اصطلاح “توسعه سازمانی” به نظر یکی از آن عباراتی است که برای تدوین چیزی به نام توسعه یک تجارت وجود دارد. بنابراین، بسیاری از صاحبان کسب و کار آن را بدون نگاه عمیق‌تر به عنوان یک کلمه رایج رد می‌کنند. که متأسفانه یک رفتار مضر است.

ابتدا اجازه دهید با تعریف توسعه سازمانی شروع کنیم.

توسعه سازمانی چیست؟ یک تعریف

توسعه سازمانی یک فرآیند دقیق با استفاده از داده ها برای هدایت رشد و کارایی یک کسب و کار است.

هر کسب و کاری به نقطه حساسی می رسد که در آن باید تغییراتی ایجاد کند، گاهی اوقات تغییرات اساسی اساسی برای پیشرفت و رشد. یک کسب و کار خانوادگی ممکن است نیاز به کشف حق رای داشته باشد، یا یک شرکت تاریخی ممکن است نیاز به ایجاد یک حضور آنلاین برای خدمات رسانی به مشتریان خود داشته باشد. یک کسب‌وکار کوچک ممکن است نیاز داشته باشد که به مکان‌های مختلف پرش کند.

این تغییرات توسعه ای اغلب بزرگ و پیچیده هستند و نیاز به ادغام و خرید از هر بخش در شرکت، تبدیل فرآیندهای تجاری و اغلب تغییرات چشمگیر دارند. برخلاف بسیاری از اشکال رشد کسب و کار، این توسعه باید با استفاده از داده ها و ساختارهای رسمی برای موفقیت برنامه ریزی، اجرا و بهینه سازی شود.

به نقل از  دانشگاه مریویل :

“توسعه سازمانی یک تغییر برنامه ریزی شده و سیستماتیک در ارزش ها یا عملیات کارکنان برای ایجاد رشد کلی در یک شرکت یا سازمان است. از این جهت که از پروتکل خاصی پیروی می کند که مدیریت به وضوح با همه کارکنان ارتباط برقرار می کند، با عملیات روزمره و بهبود گردش کار متفاوت است.

چند جنبه حیاتی در فرآیند توسعه سازمانی وجود دارد که از سایر فرآیندهای تجاری متمایز است.

 مبتنی بر علم

توسعه سازمانی یک فرآیند علمی و مبتنی بر شواهد است. فرآیند «امتحان کنید و ببینید چه کار می‌کند» برای تغییرات در سطح سازمان، که معمولاً به تغییرات گسترده در عملیات، ارزش‌ها و رویه‌ها نیاز دارند، بی‌اثر است. توسعه سازمانی به شواهدی به عنوان ورودی برای توسعه فرآیندهای تجاری جدید نیاز دارد که می تواند آزمایش و اندازه گیری شود و نتایج برای تعیین مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرد.

 اهداف بلند

توسعه سازمانی اهدافی را تدوین می کند که بر کل سازمان تأثیر می گذارد، اغلب به روش های چشمگیر.

این اهداف اغلب شامل بهبود عملکرد مالی، رضایت مشتری، مشارکت کارکنان و تجدید سازمان هستند، اما محدود به آنها نیستند. برنامه ها و نتایج مختلف دارای مزایا و رویه های اضافی برای رسیدن به آنها هستند، اما همه بخشی از توسعه کلی سازمان هستند.

 دسترسی سیستمی

توسعه سازمانی کل سازمان را در بر می گیرد. اینها تغییرات فرآیند کسب و کار در بخش ها یا بخش های یک کسب و کار نیست. آنها تغییرات سیستمی در ساختار، فرآیند یا استراتژی کسب و کار هستند. به این ترتیب، آنها می توانند به نتایج قابل توجهی دست یابند، اما برای اجرا نیاز به خرید عمده دارند.

دنیای تجارت مدرن نامشخص و مبهم است، و اغلب دشوار است که پیش بینی کنیم چه چیزی کارساز است و چه چیزی کار نخواهد کرد. آزمایش و انطباق، نه فقط با فشار صنعت و مکان، بلکه با دیدگاه و نظر کلی، به یک کار پیچیده و در عین حال ضروری تبدیل می‌شود.

به یاد داشته باشید که وضعیت تجارت مدرن شبیه هیچ‌کسی است که قبلاً وجود داشته است. اینترنت به راحتی دسترسی جهانی را برای مشاغلی تسهیل می کند که حتی یک دهه پیش هرگز نمی توانستند بیش از قرار گرفتن در معرض محلی رویای آنها را داشته باشند.

تجزیه و تحلیل های مدرن حجم زیادی از داده ها را باز می کنند که قبلاً نامشخص نبود. خود مدل یک کسب و کار مدرن شبیه هیچ چیز قبلی نیست.

مزایای توسعه سازمانی

فرآیند کلی توسعه سازمانی مزایای زیادی را به همراه دارد، برخی مستقیم و برخی غیرمستقیم.

این شامل:

 بهره وری بیشتر. توسعه سازمانی به شما این امکان را می دهد که سیاست ها و رویه هایی را اجرا کنید که “کار هوشمندانه تر، نه سخت تر” را به دل می گیرند. افزایش اثربخشی افراد و فرآیندهای درون سازمان، چربی را از بین می برد، فرآیندها را ساده می کند و به عنوان یک نیروی چند برابر کننده برای تلاش کارکنان عمل می کند.

 توسعه مستمر. به نقل از موسسه مالی شرکتی :

نهادهایی که در توسعه سازمانی شرکت می کنند، به طور مداوم مدل های کسب و کار خود را توسعه می دهند. توسعه سازمانی یک الگوی ثابت بهبود ایجاد می کند که در آن استراتژی ها توسعه، ارزیابی، اجرا و ارزیابی نتایج و کیفیت می شوند.

 ارتباط موثر. هر کسب و کار مدرن به  عنوان یک ارزش اساسی به ارتباط موثر نیاز دارد. انتقال افقی بین اعضای یک تیم و بین تیم ها امکان کار موثر را فراهم می کند. ارتباط عمودی به سمت بالا به مدیریت و مدیران بازخورد لازم برای بهبود شرکت در مراحل وسیع می دهد. در مقابل، تماس عمودی به سمت پایین باعث می شود که مدیریت میانی و کارگران از جهت و اهداف کسب و کار برای عملیات کاملاً همسو ارزیابی شوند.

 رشد کارکنان یک کسب و کار فقط به اندازه کارمندانش قوی است. بنابراین، توسعه مستمر کارکنان یکی از ویژگی های اساسی توسعه سازمانی است. این فرآیند به شرکت اجازه می دهد تا دانش و ارزش نهادی را در عین حفظ کارکنان ارزشمند و تشویق به رشد، افزایش دهد. همچنین با کاهش جابجایی کارکنان هزینه ها را کاهش می دهد.

 کالاها و خدمات پیشرفته یک محصول یا خدمات برای موفقیت در تجارت باید به نوعی منحصر به فرد باشد. ممکن است بر ارائه خدمات غیرقابل دسترس، ترکیب خدمات از منابع مختلف برای ارتقای راحتی، یا ارائه کیفیت بالاتر یا هزینه کمتر نسبت به رقبا تمرکز کند. کشف مسیر ایده آل برای یک پیشنهاد فروش منحصر به فرد، تمرکز حیاتی توسعه سازمانی است. نوآوری برای تجارت مدرن مورد نیاز است.

 سود تقویت شده از طریق بسیاری از مزایای فوق، بهره‌وری بهبود می‌یابد، هزینه‌ها کاهش می‌یابد، و فروش افزایش می‌یابد و در نتیجه حاشیه سود افزایش می‌یابد، که سپس می‌تواند مجدداً در کسب‌وکار سرمایه‌گذاری شود تا چرخه توسعه سازمانی بیشتر شود.

با ترکیب این مزایا، یک کسب و کار می تواند به طور ارگانیک در هر جهتی رشد کند که فشارهای بازار، صنعت، کارکنان، تیم مدیریت و ارزش های همه اینها آن را هدایت کند. اجرای تغییرات مستمر، مؤثر و مبتنی بر شواهد برای رشد بسیار مهم است و اساس توسعه سازمانی است.

به عنوان یک فرآیند علمی و مبتنی بر شواهد، توسعه سازمانی در یک سری مراحل صورت می گیرد.

با این حال، چندین مدل مختلف برای توسعه سازمانی وجود دارد که هر کدام فرآیند منحصر به فرد خود را دارند. در اینجا برخی از نسخه های محبوب تر وجود دارد.

مدل اقدام پژوهی

مدل اقدام پژوهی توسعه سازمانی یک رویکرد شش مرحله ای است.

 ابتدا مشکلات تشخیص و شناسایی می شوند. به نقل از CFI دوباره:

فرآیند توسعه سازمان با شناخت مشکلات آغاز می شود. روش تشخیص معمولاً به شکل جمع‌آوری داده‌ها، ارزیابی علت و همچنین بررسی اولیه برای تعیین گزینه‌ها است.

 دوم بازخورد و ارزیابی مشکلات است. هر مشکل شناسایی شده در مرحله اول در اینجا بررسی می شود. داده ها با استفاده از منابع مختلف، از جمله گروه های متمرکز، بازخورد مشتریان، نظرسنجی های کارکنان، بررسی اسناد، مشاوران خارجی و هر منبع داده مرتبط دیگری جمع آوری می شوند. سپس از این اطلاعات برای ارزیابی و کدگذاری مشکل در شرایط عملی استفاده می شود.

 سوم برنامه ریزی است. برنامه ریزی یک مرحله دو قسمتی است که شامل تعیین اهداف هوشمند (ویژه، قابل اندازه گیری، عملی، واقعی و محدود به زمان) با نتایج هدف تعریف شده است. پس از تعیین این اهداف، برنامه هایی برای رسیدگی به مشکل با راه حل های بالقوه تدوین می شود. این برنامه‌ها می‌توانند شامل تغییرات زیادی در یک کسب‌وکار باشند، از آموزش و ساده‌سازی فرآیند تا بازسازی تیم‌ها.

 چهارم، برنامه ها اجرا می شوند. راه‌حل‌های توسعه‌یافته در مرحله برنامه‌ریزی اجرا می‌شوند و نتایج آن راه‌حل‌ها اندازه‌گیری و با اهداف تعیین‌شده در فاز دوم و سوم مقایسه می‌شوند. تمرکز در اینجا بر تعیین این است که آیا راه حل های پیشنهادی به اثرات مطلوب دست می یابند یا نیاز به ارزیابی مجدد دارند. سپس بازخورد ارزیابی می‌شود و طرح‌ها یا در مقیاس وسیع‌تر اجرا می‌شوند یا برای همسویی با اهداف کلی دوباره مهندسی می‌شوند.

 پنجم، مداخله ارزیابی می شود. با فرض اینکه در مرحله چهارم همه چیز به خوبی پیش رفت، می توان طرح را در سطح سازمان اجرا کرد. پس از تکمیل، داده های جامع اندازه گیری می شود و موفقیت یا شکست اجرای کلی ارزیابی می شود. اگر تغییر مورد نظر رخ دهد، سازمان می تواند به مرحله یک بازگردد تا مشکلات بعدی را شناسایی کند. در غیر این صورت، سازمان می تواند برای ارزیابی مجدد و توسعه راه حل های بالقوه جدید به فاز سوم بازگردد. “برگشت به تخته رسم.”

 ششم سنجش موفقیت است. هنگامی که همه چیز به خوبی پیش می رود، مرحله نهایی یک چرخه توسعه سازمانی، اجرای موفقیت آمیز یک برنامه با تغییرات اندازه گیری شده و پایدار است که نتایج موثری را ایجاد می کند.

برای اطمینان از پایداری نتایج و نظارت بر سایر مشکلات احتمالی ناشی از تغییرات، نظارت لازم است. سپس آن نتایج می‌توانند آن‌ها را به فاز اول برگردانند و فرآیند دوباره شروع شد.

مدل سه مرحله ای کرت لوین

کرت لوین یک مدل جایگزین را در دهه 1940 به عنوان یک فرآیند سه مرحله ای ساده و تعمیم یافته برای توسعه سازمانی توسعه داد.

 فاز اول: یخ زدایی کنید.  اولین گام فرآیند “گرم کردن” سازمان برای آماده سازی آن برای تغییر است. این فرآیند هنجارها و رویه های تعیین شده را متزلزل می کند. هدف این است که وضعیت موجود را متزلزل کنیم تا این واقعیت را در سازمان القا کنیم که تغییر هم ممکن و هم ضروری است. از  MindTools :

کلید این امر ایجاد یک پیام قانع کننده است که نشان می دهد چرا روش فعلی انجام کارها نمی تواند ادامه یابد. وقتی می‌توانید به کاهش ارقام فروش، نتایج مالی ضعیف، نظرسنجی‌های نگران‌کننده رضایت مشتری یا مواردی از این قبیل اشاره کنید، این ساده‌ترین شکل است. اینها نشان می دهد که همه چیز باید به گونه ای تغییر کند که همه بتوانند آن را درک کنند.»

این فرآیند ممکن است مستلزم به چالش کشیدن ارزش‌های اصلی کسب‌وکار، باورهایی که بر پایه آن استوار است یا رفتارهایی که آن را تعریف می‌کنند، باشد. این یک “بحران کنترل شده” ایجاد می کند که سپس می توان با ارائه تغییر مورد نظر به عنوان یک راه حل موثر، از آن استفاده کرد.

 فاز دوم: انتقال مرحله دوم از میل طبیعی انسان برای یافتن راه حلی برای یک مشکل موجود بهره می برد. یک بحران در مرحله اول ایجاد شده است، و هنگامی که وحشت اولیه از بین رفت، دست اندرکاران شروع به جستجوی راه حل خواهند کرد. ارائه تغییر مورد نظر به عنوان راه حلی برای مشکل به آینده اندیشان بیشتر در بین کسب و کار اجازه می دهد تا آن را بپذیرند و شروع به اجرای آن کنند.

این مرحله اغلب توسط طبیعت متغیر انسانی مقاومت می کند. برخی از افراد به دلیل ترس از ناشناخته یا عدم اطمینان محض در برابر تغییر مقاومت می کنند. دیگران، عمدتاً کسانی که از وضعیت موجود سود می برند، ممکن است نیاز به تغییر اجباری یا حذف از سازمان داشته باشند تا مانع توسعه سازمانی نشوند. به طور کلی، این فرآیند به زمان و ارتباط در سراسر سازمان برای انتشار موفقیت آمیز تغییر نیاز دارد.

 فاز سوم: انجماد مجدد مرحله سوم فرآیند، منجمد کردن سازمان در حالت جدید است.

تغییر خوب است، اما تنها زمانی که نتیجه دهد. تغییر به خاطر تغییر یک تجارت نامطمئن و ناکارآمد ایجاد می کند. به ویژه، این مرحله بهره‌وری را به ارتفاعات جدیدی افزایش می‌دهد، زیرا کارکنان تشخیص می‌دهند که ثبات بازگشته است و دیگر نیازی به نگرانی در مورد عدم اطمینان ندارند.

نمونه هایی از مداخلات توسعه سازمانی

یک مداخله خاص به عنوان بخشی از توسعه سازمانی می تواند به اندازه تنظیم رفتار تعداد انگشت شماری از کارکنان به اندازه تنظیم سبک مدیریت کلی کسب و کار به عنوان یک کل محدود باشد.

در اینجا چند نمونه از مداخلات بالقوه توسعه سازمانی است که در دنیای واقعی قابل مشاهده است.

• آموزش دادن به کارمند در مورد تعدیل رفتارهای ناسازگاری که عملکرد آنها را به عنوان بخشی از یک تیم مهار می کند.
• بازسازی یک تیم برای رسیدگی کارآمد به مسائلی که تیم باید از طریق یک تجدید نظر سلسله مراتبی با پروتکل‌های تشدید ایجاد شده حل و فصل کند.
• آوردن یک مشاور شخص ثالث برای ارائه دیدگاه جدیدی به یک مشکل و حل آن به بهترین شکل.
• یک جلسه رویارویی برای استفاده به عنوان نقطه شروع برای شناسایی مشکلات ساختاری یا مدیریتی از طریق بازخورد در یک محیط محرمانه یا ممتاز تشکیل می شود.
• بررسی و مداخلات برای تشخیص و ترمیم روابط بین تیم‌های متفاوتی که نیاز به همکاری با یکدیگر دارند، اما در جایی که ارتباطات از بین رفته است، اجرا می‌شوند.
• یک بررسی و بازنگری برای کل ساختار یک سازمان برای کاهش نفخ در مناطق خاصی از نمودار سازمانی، حذف بخش‌های باقی‌مانده که دیگر ضروری نیستند و شناسایی مناطقی که به کارکنان بیشتری نیاز است، اجرا می‌شود.
• یک بازبینی در سطح بالا برای تغییر جهت تیم‌ها و بخش‌ها انجام می‌شود تا با اهدافی که مهم هستند و کاهش انحرافاتی که ممکن است در طول زمان رخ داده باشد، هماهنگ شوند.
• بررسی‌های اجمالی برای شناسایی کارمندان، نقش‌ها یا تیم‌هایی انجام می‌شود که موقعیت‌های خود را انجام نمی‌دهند و به این نقش‌ها برای افزایش رضایت شغلی و کاهش جابجایی کلی می‌پردازند.
• بررسی‌ها شکاف‌های تنوع در تیم‌ها و شیوه‌های استخدام را شناسایی می‌کنند و فرآیندهایی برای تشویق تنوع بیشتر در استخدام و توسعه کارکنان اجرا می‌شوند.

اینها تنها بخشی از تغییرات هستند، از سطح شخصی به سطح سازمانی یا ساختاری که می‌توانند از طریق فرآیند کلی توسعه سازمانی ایجاد شوند.

هر کسب‌وکاری رویه‌های خود را برای اجرای این فرآیند اجرا می‌کند، در غیر این صورت دچار رکود می‌شود و از طریق چرخش مداوم صنعت سقوط می‌کند.

آیا در مورد این فرآیندها یا مدل های توسعه سازمانی سؤالی از من دارید؟ با گذاشتن کامنت در ادامه به من اطلاع دهید! من دوست دارم از شما بشنوم.