منابع انسانی در نقطه تلاقی بین جامعه شناسی و نظریه کسب و کار قرار دارد. بسیاری از نظریه ها و بسیاری از علم وجود دارد که به مدل های جدید و مداوم از شیوه های منابع انسانی کمک می کند. برخی از این شیوهها برای دههها وجود داشتهاند، در حالی که برخی دیگر پیشرفتهای نسبتاً جدید در این زمینه هستند.
به عنوان یک مدیر منابع انسانی یا اجرایی، ارزش وقت گذاشتن را دارد تا حداقل با جزئیات اساسی این تئوری ها آشنا شوید. با یادگیری تئوریها و مدلها ، میتوانید آنها را در کسبوکارتان بهکار ببرید، آنها را بیابید که با چشمانداز و نیروی کارتان بهتر عمل میکند، و عملکرد شرکتتان را بهینه کنید.
مدل هاروارد
مدل منابع انسانی هاروارد یکی از قدیمی ترین و تاثیرگذارترین مدل های مدون است. در ابتدا در سال 1984 توسط مایکل بیر توسعه یافت و در طول سالها، از جمله اضافه شدن توسط متخصصان دیگری مانند Paauwe و Richardson در سال 1997 ، اصلاح شد . این یکی از ظریفترین، انعطافپذیرترین و جامعترین رویکردها برای منابع انسانی است که در حال حاضر مورد استفاده قرار میگیرد.
به طور سنتی، مدل هاروارد از پنج بخش تشکیل شده است.
- علاقه ذینفعان ذینفعان هر گروهی هستند که به نتایج کسب و کار علاقه دارند. به طور سنتی، این شامل سهامداران و مدیریت می شود، اگرچه سهامداران مدرن می توانند شامل گروه های کارمند، اتحادیه ها و حتی منافع دولتی نیز باشند. تأثیر ترکیبی ذینفعان، توسعه سیاست های منابع انسانی را هدایت می کند.
- عوامل موقعیتی عوامل موقعیتی عناصری از نیروی کار، محیط، صنعت یا جامعه هستند که بر منابع انسانی تأثیر می گذارند. این فشارها بر موقعیت ها و تأثیرات ذینفعان تأثیر می گذارد. برای مثال، c-suite یک شرکت ممکن است تحت تأثیر منافع شخصی، ارزشهای اجتماعی، قوانین یا اتحادیه کارگران متخاصم باشد.
- سیاست های HRM اینها خط مشی ها، گردش کارها و فرآیندهای خاصی هستند که در کسب و کار اجرا می شوند. آنها شامل فعالیت هایی مانند استخدام، آموزش، سیستم های پاداش و بازخورد و غیره می شوند. علاقه ذینفعان و عوامل موقعیتی به توسعه سیاست های مدیریت منابع انسانی کمک می کند.
- نتایج HRM نتایج سیاست هایی است که توسط تأثیرات فوق توسعه یافته است. نتایج شامل جنبه های کسب و کار مانند حفظ کارکنان، تعهد، شایستگی و مقرون به صرفه بودن است. آنها معمولاً معیارهای عملکرد کلیدی ملموس و قابل نظارت برای منابع انسانی هستند.
- پیامدهای دراز مدت این بخش آخرین بخش از مدل هاروارد است. این تجزیه و تحلیل کلی یک شرکت و کارکنان آن است. نحوه قرار گرفتن شرکت در بازار و جامعه به عنوان یک کل را ارزیابی می کند و رفاه کلی کارگران را می سنجد.
نکته کلیدی این مدل این است که اثرات بلندمدت بازخورد HRM بر سه پایه تاثیرگذار مدل میباشد. پیامدهای بلند مدت (و داده های جمع آوری شده در مورد آنها) برای تنظیم منافع ذینفعان، عوامل موقعیتی و سیاست های خاص مدیریت منابع انسانی استفاده می شود.
بازخورد حاصل از پیامدهای بلندمدت به بهبود تأثیرات اولیه کمک میکند، که سپس میتواند از طریق سیستم پردازش شود و منجر به نتایج جدید، ایدهآل بهتر و بلندمدت شود.
مدل وارویک
مدل منابع انسانی وارویک در دهه 90 توسط کریس هندری و اندرو پتیگرو که در دانشگاه وارویک کار می کردند، توسعه یافت. از مدل سنتی هاروارد به عنوان پایه استفاده کرد اما آن را بیشتر اصلاح کرد.
مانند مدل هاروارد، بر پنج عنصر منابع انسانی تمرکز دارد.
- زمینه بیرونی اینها عوامل محیطی کلان هستند که بر سیاست های منابع انسانی یک شرکت از جمله تأثیرات سیاسی، قانونی، فناوری، اجتماعی-اقتصادی و رقابتی تأثیر می گذارند.
- زمینه درونی. اینها عواملی در شرکت ها هستند که می توانند بر سیاست های منابع انسانی تأثیر بگذارند. آنها شامل ساختار، رهبری، فرهنگ، فناوری و خروجی های تجاری یک شرکت هستند که به شرکت باز می گردند.
- استراتژی کسب و کار. اینها استراتژی های اساسی منابع انسانی در شرکت هستند. این می تواند شامل اهداف تجاری، استراتژی کلی شرکت و تأثیرات بازار محصول باشد.
- زمینه HRM. زمینه بر سیاست های سطح زمین، نقش ها و سازماندهی منابع انسانی در سازمان و خروجی های منابع انسانی تمرکز دارد.
- محتوای HRM این بخش در مورد سیاست ها، پیاده سازی ها و سیستم های خاص درگیر در منابع انسانی است. آنها شامل سیستمهای پاداش، روابط کارکنان، سیستمهای کاری و بازخورد منابع انسانی و سایر موارد هستند.
به طور کلی، این مدل تلاش می کند تا تأثیرات را از بافت درونی و بیرونی متعادل کند، به ویژه زمانی که آنها در تضاد با یکدیگر هستند. این دو زمینه به استراتژی کلی می خورند که به متن و محتوا می ریزد. سپس اجرای منابع انسانی از طریق بازخورد مستقیم و فشارهای غیرمستقیم اجتماعی به تأثیرگذاری بر زمینه های درونی و بیرونی بازخورد می دهد.
ضعف اصلی این مدل این است که هیچ حلقه بازخورد تعریف شده ای بین شیوه های منابع انسانی داخلی و نتایج کسب و کار خارجی وجود ندارد. در عوض، حلقههای بازخورد باید از میان زمینههای مختلف فیلتر شوند، که آنها را درهم میزند و تعیین اینکه کدام عوامل منجر به تأثیرات میشوند، چالشبرانگیزتر میشود.
مدل پنج پی
مدل Five Ps یا 5Ps، یک مدل استراتژیک است که در اوایل دهه 90 توسط راندال شولر، متخصص مشهور و شناخته شده در HR، که در حال حاضر استاد برجسته ممتاز دانشگاه راتگرز است، توسعه یافت.
این مدل پنج دسته P را تعریف کرد که بر رفتار کلی منابع انسانی تأثیر می گذارد.
- این ماموریت، چشم انداز کلی و اهداف سازمان در فضای کسب و کار است.
- اینها به عنوان پروتکل های عملیاتی انتخاب و تنظیم شده برای دستیابی به اهداف خاص در اهداف یک کسب و کار تعریف می شوند.
- اینها فرآیندهای کسب و کار و منابع انسانی خاصی هستند که در عملیات روزانه از جمله رویههای سازمانی و معماری استفاده میشوند.
- اینها افراد درگیر در تجارت هستند، از رهبری گرفته تا جدیدترین افراد استخدام شده، و نحوه هماهنگی آنها با سه P که در بالا ذکر شد.
- این وضعیت کلی نتایج است، معمولاً آنهایی که به عنوان شاخص های کلیدی عملکرد شناسایی و اندازه گیری می شوند، مشاهده آن به تعریف و تنظیم چهار P دیگر بازخورد می دهد.
این مدل مستلزم آن است که هر پنج P با یکدیگر تعادل برقرار کنند. همه آنها به یکدیگر تغذیه می کنند و نتایج تعاملات آنها باید برای دستیابی به اهداف کلی تجاری مورد نظر رهبری شرکت، نیروی کار شرکت و جامعه به عنوان یک کل متعادل باشد.
مدل اولریش
مدل اولریش که در سال 1995 توسط دیو اولریش توسعه یافت و در سال 1997 توسط او توضیح داده شد، بر دسته بندی هر تأثیرگذار در خط مشی منابع انسانی یک شرکت به یکی از چهار نقش متمرکز است.
- شریک استراتژیک
- عامل تغییر
- کارشناس اداری
- قهرمان کارمند
علاوه بر این، مدیر عامل و رهبری ارشد نقش خود را ایفا می کنند. با این مدل، فرآیندهای کلی منابع انسانی به افراد سازمان و نقشهایی که ایفا میکنند، عقبنشینی میکند. این مدل به مدل شریک تجاری نیز معروف است.
در سال های اخیر بحث هایی در مورد اینکه آیا این مدل هنوز هم قابل اجرا است یا خیر وجود داشته است. حساسیتهای مدرن ترجیح میدهند که همه افراد در یک سازمان، به جای چند «قهرمان» و تأثیرگذار سازمان، صدایی داشته باشند. با این حال، این مدل میتواند روشی مفید برای تفکر در مورد منابع انسانی از نظر افراد درگیر باشد تا فرآیندها و الگوریتمهای مورد استفاده.
مدل علّی استاندارد
این مدل مفهوم سازی تعمیم یافته ای از مدل های مشابه متعدد است که در اواخر دهه 90 و اوایل دهه 00 توسعه یافته است.
این ساختار تقریباً مشابه مدل هاروارد است و بازخورد بین نتایج و استراتژی های منابع انسانی را مستند می کند.
- استراتژی کلی کسب و کار در بالای ساختار قرار دارد. این استراتژی اهداف و مقاصد کسب و کار را به عنوان یک کل هدایت می کند.
- استراتژی منابع انسانی تحت تأثیر استراتژی کلی کسب و کار است و بر هر چیزی که زیر آن در زنجیره است تأثیر می گذارد.
- شیوه های منابع انسانی فرآیندها، ساختارها و اهداف عملیاتی خاص در یک کسب و کار هستند که عملیات روزمره را هدایت می کنند.
- نتایج منابع انسانی دقیقاً همان چیزی است که معمولاً در مدل هاروارد است. نتایج خاص فرآیند کلی منابع انسانی
- عملکرد داخلی مرور کلی، نظارت و تنظیم نحوه عملکرد کسب و کار با شیوه های موجود منابع انسانی است.
- عملکرد مالی نتیجه نهایی تمام فرآیندهایی است که پیش از آن می آیند. به هر حال، اگر یک کسب و کار روی نتایج مالی کلی عملیات خود تمرکز نکند، برای مدت طولانی دوام نخواهد آورد. نتایج در اینجا در عملکردها و نتایج برای بهبود آنها و در نتیجه بهبود امور مالی لحاظ می شود.
همانطور که می بینید، این یک مدل بسیار تعمیم یافته است و بسیاری از مدل های خاص این هسته را می گیرند و آن را تغییر می دهند. بسیاری از کارشناسان منابع انسانی از این به عنوان پایه ای برای مدل های سفارشی خود استفاده می کنند که برای هر شرکتی که با آن کار می کنند طراحی شده اند.
مدل 8 جعبه
این مدل یک مدل گسترده تر است که توسط پل بوسلی از دانشگاه اوترخت توسعه یافته است. در مقایسه با بسیاری از مدل های دیگر، عوامل خارجی بیشتری را در نظر می گیرد.
مدل 8 جعبه شامل هشت جعبه از عوامل است که یکی از آنها به عنوان هسته فرآیند منابع انسانی یک کسب و کار تقسیم می شود.
- کادر «پیکربندی» تأثیر شکلدهنده یک کسبوکار است و شامل تاریخ، فرهنگ، فناوری و نیروی کار برای کسبوکار است. منجر به:
- کادر «استراتژی و تمرین منابع انسانی» شامل شیوههای منابع انسانی مورد نظر، شیوههای واقعی منابع انسانی شرکت (اگر با شیوههای مورد نظر متفاوت باشد)، شیوههای درک شده که بر اساس نحوه نگاه کارمندان به آنها از پایه تعیین میشود، و نتایج کلی منابع انسانی را در بر میگیرد. . این جعبه به موارد زیر وارد می شود:
- کادر “اهداف حیاتی منابع انسانی” اهداف کلی منابع انسانی را در سازمان، از جمله انعطاف پذیری، مقرون به صرفه بودن و مشروعیت تعریف می کند. این بخش به بخش بعدی وارد می شود:
- کادر «اهداف نهایی کسب و کار»؛ همانطور که ممکن است انتظار داشته باشید، این بخش اهداف کلی کسب و کار، مانند دوام و مزیت رقابتی را تجزیه و تحلیل می کند.
این چهار جعبه توسط چهار جعبه دیگر از تأثیرات تغذیه می شوند. اینها زمینه بازار عمومی خارجی، بافت بازار جمعیت خارجی، زمینه نهادی عمومی خارجی و بافت نهادی جمعیت خارجی هستند. همه اینها به استراتژی هسته ای و جعبه تمرین منابع انسانی وارد می شود و بر روی شیوه های واقعی و درک شده تأثیر می گذارد. علاوه بر این، آنها به یکدیگر تغذیه می کنند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.
این مدل یکی از پیچیدهترین مدلهای منابع انسانی است و در عین حال که میتواند مؤثر باشد، نیاز به تفکر، آموزش و تجزیه و تحلیل خاصتری دارد تا به طور مؤثر عملی شود. به طور کلی به عنوان یک نظریه مفیدتر از یک عمل تجاری واقعی است.
مدل شایستگی ASTD
مدل شایستگی ASTD یکی از جدیدترین مدل های توسعه یافته است که در سال 2004 طی کنفرانسی برای انجمن آموزش و توسعه آمریکا ایجاد شد. این مدل دو بار در سالهای 2009 و 2011 بهینهسازی و بازسازی شده است.
این مدل بر سه بلوک اساسی برای یک کسب و کار و فرآیندهای منابع انسانی آن تمرکز دارد. به نقل از 6Q :
سطح بنیادی f شامل شایستگی های اساسی است: شخصی، بین فردی و مدیریتی.
سطح تمرکز زمینههای تخصص (AoE) مانند مربیگری، بهبود عملکرد کارکنان، یادگیری اجتماعی، برنامهریزی شغلی و ارزیابی را معرفی میکند.
سطح اجرا بر چهار نقش حرفه ای مهم متمرکز است: استراتژیست یادگیری، مدیر پروژه، شریک تجاری و متخصص حرفه ای.
این مدل یک مدل متمرکز بر مردم است که شناسایی بازیگران کلیدی، توسعه شخصی و حرفهای آن بازیگران کلیدی و تجزیه و تحلیل شایستگیها و مشارکتهایی را که میتوانند به سازمان ارائه دهند تشویق میکند. این مدل همچنین یک مدل ارزشمند برای شناسایی چگونگی تکرار موفقیت بازیگران کلیدی و نحوه آموزش و ارائه نیروهای جدید به طور مشابه است.
مدل زنجیره ارزش منابع انسانی پیشرفته
این مدل یکی دیگر از مدلهای تعمیمیافته است که از مدل زنجیره ارزش استفاده میکند و آن را با مشارکت تأثیرگذاران منابع انسانی مختلف در طول دههها تنظیم میکند.
به این ترتیب، این روزها نمی توان آن را به هیچ فرد یا گروهی نسبت داد. از یک زنجیره ارزش تشکیل شده است.
- فعالکنندههای منابع انسانی بخشهای تأثیرگذار یک کسبوکار هستند که فرآیند منابع انسانی خوبی را امکانپذیر میکنند، مانند فرآیندها، طراحی، بازاریابی و بودجه مکانیسم منابع انسانی.
- فعالیت های منابع انسانی وظایف و فعالیت های خاصی هستند که در مدیریت منابع انسانی دخیل هستند. اینها شامل برنامه ریزی نیروی کار، استخدام، توسعه و جبران خسارت می باشد.
- نتایج HR اندازه گیری استاندارد معیارهایی مانند حفظ، مشارکت، عملکرد، هزینه و نظارت بر استعداد برای کارکنان است.
- تمرکز استراتژیک یک تجزیه و تحلیل خارجی از استراتژی کلی منابع انسانی است و هم به نتایج منابع انسانی و هم نظارت بر KPI می پردازد.
- KPIها در سه گروه مجزا، از جمله KPIهای مالی، KPIهای مشتری محور و KPIهای فرآیندی نظارت می شوند. نتایج منابع انسانی در خدمت این فرآیند نظارت است و داده های حاصل از آنها به نتایج وارد می شود.
به طور کلی، این مدل به اندازه کافی ظریف و متمرکز بر محصول است که به طور مکرر، به شکلی یا دیگری، در سراسر مشاغل مورد استفاده قرار می گیرد.
مدل سازی مدل ها
بحث در مورد نظریه و مدل ها یک چیز است، اما عملی کردن آنها کاملاً چیز دیگری است. این نیاز به خرید نهادی کافی از سوی مدیران و رهبری دارد تا به یک مدیر منابع انسانی اختصاص داده شده اجازه دهد تا نظارت و فرآیندهای لازم برای رسمی کردن هر یک از این مدلها را اجرا کند.
نتایج میتوانند بسیار قدرتمند باشند، اما باید به مدل پایبند بود تا کار کند.
آیا از هر یک از این مدل ها چیزی یاد گرفتید؟ آیا هیچ یک از آنها شبیه به مدل های موجود در سازمان شما به نظر می رسد؟ اگر نظر یا سوالی دارید، خوشحال می شویم از شما بشنویم. لطفا در بخش نظرات زیر با ما به اشتراک بگذارید!
بدون نظر