مرحله بسیار مهم در کوچینگ عملکرد

تشخیص شکاف عملکرد آسان به نظر می رسد. اما انجام این کار اغلب نادیده گرفته می شود. فصل 7 در مورد یافتن شکاف های عملکردی بین “آنچه اتفاق می افتد-

ing” و “چه باید اتفاق بیفتد” و چگونه می توان چنین شکافی را اندازه گیری کرد. این مرحله در کوچینگ با عملکرد بالا بسیار مهم است. انجام این مرحله این امکان را برای مربیان عملکردی فراهم می‌کند که موضوعاتی را که نیاز به توجه دارند را بیابند یا دیگران را در یافتن آن تسهیل کنند.

این فصل به این مسائل می پردازد:
تحلیل چیست؟
شکاف عملکرد چیست؟
چه روش هایی می تواند شکاف های عملکرد فعلی و آینده افراد، تیم ها و سازمان را توضیح دهد؟
معیارهای شکاف عملکرد چیست؟
چند نمونه از تجزیه و تحلیل شکاف
چگونه شکاف عملکرد را اندازه گیری کنیم؟
شایستگی ها و مهارت های مورد نیاز ارزیاب شکاف عملکرد
دلایل بالقوه عدم عملکرد قابل قبول
رهبری و مشکلات ساختاری در سازمان
روش های مختلف برای مقابله با شکاف عملکرد در یک تیم
جلسات بازخورد عملکرد
سوالات بازخورد برای مدیران و کارکنان
ارزیابی پیشرفت یک سازمان و اندازه گیری عملکرد مدیران

تحلیل چیست؟

تجزیه و تحلیل مستلزم مقایسه آن چیزی است که در مقابل آنچه باید باشد یا بین آنچه اکنون ممکن است و آنچه در آینده مورد نیاز است.

راثول، هونه و کینگ (2018) تحلیل را به عنوان «خدمت به یک هدف حیاتی در تلاش‌های بهبود عملکرد انسانی انجام شده در تنظیمات سازمانی» توصیف کردند (36).

زبان آکسفورد تحلیل را به عنوان “بررسی دقیق عناصر یا ساختار چیزی” تعریف می کند (“زبان های آکسفورد” 2021).
مریام وبستر این تحلیل را چنین توصیف می کند: «1a: بررسی دقیق هر چیزی پیچیده برای درک ماهیت آن یا تعیین ویژگی های اساسی آن: مطالعه کاملی که تجزیه و تحلیل دقیقی از مسئله انجام می دهد. ب: بیانیه چنین معاینه ای. 2: جداسازی یک کل به اجزای آن» («Merriam-Webster» 2021).

راثول و همکاران (2018) تجزیه و تحلیل عملکرد را به عنوان “فرایند شناسایی الزامات عملکرد سازمان و مقایسه آنها با اهداف و قابلیت های آن (راثول 2000)” (39) تعریف کرد. در زیر نام‌ها یا اصطلاحات دیگری است که برای توصیف تحلیل توسط سایر محققان و متخصصان حرفه‌ای استفاده می‌شود (Rothwell et al. 2018, 38):

ارزیابی نیازهای کسب و کار و عملکرد
تحلیل جلویی
تجزیه و تحلیل فاصله
تجزیه و تحلیل عملکرد
ارزیابی عملکرد
ممیزی عملکرد
تشخیص عملکرد
نیازسنجی آموزشی
نیاز به تحلیل دارد

شکاف عملکرد چیست؟

Rothwell (2015a) شکاف عملکرد را به عنوان “تفاوت بین آنچه اتفاق می افتد و آنچه باید اتفاق بیفتد” توضیح داد و توصیف کرد. شکاف عملکردی را نیز می‌توان به‌عنوان تفاوتی بین شکلی که چیزها هستند و آنچه که می‌خواهیم باشند در نظر گرفت» (133).

شکل7.1 رابطه اساسی و نقش فرآیند تحلیل شکاف.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

به عبارت ساده تر، شکاف عملکرد عبارت است از اختلاف بین عملکرد مورد انتظار، برنامه ریزی شده یا مورد انتظار یک فرد، یک تیم یا یک سازمان و عملکرد واقعی ارائه شده (Colquitt، LePine و Wesson 2015).

شکل 7.1رابطه و نقش اساسی فرآیند تحلیل شکاف و آنچه در حال وقوع است و آنچه باید اتفاق بیفتد را نشان می دهد.

ناهمسان کاراییشکاف ها

شکاف عملکرد عبارت است از اختلاف بین آنچه در حال رخ دادن است و آنچه باید در مورد عملکرد فردی، تیمی و سازمانی اتفاق بیفتد. در عین حال، شکاف عملکردی می‌تواند بین شکلی که چیزها هستند و آنچه که می‌خواهیم باشند تمایز قائل شود. برای درک شکاف های عملکردی بین افراد، تیم ها و سازمان ها، شش راه ممکن را برای تشخیص شکاف های عملکرد در نظر بگیرید (نگاه کنید بهجدول 7.1).

این شش مقوله بر اساس دو دوره متمایز سازماندهی می شوند: (1) شکاف های فعلی و (2) شکاف های آینده.

جدول7.1 ممکن است رویکردها به خلاصه کاراییشکاف ها

رویکردهای ممکن برای شکاف های عملکردی انتزاعی
دوره زمانی	مثبت	خنثی	منفی
زمان حال(وضعیت فعلی)	زمانی که یک فرد، یک تیم یا سازمان در حال حاضر در هر یک یا همه استانداردها و انتظارات عملکرد برتر باشد.	زمانی که یک فرد، یک تیم یا سازمان در حال حاضر امتیازات نقل قول نسبی را در یک یا همه استانداردها و انتظارات عملکرد مطابقت دهد.	زمانی که یک فرد، یک تیم یا سازمان در حال حاضر از نظر یک یا همه استانداردهای عملکرد یا انتظارات در مقایسه بین آنچه در حال رخ دادن است و آنچه باید رخ دهد ناکافی است.
زمان آینده(روند مورد انتظار)	اگر افراد، تیم ها و سازمان ها عملکرد خود را از سر بگیرند و حفظ کنند ومطابق با استانداردهای عملکرد یا انتظارات برتر باشید.	اگر تمایلات موجود از سر گرفته شود و همانطور که انتظار می رود حفظ شود، باعث می شود سازمان با یک یا همه استانداردها یا انتظارات عملکرد مطابقت داشته باشد.	اگر گرایش‌های فعلی طبق برنامه‌ریزی‌شده ادامه یابد، سازمان در نهایت در هر یک یا همه استانداردها یا انتظارات عملکرد مؤثر و سازنده خواهد شد.

منبع: برگرفته از روثول (2015a)، راثول (2015b) و راثول (2000).

در عین حال، در بین این دو دوره زمانی، نوع احتمالی شکاف ها به صورت زیر متمایز می شوند: (1) شکاف مثبت، (2) شکاف منفی و (3) شکاف خنثی.

مربیان عملکردی که می توانند این شکاف ها را تشخیص دهند، راه های بهتری برای برنامه ریزی و اجرای تلاش های بهبود پیدا خواهند کرد.

زمان حال

شکاف های عملکردی از این نوع شامل شکاف مثبت فعلی، شکاف منفی فعلی و شکاف خنثی فعلی است:

شکاف مثبت فعلی

شکاف مثبت فعلی یک قدرت استراتژیک یا تاکتیکی است. این نشان دهنده شایستگی اصلی سازمان است، کاری که به بهترین شکل انجام می دهد. همچنین می تواند نشان دهد که بخش، بخش، تیم یا فرد چه کاری را به بهترین شکل انجام می دهد. حال مثبت

شکاف سازمان ها را از رقبا متمایز می کند. «یک شکاف مثبت نشان‌دهنده استعملیات داخلی که برتری آشکاری را نشان می دهد» (کمپ 1989، 123).

کشف شکاف های مثبت فعلی برای متعادل کردن تمایل مدیران به تمرکز فقط بر روی اشتباهات مهم است. ولی

بار اثبات در هنگام کشف شکاف های عملکردی مثبت فعلی بیشتر است زیرا تصمیم گیرندگان ممکن است با شک و تردید جدی از اخبار استقبال کنند. هنگامی که شکاف مثبت تأیید شود، این خطر نیز وجود دارد که تصمیم گیرندگان از خود راضی شوند.

(Rothwell 2015a, 134).

شکاف منفی فعلی

در طرف مقابل شکاف مثبت فعلی، شکاف عملکرد منفی فعلی است که نشان دهنده کمبودها است. شکاف منفی فعلی نشان می‌دهد که فرد، تیم یا سازمان مطابق با استانداردهای عملکرد شغلی مورد نیاز، شاخص‌های عملکرد کلیدی یا شیوه‌های تجاری رایج عمل نمی‌کند. در این مرحله، سازمان باید تجزیه و تحلیل بیشتری انجام دهد و اقدامات اصلاحی را اجرا کند. از توصیه‌های سریع و بی‌نظیر درباره راه‌های بستن شکاف‌های منفی دوری کنید. حتی اگر به سرعت انجام شود، زمان صرف کنید تا قبل از انتخاب راه حل، به کشف علل ریشه ای تحقیق کنید.

شکاف خنثی فعلی

بین دو موقعیت فوق الذکر، شکاف خنثی فعلی وضعیتی را نشان می دهد که در آن افراد، تیم ها یا سازمان ها عملکرد شغلی را مطابقت می دهند.

استانداردها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و شیوه‌های تجاری رایج. وجود داردوقتی وضعیت فعلی با وضعیت مطلوب مطابقت دارد، واقعاً هیچ شکافی وجود ندارد.

یکی از مسائلی که وقتی نتایج با نیات مطابقت دارند ظاهر می شود این است که تصمیم گیرندگان از خود راضی می شوند. چرا وقتی عملکرد مناسب است تغییر کنیم؟ متأسفانه، چنین تفکری می تواند منجر به فاجعه شود، زیرا رقبا ممکن است تصمیم بگیرند که تلاش برای افزایش مزیت رقابتی را متوقف نکنند، حتی زمانی که شرایط فعلی مناسب است. هیچ کس نمی خواهد دانش آموز C باشد. همه می خواهند “دانشجو” باشند.

دوره زمانی آینده

این گروه از شکاف های عملکردی شامل شکاف مثبت آینده، شکاف منفی آینده و شکاف خنثی آینده است:

شکاف مثبت آینده

شکاف مثبت آینده نشان دهنده پتانسیل مزیت رقابتی آینده است. این نشان دهنده فرصتی برای دستیابی به یک برتری است. برای افراد، ممکن است به این معنا باشد که افراد مهارت‌هایی را ایجاد می‌کنند که در آینده مورد تقاضا خواهد بود.

شکاف منفی آینده

شکاف منفی آینده نشان دهنده پتانسیل تهدیدات رقابتی آینده است. اگر نادیده گرفته شود چه مسائلی ممکن است منجر به مشکلات شود. مشخص کردن شکاف‌های منفی آینده باید برنامه‌های اقدام، رویکردهای تاکتیکی و استراتژی‌ها را برای اجتناب از تهدیدات تشویق کند.

شکاف خنثی آینده

شکاف های خنثی آینده نشان دهنده موقعیت هایی است که در آن افراد، تیم ها یا سازمان ها با چالش های آینده تهدید می شوند. استانداردهای عملکرد شغلی، شاخص‌های کلیدی عملکرد، و شیوه‌های تجاری مناسب هستند و مطابقت دارند. رقبا هیچ تهدیدی ندارند.

شکاف‌های خنثی آینده را می‌توان توسط ذینفعان نادیده گرفت زیرا هیچ استثنایی برای انتظارات وجود ندارد. با این حال، این شکاف ها ممکن است فرصتی برجسته برای مزیت های رقابتی باشد. به عنوان یک مثال ساده، اگر یک رستوران فست فود مطالعه ای انجام دهد و متوجه شود که به نظر می رسد انتظار می رود زمان انتظار مشتریان در آینده مانند رقبا باشد – یا اهداف تعیین شده توسط مالکان یا دفتر مرکزی شرکت ها را برآورده کند. سپس زمان انتظار نشان دهنده یک شکاف خنثی در آینده است. اما اگر رقبا توجه زیادی به زمان انتظار نداشته باشند، می تواند زمینه ای برای کسب سهم بازار و مزیت رقابتی فراهم کند.

چی هستند کارمند کارایی معیارهای؟

شکاف عملکرد باید قابل اندازه گیری باشد. اما چگونه شکاف عملکرد انسان را اندازه گیری کنیم؟ چه اقداماتی مهم است؟ چه اقداماتی قابل اجرا است؟ اقدامات چگونه باید ایجاد شود؟ مسئله این است که تعداد کمی از سازمان ها معیارهای عینی خوبی از عملکرد شغلی دارند.

معیارهای عملکرد کارکنان پاسخی به این سوالات است.

واقعیت این است که معیارهای عملکرد کارکنان برای ردیابی میزان عملکرد و عملکرد کارکنان در کار/شغل ضروری هستند. دپارتمان منابع انسانی (HR) هر سازمان باید روش ها و

معیارهایی برای اندازه گیری بهره وری و کارایی کارکنانشان بر اساس صنعت خودشان و کاری که انجام می دهند (ون ولپن 2021).

جدول 7.2 36 نوع کلی معیارهای عملکرد کارکنان مورد استفاده صنایع را در چهار دسته مختلف نشان می دهد. توجه داشته باشید که همه سازمان ها از تمام معیارهای 35 استفاده نمی کنند. هر سازمان برخی از این ماتریس‌ها را برای فرآیندها و رویه‌های مربوط به بهره‌وری و عملکرد انتخاب می‌کند و برخی دیگر را بر اساس نیاز خود استفاده می‌کنند.

یکی از رویکردهای رایج و نسبتا آسان برای مربیان عملکرد این است که به تنهایی در مورد شرایط واقعی و ایده آل تحقیق کنند. این روش تحلیلگر انفرادی است. برای یافتن پاسخ های سریع مناسب است.

توجه داشته باشید که فصل 5 بر روی یافتن “مساله ای که در دست است” تمرکز داشت، فصل 6 بر یافتن “آنچه باید اتفاق بیفتد” و اکنون فصل 7 بر روی “آنچه یک شکاف قابل اندازه گیری است” تمرکز دارد. اغلب مفیدترین رویکرد جمع آوری داده ها صحبت با افرادی است که نبض سازمان را دارند. بنابراین مربیان عملکرد ممکن است مصاحبه های فردی یا گروهی را برای جمع آوری داده ها در مورد یک مشکل تنظیم کنند. البته ممکن است مصاحبه‌ها در محل، آنلاین یا از طریق روش‌های ترکیبی که رویکردهای بی‌درنگ (همزمان) و تاخیری (ناهمزمان) را برای جمع‌آوری داده‌ها ترکیب می‌کنند، انجام شود.

جدول 7.3 چند سؤال اساسی و یک تحقیق ابتدایی در مورد تفاوت‌های بین «آنچه در حال وقوع است» یا «مسئله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد» ارائه می‌کند. با طرح این سؤالات، مربیان عملکرد می‌توانند اطلاعات را جمع‌آوری کنند و سپس داده‌ها را به‌عنوان شکاف‌های عملکرد مثبت فعلی، حال منفی، فعلی خنثی، مثبت آینده، منفی آینده یا شکاف عملکرد خنثی در آینده مرتب کنند.

پیچ و مهره تجزیه و تحلیل عملکرد

فرآیند تجزیه و تحلیل مرحله بسیار مهم در کوچینگ با عملکرد بالا است. هدف از تجزیه و تحلیل در کوچینگ با عملکرد بالا و تلاش‌های بهبود عملکرد، شناسایی منبع موضوع (آنچه در حال رخ دادن است)، تأیید علت (ها) بالقوه (مقایسه آنچه اتفاق می‌افتد با آنچه باید رخ دهد)، جداسازی شدیدترین علت(های) ریشه ای (به فصل 9 مراجعه کنید)، و به طور کلی، یک تشخیص صحیح را انجام دهید که در برنامه ها و فعالیت ها به عنوان درمان قرار می گیرد (موضوعات فصل های بعدی). فهمیدن در آنجا بسیار مهم است

جدول7.2 ناهمسان دسته بندی ها از کارمند کارایی معیارهای استفاده شده توسطصنایع.

دسته بندی معیارهای عملکرد کارکنان مورد استفاده صنایع
دسته بندی ها	T#*	U#*	ماتریس ها	توضیحات
الف. کیفیت کار. بر اساس بازتاب عملکرد فردی یا تیمی کارکنان.	1	1	مدیریت بر اساس اهداف	ساختار ارزیابی های ذهنی مدیران
	2	2	ارزیابی ذهنی توسط مدیران	ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساسمعیارهای مختلف
	3	3	ایرادات محصول	تعداد محصولات معیوب در هفته، ماه و غیره.
	4	4	تعداد خطاها	تعداد خطاهای ورودی در روز، هفته و غیره
	5	5	تعداد فراخوان ها	تعداد فراخوان محصول، در ماه، سه ماهه و غیره
	6	6	تعداد رد QC	تعداد دفعات رد کنترل کیفیت در ماه، سه ماهه و غیره
	7	7	امتیاز خالص پروموتر	یا NPS میزان تمایل مشتریان به تبلیغ یک شرکت است.
	8	8	بازخورد 360 درجه	امتیاز بازخورد از همکاران کارکنان،سرپرستان، زیردستان، مدیران و مشتریان.
	9	9	بازخورد 180 درجه	امتیاز بازخورد از همتایان مستقیم کارکنان، سرپرستان و مدیران.
	10	10	رتبه بندی اجباری	یا منحنی سرزندگی رتبه‌بندی است که با مدیر بر اساس بهترین تا بدترین کارمند انجام می‌شود.
	11	1	تعداد فروش	میزان فروش در روز، هفته و غیره
	12	2	تعداد تماس های تلفنی	چند تماس فروش در روز، هفته و غیره انجام می شود.

ب. کمیت کار.بر اساس معیارهای کمیت عملکرد فردی یا تیمی کارکنان.	13	3	تعداد مخاطبین	چند تماس (افراد واقعی) در روز، هفته و غیره انجام می شود.
	14	4	تعداد سرنخ های فعال	چه تعداد سرنخ در روز، هفته و غیره ایجاد می شود.
	15	5	تعدادقرار ملاقات ها	روزانه چند نوبت گرفته می شود،هفته و غیره
	16	6	تعداد بازدید مشتری	چه تعداد مشتری یا شرکت در روز، هفته و غیره بازدید می کنند.
	17	7	تعداد واحدهای تولید شده	چند واحد از محصولات در روز، هفته و غیره فروخته می شود.
	18	8	چند وقت در روز	نسبت ساعات کار در روز.
	19	9	چقدر زمان برای هر تماس	نسبت تماس در ساعت.
	20	10	چقدر زمان برای هر تماس	نسبت ساعت به ازای هر مخاطب
	21	11	چقدر زمان در هر قرار	نسبت ساعت در هر قرار
	22	12	هر قرارداد چقدر زمان دارد	نسبت ساعت در هر قرارداد
	23	13	چند قرار در اولین تماس	نسبت تعیین قرار در اولین تماس.

(ادامه دارد)

جدول7.2 (ادامه دارد)

دسته بندی معیارهای عملکرد کارکنان مورد استفاده صنایع
دسته بندی ها	T#*	U#*	ماتریس ها	توضیحات
ج. کارایی کار.بر اساس کیفیت و کمیت استفاده از منابع شرکت.	24	1	راندمان کاری	تعادل بین استفاده کیفی ومنابع کمی
	25	2	زمان	نسبت استفاده از زمان شرکت در هفته، ماه و غیره
	26	3	پول	نسبت استفاده از بودجه پولی شرکت در هفته، ماه و غیره.
	27	4	مدیریت	نسبت استفاده از کارکنان اداری شرکت در هفته، ماه و غیره.
	28	5	فن آوری	نسبت استفاده از منابع فناوری شرکت در هفته، ماه و غیره.

د. سازمانیکارایی.بر اساس کارمندانشایستگی ها، رقابت پذیری و حرفه ای بودن	29	1	درآمد هر کارمند	درآمد هر FTE* = کل درآمد/FTE
	30	2	سود به ازای هر FTE	سود به ازای هر FTE = کل سود/FTE
	31	3	ROI سرمایه انسانی (بازده سرمایه گذاری)	ارزش سرمایه انسانی مانند دانش،مهارت ها و ویژگی های اجتماعی و فردی.
	32	4	میزان غیبت	میزان غیبت کارکنان در ماه، سه ماهه و …
	33	5	اضافه کاری به ازای هر کارمند	اضافه کاری به ازای هر FTE = کل ساعت اضافه کاری/FTE

34	6	تعداد ارزیابی های ایمنی گزارش شده	ارزیابی استانداردهای ایمنی OSHA در ماه، سه ماهه و غیره.
35	7	تعداد شکایات عملکرد نظارتی	شکایت سرپرست یا سرپرست کارکنان در مورد کیفیت، رفتار و نگرش.
36	8	تعداد ارزیابی های منابع انسانی گزارش شده	ارزش گذاری منابع انسانی مانند نژاداظهار نظر، تنوع، یا شکایات آزار جنسی.

*T# = تعداد کل معیارها. *U# = تعداد معیارها در هر دسته. *FTE = معادل تمام وقت

منبع: برگرفته از ون ولپن (2021)، بخشنده (2008)، اسپیتزر (2007)، بخشنده (2002).

250تجزیه و تحلیل شکاف

دو هدف امپراتوری برای پردازش بهبود عملکرد انسانی است: (1) بستن شکاف ها یا حل مسائل مربوط به عملکرد و بهره وری یک فرد، تیم یا سازمان و (2) سرمایه گذاری بر افراد، تیم ها و نقاط قوت سازمان و درک فرصت ها و امکانات. راثول و همکاران 2018؛ کامینگز و ورلی 2015). بنابراین، هدف از تجزیه و تحلیل، تشخیص دقیق مشکل یا موقعیت و تنظیم مرحله به گونه‌ای است که مداخله (های) مناسب برای دستیابی به نتایج و نتایج عملکرد مثبت انتخاب، اجرا و ارزیابی شود. .

2018، 37). این بخش‌ها عناصر فرآیند تحلیل را برای تشخیص شکاف‌های عملکرد و مقایسه با اتفاقات توصیف می‌کنند.

کارایی تحلیل و بررسی

تجزیه و تحلیل عملکرد فرآیند تمایز بین محدودیت های عملکرد سازمان و ارزیابی آنها در برابر اهداف و توانایی های سازمان است (راثول 2000). تجزیه و تحلیل عملکرد مستلزم تشخیص شکاف ها و تمایز تفاوت در عملکرد است. اختلاف بین سطوح عملکرد برنامه ریزی شده و سطوح عملکرد واقعی گفته می شود (نگاه کنید بهشکل 7.2). رابینسون و همکاران (2015) به این مفهوم به عنوان فرآیند “آنچه باید رخ دهد، آنچه در حال رخ دادن است و علل ریشه ای این شکاف ها” اشاره می کند (ص. xxii). “علاوه بر تعریف شکاف در عملکرد، بخشی از فرآیند تحلیل عملکرد شامل ارزیابی (یا حداقل تخمین) تاثیر، نتایج یا پیامدهای اختلاف است” (راثول و همکاران 2018، 37).

تجزیه و تحلیل شغل

کاردی و لئونارد (2011) تحلیل شغل را به عنوان “وسیله ای سیستماتیک برای توصیف آنچه که یک شغل را تشکیل می دهد” تعریف می کنند (40). چندین رویکرد برای انجام تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد. با این حال، صرف نظر از روش اعمال شده، هدف نهایی یکسان است: درک اجزای کلیدی کار، که در این مرحله به این موضوع می‌پردازیم که چگونه این شغل بر آنچه اتفاق می‌افتد و آنچه باید بیفتد، تأثیر می‌گذارد. برخی از روش‌های تجزیه و تحلیل شغل بر (1) زمان لازم برای تکمیل وظایف مختلف تمرکز می‌کنند، در حالی که روش‌های دیگر بر (2) اهمیت ویژگی‌های متعدد شغل تمرکز می‌کنند، و برخی روش‌های دیگر بر مجموعه‌ای از وظایف و وظایف تمرکز می‌کنند. نتیجه را ارائه خواهد کرد. این روش‌های بنیادی تقریباً زیربنای تمام روش‌های تحلیل شغلی هستند که انتظار می‌رود یک مربی با عملکرد بالا یا مدیر به عنوان مربی آن را اجرا کرده و از آنها استفاده کند (2011). تجزیه و تحلیل شغل مبنای معقولی برای تعریف ارائه می دهد

جدول7.3 تفاوت بین «آنچه در حال وقوع است» و «آنچه باید اتفاق بیفتد».

را تفاوت بین “چی است اتفاق می افتد” و “چی باید بودناتفاق می افتد”

1-محیط سازمانی فرهنگ، چشم انداز و ماموریت بیانیه، رهبریساختار
استانداردهای عملکرد، KPIها،بهترین شیوه ها	موضوع در دست چیست؟	شواهد، نتایج، نتایج	چه اتفاقی باید بیفتد؟

سه تفاوت مهم بین «مسئله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد» در مورد محیط سازمان چیست؟ 1. 2. 3.
2-کجا؟ را متن نوشته از را کار، را کار کنید محیط، سیاست های، محل،تیم
استانداردهای عملکرد، KPIها،بهترین شیوه ها	موضوع در دست چیست؟	شواهد، نتایج، نتایج	چه اتفاقی باید بیفتد؟

سه تفاوت مهم بین «مسئله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد» در مورد محیط کار چیست؟ 1. 2. 3.

(ادامه دارد)

جدول7.3 (ادامه دارد)

3-چی؟ کار، فعالیت ها، وظایف، شغل ها، رویه ها،کارایی
استانداردهای عملکرد، KPIها،بهترین شیوه ها	موضوع در دست چیست؟	شواهد، نتایج، نتایج	چه اتفاقی باید بیفتد؟

سه تفاوت مهم بین «مسئله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد» در مورد کار چیست؟ 1. 2. 3.
4-چه کسی؟ کارگران، کارمندان، پرسنل، پیمانکاران، تامین کنندگان
استانداردهای عملکرد، KPIها،بهترین شیوه ها	موضوع در دست چیست؟	شواهد، نتایج، نتایج	چه اتفاقی باید بیفتد؟

سه تفاوت مهم بین «مسئله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد» در مورد کارگران چیست؟ 1. 2. 3.

منبع: برگرفته از روثول، هونه و کینگ (2012).

شکل 7.2 اختلاف و شکاف در فرد، تیم و سازمانسطح عملکرد.

منبع:برگرفته از روثول (2013).

نحوه انتخاب فردی برای شغل بدون درک آنچه برای انجام یک کار لازم است، انتخاب افرادی که بهترین گزینه برای انجام آن کار هستند دشوار است (2011).

سطح تحلیل

عملکرد را می توان از سه نقطه نظر در نظر گرفت: (1) سطح عملکرد سازمان، (2) سطح عملکرد فردی، و (3) فرآیند و سطح کار (نگاه کنید بهشکل 7.3، و بنابراین، تجزیه و تحلیل چنین عملکردی نیز در این سه سطح اتفاق می افتد (راملر و براچ 2012). استفاده از این سطوح برای تعریف و توصیف سطوح عملکرد به مربی با عملکرد بالا یا یک مدیر به عنوان مربی در تجزیه و تحلیل کمک می کند تا با درک ارتباط متقابل بین سطوح مختلف عملکرد و بهره وری مرتبط، محدوده تحقیق و تحلیل خود را به وضوح ترسیم کند. برای کشف آنچه در حال وقوع است در مقایسه با آنچه باید اتفاق بیفتد (کافمن 2006).

شایان ذکر است که با تجزیه و تحلیل بالاترین تا پایین‌ترین سطوح تحلیل، سطح تحلیل عملکرد سازمان شامل دیدگاه‌های بیرونی و درونی می‌شود و بر (1) توانایی سازمان در برآوردن نیازهای مشتریان، (2) توانایی رقابت تأکید می‌کند. در بازار مربوطه خود، و (3) استراتژی های خود را مانند تولید، فروش، ایمنی، بازاریابی، گسترش و سودآوری اجرا می کنند (Rothwell et al. 2018). تحلیلگران گاهی اوقات خود را در حال توضیح مسائل عملکرد در این سطح بالاتر و استراتژیک تر می بینند. آن‌ها همچنین ممکن است تلاش‌های تحلیلی را در این سطح سازمانی آغاز کنند و برای جداسازی متغیرهای کلیدی در سطوح دیگر، «تحقیق» کنند» (Rothwell et al. 2018, 41).

نقش تحلیلگر

همانطور که در مدل های ASTD برای بهبود عملکرد انسانی ذکر شده است، نقش تحلیلگر این است که “عیب یابی را برای جداسازی انجام دهد.

علت(های) شکاف عملکرد انسان یا شناسایی حوزه هایی که در آن عملکرد انسان می تواند بهبود یابد» (Rothwell 2000, np). همانطور که در فصل آخر اشاره کردیم، نقش تحلیلگر (نگاه کنید به شکل 5.2) مهمترین نقشی است که افراد، تیم ها، گروه ها یا تجزیه و تحلیل عملکرد و علت سازمان را درگیر می کند. در نقش تحلیلگر، مربی با عملکرد بالا، عیب‌یابی و روش‌های علت و معلولی را برای کشف علل شکاف عملکرد یا نیاز به بهبود انجام می‌دهد (Rothwell and Sredl 2000b).

تحلیلگر شایستگی ها ومهارت ها

مدل‌های ASTD این شش شایستگی و مهارت کلیدی را برای یک پزشک HPI (که می‌تواند توسط مربی با عملکرد بالا نیز مورد استفاده قرار گیرد) به عنوان تحلیلی برای بهبود عملکرد انسانی تعریف می‌کند. این شایستگی‌ها نمایانگر ویژگی‌های حیاتی هستند که از تحلیل‌گر برای انجام یک نقش حرفه‌ای و موفقیت در نقش خود حمایت می‌کنند (Rothwell 2000):

انجام تجزیه و تحلیل عملکرد (تحلیل جلویی): مقایسه عملکرد برنامه ریزی شده و مطلوب با عملکرد فعلی و واقعی برای تشخیص شکاف ها یا فرصت های عملکرد.
طراحی و توسعه نظرسنجی تحلیل نیازها (باز و ساختاریافته): طراحی نظرسنجی های تحلیل نیازها مانند نظرسنجی پستی

شکل7.3 سه سطوح از سازمان هایکارایی.

منبع: برگرفته از «دفتر مدیریت شخصی ایالات متحده» (دفتر)، (بخشنده 2021).

(کتبی)، نظرسنجی تلفنی (شفاهی)، نظرسنجی ایمیلی (الکترونیکی)، یا نظرسنجی های مبتنی بر وب با استفاده از مجموعه ای از سوالات مقیاس بندی شده (پایان بسته) و پاسخگویی به سوالات (پایان باز) برای تشخیص نیازهای عملکرد.

شناسایی شایستگی ها: توانایی شناسایی دانش، مهارت و توانایی (KSAs) مورد نیاز افراد، تیم ها و گروه ها برای انجام وظایف، مشاغل، وظایف، کار یا نقش های خود در موقعیت خود.
انجام پرس و جو و پرسش: مهارت برای انجام پرس و جو و پرسش از افراد و تیم ها برای جمع آوری اطلاعات

برای الهام بخشیدن به بینش در مورد مسائل بالقوه و توصیه هایی برای راه حل ها.

توانایی تحلیلی (ترکیب): توانایی تجزیه داده ها و اجزای جمع آوری شده از مقیاس های بزرگتر و بازسازی آنها برای تأثیرگذاری و بهبود عملکرد.
تجزیه و تحلیل محیط کار: مهارت های بررسی محیط های کاری داخلی و خارجی برای شناسایی ویژگی ها و منابع مسائل موثر بر عملکرد.

(راثول و همکاران 2018)

جدول 7.4شایستگی‌ها و مهارت‌های تحلیلگر و آنچه که آن شایستگی‌ها به‌عنوان نتایج فرآیند تحلیل تولید می‌کنند را نشان می‌دهد.

مقداری مثال ها از شکاف تحلیل و بررسی

در دنیای کسب و کار امروز و در میان عملیات سازمان، حوزه های تجاری مختلفی مانند عملیات، مدیریت، فروش، حسابداری، منابع انسانی، خدمات به مشتریان و غیره وجود دارد. این حوزه‌های مختلف کسب‌وکار، موقعیت‌های بهره‌وری و عملکردی را ایجاد می‌کنند که می‌توانند از فرآیند تحلیل شکاف برای رسیدگی به شکاف‌های مختلف در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار استفاده کنند (ولر 2018). اگرچه کتاب ما تماماً در مورد بهبود عملکرد بالا و تشخیص شکاف بین آنچه در حال رخ دادن است و آنچه باید اتفاق بیفتد است، ما چند لحظه وقت می گذاریم تا به طور خلاصه چندین نمونه از شکاف های تجاری را معرفی کنیم که طیف وسیعی از راه هایی را که یک سازمان می تواند از شکاف استفاده کند را نشان می دهد. تحلیل و بررسی:

معرفی محصول: یک سازمان ممکن است از تجزیه و تحلیل شکاف برای درک این موضوع استفاده کند که چرا پس از عرضه یک محصول جدید، فروش آن با عدد محاسبه شده مطابقت ندارد.
بهره وری: زمانی که بهره وری یک سازمان با اهداف برنامه ریزی شده عمومی، انتظارات و الزامات تجاری مطابقت نداشته باشد، استفاده از تجزیه و تحلیل شکاف می تواند به روشن شدن آنچه نیاز به توجه دارد کمک کند.

جدول7.4 تحلیلگر شایستگی ها و مهارت ها، و آنها تسهیل کنندهخروجی ها.

شایستگی ها و مهارت های تحلیلگر

صلاحیت های تحلیلگر

تسهیل خروجی ها

انجام تحلیل عملکرد

n مشاهده

n مصاحبه های فردی

n مصاحبه های گروهی متمرکز

n بررسی اسناد.

n مدل ها و ابزارهای عیب یابی شکاف عملکرد.

n برنامه اقدام برای تحلیل عملکرد

n تجزیه و تحلیل شغل و وظیفه

n شناسایی روندهای بالقوه موثر بر شکاف عملکرد فعلی و آینده.

طراحی و توسعه نیازهابررسی های تحلیلی

n نظرسنجی پستی، نظرسنجی ایمیلی، نظرسنجی تلفنی و نظرسنجی مبتنی بر وب.

n طرح مدیریت و ساختار نظرسنجی ها.

n طرح و مدل های تحقیق.

n طرح تجزیه و تحلیل داده ها و تفسیر داده ها.

n تجزیه و تحلیل و گزارش یافتن.

n خلاصه نیازسنجی

n نتایج تجزیه و تحلیل و خلاصه.

شناساییشایستگی ها

n شرح شغل.

n کار و نمونه کارها.

n مصاحبه های تجربه مسائل رفتاری.

n پرسشنامه حوادث بحرانی

n مدل های شایستگی برای فرآیند کار و عملکرد

n ارزیابی 360 درجه

انجام پرس و جو و بازجویی

n پروتکل مصاحبه فردی

n پروتکل مصاحبه گروهی متمرکز

n ساختار و طرح مدیریت برای مصاحبه.

n تجزیه و تحلیل نتایج مصاحبه و داده های جمع آوری شده.

n برنامه ها و دستور کار برای جلسات تیم و گروه.

توانایی های تحلیلی

n استراتژی ها و مدل های تحلیل علت ریشه ای

n مدل حل مسئله.

n نمودار استخوان ماهی

n نمودار میدان اجباری

n طوفان فکرینمودار

شایستگی ها و مهارت های تحلیلگر

صلاحیت های تحلیلگر

تسهیل خروجی ها

محیط کارتحلیلی

n برنامه های تجاری و استراتژیک.

n اسکن محیط داخلی و خارجی

n تیم ها، گروه ها و طرح های دپارتمان.

n سیاست ها و رویه های منابع انسانی.

n برنامه های بهبود عملکرد و فرآیند.

منبع: برگرفته از ویلسون (2020)، راثول و همکاران. (2018)، پرلشتاین (2012).

عملکرد: سازمان ها از تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد برای شناسایی منبع عملکرد پایین در افراد، تیم ها و گروه ها استفاده می کنند تا در مورد رویکردهای افزایش عملکرد تصمیم بگیرند.
مدیریت تامین: وقتی برخی از سازمان‌ها متوجه می‌شوند که اغلب با کمبود منابع یا مواد حیاتی مواجه هستند، از تجزیه و تحلیل شکاف برای شناسایی علت این مشکل استفاده می‌کنند.
عملکرد فروش: سازمان‌ها از تجزیه و تحلیل شکاف استفاده می‌کنند تا عدم فروش محصول خود را به توزیع‌کنندگان، در فروشگاه‌ها، از طریق کاتالوگ یا آنلاین، تضمین کنند که ترکیب مناسب و/یا کیفیت مورد علاقه مشتری است.
تجزیه و تحلیل بازار: یک سازمان یا یک سرمایه گذار می تواند از تجزیه و تحلیل شکاف برای تصمیم گیری در مورد مطلوبیت و نیروهای پویای یک بازار خاص در یک صنعت خاص استفاده کند.
ارزیابی فردی: یک مدیر یا رهبر تیم می تواند تجزیه و تحلیل شکاف را بر روی خود یا فرد دیگری انجام دهد تا عملکرد شخصی را بهبود بخشد و به طور بالقوه با برخی از “بهترین شیوه ها” همراه شود که دیگران آن را اتخاذ می کنند.
ارزیابی تیمی: مفهومی مشابه ارزیابی فردی (به ارزیابی فردی فوق الذکر مراجعه کنید) اما در یک تیم یا گروه در یک سازمان انجام می شود.
ارزیابی محصول: یک سازمان می‌تواند از تجزیه و تحلیل شکاف برای ارزیابی کیفیت محصول یا خدمات خود استفاده کند تا اطمینان حاصل کند که همه ویژگی‌ها، ویژگی‌ها و عملکردهای مشخص شده وجود دارند و همانطور که بازار و انتظار می‌رود کار می‌کنند.
ارزیابی خدمات مشتری: سازمان ها از تجزیه و تحلیل شکاف برای تعیین رضایت مشتریان خود در مورد شیوه های خدمات مشتری خود استفاده می کنند.

(ولر 2018؛ راثول، استاوروس و سالیوان 2016؛

کاردی و لئونارد 2011)

مدل های تجزیه و تحلیل برای استفاده توسط مربیان با عملکرد بالا

مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی می توانند از مدل های تجزیه و تحلیل برای سازماندهی رویکرد خود و برنامه ریزی یک بررسی سیستماتیک در مورد مسائل و فرصت های بهبود عملکرد کارکنان استفاده کنند. مدل‌های تحلیلی مورد استفاده مربیان و متخصصان به روش‌های مختلفی طبقه‌بندی می‌شوند، بسته به سطح تجزیه و تحلیل، مانند عملکرد کارکنان (افراد)، ویژگی‌های کار و شغل (شغل) یا سطح سازمان، در حالی که در دو تحلیل ممکن: (1) تجزیه و تحلیل عملکرد و (2) تجزیه و تحلیل علت (راثول و همکاران 2018؛ راثول 2013). با این حال، مدل‌های دیگر مدل‌های موقعیتی در نظر گرفته می‌شوند، زیرا بر روی یک موضوع یا موقعیت خاص تمرکز می‌کنند. در توضیح ساده‌تر، برخی از مدل‌های تحلیل معمولاً برای موارد زیر مفید هستند: (1) توضیح و تمایز شرایط فعلی، (2) کشف علل ریشه‌ای بحران‌ها، (3) به تصویر کشیدن وضعیت آتی عملیاتی، یا

(4) تمایل به عملکرد بهینه (راثول و همکاران 2018؛ راثول و همکاران 2016؛ راثول 2013). در بخش بعدی، چندین مدل تحلیل را به طور خلاصه معرفی می کنیم که می توانند توسط مربیان با عملکرد بالا و مدیران به عنوان مربی (با تجربه در ارائه آنها) استفاده شوند.

راملر و برچهمدل

راملر و براش مدل خود را به عنوان چارچوبی برای تجزیه و تحلیل عملکرد در کتاب کلاسیک خود به نام بهبود عملکرد: چگونه فضای سفید را در نمودار سازمانی مدیریت کنیم (2012) معرفی کردند. این مدل تحلیل از دو بعد تشکیل شده است:

سطح عملکرد: (1) سازمانی، (2) فرآیند، و (3) فردی. این سه سطح تحلیل عملکرد را می توان با سه سطح سازمانی توصیف شده مقایسه کرد.

نیازهای عملکرد: (1) اهداف، (2) طراحی، و (3) مدیریت.

سه سطح عملکرد به اضافه سه نیاز عملکرد در یک الگوی شبکه ای که نه متغیر مرتبط ایجاد می کند، متقاطع یکدیگر هستند. این ماتریس شبکه ای به مربی با عملکرد بالا توانایی انجام فرآیند تجزیه و تحلیل را به صورت سیستماتیک و ساختار یافته برای ارزیابی نتایج عملکرد انسانی در تنظیمات سازمانی پویا ارائه می دهد (راثول و همکاران 2018).

گیلبرت سه مرحله تحلیل

در صنعت عملکرد انسانی، توماس گیلبرت بسیار مورد احترام است و یکی از بنیانگذاران کلیدی این حوزه ها محسوب می شود. در پیشگامی او

او در کتاب درسی سال 1978، شایستگی انسانی: عملکرد شایسته مهندسی، چندین مدل، روش، ابزار و مفاهیم را در مورد بهبود عملکرد انسانی ارائه کرد که به اعتبار او، هنوز توسط پزشکان HPI و HPE استفاده و تمرین می شود (2018). این مدل تحلیل عملکرد از یک چارچوب تحلیلی ماتریسی تشکیل شده است که یک فرآیند سه مرحله‌ای را دنبال می‌کند:

مرحله 1: مدل های موفقیت: این مرحله ابتدایی فرآیند تحلیل عملکرد است، با تلاش برای ایجاد مدلی برای عملکرد نمونه با تمرکز بر روش مبتنی بر نقاط قوت یا قدردانی که بر احتمالات و فرصت ها متمرکز است. مدل عملکرد نمونه با تمایز کلیدی و بهترین نتایج عملکرد، اهداف انجام شده یا ارائه نتایج در میان عملکردهای برتر در سطوح فردی، تیمی/گروهی و سازمانی (2018) شروع می‌شود.

مرحله 2: اندازه‌گیری‌های کمبود: با توجه به اینکه تمرکز بر ایجاد سطح فعلی عملکرد فرد، تیم/گروه یا سازمان است، درک و اندازه‌گیری کمبود در سطوح عملکرد حیاتی است. “در حالی که سطح مطلوب عملکرد بر آنچه باید اتفاق بیفتد متمرکز است، سطح فعلی بر آنچه در حال وقوع است متمرکز است” (49). هنگامی که داده‌های مربوط به سطح عملکرد جمع‌آوری می‌شود، می‌توان آن را با سطح عملکرد مطلوب تعیین شده در مرحله مقایسه کرد

1، که به تحلیلگر کمک می کند تا شکاف و اختلاف بین سطوح عملکرد انسانی فعلی و مطلوب را تشخیص دهد، همانطور که گیلبرت آن را “تحلیل علی” (2018) نامید.

مرحله 3: روش های بهبود: این مرحله در مورد پیشنهاد مدل ها و روش هایی برای حل این است که فاصله اختلاف بین عملکرد فعلی و مطلوب انسانی در سطوح فردی، تیمی/گروهی و سازمانی چقدر نزدیک است. این مرحله به موازات انتخاب و انجام مداخله تغییر (2018) است.

بسیاری از مدل ها و روش های مداخله برای مربیان با عملکرد بالا و مدیران به عنوان مربی به عنوان یک راه حل بالقوه در دسترس هستند (به پیوست A مراجعه کنید).

گیلبرت ماتریس عملکرد

این ساختار ماتریس عملکرد سه مرحله تجزیه و تحلیل (همانطور که به عنوان یک فرد، تیم/گروه و سازمان ذکر شد) را با این سه سطح ترکیب می کند: (1) سیاست ها، (2) استراتژی ها و (3) تاکتیک ها. نتیجه ترکیب این عناصر با ایجاد یک ماتریس عملکرد، یک رویکرد جامع برای تجزیه و تحلیل مسائل عملکرد انسانی و تعیین قطعنامه‌های ممکن است (2018). همانطور که راثول و همکاران. (2018) اشاره کرد که “[t]he

ماتریس عملکرد در سه مرحله تجزیه و تحلیل با معرفی سه نقطه برتر که توسط سه سطح نشان داده شده است، گسترش می یابد. در هر سطح، ماتریس باید از چپ به راست کار شود» (گیلبرت 1982، 50).

مرحله اول: همانطور که در مرحله 1 “سه مرحله تحلیل گیلبرت” ذکر کردیم، یک مدل موفقیت شکل می گیرد که عملکرد مورد نظر را تعریف و بیان می کند (2018).

مرحله دوم: نتایج عملکرد واقعی و زمان حال شناسایی، طبقه بندی و با عملکرد مورد نظر (مرحله اول) مقایسه می شود تا تفاوت ها یا شکاف های عملکرد را فرموله کنند. تشخیص علل اختلاف یا شکاف با استفاده از تجزیه و تحلیل علت اصلی بسیار مهم است. در ادامه در این فصل، ابزارها و استراتژی‌هایی را برای تجزیه و تحلیل علت اصلی (2018) معرفی خواهیم کرد.

مرحله سوم: در این مرحله نهایی، در یک جدول ماتریسی، در ستون سمت راست، ابزارهای احتمالی بهبود عملکرد را بر اساس فرآیند کشف علل ریشه ای مشکلات عملکرد فهرست کنید (2018).

ماتریس عملکرد گیلبرت می تواند کمکی برای تلاش های تشخیصی یک تحلیلگر عملکرد باشد. بنابراین می تواند به نمایان شدن و جداسازی مناطقی که در آن مشکلات یا فرصت ها در هر سطح وجود دارد کمک کند. ارزش دیگر این است که به راه حل های بالقوه بر اساس سطح تحلیل و موقعیت مشکل اشاره می کند» (Rothwell et al. 2018, 50).

مدل مهندسی رفتار گیلبرت

مدل مهندسی رفتار یا به اختصار BEM یکی دیگر از مدل های تحلیل عملکرد است که توسط توماس گیلبرت (1978) به عنوان مدل جامع دیگری برای دیدگاه، تحلیل و تشخیص عملکرد انسان ایجاد شده است. BEM شامل دو بعد است:

(1) سطح زیست محیطی، که در آن تاکید بر شواهد و داده ها در سطح محیطی است.

(2) سطح مجری فردی، جایی که روند عیب یابی در سطح محیط کار شروع می شود و سپس توجه را تغییر می دهد (2018).

طراحی BEM بر این اساس است که فرض می‌کند اکثر افراد به طور کلی توانمند هستند و می‌خواهند کارها و وظایف مرتبط خود را انجام دهند، یا حداقل پس از گذراندن مراحل اولیه و آموزش مرتبط با شغل خود هستند. این تئوری تمرکز تجزیه و تحلیل را به ویژگی‌های محیط کار منتقل می‌کند که به طور بالقوه موانعی برای عملکرد بالا هستند. گاهی اوقات، این رویکرد با مقاومت برخی از ناظران یا

مدیران، با توجه به اینکه معمولاً آنها عامل ایجاد این موانع هستند. با این حال، تمرکز اصلی بر سرزنش نکردن یا نشان دادن انگشت به سمت افراد است، بلکه بررسی متغیرهایی است که تأثیرات مثبت یا منفی بر هر دوی آنها دارد: (1) محیط کار و (2) سطح فردی که بر عملکرد کلی تأثیر می گذارد (راثول و همکاران 2018; گیلبرت 2013). جمع‌آوری داده‌ها در این دو سطح به مربی با عملکرد بالا کمک می‌کند تا مسائل اصلی را بر اساس واقعیت در مقابل ادراکات و بازی سرزنش بهتر درک کند. راثول و همکاران (2018) اشاره کرد، «تعداد زیادی از مشکلات عملکرد مربوط به کمبود اطلاعات است. برخی بر این باورند که تا 80 درصد از مشکلات عملکرد را می توان در این علت ردیابی کرد» (51).

میگر و لوله های مدل

یکی از مدل‌های تحلیلی که بیشتر وضعیت خاص را دارد (در مقایسه با مدل‌های چارچوب جامع)، مدل عیب‌یابی ابداع شده توسط رابرت ماگر و پیتر پایپ (1997) است که در کتاب تحلیل مشکلات عملکرد (2018) به تصویر کشیده شده است. این مدل تجزیه و تحلیل با مدیران طنین انداز می شود زیرا آنها کارکرد و کاربرد آسان مدل را در موقعیت هایی که با آن سر و کار دارند را یاد می گیرند. مدل Mager and Pipe حول طراحی یک فلوچارت با چند گزینه تنظیم شده است.

به مشکلات، استفاده از نقاط تصمیم گیری، و بررسی شاخه های موضوع برای رسیدن به علت اصلی مشکل (2018). این مدل از فرآیند تحلیل شامل دو مرحله است:

مرحله اول: فرآیند تحلیل با شناسایی یک مشکل خاص با به کارگیری یکی از مدل های تحلیل جامع ذکر شده در این بخش آغاز می شود. اگر بتوان مشکل را توضیح داد، ایده آل خواهد بود

با مشاهده قابل اندازه گیری و امکان مقررات مبتنی بر عملکرد در مورد یک کارمند، یک مشتری، یک فرآیند عملیاتی یا مدیریت. در صورت امکان، مشکل را به عنوان یک توضیح توضیح دهید

اختلاف یا شکاف بین عملکرد مطلوب و عملکرد فعلی واقعی (2018).

مرحله دوم: پس از تعریف دقیق مشکل، تحلیلگر یا مدیرانی که در تلاش تجزیه و تحلیل شرکت داشتند، باید به سؤالات خاصی در مورد مشکل به تصویر کشیده پاسخ دهند. اولین سوال پس از کشف اختلاف، تعیین اهمیت مسئله است. پاسخ به این سؤالات مستلزم جمع آوری ورودی ها از مدیریت ارشد است.

شرکت‌ها یا ذینفعان کلیدی زمان، سرمایه یا منابع را برای حل مشکل سرمایه‌گذاری کنند یا فعلاً آن را نادیده بگیرند (2018).

داده های مورد نیاز را از کجا جمع آوری کنیم؟

مشابه سایر فرآیندهای تجزیه و تحلیل و تشخیص، عملکرد بالا و عملکرد انسانی نیز مبتنی بر داده است، و به همین دلیل، نیاز به بحث در مورد محل جمع آوری داده ها و منابع داده ها وجود دارد (رابینسون و رابینسون 2008). . تمرکز جمع‌آوری داده‌ها برای تجزیه و تحلیل عملکرد انسان، بیشتر بر دو روش است:

(1) داده های کمی، یا اطلاعات عددی مربوط به عملکرد، که اندازه گیری بهره وری، هزینه، کیفیت، ضرب الاجل ها، سودآوری و غیره است.

(2) داده‌های کیفی یا اطلاعات غیرعددی موجود، مانند ایده‌های مدیریت و کارکنان در مورد اینکه وضعیت مطلوب چگونه باید باشد، مسائل جاری یا آنچه که آنها به عنوان بهترین راه حل برای مسائل جاری درک می‌کنند.جدول 7.5 چندین منبع بالقوه داده را از بین (1) منابع مرتبط با انسان و (2) منابع غیر مرتبط با انسان به تصویر می کشد:

جدول 7.5 منبع بالقوه داده برای مربی با عملکرد بالا، مدیر به عنوان مربی،و تحلیلگران

منبع بالقوه جمع آوری داده ها
منابع مرتبط با انسان	منابع غیر مرتبط با انسان
کارمندان	اسناد تاریخی منابع انسانی
ناظران	خروج از مصاحبه
مدیران	سوابق کاری
مدیران اجرایی	سیاهههای مربوط به میز کمک
مشتریان	گزارش های شلیک
مشتریان	گزارش غایب
فروشندگان/تامین کنندگان	ارزیابی های عملکرد
تامین کنندگان	سیاهههای مربوط به تولید
عملکرد بالا	حراجیسیاهههای مربوط
عملکرد پایین	سوابق ایمنی
مشاوران قبلی	داده های نظرسنجی
کارشناسان موضوع	نتایج محک زدن
سهام داران کلیدی	گزارش های کنترل کیفیت
سرمایه گذاران	مقالات مرتبط با صنعت
بازرسان	شرح شغل
مربیان قبلی	سوابق T & D

منبع: حق چاپ 2021 توسط ویلیام جی راثول.

نیاز دارد ارزیابی در مقابل کارایی شکافتحلیل و بررسی

تعهد ما این است که نه تنها به خوانندگان با عملکرد بالا و مدیر به عنوان مربی خود آموزش دهیم، بلکه به این متخصصان نیز آموزش دهیم. بسیاری از پزشکان OD و متخصصان HPI و HPE دیدگاهی موازی از شباهت بین تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد و ارزیابی نیاز دارند. چندین شباهت را می توان بین نیازسنجی و تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد یافت که بدون درک کامل آن تفاوت ها استفاده می شود. به همین دلیل، ما فکر کردیم که تفاوت بین این دو رویکرد را به اختصار توضیح دهیم.

در طول فرآیند نیازسنجی، نیازهای افراد، تیم ها یا یک سازمان به طور منظم به عنوان برخی از شکاف ها در نتایج یا دستاوردها و پیامدهای اقدامات آنها در نظر گرفته می شود. نیازسنجی به عنوان «ابزار بسیار ارزشمندی برای تشخیص اینکه کجا هستید («نتایج و پیامدهای فعلی») و کجا باید باشید («نتایج و پیامدهای مطلوب»)» (کافمن، روجاس و مایر 1993، 4) تعریف شده است. .

شکاف عملکرد عبارت است از اختلاف بین آنچه در حال وقوع است و آنچه باید اتفاق بیفتد یا انتظار می رود اتفاق بیفتد. شکاف عملکردی را می‌توان به‌عنوان تفاوتی بین روشی که در حال حاضر کارها انجام می‌دهند و اینکه چگونه مورد نیاز، مطلوب، برنامه‌ریزی یا پیش‌بینی شده توسط افراد، تیم‌ها یا سازمان‌ها انجام می‌شود در نظر گرفت. دیدنشکل 7.4برای عناصر کلیدی تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد و رابطه بین این عناصر به هم پیوسته تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد.

شکل7.4 کلید عناصر از کارایی شکافتحلیل و بررسی.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

به گفته کافمن و همکاران. (1993)، دو تفاوت کلیدی بین نیازسنجی و تحلیل شکاف عملکرد وجود دارد:

نیازسنجی در درجه اول بر افراد و تیم ها متمرکز است: (الف) دانش، مهارت ها و توانایی ها (KSAs) و (ب) طرز فکر و نگرش آنها، در حالی که تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد هر گونه اختلاف یا مهارتی را که بر عملکرد انسانی تأثیر می گذارد تشخیص می دهد.
نیازسنجی تمایل به تمرکز بر فعالیت ها و رفتارهای گذشته و حال دارد در حالی که تحلیل شکاف عملکرد آینده را نیز در نظر می گیرد.

کافمن (2006) تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد را به عنوان فرصت هایی برای بهبود عملکرد می بیند که فرصت بالقوه ای را برای موارد زیر فراهم می کند:

بهبود وضعیت عملکرد فعلی افراد، تیم ها و سازمان زمانی که با اندازه گیری های عملکرد مطلوب مطابقت نداشته باشد.
با طراحی و اجرای نوآوری، وضعیت عملکرد فعلی را هنگامی که معادل یا فراتر از اندازه‌گیری‌های عملکرد مورد نیاز است، تقویت یا تقویت کنید.

مردم وسیستم های

صرف نظر از اندازه، ابعاد عملیاتی یا صنایع، همه سازمان ها و کسب و کارها بر اساس دو جزء اساسی شکل می گیرند: (1)

افراد (شخصی، کارگران، مدیران، مشتریان، بازرسان، تامین کنندگان، پیمانکاران، مشاوران، مشاوران) و (2) سیستم ها (سیاست ها، ساختار، رویه ها، ایمنی، کنترل کیفیت، بازاریابی، ورودی، خروجی، محیط زیست). این دو عنصر کلیدی عملیات تجاری را کنترل می کنند و به طور مستقیم بر رفاه سازمان تأثیر می گذارند. برای اینکه هر سازمانی به هدف خود برسد، باید به اثربخشی و عملکرد هر دو مؤلفه توجه یکسانی داشته باشد (کاردی و لئونارد 2011). “اگر هر یک از مولفه ها برای مدت طولانی نادیده گرفته شود، ناکارآمدی رخ می دهد. شرکت ها اغلب تلاش می کنند

برای جبران کمبود توجه به دیگری، روی یک اهرم بیش از حد تأکید کنید» (کاردی و لئونارد 2011، 104). به عنوان مثال، برخی از مدیران ممکن است سعی کنند با هدایت کارکنان به کار سخت تر یا طولانی تر، بر عملکرد ناکافی ناشی از نوعی مشکلات و غیرقابل اجرا بودن سیستم غلبه کنند.

هر سازمانی با انواع افراد یا مسائل مربوط به عملکرد سیستم یا چالش هایی مواجه است که باید بر آنها غلبه کرد، در حالی که هر فرد یا تیمی در آن

سازمان باید مجموعه‌ای از مهارت‌ها و شایستگی‌ها را برای برآوردن نیازهای عملکرد شغلی خود برای رفع شکاف‌ها فراهم کند (شارما و شارما 2019). با این حال، یک متخصص تحلیل عملکرد، مربی با عملکرد بالا، یا مدیر به عنوان مربی باید قبل از ارائه و اجرای یک تغییر معنادار، علت (افراد یا سیستم‌ها) را تجزیه و تحلیل و تشخیص دهد.

همانطور که در فصل 6 به آن اشاره کردیم، به احتمال زیاد، شکاف های عملکردی مشکل واقعی نیستند، بلکه فقط مجموعه ای از علائم هستند (به بخش 6، شکل 6.6 مراجعه کنید).

یک مربی یا مدیر به عنوان مربی با عملکرد بالا نیاز به انجام برنامه ریزی، ارزیابی، تجزیه و تحلیل و تشخیص دقیق و مرتبط با مشکلات واقعی (آنچه در حال وقوع است) و مقایسه آن با نتیجه مطلوب (آنچه باید اتفاق بیفتد) دارد. حل عملکرد و

مسائل مربوط به بهره وری و بازگرداندن افراد، تیم ها و سازمان به مسیر کافی و برنامه ریزی شده (Sharma and Sharma 2019).

خوب است که منابع داده‌های مختلف را علاوه بر استانداردهای عملکرد شغلی و KPIها برای اعتبارسنجی متقابل یافته‌های مربوط به مشکلات عملکرد اعمال کنید. برخی از این ارزیابی ها و ارزیابی های اضافی می تواند ارزیابی های اثربخشی رهبری، ارزیابی های رفتاری کارکنان و ارزیابی های بین فردی مدیران باشد.

شناسایی پتانسیل منابع از کاراییشکاف ها

شناخت دقیق و مناسب شکاف‌های عملکردی افراد، تیم‌ها و سازمان و منابع بالقوه آنها برای اصلاح چنین شکاف‌هایی حیاتی است. در این مرحله، ما به بررسی برخی از دلایل رایج برای شکاف عملکرد در بین نیروهای کار به عنوان افراد، تیم‌ها، گروه‌ها و سازمان‌ها می‌پردازیم و اینکه چگونه یک مدیر به عنوان مربی می‌تواند بر این چالش‌ها غلبه کند. یک رهبر سازمان و یک مربی با عملکرد بالا که به عنوان یک مدیر به عنوان مربی کار انجام می دهند باید شغل مورد نیاز سازمان را در نظر بگیرند.

شکل7.5 کاراییشکاف با توجه به عملکرد مورد نیاز.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

استانداردهای عملکرد، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، یا بهترین شیوه‌ها و مقایسه این الزامات و استانداردهای تعیین‌شده با عملکرد فعلی و واقعی افراد، تیم‌ها و بخش‌ها در نقش و مسئولیت‌هایشان.

توانایی های مورد نیاز و شایستگی های اصلی ارزیاب شکاف عملکرد

فصل 2 شایستگی‌ها، مهارت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز مربیان عملکرد را برای انجام کوچینگ عملکرد مؤثر برای افراد مشخص می‌کند.

و تیم ها در این بخش از فصل 7، ما به توانایی ها و شایستگی های مورد نیاز برای یک مربی با عملکرد بالا که ارزیابی شکاف را انجام می دهد، اشاره می کنیم. برای انجام این هدف، ما این دو عنصر را از هم جدا می کنیم و آنها را به طور مستقل به عنوان (1) توانایی ها متمایز می کنیم.جدول 7.6) و (2) شایستگی های اصلی (نگاه کنید بهجدول 7.7).

ما با اولین عنصر، توانایی های مورد نیاز برای ارزیاب شکاف عملکرد شروع می کنیم (جدول 7.6):

جدول 7.6 توانایی های مورد نیاز برای یک تحلیلگر شکاف با عملکرد بالا برای مقایسه«آنچه در حال رخ دادن است» و «آنچه باید بیفتد».

توانایی های مورد نیاز برای یک تحلیلگر شکاف با عملکرد بالا برای مقایسه «مساله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد».
#	توانایی مقایسه در:	توضیحات و فعالیت ها
1	تعاملات سازمان با محیط خارجی	مسائلی که انتظارات را برآورده می کند: n مشتریان/مشتریان n پیمانکاران شخص ثالث n تامین کنندگان / توزیع کنندگان n بازرسان/سازمان های دولتی n سرمایه گذاران n سایر ذینفعان
2	عملیات داخلی سازمان	مسائل مربوط به عناصر عملیات داخلی: n ساختار سازمان n سیاست ها/قوانین منابع انسانی (محلی، ایالتی و فدرال) n سیاست های کلی داخلی n ساختار رهبری n بخش های متقابل n روابط درونی تیم ها/گروه ها

توانایی های مورد نیاز برای یک تحلیلگر شکاف با عملکرد بالا برای مقایسه «مساله در دست چیست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد».
#	توانایی مقایسه در:	توضیحات و فعالیت ها
3	پردازش کار	مشکلات مربوط به عملیات کاری: n الزامات / استانداردها n رویه ها/فرایندها n مواد / لوازم
		n ورودی ها/خروجی ها n ایمنی n قوانین کار (محلی، ایالتی و فدرال)
4	عملکرد در سطح فردی	مشکلات مربوط به عملکرد افراد: n شخصی/خانوادگی n تجربه حرفه ای n مدیریتی n شایستگی ها/مهارت ها n آموزشی n سابقه عملکرد n تنوع/شامل
5	عملکرد در سطح تیم یا گروه	مسائل مربوط به عملکرد تیم/گروه: n مشکلات مدیریتی n سیاست های تاثیرگذار بر تیم ها n رهبری ضعیف یا ناعادلانه n ارتباط تیم های داخلی n قدردانی و قدردانی n مهلت ها n تنوع/شامل
6	وظایف و شغل مرتبط	مسائل مربوط به افراد و وظایف و مشاغل آنها: n موقعیت های مناسب برای افراد n تطبیق مشاغل و شایستگی ها n ارتباط کار و شغل با مهارت ها و توانایی ها n ارتباط شغلی با اهداف و انگیزه فردی n قوانین کار (محلی، ایالتی و فدرال) n قانون آمریکایی های دارای معلولیت n مطابقت با نیازهای جسمی و روانی
7	عواقب	مسائل مربوط به نتایج افراد و تیم ها: n طرز فکر، نگرش و رفتار n آموزش ها/توسعه ها n انگیزه ها / علایق / اهداف n توانمندسازی/قدردانی n ترفیع / تنزل

منبع: برگرفته از روثول (2015a).

و اکنون به بخش دوم، شایستگی‌های اصلی ارزیابی کننده شکاف عملکرد نگاه می‌کنیم (جدول 7.7).

جدول 7.7 شایستگی های اصلی مورد نیاز برای یک تحلیلگر شکاف با عملکرد بالا برای مقایسه «آنچه در حال رخ دادن است» و «آنچه باید اتفاق بیفتد».

شایستگی های اصلی مورد نیاز برای یک تحلیلگر شکاف با عملکرد بالا برای مقایسه «مشکل در دست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد».
#	صلاحیتهای اصلی	توضیحات و فعالیت ها
1	هوش هیجانی	از خودآگاهی، خود انضباطی، خود مدیریتی و مدیریت روابط خود آگاه باشید.
2	مهارت های بین فردی	همکاری نزدیک با دیگران برای دستیابی به اهداف و مقاصد مشترک.
3	مهارت های رهبری	دانش رهبری تیم ها و گروه ها، الهام بخشیدن به آنها و تأثیر مثبت بر عملکرد.
4	دانش صنعت	درک فرهنگ، روندها و استراتژی های صنعت.
5	اطلاعات فنی	درک و کار با تکنولوژی گذشته و حال و دانش استفاده از سیستم های پشتیبانی در صورت نیاز.
6	درک سیستم ها	درک رابطه درونی بین یکسیستم های سازمان (ورودی، خروجی، زیرسیستم ها) و ارتباط با عملکرد.
7	مهارت های حل مسئله	شناسایی شکاف‌های عملکردی و کمک به افراد و تیم‌ها در ارائه راه‌حل‌هایی برای مسائل عملکردی خود.
8	درک کسب و کار	آگاهی از عملکرد درونی اداره یک کسب و کار و فرآیند اساسی آن برای تولید نتایج.
9	دانش سازمان	آگاهی از مبانی و پویایی سازمان ها مانند ساختارها، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی.
10	آگاهی از عملکرد	تمایز بین فعالیت ها و نتایج و تمایز بین احساسات و اعمال.
11	درک تحلیلی	دانش انجام تجزیه و تحلیل عملکرد انسانی و درک فرآیند و عملکرد آن.
12	دانش تشخیص	دانش انجام تشخیص عملکرد انسانی و درک فرآیند و عملکرد آن.
13	دانش مداخله	آگاهی از بهبود عملکرد و برنامه ریزی مداخلات برای اعمال تغییرات در حین عملکرد.

شایستگی های اصلی مورد نیاز برای یک تحلیلگر شکاف با عملکرد بالا برای مقایسه «مشکل در دست» و «آنچه باید اتفاق بیفتد».
#	صلاحیتهای اصلی	توضیحات و فعالیت ها
14	مهارت های ارتباطی	درک عناصر ارتباط مؤثر و گوش دادن فعال و چگونگی ایجاد یک کانال ارتباطی مؤثر.
15	مهارت های مذاکره	درک مذاکره با کارگران در تیم/گروه ها، مدیریت، فروشندگان، تامین کنندگان و آژانس های خارجی.
16	مهارت های وکالت	ایجاد مالکیت در مورد منافع کارگران و نشان دادن حمایت از تغییرات لازم برای افزایش عملکرد.
17	مهارت های مقابله ای	درک چگونگی مقابله با استرس ناشی از سردرگمی و ابهام.
18	دید رویایی	به پشت سر چیزهای بدیهی نگاه کنید و احتمالات موفقیت و عملکرد بالا را برای همه افراد درگیر تصور کنید.
19	مهارت های مشاوره	درک آنچه که ذینفعان نیاز دارند و می خواهند ببینند و نشان دادن آنچه که با اجرای تغییرات به خوبی طراحی شده برای افزایش سطح عملکرد ممکن است به آنها نشان داده شود.
20	مهارت های کوچینگ و راهنمایی	نشان دادن مهارت های کوچینگ و راهنمایی و هدایت افراد و تیم ها به سمت عملکرد بالاتر و تولید آسان تر.
21	پروژهدانش مدیریت	درک برنامه ریزی، استخدام، بودجه بندی، سازماندهی، ارتباط، برنامه ریزی، تامین منابع و تکمیل یک پروژه.
22	تنوع و شمول	آگاهی از تنوع و حضور در تیم ها و گروه ها و پتانسیل های آنها.
23	دانش منابع انسانی	دانش منابع انسانی برای حمایت از افراد و تیم ها در شناخت سیاست ها و رویکردهای مناسب برای عملکرد انسانی.
24	دانش HRD	دانش توسعه منابع انسانی برای طراحی و اجرای آموزش برای تأثیرگذاری بر تغییرات عملکرد.

منبع: برگرفته از بخشنده (2021)، راثول و همکاران. (2018)، راثول، هنری، و سردل (2000b).

انجام بازخورد عملکردو جلسه بحث

پس از ارزیابی عملکرد و مقایسه بین آنچه اتفاق افتاده است

مربی یا مدیر به عنوان مربی با عملکرد بالا باید یک جلسه بازخورد عملکرد را با افراد یا تیم هایی که استانداردهای عملکرد شغلی سازمان یا آنها را برآورده نمی کنند برگزار کند یا اینکه مشکل در دست چیست و چه اتفاقی باید بیفتد. ایجاد

KPI ها

این گفتگو برای بهبود عملکرد افراد و تیم ها حیاتی است. معمولاً این بحث وجود دارد که مربیان چگونه تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد را انجام می دهند، از چه نوع استاندارد عملکرد شغلی برای مقایسه عملکردها استفاده کرده اند و ماتریس هایی که در چنین مقایسه ای در نظر گرفته اند، چه بوده است. به طور خلاصه، چگونه آنها با اندازه گیری عملکرد افراد و تیم ها آمدند. همانطور که اشاره کردیم

در ابتدای این فصل، صنایع مختلف از دسته بندی ها و معیارهای مرتبط برای اندازه گیری شکاف عملکرد کارکنان خود استفاده می کنند. به همین دلیل، لطفاً جدول 7.2 را مرور کنید تا معیارهای مربوط به صنایع خود را انتخاب کنید و به نظر شما معیارهای مفیدی برای عملکرد کارکنان شما چیست.

شایان ذکر است که کلید شاهنشاهی یک جلسه بازخورد موفق و کارآمد، میزان اعتماد، احترام و راحتی مصاحبه شوندگان با مربیان یا مدیران است. آنها باید اطمینان حاصل کنند که مصاحبه شوندگان با آنها و روند کار راحت هستند تا بتوانند مسائل خود را در مورد کار یا روند کار خود آشکار کنند و هیچ چیزی را پنهان نکنند زیرا از تلافی می ترسند.

در کوچینگ، مدیریت و دنیای تجارت امروزی، مدل‌های بازخورد یا بررسی عملکرد مختلفی را می‌توان یافت. مربیان می توانند از هر مدلی که انتخاب می کنند استفاده کنند تا زمانی که سابقه موفقیت و اثربخشی چنین مدلی را داشته باشند. یا می‌توانند از آنچه ما در این کتاب و فصل‌های آن ارائه کرده‌ایم استفاده کنند، یا ممکن است بخواهند جلسات بازخورد و بحث عملکرد خود را بر اساس آنچه در مورد عملکرد سازمان و تیم‌هایش می‌دانند طراحی و توسعه دهند.

یکی از رویکردهای اولیه برای طراحی بازخورد این است که قبل از اینکه به این نتیجه برسیم که مسائل به دلیل افراد و تیم ها به وجود می آیند، فکر کنیم که آیا شکاف عملکرد فعلی با سازمان و ساختار آن یا سیستم هایی که باعث ایجاد مسائل سیستماتیک می شوند، ارتباطی دارد یا خیر.

به خصوص اگر چندین شکایت از افراد یا تیم ها در مورد یک موضوع در سراسر سازمان وجود داشته باشد (Lees 1996).

در طول بخش‌های زیر، اطلاعات بسیار مفیدی (در اینجا فهرست شده) برای مربیان با عملکرد بالا و مدیران به‌عنوان مربی ارائه می‌کنیم تا در طول اجرای جلسات بازخورد و بحث با کارکنان و تیم‌های خود از آنها استفاده کنند. بخش‌های زیر را به‌عنوان ابزاری اثبات‌شده برای انجام مکالمات، بحث‌ها و بازخورد با کارمندان خود، به‌ویژه در هنگام بحث شکاف عملکرد، در نظر بگیرید.

پیشنهادهایی برای صحبت با کارکنان در مورد عملکرد ناکافی آنها
درک چگونگی ایجاد رابطه
عناصری که در طراحی و برنامه ریزی جلسه بازخورد باید در نظر گرفته شوند
سوالاتی برای خودتان به عنوان مدیر به عنوان مربی و مصاحبه کننده
سوالات عمومی برای مدیر به عنوان مربی که از مصاحبه شونده بپرسد
چند نکته برای برگزاری یک جلسه بازخورد عملکرد موثر
برگه ردیابی تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد

آماده سازی و برنامه ریزی برای بازخورد و جلسه بحث

برای طراحی، برنامه‌ریزی و آماده‌سازی یک جلسه بازخورد عملکرد مؤثر، یک مربی با عملکرد بالا یا مدیر به‌عنوان مربی باید درک کند، شایستگی‌ها و مهارت‌هایی در مورد عناصر طراحی زیر داشته باشد و برای برگزاری یک جلسه بازخورد و بحث آماده شود. .

پیشنهاداتی برای صحبت با کارمندانعملکرد نامناسب آنها

عناصر زیر نکات و پیشنهادهای مفیدی برای زمانی است که یک مربی با عملکرد بالا یا مدیر به عنوان مربی با گفتگوهای ناراحت کننده با کارمندان در مورد عملکرد ضعیف آنها روبرو می شود.

گفتگو را به تعویق نیندازید بسیاری از مردم رویارویی های ناخوشایند را به خصوص با کارمندان خود به تعویق می اندازند. به تأخیر انداختن مکالمات فقط به موقعیت فضای بیشتری می دهد تا به طور بالقوه از کنترل خارج شود.
برقراری مجدد رابطه ایجاد ارتباط برای داشتن یک مکالمه مؤثر در مورد موضوعات حساس مانند عملکرد ضعیف – بررسی عناصر برقراری ارتباط در فصل 4 حیاتی است.
جلسه را به صورت مکتوب ثبت کنید. ارزیابی عملکرد کارکنان را در مورد آنها ارائه دهید. به آنها فرصت دهید تا آن را بررسی کنند. یادداشتی برای ایجاد یک صورتجلسه برای بخش منابع انسانی و سوابق استخدامی بنویسید.
انتظارات را توضیح دهید. حتماً موضوعی را که به آن اشاره می کنید روشن و توضیح دهید و در مورد آن گفتگو کنید. همیشه انتظارات خود را در حین حرکت رو به جلو در گفتگوی تولید یا اجرا بیان کنید. علاوه بر این، مطمئن شوید که اهداف خاصی را برای گفتگو و آنچه می خواهید در مورد آن صحبت کنید تعیین کرده اید.
روی نیت تمرکز نکنید. بر اشتباهی که کارمندان انجام داده اند تاکید نکنید. هدف آنها عمدتاً بی ربط است. مشکل اصلی عمل یا کالبد شکافی آنهاست زیرا هیچ مدرکی دال بر قصد آنها وجود ندارد.
از گپ زدن های معمولی دوری کنید. شروع یک مکالمه ناراحت کننده در مورد عملکرد ضعیف یک نفر با صحبت های معمولی قابل درک است، اما مشکل ساز خواهد بود زیرا ممکن است بی احترامی تلقی شود. در عوض، با مردم محترمانه رفتار کنید، اما برای به تعویق انداختن موضوع واقعی و موضوع اصلی، از صحبت های کوچک اجتناب کنید.
از بحث درباره «چرا» خودداری کنید. گفتگو در مورد اینکه چرا فردی عملکرد ضعیفی دارد ممکن است به مسائل شخصی یا محرمانه مانند شرایط فیزیکی یا عاطفی کارکنان منجر شود. در مورد فقدان عملکرد مربوط به معیارهای عملکرد مربوطه بمانید. در مواردی که کارمندی به برخی از اختلالات روانی، ناتوانی یا اصول اعتقادی اشاره می کند، باید گفتگو را برای گفتگوی تعاملی به بخش منابع انسانی ارجاع دهید.
نمونه های عملکرد را ارائه دهید. اطمینان حاصل کنید که با ارائه نمونه هایی از عملکرد ضعیف کارمند و رفتارها و نگرش های خاص در مورد عملکرد یا بهره وری آنها که اهداف گفتگو را برآورده می کند، از این مورد حمایت می کنید.
بهانه نیاورید هیچ سازمان، مدیر یا کارمندی از نظر شخصیت یا عملکرد کامل نیست. با این حال، از بهانه تراشی یا توجیه رفتارهای منفی و عملکرد ضعیف با کم کردن عملکرد منفی و ضعیف آنها با چیزی مانند “شاید به همان اندازه که شرکت مقصر است، مقصر باشد” خودداری کنید. فقط نگیرید

مسئولیت ایجاد احساس بهتر در کارمند، مگر اینکه شما به عنوان یک مدیر مسئول برخی یا همه مسائل مربوط به عملکرد باشید.

مراقب تعصب باشید قبل از انجام هر مکالمه ناراحت کننده ای، مدیران باید اطمینان حاصل کنند که هیچ گونه سوگیری ندارند. حتی زمانی که سازمان دلیل موجه و قانونی برای شکایت خود از عملکرد یک کارمند دارد، گاهی اوقات افراد از کلماتی استفاده می کنند که ممکن است نشان دهنده تبعیض باشد. مدیران باید در انتخاب کلماتی که در این نوع مکالمات استفاده می کنند دقت کنند.
از گوش دادن فعال استفاده کنید. فضای امنی را برای کارکنان فراهم کنید تا بدون وقفه یا قضاوت در مورد افکار خود و آنچه می خواهند بگویند، صحبت کنند. در برخی موارد،

کارمندان یک نکته معتبر دارند و می‌توانند نشانه‌هایی برای اینکه چرا عملکرد ضعیفی دارند ارائه دهند. این تلاش می تواند به خوبی نقشه راهی برای ایجاد بهبود عملکرد موثر باشد.

از کلی گویی و کلمات مطلق بپرهیزید. از اظهارنظرهایی مانند «همیشه»، «هرگز»، «هیچ وقت»، «همیشه» و هر کلمه مطلق دیگری اجتناب کنید. در بحث‌های دشوار و ناخوشایند، استفاده از کلماتی مانند «تقریباً همیشه» یا «تقریباً هرگز» بسیار مؤثرتر است.

(ویلسون 2020؛ ویتمور 2017؛ راملر 2007؛

بخشنده 2004)

درک چگونگی ایجاد رابطه

در فصل 4، “ایجاد ارتباط”، ما به طور جامع چگونگی ایجاد رابطه با کارمندان و همکاران را مورد بحث و بررسی قرار دادیم. ما به شدت توصیه می کنیم آن فصل و شکل ها و جداول زیر را برای آماده سازی به عنوان مصاحبه کننده مرور کنید. نقش مربی و مصاحبه کننده برای موفقیت جلسه بازخورد عملکرد بسیار مهم است:

شکل 4.3: “وضعیت اساسی وجود و شایستگی ها برای ایجاد رابطه و رابطه.”
جدول 4.1: خود را با استفاده از «وضعیت اساسی وجود و شایستگی‌ها برای ایجاد رابطه و رابطه» ارزیابی کنید.
جدول 4.2: “راه اندازی قدرتمند فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط.”
جدول 4.3: “پرسش های فرآیند کشف واقعیت روابط.”

عناصری که باید در طول طراحی و برنامه ریزی جلسه بازخورد

در این بخش، ما به مجموعه‌ای از سوالاتی که مربیان می‌توانند برای طراحی و برنامه‌ریزی یک جلسه و بحث بازخورد عملکرد عملی و مؤثر از خود بپرسند، نگاه می‌کنیم:

آیا محیط مناسبی برای برگزاری این جلسه بازخورد دارید؟
آیا حریم خصوصی و محرمانه بودن این جلسه بازخورد را تعیین کرده اید؟
آیا زمان کافی برای مصاحبه شوندگان در نظر گرفته اید تا برای جلسات بازخورد خود آماده شوند؟
آیا استانداردهای عملکرد شغلی و KPIهای سازمان به طور کامل و به صورت عمومی ابلاغ شده است؟
آیا مجموعه ای از موضوعات کلیدی را برای ارائه بازخورد یا بحث انتخاب کرده اید؟
آیا مصاحبه شونده برای شما کار می کند یا مستقیماً به شما گزارش می دهد؟
آیا پرونده پرسنلی و سابقه استخدام مصاحبه شوندگان را بررسی کرده اید؟
آیا با مدیر منابع انسانی یا مدیر/سرپرست مستقیم آنها در مورد عملکرد مصاحبه شوندگان صحبت کرده اید؟
شواهدی برای عملکرد شغلی آنها چیست؟
آیا حادثه ای با عملکرد یا رفتار مصاحبه شوندگان مرتبط بوده است؟
رابطه مصاحبه شوندگان با هم تیمی هایشان چگونه است؟
رابطه مصاحبه شوندگان با مدیر/سرپرستشان چگونه است؟
چه کاری را خوب انجام می دهند؟
نقاط ضعف و کاستی آنها چیست؟
آیا یادداشت های بعدی یا برنامه عملی از آخرین جلسه بازخورد عملکرد آنها وجود داشت؟
آیا سابقه ای با مصاحبه شوندگان دارید؟ خوب یا بد؟
آیا برای رسیدگی به اختلافات و مشاجرات آمادگی دارید؟
آیا برای طغیان عاطفی احتمالی آماده هستید؟
آیا مهارت ها، شایستگی ها، اثربخشی و عملکرد خود را به عنوان مصاحبه کننده ارزیابی کرده اید؟
آیا شما در مورد مصاحبه شونده تعصب یا نظر تند دارید؟

(راثول و همکاران 2018؛ بخشنده 2013؛ راثول،

هنری، و سردل 2000b; لیز 1996)

سوالاتی که در حال ایجاد تفاوت هستند

در این بخش، مجموعه‌ای از سوالات را بررسی می‌کنیم که کار مصاحبه‌گر را آسان‌تر می‌کند، مصاحبه‌شونده را راحت و راحت می‌کند و در نهایت به معنی‌دارتر و مرتبط‌تر شدن فرآیند کمک می‌کند. این سوالات (1) برای آمادگی بیشتر مصاحبه گر و (2) برای اینکه مصاحبه کننده از مصاحبه شونده بپرسد، طراحی شده است.

سوالات برای خودت مانند مدیر به عنوان مربی ومصاحبه کننده

یکی دیگر از عناصر آماده‌سازی برای جلسه بازخورد عملکرد این است که بپرسیم یک مدیر به عنوان مربی که به عنوان مصاحبه‌گر عمل می‌کند چه چیزی باید بپرسد و با نهایت صداقت و اصالت به آنها پاسخ دهد.

برای آمادگی مؤثر برای این مصاحبه چه کارهای دیگری باید انجام دهم یا داشته باشم؟
اهداف بخش مصاحبه شوندگان کجاست؟
چه منابعی می توانم برای مصاحبه شوندگان تهیه کنم؟
آیا من آماده هستم تا اولویت های اصلی خود را در مورد این بازخورد با مصاحبه شوندگان در میان بگذارم؟
آیا از استانداردهای عملکرد یا KPI تنظیم شده سازمان آگاه هستم؟
آیا استانداردهایی برای موفقیت یا شکست عملکرد دارم؟
آیا از برنامه های آموزشی و توسعه موجود برای کارمندان خود آگاه هستم؟
آیا مصاحبه شوندگان می دانند چگونه به من به عنوان پشتیبان سرپرست خود تکیه کنند؟
آیا روش ها و شیوه مدیریت و نظارت من از مصاحبه کننده حمایت می کند؟
چه کاری می توانستم انجام دهم تا از مصاحبه شوندگان در عملکردشان حمایت کنم؟
آیا من مصاحبه شوندگان را در شغل یا کار مناسب/مناسب قرار داده ام؟
آیا به اندازه کافی از تیمم تشکر و قدردانی کرده ام؟
آیا من کلمات تقویت کننده و تشویق کننده را برای تیمم بیان کرده ام؟
آیا از سیستم های تشویقی و پاداش کافی برای تیمم استفاده می کنم؟
آیا من متوجه علائم مشکل در مورد مصاحبه شوندگان یا سایر اعضای تیم شده ام؟
آیا من به دنبال چیزی هستم که کار نمی کند یا چه چیزی در مورد این مصاحبه شوندگان عالی است؟
آیا از موارد ضروری برای پیگیری در عملکرد شغلی تیمم آگاه هستم؟

آیا مدیریت ارشد از آنچه و چگونه تیم من انجام می دهد آگاه است؟
آیا من پذیرای پیشنهادات تیمم در مورد عملکرد یا بهبود تیم هستم؟
سه چالش اصلی که در مورد این جلسه بازخورد عملکرد با آن روبرو هستم چیست؟

(لی 2021؛ راثول و همکاران 2018؛ بخشنده 2013؛Rothwell, Henry, and Sredl 2000b; لیز 1996)

پس از تکمیل برنامه ریزی و آماده سازی، مربیان باید مقدمات مصاحبه با افراد یا تیم ها را فراهم کنند. اگر آنها هدف کلی جلسه، عوامل اصلی بحث و آنچه را که قصد داشتند در جلسه بازخورد پوشش دهند، بیان کنند، کمک خواهد کرد. مطمئن شوید که آنها زمان کافی برای آماده شدن برای جلسه دارند.

سوالات عمومی برای پرسیدن مدیر به عنوان مربی مصاحبه شونده

علاوه بر سؤالات واضح در مورد عملکرد فرد و اینکه چه چیزی در راه افزایش عملکرد یا برآورده کردن استانداردهای عملکرد شغلی و شاخص های کلیدی عملکرد آنها است، برخی سؤالات کلی به مصاحبه شوندگان در بیان احساسات و دیدگاه های خود در مورد کار، عملکرد و اشتغال کمک می کند. سازمان ها یا با تیم آنها. گاهی اوقات مصاحبه نمی داند چه چیز دیگری باید بپرسد! این سوال از مدیر به عنوان مربی پشتیبانی می کند که این جلسه بازخورد را انجام می دهد تا عمیق تر شود و موثر باشد. یادآوری این نکته حیاتی است. برقراری ارتباط با شخص دیگر کلید موفقیت شما در برگزاری جلسات بازخورد و بحث عملکرد معنادار و موثر است.

موارد زیر بیانگر برخی از این سوالات است:

چه چیزی شما را بیشتر در مورد شغل و تیمتان هیجان زده می کند؟
چه چیز دیگری را باید در مورد هدف تیم خود در نظر بگیریم؟
آیا چیزی در ذهن شما در مورد کار و تیمتان وجود دارد که ممکن است شما را آزار دهد؟
آیا چیزی وجود دارد که بخواهید امروز در مورد آن صحبت کنید؟
از نظر شما نقاط قوت و ضعف تیم ما چیست؟
به نظر شما منشأ این نقاط قوت و ضعف چیست؟
سه چالش اصلی در شغل شما چیست؟
در مسئولیت های خود با چه چالش هایی روبرو هستید؟
شواهد شما در مورد کارهایی که خوب انجام می شوند یا شکست می خورند چیست؟
از دیدگاه شما، برای عملکرد بهتر به عنوان تیم چه کاری می توانیم انجام دهیم؟
سه KPI برتر که تیم ما باید دنبال کند چیست؟
بدون درنگ، انتظارات من از کار یا عدم کار در عملکرد تیممان چیست؟
اخیراً چه مهارت های جدیدی یاد گرفته اید؟
آیا ایده هایی دارید که از تیم ما برای رسیدن به اهدافمان حمایت کند؟
آیا برای برآوردن عملکرد خود به منابع اضافی نیاز دارید؟
چه چیزی را در مورد فرآیندهای تیم تغییر می دهید؟
چه عناصری از عملکرد شغلی شما وجود دارد که به آن افتخار می کنید؟
از دیدگاه شما چه چیزی مانع از رسیدن تیم ما به تمام اهدافش شده است؟
آیا فکر می کنید در کار/کار خود بهترین عملکرد را دارید؟
چه چیزی در راه شما برای بهترین عملکرد در شغل/کارتان وجود دارد؟ (لی 2021؛ راثول و همکاران 2018؛ بخشنده 2013؛ لیز 1996)

چند نکته برای اجرای موثر جلسه بازخورد عملکرد

در زیر فهرستی از فعالیت ها یا تمرکزهایی است که امکان بازخورد و جلسه بحث عملکرد بسیار مؤثرتر و معنادارتر را فراهم می کند.

اطمینان حاصل کنید که جلسه بازخورد و بحث را در یک محیط خصوصی برای اطمینان از راحتی مصاحبه شونده انجام دهید.
سعی کنید از تمام مزاحمت ها یا وقفه های احتمالی اجتناب کنید.
خود را در طرح بازخورد و برنامه آماده شده خود نگه دارید.
با درگیر کردن مصاحبه شونده، یک بحث دو طرفه باز را تشویق و ترویج کنید.
حواس تان به موضوع اجرا باشد، نه به اجراکننده، و عینی بمانید.
در طول یا بعد از جلسه بازخورد و بحث، از مصاحبه شوندگان بخواهید تا پیشنهادات خود را برای بهبود عملکرد تیم به اشتراک بگذارند.
در صورت صلاحدید، مصاحبه بعدی را برای امکان ایجاد توافقنامه یادگیری و آموزش ترتیب دهید.
اطمینان حاصل کنید که مصاحبه‌شوندگان می‌دانند که عملکرد آنها مشکلی ندارد. فقط فرصت هایی برای بهبود وجود دارد.
در پایان جلسه بازخورد عملکرد و بحث، گزارش خلاصه ای از بازخورد، یافته های آن و اقدامات برنامه ریزی شده بنویسید.
از اثربخشی و پیشرفت‌های بالقوه خود ارزیابی خود را انجام دهید.

(لی 2021؛ ویلسون 2020؛ روثول و همکاران 2018؛ بخشنده 2013؛ روثول و سردل 2000a؛ لیز 1996)

مثال موردی تجاری

همانطور که ممکن است در آخرین مثال تجاری در فصل 6 به یاد داشته باشید، ما چگونگی کشف آنچه باید اتفاق بیفتد را بررسی کردیم. در این فصل، ما از یک مثال تجاری برای نشان دادن نحوه یافتن شکاف استفاده می کنیم

بین آنچه در حال وقوع است و آنچه باید اتفاق بیفتد و نحوه اندازه گیری آن.

برای این مثال، ما دوباره به استفاده از MBD ادامه می‌دهیم (جزئیات بیشتر در مورد این سازمان را در فصل‌های 4، 5، و 6 مثال‌های تجاری ببینید).

برای اطمینان از اینکه تیم مدیریت پیشرفت اندازه‌گیری شکاف عملکرد و ارتباط آن با عملکرد شغلی واقعی را درک می‌کند، از مدیران ارشد و حاکم MBD، مدیران میانی و سرپرستان خواستیم که یک فرآیند خود رتبه‌بندی را انجام دهند (جدول 7.8 را ببینید). ) ارزیابی پیشرفت اندازه گیری عملکرد سازمان و مدیران. این فرآیند خود رتبه‌بندی چهار هدف اصلی دارد:

برای اینکه سازمان درجه اجرای فرآیندهای شکاف عملکرد واقعی را درک کند.
برای اینکه مدیران سطح وضوح و اندازه گیری فرآیند عملکرد شغلی خود را درک کنند.
برای مدیران یک برنامه عملیاتی برای افزایش درک و اجرای اندازه‌گیری‌های عملکرد شغلی فعلی و معنادار.
برای مدیران برای درک معیارهای شکاف عملکرد و ارتباط آنها با حرفه و صنعت خود.

در طول این فرآیند، ما مجموعه ای از سوالات و پرس و جوها در مورد (جدول 7.8) داشتیم:

معیارهای حیاتی سازمان
استانداردهای عملکرد شغلی
بهترین شیوه ها
شاخص های اصلی عملکرد
معیارهای عملکرد
بازخورد عملکرد

ما ارزیابی مجدد این عناصر و انجام فرآیند خودارزیابی مدیر را به صورت سالانه یا شش ماهه توصیه کردیم.

جدول7.8 ارزیابی کردن سازمان های و مال مدیر کارایی اندازه گیریپیش رفتن.

ارزیابی پیشرفت اندازه گیری عملکرد سازمان و مدیران
تاریخ:			شرکت کننده:						تیم:
ربع:			سمت مدیریت:						بخش:
مقیاس رتبه بندی: 1 = ضعیف2= حاشیه، 3= قابل قبول، 4= خوب، 5= عالی
#		دسته ها و عناصر		رتبه بندی					چه چیزی از دست رفته است؟ مورد نیاز استاقدامات اصلاحی
#		دسته ها و عناصر		1	2	3	4	5	چه چیزی از دست رفته است؟ مورد نیاز استاقدامات اصلاحی
آ. بحرانی سازمانشاخص
1	1	تعیین معیارهای حیاتی توسط سازمان.
2	2	درک روشنی از معیارهای کلیدی سازمان.
3	3	معیارهای بحرانی اعلام و به کارکنان ابلاغ شده است.
4	4	اولویت های معیار بررسی و تعیین شده است.
ب.استانداردهای عملکرد شغلی
5	1	استانداردهای عملکرد شغلی ثابت و کارآمدی وجود دارد.
6	2	سرپرستان آموزش دیده اند و استانداردهای عملکرد شغلی را درک می کنند.
7	3	افراد و تیم ها بر اساس استانداردهای عملکرد شغلی مورد انتظار خود آموزش می بینند.

(ادامه دارد)

جدول7.8 (ادامه دارد)

مقیاس رتبه بندی: 1 = ضعیف2= حاشیه، 3= قابل قبول، 4= خوب، 5= عالی
8	4	اقدامات برای شغل مورد انتظار در هراستانداردهای عملکرد طراحی و ایجاد شده است.
9	5	سیاست های منابع انسانی وجود دارد که با شکست یا موفقیت استانداردهای عملکرد شغلی مرتبط است.
سی. را بهترینتمرین ها
10	1	مطالعات و بررسی هایی در مورد آن وجود داردبهترین شیوه های صنعت توسط مدیران ارشد
11	2	برنامه هایی برای اجرای بهترین شیوه های منتخب در سازمان وجود دارد.
12	3	یک بررسی سیستماتیک و اندازه گیری اجرای و اثربخشی بهترین شیوه ها وجود دارد.
دی کلید کارایی شاخص ها(KPI)
13	1	افراد و تیم ها آموزش می بینند وKPIهای مربوطه خود را درک کنند.
14	2	KPI ها توسط مدیران با تجربه یا با عملکرد بالا بررسی و اندازه گیری می شوند.
15	3	KPI ها بر اساس روش های اثبات شده در صنعت طراحی و انتخاب می شوند.
16	4	KPIهای فعلی بر اساس کارایی یا غیرقابل اجرا بودن معیارهای گذشته و حال بررسی می شوند.
17	5	سیاست های منابع انسانی وجود دارد که با شکست یا موفقیت KPI ها توسط افراد و تیم ها مرتبط است.

E. کاراییمعیارهای
18	1	مجموعه ای از صنعت مستقر وجود دارد -معیارهای عملکرد مرتبط
19	2	مدیران، سرپرستان و کارمندان از معیارهای عملکرد کارکنان خود آگاه و آموزش دیده اند.
20	3	معیارهای عملکرد سالانه وجود داردبررسی ها و تغییرات بر اساس KPI ها و سایر معیارهای مرتبط با صنعت.
21	4	روش های ثابتی برای اندازه گیری معیارهای عملکرد وجود دارد.
22	5	سطح قابل قبولی تایید شده وجود داردعملکرد بر اساس معیارهای مرتبط
اف. کاراییبازخوردها
23	1	بازخورد عملکرد مشخصی برای عملکردهای تخصصی افراد و تیم ها توسط سرپرستان آنها وجود دارد.
24	2	بررسی های عملکرد و بازخوردها بر اساس توانمندی و قدرت است.
25	3	برنامه هایی برای عملکرد وجود داردبرنامه های بهبود بر اساس بررسی عملکرد و گزارش بازخورد موجود است
امتیاز کل برای هر رتبه
جمع از همه در بالاامتیازات
نهاییمیانگین امتیاز (بالاتر از کل نمرات تقسیم بر 25)
دو اقدام برای این سه ماهه که سه امتیاز پایین من را حداقل با یک مقیاس در خود رتبه‌بندی بعدی به دست می‌آورد:
اقدام 1:
اقدام 2:

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

جلسه درباره تصمیم گیری در مورد مجموعه عملکردمتریک و اندازه گیری

در طول یک جلسه بعد از ظهر با استفاده از همان گروه مدیران MBD و نمایندگان کارمندان که در نهایی کردن مجموعه استانداردهای عملکرد شغلی شرکت کردند، ما فرآیندی را طی کردیم که (1) معیارهای عملکرد مربوطه را انتخاب کردیم که به صنعت MBD و آنچه مرتبط بود. تیم های آنها انجام می دادند و (2) چگونه مدیریت عملکرد افراد و تیم ها را اندازه گیری می کرد و اصلاحات مورد نیاز را اجرا می کرد.

مرحله 1

با توجه به اینکه شرکت کننده یک رابطه و پیشینه مرتبط ایجاد کرده است، برقراری مجدد رابطه نسبتاً آسان و به موقع انجام شد. با استفاده از اشتراک‌گذاری تجربیاتمان از آخرین گردهمایی درباره تنظیم استانداردهای عملکرد شغلی مورد توافق و یک فرآیند سرگرم‌کننده یخ‌شکن، ما آماده بودیم تا توپ را بچرخانیم.

گام 2

ما با فرآیند یافتن تفاوت‌ها بین آنچه اتفاق می‌افتد و آنچه باید در (1) محیط سازمانی، (2) کجا، و (3) چه چیزی و چه کسی با استفاده از جدول 7.3 اتفاق بیفتد، شروع کردیم. این فرآیند چند سؤال اساسی و یک تحقیق اولیه در مورد تفاوت‌های بین آنچه اتفاق می‌افتد یا موضوعی که در دست است و آنچه باید رخ دهد ارائه می‌کند. با طرح این سوالات، مربیان عملکرد می توانند اطلاعات را جمع آوری کرده و سپس داده ها را مرتب کنند

به عنوان شکاف عملکرد فعلی مثبت، حال منفی، فعلی خنثی، مثبت آینده، منفی آینده، یا شکاف عملکرد خنثی آینده (جدول 7.1 را ببینید). تیم تحقیقات اصلی زیر را برای هر یک از دسته ها با استفاده از جدول 7.3 انجام داد:

استانداردهای عملکرد شغلی مورد توافق، از جمله KPI و بهترین شیوه ها چیست؟
چه اتفاقی می افتد؟ موضوع در دست چیست؟
شواهد، نتایج و پیامدهای مرتبط با این موضوع چیست؟
چه اتفاقی باید بیفتد؟

با توجه به اینکه ما باید این فرآیند را طی می‌کردیم و به هر یک از شرکت‌کنندگان، دیدگاه آن‌ها نسبت به مقوله، تجربیات و ایده‌های آن‌ها در مورد آنچه باید اتفاق بیفتد گوش می‌دادیم، این فرآیند بیشتر زمان جلسه را می‌گرفت.

مرحله 3

تیم با استفاده از تکنیک گروه اسمی (NGT) به ارزیابی نهایی خود برای تفاوت بین آنچه در حال رخ دادن است و آنچه باید رخ دهد رسید. NGT را می توان زمانی استفاده کرد که تیم ها یا گروه ها با استفاده از فرآیند کمی (با استفاده از اعداد) راه حل های جایگزین برای مسئله(های) ایجاد می کنند.

فرآیند رای گیری (راثول 2000). به عنوان مثال، درجدول 7.9چندین شکاف عملکردی (مقایسه بین آنچه اتفاق می‌افتد و آنچه باید اتفاق بیفتد) در چهار دسته‌ای که قبلاً توسط تیم MBD ذکر شد وجود دارد، و اکنون، یک تیم باید در مورد اینکه کدام یک اولویت دارد رای دهد. آنچه باید اتفاق بیفتد توسط آن اعضای تیم در مقیاس 1 تا 5 رای داده می شود (یکی با اولویت کمتر تا 5 بالاترین اولویت برای هر دسته) و جمع می شود. بالاترین امتیاز، آنچه باید در هر دسته اتفاق بیفتد انتخاب شده بود تا ابتدا توسط تیم انجام شود. تیم می تواند هر تعداد نتیجه را که مایل است انتخاب کند، خواه دو، سه یا بیشتر باشد. ما NGT را در فصل 9 به طور مفصل توضیح خواهیم داد.

جدول 7.9 نمونه ای از استفاده از فرآیند NGT برای دسته اول، محیط سازمانی است:

به عنوان تصمیم نهایی، تیم MBD دو مورد برتر را انتخاب کرد که باید اتفاق بیفتد: (1) کار بر روی مشارکت بیشتر کارکنان و (2) ارائه و به اشتراک گذاری قدرت ارزش های سازمانی، بیانیه چشم انداز، و بیانیه ماموریت به عنوان ستون فقرات MBD.

جدول 7.9 نمونه ای از نتیجه تکنیک گروه اسمی (NGT) مورد استفاده در جلسه MBD.

اعضای رای دهنده	شکاف های عملکرد محیط سازمانی چه اتفاقی باید بیفتد؟
اعضای رای دهنده	دیدگاه قوی تر از ارزش ها، چشم انداز، و ماموریت	مشارکت بیشتر کارکنان	آموزش های بیشتر رهبری برای سرپرست
جان	3	4	4
پتی	2	3	3
جوآن	3	4	2
مایکل	3	5	3
دیوید	2	5	2
جوزف	4	2	2
سوزان	4	5	3
جمع	21	28	19

مرحله 4

در این مرحله، با استفاده از جدول 7.2 به فرآیند انتخاب و نهایی کردن معیارهای عملکرد شغلی MBD و نحوه اندازه‌گیری آنها می‌رسیم. پس از چند بحث و بررسی ارتباط مجموعه معیارهای عملکرد با صنعت MBD (صنعت زیبایی) و ماهیت MBD به عنوان

یک کسب‌وکار (فروش و حفظ مشتری و خدمات)، تیم برای یک سری معیارهای عملکردی به توافق رسیدند که هر چهار دسته زیر را پوشش می‌دهد:

کیفیت کار
کمیت کار
راندمان کاری
عملکرد سازمانی

این تیم موافقت کرد که مدیریت گزینه اندازه‌گیری معیارها باید توسط مدیران یا سرپرستان جدید و با نظارت و بررسی توسط مدیران بالاتر به صورت ماهانه و فصلی انجام شود.

مرحله 5

در این مرحله، تنها چیزی که باقی می‌ماند این بود که ایده‌ای در مورد چگونگی مدیریت مسائل ناشی از شکاف‌های عملکردی داشته باشیم. همانطور که می بینید درجدول 7.10، تیم MBD با ایده “پیگیری مدیریت تجزیه و تحلیل شکاف و فرآیند اصلاح” آمد. آنها تصمیم گرفتند یک مدیر یا سرپرست را برای یک موضوع عملکرد خاص مرتبط با تیم یا بخش خود تعیین کنند، مهلتی را برای حل آن انتخاب کنند و از استانداردهای عملکرد شغلی و معیارهای عملکرد مرتبط استفاده کنند.

عوامل کلیدی برای به خاطر سپردن

بیایید بررسی کنیم که چه درس هایی از این فصل در مورد اینکه شکاف قابل اندازه گیری چیست و چه چیزی بر آن تأثیر می گذارد آموختیم:

بدون تحلیل، فقط یک نظر است

فرض کنید برای کشف یک موضوع واقعی، آنچه در حال وقوع است و آنچه باید اتفاق بیفتد و ریشه

جدول7.10 ردیابی تجزیه و تحلیل شکاف مدیریت و فرآیند تصحیح.

ردیابی تجزیه و تحلیل شکاف مدیریت و فرآیند تصحیح
1	پروژهنام
2	پروژهمدیر
3	راه افتادنتاریخ
4	کارایی شکافموضوع
5	شخصی یاتیم
6	گروه یا بخش
7	کاراییدسته بندی
8	مدیر یا سرپرست
9	کار کاراییاستانداردها
10	کاراییمعیارهای
11	جاریحالت
12	وضعیت مطلوب
13	تاریخ سررسید تکمیل
14	سطح اولویت
15	اصلاحیاقدامات
16	پتانسیلخطرات
17	وضعیت تکمیل
18	بازخوردارائه شده است
19	بررسی شده و امضاء شده خاموشتوسط
20	یادداشت

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

باعث عملکرد فردی یا تیمی می شود. در آنجا، شما فقط بر ادراک و نظر خود در مورد آن فرد یا یک تیم تکیه می کنید، که عمدتاً بر اساس تجربه شخصی گذشته یا حتی دیدگاه شما نسبت به فردی در یک پایگاه شخصی است (بخشنده 2009). انجام یک تحلیل به معنای حذف حدس و نظر و رها کردن حقایق و علت اصلی واقعی یک مشکل است (کولکوئیت و همکاران 2015).

آن را به حرفه ای ها بسپارید
- مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی باید مهارت ها و شایستگی های ویژه ای برای انجام تجزیه و تحلیل داشته باشند.

ایجاد شکاف ها و ارزیابی عملکرد متأسفانه، واقعیت موقعیت‌های سازمانی این است که همه مدیران برای تحلیل‌گر عملکرد یا داشتن شایستگی برای انجام تشخیص عملکرد مناسب نیستند.

تا آخرش واقعی نیست
- همیشه داستان ها، تفسیرها و تصوراتی درباره عملکرد یک فرد یا تیم وجود دارد. به عنوان یک مربی با عملکرد بالا یا مدیر به عنوان مربی، مطمئن شوید که از تأثیر داستان ها و برداشت ها دوری کنید. از سوی دیگر، گوش دادن به داستان ها و برداشت ها به درک محیط سازمان یا فرهنگ تیم کمک می کند. با این حال، هیچ یک از این داستان‌ها و تفاسیر بر گردآوری داده‌ها، تجزیه و تحلیل، تشخیص عملکرد و راه‌حل‌هایی برای بستن شکاف‌های عملکردی تأثیر نمی‌گذارد.

عملکرد را بر اساس نوع شکاف عملکرد تجزیه و تحلیل کنید
- همیشه نیاز به تشخیص شکاف عملکرد مربوطه بر اساس زمان یا سطح ماهیت منفی، مثبت یا خنثی شکاف وجود دارد. این مرحله به تحلیلگران شکاف عملکرد اجازه می دهد تا زمان و تلاش خود را در شکاف های مناسب سرمایه گذاری کنند و اصلاحات مربوطه و اجرای برنامه اقدام را انجام دهند.

سوالات کوچینگ و رشدی برای مدیران

از 0 تا 10 (0 پایین ترین و 10 بالاترین) در مورد دانش و درک خود از نوع شکاف عملکرد چگونه به خود امتیاز می دهید؟ و برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
از 0 تا 10 (0 پایین ترین و 10 بالاترین) در مورد دانش و درک خود از انجام تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد بین آنچه اتفاق می افتد و آنچه باید رخ دهد چگونه به خود امتیاز می دهید؟ و برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
از 0 تا 10 (0 پایین ترین و 10 بالاترین) از دانش و درک خود از شناخت منابع شکاف عملکرد چگونه به خود امتیاز می دهید؟ و برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
از 0 تا 10 (0 پایین ترین و 10 بالاترین) در مورد دانش و درک خود از معیارهای عملکرد کارکنان خود را چگونه ارزیابی می کنید؟ و برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
چگونه به خود از 0 تا 10 (0 کمترین و 10 بالاترین) از دانش و درک خود از تحلیلگران خود امتیاز می دهید؟

شایستگی ها، مهارت ها و توانایی ها؟ و برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟

چگونه به خود از 0 تا 10 (0 کمترین و 10 بالاترین) در مورد دانش، مهارت ها و توانایی های خود (KSA) برای طراحی، برنامه ریزی و اجرای یک جلسه بازخورد عملکرد امتیاز می دهید؟ و برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟

در فصل بعدی، فرآیند تصمیم‌گیری درباره اهمیت آن شکاف‌های شناسایی‌شده را مرور خواهیم کرد. کدام شکاف های عملکردی باید ابتدا برطرف شوند؟ کدام شکاف ها تاثیر بیشتری بر تولید دارند و باید برای افزایش عملکرد انسانی، بودجه و زمان مورد توجه قرار گیرند؟

کوچینگ مقالات

مورد فهرست

مورد فهرست

مورد فهرست

مورد فهرست

مرحله بسیار مهم در کوچینگ عملکرد