کارایی کوچینگ :11 مقوله مهم و کاربردی

در دنیای پویای امروز، افراد و سازمان‌ها به طور مداوم در جستجوی راه‌هایی برای بهبود عملکرد، افزایش بهره‌وری و دست‌یابی به سطوح بالاتر از موفقیت هستند. در این میان، کوچینگ به عنوان ابزاری قدرتمند و کارآمد، نقشی کلیدی در مسیر پیشرفت ایفا می‌کند.

کارایی  کوچینگ یان فصل   کوچینگ  عملکرد را تعریف می کند، عناصر مرتبط با آن را متمایز می کند به این سؤالات می پردازد:

• عملکرد چیست؟
• کوچینگ عملکرد چیست؟
• مدل کوچینگ با عملکرد بالا چیست؟
• مکالمه عملکرد چیست؟
• مربی با عملکرد بالا کیست؟
• عناصر فرآیند کوچینگ با عملکرد بالا چیست؟
• چه شرایطی برای کوچینگ عملکرد موثر ضروری است؟
• مربیان با عملکرد بالا به چه شایستگی هایی نیاز دارند؟
• رابطه مربی و مربی چیست؟
• چگونه کوچینگ با عملکرد بالا از مزیت رقابتی کسب و کار پشتیبانی می کند؟

عملکرد چیست؟

طبق فرهنگ لغت مریام-وبستر (2021)، عملکرد استبه این صورت تعریف شده است:

• اجرای یک عمل
• چیزی انجام شده: عمل، شاهکار
• تحقق یک ادعا، قول یا درخواست: اجرا
• عمل بازنمایی یک شخصیت در نمایشنامه
• ارائه عمومی یا نمایشگاه
• توانایی انجام: کارایی
• نحوه عملکرد یک مکانیزم موتور
• نحوه واکنش به محرک ها: رفتار

بیلی (1982) عملکرد را به عنوان “نتیجه الگویی از اقدامات انجام شده برای ارضای یک هدف طبق برخی استانداردها” تعریف کرد (4). عملکرد فقط به اعمال یا رفتارها اشاره نمی کند. بلکه حاکی از نتایج به دست آمده نیز می باشد. برای تأکید بر این نکته، «عملکرد با نتایج برابر است. رفتار فقط با اقداماتی که برای دستیابی به نتایج انجام می شود برابر است» (راثول و کازاناس 2003، 402).

طبق نظر بیلی (1982)، عملکرد شغلی شامل سه مؤلفه اصلی است:

1. شخص: فردی که وظایف را انجام می‌دهد.
2. فعالیت: وظایف، شغل یا کاری که انجام می‌شود.
3. زمینه: محیطی که در آن کار انجام می‌شود (راثول و کازاناس، 2003).

اما عملکرد ممکن است متضمن ارزش هایی باشد که توسط اقدامات و نتایج نشان داده شده است. چه مسائلی برای سازمان مهم است؟ ارزش ها زیربنای اقدامات و نتایج هستند. علاوه بر این، عملکرد همچنین مستلزم موضع اخلاقی یا اخلاقی است که توسط اقدامات و نتایج نشان داده شده است. خوب یا بد چیست و اخلاق در مورد رفتارهای نشان داده شده و اقدامات انجام شده چه چیزی را نشان می دهد؟ (راثول 2015).

به گفته ویتمور (2009)، فرهنگ لغت عملکرد را به عنوان “اجرای توابع مورد نیاز یک” توصیف می کند (95). با این حال، ویتمور (2009) با این تعریف ساده قانع نشد و آن را «حداقل لازم برای به نتیجه رساندن» نامید (95) و افزود: «از نظر من این کارایی نیست. این چیزی نیست که من در   کوچینگ  به عنوان عملکرد از آن یاد کنم» (95). عبارت عملکرد بالا زمانی اتفاق می افتد که افراد، تیم ها یا گروه ها اهداف و استانداردهای خود را در سطحی فراتر از آنچه مربیان، مدیران یا سازمان هایشان از آنها انتظار دارند، تعیین می کنند. معمولاً افراد و تیم‌های با عملکرد بالا استانداردهایی را ایجاد می‌کنند که فراتر از آنچه دیگران از آنها می‌خواهند یا انتظار دارند (ویلسون 2020). ما این را کیفیت قهرمانی یا المپیکی می نامیم.

شکل 2.1 عناصر محیطی موثر بر عملکرد انسان را نشان می دهد.

کوچینگ عملکرد چیست؟

عبارت کوچینگ عملکرد به دسته‌ای از کوچینگ اشاره دارد که به کارگران در مورد نحوه رفتار و نتایجی که باید انجام دهند توصیه می‌کند.

رسیدن. ابزارها (رفتارها) و اهداف (نتایج) قابل دستیابی را روشن می کند. برخلاف کوچینگ غیرمستقیم، که مربیان را وادار می‌کند تا خودشان فکر کنند، کوچینگ عملکرد بر تجربه مربی تکیه می‌کند تا توجه مربیان را به آنچه باید به دست آورد، هدایت کند.

کوچینگ عملکرد می‌تواند ابزار مهمی برای مدیرانی باشد که با کارگرانی مواجه هستند که به نتایج مورد نیاز سازمان دست نمی‌یابند یا رفتاری غیرهمسو با سیاست‌ها، رویه‌های سازمان دارند.

یا انتظارات مدیریتی از طریق کوچینگ، مدیران یا همکاران باتجربه، کارکنان را در مورد اینکه چه کاری باید انجام دهند، چگونه باید رفتار کنند و بهترین روش سنجش موفقیت را راهنمایی می کنند. کوچینگ عملکرد اغلب نقش کلیدی در مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد و بررسی عملکرد ایفا می کند. کارگران نمی توانند به نتایج لازم دست یابند اگر معلوم نباشد که چه هستند. کوچینگ عملکرد مشخص می کند که چه نتایج قابل اندازه گیری باید به دست آید.

کاربرد کوچینگ دستوری در عملکرد بالا

همانطور که در فصل 1 به رویکرد کوچینگ دستوری اشاره کردیم، مربیان در این روش به دلیل تخصص خود، دانش، تجربه و مشاوره حرفه‌ای خود را به طور مستقیم در اختیار مراجعه‌کننده قرار می‌دهند.

همانطور که پیش‌تر ذکر شد، مزایای اصلی رویکرد کوچینگ دستوری زمانی آشکار می‌شود که کارمندان قادر به تشخیص مشکل یا عدم آگاهی از نحوه انجام وظایف خود باشند، یا به دنبال راه‌هایی برای ارتقای عملکرد خود باشند. این کمبود دانش یا مهارت می‌تواند ناشی از فقدان تجربه، دانش تخصصی یا صرفاً عدم تطابق سطح عملکرد فرد با شغل، وظایف یا موقعیت خاص او باشد.

یک مربی با عملکرد بالا یا یک مدیر به عنوان مربی باید یک عنصر ضروری دیگر را به جعبه ابزار تجربه و دانش شما اضافه کند. این طرز فکر شماست که به یکی از کاربردی ترین ابزارهایی تبدیل می شود که می توانید برای توانمندسازی و توسعه عملکرد کارکنان خود ارائه دهید.

شکل 2.2سه جنبه اصلی چیزی را که ما چرخ های دارایی راهنمای راهنمای می نامیم را به تصویر می کشد. لطفاً به شکل 2.2 نگاه کنید و همانطور که مطالب را می خوانید،

شکل 2.2          چرخ دارایی های راهنمای مربی. خلقت اصلی نویسنده

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

سعی کنید میزان در اختیار داشتن یا فقدان چنین عناصری را در خود تشخیص دهید.

این سه چرخ اصلی، قدرت و توانایی مربیان راهنمای منبع برای درک کارگران خود و قادر به ارائه   کوچینگ  مستقیم است که منبع آن ذهنیت، دانش و تجربه مربی خود است.

 

طرز فکر

در این بخش، به طور خلاصه به طرز فکر و تأثیر آن بر ذهن و در نهایت بر اعمال و تصمیماتمان می پردازیم. در فصل بعد، کمی بیشتر به موضوع ذهنیت خواهیم پرداخت. طرز فکر بر اساس رویدادهای زندگی، تجربیات، تربیت، واقعیت درک شده، باورها، علایق و انگیزه های فرد است. افراد این تجربیات را جمع آوری می کنند و در طول رشد شناختی و رشد شخصیت خود بر آنها تأثیر می گذارند (بخشنده 1388). اینکه چگونه دنیای اطراف خود را می بینید بر تصمیمات و اقدامات شما به نفع یا علیه آن جهان، محیط یا افراد تأثیر می گذارد؟ به عنوان یک مربی با عملکرد بالا، با نهایت صداقت و اصالت، باید در مورد اینکه چگونه خود (مدیر، سرپرست، مربی، رئیس)، دیگران (کارمندان، زیردستان، کارگران، مربیان شما) و آنچه را که می بینید، روشن کنید. انجام دهید (کار خود و خود کار) (بخشنده 2015؛ بخشنده 2009). طرز فکر شما رابطه شما را با تیم و کارمندانی که   کوچینگ  می کنید را ایجاد می کند یا از بین می برد. درجه ای که طرز فکر شما بر نگرش شما تأثیر می گذارد در رابطه شما با مربیانتان ظاهر می شود. اینکه بتوانید با آنها کارآمد باشید و اطلاعات و تجربیات خود را در اختیار آنها قرار دهید بستگی به نگرش شما و نحوه ارتباط شما با آنها دارد. بدون آن نگرش مثبت و نشاط آور، دانش و تجربه شما مورد استقبال دیگران قرار نخواهد گرفت. طرز فکر شما کلید اصلی این است که یک مربی عملکرد موثر باشید.

دانش

پس از ایجاد و ایجاد یک ذهنیت سالم، مثبت و سازنده، عناصر بعدی دانش، اطلاعات و شایستگی‌های مربیان است که در طول حرفه خود انباشته و ایجاد کرده‌اند. دانش مربیان به مربیان کمک می کند تا رویکردهای جدیدی را برای افزایش عملکرد و بهره وری بیاموزند. مربیان عملکرد به مربیان می گویند که چه کارهایی باید انجام شود و دلایلی که پشت آن چیزی است که از آنها می خواهند انجام دهند. به این ترتیب، رابطه در عین حال تبدیل به یک رابطه یادگیری و توسعه می شود.

 

تجربه

تجربیات مربیان (شخصی یا حرفه ای) دارایی های قدرتمند یک مربی عملکرد هستند. چیزی است که با تجربه همراه است که هیچ کس نمی تواند آن را بخرد یا فقط به مجموعه خود اضافه کند. این تجربیات از کار سخت، مهارت‌های آموخته‌شده، مجموعه‌ای از «چگونگی‌ها» انباشته شده، و سابقه رویارویی با چالش‌هایی که منجر به خرابی‌های بسیاری شده است، پیش از کسب آن تسلط به دست می‌آیند. تلفیق تجارب مربیان با دانش و ذهنیت قدرتمند آنها، کارگران مولد و افزایش سطح عملکرد را به همراه خواهد داشت.

 

عناصر کوچینگ با عملکرد بالا:فرآیند کوچینگ توسط مدیر به عنوان مربی

شکل 2.3 مراحل کلی فرآیند کوچینگ عملکرد و مداخلات را از ابتدا تا انتها نشان می‌دهد. این فرآیند را می‌توان به عنوان یک رویکرد جامع برای تشویق و توانمندسازی کارکنان برای ارتقای عملکردشان در نظر گرفت.

 

 

شکل 2.3          عناصر فرآیند کوچینگ با عملکرد بالا توسط مدیر به عنوان مربی.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

بهره وری. مراحل کلی در این فرآیند را می توان برای رفع نیازهای کارگران و موقعیت های خاص یا نوع مداخله ای که توسط مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی اجرا می شود، اصلاح کرد. این مراحل، با هم یا به صورت جداگانه، همچنین می توانند برای مدیریت جلسات یا صرفاً مکالمات بین مدیران و کارمندان یا مدیران و یک تیم مورد استفاده قرار گیرند.

حکمت این مراحل و فرآیند در تطبیق پذیری و کاربرد آنها در بسیاری از موقعیت ها یا سناریوها و حمایتی است که برای اجرای مدل کوچینگ با کارایی بالا ارائه می کنند (نگاه کنید بهشکل 2.6).

 

مرحله 1: ایجاد ارتباط

ارتباط افراد را به طور مثبت به هم متصل می کند. یعنی می توانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. فرهنگ لغت مریام وبستر (2021) رابطه را به عنوان “رابطه ای که با هماهنگی، انطباق، توافق یا قرابت مشخص می شود” تعریف می کند. ارتباط منجر به ارتباط و همکاری مستمر بین دو نفر می شود. گاهی اوقات رابطه بلافاصله برقرار می شود. گاهی اوقات ایجاد اعتماد لازم برای یک رابطه زمان می برد. با این حال، همه طرف های یک رابطه لازم است تا یک رابطه قابل اجرا برقرار کنند (Angelo 2012). ما در فصل 4 رابطه را به شکلی عمیق تر شرح خواهیم داد.

موفقیت کوچینگ عملکرد به عمق رابطه ایجاد شده و میزان اعتماد مردم به مدیران و استقبال از رابطه   کوچینگ  بستگی دارد (Whitmore 2017؛ Rothwell, Stavros, and Sullivan 2016؛ Cummings and Worley 2015؛ بخشنده 2008).

مرحله 2: مسئله یا نیاز را بشناسید

گاهی اوقات افراد نیاز به بهبود عملکرد خود را احساس می کنند. گاهی اوقات یک مدیر متوجه می شود که کارگران باید برای بهتر شدن تغییر کنند. گاهی اوقات سایر افراد در تیم ها یا گروه ها متوجه می شوند که یک همکار به بهبود عملکرد یا تعدیل نگرش نیاز دارد زیرا بر تیم تأثیر می گذارد. یک مسئله یا نیاز باید قبل از پرداختن به آن شناسایی شود. فصل 5 درک عمیق تری از چگونگی روشن شدن وضعیت یا موضوع فعلی ایجاد می کند.

 

مرحله 3: نتیجه را تصور کنید

هنگامی که نیاز یا مسئله تشخیص داده شد، مربیان باید به مربیان کمک کنند تا نتیجه فرآیند کوچینگ عملکرد را تصور کنند. آنها باید آینده را ببینند که چه اتفاقی می افتد وقتی شکاف بین مسائل یا نیازهای فعلی بسته شود و چه چیزی برای آنها و آنها ممکن است.

 

تیم ها یا بخش ها پس از گذراندن دوره   کوچینگ  عملکرد. این مرحله ای نیست که باید از دست داد یا آن را کاهش داد زیرا مربیان می خواهند در زمان خود صرفه جویی کنند. این مرحله برای موفقیت فرآیند ضروری است و باعث می‌شود که زیردستان در فرآیند شریک شوند، در مقابل صرفاً مقاومت در برابر فرآیند و صرفاً انجام اقدامات لازم را انجام دهند زیرا مدیران آنها از آنها می‌خواهند کاری انجام دهند. یک نکته بسیار مهم: اگر مربیان نتوانند نتیجه را ببینند و تصور کنند، مربیان نیز نخواهند دید! هنگامی که مربیان نتیجه کوچینگ را می بینند و اهداف مربیان مشخص است و متعلق به مربیان است، پردازش در جهت مولد حرکت می کند. انگیزه سوخت برای عملکرد مربیان است (2017، 2016، 2015، 2008).

 

مرحله 4: ذهنیت و نگرش مثبت را ایجاد کنید

در این مرحله مربیان از طریق فرآیند نیازسنجی به عنوان ذهنیت مربیان شناخته می شوند. اغلب از گفتگوهای دوستانه و مصاحبه های غیررسمی ناشی می شود که از تحریک مقاومت و دفاع شخصی جلوگیری می کند. بسیار نادر است که مدیران زیردستان خود را به خوبی بشناسند و بفهمند که آنها چه کسانی هستند، چه فکری می کنند و چگونه می توانند با آنها ارتباط برقرار کنند. قضاوت دیگران بر اساس آنچه در سطح مشاهده می کنیم، با دیدن عملکرد آنها و سپس نتیجه گیری سریع درباره طرز فکر و نگرش آنها آسان است. داشتن رابطه خوب مقاومت را در این مرحله به حداقل می رساند. افراد در برابر تغییر مقاومت نشان می دهند زیرا نتایج مورد نظر را نمی بینند، فکر نمی کنند نیاز به تغییر دارند، فکر می کنند اطرافیانشان باید تغییر کنند یا به این نتیجه می رسند که تغییر نشان می دهد که مشکلی در آنها وجود دارد. ارتباط موثر و مهارت های گوش دادن فعال برای موفقیت این مرحله برای مربیان ضروری است (2017، 2016، 2015، 2008). جزئیات بیشتر در مورد مرحله در فصل های 5 و 6 ارائه خواهد شد.

 

مرحله 5: ارائه مشاوره و پرس و جو انجام دهید

اول، مربیان و مربیان باید ساختاری را برای رابطه کوچینگ ایجاد کنند که توضیح دهد چه زمانی هر جلسه را برگزار می‌کنند، هر جلسه چقدر طول می‌کشد، و چگونه فرآیند کوچینگ را بدون دخالت در بخش‌های کوچینگ انجام می‌دهند. فرآیندهای تیمی برای این کار، مربیان/مدیران باید منابعی را برای ارائه یک فرآیند موفق فراهم کنند. این منابع می توانند در طول زمان، زمان استراحت مناسب برای زیردستان، مواد آموزشی، اطلاعات، تجهیزات، بودجه در دسترس باشند.برای ارائه اطلاعات برون سپاری یا مشارکت شخص ثالث، حفظ حریم خصوصی برای انجام   کوچینگ ، همسویی و پشتیبانی مدیران ارشد، و تعهد شخصی زیردستان/مربیان. مربیان نباید

خود را به عنوان متخصص یا رئیس معرفی کنند. همچنین نباید از مربیان انتظار داشته باشند که آنچه را که می خواهند بدون سوال انجام دهند.

 

مرحله 6: برنامه اقدام برای توسعه مهارت ها و شایستگی ها

یکی از عناصر مهم   کوچینگ  عملکرد، درک شایستگی هایی است که باید توسعه یابند. این اطلاعات را می توان در طی (1) فرآیند نیازسنجی، (2) گفتگوی غیررسمی و مصاحبه با مربیان، (3) بررسی سابقه و سوابق شغلی مربیان، و (4) مصاحبه محرمانه با مدیران مستقیم مربیان و هم تیمی ها کشف کرد. پس از شناخت مهارت ها و شایستگی های مورد نیاز، مربیان باید یک برنامه عملیاتی در مورد چگونگی ایجاد شایستگی در مربیان ایجاد کنند. مدیران / مربیان باید از رویکردهای   کوچینگ  مثبت استفاده کنند تا مطمئن شوند مربیان توانمند هستند. بسیاری از مدل‌های کوچینگ در دسترس هستند که می‌توانند چارچوبی را ارائه دهند – و این مدل‌ها عبارتند از:   کوچینگ  با تحقیق قدردانی (AI)،   کوچینگ  روان‌شناسی مثبت، و مربی مبتنی بر قدرت.

ing. کلید موفقیت   کوچینگ  این است که مربیان بدانند (1) برای ایجاد یک برنامه عملیاتی که مربیان با آن موافق باشند، (2) نظارت و ارزیابی کنند.

پیشرفت، (3) ایجاد مسئولیت برای هر دو طرف، (4) فشار دادن، و (5) مسئول نگه داشتن مربیان برای عملکردشان در طول فرآیند   کوچینگ  (2017، 2016، 2015، 2008). در مورد این مرحله در فاز چهار (پیاده سازی و ارزیابی) این کتاب صحبت خواهیم کرد.

 

مرحله 7: پیشرفت را پیگیری و مدیریت کنید

ارائه کوچینگ یک چیز است، اما پیگیری و مدیریت پیشرفت کوچینگ متفاوت است. ردیابی فرآیند به هر دو طرف کمک می کند تا ببینند چه چیزی باید تغییر، اجرا یا کنار گذاشته شود. مدیریت فرآیند به مربیان کمک می کند تا اطمینان حاصل کنند که مربیان نه تنها اطلاعات جدید را دریافت می کنند، بلکه مهارت هایی را نیز در مورد اطلاعات جدید به کار می گیرند، تمرین می کنند و ایجاد می کنند. این چیزی است که بسیاری از مدیران آن را از دست می دهند. دانستن چیزی به این معنی نیست که مدیران می توانند دیگران را در مورد آن اطلاعات راهنمایی کنند یا نحوه انجام آن را آموزش دهند. محققان به این نتیجه رسیده اند که سیگار کشیدن و خوردن غذاهای چاق کننده عادات بهداشتی خوبی نیستند، اما آیا این نتایج افراد را از سیگار کشیدن یا خوردن غذاهای چاق کننده باز می دارد؟ برخی از مهارت‌های کوچینگ که پیشرفت کوچینگ را تقویت می‌کنند عبارتند از: (1) ایجاد ارتباط بین مهارت‌های یادگیری و اجرای آنها برای مربیان، (2) پیگیری منظم و بحث در مورد موارد برنامه اقدام، (3) اشتباهات مربیان یا مسائل خارج از مسیر را بررسی کنید، (4) مسائل نابهنجار و نامربوط را حذف کنید، و (5) بازخورد ارائه دهید. ما در مورد بازخورد بیشتر خواهیم گفت

 

مرحله بعدی (2017، 2016، 2015، 2008). ما همچنین در جزئیات بیشتر روی آن تمرکز خواهیم کردفاز چهارم (اجرا و ارزیابی) این کتاب.

 

مرحله 8: ارائه بازخورد و تغییر مسیر

ارائه بازخورد خوب، مربیان را قادر می سازد تا کار خود را به طور سازنده ادامه دهند. با توجه به اینکه مربیان و مربیان رابطه خوبی برقرار کرده اند و ساختار روابط خود را ایجاد کرده اند، ارتباطات باز وجود دارد که رابطه   کوچینگ  را تقویت می کند. ارائه بازخورد بخش بزرگی از ارتباط باز بین مربیان و مربیان است. بازخورد مدیران / مربیان باید به طور منظم انجام شود تا پیشرفت متوقف نشود یا در مسیر اشتباه قرار نگیرد. فرآیند بازخورد را می توان به سادگی با انجام پرس و جو و بررسی نتایج فرآیند   کوچینگ  اجرا کرد. مدیران می توانند از (1) بازخورد سازنده بر اساس ارائه بازخورد در مورد یک موقعیت یا فرآیند مربوط به بهبود چیزی و (2) بازخورد مثبت معمولاً بر اساس شناخت تلاش مربیان استفاده کنند. هر دو شکل بازخورد را می توان در طول فرآیند کوچینگ برای بهبود انگیزه مربی استفاده کرد. برخی از تغییرات در برنامه اقدام ممکن است بر اساس نتایج بازخورد و آنچه که از مکالمات   کوچینگ  به دست آمده باشد (2017، 2016، 2015، 2008). در بخش‌های بعدی این کتاب، مزایای بازخورد برای دستیابی به عملکرد بالاتر کارکنان را توضیح می‌دهیم.

 

مرحله 9: پیشرفت را ارزیابی و تنظیم کنید

یکی دیگر از عناصر حیاتی این فرآیند ارزیابی، و در صورت لزوم، تعدیل رویکرد   کوچینگ  به صورت دوره ای است. بسیاری از اشکال ارزیابی عملکرد کارکنان و   کوچینگ  امکان پذیر است. مثال‌ها عبارتند از (1) خود ارزیابی، (2) رتبه‌بندی 360 درجه، (3) ارزیابی مهارت‌ها، (4) ارزیابی اهداف و نتایج، و (5) مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی (راثول و همکاران 2016؛ کامینگز و ورلی 2015). با این حال، بررسی همتایان یک رویکرد ارزشمند و دقیق برای ارزیابی است. این بر اساس مصاحبه با همکاران و هم تیمی های مربیان در مورد برنامه های کاربردی   کوچینگ  در حین کار بر روی نگرش ها، رفتارها و عملکرد کاری مربی است (2017، 2016، 2015، 2008). در فصل 15 به این موضوع خواهیم پرداخت.

 

مرحله 10: شناخت، تصدیق و پاداش

مربیان باید مربیان را برای پیشرفت مثبتشان بشناسند، قدردانی کنند و به آنها پاداش دهند. تصدیق پیشرفت مربی، پیشرفت مربیان را توانمند می کند و شرایط مثبتی را ایجاد می کند که پیشرفت بیشتر را تشویق می کند.

 

پاداش دادن به تلاش ها می تواند شامل شناسایی خصوصی و/یا عمومی پیشرفت و در نهایت حتی ارتقاء یا افزایش غرامت باشد. بنابراین، پاداش به مربیانی تعلق می گیرد که با موفقیت تغییراتی را در نگرش ها، رفتارها و عملکرد انجام می دهند (2017، 2016، 2015، 2008).

 

شرایط ارائه کوچینگ عملکرد موثر

کوچینگ عملکرد پس از پایان یک جلسه یا یک برنامه کوچینگ به پایان نمی رسد.   کوچینگ  یک وسیله است تا یک هدف. این یک سیستم پشتیبانی است که بر توانمندسازی افراد و تیم ها برای تحقق بخشیدن به پتانسیل خود تمرکز دارد (بخشنده 2009). عملکرد شغلی به خودی خود یا با مشارکت افراد در   کوچینگ  عملکرد بهبود نمی یابد. در واقع، زمانی که رهبران سازمان و فرهنگ سازمانی از فرآیند کوچینگ حمایت کنند، کوچینگ عملکرد مؤثرتر است. ما بعداً در این فصل به تعهدات سازمانی و فردی نسبت به   کوچینگ  خواهیم پرداخت.

فرهنگ کوچینگ عملکرد زمانی در سازمان ایجاد می شود که رهبران سازمان از آن الگوبرداری کنند، آن را تشویق کنند، درباره آن بحث کنند، آن را تشخیص دهند و به آن پاداش دهند. البته، اگر مدیران توسعه استعداد و یادگیری و توسعه از مربیان داخلی خود استفاده کنند یا مربیان خارجی را برای آموزش مدیران مربی در مورد مسائل زیر استخدام کنند، کمک می کند:

 

محیطی از اعتماد و احترام متقابل

برقراری ارتباط با اعتماد و احترام، شروعی عالی برای ایجاد فضای باز برای مربیان است – به خصوص اگر مسائل و تنش‌های عملکردی در محیط یا بخش کاری مربیان وجود داشته باشد (Whitmore 2017؛ بخشنده 2009؛ Pfeiffer 1990).

 

نگرش حمایتی، دلسوزانه و همدلانه مدیر

مدیر منصوب شده که به عنوان مربی فعالیت می کند باید نگرش حمایتی داشته باشد و نسبت به مربیانی که احتمالاً تابع این مدیر-مربی یا فردی در بخش دیگری هستند، ابراز همدلی کند. این نگرش مربیان به مربیان کمک می کند تا احساس امنیت و درک کنند (2017، 2009، 1990).

 

ایجاد بحث موثر

کوچینگ یک فرآیند مشارکتی برای یافتن راه حل است. این یک نگاه جزمی به مسائل نیست. کوچینگ عملکرد زمانی مؤثر خواهد بود که اهداف مورد نظر مربیان با نیات و اهداف مدیران آنها سازگار باشد.

 

اهداف تیم ها یا بخش ها هدفمندی و بحث های هدفمند باعث ایجاد تفاوت در تولید نتایج ارزشمند در رابطه   کوچینگ  می شود (2017، 2009، 1990).

 

تاکید بر اهداف مرتبط با کار

فرآیند کوچینگ عملکرد باید بر اهداف مرتبط با کار متمرکز باشد و بر چگونگی رفع موانعی که مربیان با آن روبرو هستند تأکید کند. اگر مسائل نامرتبط در طول مکالمات   کوچینگ  ظاهر شود – و اغلب ظاهر می شود – مربیان/مدیران باید مکالمه را دوباره برگردانند تا بر روی آن تمرکز کنند.نقش مربیان در کار، بخش و تنظیمات سازمانی (2017، 2009، 1990).

 

بدون بحث در مورد مزایای استخدام

مسائل مربوط به استخدام از جمله حقوق، پاداش، پاداش، افزایش حقوق، روزهای مرخصی یا مرخصی نباید به کانون بحث در یک اجرا تبدیل شود.

جلسه   کوچینگ  توجه معطوف به این موضوعات معمولاً از مسائل مربوط به عملکرد منحرف می شود و از قصد کمک به مربیان در بهبود کار دور می شود (2017، 2009، 1990).

 

پتانسیلاهداف برای   کوچینگ  عملکرد

مانند هر تلاش دیگری برای بهبود اهداف، کوچینگ عملکرد نیز باید اهداف روشنی داشته باشد. اهداف زیر باید به مربیان یا مدیران در حمایت از مربیان یا زیردستان در طول فرآیند کوچینگ کمک کند:

 

• محیطی امن و بدون خطر را برای مربیان/ زیردستان ایجاد کنید تا نگرانی ها و مسائل خود را بیان کنند
• ایجاد و بهبود دانش مربیان / زیردستان و درک نقاط قوت و ضعف آنها
• از تلاش های مربیان/ زیردستان برای تحقق بخشیدن به پتانسیل خود حمایت کنید
• ارتقای دانش و قدردانی مربیان/ زیردستان از محیط کار و رابطه آنها با همکاران و همکاران
• ارائه بازخورد سازنده در مورد رفتار و نگرش مربیان / زیردستان برای بهبود درک آنها از اثربخشی بین فردی خود

 

• به مربیان/ زیردستان در تجزیه و تحلیل شایستگی های بین فردی خود کمک کنید و به آنها کمک کنید آنچه را که در آن حوزه گم شده است توسعه دهند.
• اهداف شخصی مربیان/ زیردستان و ارتباط آنها با اهداف حرفه ای آنها را بررسی کنید
• هر گونه مانعی را که بر سر راه مربیان برای دستیابی به اهدافشان قرار می گیرد یا پیشرفت آنها را به تاخیر می اندازد، شناسایی کنید
• از مربیان/ زیردستان در ایجاد برنامه های عملیاتی برای برخورد با مسائل شناخته شده حمایت کنید
• از تلاش های مربیان/ زیردستان برای بازنگری و ایجاد اهداف واقع بینانه برای بهبود عملکردشان حمایت کنید
• در حین اجرای برنامه‌های عملیاتی، برای بحث‌ها و حمایت‌های آتی در دسترس مربیان/ زیردستان باشد

(ویتمور 2017؛ بخشنده 2009؛ فایفر 1990)

را منفعت از   کوچینگ  برایاشخاص حقیقی

مزایای   کوچینگ  عملکرد صرفاً به مزایای مربوط به کار محدود نمی شود. اغلب شرکت کنندگان در سطح شخصی سود می برند و تأثیر مثبتی بر زندگی آنها دارند. مردم نتایج مثبتی را که از   کوچینگ  دریافت کرده اند گزارش کرده اند. این مزایا عبارتند از:

 

• افزایش سرعت شخصی و موفقیت
• افزایش بهره وری و سطح عملکرد شخصی
• علائق و اشتیاق در زندگی و فعالیت های مرتبط را به دست آورد
• توانایی انجام کارهای بیشتر در زمان کمتر با تلاش کمتر مرتبط
• تخیل جدید و روش های ابراز وجود
• چشم انداز زندگی جدید و شیوه های جدید در زندگی آنها
• ارتباطات، درک و همدلی بهبود یافته است
• افزایش کارایی و اثربخشی شخصی و حرفه ای

(بخشنده 2015؛ بخشنده 2009)

مکالمه عملکردی چیست؟

با توجه به اینکه مفهوم کوچینگ و رابطه   کوچینگ  در ارتباط و گفتگو بین مربیان و مربیان اتفاق می افتد، صحبت در مورد نقش عملکرد مفید خواهد بود.

مکالمه، چه چیزی است، چه چیزی نیست، و زمانی که شما به عنوان یک به دنبال چه چیزی باشید

 مربی با عملکرد بالا و مدیر به عنوان مربی آن را در طول دوره ارائه می کنندارتباط متقابل با مربیان/کارمندان شما.

عملکرد مکالمه نیست ارزیابی عملکرد یا جلسه

مربیان با عملکرد بالا می‌دانند که بهترین راه برای دستیابی به نتایج در طول مکالمه با کارمندانشان این است که احساس نکنند برای عملکردشان مورد قضاوت، ارزیابی یا ارزیابی قرار می‌گیرند، بلکه باید توسط شخصی در کنارشان هدایت و مربی شوند. برقراری ارتباط (در این مورد در فصل 4 صحبت خواهیم کرد)، نشان دادن نیت خوب و نگرش مثبت و رفتارهای غیرقابل قضاوت، و عدم استفاده از نیروی استبدادی کمک کننده است-

از مربیان با کارایی بالا برای داشتن مکالمات عملکردی کارآمد و مؤثر که برای کارمندان تفاوت ایجاد می کند. همانطور که لی (2021) اشاره کرد، جایگزین های دیگر برای این رویکرد، تعارضات، ادامه رفتارهای مخرب، و جدایی بیشتر بین مدیران و کارکنان خواهد بود. «ارزیابی‌های سنتی گفتگوهای باز یا بحث سالم را تشویق نمی‌کنند، زیرا بیش از حد بر قضاوت و توجیه قدرتی که یک سرپرست دارد متمرکز هستند» (لی 2021، 21).

مربیان و مربیان باید درک کنند که مکالمه عملکرد آنها یک تکنیک اثبات شده برای   کوچینگ  با عملکرد بالا است، نه جلسه ای در مورد بحث عملکرد کارکنان. گفتگوی عملکرد اهداف خود را دارد و در چارچوب معینی در یک مدل   کوچینگ  عملکرد، با استفاده از یک سری شیوه‌های مدیریتی تثبیت‌شده عمل می‌کند (لی 2021؛ کاردی و لئونارد 2011).

 

استفاده از مثبت بودن برای تولید نتیجه طولانی مدت

استفاده از روانشناسی مثبت و هوش مصنوعی در شیوه های   کوچینگ  و مدیریت ثابت شده است. این رویکردها به دنبال چیزهایی هستند که ممکن و مثبت هستند و در مورد مربیان و موقعیت ها چه چیزی موثر است. این رویکردهای   کوچینگ  از «پتانسیل نامحدود انسانی برای ایجاد، پیشرفت، ساختن، جستجو و نوآوری بهره می‌برند. برخلاف ارزیابی‌ها، آن‌ها همچنین بر نقاط قوت ساخته می‌شوند و بر کمبودها یا شکاف‌ها تمرکز نمی‌کنند» (لی 2021، 23). شما به عنوان مربیان حرفه ای با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی، باید خود را با این دو تمایز قدرتمند برای مکالمات عملکرد در طول کوچینگ عملکرد آشنا کنید.

بخش های زیر به طور خلاصه مفاهیم (1) روانشناسی مثبت گرا و (2) تحقیق قدردانی را به عنوان دو مدل مؤثر برای

 

انجام مکالمات عملکردی برای اطلاعات بیشتر، لطفا به “پیوست اولعلاوه بر تحقیق و مطالعه خود در مورد این دو ابزار قدرتمند برای   کوچینگ  عملکرد و مکالمه عملکرد.

 

روانشناسی مثبت

اصطلاح روانشناسی مثبت در ابتدا توسط آبراهام مزلو ایجاد شد. بعدها، مارتین سلیگمن روان‌شناسی مثبت را به عنوان یک رویکرد روان‌شناختی مبتنی بر تحقیقات علمی و نظریه‌های نظام‌مند پیشگام کرد. این رویکرد نوآورانه به این موضوع می پردازد که چرا مردم خوشحال هستند و چه چیزی برای حفظ شادی به عنوان عنصر اصلی زندگی و بهره وری آنها لازم است (سلیگمن

2002). رائو (2013) بر روانشناسی مثبت تاکید کرد که به عنوان علم “شکوفایی انسان” یا چیزی که می تواند به عنوان “آناتومی شادی” به تصویر کشیده شود، در نظر گرفته شود. به گفته گیبل و هاید (2005)، “این مطالعه احساسات و تجربیات مثبت است که به شکوفایی و عملکرد بهینه کمک می کند” (22). همانطور که سلیگمن در وب سایت روانشناسی مثبت اشاره کرد، “روانشناسی مثبت به دنبال درک و ایجاد نقاط قوت و فضایل است که افراد و جوامع را قادر می سازد تا شکوفا شوند” (رائو 2013، 209).

سلیگمن از طریق یک سری تحقیق و مطالعه، انجام پرسشنامه‌های گسترده و گسترده، دریافت که کامل‌ترین و خوش‌بین‌ترین افراد، افرادی بودند که آنچه را سلیگمن «نقاط قوت امضا» می‌نامید، یافته و از آنها استفاده کردند. این نقاط قوت شامل انسانیت، خویشتن داری و پایداری بود، اما محدود به آن نبود. سلیگمن به این نتیجه رسید که خوشبختی شخصی در زندگی فرد، به‌علاوه قدرت روان‌شناسی مدرن، با استفاده از نظریه‌های قدرت‌بخش، مانند انگیزه و خودآگاهی، از کیفیت و اخلاقیات کنفوسیوس، منسیوس و ارسطو حمایت می‌کند.

دارای سه نسبت است که می توان آنها را توسعه داد، پرورش داد و تشویق کرد: (1) زندگی دلپذیر، (2) زندگی خوب، و (3) زندگی معنادار (سلیگمن 2002).

احساسات و عواطف تأثیر شدیدی بر افکار دارند که به نوبه خود باعث اعمال می شود. اما کدام یک اول می آید؟ آیا احساسات باعث ایجاد افکار می شوند یا افکار ایجاد احساسات می کنند؟ صحبت علمی و با اطمینان در مورد اینکه کدام یک اول است و دیگری را تحت تأثیر قرار می دهد، مشکل است. با این حال، می توان گفت که هر دو راه می تواند درست باشد و ممکن است اتفاق بیفتد. گاهی اوقات وقتی احساس غمگینی، ناراحتی یا رنجش می‌کنیم، افکار منفی در مورد خودمان نفوذ می‌کنند.

یا خود موقعیت گاهی اوقات، آن افکار منفی در مورد برخی رویدادها یا روابط گذشته ممکن است باعث ایجاد احساس غم و اندوه، ناراحتی یا حتی تجربه اضطراب شود. این فرآیند در مورد داشتن افکار مثبتی که باعث ایجاد احساسات مثبت یا احساساتی می شود که برخی از افکار شاد را باز می گرداند نیز صدق می کند (بخشنده، 1394).

 

بر اساس مبانی روانشناسی مثبت، انتخاب شادی بیشتر باعث ایجاد آن می شود. روانشناسان مثبت اندیش بر جنبه مثبت زندگی افراد تمرکز می کنند و بر آنچه در زندگی آنها مؤثر است در مقابل آنچه که مؤثر نیست تأکید می کنند. این به معنای نگاه کردن به جنبه روشن تر مسئله است، یا به قول قدیمی ها، نیمه پر در مقابل نیمه خالی به لیوان نگاه کنید. یک جنبش بزرگ و یک زمینه کاملاً جدید از تحقیقات این رویکرد توانمندساز وجود دارد و تأثیر زیادی بر رویکردهای   کوچینگ  فردی و تیمی با نتایج مستقیم و مثبت بر مداخلات فردی دارد.

 

پرس و جو قدردانی

این بخش مقدمه ای بر هوش مصنوعی و مفاهیم، ​​طراحی و اصول مرتبط با آن است. بسیاری از مشاوران حرفه ای با هوش مصنوعی در کار خود به عنوان متخصصان هوش مصنوعی با سازمان ها و به عنوان نوعی مداخله فردی و   کوچینگ  اجرایی آشنا هستند و از آن استفاده می کنند. هوش مصنوعی فرآیند و رویکردی برای ایجاد یک تغییر مثبت است. این فرآیند برای افراد، مانند مدیران اجرایی یا مدیران ارشد/جوانتر، یک بخش خاص یا یک تیم در شرکت، یا در کل سازمان قابل اعمال است. هوش مصنوعی را می توان برای برنامه ریزی استراتژیک، تحول فرهنگی، آموزش کارکنان، آینده سازی و توسعه رهبری استفاده کرد (کوپرایدر، ویتنی و استاوروس 2008).

به گفته کوپرایدر و ویتنی (nd)، “پرسش قدردانی جستجوی مشارکتی برای بهترین ها در افراد، سازمان ها و دنیای اطراف آنها است. این شامل کشف سیستماتیک آن چیزی است که به یک سیستم «زندگی» می بخشد، زمانی که از نظر اقتصادی، زیست محیطی و انسانی بسیار مؤثر و توانا باشد.» («Appreciative Inquiry Commons» np). اساساً، فرآیندهای هوش مصنوعی از پرسیدن یک سری سؤالات توانمند و مثبت تشکیل شده است

که پتانسیل افراد را برای بالا بردن امکانات در یک محیط مثبت و غیر تهدید آمیز تقویت و افزایش می دهد. به گفته وایت (1996)، «تحقیق قدردانی ما را بر جنبه‌های مثبت زندگی‌مان متمرکز می‌کند و

آنها را برای تصحیح منفی استفاده می کند. این برعکس حل مسئله است» («Appreciative Inquiry Commons» np).

صرف نظر از اینکه چگونه مدل پرس و جوی قدردانی (AIM) یکی از رویکردهای اصلی توسعه سازمان (OD) است، از بسیاری جهات، با OD سنتی متفاوت است. همانطور که گفته شد، می توان نتیجه گرفت که هوش مصنوعی مفاهیم خاص خود را دارد و از پارادایم متمایز خود عمل می کند. با توجه به Cooperrider و همکاران. (2008)، مفهوم پارادایم هوش مصنوعی این است که انسان ها به طور منظم راه هایی را برای سازماندهی احساسات، افکار و باورهای خود در زمینه های مرتب و قابل درک به منظور درک بهتر مفاهیم و ایده های پیچیده جستجو می کنند. به همین دلیل وقتی جمع می شویم و

 مفاهیم و ایده های پیچیده را در یک زمینه ساده و قابل درک سازماندهی کنید، سپس ما یک پارادایم را تشکیل می دهیم.

پنج اصل   کوچینگ  قدردانیمنبع: Appreciative Inquiry

کوچینگ قدردانی دارای پنج اصل اساسی است که فلسفه اصلی رویکرد آن است (اورن، بینکرت و کلنسی 2007) به شرح زیر:

• اصل سازندگی در طول مداخله، مربیان باید به دنبال اظهارات مربیان در مورد درک آنها از خود، دیدگاه و ساختار زندگی، خانواده و شغلشان باشند و بدون هیچ گونه قضاوتی، آنها را به حالت کامل و کامل برگردانند. شکست ها و کاستی های گذشته آنها. مربیان باید مطمئن شوند که به نقاط قوت، استعدادها و توانایی های خود اشاره می کنند (اورن و همکاران 2007).
• اصل مثبت. مربیان باید بر ارائه یا تأکید بر تأثیرات مثبت پیرامون نقاط قوت و دستاوردهای مربیان تمرکز کنند. آنها باید زبان مربیان را با تغییر جهت دادن زبان منفی و مشکل زا به زبان مثبت و مرتبط با وضوح تغییر دهند (اورن و همکاران 2007).
• اصل شاعرانه مربیان باید به داستان های مربیان که در مورد خودشان می گویند دقت کنند. آنها باید از موقعیت ها برای تشویق و کمک به آنها برای بازنویسی عناصر داستان هایشان با تثبیت خود در راه های مثبت، تشخیص احتمالات جدید و تبدیل مشکلات خود به نقاط قوت استفاده کنند (اورن و همکاران 2007).
• اصل همزمانی مربیان باید در نظر داشته باشند که به عنوان منبع آگاهی که مربیان را به سمت تغییر هدایت می کند، به تحقیق خود ادامه دهند. پرسش‌های مناسب به مربیان کمک می‌کند تا چالش‌ها یا سختی‌های کنونی خود را در منظری جدید ببینند. آنها باید به ارتباط بین پرس و جو مثبت و جایی که می تواند مربیان و تجربیات آنها را ببرد توجه کنند (اورن و همکاران 2007).
• اصل پیش بینی. مربیان می‌توانند در کمک به مربیان برای ایجاد دیدگاه‌های مثبت و توانمندکننده از خود از طریق اظهارنظرها و چشم‌اندازهایی برای آینده‌شان بسیار مفید باشند. این است

ویژگی ذاتی و طبیعی انسان برای تجسم و پیش بینی آینده خود (اورن و همکاران 2007).

 مراحل   کوچینگ  قدردانی

طبق گفته های کوپرایدر، ویتنی و استاوروس (2003)، “بررسی قدردانی، چرخه 4 بعدی یک فرآیند پویا و تکرار شونده از تغییرات مثبت است” (101). علاوه بر ماهیت فلسفی تحقیق قدردانی، تلاشی برای رسیدن به یک تغییر شخصی و حرفه ای نیز هست. لطفاً توجه داشته باشید که بعداً در مرحله پنجم، مرحله تعریف به عنوان اولین مرحله از فرآیند، به چرخه 4 بعدی، کشف، رویا، طراحی و سرنوشت اصلی اضافه شد و آن را به چرخه 5 بعدی تبدیل کرد (واتکینز، موهر). و کلی 2011). صرف نظر از اینکه هوش مصنوعی در کجا یا برای چه هدفی استفاده می‌شود، در بیشتر مواقع رویکرد هوش مصنوعی شامل فرآیند 5 بعدی فوق‌الذکر می‌شود که ممکن است در مدت زمان متفاوت باشد. بسته به اندازه سازمان و آنچه باید به دست آید، این فرآیند می تواند از دو روز تا یک سال یا بیشتر طول بکشد. به طور کلی، فرآیند هوش مصنوعی قدرتمند، مثبت، موثر و قابل درک است.

در طول جلسات کوچینگ با مشتریان، کوچ‌ها مربیان را از طریق پنج مرحله اصلی هوش مصنوعی راهنمایی می‌کنند و مجموعه‌ای از سؤالات را می‌پرسند تا آنها را در فرآیند 5 بعدی راهنمایی کند و به آنها کمک می‌کند تا به رویاها و آینده دلخواه خود از یک موقعیت توانمند برسند. دیدگاه در مقابل تلاش برای غلبه بر شکست احتمالی اساساً به دنبال “چه چیزی کار می کند؟” است. در مقابل “مشکل چیست؟” مراحل 5-D به شرح زیر است.

شکل 2.4روند و رابطه بین مراحل هوش مصنوعی را نشان می دهد که مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی می توانند از آن برای پشتیبانی استفاده کنند.

 

 

شکل 2.4          قدردان پرس و جو مراحل ومدل.

منبع: برگرفته از روثول و همکاران. (2016).

 

اجرای فرآیند   کوچینگ  با عملکرد بالا و فرآیند پرسشگری.

 

• مرحله را تعریف کنید در این مرحله، مربیان به مربیان در تعیین علایق و موضوعات مورد نظر برای رابطه کوچینگ  کمک می کنند. این مرحله در مورد موضوعات مورد علاقه مربیان و آنچه تمرکز می کنند است. در این مرحله، مربیان مربیان را تشویق می‌کنند تا با ایده‌هایی در مورد اینکه چه کسی باید درگیر شود و چه چیزهایی باید به بازی بیاورند تا هدف خود و موضوعی را که روی آن تمرکز می‌کنند، بیاورند. پرسش اصلی در این مرحله همه چیز درباره «چیست» و «چه کسی درگیر است؟» است. (Cooperrider و همکاران 2003).
• مرحله کشف در این مرحله، مربیان ارتباط مثبتی بین خود و مربیان برقرار می‌کنند و با تأیید حکمت آنچه ممکن است و نگاه کردن به بهترین جنبه‌های آنچه در این لحظه وجود دارد، آنها را به دیدگاهی توانمند هدایت می‌کنند. این مرحله ای است که در طی آن مربیان ارتباط مثبتی با مربیان برقرار می کنند و آنها را به دیدی توانمندتر از خود سوق می دهند. این مرحله برای کمک به مربیان در ایجاد امکانات و دیدن فرصت ها برای خود و آینده است. این مرحله همه چیز در مورد اکتشافات مربیان از آنچه ممکن است و منبع آرزوهای آنهاست. تحقیق اولیه در این مرحله پیرامون «چرا همه چیز به این شکل است که اکنون هستند» است (کوپرایدر و همکاران 2003).
• مرحله رویایی. در این مرحله، مربیان، مربیان را تشویق می‌کنند تا با دعوت از آنها برای بیان و اشتراک‌گذاری در مورد آینده مورد نظر خود، تصاویری توانمند از احتمالات ایجاد کنند. پرس و جو اصلی در این مرحله

در مورد “آنچه می تواند باشد” است، تصور آنچه برای مربیان و زندگی آنها ممکن است. مربیان مربیان را تشویق می کنند تا آینده را تصور کنند و زندگی آنها در آن آینده چگونه خواهد بود. در این مرحله، مربیان به مربیان کمک می‌کنند تا آینده‌های مشتاق خود را در قالب کلمات بیان کنند و آنها را به صورت کلامی بیان کنند (Cooperrider et al. 2003).

• مرحله طراحی در این مرحله، مربیان از مربیان خود حمایت می‌کنند تا رویاها یا آینده‌های مورد نظر خود را به روشنی بیاورند و با بیان واقعیت‌های آن رویاها یا آینده‌ها تمرکز کنند. این مرحله ای است برای تحقیق در مورد «چگونه می تواند تبدیل شود» و مشخص کردن تصاویر شگفت انگیز از آنچه آینده می تواند باشد. در این مرحله، مربیان به مربیان کمک می‌کنند تا بر مقاصد خود تمرکز کنند و با حمایت از مربیان برای طراحی یک برنامه عملی که بر اساس واقعیت ایجاد شده است، واقعیت رویاهای خود را تأیید کنند (کوپرایدر و همکاران 2003).
• مرحله سرنوشت. این مرحله بر «آنچه خواهد بود» و چگونگی توانمندسازی، یادگیری، و تنظیم/بداهه‌سازی تمرکز دارد (کوپرایدر و همکاران 2003، 101). در

 در این مرحله، مربیان به مربیان خود کمک می کنند تا رویاهای خود را متمایز کنند و در زمان حال به آنها جامه عمل بپوشانند، با توانمندسازی آنها برای گسترش ظرفیت خود برای ایجاد آینده مطلوب و ترغیب آنها به پایبندی به برنامه های عملی خود. در این مرحله مربیان یاد می گیرند که رویاهای خود را زنده و جلوی چشم خود نگه دارند. تحقیق اصلی در این مرحله درباره «چه خواهد بود» است (Cooperrider et al. 2003).

پرسیدن سوالات مثبت منجر به پرس و جو مثبت می شود و تغییر دهید

همانطور که لی (2021) بیان کرد، “این بیانیه که “سوالات مثبت منجر به تغییر مثبت می شود” نباید برای تایید نیازی به اثبات علمی داشته باشد” (23). استفاده از روانشناسی مثبت گرا و استفاده از هوش مصنوعی، مثبت بودن را در مکالمه عملکردی و رویکرد   کوچینگ  با عملکرد بالا به ارمغان می آورد. مدل تحقیق قدردانی با روانشناسی مثبت به عنوان پس‌زمینه رویکرد   کوچینگ ، از مجموعه‌ای از سؤالات مثبت برای کشف و رها کردن پتانسیل مربیان استفاده می‌کند، در حالی که بر نقاط قوت افراد یا تیم‌ها تمرکز می‌کند و در مقابل اجبار بر مشکلات یا ضعف‌های ظاهری چه چیزی مؤثر است. .

عناصر چارچوب گفتگوهای عملکرد

مفهوم کلی رویکرد گفتگوی عملکرد دارای چارچوبی است که از یک سری گفتگوها و گفتگوها استفاده می کند که یک رشته از نتایج مثبت و موثر را برای بهبود عملکرد افراد، تیم ها و سازمان ها ترویج می کند. چارچوب مکالمه عملکردی به مربیان با عملکرد بالا کمک می کند تا   کوچینگ  خود را به یک کارمند یا یک تیم ارائه دهند تا موفقیت بیشتری کسب کنند، مهارت های مورد نیاز بیشتری را توسعه دهند و آنها را برای دستیابی به یک حرفه حرفه ای کلی هدف قرار دهند (لی 2021؛ کاردی و لئونارد 2011). .جدول 2.1این چارچوب ها را هم در مورد سازمان و هم برای افراد و تیم ها نمایش می دهد.

بازتاب گفتگوی عملکرد

جدول 2.2 برای مربیان با عملکرد بالا طراحی شده است تا عملکرد کارکنان را در هر سه ماهه با درخواست از کارمندان / مربیان بررسی کنند که برای موفقیت در عملکرد خود به چه چیزی نیاز دارند. شما به عنوان مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی، می توانید لیست سه ماهه سوالات را اصلاح کنید یا از کارمند بپرسید که آیا می خواهد چیز جدیدی به این لیست اضافه کند.

 

جدول 2.1 عناصر، هدف، و مزایای چارچوب قوی برای عملکردگفتگو.

عناصر، هدف، و مزایای چارچوب قوی برای گفتگوی عملکرد
برای سازمان ها
#	حوزه	هدف
1	آرامش	ایجاد و ایجاد یک رابطه متقابل، موثر و هدفمند بین مدیر و کارمند که منجر به مشارکت حرفه ای می شود.
2	کوچینگ	تمرکز بر افراد، تیم ها و توسعه عملکرد بالا، بهره وری و رفاه حرفه ای.
3	هم ترازی	حصول اطمینان از سازگاری در اعمال و جهت دهی تلاش های   کوچینگ  با سایر بخش ها و چشم انداز و اهداف کلی سازمان.
4	ارتقای کارایی	کشف مسیرهایی برای توانمندسازی افراد، تیم‌ها و بخش‌ها برای عملکرد بهتر، سریع‌تر و مؤثرتر.
5	مسئولیت پذیری و پاسخگویی	مسئولیت دادن و مسئول دانستن افراد و تیم ها در مورد عملکرد کاری، پیشرفت کار، نتایج و موفقیت یا شکست کلی.
6	بازخورد	ارائه ورودی و اطلاعات در نتیجه مشاهده، گفتگو یا داده های جمع آوری شده در مورد تلاش ها، نتایج و رفتارهای گذشته یا حال.
7	تجسم	تصور امکان تلاش ها و پتانسیل مداخلات تغییر برای بهبود عملکرد فردی یا تیمی.
8	سرمایه گذاری	صرف بودجه، زمان و تلاش برای حمایت از علاقه، مشارکت و مشارکت کارکنان.
9	حفظ	کار بر روی حفظ کارکنانی که ارزش‌ها را ارائه می‌کنند، قدردانی می‌کنند و تولیدکنندگانی سازنده و بالا برای تیم‌هایشان حیاتی هستند.
10	توسعه نقاط قوت	توسعه و ایجاد قدرت در افراد و تیم ها برای تولید تیم های با کارایی بالا و موثر.
برای کارمندان / مربیان
#	حوزه	هدف
1	توسعه شغلی	بحث در مورد آینده کارکنان با سازمان یاسایر پیشرفت های شغلی، ارائه مشاوره حرفه ای برای ایجاد مهارت یا فرصت های بهبود.

(ادامه دارد)

 

جدول 2.1 (ادامه)

 

برای کارمندان / مربیان
#	حوزه	هدف
2	تایید	مسیر شغلی صحیح کارکنان را تأیید کنید و به آنها اطلاع دهید که به خوبی کار می کنند و در روند خود پیشرفت می کنند.
3	رشد و توسعه	بحث در مورد امکان رشد در فرصت‌های رسمی و غیررسمی موجود برای یادگیری بیشتر و توسعه مهارت‌ها و شایستگی‌های جدید.
4	تبلیغ پذیری	تعیین علایق کارکنان و رشد حرفه ای بالقوه در گرفتن ترفیعات و موقعیت ها یا تکالیف جدید.
5	شناخت	قدردانی و قدردانی از پیشرفت کاری، عملکرد یا موفقیت کارکنان.
6	رهبری	فراهم کردن فضایی برای کارمندان برای قدم گذاشتن در موقعیت های رهبری یا فرصتی برای ارائه رهبری در تیم ها یا بخش های خود.
7	حل مسئله	آموزش تکنیک های حل مسئله و توسعه کارکنان برای رفع موانع و موانع عملکرد بالاتر.
8	شراکت	ایجاد یک محیط کاری که مشارکت و خلاقیت را ترویج می کند و همکاری ها را تایید می کند.
9	کوچینگ	نقش مربی در کنار رابطه   کوچینگ  عملکرد و توسعه کارکنان برای راهنمایی یکدیگر در بهره وری و عملکرد بهتر.
10	انعکاس	تأمل در عملکرد و رابطه   کوچینگ  برای به دست آوردن بینش با بررسی یا ارزیابی تلاش‌های خود و کسب توانمندی.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

مدیریت عملکرد چیست؟

کوچینگ عملکرد به افراد کمک می کند تا عملکرد شغلی خود را بهبود بخشند. مدیریت عملکرد فرآیند شناسایی اهداف بهره‌وری برای افراد، تیم‌ها، بخش‌ها، بخش‌ها یا سازمان‌ها است. در نتیجه،   کوچینگ  عملکرد می‌تواند وسیله‌ای برای بهبود مدیریت عملکرد باشد.

 

جدول 2.2چک لیست گفتگو و بازتاب عملکرد فصلی برایکارمندان و مربیان.

چک لیست گفتگو و بازتاب عملکرد فصلی
شرکت کننده:		تیم:
سرپرست:		بخش:
جهت ها: این به صورت فصلی بر اساس مصاحبه های کوتاه و مکالمات   کوچینگ  عملکرد تکمیل می شود. این سوالات بخشی از مکالمه بین مربیان و مربیان است و برای تمرکز بر همه چیزهایی که کارمندان برای موفقیت در شغل/کارشان نیاز دارند و عملکرد و نتایج مورد انتظار را تولید می کنند، طراحی شده اند. اگر شما (مربیان یا مربیان) احساس می کنید چیزی در اینجا ذکر نشده یا پوشش داده نشده است، آن را در گفتگو مطرح کنید و آن را برای استفاده در آینده اضافه کنید.
ربع	سؤالات / تأملات	آره	خیر	مطمئن نیستم	اظهار نظر
1 ربع	می دانم برای موفقیت در کار/کارم باید چه کار کنم.
	من دلیل کاری که انجام می دهم و اهمیت آن را می دانم.
	من تمام پشتیبانی لازم برای تکمیل کار/کارم را دارم.
	ابزار و منابع کافی برای انجام کار/کارم دارم.
	من تمام مهارت ها و شایستگی های لازم برای تکمیل کار/کارم را دارم.
	من تمام آموزش های لازم برای انجام کار/کارم را دارم.
	دیگر:
	دیگر:
	چه چیزی یاد گرفتم و چه احساسی در مورد گفتگوی   کوچینگ  و عملکرد امروز دارم؟
سه ماهه دوم	سؤالات / تأملات	پاسخ ها
	اگر می توانستم آنها را تغییر دهم، دو چیز را تغییر می دادم؟	1. 2.

(ادامه دارد)

 

جدول 2.2(ادامه دارد)

 

چک لیست گفتگو و بازتاب عملکرد فصلی
	سؤالات / تأملات	پاسخ ها
	دو اقدامی که می تواند نتیجه بهتری در عملکرد من داشته باشد چیست؟	1. 2.
	آن دو مانع که هستند چیستمانع کار / کار من می شود؟	1. 2.
	دو چیزی که در مورد شغل/کارم بیشتر از آنها لذت می برم چیست؟	1. 2.
	دو چالش در شغل/کارم که باعث می شود احساس رضایت کنم چیست؟	1. 2.
	لطفاً “چرا” را در مورد سوال بالا توضیح دهید.	1. 2.
	دیگر:
	دیگر:
	چه چیزی یاد گرفتم و چه احساسی در مورد گفتگوی   کوچینگ  و عملکرد امروز دارم؟
سه ماهه سوم	سؤالات / تأملات	آره	خیر	مطمئن نیستم	اظهار نظر
	می دانم برای موفقیت در کار/کارم باید چه کار کنم.
	من دلیل کاری که انجام می دهم و اهمیت آن را می دانم.
	من تمام پشتیبانی لازم برای تکمیل کار/کارم را دارم.
	ابزار و منابع کافی برای انجام کار/کارم دارم.
	من تمام مهارت ها و شایستگی های لازم برای تکمیل کار/کارم را دارم.
	من تمام آموزش های لازم برای انجام کار/کارم را دارم.
	دیگر:
	دیگر:

 

 

	چه چیزی یاد گرفتم و چه احساسی در مورد گفتگوی   کوچینگ  و عملکرد امروز دارم؟
سه ماهه چهارم	سؤالات / تأملات	پاسخ ها
	اگر می توانستم آنها را تغییر دهم، دو چیز را تغییر می دادم؟	1. 2.
	دو اقدامی که می تواند نتیجه بهتری در عملکرد من داشته باشد چیست؟	1. 2.
	آن دو مانع که هستند چیستمانع کار / کار من می شود؟	1. 2.
	دو چیزی که در مورد شغل/کارم بیشتر از آنها لذت می برم چیست؟	1. 2.
	دو چالش در شغل/کارم که باعث می شود احساس رضایت کنم چیست؟	1. 2.
	لطفاً “چرا” را در مورد سوال بالا توضیح دهید.	1. 2.
	دیگر:
	دیگر:
	چه چیزی یاد گرفتم و چه احساسی در مورد گفتگوی   کوچینگ  و عملکرد امروز دارم؟

منبع: برگرفته از لی (2021)؛ راثول (2015)؛ کاردی و لئونارد (2011)؛ بخش هنده (1387).

 

 

“مدیریت عملکرد یک جزء حیاتی و ضروری برای افراد و اثربخشی سازمانی است” (کاردی و لئونارد 2011، 3). صرف نظر از بهبود مورد نیاز یا برنامه ریزی شده، مدیریت یک گروه، دادن بازخورد به زیردستان، گزارش دادن به مدیر ارشد،   کوچینگ  کارکنان یا مدیریت عملکرد، مدیریت عملکرد برای این اقدامات مورد نیاز است (2011).

“مدیریت عملکرد فرآیندی یکپارچه برای تعریف، ارزیابی، توسعه و تقویت رفتارها و نتایج کار کارکنان است” (کامینگ و ورلی 2015، 440).

اغلب، سازمان‌هایی که یک فرآیند مدیریت عملکرد به خوبی طراحی شده را پیاده‌سازی می‌کنند، نسبت به رقبایی که این مسائل را نادیده می‌گیرند، بهتر عمل می‌کنند.

 مدیریت عملکرد شامل (1) تعیین اهداف، نتایج، و اعلام اهداف. (2) طراحی ارزیابی و ارزیابی عملکرد با نیت خوب. (3) ترکیب یک سیستم منصفانه و ارتقاء و پاداش. و (4) برنامه های آموزشی و توسعه برای نیروی کار خود در تمام سطوح عملیات (2015). شکل 2.3 را ببینید.

ترکیب این شیوه ها به طور مثبت بر عملکرد فردی تأثیر می گذارد که مستقیماً بر عملکرد تیم و گروه تأثیر می گذارد و سازمان را به اهداف و نتایج خود پی می برد. مدیریت عملکرد در پس زمینه سه ملاحظات زمینه ای رخ می دهد (شکل 2.3 را ببینید) که تعیین می کند چگونه چهار عنصر فوق الذکر از شیوه های مدیریت عملکرد، عملکرد کاری را در جهت بهتری تغییر می دهند: (1) طرح و استراتژی کسب و کار، (2) سیستم ها و فناوری محل کار، و (3) مشارکت و مشارکت کارکنان (2015).

طرح و استراتژی کسب و کار

این عنصر از مدیریت عملکرد شامل تعیین اهداف، ایجاد نتایج و اهداف سازمان، طراحی خط مشی ها، مقاصد و روابط پیش بینی شده بین سازمان و محیط داخلی و خارجی آن و در نهایت آنچه برای دستیابی به اثربخشی لازم است (2015) است.

 

سیستم ها و فناوری محل کار

سیستم‌های سازمان و فناوری آن‌ها بر اینکه رویه‌ها و رویه‌های مدیریت عملکرد باید ایجاد و متمرکز شوند، با تمرکز بر افراد، تیم‌ها یا گروه‌ها تأثیر می‌گذارند. از یک طرف وقتی

فعالیت‌های کاری وابستگی متقابل کمی دارند و رویه‌های کاری برای عملکرد شغلی فردی در نظر گرفته شده است، کل عناصر تعیین هدف/نتایج، ارزیابی/ارزیابی عملکرد، رویکردهای توسعه، و سیستم‌های ارتقا/پاداش برای کار و رفتار افراد در نظر گرفته شده است. iors اما زمانی که کار بین تیم‌ها و گروه‌ها به شدت به هم وابسته است و برای کار گروهی یا گروهی طراحی شده است، مدیریت عملکرد بر رفتارها و عملکرد گروه متمرکز خواهد شد (2015).

مشارکت و مشارکت کارکنان

در سازمان‌هایی با سیستم‌های بوروکراتیک بالا، میزان مشارکت کارکنان پایین است. تعیین هدف، ارزیابی عملکرد، توسعه نیروی کار، و سیستم های ارتقاء/پاداش بیشتر تحت نظارت هستند

 توسط مدیران با این حال، در سازمان‌هایی با مشارکت بالای کارکنان، مدیریت عملکرد بسیار مشارکت‌کننده است و کارکنان و مدیران را برای تعیین اهداف، استقرار یک سیستم ارتقا و پاداش مناسب، تصمیم‌گیری در مورد برنامه‌های آموزشی و توسعه مناسب، و ایجاد برنامه‌های ارزیابی و ارزیابی مربوطه درگیر می‌کند (2015). .

 

مدل   کوچینگ  با عملکرد بالا

مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی باید   کوچینگ  با عملکرد بالا، فرآیند مداخله و اجرای تغییرات را به منظور افزایش و ارتقای عملکرد افراد و تیم مدیریت کنند. مدل زیر درشکل 2.5 را نمایش می دهد

 

 

شکل 2.5          کارایی مدیریتمدل.

منبع: برگرفته از کامینگ و ورلی (2015).

 

مدل کوچینگ عملکرد ما در این کتاب ارائه می‌کنیم که طرحی اثبات‌شده برای کمک به مربیان با عملکرد بالا در بکارگیری یک مدل مؤثر و قابل مدیریت برای   کوچینگ  عملکرد و ارتقای عملکرد است.

با استفاده از این مدل (نگاه کنید به شکل 2.6)، مربیان با عملکرد بالا باید نه تنها به عوامل داخلی مانند کارکنان، سیاست ها، رویه ها و آموزش، بلکه به عوامل خارجی مانند مشتریان، توزیع کنندگان، تامین کنندگان و سایر بالقوه ها توجه کنند. سهامداران. مربیان با عملکرد بالا همیشه باید هر چهار محیطی را که بر عملکرد انسان تأثیر می‌گذارند در نظر بگیرند: (1) چه کسی؟ کارگران، کارمندان و پرسنل؛

(2) چی؟ فعالیت ها، کارها، مشاغل و عملکردها؛ (3) کجا؟ زمینه کار، مکان، تیم ها و گروه ها؛ و (4) محیط سازمانی. چشم انداز، ماموریت، سیاست ها، رویه ها و فرهنگ در شکل 2.1 نشان داده شده است.

مراحل مدل   کوچینگ  عملکرد ارائه شده در این کتاب به تفصیل در طول فصل مورد بحث، بسط و توضیح داده شده است. فصل‌های کتاب با ارائه فرآیندها، تمرین‌ها و مثال‌های تجاری، فرآیند کوچینگ عملکرد را گام به گام دنبال می‌کنند تا وضوح را برای مربیان عملکرد و مدیران به‌عنوان مربی ارائه دهند و آموزش و   کوچینگ  را برای کارکنان خود فراهم کنند. این مراحل (همانطور که در شکل 2.6 نشان داده شده است) به شرح زیر است:

• آنچه اتفاق می افتد را تجزیه و تحلیل کنید
  • درک و کشف مسائل واقعی در دست و آنچه در زمان کنونی در نتیجه عملکرد افراد، تیم ها و گروه ها رخ می دهد.
• مشخص کنید چه اتفاقی باید بیفتد
  • تصور کنید و تجسم کنید که چه چیزی باید رخ دهد. با پیوند دادن آنها به معیارهای مورد نیاز، از ایده آنچه باید رخ دهد حمایت کنید،

استانداردهای عملکرد شغلی مورد انتظار و شاخص های کلیدی عملکرد (KPI).

• شکاف های حال و آینده را روشن کنید
  • شکاف های فعلی را که در زمان حال نمایان می شود و همچنین شکاف های احتمالی که به احتمال زیاد در آینده نزدیک نمایان خواهند شد را توضیح و روشن کنید.
• اهمیت شکاف ها را مشخص کنید
  • این شکاف ها چقدر مهم هستند؟ اهمیت این شکاف های فعلی و بالقوه آینده و اهمیت تأثیر آنها بر سازمان را تعریف کنید.

 

شکل 2.6          مدل   کوچینگ  با عملکرد بالا

منبع: حق چاپ 2021 توسط ویلیام جی راثول.

 

 

 

• علت شکاف ها را شناسایی کنید
  • منشا و علت اصلی این شکاف ها و چگونگی تبدیل شدن آنها به مسائل موجود را کشف کنید.
• استراتژی هایی را انتخاب کنید که شکاف ها را ببندد
  • فرآیندهای طوفان فکری و حل مسئله را انجام دهید و راهبردهای با کارایی بالا را انتخاب کنید که شکاف های فعلی و آینده را از بین ببرد.
• نتایج بالقوه تغییرات را ارزیابی کنید
  • نتایج بالقوه منفی و مثبت اجرای استراتژی ها و عوارض جانبی احتمالی آنها را محاسبه و ارزیابی کنید.
• یک برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی ها انتخاب کنید
  • با مشارکت مدیران و سرپرستان مرتبط، یک برنامه عملیاتی مبتنی بر عملکرد دقیق برای اجرای استراتژی‌های با عملکرد بالا طراحی کنید.

 آن برنامه عملیاتی و استراتژی ها را اجرا کنید

• • اجرای برنامه اقدام طراحی شده و استراتژی های توافق شده با عملکرد بالا و مدیریت فرآیند با درگیر کردن مدیران و سرپرستان مربوطه.
• نتیجه مداخله را ارزیابی کنید
  • پیشرفت در طول فرآیند و پس از اجرا را ارزیابی کنید.

نتایج نهایی را ارزیابی کنید و بازخوردهای سازنده ارائه دهید.

 

 

یک مربی با عملکرد بالا کیست؟

هر کسی با آموزش مناسب می تواند یک مربی عملکرد باشد. این شامل مدیران، پرورش استعدادها یا شاغلین یادگیری و توسعه یا حتی کارگران می شود. مربیان عملکرد همچنین می‌توانند مربیان خارجی، مشاوران، پزشکان OD، عوامل تغییر یا سایرین آشنا با   کوچینگ  عملکرد باشند.

انتخاب کردن آ تغییر دادن عامل مانند آ با کارایی بالامربی

این فرد در تلاش است تا سازمان را متقاعد کند که با فعالیت ها و مداخلات مورد نیاز برای تغییر موافقت کند. با توجه به اینکه اکثر منابع تغییرات از نارضایتی ها سرچشمه می گیرد، ناراضی ترین مدیر یا ناظر باید عامل تغییر باشد. استراتژی هایی برای استفاده از فرصت هایی که می بینند» (Rothwell 2015, 65).

موقعیت عوامل تغییر می تواند یک خودی باشد (یک مدیر ارشد یا جوان، کارشناس OD داخلی، مدیر یا مدیر منابع انسانی، یا مربی با عملکرد بالا به عنوان مدیر به عنوان مربی) یا یک فرد خارجی حرفه ای (کارشناس OD خارجی، HPI). یا پزشک HPE، مشاور کسب و کار، یا یک مربی اجرایی). یک عامل تغییر داخلی با داشتن آموزش و آگاهی مناسب از کار می تواند جایگاه مربی عملکرد را پر کند. عوامل تغییر خارجی معمولاً با درخواست a انتخاب می شوند

نام شناسایی شده توسط یک متخصص یا گروه مشاور OD یا ارجاع مدیران اجرایی یا مدیران ارشد سازمان های دیگر.

 

نقاط قوت، مهارت ها و شایستگی های مربیان

تعداد کمی از مدیران می توانند مهارت های   کوچینگ  را بدون آموزش مناسب نشان دهند. شاغلین پرورش استعداد و یادگیری و توسعه باید اهمیت فزاینده شخصی و

 

کوچینگ  حرفه ای مربیان باید به توانایی خود در دیدن مسائل و داشتن شایستگی برای تمرکز مشتریان بر روی آنها اطمینان داشته باشند (بخشنده 2015؛ بخشنده 2009؛ بخشنده 2008).

 

رحم و شفقت – دلسوزی

دلسوزی یکی از عناصر اصلی مربیان موفق است. مربیان باید تشخیص دهند که مشتریان اگر بتوانند خود به خود تغییر می‌کنند و مشتریان درد، رنج یا بی‌اثری را تجربه می‌کنند (2015، 2009، 2008).

 

صبر

مربیان به صبر نیاز دارند. داشتن صبر و حوصله با دیگران برای توانمندسازی مشتریان برای رشد خودآگاهی و رسیدن به خودآگاهی مفید است. همه افراد هنگام کشف شخصیت، رفتار و نگرش خود با سرعت یکسانی کار نمی کنند. همه حاضر نیستند فوراً با هم تماس بگیرند

مسئولیت کامل موقعیت‌های خود را دارند و به همان سرعتی که مربیان یا افراد دیگر می‌توانند تبدیل شوند (2015، 2009، 2008).

 

گوش دادن مشتاق

مربیان باید شنوندگان مشتاق باشند. و آنها باید بدانند که به احساسات و همچنین حقایق گوش دهند. مربیان باید بدانند چگونه به حقایق یا درک صرف از حقایق گوش دهند (2015، 2009، 2008).

 

مسئولیت شخصی

مشتریان باید مسئولیت انتخاب خود را بپذیرند. منشأ رنج مربیان اغلب اجتناب از انتخاب یا متعهد نبودن به انتخاب هایی است که می کنند. انتخاب آسان است. آنچه سخت است حفظ و قدرت بخشیدن به این انتخاب هاست. دنیا پر از افرادی است که مسئولیتی بر عهده نمی گیرند! آنها فقط می خواهند چیزی یا کسی را به خاطر خودشان سرزنش کنند

فقدان شادی، تکمیل یا اثربخشی شخصی یا شغلی آنها (2015، 2009، 2008).

 

واقعیت در مقابل تفاسیر

مردم باید تفاوت‌های بین واقعیت (آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد) و تفسیرها (نحوه درک ما از آنچه اتفاق می‌افتد) را یادآور شوند. تفاسیر ما ناشی از فیلترهای تجربی ماست (2015، 2009، 2008).

 

  کوچینگ شایستگی ها بر اساس ATD و ICF

بر اساس ATD (2014) (انجمن توسعه استعدادها) و ICF(2011) (فدراسیون بین المللی   کوچینگ ) وب سایت ها، مربیان باید قادر به نشان دادن یازده شایستگی باشند. این شایستگی ها برای زندگی منظم یا   کوچینگ  تجاری طراحی شده اند. با این حال، ارزش آنها هنوز هم برای مربیان عملکرد مرتبط است.

 

یک قرارداد کوچینگ تنظیم کنید

یک کوچ می تواند با مربیان کار کند تا قراردادهای دقیق و مرتبطی را تنظیم کند که فضای امن و قابل اجرا را فراهم کند. این توافقنامه باید رابطه بین مربیان و مربیان، دامنه کار و انتظارات آنها را مشخص کند.

 

اعتماد و صمیمیت را با مشتری ایجاد کنید

هیچ پیشرفتی بدون اعتماد و پیوند کاری بین مربیان و مربیان امکان پذیر نیست. اعتماد باعث احترام و کار گروهی در بین دو طرف می شود.

 

نمایش حضور   کوچینگ

حفظ رابطه   کوچینگ  ضروری است. باید مشخص باشد که تعهدات   کوچینگ  چه چیزی از مربیان و مربیان می خواهد.

 

گوش دادن فعال را نشان دهید

مربیان باید بدون وقفه، قضاوت و دستور کار شخصی گوش دهند. مربیان با مربیان خود صحبت می کنند زیرا به مربیان اعتماد دارند. مربیان عملکرد باید حضور داشته باشند و در دسترس مربیان باشند.

 

سوالات قدرتمند بپرسید

سوالات را به عنوان یک پرسش مطرح کنید و مطمئن شوید که مربیان از کاوش عمیق تر در مقابل ارائه یک پاسخ بالقوه “خوشایند مربی” سود می برند. سوالات مطرح شده توسط مربی باید پرس و جو را ارسال کند و به نتایج مطلوب منتهی شود. مربیان باید سوالات را ادامه دهند

مسیر.

 

از ارتباط مستقیم استفاده کنید

مربیان نباید در مورد مسائلی که می‌یابند یا مربیان با آن‌ها راحت با آن‌ها مواجه نیستند، نوک انگشتان خود را بررسی کنند. ارتباط مستقیم، مستقیم و محترمانه تفاوت ایجاد می کند. مربیان باید قوانین ارتباطی را هنگام مذاکره بر سر قرارداد   کوچینگ  تعیین کنند.

 

ايجاد كردن اطلاع

مربیان باید مطمئن شوند که مربیان چیز جدیدی در مورد خود و رفتارها یا فرآیندهای تصمیم گیری خود یاد می گیرند. سعی کنید مطمئن شوید که مربیان احساس می کنند که “لامپ” در طول هر تعامل روشن است.

 

طراحی فرصت های یادگیری

فرصت های یادگیری زمانی رخ می دهد که پرس و جو مستقیم اتفاق بیفتد. مربیان باید مطالب اضافی مانند کتاب، مقاله و سایر منابع را برای حمایت از پیشرفت یادگیری مربیان ارائه دهند.

 

اهداف و برنامه ها را توسعه دهید

بدون اهداف تعیین شده و برنامه های عملی برای تحقق این اهداف، جلسات   کوچینگ  چیزی بیش از گفتگوهای دوستانه نیستند. هیچ چیز بدون ساختار و برنامه ریزی اتفاق نمی افتد.

 

مدیریت پیشرفت و مسئولیت پذیری

ضرب الاجل هایی را برای تکالیف یا پرس و جوها تعیین کنید، با مربیان درباره آنچه که گفته اند انجام خواهند داد، پیگیری کنید، آنها را در قبال نتایج خود مسئول بدانید و آنها را برای پیروی از توافقات خود پاسخگو کنید.

 

دستورالعمل های اخلاقی و استانداردهای حرفه ای را رعایت کنید

از استانداردهای اخلاقی و حرفه‌ای پیروی کنید، مانند درگیر نشدن با مربیان در سطح شخصی، هزینه نکردن بیش از حد از آنها، محرمانه نگه داشتن اطلاعات آنها، و سایر قوانین اخلاقی رفتاری که می‌توانید در هر وب‌سایت   کوچینگ  حرفه‌ای پیدا کنید.

 

فرآیند کوچینگ با عملکرد بالا

کل کتاب درباره راهنمایی و   کوچینگ  یک مربی عملکرد برای انجام   کوچینگ  با عملکرد بالا برای افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها است. بخش زیر (1) مدلی برای اقدامات کلی مورد نیاز یک مربی عملکرد و (2) فرآیند   کوچینگ  عملکرد از دیدگاه مربی ارائه می کند. در فصل های بعدی هر یک از این مراحل را طی خواهیم کرد

برای تشخیص بیشتر این مراحل از ابزارها، فرآیندها و مثال‌های تجاری استفاده کنید.

مدلی برای اقدامات کلی توسط یک عملکردمربی

همانطور که در شکل 2.6 نشان داده شده است، می توانیم نمای کلی و اقدامات مورد انتظار مربیان عملکرد را در مراحل کلی بعدی خلاصه کنیم. (مدل برای اقدامات مربی عملکرد). بدیهی است که هر اقدام و مرحله دارای عناصر و مراحل مربوط به خود است که در فصول این کتاب به تفصیل توضیح داده خواهد شد.

مربی عملکرد

مدیران آموزش دیده و باتجربه به عنوان مربی با فرآیند کار آشنا هستند و دانش، مهارت و توانایی دارند تا مجریان را به سطح بالاتری هدایت کنند و بهره وری را افزایش دهند. چندین مهارت و شایستگی وجود دارد که مربیان عملکردی بتوانند مسئولیت های خود را انجام دهند. این توانایی ها، مهارت ها و شایستگی های مورد نیاز در فصل های بعدی مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

به وضعیت دسترسی پیدا کنید

مربیان عملکرد به حمایت و پشتوانه مدیران بالاتری نیاز دارند تا کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهند. یکی از این اقدامات حمایتی، اجازه دسترسی به وضعیت موجود است. به عنوان مثال، گاهی اوقات مربی عملکرد یک عامل خارجی یا یک عامل داخلی است اما روی یک بخش یا یک تیم خاص کار نمی کند. در این مورد، یک مدیر ارشد یا یک مدیر بخش باید مربی عملکرد را معرفی کند و به مربی کمک کند تا وضعیت عملکرد فعلی را ارزیابی کند. اکنون زمان برقراری ارتباط با هر فرد مورد نظر یا سایر اعضای تیمی است که عملکرد پایینی دارند.

 وضعیت فعلی را شناسایی کنید

این زمان شروع بررسی وضعیت فعلی و شناخت آنچه در واقع در حال وقوع است و شناسایی شکاف های عملکردی یا مناطقی است که نیاز به بهبود عملکرد دارند.

مقایسه با وضعیت ایده آل

در این زمان، مربی عملکرد باید درک کند که کدام موقعیت‌های عملکرد ایده‌آل را با وضعیت واقعی و فعلی مقایسه کند و تیم یا سازمان چه چیزی را می‌خواهد داشته باشد یا به آن دست یابد.

برنامه ریزی برای از بین بردن شکاف

پس از مقایسه دقیق بین وضعیت فعلی و موقعیت ایده آل، مربی عملکرد باید به فرد یا تیم کمک کند تا یک برنامه عملی برای رفع شکاف های عملکرد فعلی یا بهبود عملکرد ایجاد کند. این طرح باید با فرآیندها و رویه هایی مرتبط باشد که افراد یا تیم ها برای انجام وظایف، مشاغل و کارهای خود از آنها استفاده می کنند.

اجرای طرح اصلاحی

در حال حاضر، مربی عملکرد باید با افراد یا تیم ها کار کند تا آنها را در نحوه تکمیل برنامه اقدام، مدیریت فرآیند و ارزیابی عملکرد و اثربخشی برنامه اقدام کند.

 

شکل2.7          مدلی برای اقدامات مربی عملکرد.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

فرآیند کوچینگ با عملکرد بالااز دیدگاه مربی

شکل 2.8 نشان دهنده آنچه مربیان با عملکرد بالا باید گام به گام انجام دهند تا در قالب سوالاتی که باید در طول کوچینگ با عملکرد بالا از خود بپرسند، انجام دهند. مربیان عملکرد یا مدیران به عنوان مربی باید این سؤالات را مطرح کنند تا فرآیند کوچینگ را به صورت سازنده و مؤثر هدایت کنند.

این دوازده سوال برای هدایت ذهنیت مربیان با عملکرد بالا و تمرکز بر فعالیت های گام به گامی که باید برای اجرای یک فرآیند موثر کوچینگ با عملکرد بالا انجام شوند، طراحی شده اند. ما دنبال می کنیم

 

 

شکل 2.8        فرآیند گام به گام مدل   کوچینگ  با عملکرد بالا از aدیدگاه مربی

منبع: حق چاپ 2021 توسط ویلیام جی راثول.

 

ترتیب و مراحل این فرآیند کوچینگ با کارایی بالا ضمن توسعه مربیان با عملکرد بالا و مدیران به عنوان مربی در این کتاب.

جدول 2.3دوازده مرحله در شکل 2.8 را با جزئیات بسیار برای مربی عملکرد ارائه می دهد تا در ارزیابی موقعیت های عملکرد از آن استفاده کند. همانطور که قبلاً اشاره کردیم، در طول فرآیند این کتاب، هر یک از مراحل دوازده گانه را با جزئیات بیشتر مرور خواهیم کرد.

 

 

جدول 2.3ابزار   کوچینگ  با عملکرد بالا.

ابزار کوچینگ عملکردی که توسط یک مربی با عملکرد بالا استفاده می شود
جهت ها: برای هر سؤال فهرست شده در ستون سمت چپ زیر، در مورد آنچه در یک موقعیت خاص در ستون سمت راست انجام خواهید داد یادداشت برداری کنید.
سوالاتی که در کوچینگ با عملکرد بالا باید پرسید		اقدامات لازم برای ارائه پاسخ
1	مشاور/مدیر یا یک مربی عملکرد چگونه می‌تواند با یک مربی ارتباط و رابطه قراردادی برقرار کند؟
2	شرایط فعلی که نیاز به   کوچینگ  دارد چیست؟ چیستاتفاق می افتد؟ موضوع در دست چیست؟ (لطفا با جزئیات توضیح دهید)
3	چه اتفاقی باید بیفتد؟ وضعیت یا شرایط ایده آل چیست؟ اهداف یا نتایج برنامه ریزی شده چیست؟ (لطفا هدف مورد نظر را شرح دهید)
4	فاصله قابل اندازه گیری بین آنچه در حال وقوع است (مرحله 2 در بالا) و آنچه باید اتفاق بیفتد (مرحله 3 بالا) چقدر است؟ آیا استاندارد عملکرد شغلی یا KPI دارید؟
5	شکاف شناسایی شده چقدر مهم است؟ چگونه اهمیت یا اهمیت این شکاف ها را تعیین می کنید؟ چگونه به این نتیجه می رسید؟

(ادامه دارد)

 

جدول 2.2(ادامه دارد)

 

ابزار کوچینگ عملکردی که توسط یک مربی با عملکرد بالا استفاده می شود
6	علل اصلی شکاف شناسایی شده چیست؟ چی شد؟ چه چیزی از قلم افتاد؟ منابع شکاف ها چیست؟
7	از چند راه می توان با پرداختن به علل اصلی شکاف را برطرف کرد؟ گزینه های ما چیست؟ (طوفان فکری در مورد راه حل های ممکن)
8	مقرون به صرفه ترین و موثرترین راه برای از بین بردن شکاف با پرداختن به علل ریشه ای چیست؟ (بهترین یا امکان پذیرترین راه حل را انتخاب کنید)
9	عواقب محتمل، مثبت و منفی، تلاش برای از بین بردن شکاف با پرداختن به علل اصلی چیست؟ عوارض جانبی محلول چیست؟
10	اگر راه حل اجرا نشود چه اتفاقی می افتد؟ عواقب احتمالی عدم اقدام چیست؟
11	چگونه می توان راه حل را پیاده سازی کرد؟ چقدر زمان، پول و سایر منابع برای اجرا در دسترس است؟
12	چگونه می توان نتایج اجرای راه حل را ارزیابی کرد؟

منبع:برگرفته از روثول (2015).

رابطه مربی و کوچی

رابطه بین مربی و مربی برای دستیابی به اهداف تعیین شده برای فرآیند کوچینگ حیاتی است. متأسفانه کم بوده است

مطالعات تحقیقاتی در مورد روابط موثر مربی و مربی (بارون و مورین 2009). با این حال، می‌توانیم به تعریف کوچینگ توسط فرهنگ لغت آکسفورد نگاه کنیم که کوچینگ را به عنوان یک فعل به «آموزگار، آموزش، دادن نکات، مقدمه با حقایق» تعریف می‌کند.

 

از یک طرف، این تعریف به تعریف رابطه بین مربیان و مربیان کمکی نمی کند، زیرا تدریس خصوصی، آموزش، ارائه نکات، و مقدمه سازی با حقایق می تواند در اشکال و اشکال مختلفی انجام شود – و حتی ممکن است زمانی رخ دهد که هیچ رابطه   کوچینگ  وجود نداشته باشد. اما کوچینگ به نحوه ارائه این تمایزات، آنچه ارائه می شود، آنچه پنهان بود و آنچه آشکار می شد مربوط می شود. رویکرد کوچینگ به دلیل ارتباط صمیمی، مراقبتی و حمایتی بین مربیان و مربیان، امکان دسترسی مربیان به نتایج بی سابقه را فراهم می کند.

مدیر به عنوان مربی

برای توضیح ساده، رویکرد مدیر به عنوان مربی به این معنی است که مدیران به عنوان مربی برای کسانی که به آنها گزارش می دهند عمل می کنند. بنابراین مدیران ممکن است به عنوان مربی برای افراد یا تیم ها خدمت کنند. مدیران موثر به عنوان مربی از کارکنان خود حمایت می کنند. مدیران به عنوان مربی به جای کنترل و دیکته کردن کارهایی که باید انجام دهند، پیشرفت کارمندان خود را تسهیل می کنند.

هر چقدر هم که خوب به نظر برسد، واقعیت این است: یک مدیر یک کارمند نیز هست، که پارادوکس ایجاد می کند. ویتمور (2009) این موضوع متناقض را به این صورت توضیح می دهد

یک تناقض است زیرا مدیر به طور سنتی چک حقوق، کلید ارتقاء و همچنین تبر را در دست دارد. تا زمانی که باور داشته باشید که تنها راه ایجاد انگیزه این است که چوب را از طریق کاربرد خردمندانه هویج بفرستید، خوب است. با این حال، برای   کوچینگ

برای اینکه در بهترین حالت خود کار کند، رابطه بین مربی و مربی باید یک رابطه مشارکتی در تلاش، اعتماد، ایمنی و حداقل فشار باشد. چک، کلید و تبر در اینجا جایی ندارند، زیرا فقط می توانند مانع از چنین رابطه ای شوند

(20).

به دلیل این پارادوکس، ویتمور (2009) یک سوال معتبر می پرسد: «پس آیا یک مدیر اصلاً می تواند مربی باشد؟» (20). و پاسخ ارائه شده توسط ویتمور (2009) این بود: “بله، اما   کوچینگ  مستلزم بالاترین ویژگی های همدلی، صداقت و جدایی مدیران و همچنین تمایل، در بیشتر موارد، برای اتخاذ رویکردی اساسا متفاوت با کارکنان خود است.” (20). علاوه بر این ویژگی، مدیران به عنوان مربی باید راه خود را از طریق پیچ و خم مربیان زیردستان بیابند، که باعث می شود   کوچینگ  برای خود راه حلی ایده آل برای پیشرفت آنها به عنوان مربی و برای توسعه مهارت ها برای مقابله با مقاومت بالقوه کارکنان یا زیر سوال بردن آنها باشد.

 رویکردهای خود را از مدیران بالاتر خود که ممکن است رویکردهای خود را با سبک های مدیریت سنتی مقایسه کنند (Whitmore 2009).

آیا کوچینگ به رقابت پذیری کسب و کارها کمک می کند؟

سازمان‌های قرن بیست و یکم با چالشی بی‌سابقه در قالب رقابت جهانی، تغییر بازارها، تقاضاهای مشتریان و انتظارات سرمایه‌گذاران مواجه هستند. توسعه مدیریت به یک صنعت چند میلیارد دلاری تبدیل شده است» (کوچانوفسکی، سیفرت و یوکل 2010، 363).

از آنجایی که سازمان‌ها به دنبال بخشی از بازار جهانی در صنایع خود هستند، نیاز به نیروی کار ماهر و شایسته آشکارتر می‌شود و از استدلال ارائه توسعه رهبری مؤثرتر کارکنان حمایت می‌کند. به همین دلیل است که سازمان ها تقریباً چهارده میلیارد دلار در سال برای آموزش کارکنان و توسعه مدیریتی و   کوچینگ  عملکرد، به امید عملکرد و بهره وری بهتر کار می کنند (کوچانوفسکی، سیفرت و یوکل 2010). با توجه به تحقیقات متمرکز بر تأثیر کوچینگ در رقابت‌پذیری کسب‌وکار توسط ویدال سالازار، فرون ویلچز و کوردون پوزو (2012)، نتایج نشان می‌دهد که «کوچینگ به طور قابل‌توجهی سطحی را افزایش می‌دهد که فرآیندهای بهبود در سازمان‌ها ایجاد می‌شوند. ، در نتیجه افزایش قابلیت رقابتی” (Vidal-Salazar et al. 2012, 423). شواهد افزایش   کوچینگ  در سازمان‌های جهانی، تأثیر   کوچینگ  مدیریتی را به دلیل پیش‌نیاز ثابت برای یادگیری در محل کار و عملکرد و نوآوری برای سازمان‌های مدرن برای رقابت در بازار مربوطه خود نشان می‌دهد (کیم 2014).

این فرض در بین ناظران کسب و کار وجود دارد که رهبران سازمانی تأثیر مثبتی از   کوچینگ  می بینند. به عنوان راهی برای رقابت برای استعدادها و همچنین توسعه مدیران و کارگران استفاده می شود.

 

کلید نکته ها بهیاد آوردن

در اینجا چند نکته کلیدی از این فصل آورده شده است:

 

• به فرآیند اعتماد کنید
  • مربیان عملکرد باید مربیان را آگاه، حمایت و تشویق کنند تا به کوچینگ اعتماد کنند و تمایزات، شیوه ها و روش های طراحی شده برای توانمندسازی آنها را به کار گیرند (بخشنده 2009).

 مدیر به عنوان مربی به عنوان یک ابزار

• • مدیرانی که کوچینگ  می کنند تأثیر زیادی بر کسانی که به آنها گزارش می دهند دارند. مدیران می‌توانند دانش، توانایی‌ها و مهارت‌های خود را برای هدایت، مشاوره، حمایت و مشاوره ارائه دهند تا ابزاری مؤثر برای تلاش برای تغییر باشند (چئونگ-جاج و می-یان 2012).
• اقتدار در مقابل رهبری
  • اجرای یک برنامه کوچینگ به عنوان یک شخصیت معتبر یک رویکرد مدیریت سنتی است که در بسیاری از سازمان ها استفاده می شود. متأسفانه، تحقیقات نشان داده است که یک سبک مدیریت سنتی می تواند مقاومت بیشتری نسبت به مشارکت و مشارکت ایجاد کند (Satell 2014).

سوالات   کوچینگ  و رشدی برای مدیران

سوالات زیر را در نظر بگیرید:

• از 1 تا 10 (1 پایین ترین و 10 بالاترین) به عنوان یک مربی عملکرد چگونه به خود امتیاز می دهید؟
• از 1 تا 10 (1 پایین ترین و 10 بالاترین) در رابطه با کوچینگ  معنادار و قابل اعتماد با زیردستان خود را چگونه ارزیابی می کنید؟
• چگونه مهارت ها و شایستگی های کوچینگ  شما با مهارت های مورد نیاز یک مربی عملکرد مقایسه می شود؟
• به نظر شما چه شایستگی هایی باید ایجاد شود تا بتوانید یک مربی عملکرد موثرتر باشید؟