کوچینگ برای مدیریت تعارض -فصل19 کتاب مربی من 

گری وانگ

گری وانگ، بنیانگذار و مدیرعامل MindSpan که در شانگهای قرار دارد، رهبر بازار در کوچینگ اجرایی در چین است. این شرکت با بیش از ۴۰۰ مربی، به بیش از ۴۵۰ مشتری جهانی و محلی در ۱۹ کشور، از جمله ۱۳۶ شرکت Fortune 500 خدمات ارائه می‌دهد. گری قبل از MindSpan یکی از مدیران ارشد دوپونت و سونی بود.

اگر چه کوچینگ  اجرایی در چین هنوز یک صنعت نسبتاً جوان با تنها حدود ۱۲ سال فعالیت است، اما محبوبیت آن فزاینده است که عمدتاً توسط شرکت‌های چند ملیتی پیشرو با حضور جدی در این کشور هدایت می‌شود. تعدادی از عوامل به تقاضای رو به رشد دامن می‌زنند، از جمله کسب و کارهای با رشد سریع، کمبود مشارکت کارکنان در محل کار که اکثر سازمان‌ها با آن روبروند، کمبود رهبران واجد شرایط، سبک رهبری مرسوم و غالب فرماندهی و کنترل (که عمیقاً ریشه در فرهنگ چینی دارد)، رقابت برنامه‌های صدور گواهی‌نامه مربی و شرکت‌های تجربه مثبت قبلاً از تجربیات کوچینگ  خود به دست آورده‌اند.

با توجه به رشد سریع اقتصادی که مستلزم یک خط‌لوله رهبری مستحکم و قدرت بالای نیمکت است، چین امروز میزبان برخی از خیره‌کننده‌ترین داستان‌های موفقیت برای مداخلات کوچینگ  است. تحولات ناشی از کوچینگ در هر دو سطح تیمی و سازمانی، بازاریابی عالی برای حرفه کوچینگ  بوده است، و ما هرگز از چنین روایت‌های موفقیت الهام‌بخش کم نداریم. من بسیار خوشحالم که چنین موردی را در مورد قدرت کوچینگ ، به ویژه در زمینه اعتماد و ایجاد رابطه، به اشتراک می‌گذارم.

مطالعه موردی:

اجازه دهید بنام شرکت آمریکایی “WBA”، که فعالیت خود را در چین انجام می‌دهد، حریم خصوصی مشتری را حفظ کنیم. WBA یک شرکت پیشرو در فناوری و بازار فیلتراسیون برای صنایع مختلف از جمله کاغذسازی و فراوری مواد غذایی است.

در سال 2009، فعالیت‌های این شرکت در آسیا و اقیانوسیه به دلیل درگیری‌های داخلی غیرقابل کنترل کاهش یافت، نه به علت رقابت یا عوامل خارجی بلکه به علت درگیری‌های بی‌نهایت داخلی که بر اساس مشاجره عمیق میان جان، مدیر اجرایی آمریکایی و مدیر عامل آسیا و اقیانوسیه که به تازگی به شرکت پیوسته بود و نماینده دوم در منطقه بود، و ویگو، مدیر کارخانه سوژو، تنها تولیدکننده 50 میلیون دلاری و نماینده دوم در منطقه، داشت.

ویگو یک شهروند چینی با 16 سال سابقه تحصیل و کار در استرالیا بود. او 12 سال قبل به عنوان مدیر کارخانه به WBA Suzhou پیوست و به ساختمان و عملیات تاسیسات سوژو نظارت می‌کرد. علاقه و احترام کارگران به او نشانگر توانایی رهبری و کارشناسی‌اش بود.

WBA یک شرکت خانوادگی است که حدود 120 سال پیش در ایالت اوهایو آمریکا شکل گرفت و کارخانه سوژو آن مبنای مهمی برای تامین مشتریان آسیایی این شرکت بود. به دلیل رشد ناپیوسته اقتصاد کشور، کارخانه سوژو در آسیا و اقیانوسیه رونق گرفت.

جان به عنوان رئیس منطقه آسیا و اقیانوسیه واقع در شانگهای به WBA پیوست. او در مسئولیت‌های تولید، عملیات، فروش، بازاریابی، مالی، تدارکات، منابع انسانی و حقوقی در منطقه خود بود. ویگو و پنج مدیر دیگر مستقیماً به جان گزارش می‌دادند.

قبل از ورود به WBA در سال 2007، جان به مدت 12 سال برای شرکت جنرال الکتریک پلاستیک در ایالات متحده و چین کار کرد. این تجربه برای او بسیار حائز اهمیت بود. او در این شرکت خصوصی به عنوان رهبر تغییر عمل کرد و علاوه بر هدف رشد تاب‌آور، فهم عملکردی مانند جنرال الکتریک را معرفی کرد. جان با این فرهنگ آشنا بود و باور داشت که این فرهنگ می‌تواند به WBA کمک کند تا سهم بیشتری از بازار را کسب کند و در آسیا و اقیانوسیه موفق‌تر عمل کند.

جان در تلاش برای پیاده‌سازی “فرهنگ تهاجمی” بود و به منظور خلاص شدن از “فرهنگ شرکت خوب”، تصمیم گرفت یک سیستم جدید مدیریت عملکرد را راه‌اندازی کند، با درخواست از رهبران که 10 درصد کمترین عملکرد خود را اخراج کنند. ویگو و دو مدیر دیگر به مشروعیت طرح جان شک داشتند و ادعا می‌کردند که او بیش از حد تهاجمی است و به شرکت کافی زمان برای تفکر و ارتباط نمی‌دهد.

درگیری گروهی با جان به شدت زیادی در حال رخ دادن بود. دو مدیر اجرایی که توسط جان استخدام شده بود، به این نتیجه رسیدند که بهتر است استعفا دهند و ویگو هم فکر می‌کرد که برای بازنشستگی خیلی زود به نظر می‌رسید. او و جان آنقدر از یکدیگر نفرت داشتند که دیگر به هیچ وجه چشم از هم نمی‌داشتند. با این حال، ویگو در سن ۵۲ سالگی خیلی جوان برای بازنشستگی به نظر می‌رسید. همچنین، ترک کردن حرفه موفق خود با WBA به این شیوه ناخوشایند، به درستی نمی‌آمد. او به رفاه شرکت و کارمندانش اهمیت می‌داد. او می‌دانست که اگر ترک کند، برای همه عواقبی فاجعه‌بار خواهد داشت. او یک رهبر عالی با تمرکز بر مردم و سبکی جذاب بود و به دلایلی همچون احترام همسالان، گزارش‌دهندگان مستقیم و اپراتورهای خط مقدم، مورد احترام واقع می‌شد. در محیط چینی، یافتن جایگزین دقیقی برای Weiguo برای شرکت تقریباً غیرممکن بود.

راشل، مدیر منابع انسانی جان، برای پیدا کردن راه‌حلی سریع برای این موقعیت دشوار، از دوستی که شرکتش سال‌ها با ما همکاری داشت، کوچینگ  یاد گرفت. پس از دیدار با جان و ریچل در کارخانه سوژو، بیل را به عنوان مربی توصیه کردم که با جان و ویگو کار کند.

بعد از دیدار با جان و ویگو به صورت جداگانه، من و بیل مورد بهترین برنامه ممکن برای WBA را تبادل دادیم. بیل یک تعامل ۷ ماهه با جلسات ماهانه ۱.۵ ساعته پیشنهاد کرد. چیزی که پیشنهاد ما را منحصر به فرد کرد، این بود که سه جلسه اولیه بین بیل، جان و ویگو و سپس جلسات فردی برگزار شود.

در اولین جلسه مشترک در دفتر مشتری، بیل از جان و ویگو خواست که قلم و کاغذ آماده داشته باشند. هر دو مربی همچنان از تماس چشمی خودداری می‌کردند و محیط به طور قابل ملاحظه‌ای متشنج بود.

بیل با پرسیدن اولین سوال خود از مشتریانش شروع کرد: “اکنون به عنوان دو فرد مهم برای WBC آسیا، اگر به درگیری خود ادامه دهید، چه کسی آسیب می‌بیند، چه کسی بیشتر رنج می‌برد و چه کسی ضرر می‌کند؟” بیل جان و ویگو را از سوی بیل برای فهرست کردن تمام پاسخ‌های خود تشویق می‌کند. دو مرد بدون هیچ تعامل یا تماس چشمی، ایده‌هایشان را بر روی کاغذ می‌ریزند. لیست افرادی که تأثیر منفی بیشتری داشته‌اند طولانی‌تر شده و این دو مرد در نهایت متوجه می‌شوند که خودشان افرادی هستند که بیشترین تأثیر منفی را داشته‌اند. وقتی که دو نفر به عنوان یک تیم با هم همکاری می‌کنند، بیل می‌پرسد چه کسی سود می‌برد و چه کسی بیشترین سود را به دست می‌آورد. آنها متوجه می‌شوند که با هم همکاری کردن، خودشان بیشتر از هر کس دیگری در جهان سود خواهند برد. پس از اولین جلسه کوچینگ  مشترک، عملیات رهبری تیم بهبود یافت. آنها در مقابل مردم خود مثبت و الهام‌بخش ظاهر شدند و سپس سوءتفاهم بین آنها برطرف شد. با متعهد شدن این دو مرد به همکاری بیشتر، فضای دفتر WBA بهتر شد و سهمیه فروش سه ماهه بارها و بارها ضربه خورد. جان ویگو را به عنوان جانشین خود انتخاب کرد و پیشنهاد داد بیل مربی را به عنوان محصول دائمی در فعالیت‌های توسعه رهبری WBA انتخاب کند. دو سال بعد، با قرارداد سالیانه ۲۵ ساعته با WBA کار کردند و گزارش‌های مستقیم Weiguo می‌توانند در صورت نیاز، هر کدام بیل را برای ۴ تا ۵ جلسه درگیر کنند. این موفقیت شگفت‌انگیز به دلیل قدرت محض پرسیدن سؤالات درست از جانب مشتری به دست آمد. داستان کاملاً در مورد پرسیدن سؤالات درست و قدرتمند بود و روح کوچینگ  عالی و غیرقابل دفاع ترین وضعیت درگیری با زیبایی حل شد.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.