کوچینگ عملکرد:20 نکته طلایی

این فصل بر گام سوم در   کوچینگ  عملکرد متمرکز است: تصور آنچه که باید اتفاق بیفتد. برای تعیین شکاف بین آنچه در حال رخ دادن است و آنچه باید اتفاق بیفتد، باید روشن باشد که هدف یا چشم انداز مورد نظر از آینده مطلوب باید چه باشد. این همان چیزی است که این فصل توضیح می دهد. این مسائل را پوشش می دهد:

• منبع قدرت برای عملکرد بالا چیست؟
• چشم انداز و تجسم
• بیانیه چشم انداز در مقابل بیانیه ماموریت
• استانداردهای عملکرد شغلی و بهترین شیوه ها
• شاخص عملکرد کلیدی (KPI)
• بهترین شیوه های صنعت
• معیارهای عملکرد
• استفاده از داده های بزرگ و هوش مصنوعی در اندازه گیری عملکرد کارکنان
• نحوه ایجاد توافق در مورد “آنچه باید اتفاق بیفتد”
• اختلالات و درگیری های احتمالی تیم
• پرسیدن سوالات قدرتمند و موثر که تفاوت ایجاد می کند
• فرآیند گام به گام اجرای یک جلسه “آنچه باید اتفاق بیفتد” برای ایجاد “استانداردهای عملکرد شغلی” توافق شده در بین مدیران و کارکنان

لنگرها چیست؟ منبع قدرت شما برای عملکرد بالا چیست؟

این فصل در مورد بررسی «آنچه باید اتفاق بیفتد» در مقابل «آنچه در حال رخ دادن است» است. در فصل آخر، بحث کردیم که چگونه عملکرد بالا افراد از انتخاب آگاهانه آنها با درک، شناخت، انتخاب، تعیین ارزش‌ها و عمل بر اساس آن‌ها ناشی می‌شود، زیرا آنها معتقدند که کار بر اساس ارزش‌ها و اصول آنها نه تنها شرافتمندانه است، بلکه همچنین موثر و سازنده؛ ارزش های آنها به لنگری تبدیل می شود که آنها را در جای خود نگه می دارد و منبع قدرت آنها در زندگی است. ما همچنین به انتخاب مولد بودن که ناشی از علایق افراد در کاری که انجام می‌دهند و طرز فکر آنها در مورد ارزش‌ها و اصولشان اشاره کردیم. بحث کردیم

ارتباط بین اینکه افراد چه کسی هستند و کیفیت کاری که در فصل 4 انجام می دهند (نگاه کنید به شکل 4.2) و نقش ذهنیت افراد در این فرآیند. یکی از مکان‌های اصلی که این افراد به دنبال آن هستند تا ببینند چه اتفاقی باید بیفتد، ارزش‌ها و اصول زندگی‌شان است. همین مفهوم به کار حرفه ای و عملیات سازمان ها مربوط می شود. سازمان ها برای تعیین خود به دو مکان نگاه می کنند

لنگرها در مورد آنچه که باید در قراردادها اتفاق بیفتد به آنچه در حال رخ دادن است و اینها عبارتند از:

• ارزش ها و اصول تعیین شده آنها که در چشم انداز و بیانیه های مأموریت آنها متجلی می شود و
• مجموعه ای از استانداردهای عملیاتی و عملکرد، KPI، معیارها و بهترین شیوه های صنعت.

این فصل در مورد تمایز این دو لنگر است که منبع قدرت سازمان‌ها، تیم‌ها و افراد و دسترسی به عملکرد و بهره‌وری بالا است. همچنین در مورد تجسم آینده و آنچه باید اتفاق بیفتد برای تولید اهداف، نتایج نهایی، نتایج نهایی، نتایج نهایی، یا هر اصطلاح دیگری که در سازمان خود استفاده می کنند، است.

لطفاً بخش زیر را در حالی که این شکل ها را در پس زمینه دارید بخوانید:

 

• ارتباط و پیوند بین طرز فکر، نگرش و رفتار فرد (شکل 3.1).
• وضعیت وجودی افراد و کاری که انجام می دهند (شکل 4.2).

ویژن چیست؟

چشم انداز یک لنگر برای افراد است تا ذهنیت، نگرش و رفتار خود را به شیوه ای مولد، هم به صورت شخصی و هم از نظر حرفه ای متمرکز کنند (بخشنده، 1388). چشم انداز فردی و چشم انداز سازمانی به منظور ایجاد انگیزه در افراد، تیم ها و سازمان ها در عملکرد و بهره وری از طریق ارائه راهنمایی های قانع کننده برای آینده در سازمان یا شغل و پیشرفت فردی است. چشم انداز یک سازمان به افراد کمک می کند تا یک تیم تشکیل دهند و محیطی از کار تیمی ایجاد کند، نقطه ای در جهت مولد ایجاد کند، به ایده های بهبود اجازه دهد و احساس مشترکی از رفاقت و مالکیت را در بین کارکنان ایجاد کند (Rothwell, Hohns, and King 2012). . یک دیدگاه روشن و منسجم از چگونگی ظاهر شدن آینده. در ارائه نقطه عزیمت برای آنچه اتفاق می افتد ضروری است» (Rothwell 2015, 106).

سازمان هایچشم انداز در مقابل ماموریت

سازمان ها راه های زیادی برای ایجاد چشم انداز خود دارند. با این حال، آنها در حال طراحی، همکاری و ایجاد بیانیه چشم انداز خود هستند، یک فرد توانمند و هدایت کننده به این سوالات برای یک کارمند یا وابسته پاسخ می دهد:

• ما کی هستیم و در مورد چه چیزی هستیم؟
• چه چیزی خلق می کنیم و برای چه چیزی ایستاده ایم؟
• هدف سازمان ما چیست؟
• ارزش ها و اصول اصلی ما چیست؟
• چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار کنیم؟
• چگونه با مشتریان یا مشتریان خود ارتباط برقرار کنیم؟

بیانیه چشم انداز یک سازمان آینده و موقعیت پیش بینی شده آن را در بازار و جوامعی که در حال خدمت هستند توضیح می دهد. ابتدا یک بیانیه چشم انداز ایجاد می شود که جهت ها، مقاصد و اهداف سازمان را نشان می دهد.

سپس، یک سازمان بیانیه ماموریت خود را طراحی می کند که اهداف سازمان، چگونگی تحقق اهداف و نتایج سازمان و چگونگی رسیدن به آن را توصیف می کند. بیانیه چشم انداز درباره هستی، رهبری (ذهنیت، نگرش، رفتار، مشارکت، تعهد، خلاقیت، غلبه بر مقاومت، اجرای تغییر، عملکرد، و خود تنظیمی) است و بیانیه ماموریت درباره انجام، مدیریت است. (فرآیندها، رویه ها، اندازه گیری ها، ابزارها، کالاها، بهره وری و ساختار) (بخشنده 1387؛ بخشنده 1381).

 

شکل 6.1        رابطه بین چشم انداز سازمان و در نظر گرفتن ماموریتعملکرد و تولید.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

شکل 6.1مکان و رابطه بین چشم انداز و مأموریت یک سازمان در مورد عملکرد و تولید را نشان می دهد. به عنوان مثال، نتیجه و نتایج نهایی هر دو به چشم انداز و ماموریت سازمان مرتبط هستند و در عین حال که اهداف، طراحی و مدیریت نقاط عطف را تعیین می کنند، توسط بخشی از سازمان یا رهبری که توسط مدیریت و ساختار ارائه می شود، پشتیبانی می شوند. ، مدیریت برنامه های عملیاتی همه در مورد انجام بخشی از سازمان یا مدیریت و ماموریت است.

با این حال، آنچه همه چیز را در کنار هم نگه می دارد و منبع فرآیند عملکرد و بهره وری است، چشم انداز است.

ویژگی های یک چشم انداز چیست؟

بیایید ویژگی های یک چشم انداز را مرور کنیم. چگونه می‌دانید که یک چشم‌انداز دارید یا خیر و چگونه می‌دانید که چگونه آن را ایجاد کنید، مانند داشتن یک چک لیست برای طراحی یک چشم‌انداز و دانستن آنچه ایجاد کرده‌اید.

تصور کنید که یک شیء الکتریکی مانند قهوه‌ساز، لپ‌تاپ یا سشوار را در دست گرفته‌اید و سعی می‌کنید از آن استفاده کنید. با دو یا سه شاخ انتهای سیم برق چه کار می کنید؟

شما آنها را به یک پریز روی دیوار وصل می کنید، درست است؟ بدون نیروی برقی که از برق تامین می شود، دستگاه الکتریکی شما کار نمی کند. حتی اگر دستگاهی با باتری داشتید، باز هم باید آن را شارژ کنید

که، شما باید به منبع برق وصل شوید. بدون برق، دستگاه های شما هیچ کارکردی نخواهند داشت، به این معنی که برای شما هیچ کاربردی نخواهند داشت. دستگاه شما از برق تامین می شود. چه منبعی به عملکرد شما کمک می کند؟ منبع انتخاب ها و اقدامات شما چیست؟ معمولاً خواهید دید که تنها چیزی که منبع شما بوده است، تصمیمات و تجربیات گذشته شما در زندگی بوده است. شما در مورد خودتان، دیگران و زندگی عمدتاً آلوده تصمیم گرفتید

با تجربیات منفی و دردناک وقتی خودتان را به ظرفی به نام گذشته خود وصل می کنید، همان نتایجی را دریافت می کنید که دوست ندارید.

مدام نوشته های روی دیوار را از دست می دهید. ما نگران اتفاقاتی هستیم که برایمان رخ خواهد داد و از فردا یا هفته آینده نگران هستیم زیرا به تجربیات گذشته خود اجازه می دهیم حرکت های آینده ما را تعیین کند. ما فکر می‌کنیم که ناتوان هستیم زیرا نمی‌دانیم که گزینه دیگری به نام «آینده خود را طراحی کنید» داریم. به این نقل قول از جورج برنارد شاو از یکی از نمایشنامه های او که در سال 1893 نوشته شده است توجه کنید:

[p] مردم همیشه شرایط خود را به خاطر آنچه هستند سرزنش می کنند. من به شرایط اعتقادی ندارم افرادی که در این دنیا زندگی می کنند کسانی هستند که از جای خود بلند می شوند و به دنبال شرایطی هستند که می خواهند و اگر نتوانند آن را پیدا کنند، آنها را می سازند.

منبع دیگری از قدرت وجود دارد که ما مدام از دست می دهیم. این ظرفی است به نام آینده.

چه چیزی چیزی الهام بخش را از یک چشم انداز واقعی جدا می کند؟ چگونه می توانیم بیانیه ماموریت را از بیانیه چشم انداز تشخیص دهیم؟

بیانیه ماموریت جایی است که بسیاری از کسب و کارها و شرکت ها چه چیزی را روشن می کنندانجام می دهند. بیانیه چشم انداز آنها توصیف می کند که آنها چه کسی هستند در حالی که دارند کاری را انجام می دهند. این عناصر از ویژگی های بینش در مورد افراد، تیم ها و سازمان ها اعمال می شود. ما بیشتر به سطح فردی اشاره می کنیم، زیرا افراد در حال ایجاد چشم انداز سازمان هستند. بیایید ببینیم که چشم انداز چیست:

• دیدن آینده و تحقق رویاها

آیا می توانید آینده ای را تصور کنید؟ آیا شما یک رویا را برآورده می کنید؟ یا فقط سعی می کنید چیزی را اصلاح کنید که دیگر نمی خواهید ببینید؟ چشم انداز نشان دهنده چیزی در آینده و چیزی است که شما در مورد آن رویا دارید.

• “به دلیل” بودن

اگر در مورد چیزی دلیلی نداشته باشید، در طرف مقابل خواهید بود، در پایان نتیجه. به شکایات خود در زندگی نگاه کنید. بیشتر تولید می شود

 

از “در اثر” بودن، و فکر کردن به اینکه نمی توانید کاری در مورد آن انجام دهید یا احساس ناتوانی در اطراف آن دارید. چشم انداز شما را تحریک می کند که عامل حرکتی باشید که در زندگی شما یا زندگی دیگران تفاوت ایجاد می کند.

• با آن سرگرم شده و توسط آن روشن شده است

تحقق چشم انداز شما سرگرم کننده است. این چیزی نیست که شما دوست نداشته باشید انجام دهید یا باشید. شما را روشن می کند و از انجام آن لذت می برید. برای دیگران واضح است که شما با آن سرگرم می شوید.

• دیدن یک تصویر بزرگتر و انجام ندادن آن به تنهایی

تحقق یک چشم انداز تصویر بسیار بزرگتری است. این بزرگتر از یک کار یا پروژه است. ممکن است پروژه‌های مختلفی را شامل شود و کارهای زیادی که خودتان نتوانید آن را انجام دهید. در تحقق چشم انداز خود، افراد دیگری را ثبت نام می کنید تا از امکان تکمیل آن پروژه ها استقبال کنند زیرا چشمان شما به تصویر بزرگ است. این چیزی بسیار بزرگتر از شماست. بر اطرافیان شما تأثیر می گذارد.

• شامل شما اما نه محدود به شما

تحقق یک چشم انداز فقط در مورد شما نیست بلکه به دیگران نیز مربوط می شود. این در مورد همه اطرافیان شما است: خانواده شما، همکاران شما، هم تیمی های شما، جامعه شما و هر فردی که با آنها در ارتباط هستید. در حالی که دید شما بزرگتر از شماست، مطمئن باشید که شامل خودتان نیز می شود. شما عامل هستید و دیگران از تأثیر اطراف آن لذت خواهند برد.

• چرا این کار را می کنید، و چگونه به نتیجه می رسد

پاسخ به این سوال می تواند بخشی از دیدگاه شما باشد. چرا کاری را که انجام می دهید انجام می دهید؟ تمام این کارهایی که انجام می دهید در نهایت چگونه به نتیجه می رسد؟ آیا این فقط در مورد پول و احساس امنیت است؟ یا برای یک هدف بزرگتر و یک برنامه بزرگتر است که برای اطرافیان شما و خودتان متمایز می شود؟

• شما را مجبور می کند تا آن را عملی کنید و به دیگران الهام می بخشد

یک چشم انداز قدرتمند و توانمند شما را هر روز به سر کار می برد. شما از انجام کارهایی که برای تحقق و تحقق چشم انداز خود باید انجام دهید خسته نخواهید شد. از اینکه کار سختی است شکایت نخواهید کرد. شما شکایت و ناله نخواهید کرد زیرا از علت الهام گرفته شده و تحت تأثیر قرار گرفته اید. این باعث الهام بخشیدن به اطرافیان شما می شود زیرا آنها می توانند ببینند

خود را در شما ما همیشه معتقدیم که شما می توانید زندگی خود را بر اساس شکست نخوردن یا بر اساس موفقیت زندگی کنید. هر دو نتایج یکسانی دارند اما دو تجربه زندگی را ارائه می دهند.

 

توجه داشته باشید که تقریباً تمام ویژگی های ذکر شده در رهبران جهانی که الهام بخش شما هستند مشترک است. آنها هر کسی را توصیف می کنند که به شما الهام می کند که از آنها پیروی کنید یا به خاطر کاری که انجام می دهند به آنها احترام بگذارید. توجه داشته باشید که تجربیات شما

اطراف این افراد متفاوت است. با توجه به این موضوع در مورد خود، خواهید داشت

بسیاری از تجربیات عالی که می توان از آنها الهام گرفت و انگیزه کرد تا کاری بزرگتر برای خود انجام دهد. این جادوی بودن در کنار کسی با دید است. وقتی چشم انداز زندگی خود را از آینده خود در مقابل گذشته خود ایجاد و ابداع می کنید، تجربه شما از خود و افراد اطرافتان به چیزی مثبت تر و توانمندتر تبدیل می شود. این آرامش درونی و آزادی برای بودن را برای شما به ارمغان می آورد (بخشنده 2009، 232-35 و 268-71).

به عنوان یک مربی با عملکرد بالا، دیدگاه خود را در مورد اینکه چه کسی هستید و برای چه چیزی ایستاده اید خواهید داشت تا افراد خود را در جهتی الهام بخش هدایت کنید که توسط چشم انداز و بیانیه های ماموریت سازمان هدایت می شود. رابطه بین ارزش‌ها، چشم‌انداز و مأموریت یک سازمان به تصویر کشیده می‌شودشکل 6.2:

 

 

شکل 6.2          ارتباط بین را سازمان های ارزش های، چشم انداز، وماموریت.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

وجود تیم‌ها و گروه‌هایی که با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های اصلی سازمان همسو هستند برای انسجام و کارایی عملیات، بهره‌وری و عملکرد فردی و تیمی سازمان ضروری است.

به این دلیل حیاتی، یک مربی با عملکرد بالا یا یک مدیر به عنوان مربی می تواند از یکی از ابزارهای مفید برای ارزیابی وضوح بینش سازمان در بین افراد و تیم ها در طول مداخلات عملکرد و بهره وری استفاده کند.جدول 6.1برای مصاحبه با افراد یا تیم ها طراحی شده است تا ارتباط آنها با چشم انداز سازمان را درک کند، ایده هایی را برای آنچه گم شده یا مورد نیاز است، دریافت کند و نظرات آنها را دریافت کند.

ایجاد ارتباط با این افراد و تیم ها برای کارایی این فرآیند بسیار مهم است.

 

جدول6.1        ارزیابی وضوح چشم انداز فعلی یک فرد یا یک تیم.

ارزیابی وضوح چشم انداز فعلی یک فرد یا یک تیم
روز:			شرکت کننده:						تیم:
ماه:			سرپرست:						بخش:
مقیاس رتبه بندی: 1 = ضعیف، 2 = حاشیه، 3 = قابل قبول، 4 = خوب، 5 = عالی
#	وضوح چشم انداز سازمان توسطاعضای تیم			رتبه بندی					چه چیزی جا افتاده؟ اقدامات برای افزایش شفافیت در چشم انداز سازمان
				1	2	3	4	5
1	با چشم انداز اینکه سازمان یا تیم باید به کجا برود توافق می کند.
2	سازمان و بیانیه ماموریت آن را درک کنید و با آن هماهنگ کنید.
3	درک کنند و با آن هماهنگ شوند که چرا تیم آنها وجود دارد.
4	کارکرد تیم خود را با چشم انداز و مأموریت سازمان درک کرده و همسو می کند.
5	یک چشم انداز از اینکه چگونه تیم باید به جایی که می رود برسد را به اشتراک بگذارید.
6	برنامه پیشرفت را درک کنید و در مورد نحوه اندازه گیری آن توافق کنید.
7	با سازمان و آنها هماهنگ شویدارزش های تیم
8	در اجرای برنامه پیشرفت با آنچه مهم است و فوری نیست هماهنگ کنید.
9	همین دیدگاه را در مورد آنچه که سازمانNization یا تیم آنها باید بهترین عملکرد را داشته باشند.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

تجسم “چی باید بودناتفاق می افتد؟»

به رسمیت شناختنآنچه باید اتفاق بیفتد با تجسم آنچه که باید توسط مدیرانی که بر یک فرد، یک تیم یا یک بخش با مشکلات نظارت دارند، اتفاق بیفتد آغاز می شود.

تجسم مترادف با تجسم چیزی، دیدن آینده بالقوه، تصویر کردن آنچه در راه است یا رویاپردازی در مورد چیزی است.

• زبان آکسفورد آن را به عنوان «تصور به عنوان یک امکان آینده» توصیف می کند. تجسم» (Oxford Languages» 2021).
• مریام وبستر تجسم را به عنوان “تصویر برای خود” توصیف می کند (“Merriam-Webster” 2021).

در زمینه کتاب ما و آشکار کردن آنچه باید اتفاق بیفتد، «[e]تصور آنچه باید اتفاق بیفتد به معنای ایجاد چشم‌اندازی از نتایج مطلوب است. چشم انداز ایجاد شده به یک هنجار تبدیل می شود – یک استاندارد تجویز شده یا یک ایده آل، وضعیت نهایی مطلوب.» (Rothwell 2015, 105). در برخی شکل ها و شکل ها، شباهت نزدیکی بین تجزیه و تحلیل تجسم اتفاق و آنچه در حال رخ دادن است، وجود دارد که در فصل گذشته از آن گذشتیم.

گاهی بررسی و تجزیه و تحلیل آنچه هست و آنچه که باید باشد می تواند به طور همزمان انجام شود. یا به طور جداگانه، یا جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل

داده‌های مربوط به آنچه اتفاق می‌افتد و آنچه باید اتفاق بیفتد یک هدف مشترک دارد – آشکار کردن شکاف‌ها برای بهبود عملکرد و بهره‌وری افراد، تیم‌ها و یک سازمان (Rothwell and Henry 2014)، «مشکل این است که، بدون مدیران نمی توانند فرصت های سودآور بالقوه را تشخیص دهند یا پیامدهای بلندمدت اقدامات خود را پیش بینی کنند» (2014، 218).

تجسم شبیه به فرآیند پویش محیطی است که باید بخشی از برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان باشد که روندهای بالقوه بیرونی آینده را با تأثیر بر سازمان و چگونگی ایجاد تهدیدها یا فرصت های آینده برای سازمان مورد مطالعه و بازرسی قرار می دهد (Rothwell et al. 2012). همانطور که در فصل 5 به ارزیابی روابط محیطی (ERA) پرداختیم، چارچوب ERA توسط هریسون (2005) معرفی شد. اجرای یک ERA روابط زیست محیطی سازمان را به طور مؤثرتری مدیریت می کند.

تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که اسکن محیطی را انجام می‌دهند، سودآورتر و موفق‌تر از سازمان‌هایی هستند که آن را انجام نمی‌دهند. پویش محیطی همتای ارزیابی داخلی است، مرحله ای در برنامه ریزی استراتژیک که شرایط موجود درون سازمان را بررسی می کند و شایستگی ها (نقاط قوت) سازمان و زمینه های بهبود (نقاط ضعف) را کشف می کند.

(راثول 2015، 105)

با تجسم آنچه که باید اتفاق بیفتد و مقایسه بین نتایج ارزیابی داخلی یک فرد، یک تیم یا سازمان و بررسی محیطی، مربی با عملکرد بالا یا یک مدیر به عنوان مربی می تواند شواهدی را متمایز کند. مسیرهایی که یک فرد، یک تیم یا سازمان در حال اتخاذ آن است. این سرنخ‌های آشکار ممکن است به آنچه فرصت‌ها یا تهدیدهای آینده را تصرف می‌کند، آنچه می‌تواند بر اساس نقاط قوت فعلی ایجاد شود، یا از ضعف‌ها فراتر رود، در افراد، تیم‌ها و سازمان اشاره می‌کند (Rothwell and Henry 2014; Rothwell, Stavros, and Sullivan 2016).

در هر دو مورد، فرآیند تجسم و فرآیند پویش محیطی نشان می‌دهد که چه چیزی باید اتفاق بیفتد و به جای واقعیت‌ها یا واقعیت‌ها بر ایده‌آل‌ها (آنچه باید باشد) یا هنجارها (آنچه هست) تمرکز می‌کند.

تجسم و پویش محیطی در مورد آنچه باید اتفاق بیفتد می تواند بر اساس موقعیت ها باشد یا بر روی مسائل بالقوه متمرکز شود (Rothwell et al. 2016). «تغییر به ندرت اتفاق می‌افتد مگر اینکه افراد از شرایط موجود ناراضی باشند، بتوانند جایگزین‌های ایده‌آل را مفهوم‌سازی کنند و انگیزه تغییر داشته باشند» (راثول 2015، 105).

چی هستند را کار کاراییاستانداردها؟

حداقل مدرک برای عملکرد مورد نیاز یک کارمند به عنوان استاندارد عملکرد شغلی شناخته می شود. استاندارد عملکرد شغلی به عنوان درجه خروجی یک کارمند متوسط ​​اما آگاه یا سرعت متوسط ​​یک کارگر در تولید در اصطلاحات رایج شناخته می شود. این توصیف از ادراک مک کورمیک (1979) به عنوان مدلی مبتنی بر تحلیل شغل منشعب می شود که

استاندارد یا دیدگاهی را که در یک منبع کلاسیک در مورد تجزیه و تحلیل شغل ذکر شده است، تعیین می کند که استاندارد یا زمان مجاز را برای یک واحد کار مشخص می کند. . . بر اساس مدت زمان مورد نیاز یک کارگر واجد شرایط، با استفاده از یک روش استاندارد و کار با سرعت کار استاندارد، برای انجام یک کار مشخص

(مک کورمیک 1979، 79).

یک استاندارد عملکرد شغلی در این روش نشان دهنده سطح پایین یا حداقل سطح قابل قبول عملکرد توسط یک کارمند است. استاندارد عملکرد شغلی یک هدف، نتیجه یا هدف نیست، بلکه نمایانگر مطلوب است

حداقل اهداف یا سطوح عملکرد مورد انتظار کارگران (کامینگز و ورلی 2015).

شاخص کلیدی عملکرد

در طول دو دهه گذشته، بسیاری از سازمان‌ها تلاش کردند تا ارزش‌های سازمانی، چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک را با KPI مرتبط کنند و آن را بر اساس عناصر کارت امتیازی متوازن با تعیین اهداف عملکرد برای افراد، تیم‌ها، بخش‌ها و بخش‌ها اندازه‌گیری کنند. سازمان.

کارت امتیازی متوازن به یک مربی با عملکرد بالا، پزشکان HPI یا مدیران اجازه می دهد تا عملکرد سازمان را از چهار منظر کلیدی بررسی کنند (نگاه کنید بهشکل 6.3و به چهار سوال اساسی اما ضروری مرتبط با معیارهای عملکرد سازمان در زمینه ارزش‌ها، چشم‌انداز، مأموریت و استراتژی‌های سازمان پاسخ می‌دهد (کاپلان و نورتون 1996؛ کاپلان و نورتون 1992):

• دیدگاه مشتری: مشتریان/مشتریان ما را چگونه می بینند؟

 

 

شکل 6.3          سازمان های کارایی از جانب چهار کلیددیدگاه ها

منبع: برگرفته از کاپلان و نورتون (1992).

• دیدگاه داخلی: کارایی، اثربخشی و سطح عملکرد فرآیندها و رویه‌های تجاری. ما در چه چیزی خوب هستیم و برای چه چیزی متمایز هستیم؟
• دیدگاه رشد و یادگیری: قابلیت ها و پیشرفت های اساسی ما آیا می‌توانیم به رشد، بهبود، و خلق ارزش‌ها ادامه دهیم؟
• دیدگاه مالی: چگونه در برابر سهامداران سازمان ظاهر می شویم؟ اندازه‌گیری‌های پایین‌تر به عنوان هزینه کالا و حداکثر درآمد.

(کاپلان و نورتون 1996؛ کاپلان و نورتون 1992)

اگرچه این روش ابتکاری به نظر می رسد، اما هر یک از چهار طبقه بندی کارت امتیازی متوازن با عملکرد سنتی انتخاب مرتبط است.

سازمان های بهداشتی و ساختار مدیریتی آن مانند امور مالی (پایین و مالی)، بازاریابی (مشتریان و مشتری)، عملیات (فرآیندها، تولیدات و ساختار) و رشد و یادگیری (توسعه منابع انسانی) (کاپلان و نورتون) 1996). KPIها اهداف سازمان را در نظر می گیرند و آنها را به سطوح کوچکتر در نمودار عملکرد سازمان که مدیران و کارکنان می توانند درک کنند پایین می آورند (Liraz 2013).

بهترین صنعتتمرین ها

علاوه بر استانداردهای عملکرد شغلی و KPI، بسیاری از سازمان‌ها از رویکرد بهترین روش‌ها برای تعیین معیاری برای شاخص‌های عملکرد نیروی کار خود استفاده می‌کنند. “بهترین تمرین یک نمونه است، عملی که ارزش تقلید را دارد زیرا نشان دهنده بهترین رویکرد است” (راثول 2015، 118). اکثر سازمان ها در حال جستجو و به کارگیری بهترین روش هایی هستند که در طول محک گذاری داخلی خود و آنچه از محک گذاری خارجی آموخته اند، به کار می برند. کمپ (1989) معیار را به عنوان “جستجو برای بهترین شیوه های صنعت که منجر به عملکرد برتر می شود” تعریف کرد.

(11). مفهوم بهترین روشها رویکرد ممکن دیگری برای تشخیص “آنچه باید اتفاق بیفتد” در تعاملات سازمان با محیط داخلی و خارجی خود، از جمله عملکرد و بهره وری نیروی کار آنها است.

مربیان با عملکرد بالا و مدیران به عنوان مربی می توانند با ارزیابی شیوه های مقایسه در تیم ها، بخش ها و سازمان های خود، “آنچه باید اتفاق بیفتد” را تصور کنند تا بهترین روش ها را در بهترین تولید کنندگان و کارمندان صنایع خود یا حتی از همان دسته ها خارج از صنعت خودجدول 6.2ابزار خوبی برای استفاده برای تعیین اینکه آیا معیار است

جدول 6.2       ارزیابی نیازها برای محک زدن بهترین شیوه ها در بالا  کوچینگ  عملکرد.

ارزیابی نیازها برای محک زدن بهترین شیوه ها در کوچینگ با عملکرد بالا
دستورالعمل ها: از این پرس و جوها در ستون سمت چپ استفاده کنید تا تعیین کنید که آیا معیاری برای بهترین افراد است یا خیراعمال توجیه شده است. برای هر درخواست در ستون سمت چپ، بله، خیر یا n/a را در وسط علامت بزنیدستون ها. برخی از اقداماتی را که می توانید انجام دهید تا آن منطقه در جهتی سازنده حرکت کند (یا اگر به حمایت مدیران ارشد یا مدیران سازمان نیاز دارید) انجام دهید و آنها را در ستون سمت راست قرار دهید.
#	حوزه تحقیق و علاقه	آره	خیر	N/A	اقدام مورد نیاز
1	آیا شیوه های موجود در تیم خود را بررسی کرده اید؟
2	آیا شیوه های موجود در بخش خود را بررسی کرده اید؟
3	آیا رویه های موجود در سازمان خود را بررسی کرده اید؟
4	آیا روی شیوه هایی تحقیق کرده اید که برای حل مسائل عمده ای که درباره عملکرد تیم می دانید استفاده شده است؟
5	آیا روی روش هایی تحقیق کرده اید که برای حل مسائل عمده ای که درباره عملکرد بخش می دانید استفاده شده است؟
6	آیا سازمان شما نتیجه مطلوب خود را از اجرای بهترین روش در تیم شما توضیح داده است؟
7	آیا سازمان شما نتیجه مطلوب خود را از اجرای بهترین روش در بخش خود توضیح داده است؟
8	آیا از مدیران ارشد درخواست کرده اید که آیا مایل به بازدید از برخی سازمان های با عملکرد بالا در مورد بهترین شیوه های آنها در افزایش عملکرد انسانی هستند؟
9	آیا از مدیران ارشد درخواست کرده‌اید که به شما اجازه می‌دهند از سازمان‌های با عملکرد بالا بازدید کنید تا از بهترین شیوه‌های آن‌ها در افزایش عملکرد انسانی مطلع شوید؟

منبع: برگرفته از لی (2021)، راثول (2013)، بخشنده (2008).

در یک تیم، یک بخش یا یک سازمان توجیه می شود. یک مربی با عملکرد بالا می تواند از این کاربرگ (جدول 6.2) به عنوان نقطه شروعی برای تصور اینکه چه اتفاقی باید بیفتد که می تواند بر عملکرد انسانی سازمان در یک فرد، تیم ها و بخش ها و یک سازمان تأثیر مثبت بگذارد استفاده کند.

شاخص

مشابه KPI، معیارهایی که عملکرد نیروی کار، اندازه‌گیری نتایج عملکرد یا رفتارها را مشخص می‌کنند، خوب (قابل قبول)، متوسط ​​(در وسط)، یا ضعیف (غیر قابل قبول) ارزیابی می‌شوند. «معیارها معیارهایی هستند که عملکرد براساس آنها قضاوت می شود. این معیارها باید بر اساس در نظر گرفتن سیستماتیک شغل باشد» (کاردی و لئونارد 2011، 43). معیارهای عملکرد باید به یک شغل یا وظیفه مرتبط و هدایت شوند که به انجام یک کار یا تجزیه و تحلیل کار کمک می کند. کاردی و لئونارد (2011) با توجه به اهمیت قضاوت عملکرد کارگران در برابر شغلشان اشاره کردند.

[i] منطقی نیست که کسی را بر اساس معیارهایی که با عملکرد شغلی مرتبط نیستند قضاوت کنیم. با این حال، این یک تصور رایج در بین کارکنان است و اتهامات تبعیض در ارزیابی و مدیریت عملکرد به طور معمول انجام می شود.

(43)

متأسفانه، برخی از معیارها مانند جنسیت، سن و نژاد، با وجود اینکه مرتبط با شغل نیستند، گهگاه به قضاوت‌های عملکردی برخی از کارکنان توسط مدیران یا سرپرستان آنها نفوذ می‌کنند. این عوامل معیار، معیارهای ذهنی مدیران یا سرپرستان هستند، به ویژه زمانی که معیارهای یک کار یا عملکرد وظیفه نامشخص و مبهم باشد (کاردی و لئونارد 2011).

برای استفاده از معیارها در مشاغل به صورت روزانه و عملی، باید تا حد امکان خاص، ملموس و کارآمد باشند.شکل 6.4سه سطح اساسی از معیارهای توصیف شده توسط کاردی و دابینز (1994) را ارائه می دهد.

• سطح نهایی: این سطح هدف کلی از عملکرد، ارزش های سیگنال یا قصد استراتژیک زیربنای کار را توضیح می دهد. شناخت معیارهای نهایی می تواند کارگران را به اهداف مرسوم عملکردشان در یک شغل خاص سوق دهد. معیارهای نهایی به یک مربی با عملکرد بالا در ارائه منطق کمک می کند

 

 

شکل6.4          ارتباط بین سطوح ازشاخص.

منبع: برگرفته از Cardy and Leonard (2011)، Cardy and Dobbins (1994).

حفظ عملکرد و ادامه انگیزه برای سطح عملکرد بالا (1994).

• سطح مفهومی: این سطح ویژگی های عملکرد را توضیح می دهد. سطح مفهومی یک پله پایین تر از سطح نهایی است و می تواند مسیر دستیابی به معیارهای نهایی باشد. به عنوان مثال، هنگامی که “رضایت مشتری” یک معیار نهایی برای سازمان است، توجه به کیفیت محصول، سرعت تولید، ارائه مشخصات و به طور کلی خدمات حرفه ای مشتری می تواند یک معیار سطح مفهومی باشد (1994).
• سطح عملیاتی: این سطح عملکرد را اندازه گیری می کند. سطح عملیاتی مفاهیم عملیات را به معیارهای ملموس و خاص تبدیل می کند. هنگامی که اعضای یک سازمان به دنبال معیارهای عملیاتی هستند، به دنبال پاسخ به سوالاتی مانند:
  • چگونه کیفیت محصولات یا خدمات خود را اندازه گیری کنیم؟
  • چگونه سرعت تولید یا طول خدمات خود را اندازه گیری کنیم؟
  • چگونه ارزش پولی محصولات یا خدمات خود را اندازه گیری کنیم؟
  • چگونه سطح تجربه عالی مشتریان یا مشتریان خود را مشخص و ارتقاء دهیم؟
  • چگونه بفهمیم که آیا تلاش ما برای افزایش کیفیت محصولات یا خدماتمان تاثیر مورد نظر را داشته است؟ (1994).

یکی از راه‌های درک معیارهای عملکرد، مصاحبه با چندین مدیر و سرپرست از طریق انجام تحقیق در مورد معیارهای عملکرد انسانی در سازمان، بخش یا گروه شما است. مربی با عملکرد بالا یا مدیر به عنوان مربی می تواند از دستور العمل استفاده کندجدول 6.3برای رسیدن به این قصد

 

جدول6.3         سوالات به شناسایی انسان کاراییشاخص.

پرس و جو در شناسایی معیارهای عملکرد انسانی
روز:	شرکت کننده:	تیم:
ماه:	سرپرست:	بخش:
دستورالعمل: (1)        در حالی که به ناحیه معیار در ستون سمت چپ توجه می کنید. (2)         به سوال پرس و جو در ستون وسط در مورد آنچه که باید بیفتد پاسخ دهیدبهترین توانایی شما (3)         به پرسش ستون سمت راست در مورد اینکه فکر می کنید چگونه باید اتفاق بیفتد و آیا می توان آن را اندازه گیری کرد، پاسخ دهید. هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد، فقط ورودی ارزشمند شماست.
شاخص	چه اتفاقی باید با آن بیفتد:	چگونه می توان آن را اندازه گیری کرد؟
رهبری	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
مدیریت	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
استخدام و استخدام جدید	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
ترفیعات و فرصت های شغلی	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
مشوق ها وپاداش	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
بازخورد توسط مدیران و سرپرستان	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
آموزش و توسعه	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:

 

 

ابزار و فناوری	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
کانال ارتباط	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:
جانشینیبرنامه ریزی	تیم شما:
	بخش شما:
	سازمان:

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

شکل 6.5          روند از در حال بررسی و تنظیم کردن کار کاراییاستانداردها

منبع: برگرفته از Rothwell, Hohne, and King (2018)، Rothwell et al. (2016).

بررسی و تنظیم استاندارد عملکرد شغلی

صرف نظر از اینکه از چه نوع استاندارد عملکرد شغلی برای درک شکاف عملکرد استفاده شده یا برنامه ریزی شده است،شکل 6.5 هدیه

مراحل و اقدامات کلی مدیریت یا یک مربی با عملکرد بالا برای استفاده از استاندارد عملکرد شغلی. پیروی از این مراحل برای حمایت قدرتمند و حرفه ای از یک فرد یا یک تیم برای مقایسه عملکرد آنها با عملکرد ایده آل و مطلوب طراحی شده است. بسته به تغییرات در بازار، صنایع یا محصولات و خدمات، همیشه نیاز به تعدیل و تغییر در استانداردهای عملکرد شغلی وجود دارد.

ارائه بازخورد و بررسی نیازهای آموزشی و توسعه برای بررسی استاندارد عملکرد شغلی موفق و مرتبط ضروری است.

• تشکیل و استقرار استانداردها

اولین گام این است که استانداردهای عملکرد شغلی را برای صنعت، کار، و کار در حال انجام شکل دهیم و پارامترهای نتیجه و نتایج مورد نظر را برای آن شغل تعیین کنیم. این زمان خوبی برای بررسی استانداردهای قبلی و سوابق نتایج و مقایسه بین استانداردهای ایجاد شده و نتایج واقعی و مشاهده هرگونه اختلافی است که ممکن است تکرار شود. به شدت توصیه می شود که استانداردهای عملکردی تازه تاسیس شده را با برخی از مدیران یا سرپرستان مجرب برای ارتباط و ارتباط مرور کنید.

عملکرد.

• استانداردها را منتقل کنید، توضیح دهید و آموزش دهید

پس از ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی مورد نظر، نوبت به برقراری ارتباط و توضیح آنها به کارکنان از طریق اطلاعیه‌های عمومی و جلسات برنامه‌ریزی شده با بخش‌ها، گروه‌ها و تیم‌های مرتبط می‌رسد تا به کارکنان مرتبط آموزش داده شود و به سؤالات یا نگرانی‌های مربوط به استانداردهای عملکرد شغلی پاسخ داده شود. ورودی کارکنان نیز برای تعدیل یا اصلاح بالقوه چنین استانداردهایی ارزشمند است.

• عملکرد واقعی را اندازه گیری کنید

تنها راه برای درک عملکرد و دقت استانداردهای عملکرد، اندازه گیری عملکرد واقعی است. از این رو، اندازه گیری یک بلوک عملکرد یک روزه یا یک هفته ای، نمایش دقیقی از عملکرد یک فرد یا یک تیم نیست. برای دستیابی به این مرحله، مدیر به عنوان مربی یا مربی با عملکرد بالا نیاز به بررسی و اندازه گیری نتایج کار/شغل برای حداقل یک ماه یا حتی یک ربع دارد.

• مقایسه عملکرد با استانداردها

در این مرحله، مدیر به عنوان مربی یا مربی با عملکرد بالا نیاز به مقایسه عملکرد واقعی یک فرد یا تیم با استانداردهای عملکرد شغلی تعیین شده دارد. این هست

زمان برای برخی بررسی‌ها و دیدگاه‌ها برای بررسی اینکه آیا اختلافات احتمالی نتایج (1) سطح عملکرد کارمند، (2) تأثیر محیط‌های کاری داخلی یا خارجی، یا (3) انتظارات غیرواقع بینانه در مورد استانداردهای عملکرد تعیین‌شده است. . ما در فصل بعدی این بخش را در سطح بسیار عمیق تری مورد بحث قرار خواهیم داد.

• با برخی از مجریان مصاحبه کنید

برای رسیدن به مرحله قبل، به شدت توصیه می شود که با برخی از تولیدکنندگان بالا و برخی از پایین ترین تولیدکنندگان در یک تیم یا گروه مصاحبه کنید. داده‌های جمع‌آوری‌شده از این مصاحبه‌ها، تأثیر طرز فکر، نگرش و رفتار افراد را بر روابط افراد با سازمان و هم‌تیمی‌هایشان، و مدیران و سرپرستان آن‌ها روشن می‌کند. خروجی دیگر این مصاحبه ها درک دیدگاه کارکنان در مورد محیط کار، از جمله هنجارها، کانال های ارتباطی، فضای فیزیکی، فناوری و ابزار است.

• طراحی و ارائه بازخورد

پس از گذراندن دو مرحله آخر (1) مقایسه نتایج عملکرد واقعی با استانداردهای عملکرد تعیین شده و (2) انجام مصاحبه با افراد با عملکرد بالا و عملکرد پایین، زمان طراحی و ارائه بازخورد خود به عنوان مدیر فرا رسیده است. به عنوان مربی یا مربی با عملکرد بالا. پیشنهاد می‌شود قبل از ارسال بازخورد به مدیریت ارشد و سازمان، بازخوردها را با مدیران و سرپرستان بررسی و ورودی‌های آنها را در نظر بگیرید. برخی از سازمان‌ها یا مدیران تمایل دارند این مرحله را با برخی از کارکنان با عملکرد بالا در میان بگذارند تا به استانداردها یا معیارهای قابل استفاده مجدد، قابل قبول و قابل مدیریت برای استانداردهای عملکرد شغلی خود و «آنچه باید بیفتد» برسند.

• ارزیابی و نیازهای بالقوه برای توسعه بیشتر

یکی از نتایج بالقوه بازخورد، کشف نیازها برای (1) ایجاد تغییرات در استانداردهای عملکرد شغلی، (2) توسعه بیشتر استانداردهای عملکرد، (3) برنامه ریزی برخی آموزش های فنی خاص، (4) بازسازی فرآیندها یا رویه ها در میان است. تیم ها و گروه ها، یا (5) تنظیم مجدد برخی از مشاغل یا موقعیت های شغلی. باز هم، این چیزی است که می‌توان با مشارکت برخی از کارکنان با عملکرد بالا و تولید بالا و ورودی‌های آنها به دست آورد.

جدول 6.4ابزاری موثر برای ارزیابی وضوح استانداردهای عملکرد شغلی در بین افراد و تیم ها است. این ارزیابی در طول مداخلات عملکرد و بهره وری در سطوح فردی و تیمی مفید است.

 

جدول6.4         ارزیابی کردن را کار کارایی استانداردها از یک شخصی یا آتیم

ارزیابی استانداردهای عملکرد شغلی یک فرد یا یک تیم
روز:		شرکت کننده:						تیم:
ماه:		سرپرست:						بخش:
مقیاس رتبه بندی: 1 = کاملاً مخالف، 2 = مخالف، 3 = خنثی، 4 = موافق، 5 = کاملاً موافقم
#	چه چیزی را ارزیابی کنیم؟ استانداردهای عملکرد شغلی هستند		رتبه بندی					چه چیزی جا افتاده؟ چه کاری باید در مورد آن انجام شود؟
			1	2	3	4	5
1	به وضوح و بدون ابهام در شرح وظایف ذکر شده است.
2	توزیع شده و به طور واضح و با جزئیات به کارکنان ابلاغ می شود.
3	توسط سرپرستان به صورت قابل اندازه گیری برای کارکنان توضیح داده شده است.
4	به الزامات کار/وظیفه برای افراد، تیم ها و سازمان متصل است.
5	بر اساس ارتقا یا تغییر روش کار تجدید نظر شده است.
6	بررسی سالانه برای اصلاحات یا اضافه‌های ضروری انجام شد.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

این ابزار به افراد و تیم‌ها ابزاری می‌دهد تا سطح وضوح خود را در مورد آنچه از عملکردشان انتظار می‌رود بیان کنند و همچنین به آن‌ها اجازه می‌دهد آنچه را که از دست داده‌اند یا آنچه را که باید انجام دهند، ارزیابی کنند. اما به مربی یا مدیر به عنوان مربی با عملکرد بالا، درک بهتری از استانداردهای عملکرد شغلی موجود و آنچه به طور بالقوه نیاز به تغییر یا اصلاح دارد، می دهد.

 

 

استفاده از داده های بزرگ و هوش مصنوعی در اندازه گیری عملکرد کارکنان

استفاده از داده های بزرگ برای تجزیه و تحلیل و به عنوان منبع اطلاعات در مورد عملکرد شغلی در حال حاضر اجرا شده است و روند آینده آینده خواهد بود.

مدیریت اجرایی. علاوه بر این، استفاده از هوش مصنوعی (هوش مصنوعی) برای اندازه‌گیری عملکرد انسان تقریباً در گوشه و کنار است، و در حال حاضر در برخی از صنایع یا مشاغل مانند بهبود عملکرد و خدمات مشتری وجود دارد. ما فکر کردیم مفید است که به طور خلاصه در مورد این دو مفهوم و نقش آنها در تشخیص آنچه که باید توسط مربیان و سازمان هایی با عملکرد بالا اتفاق بیفتد که به داده های بزرگ و سیستم های هوش مصنوعی دسترسی دارند، صحبت کنیم.

اطلاعات بزرگ

در این روزها، از GPS و انواع دیگر سیستم‌های ردیابی گرفته تا دوربین‌های امنیتی در همه جا، نزدیک به 80 درصد از سازمان‌ها و مؤسسات از انواع نظارت بر عملکرد الکترونیکی یا به اختصار EPM استفاده می‌کنند. EPM ها برای استفاده از فناوری به روز برای جمع آوری، ذخیره سازی، تجزیه و تحلیل و گزارش رفتارهای نیروی کار، مانند بهره وری، عملکرد، استفاده یا سوء استفاده از زمان سازمان، یا بی ادبی در اقداماتشان طراحی شده اند (Tomczak, لانزو و آگوینیس 2018). کاربردهای دیگری برای ردیابی وجود دارد

داده های بلادرنگ توسط سیستم های EPM داده‌های جمع‌آوری‌شده را می‌توان برای ارزیابی عملکرد فردی یا تیمی، انتخاب آموزش و توسعه مناسب، پیگیری اهداف لجستیکی، اجرای برنامه‌های سلامتی، تضمین ایمنی کارگران، و مهم‌تر از همه، ارزیابی عملکرد افراد و تیم‌ها و رفتارهای مرتبط با عملکرد مورد استفاده قرار داد.

با این حال، همانطور که Tomczak و همکاران. (2018) تاکید کرد،

علیرغم مزایای سازمانی EPM، این سیستم ها می توانند اثرات نامطلوبی بر رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک انصاف و رفتار کارکنان داشته باشند. با این حال، تحقیقات شواهدی را ارائه می‌کند که نشان می‌دهد این سقوط‌ها را می‌توان با اجرای این سیستم‌ها با در نظر گرفتن نگرش‌های کارکنان و درک حریم خصوصی کاهش داد.

(251)

کاربردهای دیگری برای استفاده از داده کاوی و طبقه بندی داده های جمع آوری شده مانند (1) سیستم مدیریت کارکنان (EMS)، (2) فرآیند کشف دانش در پایگاه های داده (KDD) وجود دارد که داده های اساسی را به دسته های مختلف طبقه بندی می کند. عملکرد کارکنان، ناتوانی ها، حوادث ایمنی، غیبت و موارد دیگر، و (3) مدل طبقه بندی ابزار داده کاوی WEKA که عملکرد نیروی کار را بر اساس سن نیروی کار، تاریخ استخدام، سال ها تجربه و غیره پیش بینی می کند. چهارم (کاماتکار و همکاران 2018). ما باید در نظر بگیریم که «[d]

علیرغم ارتباط تصمیم گیری خودکار مبتنی بر داده در ارزیابی عملکرد و بهره وری کارکنان، تنها تحقیقات محدودی در مورد این موضوع انجام شده است» (Wingard 2019, 13).

هوش مصنوعی (مصنوعیهوش)

همانطور که هوش مصنوعی (AI) به تدریج هوشمندتر می شود، حتیدر برخی موارد، رسیدن به عملکرد غیرانسانی خارق‌العاده و ایجاد فرصتی در حال رشد برای انسان‌ها برای یادگیری از آن. با این حال، نگرانی های معتبری در مورد نحوه برخورد مغز انسان با مشکلات در مقابل نحوه تلاش یک سیستم هوش مصنوعی برای حل مسئله وجود دارد (Mcllroy-Young et al. 2020). یک گام مهم در پر کردن این شکاف بین هوش مصنوعی و انسان است

مدل‌سازی اعمال دانه‌ای که رفتار انسان را تشکیل می‌دهند، به‌جای تطبیق ساده عملکرد انسانی» (Mcllroy-Young و همکاران 2020، 1677).

گفتنی است، چندین محقق در زمینه هوش مصنوعی منطقی و قابل توضیح که نشان می‌دهند عملکرد ترکیبی انسان و هوش مصنوعی در مسئولیت‌های تصمیم‌گیری زمانی که هوش مصنوعی توصیه‌های خود را توصیف می‌کند، بهبود می‌یابد. با این حال، چندین مطالعه قبلی بهبود عملکرد هوش مصنوعی را از توضیح منطقی تنها زمانی که هوش مصنوعی، بدون کمک انسان، از انسان و تیم هوش مصنوعی-انسان پیشی گرفت، اشاره کردند (بانسال و همکاران 2021). “آیا توضیحات می تواند منجر به عملکرد مکمل شود، جایی که دقت تیم بالاتر از انسان یا هوش مصنوعی کار انفرادی است؟” (بانسال و همکاران 2021، 1).

بانسال و همکاران (2021) تحقیقات کاربری ترکیبی را روی سه مجموعه داده مختلف انجام داد. یک هوش مصنوعی با دقت و صحت قابل مقایسه با برخی از انسان‌ها بود که به شرکت‌کنندگان در حل و توضیح یک کار و توضیح خود در شرایط خاص کمک می‌کرد. محققان گزارش دادند که در حالی که آنها به بهبودهای تکمیلی از هوش مصنوعی مربوطه اشاره کردند، در هنگام اضافه کردن توضیحات، بهبود چندانی مشاهده نشد.

به طور نسبی، توضیحات اضافه شده شانس انسان ها را در هنگام پذیرش توصیه هوش مصنوعی، علیرغم پیامدهای دقت آن، افزایش داد. در نتیجه، بانسال و همکاران. (2021) افزود: «نتیجه چالش‌های جدیدی را برای هوش مصنوعی انسان محور ایجاد می‌کند: آیا می‌توانیم رویکردهای توضیحی را توسعه دهیم که اعتماد مناسب به هوش مصنوعی را تشویق کند و بنابراین به تولید (یا بهبود) عملکرد مکمل کمک کند؟» (2)

در این برهه از زمان، مسائل مستند قابل توجهی در ارتباط با اتوماسیون هوش مصنوعی و چندین اشتباه و خطای سیستم انسان و ماشین وجود دارد. گزارش شده است که این مسائل مربوط به کمبودهای مختلف در انسان بوده است

شرایط اپراتور، از جمله کاهش خودآگاهی، افزایش رضایت و بی احتیاطی، و از دست دادن آگاهی از وضعیت خود (SA). این وضعیت غیرمولد در مطالعات مختلف عملکرد انسانی مشاهده و مورد بحث قرار گرفته است (کابر و همکاران 2004). “به طور کلی، یک عامل اساسی کلیدی که به عنوان عاملی برای مشکلات عملکرد انسانی در کنترل سیستم های پیچیده و خودکار ظاهر شده است، عملکرد خارج از حلقه انسان (OOTL) است (Kaber et al. 2004, 113).

نحوه ایجاد توافقنامه در”چه باید بیفتد”

چگونه مدیران و کارمندان را به توافق بر سر آنچه که باید بیفتد برسانیم؟ وقتی مدیران و کارمندان، یا در برخی موارد هم مدیران و هم کارمندان، در مورد عناصر لنگر یا اهداف توافق ندارند، چه کار می کنیم؟ چگونه مدیران و کارکنان می‌توانند در مورد استانداردهای عملکرد شغلی، از جمله شاخص‌های کلیدی عملکرد، بهترین شیوه‌ها و معیارهای صنعتی به توافق برسند؟ در این بخش، ما رویکردهایی را بررسی می‌کنیم که مدیران و کارکنان را برای ایجاد یک شراکت کاری که به نفع همه افراد درگیر از جمله مدیران، کارمندان و سازمان است، گرد هم می‌آورد.

زمینه هایی که بیشترین تفاوت را برای ایجاد یک شراکت قوی با کارکنان ایجاد می کند عبارتند از (1) رهبری، (2) صداقت، (3) مسئولیت، و

(4) پاسخگویی، با حمایت از ارزش‌ها، چشم‌انداز و مأموریت سازمان‌هایی که باعث ایجاد فرهنگ سازمانی به‌عنوان پایه‌ای قوی می‌شوند. در بخش‌های بعدی، به نحوه استفاده از این عناصر برای ایجاد مشارکت قوی با نیروی کار می‌پردازیم (نگاه کنید بهشکل 6.6). سازمان ها باید این عناصر را در فرهنگ سازمانی و عملیات روزمره خود بگنجانند تا مطمئن شوند که مدیرانشان با حضور این عناصر بر نیروی کار تأثیر می گذارند.

باز هم به یاد داشته باشید که این تمایزات و توضیحات مختصر هستند. منابع بیشتری برای هدف یادگیری شما در ضمیمه A موجود است.

رهبری در مقابل اقتدار

ما به طور خلاصه به این مفهوم در فصل 2 اشاره کرده‌ایم (زیر نکات کلیدی برای یادآوری)، اما فکر کردیم که باید عمیق‌تر برویم و در این فصل نیز درباره این مفهوم قدرتمند صحبت کنیم.

اندیشه دیکتاتوری و اقتدار اجباری مفهومی بیگانه در تاریخ وجود بشر نیست. بسیاری از پادشاهان و دولت های سرکوبگر این شیوه رهبری و حکومت را امتحان کرده اند که تقریباً هیچ یک از آنها از اراده آزاد مردم و میل به آزادی و انتخاب خود در امان نبودند. بدون وارد شدن بیش از حد به تاریخ یا سیاست، اداره یک سازمان تفاوت چندانی با اداره یک کشور ندارد. سازمان ها توسط بخش ها، گروه ها، تیم ها و افراد ساخته می شوند. اساساً، هر سازمانی توسط افرادی ساخته می شود که به طور طبیعی از دیکتاتوری ها و مقاماتی که طبیعتاً راه و خواسته های آهنین خود را به نیروی کارشان تحمیل می کنند، اجتناب می کنند. بدون اینکه خیلی دور برویم، فقط از آنچه Satell (2014) به طرز درخشانی در مورد این موضوع گفت استفاده می کنیم:

مشکل این است که، در حالی که اقتدار می تواند عمل را وادار کند، به الهام بخشیدن به باور کمک چندانی نمی کند. این کافی نیست که مردم را وادار به انجام آنچه می خواهید کنید. آنها همچنین باید آنچه را که شما می خواهید بخواهند – یا هر تغییری کوتاه مدت خواهد بود. به همین دلیل است که تلاش‌های مدیریت تغییر معمولاً با شکست مواجه می‌شوند. اغلب اوقات، آنها برای اجرای ابتکاراتی طراحی شده اند که از بالا آمده است. وقتی درست به آن دست می‌یابید، این دقیقاً همان چیزی است که به مردم بگویید آنچه را که می‌خواهید انجام دهند، البته [روشی] کمی هنرمندانه‌تر است. برای اینکه تغییر واقعاً اتفاق بیفتد، نیازی به مدیریت نیست، بلکه به توانمندسازی نیاز دارد. این تفاوت بین قدرت و رهبری است.

(Satell 2014،2)

تمامیت

صداقت یک پدیده شخصی است. مردم صداقت شخصی خود را بر اساس اعتقادات، ایمان، تربیت، ارزش‌ها، اصول و انتخاب‌های خود اعلام می‌کنند. با این حال، همه ما در مورد درستکاری خود یک چیز مشترک داریم. بدون صداقت، همه چیز کار نمی کند و دیر یا زود از هم می پاشد.

افراد یکپارچگی را در سطوح مختلف، از سطوح بالا تا سطوح بسیار پایین یا تقریباً هیچ، تمرین می کنند. با این حال، واقعیت این است – بدون صداقت، مسئولیت و پاسخگویی معنایی ندارد. ما نمی‌توانیم به طور کامل در قبال اعمال خود مسئول یا پاسخگو باشیم، اگر برای صداقت ارزش قائل نباشیم و آن را تمرین نکنیم. این نیروی قدرتمند بر هر بخش از زندگی روزمره ما تأثیر می گذارد، چه کسی هستیم و چه می کنیم. برای ایجاد تغییرات لازم در زندگی‌مان، ابتدا باید در تمام کارهایی که با دیگران انجام می‌دهیم، در مورد امور شخصی خود و در محل کار، صداقت را تمرین کنیم (بخشنده 2015).

چه کسی به ما قدرت و اجازه قضاوت درباره درستکاری دیگران را می دهد؟ چه چیزی به ما این حق را می دهد که سطح صداقت دیگران را بر اساس آنچه که فکر می کنیم صداقت است یا باید باشد، ارزیابی کنیم؟ ما تصمیمات دیگران، سبک زندگی یا انتخاب های زندگی آنها و هر چیز دیگری را که بتوانیم نظرات خود را در مورد آنها تحت فشار قرار دهیم، قضاوت و ارزیابی می کنیم تا بتوانیم ایده خود را از صداقت به آنها تحمیل کنیم (2015). متأسفانه، هنگامی که مدیران در مقابل رهبری اعمال قدرت می کنند، دیدگاه های کارکنان خود را نادیده می گیرند.

وقتی کارمندان نظرات مدیران را نمی پذیرند، مدیران ناراحت و رنجیده می شوند. آنها از کارگران خود فاصله می گیرند. هنگامی که ایده خود را از صداقت در نظر می گیریم، از شما دعوت می کنم دیدگاه خود را در مورد قوانین اجتماعی، اعتقادات مذهبی، و/یا باورهای فرهنگی در این لحظه از مفهوم درستکاری جدا کنید. به صداقت به عنوان یک پدیده شخصی و فردی برای هر فرد نگاه کنید (2015). این کار آسانی نیست، اما با تمرین درستکاری خود و استاد شدن در ایجاد رابطه با دیگران در نیروی کار، می توانید با سرعت و بدون عقب نشینی، یک شراکت رفاقتی برقرار کنید. مدیرانی که صداقت را رعایت می‌کنند، به کارگران خود منفعت شک و تردید را می‌دهند و مایلند بدون قضاوت گوش دهند و در نتیجه محیطی امن برای کارگران ایجاد می‌کنند تا نگرانی‌ها و ملاحظات خود را بیان کنند. “صداقت را به عنوان منبع داشتن قدرت، جادو و معجزه در زندگی در نظر بگیرید” (2015، 28)

مسئوليت

وقتی مسئولیت پذیر هستیم، تمایل خود را برای مالکیت هر فکری که داریم نشان می‌دهیم و در برابر هر عملی که انجام می‌دهیم، خوب یا بد، درست یا نادرست، خوشحال یا غمگین، کافی یا کافی نیستیم. ما این کار را کردیم، هیچ کس دیگری، فقط ما. وقتی این را درک می کنیم، متوجه می شویم که این ما هستیم که آن را می سازیم یا می شکنیم (2015). این زمینه قدرتمند به ما این امکان را می دهد که زندگی عالی با آرامش ذهن و رضایت فراوان داشته باشیم. با مدیرانی که مسئولیت محیط کار کنونی را که منشأ تولید کم و عملکرد بدی است که در طول سالیان متمادی ایجاد شده و نتیجه چنین محیطی بر ذهنیت، نگرش و رفتار کارکنان است، بر عهده نمی‌گیرند، تفاوتی ندارد. ، در نهایت بر ارتباط عملکرد و بهره وری آنها با سازمان تأثیر می گذارد.

وقتی بتوانیم به تمام رویدادهای ناراحت کننده، غم انگیز و دراماتیک زندگی خود نگاه کنیم و ببینیم که چگونه برای نتیجه هر رویداد مسئول بوده ایم، آزاد هستیم (2015). این با مدیری که می خواهد تأثیر سیاست های بد مدیریتی گذشته را بر موقعیت ها و عملکرد فعلی نادیده بگیرد، تفاوتی ندارد. من آن ناراحتی شخصی یا حرفه ای را پیشنهاد نمی کنم

وقایع در زندگی و محل کار ما به خودی خود و یا به دست دیگران اتفاق نمی افتد. اما چیزی که وقایع را ناراحت‌کننده‌تر و غیرقابل رفع می‌کند زمانی است که آنها را در طول زندگی شخصی و حرفه‌ای خود مانند یک کیسه درد پشت سر خود می‌کشیم (2015). تفسیر ما از این رویدادهای شخصی و حرفه‌ای و معنایی که آنها را می‌سازیم، منعکس کننده این است که چگونه به خود، دیگران، کار و زندگی خود نگاه می‌کنیم. در نتیجه باعث می شود که این وضعیت موجود در زندگی شخصی و حرفه ای ما ادامه یابد. “مهم ترین چیزها در زندگی ادامه یادگیری، پیشرفت در چالش ها و مبارزه با نادانی است” (2015، 30).

مسئوليت

شما را نمی‌دانم، اما هر بار که پاسخگویی یا پاسخگو بودن را می‌شنویم، نمی‌توانیم به چیزی سنگین و سخت فکر نکنیم، مانند کاری که نمی‌توانیم انجام دهیم، چیزی که بسیار دور از واقعیت است، تقریباً دست نیافتنی است. شگفت آور است که وقتی در زندگی خود حضور پیدا می کنیم، چگونه متوجه می شویم که چقدر در قبال آن پاسخگو نیستیم! مسئولیت پذیری و مسئولیت پذیری دست به دست هم می دهند. وقتی تمرین می کنیم

ما نمی توانیم پاسخگو باشیم و صداقت داشته باشیم. این جزء ضروری این ترکیب است (2015).

قدرت ما بر اساس حرف ها و قول هایی است که به خود و دیگران می دهیم. این با وعده‌های حرفه‌ای که ما به کارفرمایانی که منتظر موقعیتی در سازمان خود هستند، تفاوتی ندارد. بهزیستی یکپارچگی و اصول ما بستگی به نحوه ارتباط ما با روابطمان با خود و میزان پایبندی به قول ها و قول هایمان دارد. ما نمی دانیم که اعمال ما چقدر بر دنیای اطرافمان تأثیر می گذارد. این بدان معناست که هر عمل، وعده‌های شکسته، هر کاری که انجام می‌دهیم و هر چیزی که می‌گوییم بر روابط ما با دیگران تأثیر می‌گذارد. رابطه ما با دیگران بر کیفیت زندگی شخصی و حرفه ای ما تأثیر می گذارد (2015).

فقط تصور کنید که اگر همه به قول‌ها وفا می‌کردیم، با صداقت کار می‌کردیم، خود را مسئول تولیدمان می‌دانستیم، و در قبال اجراهایمان پاسخگو بودیم، در اجراها و بهره‌وری ما به وجود می‌آمد.

این ترکیبی از صداقت، مسئولیت پذیری و مسئولیت پذیری باید در فهرست مهم ترین آموزش ها برای توسعه حرفه ای گری در بین کارکنان قرار گیرد که به طور مستقیم محیطی از مشارکت و کارایی بین مدیریت و کارکنان ایجاد می کند. شالوده محکمی برای ایجاد همسویی ها و توافقات در چنین محیطی ساخته خواهد شد.

تمرین برای ایجاد توافقنامه درباره “چه باید بیفتد”

همانطور که در شکل 6.6 نشان داده ایم، تمام ارزش ها، چشم انداز، ماموریت و فرهنگ سازمان از استفاده از رهبری، صداقت، مسئولیت و پاسخگویی پشتیبانی می کند، فضایی را برای مدیریت با نمایندگان نیروی کار خود (مانند مدیران خردسال، سرپرستان) فراهم می کند. یا سرکارگرهای طبقه) برای رسیدن به توافق در مورد استانداردهای کار و عملکرد کاری و در مورد آنچه که باید اتفاق بیفتد. بدیهی است که دعوت از همه کارکنان به این نوع جلسات غیرممکن است. بنابراین، مدیران باید همیشه

مواظب مدیران، سرپرستان، و سرکارگرهای کوچک باشید

 

 

شکل 6.6          چگونه با استانداردهای عملکرد شغلی توافق شده همراه شویم.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

مایل به یادگیری ویژگی های رهبری هستند و آماده بحث های حرفه ای هستند که به نفع همه افراد در سازمان منجر می شود. به همین دلیل، هنگام تلاش برای دستیابی به اجماع در مورد استانداردهای عملکرد شغلی و آنچه که باید اتفاق بیفتد، عناصر زیر برای مدیران در جلسات خود با نمایندگان کارکنان در دسترس است.

حمایت از بنیاد یک سازمان: مکالمه بین مدیران و کارگران باید همیشه در ارتباط با بنیادهای سازمانی در پس زمینه باشد. این پس زمینه لنگری است که سازمان را کنار هم نگه می دارد، و آنها منبع عملیات و نتایج نهایی هستند (شکل 6.6 را ببینید):

• ارزش ها و اصول: برای چه چیزی بیش از همه ارزش قائل هستیم و اصول اصلی روابط و وجود ما به عنوان یک سازمان چیست.
• بیانیه چشم انداز: نشان می دهد و نشان می دهد که ما چه کسی هستیم، برای چه چیزی ایستاده ایم، به کجا می رویم و فرهنگ سازمان چیست.
• بیانیه ماموریت: نشان‌دهنده و نشان‌دهنده کاری است که ما انجام می‌دهیم و تعهد ما به ارزش‌ها، فرهنگ و مشتریانمان.

(بخشنده 1387)

ایجاد مشارکت و همسویی: ایجاد مشارکت و همسویی برای موفقیت هر فرآیند ایجاد توافقنامه بسیار مهم است. عناصر زیر برای ایجاد چنین محیط مشارکتی حیاتی هستند (شکل 6.6 را ببینید):

• آرامش: ایجاد رابطه اولین گام برای ایجاد یک رابطه قابل اجرا است (به فصل 4 مراجعه کنید).
• تفکر انتقادی: استفاده از عناصر ساده تفکر انتقادی با توجه به عناصر عملیاتی چه، چرا، چگونه، کجا، چه کسی و چه زمانی برای بحث در مورد رویدادها و رویدادهای واقعی به جای ادراکات، احساسات و عواطف (نگاه کنید بهشکل 6.7).
• تعهد شغلی: تعهد شغلی به این اشاره دارد که کارگران چقدر انگیزه دارند که در مسیر شغلی خود و نگرش آنها نسبت به حرفه خود پافشاری کنند. یکی از عناصر حیاتی تعهد شغلی، ماهیت روابطی است که کارگران تجربه می کنند (کیم و همکاران 2013).
• تعهد سازمانی: تعهد سازمانی به دلبستگی روانی و عاطفی اطلاق می شود که کارکنان نسبت به سازمانی که برای آن کار می کنند احساس می کنند. این رابطه حیاتی است

 

شکل 6.7        استفاده از عناصر فرآیند تفکر انتقادی به همراه کار توافقیاستانداردهای عملکرد

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

گردش مالی کم را تضمین می کند و کانون توجه بسیاری از رهبران سازمانی است (کیم و همکاران 2013).

• ارتباط موثر: از تکنیک ها و فرآیندهای ارتباطی موثر، از جمله گوش دادن فعال، استفاده کنید تا همه را در یک صفحه قرار دهید. ارتباطات منشأ برقراری صلح و هماهنگی بین مردم است (بخشنده 1383). Steinfatt (2009) دیدگاه خود را در مورد ارتباطات و نقش حیاتی آن در ارتباط انسانی به شرح زیر بیان کرد:

«هدف اصلی ارتباطات انسانی به تبادل نمادین متقابل درک شده است» (295).

• حل مسئله: استفاده از تکنیک ها و فرآیندهای حل مسئله (به فصل 9 مراجعه کنید) مانند حل تعارض برای حل مسائل تیمی و تعارضات بین مدیران و کارگران.

سوابق و داده های بهره وری: “اعداد هرگز دروغ نمی گویند، مردم دروغ می گویند!” (بخشنده 1388). بررسی و بحث در مورد داده های عددی فقط به مدیران و نمایندگان کارکنان کمک می کند تا واقعیت بهره وری و عملکرد گذشته و حال را ببینند (شکل 6.6 را ببینید):

• همکاری: همکاری باعث ایجاد نظرات گوناگون در میان گروه ها می شود، دیدگاه های متفاوتی را بین اعضای تیم بیان می کند و به حل سریع مسائل کمک می کند تا فقط ایده های یک نفر (بخشنده 2021). بنابراین، استفاده از همنشینی توسط مدیران فقط باعث ایجاد اعتماد و احترام برای همه دست اندرکاران می شود. بیشتر معلمان و سازمان های تجاری علاقه مند به همکاری برای تولید نتایج سریعتر در بین دانش آموزان هستند

در کلاس‌های درس و پیشنهاد راه‌حل‌های مختلف برای مشکلات در میان تیم‌های کاری برای کسب‌وکارها (احمدی و بسانسون 2017).

• داده های تولید گذشته: سوابق تولید و داده‌های بهره‌وری در چند سال گذشته می‌تواند به مدیران کمک کند تا با ارائه داده‌های واقعی برای آنچه کار می‌کرد و چه چیزی کار نمی‌کرد، واقعیت تولیدات را استدلال کنند. این یک مقایسه واقع بینانه برای اهداف بهره وری گذشته معقول و قابل اجرا در برابر اهداف رشد سالانه سازمان ها است.
• داده های عملکرد گذشته: همان مفهومی که قبلاً در مورد بهره‌وری ذکر شد، برای سطوح عملکرد افراد، تیم‌ها و بخش‌ها و سابقه استانداردهای عملکرد شغلی کاربرد دارد. همانطور که آلبرت انیشتین زمانی گفت: «واقعیت صرفاً یک توهم است، هرچند بسیار پایدار».
• سوابق اخراج و تنزل رتبه: با کسب اجازه از مدیران یا مدیران منابع انسانی و با محرمانه بودن مطلق با حذف اسامی و عناوین، بررسی دلایل اخراج یا تنزل رتبه نشانه های خوبی برای درک آنچه در طبقه تولید یا در بین کارکنان اتفاق می افتد است. این داده ها می تواند به مدیران و کارگران کمک کند تا هرگونه مقاومت در برابر استانداردهای بهره وری و عملکرد را ببینند.

سوابق و داده های تبلیغات: این مفهوم بسیار شبیه به سوابق اخراج و تنزل رتبه است، اما زمانی که مدیران و نمایندگان کارگران تشخیص می دهند که چه چیزی باعث ارتقاء شغلی می شود، به شکلی نشاط آور است. با

همان نوع مجوز از منابع انسانی، مدیران و نمایندگان کارمندان می‌تواند مواردی را که برخی از افراد یا تیم‌ها ارتقا یا جهش دریافت کرده‌اند، بررسی کند.

این مطالعه به طراحی استانداردهای عملکرد شغلی کمک می کند، زیرا امکان حرکت رو به جلو مثبت در حرفه شخصی همیشه انگیزه خوبی است. در زیر چند نمونه برای بررسی وجود دارد (شکل 6.6 را ببینید):

• داده های تبلیغات: دلایل تبلیغات و ارتباط با بهره وری و عملکرد.
• رکوردها را پرش می کند: دلایل دریافت پرش و ارتباط با بهره وری و عملکرد.
• سوابق تشویقی: تاریخچه سازمانی که انگیزه های مرتبط با بهره وری و عملکرد و تعداد رخدادها را در چند سال گذشته و چگونگی موثر بودن یا نبودن آنها و چرایی ارائه می دهد.
• بررسی عملکرد سالانه: یک گام خوب با همان نوع مجوز محرمانه از بخش منابع انسانی.

نقش فرآیند تفکر انتقادی در شغل همسویی استانداردهای عملکرد

همانطور که در بخش فوق ذکر کردیم، فرآیند تفکر انتقادی و عناصر آن برای مدیران و نمایندگان کارکنان بسیار مفید است تا بدون درگیر شدن با ادراک، احساسات و عواطف به واقعیت بهره‌وری و عملکرد بنگرند. هر طرف. در این بخش، ما به این عناصر ساده اما قدرتمند نگاه می کنیم.

فرهنگ لغت زبان آکسفورد تفکر انتقادی را اینگونه تعریف می کند: «تحلیل و ارزیابی عینی یک موضوع به منظور شکل دادن به یک قضاوت» (np).

در مطالعه ای که مور (2013) به نام تفکر انتقادی: هفت تعریف در جستجوی یک مفهوم انجام داد، مور هفت عنصر را ارائه کرد که تفکر انتقادی را به عنوان «(1) قضاوت» توصیف، به اهمیت آن اشاره کردند و تعریف کردند. (2) شک و تردید. (iii) اصالت ساده. (IV) قرائت های حساس. (v) نسبت. (vi) تعامل فعال با دانش. و (vii) خود بازتابی»

(506) (بخشنده 2021).

تفکر انتقادی و حل مسئله (به عنوان یکی از پیامدهای تفکر انتقادی) ویژگی هایی است که کارفرمایان در مدیران و فارغ التحصیلان تازه استخدام شده خود به دنبال آن هستند (بخشنده 2021).

در سال 010، انجمن مدیریت آمریکا (AMA) یک نظرسنجی مهارت‌های حیاتی بر روی 2115 مدیر اجرایی و مدیران ارشد انجام داد و از آنها خواست تا مهارت‌های برتری را که در هنگام استخدام استعدادهای جدید به دنبال آن هستند رتبه‌بندی کنند.

تفکر انتقادی دومین مطلوب ترین بود و مهارت های ارتباطی مطلوب ترین بود (Martz et al. 2017)

(بخشنده 2021).

شش عنصر ساده تفکر انتقادی عبارتند از چه، چرا، چگونه، کجا، چه کسی و چه زمانی (شاید به یک ترتیب نباشند، اما همه آنها بخشی از تحقیق هستند). شکل 6.7 آنها را با جزئیات بیشتری نشان می دهد و به آنها می پردازد.

ناکارآمدی ها و تضادهای تیم

صرف نظر از اینکه تیم چقدر با هم پیوند خوبی دارد، یا چقدر پایه و اساس ساختمان تیم مستحکم شده است، هر از گاهی، تیم ها با برخی ناکارآمدی ها و مشکلات در عملکرد تیم خود مواجه می شوند. چه در سطح فردی و چه در سطح تیمی در حالی که سعی در حل مسائل دارید.

جلسات مدیران و نمایندگان کارمندان در مورد ایجاد یک همسویی و توافق بر روی استانداردهای عملکرد شغلی با ناکارآمدی و تعارضات احتمالی تیم تفاوتی ندارد. به همین دلیل، مدیران باید هر سه ماه به فصل، ماه به ماه و حتی روز به روز، روی پراکندگی این ناکارآمدی‌های بالقوه کار کنند. اگر از پویایی گروه در یک تیم که می تواند در پیشرفت حل مسئله دخالت کند، بسیار مفید خواهد بود. اختلالاتی که ما بر آنها تاکید می کنیم در تیم ها و گروه ها رایج است. با این حال، آنها نیاز به رسیدگی و رسیدگی بدون تاخیر دارند.

علل چنین ناکارآمدی ها با فداکاری اعضا، استراتژی تیم و تعهد به هدف و چشم انداز تیم قابل شناسایی و بسیار قابل اصلاح است. در نهایت، واداشتن یک تیم به عملکرد مناسب و منسجم شدن دوباره، کارایی، بهره وری و فرآیند حل مسئله را بسیار آسان تر می کند (بخشنده 2004؛ لنسیونی 2002).

ناکارآمدی های تیم

در زیر پنج اختلال بالقوه یک تیم یا یک گروه در حین کار با یکدیگر آورده شده است.

عدم اعتماد

هنگامی که ترس از واقعی بودن و واقعی بودن، باعث آسیب پذیر شدن یک عضو تیم در مقابل سایر اعضای تیم می شود، از روند اعتمادسازی در تیم جلوگیری می کند.

ترس ازدرگیری

هنگامی که یک یا برخی از اعضای یک تیم نمی‌خواهند با هیچ تعارضی روبرو شوند و از رویارویی اجتناب می‌کنند، هماهنگی جعلی را با بقیه اعضای تیم حفظ می‌کنند که احتمال درگیری سازنده و حرفه‌ای را سرکوب می‌کند.

عدم تعهد

زمانی که یکی از اعضای تیم در مورد تعهد خود به تیم، یا عدم رضایت خود نسبت به هدف و چشم انداز تیم واضح نیست، عضو تیم

این گونه اعضای تیم را از اتخاذ تصمیمات سازنده باز می دارد و تعهداتی را که به آنها پایبند هستند نشان می دهد.

اجتناب از مسئولیت پذیری

زمانی که یک یا چند نفر از اعضای تیم از ناراحتی بین فردی با اعضای تیمی که به وعده ها و تعهدات خود عمل نمی کنند اجتناب می کنند، اعضای تیم را از مسئول دانستن یکدیگر در قبال مسئولیت های خود باز می دارند.

بی توجهیبه نتایج

هنگامی که اعضای تیم به دنبال نیات یا خواسته های خود هستند و برای وضعیت شخصی خود فشار می آورند، تمرکز تیم بر هدف و اهداف تیم کاهش می یابد و موفقیت جمعی به خطر می افتد (بخشنده 2004؛ لنسیونی 2002).

رسیدگی به اختلال عملکرد

مانند هر مسئله دیگری در زندگی، زمانی که یک فرد یا یک تیم متعهد به حل مسائل است، همیشه راه‌هایی برای تغییر ناکارآمدی‌ها وجود دارد. هنگامی که یک تیم تجاری یا یک گروه مایل به مواجهه با ناکارآمدی های خود و رسیدگی به مشکلات خود باشد، مزایای زیر قابل دستیابی است. تیم های با عملکرد بالا، سازمان یافته و متحد عبارتند از:

• به راحتی درخواست کمک می کنند و به راحتی از هم تیمی های خود کمک دریافت می کنند
• اشتباهات و محدودیت های خود را برای تیم خود اعتراف می کنند و پذیرای کمک های هم تیمی های خود هستند
• ریسک کردن با ارائه بازخورد به هم تیمی های خود به نفع تیمشان
• از مهارت ها، شایستگی ها و تجربیات سایر اعضای تیم برای بهتر شدن خود استفاده کنید
• وقت خود را برای صحبت کردن و مرور مجدد یک موضوع اشتباه بارها و بارها تلف نمی کنند، فقط به این دلیل که کسی هنوز خرید نکرده است.
• تصمیم گیری با کیفیت بیشتر در مورد مسائل
• بهره وری بیشتر را در زمان کمتر با منابع کمتر به دست آورید
• مواجهه با مسائل و موضوعات ضروری برای بحث و برگزاری جلسات سازنده و حرفه ای
• کل تیم را با نتایج و اهداف مشترک هماهنگ کنید
• حفظ و پاداش دادن به اعضای تیم سخت کوش و تولید

(بخشنده 2004؛ لنسیونی 2002)

درخواست قدرتمند و تاثير گذارسوالات

سوال پرسیدن یکی از متداول ترین ابزارها برای کسب اطلاعات است. پرسیدن سوالات قدرتمند و موثر کلید موفقیت تجزیه و تحلیل عملکرد و کشف آنچه در حال رخ دادن است و همچنین آنچه باید رخ دهد است. مهارت‌ها و شایستگی‌های مربی یا مدیر به‌عنوان مربی با عملکرد بالا در تجزیه و تحلیل عملکرد بسیار مهم است، زیرا نیاز به یک متخصص با تجربه خوب دارد تا مجموعه‌ای از سوالات ایجاد کند که باعث مقاومت مصاحبه‌شوندگان نشود (رابینسون و همکاران 2015؛ بخشنده 2008).

همانطور که در فصل 3 به یاد دارید، ما در مورد درک طرز فکر، نگرش و رفتار یک فرد، تعیین رابطه یک فرد با عملکرد و بهره وری صحبت کردیم. با این حال، طراحی مجموعه‌ای از سؤالات که مقاومت افراد یا طرز فکر محافظتی آنها را تحریک نکند برای انجام یک تحلیل عملکرد مؤثر ضروری است. ویتمور (2017) با توجه به اهمیت پرسیدن سوالات قدرتمند اظهار داشت:

[i] سوالاتی هستند که به بهترین نحو باعث ایجاد آگاهی و مسئولیت می شوند تا دستورالعمل یا توصیه. اگر هر سوال قدیمی انجام شود، آسان خواهد بود، اما اینطور نخواهد شد. ما باید اثربخشی انواع مختلف سوالات را بررسی کنیم

(82)

در طول فرآیند تجزیه و تحلیل عملکرد و پرسش، مربی با عملکرد بالا از شرکت‌کنندگان پاسخ‌هایی دریافت می‌کند که نشان می‌دهد آیا مربی هدف سؤال‌ها را دنبال می‌کند و در مسیری سازنده، همسو با هدف تحلیل عملکرد قرار دارد. اهداف (Whitmore 2017).

چه چیزی باشددر هنگام پرسشگری محتاط هستید؟

دانستن اینکه در هنگام طراحی و انجام سوالات به چه مواردی باید توجه کرد و از چه مواردی اجتناب کرد مفید است. در زیر مروری کوتاه از آنچه باید هنگام پرسیدن سؤالات در مورد عملکرد و بهره وری فردی یا تیمی بدانید است:

سوالات سازنده

سوالات باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعاتی به دست آورند که به مربیان یا تیم های آنها کمک کند تا شما را به عنوان یک مربی با عملکرد بالا ببینند که به عملکرد خود و تیم یا سازمان اهمیت می دهد و اهمیت نقش های آنها را در مورد اهداف سازمان روشن می کند. ژست (بخشنده 2013). اطمینان حاصل کنید که پرسش‌ها برای تولید و عملکرد بهتر پرسش‌هایی را ایجاد کرده و باز می‌کنند و باعث نمی‌شوند که مصاحبه‌شونده احساس اشتباه کند یا کار اشتباهی انجام داده باشد.

سوالات مرتبط

سوالات باید به مربیان یا عملکرد و بهره وری تیم آنها بدون وارد شدن به مسائل شخصی یا حرفه ای غیر مرتبط با موضوع و آوردن سایر موارد نامربوط، مانند برداشت آنها از عادلانه بودن خط مشی های منابع انسانی یا خشم مربیان نسبت به سرپرستانشان، مرتبط باشد. شایعات و شنیده ها را خارج از فرآیند نگه دارید (بخشنده 2013).

سوالات قضاوتی

اغلب سوالات فرآیند کوچینگ با چه چیزی، کجا، چه کسی، چه زمانی یا چگونه تمرکز را به سمت درون برگردانند و از افکار، بینش و احساسات مربی حمایت کنند، شروع می‌شوند که به پیشرفت فرآیند کمک می‌کند (راثول 2015). ویلسون (2020) به مربیان هشدار داد که از سؤال کردن آنها جلوگیری کنند زیرا ممکن است باعث شود مصاحبه شوندگان حالت تدافعی پیدا کنند و باعث شود آنها احساس قضاوت یا متهم کنند. وقتی اطلاعات شخصی را نمی‌پرسید، مانند سؤال در مورد تجهیزات یا ابزار، خوب است که چرا سؤال کنید. ماهیت آن قضاوتی نیست، زیرا اپراتور را به عنوان یک شخص در مقابل تجهیزات هدف قرار نمی دهد (Wilson 2020).

سوال پیشرو

این غیرحرفه ای و غیراخلاقی است که بر مصاحبه شوندگان تأثیر بگذاریم تا به شیوه ای خاص با پرسیدن سؤالات اصلی پاسخ دهند (بخشنده 2013). این

اگر یک مربی عملکرد یا مدیر به عنوان مربی پاسخی را از مربی یا مصاحبه شونده نپذیرد تا زمانی که با آنچه او می خواهد بشنود هماهنگ شود، ممکن است اتفاق بیفتد. این امر باعث افزایش بی اعتمادی می شود که فرآیند جمع آوری داده ها را به روشی غیرمولد هدایت می کند. «معمولاً، یک سؤال پیشرو می‌شود، زیرا مربی از کاوش یک بیانیه مربی غافل شده است» (Wilson 2020, 160).

سوالات متعدد

گاهی اوقات مربیان مطمئن نیستند که در مرحله بعد چه چیزی بپرسند. بنابراین، آنها چندین سؤال می پرسند که به احتمال زیاد کامل نیستند و بخشی از طرح اصلی نیستند. در اینجا، بسیار بهتر است که وقت بگذارید و سؤالات بعدی مرتبط با موضوع را (همانطور که قبلاً به آن اشاره کردیم) قالب بندی کنید و تا زمانی که مربی پاسخی ارائه نمی دهد صبور باشید (Wilson 2020). فقط برای پرکردن فضا و سکوت ناخوشایند سوالاتی را مطرح نکنید (بخشنده 2013). خوب است که سؤال خود را تا زمانی که آنچه را که می خواهید بپرسید جمع آوری کنید به تأخیر بیندازید. که برای فرآیند و مصاحبه شونده مفید خواهد بود.

سوالات مانند آ با کارایی بالا مدیریتتمرین

طراحی و اجرای مجموعه‌ای از سوالات ساده اما ظریف، تمرینی مؤثر برای ارائه هدف بیشترین بهره‌وری و بهره‌وری است.

افزایش سطوح عملکرد توسط مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی. مجموعه ای مؤثر از سؤالات می تواند دیدگاهی را برای بررسی اجمالی نیازسنجی برای آموزش، مسائل توسعه ای یا عملکردهای اداری مدیریت عملکرد و بهره وری ارائه دهد. علاوه بر این، می تواند ابزاری سازنده برای شناخت اهداف یا مسیرهای اعلام شده و تعیین شده برای تحقق اهداف مورد نیاز و ضروری برای افزایش بهره وری و سطوح عملکرد در بین افراد و افراد باشد.

تیم ها سوالات موثر و خوب طراحی شده در بازخورد، مسئولیت ها، مسئولیت ها و رشد کلی عملکرد کمک می کند (لی 2021؛ بخشنده 2013).

جدول 6.5برخی از این سؤالات مؤثر در مورد ایجاد یا کشف آنچه باید اتفاق بیفتد را نشان می دهد. برخی از این سؤالات ممکن است مستقیماً با کشف آنچه باید اتفاق بیفتد مرتبط نباشد. با این حال، آنها محیطی از اعتماد و احترام را بین مدیران و کارکنان تشکیل می دهند و بنابراین می توانند فضایی را برای درک ذهنیت و ادراکات کارکنان باز کنند تا مدیران به عنوان مربی راهنمایی ها را ارائه دهند و به منظور   کوچینگ  افزایش بهره وری

جدول 6.5       نمونه هایی از سوالات موثر برای کشف “آنچه باید اتفاق بیفتد.”

نمونه هایی از سوالات موثر و قدرتمند برای کشف “آنچه باید اتفاق بیفتد”
سوالاتدسته بندی ها	سوالات	نتیجه بالقوه
ایجاد رابطه مجدد	n   چطور هستید؟ n   خانواده، فرزندان و تحصیل آنها چگونه است (در صورت وجود)؟ n   اخیراً وضعیت شما و تیمتان چگونه است؟	دوباره برقرار کندارتباط برقرار کنید و از یک رابطه خوب اطمینان حاصل کنید.
اعتماد و احترام	n   آیا همه چیز در محیط کار شما خوب است؟ n   آیا چیزی وجود دارد که شما را در شغلتان آزار دهد؟ n   شما می دانید که هر چیزی که در اینجا درباره آن صحبت می کنیم محرمانه است. رابطه شما با سرپرستان یا سرپرستان مستقیمتان چگونه است؟ n   آیا مسائلی در رابطه با کار تیمی و روابط تیمی شما وجود دارد که دوست دارید در مورد آن صحبت کنید؟ n   آیا می دانید با هر مشکل یا مشکلی که ممکن است داشته باشید می توانید به من مراجعه کنید و ما تمام تلاش خود را برای حل آنها انجام خواهیم داد؟	باز شدن برای حساسگفتگو.
اجازه بخواهید	n   من مایلم درباره عملکرد فردی و تیمی اخیر بحث و پیشنهاد کنم. آیا شما برای آن باز هستید؟ n   من اقداماتی را شناسایی کرده ام که به شما و تیم شما کمک می کند تا عملکرد خود را به طور مثبت تنظیم کنید. آیا برای شنیدن آنها باز هستید؟ n   آیا دوست دارید بدانید چگونه عملکرد حرفه ای خود را افزایش دهید و حرفه خود را در جهت مثبت بسازید؟	ایجاد یک محیط امن برای گفتگو و ایجاد علایق.
استانداردهای عملکرد شغلی	n   چه چیزی در مورد عملکرد خود توجه کرده اید؟ n   چه چیزی در مورد عملکرد تیم خود توجه کرده اید؟ n   آیا از استانداردهای عملکرد شغلی خود آگاه هستید؟ n   آیا مقولاتی مانند KPI ها را درک می کنید؟ n   آیا ابهام یا سردرگمی در مسئولیت شما وجود دارد؟ n   آیا می‌دانید تولیدات روزانه فردی و مستقیم و عملکرد تیمی شما چیست؟ n   آیا فکر می کنید اگر همه این اهداف تولید و عملکرد را بدانید، وضعیت بهتری خواهید داشت؟ n   چه چیزی شما و تیمتان را در یک فضای تولید و عملکرد بهتر قرار می دهد؟	اطمینان مجدد از شفافیت در مورد چیستاستانداردهای عملکرد شغلی هستند.

(ادامه یافت)

 

جدول6.5         (ادامه دارد)

 

نمونه هایی از سوالات موثر و قدرتمند برای کشف “آنچه باید اتفاق بیفتد”
سوالاتدسته بندی ها	سوالات	نتیجه بالقوه
انتظارات	n   آیا کاملاً درک می کنید که چه انتظاراتی از عملکرد فردی و تیمی خود دارید؟ n   فقط برای وضوح، فکر می کنید این انتظارات چیست؟ n   انتظارات شما از مدیر مستقیم یا سرپرست خود چیست؟ n   انتظارات شما از سازمان چیست؟	برداشتنابهام و سردرگمی و گرفتن وضوح در موردانتظارات
جمع آوریپیشنهادات	n   بهترین کار را چه کاری انجام می دهید؟ n   چه کاری را اینقدر خوب انجام نمی دادی؟ n   چه چیزی را در شغل و عملکرد خود چالش برانگیز می دانید؟ n   چه چیزی را در عملکرد تیم خود چالش برانگیز می دانید؟ n   برای بالا بردن سطح عملکرد خود چه کاری متفاوت در شغل خود انجام می دهید؟ n   پیشنهاد می کنید تیم شما چه کاری را متفاوت انجام دهدبرای بالا بردن سطح عملکرد تیم خود؟ n   آیا نیازی به آموزش می بینید؟ اگر بله، چه نوع؟	جمع آوری اطلاعات مستقیم در مورد واقعیتکارایی
در حال توسعهرهبری	n   دیدگاه شما نسبت به عملکرد خودتان چیست؟ n   به نظر شما عملکرد شما باید چگونه باشد؟ n   آیا پیشنهادی برای بهبود محیط کار خود دارید؟ n   آیا پیشنهادی برای تغییرات احتمالی در استانداردهای عملکرد شغلی دارید؟ n   دو مورد را که در عملکرد کاری خود تغییر می دهید چه خواهد بود؟	ترویج مشارکتو توسعه رهبران آینده برای سازمان.
بسته شدن	n   از بحث ما چه آموختید؟ n   آیا بینشی از بحث ما داشتید؟ n   آیا پیشنهادی برای بهبود عملکرد فردی و تیمی دارید؟ n   آیا چیزی برای اضافه کردن قبل از پایان گفتگو دارید؟ n   آیا می دانید که می توانید با هر گونه اطلاعات یا پیشنهاد اضافی به من مراجعه کنید؟	تکمیل جلسه و باز گذاشتن برای بحث های آینده.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

مثال موردی تجاری

در این بخش، از نمونه‌ای از همان سازمانی که در فصل‌های قبل استفاده کردیم، استفاده می‌کنیم تا نشان دهیم که چگونه می‌توان آنچه را که باید اتفاق بیفتد، درک و کشف کرد.

زمینه

همانطور که می دانید، در فصل های قبلی، ما MBD را به عنوان یک مورد توسعه سازمان برای نمونه هایی از استفاده و اجرای مراحل و فرآیندهای کوچینگ با عملکرد بالا معرفی و استفاده کردیم. برای درک بیشتر موضوع این سازمان، موارد مثال تجاری در فصل های 4 و 5 را مرور کنید.

چه چیزی این تحقیق را تحریک کرد؟

همانطور که در فصول قبل اشاره کردیم، طبق گفته مدیران ارشد، MBD با (1) جابجایی و غیبت قابل توجه در بین نیروی کار خود به دلیل سطح بالای نارضایتی از کار در بین کارکنان خود و (2) عدم همکاری مواجه بود. و کار گروهی در میان کارکنان، به ویژه بین مدیریت، تیم های فروش، و خدمه حمل و نقل به عنوان منبع آنچه اتفاق می افتد. این مسائل باعث شد که MBD به دلیل عدم عملکرد قابل قبول، بهره وری کمتری داشته باشد. در آن زمان بود که مدیریت MBD مجبور شد مدیران، سرپرستان و سرکارگران خود را به یک میز بحث مشترک بیاورد و بر ایجاد آنچه باید اتفاق بیفتد تمرکز کند.

برپایی،آماده سازی، و اجرا

ما از مدیران بخش، چندین مدیر وصال و سرپرستان بخش‌های مختلف که مورد اعتماد بقیه تیم‌ها بودند دعوت کردیم تا در یک جلسه بحث به ما بپیوندند تا یک همسویی و توافق در مورد آنچه باید اتفاق بیفتد و تنظیم استانداردهای عملکرد شغلی، از جمله بهترین‌ها. شیوه های صنعت، شاخص های کلیدی عملکرد، معیارها و سوابق گذشته در مورد بهره وری و عملکرد.

برپایی

با توجه به نگرانی برای متوقف نشدن روال روزمره اداره کسب و کار یا تولید بدون حضور مدیریت، تصمیم گرفتیم این فرآیند را در دو مناسبت مختلف برای یک کارگاه/جلسه دو روزه انجام دهیم.

جدول 6.6       برگزاری یک جلسه و بحث تیمی برای کشف “آنچه باید اتفاق بیفتد” و ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی.

آنچه باید اتفاق بیفتد – ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی
این فرآیند در مورد آنچه که باید در تولید و عملکرد در مقایسه با استانداردهای عملکرد شغلی انتخاب شده و مورد توافق در بین مدیران و نمایندگان کارکنان اتفاق بیفتد است. به شدت توصیه می شود که مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربیکسانی که سعی در برگزاری چنین جلسه ای دارند، مقوله ها و عناصر زیر را بررسی می کنند تا مطمئن شوند که آماده برگزاری چنین جلساتی با قدرت و اطمینان هستند، و شایستگی های مرتبط
(الف) برقراری مجدد رابطه
1. مرتبط شوید	n   ایجاد رابطه با این افراد و تیم ها برای کارایی این فرآیند بسیار مهم است (به فصل 4 مراجعه کنید). n   با ایجاد ارتباط با سرپرستان و سرکارگرها در همان سطح ارتباط با مدیران، رابطه را دوباره برقرار کنید. n   درک کنید که طبیعتاً طرز فکر نمایندگان کارکنان با طرز فکر مدیران متفاوت است (شکل 4.2 را ببینید). بنابراین، شما نمی توانید با آنها یکسان ارتباط برقرار کنید. n   وضعیت اساسی وجود و صلاحیت های ایجاد رابطه را قبل از جلسه بررسی کنید (شکل 4.3 را ببینید).
2. در مورد تضادهای بالقوه بحث کنید	n   از همه بخواهید در این زمان به خاطر اثربخشی و کارایی که به نفع همه باشد، هرگونه درگیری بالقوه فردی یا تیمی را کنار بگذارند. n   به طور خلاصه برخی از منابع بالقوه ناکارآمدی تیم را که ممکن است بر کار آنها در این جلسه تأثیر بگذارد، مانند عدم اعتماد، عدم تعهد یا ترس از ایجاد تعارض، مرور کنید. اجازه دهید شرکت کنندگان در مورد آنها صحبت کنند و نگرانی های خود را بیان کنند.
(ب) قدرتمندبرپایی
1. تعهد را بیان کنید	n   با بیان تعهد خود به ایجاد مجموعه ای قدرتمند از استانداردهای عملکرد شغلی که از ارزش ها، چشم انداز و مأموریت سازمان حمایت می کند و همچنین از حرفه و عملکرد کارکنان حمایت و توانمند می کند، شروع کنید. n   از بقیه مدیران و نمایندگان کارکنان دعوت کنید تا تعهد خود را نسبت به نتیجه این فرآیند ابراز کنند. n   به شالوده اساسی کارایی به عنوان یک تیم و تعهد متقابل به نتایج نهایی، مانند نتیجه و چشم انداز اشاره کنید.

 

 

2. توضیح دهیدروند	n   با نمایش و توضیح چگونگی دستیابی به عملکرد شغلی توافق شده، فرآیند و طراحی هسته پشت این فرآیند را به اختصار توضیح دهید (شکل 6.6 را ببینید). n   از عناصر تفکر انتقادی استفاده کنید (شکل 6.7 را ببینید) که برای توانمندسازی فرآیند و نگه داشتن پرس و جو در مسیر سازنده استفاده می شود. n   حتماً نمونه‌های سؤالات مؤثر را در طول آماده‌سازی خود مرور کنید (جدول 6.5 را ببینید).
3. قوانین زمین	n   با مشارکت همه اعضا، مجموعه ای از قوانین اساسی برای جلسه تعیین کنید. n   ایده هایی را برای قوانین حرفه ای، قابل اجرا و مؤثر جمع آوری کنید که از نتیجه متعهد حمایت می کند. n   سعی کنید قوانین اصلی را بیش از چهار تا شش نگه دارید.
(ج) تجسمآینده
1. تجسم	n   از همه اعضای تیم بخواهید تصور کنند که چه چیزی باید در سازمان و در تیم آنها اتفاق بیفتد. n   یک جلسه اشتراک گذاری برگزار کنید تا همه افکار و خواسته های اعضای تیم خود را بشنوند.
2. رابطه باچشم انداز، ماموریت و ارزش ها	n   چشم انداز، ماموریت و ارزش های اصلی سازمان را با تیم مرور کنید. n   از آنها بخواهید که به صورت انفرادی تکمیل کنند و خود را بر اساس “ارزیابی وضوح دید فعلی یک فرد یا یک تیم” ارزیابی کنند (جدول 6.1 را ببینید). n   یک جلسه به اشتراک گذاری در مورد آنچه برای آنها گم شده است برگزار کنید تا با چشم انداز، مأموریت و ارزش های سازمان مرتبط باشد.
(د) بررسی استانداردهای عملکرد شغلی موجود
1. روش های موجود را ارزیابی کنید	n   بحثی را در مورد استانداردهای عملکرد موجود یا محک زدن بین اعضای تیم انجام دهید. n   از «ارزیابی نیازها برای ارزیابی بهترین ها» استفاده کنیدتمرین‌هایی در افزایش عملکرد انسانی» (جدول 6.2 را ببینید).
2. عملکرد کلیدیشاخص (KPI)	در مورد وجود KPI در بین سازمان و اعضای تیم بحث کنید: n   دیدگاه مشتری n   دیدگاه درونی n   دیدگاه رشد و یادگیری n   چشم انداز مالی
3.شاخص	n   فرآیند “تحقیقات در مورد شناسایی انسان” را انجام دهیدمعیارهای عملکرد» با اعضای تیم (جدول 6.3 را ببینید). n   نظرات و دیدگاه های همه را در مورد ده معیار بالقوه در سازمان خود جمع آوری کنید:

(ادامه دارد)

 

جدول6.6         (ادامه دارد)

 

آنچه باید اتفاق بیفتد – ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی
4. ارزیابی استانداردهای عملکرد فردی موجود	n   با استفاده از “ارزیابی استاندارد عملکرد شغلی یک فرد یا یک تیم” (جدول 6.4 را ببینید) یک ارزیابی عملکرد شغلی فردی در مورد استانداردهای عملکرد موجود انجام دهید. n   کشف کنید که چه چیزی وجود ندارد و چه چیزی باید اصلاح یا اضافه شود.
(ه) انتخاب کردن کار کاراییاستانداردها
توجه داشته باشید:مدل‌های زیر برای ایجاد «تحلیل ریشه‌ای» طراحی شده‌اند که در فصل 9 این کتاب به تفصیل توضیح داده شده است. (محتوای مربوط به سه مدل زیر را در فصل 9 بخوانید.) به عنوان مثال، در طول فرآیند “تاسیس استانداردهای عملکرد شغلی توافق شده”، مربیان با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی می توانند از سه مدل تحلیل علت ریشه ای زیر استفاده کنند. تیم تصمیم گیرنده را در مورد استانداردهای عملکرد شغلی انتخابی خود به توافق برسانند. در فصل 9 این کتاب، چندین مدل تحلیل ریشه‌ای دیگر را برای استفاده از مربیان یا مدیران با عملکرد بالا توضیح می‌دهیم. به عنوان مربی برای استفاده و اجرا در طول تلاش خود برای یافتن ریشه های مشکلات در خود تیم ها
1. جلسه طوفان فکری	n   با استفاده از جلسه طوفان فکری (نگاه کنید به شکل 9.3)، اعضای تیم را تشویق کنید تا ایده هایی برای یک استاندارد عملکرد شغلی جدید و مرتبط بر اساس آنچه باید اتفاق بیفتد ارائه دهند و ایده ها را جمع آوری کنند. n   تشويق به تشخيص “بهترين شيوه ها” در بازار (به جدول 6.2 مراجعه كنيد).
2. میدان نیروتحلیل و بررسی	n   تجزیه و تحلیل میدان نیرو را بر روی بهترین شیوه ها و انتخاب شده انجام دهیداستانداردهای عملکرد شغلی (نگاه کنید بهشکل 9.6 و جدول 9.3). n   از همسویی تیم ها و همچنین ارتباط واقع بینانه استانداردهای عملکرد شغلی جدید انتخاب شده اطمینان حاصل کنید (به شکل 6.19 برای مثال نگاه کنید).
3. گروه اسمیتکنیک (NGT)	n   پس از جمع آوری تمام ایده ها، با استفاده از طوفان فکری، با استفاده از تکنیک گروه اسمی (نگاه کنید بهجدول 9.1) برای ارزیابی محبوب ترین ایده ها برای استانداردهای جدید عملکرد شغلی پس از جمع آوری تمام ایده ها.
(و) مرور و بازخورد بر رانتیجه
1. آنچه در حال وقوع است – مشکلات	n   ارائه بررسی کامل و بازخورد به تیم در مورد روند آنچه اتفاق می افتد، از جمله تجزیه و تحلیل مشکل و تشخیص در مورد عملکرد و مسائل موجود. n   این بررسی به تیم کمک می کند تا ذهن خود را در مورد آنچه اتفاق می افتد تجدید کند و درک بهتری از آنچه باید اتفاق بیفتد داشته باشد.

 

 

آنچه باید اتفاق بیفتد – ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی
2. آنچه باید اتفاق بیفتد- قطعنامه ها	ارائه بررسی کامل و بازخورد به ذینفعان و تصمیم گیرندگان کلیدی در مورد دو فرآیند: n   آنچه در حال وقوع است، از جمله تجزیه و تحلیل مشکل و تشخیص نویز در عملکرد و مشکل در دست. n   آنچه باید اتفاق بیفتد، از جمله پیشنهاد تیم در مورد استانداردهای جدید عملکرد شغلی و کلیه فرآیندهای مربوطه آن در جلسات فوق.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

آماده سازی

قبل از شروع رویداد، بحثی آزاد در مورد احترام و در نظر گرفتن نظرات و نظرات همه داشتیم. در این تنظیمات، همه شرکت کنندگان با صدای برابر و رای برابر برابر هستند. واضح است که مدیران رتبه بندی های مختلفی وجود دارد و کارکنان در این کارگاه شرکت می کنند، اما همه ما باید این واقعیت را در نظر بگیریم که ما یک تیم هستیم، با یک تعهد متقابل و یک علاقه مشترک.

پیاده سازی

جدول 6.6روند اجرا و اقدامات انجام شده توسط تیم منتخب MBD از مدیران و نمایندگان کارمندان را برای کشف آنچه که باید پس از طی کردن روند اتفاقات و کشف مسائل و آنچه که قرار است در مورد آن انجام دهند باید اتفاق بیفتد را ارائه می دهد.

به عنوان مربیان داخلی با عملکرد بالا یا مدیران به عنوان مربی، شما به برخی اطلاعات دسترسی دارید که یک پزشک خارجی آن را ندارد. شیوه های فوق برای انجام آنچه باید اتفاق بیفتد یا ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی مؤثر و واقع بینانه مستقیماً با آنچه قبلاً در سازمان وجود دارد مرتبط است. با این حال، به عنوان یک مربی عملکرد داخلی، شما باید تصمیم بگیرید که کدام یک از تمرینات ذکر شده برای بهبود عملکرد تیم شما ضروری یا مورد نیاز است.

کلید نکته ها بهیاد آوردن

این عوامل کلیدی را از این فصل به خاطر بسپارید:

 

• جمع شدن در اطراف چشم انداز
  • از چشم انداز زندگی خود به عنوان یک لنگر برای تمام جنبه های زندگی خود استفاده کنید و آن را به چشم انداز سازمان وصل کنید تا عملکرد حرفه ای خود را تقویت کنید. اگر به سازمان مربوط نیستید

چشم انداز و بیانیه مأموریت، شما آنچه را که قبلاً می دانستید تکرار می کنید بدون اینکه چیز جدیدی را به توانایی ها و دانش موجود خود بیاورید (بخشنده 2009). با ارتباط با چشم انداز سازمان در حین ارائه مربی، شما با زیردستان یا مربیان خود از نقطه نظر نگرش تیمی، مشارکت و کارایی در مقابل رئیس، مدیر یا سرپرست آنها ارتباط برقرار می کنید.

• به تصورات خود اعتماد کنید
  • به آنچه برای بهترین تیم خود متصور هستید یا برای فردی متعهد به افزایش عملکرد خود متمایز می شوید اعتماد کنید (راثول و کازاناس 2003). شما یا مربیتان چیزی برای از دست دادن با تصور اینکه چه چیزی باید باشد، ندارید تا زمانی که بتوانید آن را با تجزیه و تحلیل و مقایسه با مجموعه ای از استانداردهای عملکرد شغلی که با مقایسه منطقی با بهترین شیوه ها ایجاد شده است، پشتیبانی کنید.
• استانداردهای عملکرد شغلی راهنمای شما هستند
  • استانداردهای عملکرد شغلی واقع بینانه را برای معیارهای سازمانی خود طراحی و ترویج کنید یا از آنچه توسط سایر سازمان ها در صنعت شما پذیرفته شده است استفاده کنید تا راهنمایی نیروی کار شما برای آنچه باید اتفاق بیفتد (رابینسون و رابینسون 2008). بهترین رویکرد این است که شاخص های کلیدی عملکرد خود را تعیین کنید، تا افراد شما بدانند که از آنها چه انتظاری می رود. مرور

و استانداردهای عملکرد و KPI ها را سالانه تنظیم کنید، اما آن را به عنوان راهنمای چک لیست عملکرد فردی و تیمی برای افراد و تیم های سازنده و با عملکرد بالا در مقابل تیم های خود نگه دارید.

 

سوالات   کوچینگ  و رشدی برای مدیران

• چگونه با چشم انداز، مأموریت، ارزش های اصلی و اصول سازمان خود ارتباط برقرار می کنید؟
• تیم یا گروه شما چگونه با چشم انداز، مأموریت، ارزش های اصلی و اصول سازمان شما ارتباط دارد؟
• آیا مجموعه ای از استانداردهای عملکرد شغلی برای اعضای تیم خود دارید؟ اگر بله، آنها چه هستند؟ اگر نه، چه راهی برای ایجاد آن وجود دارد؟
• آیا مجموعه ای از بهترین روش ها یا معیارهایی برای عملکرد تیم خود دارید؟ اگر بله، آنها چه هستند؟ اگر نه، چه راهی برای داشتن یکی وجود دارد؟
• آیا از هرگونه مقاومت در برابر استانداردهای عملکرد شغلی موجود در میان کارکنان خود آگاه هستید؟
• چگونه به خود امتیاز می دهید (از 1 تا 5) در مورد مهارت ها و شایستگی های خود در انجام یک پرسش موثر برای کشف آنچه باید اتفاق بیفتد؟

 

• چگونه به مهارت ها و شایستگی های خود در برگزاری جلسات طوفان فکری، تجزیه و تحلیل میدان نیرو و تکنیک های گروه اسمی امتیاز می دهید (از 1 تا 5)؟
• آیا در بین تیم خود مشکلی دارید که هر روش حل تعارض تیمی بتواند آن را حل کند؟