کوچینگ:مربی‌گری در حین تغییر – ابزارهایی برای ایجاد مشترک تغییر سازمانی

ایجاد یک محیط کوچینگ گروهی چیست؟

یکی از ابزارهای کوچینگ که می‌تواند در یک محیط تغییر استفاده شود، بر اساس ایده‌ی “مانیفست” است. “مانیفست” بیانیه‌ای از هدف، اهداف و انگیزه‌هاست. در زمینه کوچینگ گروهی، منطق یک مانیفست این است که به ایجاد گفتگو در مورد نحوه همکاری گروه با یکدیگر کمک می‌کند.

این مانیفست، نمونه‌ای از چهار هدف به هم پیوسته دارد:

لذت بردن در ناشناخته، کنجکاوی در مورد نتایج.

حضور در تعهد به جلسات.

گوش دادن به پرسش.

ایجاد احساس امنیت در مناطق امن چالش‌برانگیز.

تصویری در شکل ۱۲.۱ برای این مانیفست وجود دارد که به شما کمک می‌کند تا از جنبه خلاقانه خود استفاده کنید و به دانش اضطراری اجازه دهید – گاهی اوقات دیدن یک لیست کافی نیست.

مفهوم داشتن دو جمله به ظاهر متناقض، این است که به ما یادآوری می‌کند در حالی که می‌خواهیم کنجکاوی داشته باشیم، حضور داشته باشیم، گوش کنیم و احساس امنیت کنیم، همچنین باید نتایجی داشته باشیم، به جلسات متعهد باشیم، سؤال بپرسیم و مناطق راحتی خود را به چالش بکشیم.

اگر تصور کنیم که هر یک از گزاره‌ها یک پیوستار دارند، در حالی که در طول جلسات کوچینگ، روش‌های جدید تفکر، احساس و کار را آزمایش می‌کنیم، در امتداد پیوستار به عقب و جلو حرکت خواهیم کرد.

این برای چیست؟

کوچینگ افراد از طریق تغییر، یکی از پرارزش‌ترین و در عین حال چالش‌برانگیز‌ترین فعالیت‌های یک مربی گروهی است. برای انجام این کار، مجموعه‌ای متفاوت از مهارت‌ها در کوچینگ فردی و توانایی کار با پویایی گروهی مورد نیاز است. بنابراین، مربی باید از منطقه راحتی خود خارج شده و در خدمت مشتریان خود باشد.

داشتن یک مانیفست برای راهنمایی نحوه کار با یک گروه به شما به عنوان مربی کمک می‌کند؛ زیرا چارچوب مرجعی را فراهم می‌کند. همچنین، به گروه کمک می‌کند؛ زیرا به آنها کمک می‌کند تا هدف، اهداف، و نیت را در ذهن داشته باشند و بدانند چرا به آن ملحق شده‌اند و به چه چیزی می‌خواهند دست یابند.

این ابزار را می‌توان در مراحل مختلف فرآیند کوچینگ گروهی مورد استفاده قرار داد تا به شما و گروه کمک کند تا در مورد نحوه تجربه تغییر خود پیمایش کنید. مانیفست را می‌توان در مکالمات انفرادی قبل از شروع به کار، جایی که با هر فرد قرارداد می‌بندید و آنها را برای تجربه کوچینگ گروهی واجد شرایط می‌کنید، استفاده کرد. این یک تصویر بصری برای جرقه گفتگو در مورد اینکه تجربه کوچینگ گروهی ممکن است چگونه باشد، فراهم می‌کند.

مانیفست را می‌توان به عنوان راهی برای بررسی برخی از نگرانی‌ها، سؤالات، و آرزوهای کار در گروه پیشنهاد داد. همچنین، می‌توان آن را در جلسات کوچینگ بکار برد تا به هدایت مکالمه کمک کند. همچنین، می‌توان آن را به عنوان یک ابزار مرور و یادگیری در پایان هر جلسه کوچینگ به کار برد.

هیچ قانون سخت و سریعی در مورد محتوای مانیفست شما وجود ندارد. شما می‌توانید از هر چیزی به عنوان نقطه شروع خود استفاده کنید که برای شما و گروه منطقی باشد. به عنوان مثال، ممکن است ازیک سؤال مشترک بین اعضای گروه برای شروع استفاده کنید، مانند “چرا به دنبال تجربه کوچینگ گروهی هستید؟” یا “چه چیزی می‌خواهید در پایان این تجربه داشته باشید؟”

در کل، مانیفست باید شامل موارد زیر باشد:

هدف اصلی گروه (به طور کلی و در مورد تجربه کوچینگ گروهی)

ارزش‌ها و اصولی که گروه به آنها پایبند است

نحوه همکاری و تعامل درون گروه

نحوه ارتباط با مربی و انتظارات از آنها

نحوه مدیریت کردن اختلافات و تعارضات درون گروه

به طور کلی، مانیفست باید به گروه کمک کند تا به نحوه کار با هم و با مربی خود برای دستیابی به هدف اصلی خود بپردازند.

در این مثال، فرآیند ایجاد ارتباط مشترک به این شکل است:

انتخاب کنید چه چیزی در مانیفست شما گنجانده شود که از موضوعاتی که از مکالمات پیش از شروع با مشتریان شما پدید می‌آیند، مطرح شود.

جملاتی را ایجاد کنید که در رابطه با این مکالمات منطقی باشد – چگونه کار خواهید کرد و چه تنش‌هایی ممکن است وجود داشته باشد. سعی کنید دو جنبه متفاوت را در تنش نگه دارید و در اولویت قرار دهید.

با گروهی که مانیفست را درک می‌کنند، بحث کنید. سوالاتی را بپرسید که درک، همسویی و تعهد را امتحان کنند. مثلاً بپرسید آیا آنها می‌خواهند همانطور که هستند باقی بمانند؟ آیا آنها می‌خواهند آن را تغییر دهند؟ چگونه می‌توانند در مسیر حرکت بمانند؟ چگونه می‌توانند متوجه شوند که از مسیر خارج شده‌اند؟

با این روش، مکالمه برای مثال نشان داده شده در اینجا توسعه پیدا می‌کند:

تفریح در ناشناخته مبتنی بر کاوش قبل از راه‌حل است. این در مورد حفظ باز بودن برای کاوش است، همچنین تمایل به خوب بودن با ندانستن. ما تصدیق می‌کنیم که نمی‌توانیم نتایج را کنترل کنیم، فقط کاری را که در لحظه انجام می‌دهیم. بنابراین در حالی که نتایج مورد انتظار است، ما تصدیق می‌کنیم که کنجکاوی محرک نتایج است. این منجر به حضور می‌شود.

حضور در مورد ارتباط با خود در سطح عمیق است تا بتوانیم با دیگران ارتباط برقرار کنیم. آگاه بودن از آنچه در لحظه اتفاق می‌افتد و حضور کامل در همه چیز اطرافمان، به خود اجازه می‌دهیم فضای ذهنی برای رشد ایجاد کنیم. رشد زمانی اتفاق می‌افتد که ما در سطحی عمیق به آنچه در زمان حال می‌گذرد گوش دهیم. فقط ظاهر شدن کافی نیست و نحوه ظاهر شدن شماست که تفاوت را ایجاد می‌کند – این نشان می‌دهد که چگونه به موضوعاتی مانند حضور، آگاهی و ارتباط با دیگران توجه داریم.

به طور خلاصه، برای ایجاد ارتباط مشترک با مشتریان، می‌توانید به موضوعاتی مانند مانیفست، تنش‌ها و راه‌حل‌ها، ارتباط با خود و حضور در لحظه توجه کنید و با گفتگو با گروه خود و پرسش سوالات مختلف، به ایجاد یک فرآیند ارتباطی موثر و موثر با مشتریان بپردازید.

شکل 12.1مانیفست کوچینگ تغییر ناب

نکات و راهنمایی ها

به گونه‌ای که مکالمات را بازتاب دهند، آن را تصویرسازی کنید و از نمادها استفاده کنید.

نسخه 1.0 را ایجاد کنید تا گروه بتواند آن را به دلخواه خود تنظیم کرده و به‌روزرسانی کند. اگر ابزار اشتراک‌گذاری آنلاین دارید، آن را در آنجا قرار دهید و از مردم بخواهید تفسیرهای خود را برای دیدن دیگران ارسال کنند.

تصاویر مکالمات را ایجاد خواهند کرد، بنابراین بهتر است به عنوان یک استعاره از تجربه مانیفست در طول جلسات کوچینگ گروهی استفاده شوند. از آنها به عنوان ابزاری برای بحث در جلسات کوچینگ گروهی استفاده کنید.

بیش از حد به این موضوع فکر نکنید – طبیعی است که مکالمات در آن نمایش داده شوند.

نحوه ظاهر شدنش خیلی مهم نیست – از به‌روزرسانی و بازنویسی مانیفست به صورت فوری برای تکامل یادگیری گروهی استفاده کنید.

زمان مورد نیاز

برای ایجاد جرقه در گفتگو، به اولین پیش نویس اولیه برسید. در حالت ایده‌آل، زمانی که مکالمات را شروع می‌کنید، ایده‌ها را امتحان کنید – 30 دقیقه را صرف کاغذ کردن چیزی کنید و سپس مکالمات را انجام دهید.

ایجاد ابزار برای کوچینگ گروهی چیست؟

کوچینگ افراد در گروه‌ها، بر اساس سه نیروی به هم پیوسته و رقابتی، یعنی وظیفه، محدودیت و آب و هوا (TL C) است. این ستون فقرات، ابزارهای کوچینگ گروهی را ایجاد می‌کند زیرا به ما یادآوری می‌کند که همیشه به دنبال ابزارهایی هستیم که با یک نتیجه خاص طراحی شده‌اند. ذهن می‌تواند در یک چارچوب زمانی خاص مورد استفاده قرار گیرد که بتواند با محدودیت‌های گروه، روش کوچینگ (رو در رو، آنلاین و غیره) و جوی که کوچینگ در آن انجام می‌شود، کنار بیاید. آب و هوا هم محیط فیزیکی و هم پویایی گروه و سازمان را پوشش می‌دهد.

ابزارها اساساً وسیله‌ای هستند که به مشتریان کمک می‌کنند تا پاسخ‌های خود را از طریق کاوش، خودآگاهی و بینش بیابند. همه مداخلات کوچینگ وابسته به زمینه هستند و ممکن است معرفی ابزار خاصی در جلسه مناسب باشد یا نباشد.

این رویکرد برای ایجاد ابزارهای کوچینگ گروهی، مبتنی بر یک مفهوم ساده است که تفکر شما را بدون هدایت محتوا هدایت می‌کند و یک چارچوب ساده ایجاد می‌کند تا به گروه کمک کند تا به نتایج خود دست یابد. تسلط بر کوچینگ، یعنی تسلط بر میل خود برای وارد شدن و هدایت مکالمه.

دسته‌های ابزار معمولی عبارتند از:

مدل‌های جعبه‌ای 2×2 که معمولاً با محور x و y طراحی می‌شوند.

ابزارهای مبتنی بر پیوستگی که در هر انتها شما متضاد دارید.

پیوسته‌گروه‌بندی شده که در آن، عبارات مختلفی در رابطه با یکدیگر در نظر گرفته می‌شوند.

نردبان‌های اولویتی.

نمایش‌های تصویری.

نمایش‌های فیزیکی که می‌توانند در یک فضا جابجا شوند.

دسته‌بندی سه‌لیستی.

چرخ‌هایی که هر یک از چرخ‌ها جنبه‌های مختلف موضوع را نشان می‌دهد و معمولاً از ۱ تا ۱۰ رتبه‌بندی می‌شوند.

برای مثال به شکل 12.2 و 12.3 مراجعه کنید.

 

شکل 12.2  نمونه دسته های ابزار

 

 

شکل 12.3  نمونه دسته های ابزار

این ابزار از طریق تکرارهای زیادی توسعه یافته است، و نسخه در اینجا از کتاب Ro’s Group Coaching (2013) اقتباس شده است.

این برای چیست؟

تسلط بر مهارت‌های کوچینگ گروهی به این معناست که بتوانید رویکرد خود را بر اساس آنچه گروه در طول جلسه و در طول برنامه کوچینگ گروه می‌خواهد، منطبق و منعطف کنید.

شما می‌توانید از این ابزار برای ایجاد ابزارهای مشترک در طول جلسه، آماده‌سازی یک ابزار قبل از جلسه و یا به عنوان پیگیری جلسه استفاده کنید. و لازم نیست که از ابتدا شروع کنید، می‌توانید ابزارها را تغییر داده و طراحی کنید تا با نتیجه‌ای که مربیان شما به دنبال آن هستند مطابقت داشته باشد. شما حداقل ۵۰ ابزار در این کتاب دارید که می‌توانید از آنها استفاده مجدد کنید.

چه زمانی از آن استفاده کنم؟

در طول جلسه، گاهی اوقات می‌خواهید ابزار موجود را تطبیق دهید یا ابزار جدیدی را با گروه ایجاد کنید، زیرا نحوه نمایش آن‌ها، هم از نظر فیزیکی و هم از نظر روانی، به این معنی است که ایجاد مشترک چیزی جدید به گروه نشان می‌دهد که آزمایش کردن خوب است. همچنین یکی از مفاهیم اصلی را نشان می‌دهد که ممکن است در مانیفست خود در مورد حکمت نوظهور توافق کرده باشید. این «بداهه‌پردازی کوچینگ» است که جرقه‌های خلاقانه‌ای را در مربیان شما ایجاد می‌کند و آنها را تشویق می‌کند تا در مکالمات کوچینگ جریان پیدا کنند.

این به ویژه زمانی مفید است که گروه‌ها ویرایش گروهی بیش از حد را مانند ارزیابی و قضاوت انجام دهند؛ به این معنا که از ترس ناتمام یا ناقص به نظر رسیدن محتوا، محتوا را به اشتراک نمی‌گذارند یا کاوش نمی‌کنند.

همچنین می‌توانید از این برای ایجاد ابزار قبل از جلسه استفاده کنید؛ به عنوان مثال، در جلسه اول ممکن است بخواهید ابزاری در آستین خود داشته باشید که چگونه گروه را برای بررسی جلسه دعوت کنید. به طور مشابه، اگر تصور می‌کنید که گروه به جهت گیری بیشتری نیاز دارد، به ویژه اگر آنها در مفهوم کوچینگ گروهی تازه کار هستند، ممکن است بخواهید ابزاری داشته باشید که چارچوبی کلی برای گفتگو فراهم کند.

روند چیست؟

در اینجا باید وظایفی را که باید انجام داده شوند، مشخص کنید. وظیفه در سطح پایین‌تر از هدف کلی برای کوچینگ گروهی قرار دارد و در مورد هدف خاص جلسه کوچینگ است. دو نوع کار وجود دارد:

وظیفه نتیجه: این به معنای چیزی است که گروه می‌خواهد از جلسه‌ای که به برنامه کلی کوچینگ گروه مرتبط است، به دست آورد.

وظیفه کوچینگ گروهی: به این ترتیب، شما به عنوان مربی گروه به گروه کمک می‌کنید تا فرصت‌ها، تجربیات و فرآیندهایی را کشف کنند که برای یادگیری و رشد ایجاد می‌شوند.

اگر قبل از جلسه در حال توسعه ابزارها هستید، می‌توانید ابزارهای تحقیقی که از قبل دارید با در نظر گرفتن نتیجه‌ای که گروه به دنبال آن است، تغییر کاربری دهید. می‌توانید از دسته‌های ابزار در شکل 12.2 برای الهام استفاده کنید. همچنین، اگر در طول جلسه در حال توسعه ابزار هستید، از دسته‌های ابزار در شکل 12.2 برای الهام گرفتن استفاده کنید – ممکن است بخواهید این ابزارها را با گروه به اشتراک بگذارید تا ابزار مورد استفاده را ایجاد کنید. برای انتخاب دسته ابزاری که ممکن است با نتیجه‌ای که در ذهن دارید کار کند، نمونه‌ای را در بخش نکات و نکات زیر مشاهده کنید.

باید محدودیت‌هایی که شما و گروه با آن کار می‌کنید را مشخص کنید. برای کمک در این مورد به شکل 12.4 مراجعه کنید. شما می‌توانید از فضایی که گروه در آن کار می‌کند به روش‌های مختلف و خلاقانه‌ای استفاده کنید. به عنوان مثال، هنگامی که به افراد آنلاین آموزش می‌دهید، می‌توانید از آنها بخواهید که بروند و در جای دیگری در اتاق بنشینند و رایانه خود را با خود ببرند. همچنین، می‌توانید از آنها بخواهید که روشن/خاموش شوند.

باید در نظر داشته باشید که به چه چیزهایی در مورد گروه توجه می‌کنید و چگونه با هم کار می‌کنند. داستان‌های شخصی آنها چیست؟ شما و آنها در چه نوع محیط فیزیکی کار می‌کنید؟ برای مثال، اگر از طریق یک پلتفرم آنلاین، گروه را کوچینگ می‌کنید، چگونه می‌توانید از این ابزار به گونه‌ای استفاده کنید که بر کمبود مجاورت فیزیکی غلبه کند؟

هنگامی که افراد نمی‌توانند سایر اعضای گروه را ببینند، می‌توانند تجربه کوچینگ را تغییر دهند. باید در نظر گرفت که در مورد گروه به چه چیزهایی توجه می‌کنید و چگونه با هم کار می‌کنید.

در نهایت، باید به گروه کمک کنید تا به نتایج مورد نظر خود برسند و بهترین فرآیند برای آن‌ها را پیدا کنند.

نکات و راهنمایی ها

اگر از این رویکرد در طول یک جلسه استفاده می کنید، دلیل ایجاد یک ابزار مشترک با گروه را از قبل قاب کنید. هدف از ایجاد مشترک چیست؟

شکل 12.4  محدودیت ها و محدودیت ها

محدودیت ها و محدودیت ها “تداخل” هستند که ممکن است در مسیر کوچینگ قرار گیرند. برخی از آنها را می توان کاهش داد و برخی دیگر عوامل واقعیت هستند که باید مدیریت شوند. به عنوان مثال، زمانی که در طول جلسه کوچینگ در اختیار دارید یک واقعیت داده شده است. نحوه مدیریت آن زمان به مهارت شما به عنوان مربی و نظم و انضباط گروه بستگی دارد. فهرست زیر برخی از رایج‌ترین موارد را نشان می‌دهد.
حد / محدودیت	در صورت هر کاری، برای کاهش محدودیت ها و محدودیت ها چه خواهید کرد؟ یا چگونه ممکن است آنها را به یک فرصت تبدیل کنید؟
زمانی که شما و گروه در اختیار دارید
دانش افراد حاضر در اتاق – هم دانش شما و هم دانش شما از یکدیگر
امکاناتی که شما در آن دارید  برای انجام کوچینگ
اراده گروه برای کار در مورد وظیفه
اراده گروه بودن مربی شده است
اعتقادات شما به عنوان مربی اعتقادات مربیان شما
ارزش های شما
ارزش های مربیان شما

 

روند؟ قوانین اصلی چیست؟ به عنوان مثال، ممکن است به روشی که در نظر گرفته شده کار نکند، آیا با گروه مشکلی ندارد؟

مثال

در یک جلسه کوچینگ گروهی، گروه ارزیابی چهار جعبه‌ای از فرآیند کوچینگ را انجام داد. دو جعبه در محور عمودی با برچسب “می‌خواهم” و “نمی‌خواهم” و دو جعبه در محور افقی با برچسب “دارند” و “ندارند” بودند. با قرار دادن ایده‌ها در مقابل محورها، آنها می‌توانستند ببینند در طول جلسات کوچینگ چه چیزهایی داشتند که می‌خواستند و برنامه ریزی برای ادامه کار کنند. همچنین، آنها می‌توانستند ببینند چه چیزهایی را نمی‌خواستند و نداشتند تا مطمئن شوند که بخشی از روند کوچینگ نیستند.

در مورد طراحی ابزار عالی خیلی ارزشمند نیستید، بهتر است از یادگیری تکراری برای تطبیق ابزارها با تکامل یادگیری گروهی استفاده کنید.

یکی از ملاحظات کلیدی در این ابزار زمان است. طراحی ابزاری که بتواند در محدوده زمانی مورد استفاده قرار گیرد، تماماً در مورد ایجاد چیزی است که گروه به دنبال آن است. با ایجاد ابزار مشترک در جلسات گروهی، می‌توان با گروه موافقت کرد که به مدت چه زمانی از این ابزار استفاده کنند و مرتباً بررسی کنید تا ببینید شما و آنها چگونه پیشرفت می‌کنید و چقدر به خوبی کار می‌کند.

بوم تغییر ناب چیست؟

سازمان‌هایی که تغییر را معرفی می‌کنند، اغلب ارزشی که اتخاذ موضع کوچینگ می‌تواند در فرآیند تغییر ایجاد کند، نادیده می‌گیرند. ارزش این ابزار خروجی یعنی بوم نیست، بلکه مکالمه‌ای است که در خلق مشترک بوم ایجاد می‌شود.

این گروه، قبل از اینکه در نهایت با یک رویکرد مشترک برای تغییر هماهنگ شوند، به سفری کاوش، بحث و مناظره برده می‌شوند. این ابزار هم یک نقشه و هم رکوردی از نحوه توسعه مکالمه است.

این به ویژه برای عوامل تغییر در سازمان‌هایی که مایلند به جای مشورت در مورد تغییر، کوچینگ کنند، مفید است. مربی با استخراج تخصص و دانش در گروه، مکالمه را از یک مکالمه مبتنی بر تکمیل یک ابزار، به گفتگو درباره هدف و عمل ارتقا می‌دهد.

“بوم تغییر ناب” توسط جیسون لیتل توسعه داده شد و در کتاب “مدیریت تغییر ناب: تغییر سازمانی” آمده است. این یک نسخه اقتباس شده از ابزار است که می‌تواند در کوچینگ گروهی یا به عنوان بخشی از یک جلسه کارگاه تسهیل شده استفاده شود.

این ابزار به ایجاد مکالمه در مورد تغییر و میزان همسویی سازمان با تغییر کمک می‌کند. برای اهداف یک ابزار کوچینگ، این فرآیند در اینجا برای رسیدگی به تغییر کوچینگ گروهی خاص مورد نیاز تطبیق داده شده است.

این ابزار برای همسوسازی افراد با یک هدف مشترک و شناسایی جنبه‌های اصلی تغییر و آنچه که در پی دستیابی به آن است در یک صفحه مفید است. در حالت ایده‌آل، این در ابتدای مداخله تغییر ایجاد می‌شود – یا از طریق کوچینگ گروهی، یا به عنوان بخشی از یک قطعه تغییر سازمانی.

روند چیست؟

این فرآیند به نحوه کوچینگ شما در مورد موضوعات محلی، تغییر استراتژیک متمرکز است تا گروه بتواند به سوالات کلیدی مطرح شده در محل پاسخ دهد. خروجی این فرآیند تنها یک محل پرجمعیت نیست، بلکه بیشتر درباره مکالماتی است که ایجاد می‌شود و اقدامات متعاقب آن.

1- چشم‌انداز: این به استراتژی تغییر مربوط می‌شود. سازمان می‌خواهد به چه چیزی دست یابد و هدف کلی چیست؟ تعدادی ابزار وجود دارد که می‌توانید به این موضوع کمک کنید:

بالا و پایین کردن: پرسیدن اینکه چرا این مهم است، وقتی متوجه شدید که چه چیزی به شما می‌دهد، چرا اینقدر مهم است.

با استعاره: از گروه می‌خواهد که هدف را به عنوان یک استعاره توصیف کند. توسعه آن برای ارائه داستانی پیرامون استعاره و ثبت آن در تصویری که داستان را ترسیم می‌کند.

2- دلیل اینکه چرا: سوالاتی بپرسید که دلیل واقعی تغییر را بیان کند. چه چیزی سازمان را به تغییر ترغیب کرده است؟ چه چیزی خطرناک است؟ معایبی وجود دارد که باید در نظر گرفته شود؟

3- چگونه می‌دانیم که در مسیر درستی هستیم؟ این به معیارهای موفقیتی که شما شناسایی کرده‌اید پیوند دارد. داشتن انتظاری واضح از نحوه اندازه‌گیری موفقیت به شما کمک می‌کند تا پیشرفت را پیگیری کرده و مسیر خود را به درستی طی کنید.

4- چه کسانی تحت تأثیر تغییر قرار می‌گیرند؟ این به این معناست که آنها باید متفاوت عمل کنند؟ چه کسی به دست خواهد آورد و چه کسی از دست خواهد داد؟ چگونه می‌توان آن افراد را شناسایی کرد؟ بر اساس آنچه در مورد سازمان می‌دانید، چه بینشی دارید؟

5- چگونه می‌توانیم از مردم به‌وسیله تغییر حمایت کسب کنیم؟ در حال حاضر از چه مکانهایی می‌توانید حمایت کسب کنید؟ آیا افرادی وجود دارند که به صورت طبیعی این تغییرات را پذیرفته و حمایت می‌کنند؟ چگونه می‌توانید با استفاده از این افراد به دیگران نشان دهید که تغییرات به نفع سازمان و افراد مرتبط با آن هستند؟ چگونه می‌توانید افراد را در فرآیند تغییرات شریک کنید و آنها را با اطلاع رسانی مناسب و آموزش‌های لازم، آماده کنید؟

6- چه ابزارهایی برای پیگیری و مدیریت تغییرات باید استفاده کنیم؟ برای مدیریت تغییرات می‌توانید از ابزارهای مختلفی مانند نقشه راه، برنامه زمانبندی، روش‌های ارزیابی و پیگیری استفاده کنید. همچنین، باید از ابزارهای مختلفی مانند نرم‌افزارهای پروژه، فرآیند‌های کنترل کیفیت و ابزارهای مدیریت ریسک نیز استفاده کنید.

7- چگونه می‌توانیم موانع را شناسایی کرده و آنها را برطرف کنیم؟ برای شناسایی موانع می‌توانید از روش‌های مختلفی مانند مصاحبه با افراد مختلف، برگزاری جلسات توسعه راهکارهای مرتبط و استفاده از فرآیند بهبود مستمر استفاده کنید. سپس با استفاده از این اطلاعات باید راهکارهای مناسبی برای برطرف کردن موانع پیشنهاد کنید.

8- چگونه می‌توانیم از تجربیات گذشته یا سایر سازمان‌ها بهره بگیریم؟ برای بهره‌برداری از تجربیات گذشته و سایر سازمان‌ها می‌توانید از روش‌های مختلفی مانند جستجوی اینترنتی، برگزاری جلسات مشترک با سایر سازمان‌ها و استفاده از مشاوران مختلف استفاده کنید.

نکات و راهنمایی ها

به منظور ایجاد نسخه 10، این سند را با استفاده از نمادها، تصاویر و کلماتی که مکالمه را منعکس می‌کنند، به صورت روان و واضح ویرایش کنید. سپس آن را روی دیوار قرار داده و برای عبور از منطق، آن را به عنوان کمکی مورد استفاده قرار دهید.

 

برای بررسی معتبر بودن مفروضات و خروجی‌های سند، آن را به طور مداوم مرور کنید و به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:

از اولین مکالمه چه اتفاقی افتاده است؟

درک ما چگونه تغییر کرده است؟

چه چیزی آشکار شد که ما متوجه نشدیم؟

چه چیزی به واقعیت تبدیل شده است؟

آیا هنوز از بوم استفاده می‌کنیم یا رویکرد ما تغییر کرده است؟

چه چیزی باعث شد رویکرد ما تغییر دهیم؟

با استفاده از تصاویر، استعاره‌ها و ابزارهای دیگر، مکالمات را به صورت واضح و مناسب برای جلسات کوچینگ گروهی آماده کنید و از آنها به عنوان ابزار بحث در جلسات استفاده کنید.

برای اجرای جلسات کوچینگ گروهی دو جلسه را در نظر بگیرید. در جلسه اول، بر روی بخش بالای بوم به عنوان چشم‌انداز، دلیل و اندازه‌گیری‌ها تمرکز کنید. در جلسه دوم، بر روی تاثیر مردم و برنامه‌ریزی تمرکز کنید. این اجازه می‌دهد تا داده‌ها در بین جلسات جمع آوری شوند. در شروع جلسه دوم، از شرکت‌کنندگان بخواهید آنچه تاکنون ثبت شده است و بینش‌هایی که از جلسه اول داشته‌اند را بازنویسی کنند.

به منظور تکمیل جلسات، در صورت اجرای دو جلسه، حداقل 90 دقیقه زمان برای هر جلسه در نظر بگیرید. در صورت اجرای یک جلسه، حداقل 2 ساعت زمان برای تکمیل جلسه را در نظر بگیرید.

همچنین، توافق کنید که چند بار به عنوان بخشی از گفتگوی کارگاهی/کوچینگ، این سند را مرور کنید.

همچنین، توافق کنید که چند بار به عنوان بخشی از گفتگوی کارگاهی/کوچینگ، این سند را مرور کنید.

به منظور ایجاد نسخه 10، این سند را با استفاده از نمادها، تصاویر و کلماتی که مکالمه را منعکس می‌کنند، به صورت روان و واضح ویرایش کنید. سپس آن را روی دیوار قرار داده و برای عبور از منطق، آن را به عنوان کمکی مورد استفاده قرار دهید.

 

برای بررسی معتبر بودن مفروضات و خروجی‌های سند، آن را به طور مداوم مرور کنید و به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:

 

از اولین مکالمه چه اتفاقی افتاده است؟

درک ما چگونه تغییر کرده است؟

چه چیزی آشکار شد که ما متوجه نشدیم؟

چه چیزی به واقعیت تبدیل شده است؟

آیا هنوز از بوم استفاده می‌کنیم یا رویکرد ما تغییر کرده است؟

چه چیزی باعث شد رویکرد ما تغییر دهیم؟

با استفاده از تصاویر، استعاره‌ها و ابزارهای دیگر، مکالمات را به صورت واضح و مناسب برای جلسات کوچینگ گروهی آماده کنید و از آنها به عنوان ابزار بحث در جلسات استفاده کنید.

برای اجرای جلسات کوچینگ گروهی دو جلسه را در نظر بگیرید. در جلسه اول، بر روی بخش بالای بوم به عنوان چشم‌انداز، دلیل و اندازه‌گیری‌ها تمرکز کنید. در جلسه دوم، بر روی تاثیر مردم و برنامه‌ریزی تمرکز کنید. این اجازه می‌دهد تا داده‌ها در بین جلسات جمع آوری شوند. در شروع جلسه دوم، از شرکت‌کنندگان بخواهید آنچه تاکنون ثبت شده است و بینش‌هایی که از جلسه اول داشته‌اند را بازنویسی کنند.

به منظور تکمیل جلسات، در صورت اجرای دو جلسه، حداقل 90 دقیقه زمان برای هر جلسه در نظر بگیرید. در صورت اجرای یک جلسه، حداقل 2 ساعت زمان برای تکمیل جلسه را در نظر بگیرید.

همچنین، توافق کنید که چند بار به عنوان بخشی از گفتگوی کارگاهی/کوچینگ، این سند را مرور کنید.

نقشه برداری از دیدگاه های مختلف چیست؟

این ابزار یک اقتباس از ابزار Force Field است که می‌توان از آن در کوچینگ گروهی با گروه‌ها برای شناسایی دیدگاه‌های مختلف در اطراف استفاده کرد. ریشه آن در کار کورت لوین است که حدود ۶۰ سال پیش، تجزیه و تحلیل میدان نیرو را توسعه داد. در ساده‌ترین سطح، این ابزار موارد مثبت و منفی را در یک موقعیت شناسایی می‌کند و شما را قادر می‌سازد تا مسیر عملی را که باید دنبال کنید، شناسایی کنید.

این رویکرد، روشی تعاملی برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های همه ذینفعان کلیدی است که بر تغییر تأثیر می‌گذارند. رو و شارلوت ماول در کارگاه‌های تغییر ناب، کوچینگ گروهی و تمرین مشاوره از این انطباق در گروه‌های کوچینگ درباره دیدگاه‌های مختلف در طول زمان تغییر استفاده کرده‌اند.

این ابزار برای چیست؟

در زمان‌های تغییر، دیدگاه‌ها و تفسیرهای مختلفی از اقدامات ذینفعان وجود خواهد داشت. این دیدگاه‌ها اغلب در زیرسطح پنهان هستند و منجر به فرضیات می‌شوند. با کار با گروه‌ها، این ابزار به مربیان کمک می‌کند تا برخی از این مفروضات را بررسی کنند و تصمیم بگیرند. یکی از نتایج جلسه ممکن است کسب اطلاعات بیشتر از ذینفعان باشد تا بتوان مفروضات را آزمایش کرد و دیدگاه‌های تازه را کشف کرد. این ابزاری است که به گروه کمک می‌کند راهی برای به چالش کشیدن مفروضات خود پیدا کنند و با ذینفعان خود گفتگو را آغاز کنند.

چه زمانی از آن استفاده کنم؟

هنگامی که گروه در دایره فزاینده‌ای از فرضیات در مورد آنچه در تغییر اتفاق می‌افتد گیر می‌کند، این ابزار می‌تواند مفید باشد. معمولاً این به شکل شکایت از ذینفعان مختلف و کارهایی که آنها برای حمایت از این تغییر انجام داده یا نداده‌اند به خود می‌گیرد. نشانه‌های کلامی نشان می‌دهد که گروه نیاز به یک رویکرد تعاملی دارد تا بتواند موارد مثبت و منفی را در مورد تغییر شناسایی کند و برای یافتن راه‌حل‌هایی که برای تغییر موثر هستند، با ذینفعان خود هماهنگی کند. این ابزار می‌تواند به عنوان یک ابزار تعاملی و جستجویی برای گروه‌های کوچینگ، تیم‌های مشاوره، یا هر گروهی که در حال طراحی یا پیاده‌سازی تغییرات است، مفید باشد.

روند چیست؟

این فرآیند در جایی که اعداد زوج در گروه وجود دارد به خوبی کار می‌کند. به طور ایده‌آل، سه گروه برای بررسی سه ذینفع کلیدی وجود دارد: مدیران، مدیران میانی و تیم. این مثال نشان دهنده سیستم سازمانی و تأثیر آن بر تغییر است که در بسیاری از سازمان‌ها تکرار می‌شود.

۱. از کل گروه بخواهید چالشی را که به دنبال حل آن هستند در رابطه با مکالمه‌ای که در مورد احساس گیر افتادن داشته‌اند، تعریف کنند. هر چه دقیق‌تر باشند بهتر است. به عنوان مثال، اجرای یک فرآیند جدید. آنها در رابطه با دیدگاه‌های مختلف بررسی خواهند کرد.

۲. از ۱ تا ۳ به هر مربی یک عدد اختصاص دهید. عدد نشان دهنده گروهی است که آنها برای این تمرین ملحق خواهند شد.

۳. از همه شماره یک‌ها بخواهید که با هم بپیوندند و به آنها بگویید که باید دیدگاه مدیران را در نظر بگیرند. از تمام شماره سه‌ها بخواهید که با هم بپیوندند و به آنها بگویید که باید دیدگاه تیم را در نظر بگیرند.

۴. به هر گروه یک تکه کاغذ تلنگر بدهید و از آنها بخواهید یک خط عمودی در وسط کاغذ بکشند. در یک طرف سر آن را “مانع” و در طرف دیگر آن را “کمک” کنید.

۵. از هر گروه بخواهید که در مورد چالش از منظر نقشی که نمایندگی می‌کند و به جای آن چه می‌خواهد فکر کند. هدف را در بالای کاغذ فلیپ چارت یادداشت کنید.

۶. با استفاده از یادداشت‌های چسبنده، از هر گروه بخواهید تا تمام مواردی را که به دستیابی به هدفشان کمک می‌کند، برای ذینفعان خود بنویسند. یک امتیاز در هر یادداشت چسبنده بزرگ بنویسید و اگر کمک کردند از نمادها نیز استفاده کنید.

۷. در مرحله بعد، از گروه بخواهید که همین فعالیت را برای چیزهایی انجام دهند که مانع ازدستیابی به هدفشان هستند. از آنها بخواهید تمام مواردی را که به دستیابی به هدفشان مانع می‌شود بنویسند و با استفاده از یادداشت‌های چسبنده، امتیازهایی را برای هر یادداشت بنویسید.

۸. در این مرحله، گروه‌ها را به همراه یادداشت‌های چسبنده خود برای دیدن چیزهایی که از دیدگاه دیگران نوشته شده است، به دو گروه دیگر ارسال کنید. این کار به آنها کمک می‌کند تا دیدگاه‌های مختلف را در نظر بگیرند و بهبودهای لازم را ایجاد کنند.

۹. در نهایت، از هر گروه بخواهید که تمام مواردی را که برای دستیابی به هدفشان کمک می‌کند و تمام مواردی که مانع از دستیابی به هدفشان هستند، برای چیزهایی که از دیدگاه دیگران نوشته شده است، بنویسند. سپس، همه یادداشت‌های چسبنده را در یک جایگاه جمع آوری کنید و با توجه به امتیازهای نوشته شده، به نتایج نهایی برسید.

نکات و راهنمایی ها

برای جلوگیری از تمایل به فهرست کردن موارد متضاد، بهتر است که قبل از حرکت به سمت دیگر، طرف میدان نیرویی که تکمیل کرده‌اید، بپوشانید. از گروه‌ها بخواهید که ابتدا با طرف کمک‌کننده شروع کنند. ما تمایل داریم روی نکات منفی تمرکز کنیم، بنابراین ممکن است انرژی متفاوتی ایجاد کند و فرصت‌های بیشتری برای بینش در مورد آنچه ممکن است مانع تغییر شود فراهم کند.

هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد؛ هدف از این فعالیت کشف دیدگاه‌های مختلف و تشویق گفتگو است. اگر این چیزی است که گروه می‌خواهد به عنوان یک اقدام انجام دهد، این کمکی برای گفتگوهای بیشتر خارج از جلسه کوچینگ گروه است.

اغلب این فعالیت باعث می‌شود که افراد به طور کامل نقشی را که دارند بپذیرند. توجه داشته باشید که چه اتفاقی می‌افتد وقتی مدیران شروع به صحبت در مورد برخی از چیزهایی می‌کنند که مانع تغییر می‌شوند – به ویژه از طرف تیم. حتی ممکن است بخواهید در مورد اینکه چقدر این فعالیت زندگی واقعی را نشان می‌دهد – و اگر چنین است، چه معنایی در مورد اینکه چگونه ما با نقش‌های خود شناسایی می‌کنیم، صحبت کنید.

امکانات یادگیری از این فعالیت فقط به دلیل تمایل گروه به اکتشاف و تمایل شما برای ادامه روند اکتشاف محدود می‌شود.

گام آخر – با آنچه که آموخته‌اند چه خواهند کرد – کلید این فعالیت است. آنها چگونه از آنچه تجربه کرده‌اند، استفاده خواهند کرد؟

زمان مورد نیاز

زمان زیادی را برای این فعالیت در نظر بگیرید – حدود 40 دقیقه از جمله تنظیم، تضمین می کند که زمان برای بحث و بررسی و یادگیری یادگیری وجود دارد.

 

شکل 12.6  نمونه نقشه پرسپکتیو

 

 

هدف:

ذینفع:

کمک به تغییر                                       مدیریت تغییر

 

کوچینگ صندلی داغ چیست؟

کوچینگ گروهی نسبت به کوچینگ یک به یک، مزایای بیشتری ارائه می‌دهد، زیرا گروه به منبعی برای توسعه شما به عنوان مربی و مربیان شما تبدیل می‌شود و شما می‌توانید از فرآیند توسعه بهره ببرید. این تکنیک در گروه‌های Action Learning کاربرد دارد و گروه فرآیند را به گونه‌ای تطبیق می‌دهد که برای آنها منطقی باشد. می‌توان آن را مطابق با نیازها و نیازهای گروه تغییر داد.

این فرآیند برای مهار خرد جمعی گروه و آگاهی بخشیدن به منابع ناخودآگاه ما ایجاد شده است. ارزش گروه، خرد جمعی آن است و مفهوم اصلی آن این است که یک نفر توسط گروه مربی می‌شود. قدرت این ابزار یادگیری از تجربه کوچینگ شخص دیگری و بینش‌هایی است که این تجربه برانگیخته می‌شود.

کوچینگ شخص دیگری به اعضای گروه این امکان را می‌دهد که در سمت کوچینگ چگونگی موفقیت را تجربه کنند و همچنین فرصتی برای گوش دادن در سطوح عمیق‌تر و به روشی متفاوت ارائه می‌دهد. این وسیله‌ای برای ایجاد سطوح عمیق‌تر از گوش دادن در فرآیند کوچینگ گروهی و خودآگاهی است.

قدرت این ابزار در بازتاب زمانی در انتها است – آیا مردم هم در مورد فرآیند و هم در مورد خودشان چه چیزی یاد گرفتند؟ ایجاد اعتماد و توسعه رفتارهای حمایتی برای دیگران، نتایج کلیدی استفاده از این ابزار است. هم به یک محیط امن از نظر روانی نیاز دارد که در آن تمرین شود و هم یک محیط ایجاد می‌کند.

این ابزار در یک محیط کوچینگ گروهی که در آن گروه قبلاً روابط کاری خوبی ایجاد کرده است و ایمنی روانی به خوبی ایجاد شده است، عالی است. هیچکس نباید برای نشستن روی “صندلی داغ” تحت فشار باشد و دعوت از افراد برای مشارکت بخشی از فرآیند، قرارداد است و گزینه “انصراف از شرکت” باید همیشه ارائه شود.

با این حال، برخی از مربیان از این روش برای خروج از منطقه راحتی خود استفاده می‌کنند، به ویژه در جایی که اعتماد زیادی به مربی و همکاران مربی گروه خود دارند. لذا، از این ابزار در شرایطی استفاده کنید که شرایط لازم برای ایجاد محیط امن و اعتماد در گروه فراهم شده باشد. در غیر اینصورت، ممکن است این روش تأثیر منفی بر روی پیشرفت شما

کوچینگ در حین تغییر روند چیست؟

تنظیم فرآیند از قبل

ممکن است برای افراد مفید باشد که برخی از یادداشت‌ها را چاپ کنید تا قبل از شرح فرآیند، آن‌ها را مطالعه کنند. همچنین ممکن است بخواهید یک رویکرد آزمایشی داشته باشید و فقط غواصی کنید و آن را انجام دهید، سپس فرآیند را تکرار کنید تا بفهمید چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی می‌تواند بهتر باشد.

در این فرآیند، یک نفر داوطلب به عنوان مربی انتخاب می‌شود. آنها یا در مرکز یا جلوی گروه روی صندلی تعیین شده به عنوان “صندلی داغ” قرار می‌گیرند. اعضای گروه به مربی گروه تبدیل می‌شوند.

مطمئن شوید که مربی یک قلم و کاغذ آماده برای یادداشت اطلاعاتی دارد که مخصوصاً برای او مفید است. ممکن است از مربیان دعوت کنید تا برای مربی نیز یادداشت برداری کنند. قبل از شروع، توافق کنید که چگونه می‌خواهید این کار را انجام دهید.

نقش‌های دیگری نیز در این فرآیند وجود دارد مانند ناظر، زمان‌دار و ناظر فرآیند. اگر گروه بخواهد این نقش‌ها را به طور خاص به افراد اختصاص دهد، عالی است. در غیر این صورت، توضیح دهید که در گزارش بعدی این موارد از جمله مواردی است که مورد بحث قرار خواهد گرفت.

نقش شما به عنوان مربی، نظارت «فوق‌مربی» در مورد فرآیند و هر «تخصص» دیگری است که در صورت لزوم ارائه دهید. همچنین در صورتی که گروه بخواهد شما را شامل شوید، می‌توانید در آن شرکت کنید.

گروه تصمیم می‌گیرد که چه مدت زمانی را برای هر فعالیت صرف کنند.

وقتی مشخص کردید که چگونه فرآیند را انجام می‌دهید، به مربی مدت زمان مورد توافق داده می‌شود تا چالش/مسئله/موضوع خود را بیان کند.

هنگامی که مربی چالش/مسئله/موضوع خود را بیان کرد، اعضای گروه به طور همزمان به طور خلاقانه و نوآورانه به حل این چالش/مسئله/موضوع بپردازند. مربی باید از پیش تعیین شده و خودرو باشد و حداکثر به صورت یک مشاهده کننده در حالتی که گروه نیاز به کمک او دارد، در میان گروه حضور داشته باشد.

با این حال، مربی نباید در حالتی که گروه به دنبال ایده‌های خود هستند، به آن‌ها کمک کند. اگر مربی برای کمک به گروه سوالی داشت، باید با گروه در میان بگذارد و سوال خود را بپرسد.

پس از پایان مرحله اول، مربی باید با گروه به صورت جداگانه ملاقات کند و ایده‌هایی که در طول فرآیند به ذهن خود می‌رساند، به آن‌ها بگوید. این فرصت برای مربی بسیار مفید است تا به گروه راهنمایی کند و از آن‌ها بخواهد که به ایده‌های خود برای مرحله دوم برای حل چالش/مسئله/موضوع تمرکز کنند.

در مرحله دوم، گروه با استفاده از ایده‌هایی که در مرحله اول به ذهن خود رساندند، به حل چالش/مسئله/موضوع می‌پردازند. در این فرآیند، مربی باید به گروه کمک کند تا بهترین ایده را انتخاب کنند و از آن برای حل چالش/مسئله/موضوع استفاده کنند. همچنین، مربی باید به گروه کمک کند تا بهترین راهکار برای پیاده‌سازی ایده انتخاب شود.

در پایان، گروه باید یک گزارش کامل از فرآیند خود تهیه کنند که شامل ایده‌هایی است که در مرحله اول به ذهن خود رساندند، ایده‌هایی که در مرحله دوم بهترین راهکار برای پیاده‌سازی آن‌ها را ارائه دادند، و نتایجی که در پایان به دست آوردند. مربی باید این گزارش را بررسی کند و به گروه بازخورد بدهد و در صورتی که نیاز باشد، به آن‌ها راهنمایی کند که چگونه بهترین گزارش را تهیه کنند.

در حین استفاده از این تکنیک، سطوح مختلفی از یادگیری و کوچینگ وجود دارد. مربی باید اطمینان حاصل کند که آنها در مورد خود فرآیند صحبت می‌کنند. برای این منظور، می‌توان از سوالات زیر استفاده کرد:

چه چیزی را گروه دوست داشت؟

چه چیزی را گروه دوست نداشت؟

گروه چه چیزی یاد گرفت؟

گروه چه احساسی داشت؟

وقتی مربی شروع به توصیف چالش، مسئله یا موضوعشان کرد، آیا متوجه شدند چه چیزی برایشان پیش می‌آید؟

در دفعات بعدی، چه کاری ممکن است متفاوت انجام دهند؟

این بازخورد می‌تواند برای توسعه فرآیند به چیزی که گروه مالک آن است و می‌تواند دوباره استفاده شود، مفید باشد. می‌توانید فرآیند بالا را برای هر فرد در گروه تکرار کنید تا همه نوبت داشته باشند. همچنین، می‌توانید این فرآیند را به نوبت در هر جلسه کوچینگ با شخص دیگری انجام دهید.

برای انعقاد قرارداد در اطراف فرآیند، اطمینان حاصل کنید که زمان کافی را صرف کرده‌اید و به سوالات زیر پاسخ داده شده است:

چه چیزی خوب خواهد شد؟

چه چیزی خوب نخواهد شد؟

گروه می‌خواهد چه مدت برای هر مرحله از فرآیند کوچینگ صرف کنند؟

آیا افراد می‌توانند انصراف دهند؟

این ابزار با گروه‌هایی که اعتماد زیادی به یکدیگر دارند و در جایی که امنیت روانی وجود دارد، بسیار خوب کار می‌کند. اگر از این روش برای گروهی استفاده کنید که هنوز به مرحله‌ای از اعتماد به یکدیگر نرسیده‌اند، ممکن است برخی از واکنش‌های احساسی قوی را در پی داشته باشید. لذا، اگر گروه آماده نیست، همیشه با آنها تماس بگیرید.

هر بار که با گروه کار می‌کنید، می‌توان این فرآیند را تطبیق داد و بهبودبخشید. فرآیندی که در اینجا به آن اشاره شده است، یک «شروع کننده برای ده» است که بستری را برای خرد ظهور گروه برای تعیین مکان بعدی فراهم می‌کند.

زمان مورد نیاز

اگر مرور یادگیری را در پایان هر دور در نظر بگیرید، حدود 20 تا 30 دقیقه برای هر نفر وقت بگذارید.

این فرآیند از کوچینگ گروهی اقتباس شده است: راهنمای عملی برای بهینه سازی استعداد.