کوچینگ و ایجاد رابطه موثر

کوچینگ و ایجاد رابطه موثر :بیشتر مردم به روابط خود با خانواده، همکاران کاری، مشتریان یا مشتریان و دوستان اهمیت می دهند. افرادی که به کیفیت روابط خود اهمیت می دهند، می دانند که این ویژگی ها بدون کار و تزکیه مداوم اتفاق نمی افتد. روابط با کیفیت در طول زمان ایجاد و توسعه می یابد. روابط زمانی رشد می‌کنند که افراد علاقه نشان دهند، کانال‌های ارتباطی باز ایجاد کنند، و رابطه قوی بر اساس احترام و درک متقابل برقرار کنند. این در مورد روابط خانه و کار صادق است.

در فرهنگ‌های سازمانی امروزی، در برخی اشکال و اشکال، مدیریت در حال از دست دادن توانایی ایجاد یک رابطه خوب و معتبر با نیروی کار خود است. برخلاف برخی از شرکت‌ها که تلاش می‌کنند یک محیط کاری معنادارتر ایجاد کنند و ارتباطات عمیق‌تری با کارمندان خود ایجاد کنند، برخی تلاش می‌کنند تا ارتباطات عاطفی را از محیط کار کاهش دهند. به همین دلیل، بسیاری از محل‌های کار خودکار شدند (گیلمور 2019) – یا حتی سمی شدند. ما این را به این دلیل نمی گوییم که با اتوماسیون و بهره وری بالا به دلیل پیشرفت مکانیکی و فناوری مخالفیم، بلکه به دلیل از بین رفتن ارتباط عمیق و رابطه قوی بین رهبران سازمان و کارگران است.

این کتاب و فصول آن بر اساس روابط بین مدیران به عنوان مربی و زیردستان آنها و آنچه برای ایجاد کارگران با عملکرد بالا از طریق روابط   کوچینگ  با عملکرد بالا لازم است، است.

در سرتاسر این فصل، ما به مدیران به عنوان مربی درباره چیستی ارتباط و نحوه استفاده از آن با زیردستان و مربیان خود برای شروع   کوچینگ  با عملکرد بالا بر پایه‌ای قوی آموزش می‌دهیم.

این فصل به این می‌پردازد که رابطه چیست، چگونه می‌توان رابطه برقرار کرد و چگونه یک رابطه قراردادی با زیردستان یا مربیان مشتریان ایجاد کرد. در این فصل، خوانندگان با مفهوم کلی رابطه آشنا خواهند شد. فصل 4 این موضوعات را پوشش می دهد:

• ارتباط چیست و اهمیت آن چیست؟
• ارتباط، همدلی و شفقت چیست؟
• ارتباط و نیازهای اساسی روانی
• ارتباط و همگامی
• حالات اساسی وجود و صلاحیت ها برای ایجاد ارتباط و ارتباط
• نقش ارزش ها و فرهنگ سازمانی در ارتباط
• عوامل کلیدی که باید از این فصل به خاطر بسپارید
• برخی از سوالات بحث برای حمایت از توسعه مدیر به عنوان مربی

برخی از تعاریف و توضیحات

این اصطلاحات در این فصل استفاده خواهند شد:

آرامش

به طور خلاصه، رابطه به معنای داشتن ارتباط مثبت با دیگران است. در اینجا برخی از تعاریف با دقت انتخاب شده از رابطه وجود دارد:

• “رابطه ای که با هماهنگی، انطباق، توافق یا قرابت مشخص می شود” (Merriam-Webster 2021).
• “رابطه یک ارتباط مثبت با شخص دیگر است، ارتباطی که شامل مراقبت و درک است” (Angelo 2012, 11).
• “من دوست دارم رابطه را به عنوان یک ارتباط عاطفی عمیق و تفاهم بین دو نفر تعریف کنم” (گیلمور 2019، 2).
• «از نظر محاوره ای، تفاهم تجربه عاطفی از تعاملات با کیفیت بالا است. در حالی که تجربه عاطفی یک تعامل با کیفیت بالا اغلب ممکن است با معیارهای عینی تعاملات با کیفیت بالا همراه باشد، این همیشه صادق نخواهد بود.
• «رابطه یک فرآیند، یک اتفاق، یک تجربه بین دو نفر است. ممکن است در ابتدا یک امر متقابل نباشد، اما به اشتراک گذاشتن تجربه و مشارکت در آن زمانی که هر فردی خود را در موقعیت بین فردی آشکار می کند، رشد می کند.» (Travelbee 1963, 70).
• “رابطه توانایی فرد برای ایجاد زمینه ای از خویشاوندی و ارتباط با دیگران است” (بخشنده 2002، np).

به گفته آنجلو (2012)، رابطه به معنای “کلیک کردن” با یکدیگر است که باعث ادامه ارتباط و همکاری بین دو نفر می شود. گاهی اوقات رابطه بلافاصله برقرار می شود و گاهی اوقات، ایجاد اعتماد لازم برای ایجاد رابطه زمان می برد. با این حال، دو نفر برای ایجاد یک رابطه قابل اجرا نیاز دارند. عملکرد موفقیت‌آمیز مدیران به‌عنوان مربی وابسته به رابطه و اعتماد موجود بین مدیران و افرادی است که آنها   کوچینگ  می‌کنند (ویتمور 2017؛ روثول، استاوروس و سالیوان 2016؛ کامینگز و ورلی 2015؛ بخشنده 2008).

ارتباط به معنای چیزی بیش از نمایش مودبانه دوستی یا رفتار معمولی و آشنایی است. ایجاد ارتباط در مورد نشان دادن آگاهی عاطفی است – یعنی داشتن همدلی، شفقت و ارتباط با دیگران از طریق درک احساسات دیگران (گیلمور 2019؛ ویتمور 2017؛ بخشنده 2009). «این ارتباطی است که آن‌ها را در یک صفحه قرار می‌دهد و در را برای همکاری و ارتباط بیشتر باز می‌کند

مهمتر از همه، درک عمیق تر» (گیلمور 2019، 2). با نگاهی به تمام تعاریف ارائه شده، می توان نتیجه گرفت که رابطه، ارتباطات و روابط عاطفی افراد با دیگران در زندگی شان است. برقراری ارتباط گامی است که بر اساس آن چنین ارتباطات و روابطی بر اساس تجربیات یا ادراکات متقابل ایجاد می شود. هنگامی که شکل می گیرد، می تواند برای سال های زیادی باقی بماند (گیلمور 2019؛ آنجله 2012؛ بخشنده 2009). همانطور که Travelbee (1963) تاکید کرد، “رابطه روش خاصی است که در آن ما انسان های همنوع خود را درک می کنیم و با آنها ارتباط برقرار می کنیم. از مجموعه ای از افکار و احساسات مرتبط با یکدیگر، علاقه و نگرانی برای دیگران، همدلی، شفقت و همدردی، نگرش بدون قضاوت و احترام به فرد به عنوان یک انسان منحصر به فرد تشکیل شده است (Travelbee 1963, 70).

ارتباط

بسیاری از مردم نمی توانند روابط خود را مدیریت کنند، زیرا قبل از اینکه بدانند چگونه ارتباط برقرار کنند و معنای عمیق ارتباط را درک کنند، وارد رابطه با شخص دیگری می شوند. این پدیده هم در محیط های شخصی و هم در محیط های حرفه ای اتفاق می افتد (بخشنده، 1388).

فرهنگ لغت لغت دانشگاه آکسفورد ارتباط را به عنوان “وضعیت یا واقعیت مرتبط یا مرتبط بودن” تعریف می کند. به عنوان مثال، “آزمودنی ها افزایش قابل توجهی در احساس ارتباط با طبیعت گزارش کردند” (np). کلر (2016) خویشاوندی را به عنوان اشاره ای به ماهیت اجتماعی انسان ها و ارتباط با دیگران توصیف کرد. هر دو را می‌توان بخشی از روان‌شناسی همه‌انسان در نظر گرفت و هر دو ذاتاً در هم تنیده شده‌اند» (1). کلر (2016) ارتباط را با استقلال به عنوان دو نیاز اساسی انسان ترکیب کرد.

تعریف خود و دیگران را می توان به عنوان تجسم دو بعد استقلال و ارتباط در نظر گرفت. خودمختاری و وابستگی همزمان دو نیاز اساسی انسان و ساختار فرهنگی هستند. آنها ممکن است متفاوت تعریف شوند اما به همان اندازه مهم باقی بمانند. درک مربوطه از خودمختاری و رابطه در طول تجربیات روزمره زندگی روزمره از بدو تولد اجتماعی می شود.

(1). به گفته ارسطو (2019)، شواهد قانع‌کننده‌ای در ادبیات تحقیق وجود دارد که نشان می‌دهد تقویت ارتباط بین افراد از طریق شکل‌گیری ارتباطات عمیق‌تر انسانی، مثبت بودن را در سازمان‌ها و محیط‌های کاری فراهم می‌کند. با این حال، ارسطو (2019) ادامه داد: «در عین حال، حفظ انسانیت و احساس ارتباط خود با یکدیگر در چنین مواقعی از توسعه فناوری بی‌سابقه، کاری دلهره‌آور به نظر می‌رسد» (53).

 

ارتباط و نیازهای اساسی روانشناختی

در حالی که هدف این فصل بررسی حالات و نیازهای روانی افراد نیست، اما رابطه مستقیمی بین نیازهای روانشناختی اساسی افراد و طرز فکر، نگرش و رفتار آنها وجود دارد.

طبق تحقیقات انجام شده توسط بیکر و همکاران. (2020)، ارضای نیازهای روانشناختی یک فرد برای عملکردهای روزمره، رفتارهای عملیاتی و علل تعامل با کیفیت بالا با افراد دیگر بسیار مهم است. “رابطه برای تعاملات با کیفیت بالا ضروری است و ممکن است راهی باشد که انواع مختلف روابط می توانند مواد مغذی عملکرد سالم را فراهم کنند” (بیکر و همکاران 2020، 329). بیکر و همکاران (2020) یافته های نظریه خود تعیینی (SDT) را توصیف می کند که رفتارهای متمرکز بر هدف افراد توسط این سه ویژگی ذاتی نیازهای روانی در هر انسان برانگیخته می شود: (1) خودمختاری – نیاز به مالکیت رفتار آنها.

و اقدامات، (2) شایستگی – نیاز به تولید نتایج یا اهداف مورد نظر خود و تجربه دستیابی به تسلط در تولید مطلوب.

نتیجه) و (3) ارتباط – نیاز، احساس و تمایل به ارتباط با افراد دیگر (329). بیکر و همکاران (2020) با مراجعه به هادن و همکاران بر نیاز روانشناختی تاکید کرد. (2016)، “[g] با توجه به شواهد قانع کننده مبنی بر اینکه ارضای نیازهای فرد برای استقلال، شایستگی و ارتباط برای رفاه و بد بودن و همچنین پیامدهای رفتاری، رابطه ای و شخصی اساسی است، به عنوان یک پیامد نیاز به رضایت دارد. به خودی خود سزاوار توجه بیشتری است» (329).

تحقیقات انجام شده توسط Martela و Riekki (2018) بر اساس SDT نشان می دهد که کار معنی دار جزء حیاتی عملیات و عملکرد مثبت کارکنان است. بر اساس یافته های تحقیق در (1) SDT،

(2) نیازهای روانشناختی اساسی، و (3) تأثیر اجتماعی، محققان پیشنهاد کردند که «چهار رضایت روانشناختی وجود دارد که به طور قابل‌توجهی بر معنادار بودن کار در فرهنگ‌ها تأثیر می‌گذارد: خودمختاری (احساس اراده)، شایستگی (حس کارآمدی)، ارتباط (حس روابط مراقبتی)، و سودمندی (احساس مشارکت مثبت)» (1). با توجه به اینکه تعامل با افراد دیگر بسیار مهم است، توانایی فرد در تأثیرگذاری قابل توجه بر دیگران مستقیماً با توانایی او در ایجاد رابطه و ایجاد روابط مرتبط است. بیکر و همکاران (2020) تحقیقات با مطالعه این که چگونه تعاملات افراد (نه تنها با دیگرانی که با آنها رابطه ثابتی دارد) ممکن است بر افراد تأثیر بگذارد، به ویژه اینکه چگونه ارتباط و ارتباط در چارچوب ارتباطات اجتماعی روزمره افراد را پیش بینی می کند، یافته هایی را به دست آورد. تحقق نیازهای اساسی مردم برای استقلال، شایستگی و ارتباط.

ارتباط و همگامی

همانطور که قبلاً مشخص شد، ممکن است اعتقاد بر این باشد که ارتباط با نیاز افراد به رضایت در نوعی درخشش مثبت و بهره‌وری مرتبط است. با این حال، برخی از عوامل یا بخش‌هایی از روابط ممکن است نشان دهند که به احتمال زیاد، دلایل دیگری مرتبط با موفقیت در ایجاد رابطه وجود دارد. به عنوان مثال، هر دو طرف باید منافع متقابل داشته باشند، شایستگی متقابل را در طول تعاملات خود نشان دهند، یا مهارت های مشابهی در ارتباط داشته باشند.

ارتباط، که به طور طبیعی همگامی متقابل، وابستگی، احترام و ارتباط طبیعی را ایجاد می کند (Hove and Risen 2009).

وقتی حس همگام سازی ایجاد می شود، افراد به راحتی به طور طبیعی و واقعی عمل می کنند و نگرانی های بسیار کمتری در مورد نحوه درک طرف مقابل از آنها دارند. این درک متقابل و ارتباط خواهد بود

به طور طبیعی منجر به افزایش رضایت خودمختار می شود زیرا هر دو طرف برای مشارکت در تعاملات یا تغییر برای بهبود رابطه تحت فشار نیستند (بیکر و همکاران 2020).

 

نقش ارزش ها و فرهنگ سازمانی در ایجاد ارتباط

همبستگی بین نحوه واکنش کارکنان به مدیران خود و ارزش های سازمان ارتباط مستقیمی با محیط کار و فرهنگ سازمانی دارد. به نوعی، طرز فکر، نگرش و رفتار مدیران نسبت به بهره‌وری و عملکرد کارکنان به ارزش‌های شخصی و حرفه‌ای آنها و چگونگی تأثیر ارزش‌ها و فرهنگ سازمان بر محیط کار مرتبط است (بخشنده 2021).

درجه سازماندهی در سازمانها و ارتباط

میزان مشارکت سازمان در ایجاد مجموعه ای قدرتمند از ارزش ها، اصول عملیاتی و فرهنگ به میزان و سطح اعمال شیوه های سازماندهی شده سیستماتیک در مدیریت، عملیات و هنجارها مرتبط است. برقراری ارتباط یکی از عناصر گمشده در چنین سازمانی است. در طرف دیگر معادله، همانطور که کامینگز و ورلی (2015) تاکید کردند، در سیستم‌های تجاری بیش از حد سازمان‌یافته که در سیستم‌های بسیار خودکار و بوروکراتیک عمل می‌کنند، یک رابطه سفت و سخت با ساختار سازمان، سبک‌های مدیریت، ساختار و پیاده‌سازی وجود دارد.

خط‌مشی‌ها و رویه‌هایی که برای انجام کار و وظیفه مؤثر ایجاد شده‌اند.

اغلب این محیط کاری سفت و سخت ممکن است مانعی برای ایجاد ارتباط و ایجاد رابطه بین مدیران و زیردستان آنها باشد. با این حال، تجربیات ارزش‌های سازمان‌ها را نشان داده‌اند و فرهنگ ارتباط زیادی با باز بودن سازمان‌ها دارد تا به مدیران فرصتی برای برقراری ارتباط سالم با زیردستان خود بدهد که (به نوبه خود) منجر به عملکرد بالاتر می‌شود.

ارزش ها و روابط سازمانی

ارزش‌های سازمانی مجموعه‌ای از باورها در مورد اصول فردی یا اجتماعی مطلوب هستند که بر عملکرد تأثیر می‌گذارند (شوارتز 1992). ارزش های سازمانی

نشان دهد که سازمان چه چیزی را مهم می داند. ارزش ها به اصول اخلاقی مربوط می شود، چه چیزی درست یا نادرست تلقی می شود.

ارزش های سازمانی به کارگران کمک می کند تا مسیر روشنی را برای رسیدن به نتایج ایجاد کنند. ارزش ها بلوک های سازنده برای ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر توانمندسازی محیط کار و بهره وری و عملکرد بالا هستند. ارزش های یک سازمان در هدایت نگرش ها و رفتار کارکنان بسیار مهم است. در واقع، «ارزش‌های سازمانی باید بتوانند نیازهای کارکنان مختلف را برآورده کنند و سازمان‌ها باید ارزش‌ها و انتظارات کاری خود را با کارکنان روشن کنند» (Cennamo and Gardner 2008, 891).

سازمانی فرهنگ وآرامش

ذهنیت برای افراد همان چیزی است که فرهنگ برای سازمان هاست. یک استراتژی برای تغییر فرهنگ اغلب مورد نیاز است، استراتژی که ارزیابی کند کدام جنبه از فرهنگ فعلی از آینده مطلوب پشتیبانی می کند، کدامیک آن را مسدود می کند، و چه چیزی ممکن است برای خدمت بهتر به آن ایجاد شود.

(راثول و همکاران 2016، 73)

فرهنگ سازمانی قدرتی پویا است که در جنبه‌های مختلف شخصی (کارکنان) و حرفه‌ای (ساختار سازمان و استراتژی‌های کسب‌وکار) تعبیه شده است و شامل رفتارهای ریشه‌دار عمیق، تاریخچه پویایی تعاملی کارمند-کارمند، و حساسیت‌ها به سنت‌ها و هنجارهای سازمانی است. یک سازمان و نیروی کار آن طبق نظر ارسطو (2019)، با توجه به این پویایی کلی، فرهنگ سازمانی و استراتژی کسب و کار آن باید با تمام مراحل یک سازمان همسو باشد تا اجرای اهداف و نتیجه مطلوب توسط نیروی کار خود را که درگیر کمک به سازمان در دستیابی به آن هستند، تضمین کند. چشم انداز، مأموریت و هدف آن (ارسطو 2019).

ما زمان بیشتری را صرف فرهنگ و ارزش‌های سازمانی می‌کنیم، زیرا این ارزش‌ها تأثیر عمیقی بر مدیران و توانایی‌ها و تمایلات کارکنان برای ایجاد ارتباط میان خود دارند. تعیین یک تعریف خاص برای چیستی فرهنگ سازمانی دشوار است! تحقیقات در مورد فرهنگ سازمانی بیش از 50 تعریف و توصیف مختلف از آن ارائه کرده است! بسیاری از مدیران سازمان، دیدگاه‌های فرهنگ خود را به‌عنوان «شیوه‌ای که ما در اینجا انجام می‌دهیم» تعریف می‌کنند (کولکوئیت، لپین و وسون، 2015). اما همه ما می دانیم که در توسعه فرهنگ سازمانی به عمد یا صرفاً به زور زمان و مجموعه ای از فرآیندها، رویه ها و هنجارهای سازمانی چیزهای بیشتری وجود دارد. درباره این مفهوم، Colquitt و همکاران. (2015) از ما دعوت کرد تا به یک دلیل برای تعاریف مختلف فرهنگ سازمانی نگاه کنیم. وی خاطرنشان کرد

که تفاوت ها ناشی از افرادی است که در مورد آن تحقیق کرده اند. به عنوان مثال، جامعه شناسانی که فرهنگ سازمانی را مطالعه کرده اند، از مدل های تحقیق انسان شناختی و روش های به کار گرفته شده برای مطالعه فرهنگ های اجتماعی مانند ملیت ها، قبایل و تمدن ها استفاده کردند. روانشناسان تمایل دارند فرهنگ ها را با روش های پیمایشی مطالعه کنند.

کولکوئیت و همکاران (2015) فرهنگ سازمانی را به عنوان “دانش اجتماعی مشترک در یک سازمان در رابطه با قوانین، هنجارها و ارزش هایی که نگرش ها و رفتارهای یک سازمان را شکل می دهند” تعریف کرد (534). این تعریف بر چندین موضوع مهم در مورد فرهنگ سازمانی تأکید می کند:

• اول: با توجه به اینکه فرهنگ یک دانش اجتماعی بین کارکنان یک سازمان است، آنها از طریق تعامل با یکدیگر از طریق مشاهده و ارتباط، جنبه های اساسی فرهنگ سازمانی را می آموزند که باعث ایجاد اجماع در مورد فرهنگ آنها می شود.
• دوم: فرهنگ سازمانی بیانگر ارزش ها، قوانین و هنجارهای سازمان است که به طرز فکر، نگرش و رفتار کارکنان در مورد سازمان و روابط آنها کمک می کند.
• سوم: فرهنگ سازمانی در حال شکل دادن و تقویت ذهنیت ها، نگرش ها و رفتارهای کارکنان با درگیر کردن آنها در برخی سیستم های سازمانی است که بر کارکنان کنترل دارند. این رویکرد باعث می شود که اهداف و ارزش های کارکنان با اهداف و ارزش های سازمان همسو شود.

(Colquitt و همکاران 2015)

مناسب و همخوانی داشتن شخص که درسازمان های

ایجاد یک رابطه خوب بین مدیران و کارکنان به عنوان مفهوم “تناسب و منطبق با فرد و سازمان” برای کارآمدی و تحقق فرهنگ و چشم انداز سازمان ضروری است. آموس و ویتینگتون (2008) به طور تجربی همبستگی بین تناسب و تطابق را با افراد و سازمان ها بررسی کردند. «یافته‌های کلی وجود یک رابطه مثبت بین تطابق ارزش‌های کارکنان و سازمانی با نگرش کارکنان نسبت به سازمان را تأیید کرده‌اند» (615). نتایج تحقیق نشان داد که دیدگاه کارکنان نسبت به ارزش‌های کارمند-سازمان رابطه مثبتی با (1) رضایت کارکنان از شغلشان، (2) رضایت آنها از سازمان، و (3) تعهد سازمانی آنها دارد. یافته های تحقیق نشان داد که بین آنچه سازمان ها به عنوان ارزش های خود ادعا می کنند و نتایج جابجایی بالای کارکنان (آموس و ویتینگتون) رابطه منفی وجود دارد.

2008). باز هم می توان اهمیت ارزش و فرهنگ سازمانی را در توانایی های مدیران برای ایجاد ارتباط خوب با کارکنان خود مشاهده کرد.

نقش رهبری در ارزش ها

رهبران سازمان ارزش‌های سازمان را از طریق نگرش‌ها و رفتارهای خود نشان می‌دهند و فرهنگ را با مسئولیت‌پذیری زیردستان خود (مدیران پایین‌تر، سرپرستان و غیره) برای رفتار منطبق با ارزش‌های رهبران، گسترش می‌دهند (روثول و همکاران 2016؛ بخشنده 2008). ). بنابراین، ایجاد یک رابطه خوب بین مدیران و کارکنان آنها برای ایجاد اعتبار و اعتماد ضروری است. مدیران می توانند اعتبار خود را از دست بدهند و اعتماد را با کوتاه کردن گوشه و کنار برای صرفه جویی در زمان به جای پیروی از رویه های مناسب تضعیف کنند. اگر مدیران از قوانین، خط مشی ها و رویه های سازمان پیروی نکنند، کارگران احترام خود را به قوانین از دست خواهند داد.

نقش شایستگی ها، مهارت ها و آموزش

برای ایجاد رابطه خوب، یک مربی با عملکرد بالا نیاز به توسعه شایستگی های خاص دارد که درشکل 4.1. اما قبل از رسیدن به شش شایستگی که نیاز به ایجاد ارتباط و ارتباط دارند، اجازه دهید کمی در مورد اینکه منظورمان از شایستگی ها چیست صحبت کنیم.

تعریف کردن شایستگی ها، مهارت ها، دانش، وآموزش

در این بخش، ما تعاریف و توصیف‌های چند اصطلاح کلیدی در توسعه کسب و کار و سازمان حرفه‌ای (OD) و آموزش را مرور می‌کنیم، که به خوانندگان کمک می‌کند تا تفاوت‌های بین اصطلاحات (1) شایستگی، (2) مهارت، و (3) را درک کنند. ) آموزش.

شایستگی

اصطلاح شایستگی معمولاً بدون آگاهی واضح از معنای آن یا زمینه ای که در آن استفاده شده است، استفاده می شود. در توسعه سازمانی، کسب‌وکار و آموزش، اصطلاح شایستگی مهارت‌های فردی مانند دانش، مهارت‌ها، نگرش‌ها و رفتارها را در برابر مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و استانداردهای تثبیت‌شده توصیف می‌کند (Donahue 2018). در زیر تعاریف شایستگی توسط چندین متخصص ارائه شده است:

• دانش، مهارت ها، نگرش ها و رفتارهای قابل اندازه گیری و قابل مشاهده (KSABs) برای عملکرد موفق شغلی حیاتی است. شایستگی ها به KSAB های خاصی اشاره دارد که یک فرد می تواند به راحتی نشان دهد. آنها نه تنها شامل مهارت‌های فنی می‌شوند، بلکه شامل مهارت‌های نرم نیز می‌شوند» (Donahue 2018, 21).
• «ویژگی اساسی یک فرد که به طور علّی به عملکرد مؤثر و یا برتر ارجاع شده به معیار در یک شغل یا موقعیت مرتبط است، که در آن «ارجاع به معیار نشان می‌دهد که شایستگی عملکرد را پیش‌بینی می‌کند» (اسپنسر و اسپنسر 1993، 9).
• «ویژگی‌ها یا توانایی‌های معینی از شخص [که] او را قادر می‌سازد تا اقدامات خاص مناسب را نشان دهد» (Boyatzis 1982, 12).
• “یک قابلیت شخصی که برای تولید یک خروجی یا خروجی های با کیفیت حیاتی است” (مک لاگان 1988، 374).

اغلب کلمات شایستگی و شایستگی به جای یکدیگر استفاده می شوند. سازمان‌ها به شایستگی‌های نیروی کارشان وابسته هستند، به‌ویژه مدیرانشان که در تلاشند با زیردستان خود ارتباط برقرار کنند تا آنها را برای ارتقای بهره‌وری راهنمایی کنند.

مهارت ها

مهارت توانایی اجرای یک عمل یا کار با نتایج مشخص شده در یک چارچوب زمانی است. مهارت به معنای دانش است. در واقع، یک مهارت توانایی انجام کاری است. مهارت ها چیزی است که افراد را در زندگی و فعالیت های شغلی خود مطمئن می کند (راثول 2015). به همان اندازه که توسعه مهارت ها به اراده و تمرین نیاز دارد، تقریباً هر مهارتی را می توان آموخت، توسعه داد و بهبود بخشید (دوناهو 2018).

مجموعه مهارت

مجموعه مهارت ها ترکیبی از ویژگی های شخصی، دانش و توانایی هایی است که افراد در طول زندگی خود به صورت شخصی و حرفه ای ایجاد می کنند. معمولاً شامل دو نوع مهارت می‌شود: (1) مهارت‌های نرم و (2) مهارت‌های سخت.

مهارت های نرم

مهارت های نرم، مهارت های بین فردی یا مهارت های مردمی را پوشش می دهد. تعیین کمیت این مهارت ها دشوار است. با این حال، در یک مفهوم کلی، آنها شخصیت و توانایی یک فرد برای کار با دیگران هستند. این مهارت ها شامل تفصیل مدار بودن، استفاده از تفکر انتقادی، حلال مشکل بودن، داشتن مهارت های خوب است.

مهارت های ارتباطی، گوش دادن بدون تعصب، نشان دادن همدلی و شفقت، و بسیاری دیگر («تعادل شغلی»، nd).

مهارت های سخت

مهارت‌های سخت، مهارت‌های ملموس و قابل سنجش هستند. آنها شامل برخی از دانش فنی و حرفه ای خاص و توانایی های مورد نیاز برای انجام یک کار یا وظیفه هستند. مهارت های سخت می تواند حسابداری، برنامه نویسی کامپیوتری، ریاضیات یا تجزیه و تحلیل داده ها باشد (“The Balance Career” nd).

دانش

دانش به درک نظری، مفهومی یا عملکردی یک تجارت یا موضوع اشاره دارد (دوناهو 2018). طبق نظر کراتوول (2002)، دانش به چهار دسته تقسیم می شود:

 

• دانش واقعی،
• دانش مفهومی،
• دانش رویه ای و
• دانش فراشناختی

درک ویژگی ها و مقوله های پایه دانش و نقاط قوت آن در تلاش های شخصی و حرفه ای ضروری است.

مدیری آگاه به عنوان مربی بودن تفاوتی ندارد.

آموزش

آموزش به چند صورت تعریف شده است:

• “آموزش به افراد کمک می کند تا الزامات شغلی حداقل قابل قبول را برآورده کنند یا آنچه را که در حال حاضر انجام می دهند، اصلاح کنند، ارتقا دهند و بهبود بخشند. هنگامی که کارمندان آموزش خود را به پایان می‌رسانند، باید بتوانند فوراً آن را به کار گیرند.» (Rothwell and Sredl 2014, 9).
• “یادگیری، توسط کارفرمایان به کارکنانی ارائه می شود که با شغل فعلی آنها مرتبط هستند (نادلر و نادلر 1989)” (راثول و سردل 2014، 9).
• “تغییر در مهارت ها (لاوری 1990)” (راثول و سردل 2014، 10).
• تمرکز اصلی آن ارائه دانش و مهارت های اساسی برای وظایف آشنای مرتبط با مشاغل فعلی است (Bartz, Schwandt, and Hillman 1989)” (Rothwell and Sredl 2014, 10).

 

شکل 4.1        رابطه بین انباشت دانش، شایستگی ها و مهارت ها در آموزش.

منبع: برگرفته از روثول و سردل (2014).

آموزش همچنین به عنوان یک مداخله یادگیری کوتاه مدت با هدف ایجاد دانش، مهارت ها و نگرش افراد برای جمع آوری نیازهای کاری آنها در شغلشان توصیف می شود. در این زمینه از یک سازمان، کسب و کار و آموزش، دانش به واقعیت ها، حقایق، استانداردها و اطلاعات ضروری برای اجرای یک کار یا وظیفه اشاره دارد در حالی که مهارت ها توانایی های افراد مرتبط با عملکرد موفق در کار و فرد است. نگرش ها به احساسات و عواطف آنها اشاره دارد که توسط فرد بیان می شود.

als (Rothwell and Sredl 2014). به‌عنوان یک مدیر به‌عنوان مربی، باید به وضوح تفاوت‌های بین شایستگی‌ها، مهارت‌ها و آموزش را درک کنیم تا بتوانیم آن‌ها را به‌طور مناسب برای ارتقای شایستگی‌ها و مهارت‌های خود از طریق آموزش و آموزش به کار ببریم.

صرف نظر از صنایع یا انواع سازمان ها، یک کسب و کار، یک تیم مجری، یا حتی افرادی که کسب و کار خود را به عنوان تکنسین اداره می کنند، نتیجه آموزش مناسب مرتبط با یک مفهوم خاص (مثلاً ارتباط) رابطه بین شایستگی ها، مهارت ها خواهد بود. و دانش (نگاه کنید به شکل 4.1).

وضعیت اساسی وجود و صلاحیت هابرای ایجاد ارتباط و ارتباط

اکنون که مشخص کردیم شایستگی‌ها، مهارت‌ها و آموزش چیست، به آنچه برای ایجاد ارتباط و ارتباط نیاز است می‌رویم. جزئیات این بخش را درشکل 4.2.

وضعیت وجودی مدیر/مربی

برای اینکه کوچینگ عملکرد موثر باشد، مدیران به عنوان مربی باید در حین نزدیک شدن به کارمندان یا تیم ها به وضعیت خود توجه کنند. ما مهم ترین تفاوت را در آنچه که آماده ایم با آنها در طول برخوردمان با مردم انجام دهیم ایجاد می کنیم. آنچه ما هستیم همان جایی است که با برقراری یک رابطه مثبت با مردم شروع می کنیم (بخشنده 2009). به طور متوسط، 75 درصد از کل تلاش های تغییر در سازمان ها به طور قابل توجهی کمتر از انتظارات مورد نظر مدیریت است. در هر صورت، میزان شکست بالاست.

تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که دو سوم کارمندان در سازمان‌هایی که در حال تغییر هستند ترجیح می‌دهند اصلاً درگیر نشوند (لوی 2016؛ روثول و همکاران 2016؛ روثول و سردل 2014). مدیران به عنوان مربی باید به این نوع اطلاعات توجه زیادی داشته باشند.

چرا اکثر افرادی که در تلاش برای تغییر هستند، بدون تغییر ظاهر می شوند؟ چرا این تلاش ها تاثیری ندارد؟ ممکن است به وضعیت مربی، مربی، مشاور یا مدیر مربوط باشد. مدیران تمایل دارند تلاش‌های تغییر را با تمرکز بر آنچه که باید انجام دهند و نه اینکه ما چگونه هستیم (چگونه مردم ما را درک می‌کنند) برنامه‌ریزی کنند. هر تغییر عملکردی دو طرف دارد.

سمت انجام در مورد فرآیندها، اندازه گیری ها، ابزارها، ساختارها و رویه ها است. این سمت مربوط به مدیریت است. طرف هستی در مورد روابط، مشارکت، تعهد، نگرش، خلاقیت، غلبه بر مقاومت در برابر تغییر و خود رهبری است. این سمت در مورد رهبری است

(Primeco Education, nd)

هنگام اجرای مداخلات   کوچینگ  با کارایی بالا، به تیم مدیریت یادآوری می کنیم که انجام مدیریت خوب نمی تواند باعث پایداری و رشد در سازمان یا تیمی شود که آنها سعی در بازسازی و بازسازی دارند. آنها باید وجود یک فرد را تنظیم کنند تا از پایداری و طول عمر افراد اطمینان حاصل کنند، زیرا چیزی که آنها (ناراحت، پشیمان یا ناامید) هستند، مستقیماً بر کاری که انجام می دهند (عملکرد، ارتباطات یا بهره وری) تأثیر می گذارد (بخشنده 2009). فیلسوف و هستی شناس آلمانی در یکی از کتاب های مارتین هایدگر، هستی و زمان (1953)، دیدگاه های خود را در مورد شفافیت وجود به عنوان «مفهوم بدیهی» بیان کرد. هستی در دانای کل و پیش بینی، در هر نسبت با هستی و هر نسبت با خود به کار می رود، و بیان بدون تعارف قابل فهم است» (3).

یکی از عناصر مهم و تأثیرگذار OD، الگوبرداری از رهبران سازمان با نمایش رفتار مثبت همسو با رفتار مطلوب مرتبط با اجرا است (راثول و همکاران 2016). این تلاش توسعه شخصی توسط سازمان ها از طریق   کوچینگ  رفتاری برای افرادی که تأثیر مستقیم و تأثیرگذاری بر رفاه سازمان دارند امکان پذیر است. کوچینگ رفتاری پدیده جدیدی در به کارگیری OD نیست. به عنوان بخشی از   کوچینگ  رفتاری، مربیان از مدل روانشناسی شخص محور مبتنی بر “آینه نگه داشتن” (راثول 2015) استفاده می کنند تا افراد خود را در سطحی بسیار عمیق تر بشناسند و بدانند چگونه رفتار می کنند (و دیگران چگونه درک می کنند). و رفتار آنها را در طول سالها تفسیر کنید.

معمولاً خودآگاهی تا حدودی خبر بدی است. با این حال، چیز خوبی است که زودتر بدانیم. به عنوان مثال، برخی ممکن است متوجه شوند که صاحب نظر هستند و همیشه در حال قضاوت و ارزیابی دیگران هستند. هیچ کس نمی خواهد به عنوان آن شخص قضاوت کننده شناخته شود (خبر بد). اما همچنین چیز خوبی است، فرصت خوبی برای رویارویی با آن، داشتن آن،

 

 

شکل4.2          بودن، در حال انجام، و طرز فکرارتباط.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

و کاری در مورد آن انجام دهید به این ترتیب، این رفتار هیچ قدرتی بر آن افراد ندارد. اکنون، با توجه به اینکه هزینه این رفتار را بر روی خود، خانواده و اطرافیان خود می بینند، مانند افرادی که در محل کار هستند، می توانند به این رفتار ادامه دهند یا رفتار خود را تغییر دهند (بخشنده 2009).

می توانید ارتباط بین بودن و انجام دادن را در شکل 4.2 ببینید.

ما در تلاش هستیم تا وضعیتی را که تحت رهبری بخشی هستیم روشن کنیم که فکر می کنیم تفاوت بزرگی در ایجاد رابطه ایجاد می کند. ما از صفحه نمایش زیر استفاده می کنیم (شکل 4.3) خوانندگان خود را به ایجاد رابطه با افراد یا تیم هایی که نیاز به افزایش بهره وری خود با استفاده از مراحل ذکر شده در شکل 4.3 دارند، هدایت کنیم.

نمونه‌های کسب‌وکار در سراسر فصل‌ها

در طول این کتاب، ما به استفاده از سازمان‌های مختلف از صنایع مختلف به عنوان نمونه‌های موردی برای هر مرحله برای ایجاد تیم‌های با کارایی بالا ادامه خواهیم داد. به این ترتیب، ما اجرای یکپارچه و استفاده از کوچینگ با عملکرد بالا را برای مدیران در موقعیت‌های مختلف در صنایع مختلف نشان می‌دهیم. به عنوان یک مدیر به عنوان مربی، باید به بافت مراحل و چگونگی تأثیر آنها بر تیم یا افرادی که   کوچینگ  می کنید توجه کنید.

در این بخش از فصل 4، ما از یک مثال موردی تجاری از کار با یک مدیر و تیمش برای ایجاد پیشینه ای از ارتباط و ارتباط برای افزایش بهره وری و عملکرد در شغل آنها استفاده می کنیم. با این حال، در این فصل، تاکید بر وضعیت مشاور/مربی خواهد بود

همین امر باعث ایجاد ارتباط در ایجاد رابطه با افراد این تیم شد. توجه کنید که مشاور/مربی چه کسی بود که از کاری که او انجام می‌داد حمایت می‌کرد. برخی از مطالب زیر در فصل آخر به عنوان بخشی از درک EI (هوش عاطفی) بود. اما سودمند است که در این فصل به طور خلاصه به چندین عنصر پرداخته شود.

زمینه

در سال 2012، ما دعوت نامه ای از MBD دریافت کردیم، سازمانی که از اوایل دهه 1980 در صنعت توزیع لوازم آرایشی در کالیفرنیای جنوبی مشارکت داشته است. این سازمان دارای چهار مرکز توزیع با 112 کارمند و پیمانکاران مستقل در سراسر کالیفرنیا بود. شغل اصلی این نیروی کار در زمینه فروش و مدیریت بود

توزیع محصولات در سالن های مو و ناخن، مراکز اسپا و ماساژ، سالن های ورزشی، متل ها و هتل های زنجیره ای. مدیران فروش و تیم های فروش در این سه محل 82 نفر شامل چهار مدیر فروش و 78 فروشنده در چهار مرکز توزیع بودند. بقیه اعضای تیم مدیریت، حسابداری، حمل و نقل، کنترل کیفیت، بازاریابی/روابط عمومی و افراد IT بودند. موضوع آشکار کاهش سطح فروش سه ماهه و سالانه در دو سال متوالی گذشته بود. مایک، مالک/مدیر عامل، نمی‌توانست با تیم فروش خود تفاوتی ایجاد کند، نمی‌توانست به طرز فکر تیم فروش خود دست یابد و نمی‌توانست آنها را به بحث در مورد مسائل و آنچه مانع عملکرد و بهره‌وری آنها می‌شود، وادار کند. این یک شکست واضح در کانال ارتباط و درک نیازها و خواسته های کارکنان در حرفه آنها با MBD بود. برخی از مسائل مربوط به عدم توانایی و شایستگی مایک برای ارتباط با تیم فروشش بود و موضوع دیگر این بود که اعضای تیم فروش در مقابل سبک مدیریتی مایک مقاومت می کردند و فقط از سلطه او از دید خود دوری می کردند.

توجه داشته باشید: ما از مورد MBD در کل کتاب استفاده خواهیم کرد تا مثالی از نحوه استفاده از مدل   کوچینگ  عملکرد خود بسازیم (به فصل 3 مراجعه کنید) تا تیم MBD را در فضاهای مدل عملکرد راهنمایی کنیم و به مسائل اساسی در عملکرد آنها پی ببریم. بهره وری و همچنین توسعه آنها به عنوان یک تیم با عملکرد بالا. همانطور که گفته شد، نمونه‌هایی از تیم MBD را در سایر فصل‌های این کتاب خواهید دید، به علاوه احتمالاً نمونه‌های دیگری از مسائل مربوط به توسعه عملکرد با سازمان‌های دیگر و نمونه‌هایی از گفتگوهای   کوچینگ  و گفتگوهای عملکردی.

از آنجایی که این بخش از این پرونده در مورد ایجاد ارتباط و ایجاد ارتباط است، مورد در مورد جمع آوری داده ها، تجزیه و تحلیل و فرآیند مداخله تغییر نیست. با این حال، ما شما را در مورد چگونگی ایجاد رابطه و درک مسائلی که MBD در ارتباط و ارتباط با تیم‌های فروش از دست داده است، راهنمایی می‌کنیم. دو نکته در اینجا به شرح زیر است: (1) در این کتاب، ما ایجاد یک محیط با عملکرد بالا و   کوچینگ  یک مدیر را برای تبدیل شدن به یک مربی با عملکرد بالا و ایجاد تفاوت در عملکرد آنها به عنوان یک مدیر پوشش می‌دهیم. -به عنوان مربی (2) اگر علاقه مند به درک سطوح تغییر فرد، تیم و سازمان هستید، مداخله کنید.

ما کتاب مداخلات توسعه سازمانی، اجرای تغییرات مؤثر سازمانی نوشته راثول، ایمروز و بخشنده (2021) را که توسط راتلج (تیلور و فرانسیس) منتشر شده است، به شدت توصیه می کنیم. این دو کتاب می توانند با هم کار کنند.

 

 

شکل 4.3        وضعیت اساسی هستی و صلاحیت های ایجادارتباط و ارتباط.

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

ما به دنبال این هستیم که چگونه با مردم رابطه برقرار کنیم تا پایه ای کارآمد برای ایجاد پیشرفت برای شرکت کنندگان ایجاد کنیم و آنها را به عملکرد سازنده خود بازگردانیم و با مدیر خود مایک رابطه خوبی برقرار کنیم.

ما یک کارگاه یک روزه در روز یکشنبه با همه 82 عضو تیم فروش – از جمله مایک، مالک، و مدیر عامل شرکت داشتیم. علاوه بر ایجاد ارتباط برای کار خود با تیم فروش، ما به مایک   کوچینگ  اجرایی ارائه دادیم و برای توانمندسازی اعضای تیم فعلی و احتمالی او در مورد عملکرد و بهره‌وری تلاش کردیم.

در بخش بعدی این فصل، وضعیت بنیادی بودن، شایستگی ها و مهارت هایی را که برای ایجاد یک رابطه قوی با تیم فروش MBD استفاده کردیم، توضیح می دهیم. ما همچنین “اقدامات مربیان” را برای هر بخش نشان دادیم.

معتبر بودن

اصیل بودن به این معنی است که مربیان صاحب شخصیت خود و آنچه هستند. این ترکیبی از داشتن شجاعت واقعی بودن و اجتناب از تظاهر است

شخص دیگری بودن فقط برای راضی کردن مردم (بخشنده، 1394). «سوی اصالت تظاهر است» (بخشنده 1394، 34). برخی از ویژگی های

افراد معتبر عبارتند از (1) بازتاب خود، (2) صادق بودن، و (3) قضاوت نکردن.

قابلیت نزدیک شدن

افراد صمیمی، راحت، آرام و جمع و صمیمی هستند. آنها خوشایند هستند و برای دیگرانی که به آنها نزدیک می شوند و با آنها صحبت می کنند، باز هستند. با رویکرد خود و علاقه خود به صحبت با آنها یا درگیر کردن آنها در برخی پرس و جوها، هیچ مقاومتی از آنها احساس نمی کنید. ارتباط با آنها کم است (بخشنده، 1388). برخی از ویژگی های افراد قابل نزدیک شدن عبارتند از: (1) عدم حضور نفس، (2) فروتن بودن، و (3) گشاده رویی و استقبال.

مثبت بودن تأثیر مثبت بر دیگران

داشتن نگرشی مثبت تأثیر زیادی بر دیگران می‌گذارد. یک فرد مثبت‌نگر به راحتی با دیگران ارتباط برقرار می‌کند و بر آنها تأثیر می‌گذارد. داشتن روحیه‌ی مثبت نسبت به دیگران، محیطی را برای ایجاد روابط، اعتماد و وفاداری در بین نیروی کار در تمام سطوح سازمانی ممکن می‌سازد (Harvard Business Review، 2017).

تفکر منفی، زبان بدن منفی و استفاده از زبان قضاوت آمیز و ناپسند تنها منجر به مقاومت و سرکوب شدن دیگران می‌شود. وقتی این اتفاق می‌افتد، افراد دیگر تمایلی به صحبت کردن ندارند. افرادی که نگرش مثبت را تمرین می‌کنند، (۱) خوش‌بین، (۲) مقاوم و (۳) قدردان هستند.

اقدامات کوچینگ

• قدردانی از وقت و تعهد آن‌ها نسبت به کار و سازمان.
• واقع‌بین باشید، اما سعی نکنید رئیس‌مآب عمل کرده و بر فرآیند تسلط پیدا کنید.
• برای کم‌کردن مقاومت، رویکردی دوستانه و حرفه‌ای در پیش بگیرید.
• از شوخی‌های خودانتقادی استفاده کنید تا آن‌ها با شما بخندند.
• داستان‌هایی در مورد کمبودها و پیشرفت‌های خود در یادگیری عملکرد بالا و بهره‌وری به اشتراک بگذارید.
• خودتان را واقعی نشان دهید.
• آرام و خونسرد باشید و روی اختلافات گیر نکنید.
• مطمئن شوید که آن‌ها می‌دانند که هیچ مشکلی با خودشان یا موقعیت وجود ندارد.
• به آن‌ها اطمینان دهید که شما و سازمان بر نقاط قوت و ویژگی‌های خوب آن‌ها حساب می‌کنید.
• از مالک/مدیرعامل بخواهید که قول دهد بر اساس اطلاعات و مسائلی که شرکت‌کنندگان به اشتراک می‌گذارند، اقدام تلافی‌جویانه انجام نخواهد داد.
• از مالک/مدیرعامل بخواهید داستان‌هایی در مورد چگونگی ساختن سازمان، سختی‌ها و تلاش‌های ایجاد یک کسب‌وکار خوب و رویاها و چشم‌انداز او برای سازمان و کارمندانش به اشتراک بگذارد.
• هنگام به اشتراک گذاشتن مشکلات آن‌ها را تأیید کنید و آن‌ها را کم اهمیت جلوه ندهید.

احترام

مدیران یا مربیان حساس، تنوع را تصدیق و تشخیص می دهند و در سازمان، محل کار و تیم خود مشارکت می کنند. آنها زمانی به آگاهی از تنوع دست می یابند که از مزایای تنوع و تفاوت های فرهنگی میان مردم قدردانی و درک کنند. یک نیروی کار با آگاهی از تنوع می‌تواند فرهنگ سازمانی را بر اساس کرامت، احترام متقابل و پذیرش تفاوت‌های بین افراد بدون در نظر گرفتن پیشینه فرهنگی، قومیت، سن، گرایش جنسی، جنسیت، مذهب، اجتماعی ایجاد کند. وضعیت اقتصادی و توانایی های بدنی (گلمن 2015؛ گلمن 1998). برخی از ویژگی های افراد با آگاهی از تنوع عبارتند از (1) پذیرش منحصر به فرد بودن در بین مردم، (2) احترام متقابل برای همه، و (3) داشتن رفتار جهانی با همه.

اقدامات مربیان

• از زبان حرفه ای و مناسب استفاده کنید.
• از فحاشی بپرهیزید.
• هیچ تفاوتی بین شرکت کنندگان ذکر نشود.
• اگر نمایش دراماتیکی رخ داد، شرکت کنندگان را به آنچه که از رویداد کوچینگ  به دست خواهند آورد و آنچه مالک در مورد نیات خود بیان کرده است بازگردانید.
• احترام و احترام را برای همه در همان سطح حرفه ای نشان دهید.
• از همه بپرسید که آیا برای راحتی خود نیاز به اقامتگاه خاصی دارند یا خیر.
• مسائل آنها را با مسائل دیگر یا تجربیات خود مقایسه نکنید.
• به یاد داشته باشید که همه مسائل آنها برای آنها واقعی است.
• اشتراک گذاری و بیان آنها را قطع نکنید.

مودب بودن

مدیران و مربیانی که متعهد به رعایت انصاف هستند، مودب بودن را رعایت می‌کنند و با گذشته دیگران همدلی می‌کنند و نسبت به نحوه رفتار یا واکنش آنها نسبت به موقعیت‌های گذشته یا حال ابراز همدردی می‌کنند. آنها به خاطر شخصیتی که در آن لحظه هستند، همدلی و همدردی نشان می دهند.

یکدلی

ساده ترین تعریف همدلی، درک و آگاهی از احساسات و عواطف دیگران است (گلمن 2015). یک فرد همدل می تواند بر دیگران تمرکز کند و می تواند روابط شخصی، اجتماعی و حرفه ای ایجاد کند. مدیران و مربیانی که می توانند به طور موثر بر روی دیگران تمرکز کنند، کسانی هستند که می توانند زمینه های مشترک را با دیگران بیابند (HBR 2017). تمایل فرد به شناسایی وضعیت عاطفی دیگران در برخورد با دیگران در رابطه با وضعیت فعلی احساسات و عواطف آنهاست (گلمن 2015). برخی از ویژگی های افراد همدل عبارتند از (1) شناخت استعداد، (2) درک حالات عاطفی دیگران، و (3) کمک به دیگران.

رحم و شفقت – دلسوزی

یک فرد دلسوز درک، همدردی و مهربانی را نسبت به دیگران در هنگام غم و اندوه، مشکل و سختی نشان می دهد. این آگاهی از تجربه پریشانی و غم و علایق دیگران است و

آرزوها برای کاهش درد آنها (HBR 2017؛ Goleman 2014). شفقت همدلی را بیشتر می کند. افراد دلسوز هنگام مشاهده فرد دیگری که در مضیقه است، احساس سختی می کنند. برخی از ویژگی های افراد دلسوز عبارتند از: (1) قرار دادن خود در موقعیت های دیگران، (2) تمرین گوش دادن فعال، و (3) با شکست دیگران خوب بودن.

اقدامات مربیان

• بگذارید آنچه را که می‌گویند تکمیل کنند – صرف نظر از اینکه چقدر خشن است یا دردی که برمی‌انگیزد.
• آنها را به خاطر آنچه که برای سازمان فراهم کرده اند قدردانی کنید.
• بگذارید بدانند آنچه که فکر می‌کنند «شکستشان» یک شکست نیست، بلکه یک مشکل در این فرآیند است، و فقط متعلق به آنها نیست، بلکه به تیم و مالک نیز تعلق دارد.
• از آنها بخواهید در مورد موانع و مشکلات زندگی خود و آنچه که برای انجام وظایفشان لازم است به اشتراک بگذارند.
• در حین کنترل حالات صورت و زبان بدن، فعالانه گوش دهید.
• مطمئن شوید که آنها می دانند که می توانند هر گونه احساسی را که ممکن است ایجاد شود داشته باشند – و این شامل نشان دادن خشم و رنجش است.

درگیر بودن

مدیران یا مربیان درگیر تمایل خود را برای برقراری ارتباط و درک دیگران نشان می دهند. آنها برای ایجاد روابط و نتایج ارتباط برقرار می کنند، نه فقط دستکاری می کنند تا افراد خود را وادار به انجام کاری کنند که آنها می خواهند. آنها به نحوه ارتباط دیگران علاقه نشان می دهند و در عین حال به حالات چهره و زبان بدن دیگران نیز توجه می کنند.

ارتباط

درگیر بودن و ارتباط با دیگران به معنای برقراری ارتباط و ارتباط است. این به این معنی است که پیام خود را به شیوه ای خوش اخلاق بیان کنید و با همان احترام و ادبی که از فرد پاسخ دهنده در هنگام گوش دادن به شما درخواست می کنید، به صحبت های پاسخ دهنده گوش دهید. این توانایی انتقال اطلاعات از یک مکان، فرد یا تیم به افراد یا مکان‌های دیگر است. تمام اشکال ارتباط حداقل شامل یک پیام، یک فرستنده و یک گیرنده است (جونز 2015). Steinfatt (2009) دیدگاه خود را در مورد ارتباطات و نقش حیاتی آن در ارتباط انسانی بیان کرد:

محور اصلی ارتباطات انسانی به تبادل نمادین قابل درک متقابل مربوط می شود» (295). ارتباطات یکی از مفاهیمی است که همچنان در کانون توجه بسیاری از نظریه ها در مورد ارتباط انسانی قرار دارد (جونز 2015). بدون ارتباط، کارایی یا کار گروهی وجود ندارد. تیم ها هنگام برقراری ارتباط مؤثر هماهنگ می شوند (بخشنده 2015). برخی از ویژگی های فردی با مهارت های ارتباطی عبارتند از (1) آگاهی از ارتباطات غیرکلامی، (2) ارائه پیام های واضح و مختصر، و

(3) نشان دادن ادب و گوش دادن دقیق.

یک فرد ارتباط‌پذیر می‌داند که هماهنگی و تحقق می‌تواند در ارتباطات ایجاد شود. آنها می دانند که آرامش ذهن تابعی از ارتباط است. آن‌ها می‌دانند که بدون ارتباط، کارایی وجود ندارد

یا اثربخشی در سازمان هنگام برقراری ارتباط با دیگران، به یاد داشته باشید:

• برای هدف ارتباط خود حاضر باشید.
• مسئول ارتباط خود و نحوه دریافت شنوندگانتان باشید.
• در ارتباطات خود شفاف، دقیق و موثر باشید.
• حقیقت را بدون ایجاد ناراحتی برای دیگران یا خودتان بگویید.

(بخشنده 2015؛ بخشنده 2004)

علاقه

علاقه داشتن به معنای درگیر شدن با مردمی است که صحبت می کنند و علاقه مشروع به پیام آنها نشان می دهند. مربیانی که متعهد به علاقه مندی به سخنرانان هستند، گوش دادن فعال را تمرین می کنند. گوش دادن فعال یکی از عناصر ضروری ارتباط است. گوش دادن فعال یک مهارت ارزشمند است که با تمرین می توان آن را توسعه داد. فردی با گوش دادن فعال به جای شنیدن منفعلانه سخنرانان و پیام ها، بر روی افرادی که صحبت می کنند و محتوا و احساسی که در مکالمه نشان داده می شود تمرکز می کند (راثول و همکاران.

2016; گلمن 2015). تمرین گوش دادن فعال به شنوندگان کمک می کند تا با دانستن اینکه شنوندگان از موقعیت خود قدردانی می کنند، اعتماد و احترام گویندگان را به دست آورند. این اولین قدم ضروری برای خنثی کردن یک موقعیت سخت و پیگیری راه حلی قابل اجرا برای بحران های احتمالی است (راثول و همکاران 2016؛ کامینگز و ورلی 2015). برخی از ویژگی های افراد با گوش دادن فعال عبارتند از (1) توجه به گوینده، (2) پاسخ مناسب، و (3) ارائه بازخورد.

اقدامات مربیان

• به زبان بدن توجه کنید.
• مستقیماً با نگاه کردن به چشمان آنها در حین صحبت کردن و آگاهی از حالات چهره خود با آنها ارتباط برقرار کنید.
• به آنچه می گویند گوش کنید زیرا مهمترین چیزی است که باید بشنوید.
• نسبت به موضوعاتی که با آنها ارتباط برقرار می کنند علاقه نشان دهند.
• اطمینان حاصل کنید که پاسخ های شما با آنچه که آنها در ارتباط هستند مرتبط است.
• برای ارائه بازخورد از آنها اجازه بگیرید.
• تحویل آنها را قطع یا اصلاح نکنید.
• آنچه را که می گویند خلاصه و/یا بازنویسی کنید تا نشان دهید که شما واقعاً آنچه را که گفته اند فهمیده اید – و اگر نفهمیدید، نقل قول یا خلاصه به آنها فرصتی می دهد تا آن را تصحیح کنند.
• هنگامی که عدم تطابق بین پیام های بیان شده و احساسات ظاهری رخ می دهد، پیگیری کنید تا دلیل وجود آن اختلاف ظاهری را جویا شوید.

جدول 4.1 یک سیستم خود رتبه‌بندی را نشان می‌دهد که مدیران به عنوان مربی می‌توانند از آن برای درک سطح خود از وضعیت اساسی وجود و شایستگی‌های   کوچینگ  برای ایجاد ارتباط و ارتباط و برنامه‌ریزی مناسب برای گسترش دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های خود استفاده کنند. چنین شایستگی هایی را در طول   کوچینگ  با عملکرد بالا با زیردستان یا مربیان خود ارائه می دهند.

گام بعدی، بردن تیم به چیزی است که ما آن را فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط می نامیم.

فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت از روابط

به عنوان بخشی از کارگاه آموزشی با MBD، ما فرآیند مصاحبه را برای کشف واقعیت روابط انجام دادیم تا مسائل شخصی و حرفه ای را در ایجاد رابطه قوی آشکار کنیم.

رهبری موثر برای عملکرد هر سازمان ضروری است. کوچینگ یک مداخله برنامه ریزی شده برای رشد افراد است. «به طور سنتی، کوچینگ بر توانمندسازی و دستاوردهای فردی متمرکز بوده است. سازمان‌ها اکنون شروع به تکیه بر   کوچینگ  تیم برای افزایش عملکرد سازمانی کرده‌اند» (Maseko، Van Wyk و Odendaal 2019، 1).

 

 

جدول4.1        اساسی حالت از بودن و شایستگی ها برای ایجاد ارتباط وآرامش.

وضعیت بنیادی وجود و شایستگی های سیستم خود رتبه بندی مدیر موثر به عنوان مربی
روز:		شرکت کننده:	تیم:
ماه:		سرپرست:	بخش:
مقیاس رتبه بندی: 1 = ضعیف2 = حاشیه، 3 = قابل قبول، 4 = خوب، 5 = عالی
وضعیت هستی و شایستگی ها		توضیحات و اسناد	رتبه بندی
			1	2	3	4	5
1	معتبر بودن	آمیزه ای از داشتن شجاعت واقعی بودن و خود بودن بدون توجه به تسلیم شدن در برابر چیزی که فقط برای جلب رضایت شخص دیگری باشد.
1.a	قابلیت نزدیک شدن	(1) حضور نفس با آنها نیست، (2) متواضع بودن، و (3) باز بودن و استقبال کردن.
1.b	مثبت بودن	(1) خوشبین بودن، (2) انعطاف پذیر بودن و (3) سپاسگزار بودن.
2	محترم بودن	برای همه افراد در هر موقعیتی در سازمان بدون در نظر گرفتن سن، جنسیت، نژاد، قومیت، ملیت، مذهب یا هر تفاوت دیگری احترام برابر قائل شوید.
2.a	حرفه ای گری	(1) استفاده از زبان مناسب، (2) اجتناب از نمایش، و (3) نمایش رفتار اخلاقی
2.b	حساسیت	(1) پذیرش منحصر به فرد بودن در میان مردم، (2) احترام متقابل برای همه، و (3) داشتن رفتار جهانی با همه

 

 

 

3	مودب بودن	متعهد به منصف بودن و رعایت ادب نسبت به گذشته یا موقعیت دیگران. آنها همدلی و دلسوزی نشان می دهند نه به این دلیل که برنامه دارند، بلکه به این دلیل که اکنون هستند.
3.a	یکدلی	(1) شناخت استعداد، (2) درک احساسات دیگرانحالت، و (3) کمک به دیگران
3.b	رحم و شفقت – دلسوزی	(1) قرار دادن خود در موقعیت های دیگران، (2) تمرین فعالگوش دادن، و (3) با شکست دیگران خوب بودن
4	درگیر بودن	نشان دادن تمایل خود در ارتباط و درک طرف مقابل در ارتباطات. آنها دستور کار خود را پیش نمی برند و به یک راه حل پیش ساخته خاص وابسته نیستند.
4.a	ارتباط	(1) آگاهی از ارتباط غیرکلامی، (2) ارائهپیام های واضح و مختصر، و (3) نشان دادن ادب و گوش دادن دقیق.
4.b	علاقه	(1) توجه به گوینده، (2) پاسخ مناسبately، و (3) ارائه بازخورد
دو اقدام برای این ماه که رتبه‌بندی دو پایین‌ترین حالت وجودی و شایستگی‌های من را حداقل با یک مقیاس در خود رتبه‌بندی ماه بعد نشان می‌دهد:
اقدام 1:
اقدام 2:

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

اگرچه سازمان ها برای دستیابی به اهداف و اهداف خود به تیم های خود وابسته هستند، بسیاری از رهبران سازمانی در مورد چگونگی پیشبرد مؤثر تیم های خود برای توسعه مهارت ها و شایستگی های لازم برای بهبود بهره وری نامشخص هستند (Maseko et al. 2019).

همانطور که در سرتاسر این کتاب ذکر کرده‌ایم، تأکید می‌کنیم که پرورش افراد و اعضای تیم برای درک ارتباط بین طرز فکر، نگرش و رفتارشان با عملکردشان چقدر مهم است (به فصل 3، شکل 3.1 مراجعه کنید). به دلیل این تمایز، در این مرحله از کار با MBD، فرآیند مصاحبه را برای کشف واقعیت روابط معرفی کردیم. این مصاحبه به صورت   کوچینگ  تیمی با ارائه مراحل زیر ارائه شد:

• زمینه و هدف مصاحبه را توضیح دهید.
• ماهیت عدم افشا و محرمانه بودن فرآیند مصاحبه را بیان کنید.
• به همه اطمینان دهید که می توانند آزاد باشند و بدون ترس از انتقام یا رفتار متفاوت، مسائل خود را در میان بگذارند.
• تیم را در تمام مراحل تنظیم مصاحبه و فرآیند پرسش‌گر راهنمایی کنید و هدف پشت فرآیند و هر سؤال را توضیح دهید.
• از تیم بخواهید که یادداشت بنویسند و سؤال بپرسند تا هدف مصاحبه را به طور کامل درک کنند.
• به آنها آموزش دهید که با آنها مصاحبه کنند و به سؤالات خصوصی پاسخ دهند و در عین حال برای فکر کردن و پاسخ دادن به سؤالات وقت بگذارند.
• از آنها بخواهید که با سرپرست مستقیم یا مالک/مدیرعامل خود تماس بگیرند و یک قرار ملاقات یک ساعته برای مصاحبه با آنها در خلوت و محرمانه مطلق بگذارند.
• به آنها اجازه دهید تمام مسائل، نگرانی ها، رنجش ها یا سختی های عاطفی خود را بیان کنند.

چگونه بفهمیم که روابط ما با دیگران (شخصی یا حرفه ای) آن گونه است که ما فکر می کنیم؟ چگونه می دانید که در مورد کسی چه فکر می کنید؟ چگونه می دانید چیزی درست یا حتی واقعی است؟ چگونه می دانید که فکر می کنید آنها در مورد شما حتی درست هستند؟ شما نمی کنید! ممکن است با خود بگویید: “مگر اینکه بپرسی، درست است؟” اشتباه! چند بار از دیگران خواسته اید که حقیقت را در مورد رابطه تان به شما بگویند، و آنها فقط چیزی گفته اند که خوب به نظر می رسد – اما درست نیست؟ شما هم همین کار را کرده اید، درست است؟ پس فقط درخواست این کار را نمی کند.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا مردم ممکن است حقیقت را به شما نگویند. شاید آنها می خواهند از درگیری اجتناب کنند. شاید، آنها نگران هستند که شما چه واکنشی نشان خواهید داد.

شاید آنها صرفاً نمی خواهند وقت بگذارند تا دلایل تعارض را بررسی کنند.

پس چگونه بفهمیم که در کنار دیگران کجا ایستاده ایم؟ برای رسیدن به آن سطح از درک دیگران، باید سوال بپرسیم. ما فقط گفتیم که سوال پرسیدن فرقی نمی کند زیرا مردم همیشه حقیقت را نمی گویند.

این فرآیند کشف واقعیت روابط، ابزار بسیار مؤثری برای مدیران و ایجاد ارتباط قوی و شروع یک رابطه جدید و معتبر بر اساس احترام متقابل است.جدول 4.2نحوه تنظیم مصاحبه توسط مالک، مدیر یا سرپرست را توضیح می دهد.جدول 4.3 تمام سؤالات مصاحبه ارسال شده به اعضای تیم را از قبل نمایش می دهد تا پاسخ آنها به سؤالاتی را که مدیران یا سرپرستان آنها از مایک، مالک و مدیر عامل شرکت MBD می پرسند آماده کند.

 

 

جدول 4.2       راه اندازی قدرتمند فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط.

راه اندازی فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط

قسمت یکی: چی است را هدف از رامصاحبه؟

n   برای رویارویی با واقعیت روابط خود با دیگران، اینکه آنها چگونه با شما هستند، با شما کار می کنند یا فقط در کنار شما هستند. n   برای درک اینکه چگونه بر تجربیات دیگران از زندگی/کار کردن با خود، اطراف خود یا زمانی که با آنها هستید تأثیر گذاشته اید. n   برای کشف اینکه چگونه و چرا آنها شما را به گونه ای که نگاه می کنند، خوب، بد یا زشت. همه اش. n   برای درک اینکه چرا آنها واکنش نشان می دهند یا واکنش نشان می دهند، نحوه برخورد آنها با شما در طول تعاملات روزمره، ارتباطات یا گفتگو. n   برای داشتن فرصتی برای ارتباط با تیم خود در سطحی بالاتر و عمیق تر، سطحی که هرگز نمی دانستید در دسترس است. n   برای داشتن فرصتی برای مالکیت آشفتگی خود و پاک کردن آشفتگی های خود در روابط خود با دیگران. n   برای شروع از یک نقطه شروع کاملا جدید با وضوح و درک یکدیگر، شخصی یا حرفه ای. n   برای ساختن یک رابطه جدید از یک صفحه تمیز و ساختن آینده ای روشن تر، بلکهبه جای کشف کردن گذشته ناراحت کننده، تلاش برای پنهان کردن آن، یا رفع آن.

بخش دوم: سازمان بهداشت جهانی بهمصاحبه؟

n   افرادی که با آنها راحت نیستید یا با آنها مشکل دارید. n   کسی که با او ناراحتی، رنجش، پشیمانی یا مقاومتی دارید. n   افرادی که به دلیل برخی مشاجرات یا مشکلات گذشته از آنها دوری می کنید.

(ادامه دارد)

 

جدول 4.2(ادامه دارد)

 

راه اندازی فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط

n   افرادی که هدف غیبت شما، گوش دادن به شایعات آنها یا شنیدن شایعات در مورد آنها هستند. n   این افراد می توانند هر کسی از مدیران، همکاران و همکاران تجاری شما باشند.

بخش سوم: چگونه آن را تنظیم کنیم؟

n   تعهد خود را به رابطه و اینکه چقدر برای شما مهم است که هوا را پاک کنید، به اشتراک بگذارید. n   توضیح دهید که شما در مورد این فرآیند یاد گرفتید و این یک ابزار موثر برای برقراری ارتباط برای هر دو طرف است تا یکدیگر را بدون مقاومت درک کنند. n   بگویید که همه چیز مربوط به شخص دیگری است که تنها کسی است که صحبت می کند و هر نظری را بیان می کند. n   یک قرار ملاقات بخواهید. نشان دهید که حداقل یک ساعت نیاز است. n   حریم خصوصی داشته باشید و هر دوی شما بدون نیاز به عجله برای قرار ملاقات دیگر راحت هستید. n   «سوالات مصاحبه» را بازتولید کنید و آنها را همراه خود داشته باشید، از جمله یک صفحه نوشتن برای یادداشت برداری. n   پاسخ‌های آن‌ها را به صورت کوتاه‌شده بنویسید تا به جای اینکه با نوشتن یادداشت‌ها حواس‌تان پرت شود، بر آنچه گفته می‌شود تمرکز کنید. هدف از یادداشت برداری این است که بتوانید به جای آنچه که فکر می کنید گفته شده است، آنچه گفته شده را به دقت تکرار کنید. با این کار برای تعمیر و بازسازی آماده می شوید. n   وقتی کنار هم می‌نشینید و بر اساس آسیب‌های گذشته، فضای امنی را با قول دادن و دادن قول ایجاد کنید که: –      طرف مقابل می تواند هر چیزی را بدون نگرانی یا ترس از تلافی شما بگوید، نه اکنون یا بعدا. –      طرف مقابل می تواند ناراحت، عصبانی و عصبانی باشد یا در صورت نیاز با صدای بلند باشد. –      شما برای هر چیزی که گفته شده یا انجام شده از خود دفاع نخواهید کرد. –      شما نخواهید گفت: “اینطور نبود” یا “نه، اشتباه می کنی” یا هر چیز دیگریجملاتی که شما را در دفاع از خود یا باطل کردن سخنان طرف مقابل نشان می دهد.

– اعمال گذشته خود را توجیه نخواهید کرد. با دلی باز و گوش های باز می نشینی و گوش می دهی.

قسمت چهارم: چه نه بهانجام دادن؟

n   زیاد درگیر نوشتن خود نشوید. به طرف مقابل توجه کنید. n   به نحوه صحبت طرف مقابل وابسته نشوید. فقط با دلسوزی گوش کن n   اقدامات خود را در مورد هیچ موضوعی توجیه نکنید. n   از خود در برابر انتقاد یا ادعاهای متهم دفاع نکنید. n   نگویید: «اینطور نبود!» n   صبور و همدل باشید و صحبت طرف مقابل را قطع نکنید.s.

 

 

n   به جریانات ذهنی خود در مورد حرف‌های طرف مقابل گوش ندهید. این صرفاً دیدگاه فرد مقابل است. n   نگویید (من را درک نمی‌کنی!) این موضوع در مورد شما نیست. n   در طول فرآیند ناراحت نشوید. بر تعهد خود تمرکز کنید. n   مصاحبه را ترک نکنید چون “دیگر نمی‌توانید تحمل کنید!” به یاد داشته باشید، این در مورد شما نیست. همه‌ی این‌ها در مورد تعهد به کارآمدی و روابط است. n   به تلفن همراه یا دفتر کار خود پاسخ ندهید. توجه کامل و بدون وقفه خود را معطوف کنید و بدون قطع کردن صحبت طرف مقابل، گوش دهید. n   حفظ آرامش و کنترل احساسات، به شما کمک می‌کند تا با ذهنی باز به حرف‌های طرف مقابل گوش دهید و با درایت به مسائل رسیدگی کنید. n   تمرکز بر تعهد به برقراری ارتباط موثر و حل مشکلات، باعث می‌شود تا از خودمحوری دوری کنید و به دیدگاه طرف مقابل احترام بگذارید. n   قطع نکردن صحبت و گوش دادن با دقت، نشان‌دهنده‌ی احترام و توجه شما به حرف‌های طرف مقابل است.

قسمت پنجم: بعد از مصاحبه چه کار کنیم؟

n   باور کنید که طرف مقابل حقیقت را می‌گوید، صرف نظر از اینکه شما در مورد حرف‌های او، نظر خود در مورد طرف مقابل یا موضوع مورد بحث چه فکر می‌کنید. n   به یاد داشته باشید، این حقیقت از دیدگاه طرف مقابل است، صرف نظر از اینکه شما چه فکر می‌کنید، حقیقت برای اوست. n   به حرف‌های او توجه کنید. این بسیار مهم است. شاید دلیل ناراحتی شما این است که به حرف‌هایش گوش نکرده‌اید. n   آنچه گفته می‌شود را دقیقاً به همان شکلی که تعریف می‌کند، بپذیرید، انگار که شما همان‌طور رفتار کرده‌اید که طرف مقابل می‌گوید. n   مسئول تجربه‌ی فرد مقابل نسبت به شما باشید. صرف نظر از اینکه اعمال گذشته‌ی خود را چگونه توجیه یا توضیح می‌دهید، این تجربه با شما، ردپایی به جا خواهد گذاشت. n   مسئولیت نتایجی که با طرف مقابل به دست آوردید را بپذیرید. n   در مورد موضوعات ناراحت‌کننده و حساس، نسبت به تلاشی که برای صحبت کردن با شما صورت می‌گیرد، همدردی نشان دهید.

قسمت ششم: در طول مصاحبه چگونه رفتار کنیم؟

n   صبور باشید و با دقت گوش دهید. گویی که زندگی‌تان به آن بستگی دارد، به حرف‌های طرف مقابل گوش دهید. در این مرحله عجله نکنید. n   دلسوز باشید. آنچه گفته می‌شود را به دل بگیرید و سعی کنید احساسات آن‌ها را درک کنید. n   اصیل باشید. به طور واقعی به طرف مقابل، حرف‌های او و احساساتش علاقه نشان دهید. n   مسئولیت‌پذیر باشید. باور کنید که تجربیات آن‌ها در مورد شما، از دیدگاه آن‌ها صحت دارد. n   .

قسمت هفتم: بعد از مصاحبه چه باید کرد؟

n   بعد از اتمام مصاحبه، کنترل را به دست بگیرید و برای هر چیزی که فکر می‌کنید نیاز به عذرخواهی دارید، معذرت بخواهید. n   برای هر تجربه‌ی متناقضی که با آن‌ها داشته‌اید عذرخواهی کنید. این به معنای تایید حرف طرف مقابل نیست، بلکه نشان‌دهنده‌ی شخصیت، احترام و علاقه‌ی شما به حل مسائل است. n   . در مورد اینکه چه چیزی را “پاکسازی” می‌کنید، شفاف و دقیق باشید. به جزئیات اشاره کنید و واضح صحبت کنید. از کلی‌گویی اجتناب کنید. n   تمام وعده‌های شکسته‌ی خود را برطرف کنید. قول‌های جدیدی بدهید، مهم نیست که چه اندازه کوچک یا بزرگ باشند. به خاطر داشته باشید که در حال پاکسازی هستید، پس چیزی را روی زمین رها نکنید.

(Continued)

 

Table 4.2 (Continued)

 

راه‌اندازی فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط

n   قول‌های جدید را با اصالت و واقع‌بینی بدهید. فقط برای خوشایند یا نشان دادن تعهد، قول‌هایی ندهید که به آن‌ها عمل نکنید؛ در غیر این صورت، به زودی دوباره در همان شرایط بد قرار خواهید گرفت. n   از طرف مقابل بپرسید که آیا حاضر است با شما مصاحبه کند. اصرار نکنید، فقط به طور طبیعی این پیشنهاد را مطرح کنید. در صورت موافقت، سپس مصاحبه را تنظیم کنی n   تعهد و تمایل فرد را برای طی کردن این فرآیند با شما تصدیق کنید. اطمینان حاصل کنید که می دانید چقدر برای طرف مقابل باز بودن و اشتراک گذاری مشکل بود و چقدر از آن قدردانی می کنید. فرآیند تکمیل شده است.

منبع:محتوای این جدول از کتاب Anatomy of Upset می باشد; بازیابی هارمونی (بخشنده 2015، 167-78) و با مجوز صریح از بهنام بخشنده و Primeco Education, Inc.

 

اگرچه این دو جدول فرآیند مصاحبه را در یک محیط حرفه ای با تغییرات جزئی مانند تغییر در سؤالات و مسیرها نشان می دهد، این مصاحبه می تواند در سطح شخصی مانند روابط، ازدواج و دوستی استفاده شود.

جدول 4.3 مجموعه سوالاتی را نشان می دهد که مدیران یا سرپرستان از شرکت کنندگان می پرسند. سوالات قبل از جلسه به شرکت کنندگان داده می شود.

 

جدول 4.3       سوالات فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط.

سوالات فرآیند مصاحبه برای کشف واقعیت روابط

بخش اول: شغلو روابط

1.    چه چیزی را در مورد کار در اینجا بیشتر دوست دارید؟ 2.    چه چیزی را در مورد کار در اینجا دوست ندارید؟ 3.    خودتان را با این سازمان چگونه تصور می کنید؟ 4.    رویای خودت و زندگیت چیه؟ 5.    آیا مجموعه ای از اهداف برای خود و زندگی خود دارید؟ آنها چه هستند؟ 6.    چه موانعی برای تحقق رویاهایتان بر سر راهتان وجود دارد؟ 7.   چه موانعی در راه رسیدن به اهداف خود می بینید؟ 8.    چه چیزی از شغلتان را دوست دارید؟ 9.    چه چیزی را در شغل خود دوست ندارید؟ 10.     در مورد دفتر موقعیت مکانی خود چه چیزی را دوست دارید؟ 11.    چه چیزی را در مورد محل دفتر خود دوست ندارید؟ 12.     چه چیزی را در مورد این سازمان دوست دارید؟ 13.     چه چیزی را در این سازمان دوست ندارید؟ 14.     عملکرد شغلی خود را چگونه ارزیابی می کنید؟ و چرا؟ (امتیاز از 0 که کمترین تا 10 بالاترین است)

 

 

15.    آیا برنامه خاصی برای افزایش عملکرد شغلی خود دارید؟ چیست؟ 16.    رابطه خود را با سرپرست مستقیم خود (من یا دیگران) چگونه ارزیابی می کنید؟ و چرا؟ (امتیاز از 0 که وجود ندارد تا 10 عالی بودن) 17.   آیا برنامه خاصی برای بهبود رابطه خود با مستقیم خود دارید؟سرپرست (من یا دیگران)؟ اگر پاسخ بله است، آن چیست؟ 18.    رابطه خود را با سازمان چگونه ارزیابی می کنید؟ و چرا؟ (امتیاز از 0 که وجود ندارد تا 10 عالی بودن) 19.    آیا برنامه خاصی برای بهبود روابط خود با سازمان دارید؟ چیست؟ 20.    چه چیزی در راه شما برای اجرا و بهره وری وجود دارد؟

بخشدو: وعده ها و اهداف

1.    گفتید در سال گذشته چه کاری را انجام خواهید داد؟ 2.    کدام یک را انجام دادید؟ 3.    کدام یک را انجام ندادید؟ 4.    اهداف و اهداف شما در سال گذشته چه بود؟ 5.    کدام اهداف و اهداف در سال گذشته محقق شد؟ 6.    کدام اهداف و اهداف در سال گذشته محقق نشد؟ 7.    چگونه بوده اید که به شما اجازه می دهد به اهداف خود برسید؟ 8.     چه اقدامات جدیدی ایجاد کردید که به شما اجازه داد به اهداف خود برسید؟ 9.    چگونه بوده اید که شما را از دستیابی به اهداف خود در سال گذشته باز می دارد؟ 10.     چه کاری می توانستید انجام دهید که هنوز انجام نداده اید، اگر این کار را انجام می دادید، به اهداف خود می رسیدید؟ 11.    چه کارهای متفاوتی می توانید انجام دهید که عملکرد فردی، بهره وری تیمی و موفقیت سازمان را ارتقا دهد؟ 12.     وعده های جدید شما برای امسال چیست؟

بخش سه:در حال تکمیل

1.    با چه کسانی کار سختی دارید؟ و چرا؟ 2.    کار با چه چیزی سخت است؟ و چرا؟ 3.    حاضرید در مورد آن چه کاری انجام دهید؟ 4.    اگر می توانستید یک چیز را در مورد شغل خود تغییر دهید، آن چه بود؟ 5.    اگر بتوانید یک چیز را در رابطه با سرپرستتان تغییر دهید (منیا دیگران)، آن چه خواهد بود؟ 6.    اگر بتوانید یک چیز را در مورد رابطه خود با سازمان تغییر دهید، آن چه خواهد بود؟ 7.   کمک های شما به تیم و سازمان چه بود؟ 8.   دوست دارید برای چه چیزی مورد تایید قرار بگیرید؟ 9.    آیا چیزی هست که بخواهید در مورد شما بدانم؟ 10.     آیا چیزی هست که بخواهید در مورد شغل یا آینده تان بدانم؟ 11.    آیا درخواستی از من دارید؟ 12.     آیا چیز دیگری وجود دارد که باید بگویید؟

منبع:حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

طول این فرآیند مصاحبه بستگی به تعداد مصاحبه های انجام شده توسط مدیر و تعداد شرکت کنندگان دارد. با MBD، مایک تمام دوازده مصاحبه را در یک هفته در سه مکان انجام داد.

گام بعدی مایک این بود که یادداشت‌هایش را سازماندهی کند و آماری در مورد:

 

• آنچه او در طول این مصاحبه ها کشف کرده است.
• رابطه او با تیمش چگونه است؟
• آنچه او باید در مورد طرز فکر، نگرش و رفتار خود تغییر دهد.
• او باید چه آموزش و پیشرفتی را برای تیمش برای تغییر طرز فکر، نگرش و رفتارشان بیاورد؟
• آنچه او باید در عملیات تجاری خود تغییر دهد.
• چگونه او می تواند تیم خود را برای مسئولیت و پاسخگویی بیشتر آموزش دهد و توسعه دهد.
• و بیشتر.

 

نتیجه کلی این روند ایجاد ارتباط برای سازمان و همه افراد درگیر بسیار رضایت بخش بود. محیط کار

از نگرش “باید” به “خواستن” تغییر کرد. اعضای تیم موضوع را به صورت عمومی در میان گذاشتند و ایده های جدیدی را ارائه کردند که چشم انداز و بیانیه ماموریت سازمان را تقویت می کرد. داشتن یک رابطه معتبر با دیگران پایه و اساس یک محیط کاری موثر را فراهم می کند.

کلید نکته ها بهیاد آوردن

• رابطه کلید اعتماد و رابطه است
  • مربیان موثر طوری رفتار نمی کنند که گویی از مربیان خود بهتر یا بالاتر هستند. آنها نسبت به جایی که مربیان در زندگی و شغل خود هستند، احترام، همدلی و شفقت نشان می دهند.
• از واکنش ها آگاه باشید
  • در نظر گرفتن شما به عنوان یک مدیر به عنوان مربی منبع مقاومت است. دوست نداشتن واقعی است اما امکان رویکرد موثرتری را فراهم می کند که نتیجه بهتری را برای شما به همراه دارد.
• اینکه چه کسی هستید بیشترین تفاوت را ایجاد می کند
  • به وضعیت وجودی خود نگاه کنید و قاضی و هیئت منصفه ارزیابی خود باشید.
• ارزش ها به عنوان منابع عملیات
  • ارزش های خود را به خاطر بسپارید. آنها منشأ عملیات تجاری سالم و عامل داشتن ارتباط سالم هستند.

سوالات   کوچینگ  و رشدی برای مدیران

• آیا با زیردستان و اعضای تیم خود رابطه خوبی دارید؟
  • اگر بله، این رابطه خوب را مدیون چیست؟
  • اگر نه، فکر می کنید چه چیزی در راه است؟
• آیا با مدیر یا سرپرست خود رابطه خوبی دارید؟
  • اگر بله، این رابطه خوب را به چه دلیلی نسبت می دهید؟
  • اگر اینطور نیست، چرا فکر می کنید همین است که هست؟
• آیا در مورد وضعیت بنیادی هستی و شایستگی ها برای ایجاد رابطه و رابطه مطالعه کرده اید و به خود امتیاز داده اید؟
• برای گسترش KSA های خود (دانش، مهارت ها و توانایی ها) به چه زمینه هایی برای ایجاد رابطه نیاز دارید؟