کوچینگ و رشد برای مدیران

کوچینگ و رشد برای مدیران:فصل 5 بعد از اینکه کوچ و مربیان یک رابطه خوب و رابطه کاری برقرار کردند، بر مرحله دوم تمرکز دارد. مرحله دوم این است که بفهمیم چه اتفاقی در حال رخ دادن است. در این مرحله، جمع‌آوری اطلاعات در مورد وضعیت و به‌ویژه شفاف‌سازی حقایق به جای تصورات صرف، ضروری است. این فصل به بررسی نوع اطلاعاتی می‌پردازد که یک مربی با عملکرد بالا باید بداند، جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کند تا شرایط فعلی را آشکار کند. علاوه بر این، این فصل خلاصه می‌کند که چه رویکردها و مدل‌های اساسی برای فرآیند مورد نیاز است و چه شایستگی‌هایی توسط یک مربی با عملکرد بالا برای آشکار کردن موضوع مورد نیاز است (راثول 2013).

کوچینگ-برای-کلاس-درس-768x528

فصل 5 به عنوان گام دوم   کوچینگ  با عملکرد بالا شامل موارد زیر است:

  • عناصر رویکرد افزایش عملکرد انسانی در سازمان ها
  • محیط های موثر بر عملکرد انسانی در سازمان ها
  • درک، شفاف سازی و آگاهی مدیر از محیط عملکرد
  • تمایز بین اهداف و ارزش ها و اینکه چگونه ارزش های خود را تعیین می کنیم
  • آنچه یک مربی با عملکرد بالا می تواند از یک پزشک HPI بیاموزد
  • بررسی، جمع آوری و مستندسازی اطلاعات
  • رویکرد استقرایی و قیاسی برای جمع آوری حقایق و ادراکات
  • یک مثال موردی تجاری، ابزارهای مفید و عوامل کلیدی که باید از این فصل به خاطر بسپارید

DOI: 10.4324/9781003155928-7                                                                                      145

مربی من

با بررسی “چه اتفاقی می افتد”، حقایق یا تصورات شروع کنید؟

اولین سوال برای درک “آنچه در حال رخ دادن است” یا “مسئله در دست چیست” این است که فکر کنید: “به دنبال چه هستیم؟” با توجه به روان انسان، داشتن ادراکات است. آیا ما علاقه مند به کشف (1) هستیم

حقایق، (2) ادراک، یا (3) هر دو به طور همزمان؟ حقایق غیرقابل انکار هستند و می توانند به طور مستقل تأیید شوند. نمونه هایی از حقایق عبارتند از نام سازمان، تاریخ شروع، سلسله مراتب و ساختار، نام و موقعیت تیم اجرایی، ترازنامه، صورت سود، موجودی، و فهرست محصولات و خدمات (Rothwell 2015a). حقایق را می توان بررسی کرد و تأیید کرد (درست نشان داده شود) یا جعلی (نادرست نشان داده شود). در حالی که برخی از حقایق ممکن است در طول زمان تغییر کنند – مانند اطلاعات حساب های دریافتنی، که می توانند هر دقیقه تغییر کنند – حقایق می توانند به عنوان درست یا نادرست نشان داده شوند.

ادراکات، از سوی دیگر، بر اساس عقیده شکل می گیرند. آنها ممکن است تحت تأثیر تجربه، باورها، ارزش ها، اصول، طرز فکر و احساسات باشند. آنها نمی توانند به طور مستقل احراز هویت شوند.

نمونه هایی از ادراکات عبارتند از نظرات یک کارمند در مورد ارزش های سازمان، روحیه، مسئولیت پذیری، فرآیندهای کاری کلیدی، اقدامات مدیریت یا عدم وجود آنها، خط مشی های منابع انسانی، خدمات مشتری، و رضایت، و آنچه سازمان باید در حال یا آینده انجام دهد (راثول) 2015b). این نظرات به هر دو صورت است، از کارمندان به مدیران و از مدیران به کارمندان. «مدیران و کارمندان فاقد حقایق کاملی هستند که بر اساس آن تصمیم گیری کنند. آنها بر ادراکات تکیه می کنند. علاوه بر این، ادراکات بر واقعیت تأثیر می‌گذارند» (Rothwell 2015a, 86). ادراکات می‌توانند یک پیش‌گویی خودشکوفایی ایجاد کنند که در آن چیزی که درک می‌شود درست (یا نادرست) است، در واقع درست یا نادرست می‌شود. اگر تصور شود که بانکی در آستانه ورشکستگی قرار دارد، فرار از بانک می تواند منجر به ورشکستگی شود. اگر تصور شود که بازار سهام در حال سقوط است، سهامداران وحشت زده فروش سهام خود می توانند منجر به سقوط شوند. ادراک می تواند بر واقعیت ها تأثیر بگذارد. اگر کارگران عملکرد ضعیفی داشته باشند و با آنها به عنوان عملکرد ضعیف رفتار شود، ممکن است به عملکرد ضعیف تبدیل شوند زیرا دیگران آنها را از دستیابی به نتایج منصرف کرده اند. این می تواند حتی زمانی اتفاق بیفتد که حقایق – داده های عملکرد واقعی کارگران – نشان می دهد که کارگری که عملکرد ضعیفی دارد در واقع متوسط ​​یا حتی مثال زدنی است.

مربیان عملکرد باید ادراکات را از واقعیت ها جدا کنند. عاقلانه است که از این توصیه ساده پیروی کنید: «به آنچه مردم می گویند بر اساس گوش دادن – اما به هر حال حقایق را دریافت کنید». به ادراکات نمی‌توان کاملاً اعتماد کرد، زیرا می‌توان بر آن‌ها تأثیر گذاشت که چه کسی از چه کسی خوشش می‌آید، چه کسی از چه کسی بدش نمی‌آید، و سایر مسائلی که ممکن است احساسات را شکل دهند، اما واقعیت‌ها را تشکیل نمی‌دهند.

کوچینگ تحصیلی

مربیان عملکرد باتجربه می دانند که محیط سازمانی عملکرد شغلی کارگران را بسیار بیشتر از افراد شکل می دهد. این نکته مهمی است که باید در ابتدای تحقیق در مورد عملکرد شغلی کارگر به خاطر بسپارید. در حالی که مدیران تمایل دارند کارکنان را به خاطر عملکرد ضعیف شغلی سرزنش کنند، واقعیت این است که سازمان ها (و خود مدیران) موانع زیادی برای عملکرد ایجاد می کنند. همانطور که W. Edwards Deming یک بار مشاهده کرد، “مدیران بیشتر مشکلات خود را ایجاد می کنند.”

ذکر مثالها کار سختی نیست. اگر کارگران قبل از اینکه بتوانند اقدامی انجام دهند، مجبور باشند از مافوق بلافصل خود اجازه بگیرند، در این صورت اقدامات آنها به طور قابل پیش بینی کندی خواهد بود. اگر مدیران فرد نامناسبی را برای انجام یک کار انتخاب کنند – کسی که انگیزه یا مهارت مناسبی ندارد – ممکن است نتایج خوب نباشد. اگر مدیران با استفاده از ابزارها، تجهیزات یا نرم‌افزارهای ارائه‌شده توسط شرکت، در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کنند، به سختی می‌توان انتظار داشت که کارگران در زمان کمبود منابع لازم، در اوج عملکرد خود عمل کنند. اگر مدیران یک سیستم پرداختی را ایجاد کنند که به «همراهی برای کنار آمدن» پاداش می‌دهد، در این صورت آنها به متوسط ​​بودن انگیزه داده‌اند.

بنابراین مربیان باید تحقیقات را با جمع آوری اطلاعات در مورد:

  • اجرای معمولی یا معمولی توسط سایر اجراکنندگان مشابه چیست؟
  • عملکرد برجسته چیست؟
  • عملکرد توصیه شده چیست؟
  • عملکرد گذشته فرد یا تیم چگونه بوده است؟
  • عملکرد فعلی تیم چگونه است؟
  • خط روند عملکرد فرد یا تیم چیست؟
  • اگر زمان اجازه دهد، چه چیزی را می توان در مورد عملکرد معمول یا معمول در همان شغل در سایر تیم ها، بخش ها، بخش ها یا حتی در سازمان های دیگر یافت؟

کوچینگ

محیط های موثر بر عملکرد انسان در سازمان های

همانطور که در بخش قبل مشخص کردیم، این چهار حوزه (شکل 5.1) بر عملکرد انسان در سازمان ها تأثیر می گذارد. سوالات مربوطه به پزشکان داخلی یا خارجی در جمع آوری اطلاعات زمینه مورد نیاز که می تواند بررسی عملکرد را شکل دهد، کمک می کند. این سؤالات را می توان در صورت لزوم اصلاح کرد، اما مکان خوبی برای شروع است:

محیط سازمان

  • سازمان چه کاری را به بهترین نحو انجام می دهد؟
  • سازمان چگونه در بازار خود رقابت می کند؟
  • بزرگترین چالش پیش روی سازمان و مدیران آن چیست؟
  • ادراکات مشتریان/مشتریان از سازمان چیست؟

محیط کار

  • بزرگترین چالش های داخلی سازمان چیست؟
  • اخیرا چه اتفاقی افتاده است؟
  • دلایل این تغییرات چیست؟
  • کارگران و مدیران چقدر برای رسیدن به اهداف مشترک کار می کنند؟

کار

  • سازمان چگونه نتیجه می دهد؟
  • چگونه سازمان به مشتریان/مشتریان خدمات رسانی می کند؟
  • فناوری و خدمات سازمان چقدر به روز است؟
  • چه عواملی بر کار تأثیر می گذارد؟

کارگران

  • نقاط قوت افراد سازمان چیست؟
  • شهرت سازمان در بین افرادش چیست؟
  • میزان گردش مالی و غیبت چقدر است و علت آن چیست؟
  • بزرگترین نارضایتی کارگران چیست؟

(راثول، استاوروس و سالیوان 2016)

اغلب محیط و عملکرد سازمان با ارزیابی سازمانی مرتبط است که از تشخیص سازمانی ناشی می شود، که فرآیند بررسی سیستماتیک میزان عملکرد یک سازمان و عملکرد نیروهای کار آن است. درك كردن

نیروهای محیطی سازمان (محیط سازمان، محیط کار، کار و کارگران) و ارتباط آنها با تغییر به یک سیستم مدیریتی اجازه می دهد تا به سرعت ایده هایی را ارائه کند که از موفقیت تلاش تغییر حمایت کند. متأسفانه، در برخی موارد، با توجه به اینکه یک سازمان برای مداخله در تغییر آماده نیست، و به دلایلی آماده انجام تغییرات نیست، در برخی موارد، تلاش‌های مداخله در تغییر ناپدید می‌شوند (Rothwell, Stopper, and Myers 2017).

گاهی اوقات، به ویژه هنگام استفاده از یک مشاور خارجی، بسیار مفید خواهد بود اگر متخصصان قبل از جمع آوری داده های عملکرد با فرهنگ و ساختار سازمان آشنا شوند.

 

کتاب-کوچینگ-نوین-تاثیرگذار-768x651

شکل5.1          چهار محیط ها هستند موثر بر انسان کارایی که درسازمان های.

منبع: برگرفته از روثول و همکاران. (2016).

 

جدول 5.1به مربیان عملکرد داخلی یا خارجی با انجام پرس و جو در سطح آشنایی آنها با سازمان کمک می کند و برنامه عملیاتی آنها را طراحی می کند تا بدانند آنچه را که برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل بهتر داده ها باید بدانند.

 

عملکرد بالای افراد نتیجه انتخاب آنهاست

در حالی که درست است که اکثر مشکلات عملکرد از تصمیمات مدیریت نشات می گیرد، همچنین درست است که کارگران گاهی تمایل دارند دیگران را سرزنش کنند تا اینکه مسئولیت کارهایی را که می توانند انجام دهند و آنچه می توانند در عملکرد شغلی خود کنترل کنند، بپذیرند. مردم می توانند انتخاب کنند که مولد باشند. آن‌ها می‌توانند بر روی آنچه می‌توانند کنترل کنند تمرکز کنند و اقدامات پیشگیرانه را انجام دهند نه اینکه مشکلات را به سمت بالا تفویض کنند یا به جای اقدام، برای سرنوشت خود گریه کنند.

انتخاب مولد بودن کاملاً ناشی از علایق افراد در مورد کاری است که انجام می دهند همراه با طرز فکر آنها در مورد ارزش ها و اصول فردی خود. ما در مورد ارتباط بین چه کسی صحبت می کنیم

کوچینگ-روانشناسی-768x651

جدول 5.1      درک، شفاف سازی و آگاهی مدیر از محیط عملکرد.

درک، شفاف سازی و آگاهی مدیر از محیط عملکرد
#حوزه پرس و جو – آیا با آن آشنا هستید؟آرهخیرN/Aاقدام مورد نیاز
محیط سازمان
1چشم انداز، ماموریت و ارزش های اصلی سازمان
2شهرت سازمان در جامعه
3وابستگی با سایر سازمان ها
4اهداف بلند مدت سازمان
5اهداف کوتاه مدت سازمان
6اهداف کلی بخش شما
7مشکلات عمده اخیر در عملکرد سازمان
8مشکلات عمده اخیر در عملکرد بخش شما
9سیاست ها و رویه های منابع انسانی
10سیاست ها و شیوه های تنوع، برابری و شمول
11شیوه های استخدام
12گرایش استخدام جدید
13قدردانی از کارکنان و رویدادهای اجتماعی
14غرامت و مزایا
15حضور سازمان در بازار
16برنامه ریزی جانشینی
17طرح تقسیم سود
18401K و برنامه بازنشستگی
19طرح و ساختار پاداش
20طرح توسعه
رامحیط کار
1محصولات یا خدمات فعلی
2تغییرات اخیر در محصولات و خدمات
3مشکلات با تامین کنندگان یا توزیع کنندگان

50-ابزار-کوچینگ-1-2048x1737

 

4شایستگی های اصلی و نقاط قوت سازمان
5شایستگی های اصلی و نقاط قوت بخش شما
6هرگونه ضعف سازمان
7هر گونه ضعف بخش شما
8سلسله مراتب مدیریتی را پاک کنید
9شرح شغل
10مسئولیت ها و مسئولیت های کاری
11ارزیابی عملکرد سالانه یا فصلی
12سیاست ها و اقدامات انضباطی
13عصر تاسیسات و ایمنی ساختمان
14سن تجهیزات و بازرسی
15OSHA و سیاست های ایمنی
16مقایسه بین برنامه مورد نظر و نتایج واقعی
17ترکیب گروه ها و تیم ها
18سوابق غیبت و گردش مالی در بخش شما
19میزان تصادفات و علل آن
20فرصت های آموزشی و توسعه
21فرصت های ارتقاء
22بازپرداخت هزینه تحصیلی
23سبک نظارت و مدیریت
24سیستم های ارتباطی و توزیع اطلاعات
25سیاست درهای باز
26مقدار شایعات و درام
27ساعات کار، اضافه کاری و تعطیلات
28رویدادهای اجتماعی
29انصاف و احترام
30ارتباط، ارتباط و ارتباط

(ادامه دارد)

 

جدول5.1        (ادامه دارد)

 

درک، شفاف سازی و آگاهی مدیر از محیط عملکرد
کار
1توزیع کارگران بین گروه ها و تیم ها
2کیفیت محصولات و خدمات
3شهرت محصولات و خدمات
4آموزش محصولات جدید
5آموزش مهارت های سخت
6آموزش مهارت های نرم
7شکایات مشتریان در مورد محصولات و خدمات
8شهرت محصولات و خدمات در جامعه
9استفاده از فناوری های جدید و آموزش های مربوطه
10طرح محصولات و خدمات جدید
کارگران
1تعداد کارکنان بخش شما
2تنوع کارکنان
3سابقه و سابقه کار کارکنان در سازمان
4سن کارکنان و نزدیکی به بازنشستگی
5نرخ جابجایی کارکنان و علل آن
6ادراک مدیریت و سرپرستان از کارکنان
7درک کارکنان از مدیریت و سرپرستان
8مصاحبه خروج کارکنان
9گلایه ها و نارضایتی های کارکنان
10رفاقت و نگرش تیمی

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

هستند و کیفیت کاری که انجام می دهند در فصل 4

(نگاه کنید به شکل 4.2) و نقش ذهنیت مردم در این فرآیند. برای اینکه این فرآیند جادویی خود را انجام دهد، نیاز به رهبرانی وجود دارد که جایگاه علاقه و انتخاب را در نیروی کار و سیستم های سازمانی خود درک کنند. به

با درک این فرآیند، مدیریت و رهبری سازمان نیاز به درک تردیدها و نگرانی های فردی و تیمی نیروی کار و آنچه در راه آنها برای برآورده کردن علایق آنها وجود دارد، دارند. این رابطه مستلزم ادغام منافع هر سه عنصر عملکرد بالا است: (1) افراد،

(2) تیم ها و (3) سازمان (دیویس 2001). به همین دلیل، تنها ارائه راه‌حل‌های سریع و منطقی برای متقاعد کردن نیروی کار برای سریع‌تر یا بهتر شدن، هیچ نتیجه الهام‌بخشی را به همراه نداشته است! «همه اینها با فرآیندی که برای ایجاد و ادغام نقاط قوت فردگرایی، کار گروهی و رهبری طراحی شده بود، مشروع و مشروع تلقی شدند و مورد احترام قرار گرفتند. به اعتقاد من، اینها سه نیروی اصلی هستند که در همه سازمان‌ها در همه زمان‌ها عمل می‌کنند، چه آن‌ها را بپذیریم یا نه» (Rothwell 2015a, 27).

فرق – تمیز – تشخیص بین اهداف وارزش های؟

منافع فردی از ارزش ها و آنچه که به آن اهمیت می دهند نشات می گیرد. چیزهایی که محرک انتخاب آنها هستند. ما در مورد اهداف زیاد می شنویم، اما تفاوت بین اهداف و ارزش ها چیست؟ اهداف چیزهایی هستند که افراد می خواهند داشته باشند یا به آنها برسند. آنها اهداف هستند. در حالی که ارزش‌ها شخصیت ما را شکل می‌دهند و ما را تعریف می‌کنند، آن‌ها شخصیت ما را برای خود و دیگران شکل می‌دهند. ارزش های ما چیزی است که ما را منحصر به فرد و به یاد ماندنی می کند و ما را از دیگران متمایز می کند. ارزش های ما به زندگی ما معنا می بخشد، هدف ما را تعیین می کند و به ما جهت در زندگی می دهد. در نهایت، ارزش ها ما را تعیین می کنند

انتخاب ها و هدایت ذهنی، نگرش و رفتار ما (بخشنده، 1387). همانطور که روی دیزنی گفت، “وقتی ارزش های شما برای شما واضح باشد، تصمیم گیری آسان تر می شود.”

چگونه ارزش های خود را انتخاب کنیم؟

همانطور که افراد در حال رشد هستند، حضور ارزش هایی را از منابع زیر تجربه می کنند:

 

  • در خانه خود، با مشاهده والدین، پدربزرگ و مادربزرگ، خواهر و برادر و سایر اعضای خانواده، یاد می‌گیرند که از ارزش‌های خاصی مراقبت کنند که از نسل‌های خانواده منتقل شده است.
  • از طریق فرآیند حضور در مدرسه و تعامل با سایر کودکان و تأثیر معلمان آموخته شده است.
  • غرور ملی، زیرا برخی از ارزش‌ها ناشی از پرورش در فرهنگی است که ما به آن افتخار می‌کنیم و دوستش داریم.
  • شرکت در هر گروه مذهبی و کلیسا.
  • یادگیری از جامعه، رسانه، سیاست و رویدادهای جهانی.
  • تأثیر حرفه ها و مشاغل بر انتخاب ارزش ها بر اساس موقعیت های حرفه ای.
  • آنچه آنها فکر می کنند کار درستی است، مانند اخلاق، اخلاق و درستکاری.

(بخشنده 1388)

ارزش هایی که در دنیای ما وجود دارد

در این بخش، ما به دنبال این هستیم که چه ارزش هایی در دنیای خودمان، محیط ما، زندگی ما به طور کلی وجود دارد و چگونه آنها ما را از دیگران تعریف می کنند.

واضح است، همانطور که در بخش‌های قبلی اشاره کردیم، ارزش‌های ما انتخاب ما را در مورد اعمال و رفتار ما تعیین می‌کنند، که مستقیماً بر بهره‌وری و عملکرد ما در محیط‌های شخصی و حرفه‌ای تأثیر می‌گذارد. به عنوان یک مدیر به عنوان مربی، اگر بتوانیم ارزش‌های نیروی کار خود را درک کنیم، می‌توانیم دریچه‌ای به منبع نحوه عملکرد نیروی کار، تصمیم‌گیری، دلایل اعمال یا عدم عمل آنها داشته باشیم. این آگاهی به ما این امکان را می دهد که مربی عملکرد موثری باشیم (بخشنده 2008).

ارزش های شخصی

اینها ارزش هایی هستند که ما را به عنوان یک فرد و چگونگی ارتباط با خود و راهنمایی ما در روابط با دیگران را مشخص می کنند. برخی از نمونه‌های ارزش‌های شخصی عبارتند از: (1) صداقت، (2) افتخار، و (3) احترام.

ارزش های اجتماعی

اینها ارزش هایی هستند که نحوه ارتباط ما را با گروه هایی از مردم، مانند یک تیم، مشخص می کنند. آنها نحوه ارتباط ما با جوامع اطراف و افرادی که اغلب با آنها در تعامل هستیم را تعریف می کنند. برخی از نمونه‌های ارزش‌های اجتماعی عبارتند از (1) انصاف، (2) تنوع، و (3) برابری.

ارزش های فرهنگی

این ارزش‌ها نحوه ارتباط ما با افراد دیگر در جهان را به طور کلی، جایگاه ما در جهان که علایق و رفتارهای عمومی ما را در اطراف فرهنگ‌ها و آداب و رسوم دیگر هدایت می‌کند، و میزان علایق ما یا پذیرش آنها را مشخص می‌کند. در عین حال، آنها نحوه ارتباط ما با مردم را تعریف می کنند

با پیشینه های مشابهی که ما داریم. چند نمونه از ارزش های فرهنگی هستند

(1) خانواده، (2) سنت ها، و (3) جشن ها.

ارزش های حرفه ای

این ارزش‌ها نحوه ارتباط ما با خودمان را در ارتباط با کار حرفه‌ای که انجام می‌دهیم، مشخص می‌کند. آنها طرز فکر، نگرش و رفتار ما را در محیط کار و موقعیت ها هدایت می کنند. آنها تعیین می کنند که چگونه با دیگرانی که با آنها کار می کنیم، مانند مدیران، سرپرستان و همکاران، ارتباط برقرار کنیم. برخی از نمونه‌هایی از ارزش‌های کاری عبارتند از: (1) وفاداری، (2) کار تیمی، و (3) مسئولیت.

چگونه تعیین کنیم که ارزش های ما چیست؟

این تمرین کوچک ساده اما مؤثر، ارزش‌های افراد را که ممکن است از دید آن‌ها پنهان باشد، یا به اندازه کافی وزن یا عزم برای درک آن‌ها و یا حتی آگاهی از آن‌ها قائل نشده‌اند، نشان می‌دهد. همانطور که ما در تلاش برای درک آنچه اتفاق می افتد یا موضوع مورد نظر هستیم، درک افرادی که با این موضوع بالقوه درگیر هستند برای کشف منبع مشکل ارزشمند است.

وقتی برای بهره وری ارزش قائل هستید، کار شما برجسته تر می شود. وقتی برای آرامش ارزش قائل هستید، خانه شما اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی برای خانواده خود ارزش قائل هستید، زمان بیشتری را با آنها می گذرانید. وقتی برای ایمان خود ارزش قائل هستید، آن را بیشتر تمرین می کنید. وقتی برای سلامتی ارزش قائل هستید، توجه بیشتری به بدن خود دارید. برای ایده ها، زمان و پول خود ارزش قائل شوید و آنها ارزشمندتر می شوند. همه چیز در دستان شما و در ذهن شماست. ارزش توسط یک برچسب قیمت یا هیچ سیستم پولی دیگری تعیین نمی شود. ارزش هر چیزی ارزشی است که ما به آن می دهیم. برای چه چیزی بیشتر ارزش قائل هستید؟ چه چیزی را می خواهید در زندگی خود رشد کنید و فراوان شوید؟ بیشتر از خودتان به چیزهایی که برایتان ارزش قائل هستید بدهید، آنها شکوفا می شوند و در زندگی روزمره شما حضور بیشتری پیدا می کنند (بخشنده 2009).

به سادگی از افراد علاقه مند بخواهید که (1) ارزش های شخصی، (2) اجتماعی، و (3) فرهنگی و کاری خود را بنویسند، با پرس و جو در مورد (1) چه چیزی برای آنها به عنوان یک فرد مهم است، (2) چه چیزی برای آنها مهم است. برای آنها در زندگی به طور کلی مهم است، و (3) آنچه در محل کار برای آنها مهم است.

شما می توانید استفاده کنیدجدول 5.2برای انجام این فرآیند و اجازه دادن به کارمندان یا مشتریان برای ثبت ارزش های خود در یک مکان. در عین حال، می‌توانید از کارمندان بخواهید که ایده‌هایی درباره اقداماتی که حضور ارزش‌ها را در زندگی و حرفه‌شان نشان می‌دهد، ارائه دهند. ادامه هید

جدول5.2        چگونه ارزش های خود را تعیین کنیم

تعیین ارزش های شما
تاریخ:شرکت کننده:تیم:
ماهسرپرست:بخش:
حوزه ازارزش هایتایپ کنیداز ارزش هاپاسخ هااقدامات بهبگیرید
 

 

چه چیزهایی مهم هستندشما به عنوان یک فرد؟

شخصی
اجتماعی
فرهنگی
حرفه ای
 

 

به طور کلی چه چیزی برای شما در زندگی مهم است؟

شخصی
اجتماعی
فرهنگی
حرفه ای
 

 

چه چیزهایی مهم هستندشما در محل کار؟

شخصی
اجتماعی
فرهنگی
حرفه ای

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

کار با افراد برای تعیین ارزش های آنها و تلاش برای داشتن این ارزش ها. تمرین آنها به مربی با عملکرد بالا در کشف مشکلات و طراحی یک برنامه عملیاتی برای حل مشکلات بر اساس ارزش ها و تصمیمات افراد کمک می کند.

آنچه که یک مربی با عملکرد بالا می تواند از آن بیاموزدپزشک HPI

تمام مدل‌ها و شیوه‌های کوچینگ برای ارتقای عملکرد، در صورتی ارزشمند و مؤثر هستند که برای اثربخشی و اثربخشی به کار گرفته شوند و مدیریت شوند.

ارتباط با افزایش عملکرد و بهره وری. یکی از راه‌های مؤثر برای نظام‌مند کردن این مدل‌ها و شیوه‌ها، استفاده از آنها به‌عنوان منبع   کوچینگ  با کارایی بالا و ارتقای فردی، تیمی و گروهی است (Rothwell 2015a).

این ما را به نقش مربیان با عملکرد بالا و آنچه که آنها می توانند از یک پزشک HPI یاد بگیرند و “شش مرحله مدل فرآیند بهبود عملکرد انسانی” که در تعریف شده است، می رساند.

مدل های ASTD برای بهبود عملکرد انسانی. واضح است که مدل   کوچینگ  با عملکرد بالا از برخی جهات با مدل فرآیند بهبود عملکرد انسانی متفاوت است. با این حال، آن‌ها ویژگی‌هایی دارند که می‌توانند به یکدیگر در بهبود عملکرد افراد و تیم‌ها به روش‌های دیگر کمک کرده و به یکدیگر کمک کنند.

این مراحل عبارتند از: (1) ارزیابی عملکرد، (2) ارزیابی علت، (3) مداخله تغییر، (4) اجرای برنامه اقدام، (5) مدیریت تغییر، و (6) ارزیابی و اندازه گیری. این مدل شامل چهار نقش مهم پزشک HPI و در مورد ما مربی با عملکرد بالا به عنوان (1) تحلیلگر، (2) متخصص مداخله، (3) مدیر تغییر و (4) است. ارزیابشکل 5.2رابطه بین نقش‌های پزشکان HPI را نشان می‌دهد که مربیان با عملکرد بالا می‌توانند در فرآیند   کوچینگ  کارکنان خود اعمال کنند (راثول و سردل 2000).

توصیف می کند را چهارنقش ها

در زیر شرح مختصری از هر یک از چهار نقش با توجه به Rothwell, Hohne, and King (2018) و Rothwell and Sredl (2000) برای مربیان با عملکرد بالا ارائه شده است تا از تمرین‌کنندگان HPI یاد بگیرند و در   کوچینگ  زیردستان، افراد، اعمال کنند. یا   کوچینگ  تیم:

 

 

شکل 5.2        آنچه یک مربی با عملکرد بالا می تواند از عناصر فرآیند بهبود عملکرد انسانی (HPI) بیاموزد.

منبع: برگرفته از روثول و همکاران. (2018).

 

تحلیلگر

نقش تحلیلگر مهمترین نقش در نظر گرفته می‌شود که شامل عملکرد افراد، تیم‌ها، گروه‌ها یا سازمان‌ها و تحلیل علل می‌شود. در نقش تحلیلگر، مربی با عملکرد بالا در حال انجام عیب‌یابی و روش‌های علت/معلول برای کشف علل است.

شکاف های عملکرد یا نیاز به بهبود (Rothwell and Sredl 2000). «فرآیند تجزیه و تحلیل به پزشک HPI کمک می‌کند تا دقیق باشد

و قبل از توصیه و اجرای سیستم راه حل مناسب، مشکل یا موقعیت را به طور کامل تشخیص دهید» (Rothwell et al.

2018، 12).

متخصص مداخله

بسیاری از راهبردها و مداخلات بهبود عملکرد انسانی در اختیار مربی با عملکرد بالا یا پزشک HPI است که شامل راه حل های آموزشی یا مدیریتی است. این انتخاب مربیان با عملکرد بالا خواهد بود که مداخله مناسب را بر اساس آنچه که آنها برای ایجاد مشکل در عملکرد انسان و نتایج طبیعی تجزیه و تحلیل تعیین کرده اند انتخاب کنند (Rothwell and Sredl 2000).

مدیریت تغییر

مدیریت مداخلات منتخب و برنامه‌های اقدام مرتبط برای اجرای تغییرات ناشی از مداخله مستلزم مدیریت تغییر کوتاه‌مدت و بلندمدت است. نقش مدیر تغییر این است که اطمینان حاصل کند که نتایج مداخلات تغییر به درستی اجرا می‌شود و از قصد ایجاد نتایج مطلوب توسط افراد، تیم‌ها، گروه‌ها یا سازمان‌ها پیروی می‌کند (Rothwell and Sredl 2000).

ارزیاب

ارزیابی برای اطمینان از اینکه بهبود عملکرد با نتایج مورد انتظار مداخله مطابقت دارد، حیاتی است. تاکید ارزیابی این است که اطمینان حاصل شود که مسائل ناشی از مشکلات عملکرد اصلی که در فرآیند تجزیه و تحلیل شناسایی شده اند به طور موثر با آنها برخورد می شود و حل می شوند یا نیاز به مداخلات اضافی وجود دارد. ارزیاب

تأثیر مداخلات را ارزیابی می کند و تغییرات ایجاد شده، اقدامات انجام شده و نتایج به دست آمده را برای ارائه شرکت کنندگان پیگیری می کند

و ذینفعان اطلاعاتی در مورد چگونگی اجرای مداخلات خوب دارند

(راثول و همکاران 2018، 13)

حمایت از مداخله تغییر

در هر مداخله تغییر بالقوه، مهم ترین و تقریباً سخت ترین مرحله متقاعد کردن تصمیم گیرندگان و ذینفعان است که بپذیرند که نیاز به تغییر وجود دارد، چه به صورت فردی یا تیمی یا سازمانی. این اقدام متقاعدکننده برای موفقیت مداخله تغییر حیاتی است زیرا اگر افراد درگیر در تلاش تغییر با عمل همسو نباشند، جمع آوری داده ها، تجزیه و تحلیل و اجرای تغییر چالش برانگیز خواهد بود و شکست خواهد خورد (راثول و همکاران 2016). در مورد مقاومت در برابر تغییر، «مردم تمایلی به تغییر ندارند مگر اینکه دلایل ارزشمندی برای این کار ببینند. هنگامی که یک مورد برای تغییر ایجاد می شود، یک فرد یا گروهی باید زودتر متقاعد شوند» (Rothwell 2015a, 65). فرد یا گروه متقاعد کننده ای که عامل تغییر و تسهیل کننده تغییرات مورد نیاز است، باید شواهد قانع کننده ای را جمع آوری کند که از ضرورت چنین تغییری حمایت می کند (Rothwell et al. 2016; Rothwell 2015b).

به دنبال شواهد و مدارک از را نیاز برای تغییر دادنمداخله

باید به این نکته اشاره کنیم که نارضایتی یک فرد یا یک گروه از چیزی در مورد یک فرد در یک تیم یا سازمان برای متقاعد کردن تصمیم گیرندگان برای موافقت با تلاش‌های تغییر یا حتی ایجاد یک پایگاه قوی برای تغییر کافی نیست. . این یک مکان معقول و مناسب برای شروع فرآیند است، اما این همه چیزی نیست که لازم است. معمولاً، دومین اقدام، سازماندهی یک تعقیب بی پایان برای جمع آوری شواهدی است که از نیاز به تغییر برای حمایت از پرونده مداخله تغییر پشتیبانی می کند. تکنیک های به دست آوردن شواهد بر اساس دانش و خلاقیت عامل تغییر است. موارد زیر استراتژی‌های ممکن برای عوامل تغییر، مربیان با عملکرد بالا، و مدیران به عنوان مربی برای جمع‌آوری شواهدی برای پتانسیل مورد نیاز برای تغییر مداخلات هستند (Rothwell et al. 2016; Rothwell 2015b):

داده ها از پربازده و با کارایی بالاسازمان های

در طول دهه‌های گذشته، بسیاری از سازمان‌ها رویکرد خود را از آموزش نیروی کار به افزایش عملکرد تغییر داده‌اند. درخواست

مصاحبه با مدیران این سازمان ها یک استراتژی عالی است. سؤالاتی مانند موارد زیر می توانند درها را برای اجرای تغییر باز کنند: چه نوع مشکلاتی باعث ایجاد تغییرات در سازمان شما شد؟ چه جور مسئله ای

باعث تغییر در افزایش عملکرد انسان شده است؟ چه فرصت هایی در حین یا پس از اجرای تغییرات ایجاد می شود؟

داده ها از صنایع مرتبط یا سازمان های محلی

با توجه به رقابت، برخی از سازمان ها حاضر نیستند داده ها و استراتژی های خود را برای تلاش های تغییر خود با سایر سازمان ها و نمایندگان آنها به اشتراک بگذارند. در این موارد، عامل تغییر ممکن است ترجیح دهد در مورد نیاز به تغییر با سازمان‌های صنعت خود یا برخی از سازمان‌هایی که در نزدیکی سازمان خود فعالیت می‌کنند، بحث کند. عامل تغییر باید با استفاده از همان سؤالات ذکر شده در بخش قبل به دنبال کارایی، بهره وری و عملکرد بالاتر از تلاش ها و استراتژی های سازمان های دیگر باشد.

بررسی استراتژی ها و برنامه های عملیاتی سازمان

استراتژی ها و برنامه های عملیاتی سازمان برای افزایش عملکرد نیروی کار در چند سال گذشته چقدر موثر بوده است؟ برنامه های عملیاتی تصمیم گیری شده برای آموزش و توسعه نیروی کار برای افزایش عملکرد بهره وری به سطح بالاتر چگونه بود؟

نیازهای مشتریان/مشتریان یا ذینفعان

یکی دیگر از مکان های خوب برای بررسی جمع آوری داده ها، مشتریان، مشتریان و ذینفعان سازمان در مورد نیازها و نیازهایشان و رضایت آنها از دریافت محصولات یا خدمات با کیفیت است. چگونه ممکن است مشکلات با مشتریان و مشتریان دلیلی بر نیاز به مداخله تغییر باشد؟

شواهد از آموزش های قبلی توسط سازمان

آیا قبلاً تلاش هایی برای اعمال تغییرات با استفاده از برنامه های آموزشی و توسعه صورت گرفته است؟ نتیجه چنین تلاشی چه شد؟ شواهدی دال بر موفقیت یا شکست چنین تلاش هایی وجود دارد و چرا؟ شاید شواهد جمع‌آوری‌شده درباره شکست تلاش‌های قبلی نقطه شروع جدیدی برای حمایت از تلاش‌های مداخله‌ای در تغییر جدید باشد.

تشخیص منابع زیربنایی بحران های کنونی

منابع و شواهد جمع‌آوری‌شده را برای تعیین علل زمینه‌ای برای بحران‌ها در سازمان به هم متصل کنید. آیا می توان با استفاده از برخی رویکردهای کل نگر برای افزایش عملکرد نیروی کار از این علل جلوگیری کرد؟ یا نیاز به رویکردها و روش‌های متفاوتی برای پیاده‌سازی وجود دارد؟

تشخیص مشکلات پیش آمده

جدیدترین و فوری ترین چالش های پیش روی سازمان چیست؟ آیا آموزش سنتی می تواند تفاوتی ایجاد کند؟ یا باید کوچینگ با کارایی بالا را اجرا کنیم و به موضوع افزایش عملکرد انسانی خود به عنوان نوعی مداخله در تغییر نگاه کنیم؟

توسعه بر اساس ارزش های تصمیم گیرندگان

ارزش‌های تصمیم‌گیرندگان چیست و چه مشکلاتی را در سازمان‌ها می‌بینند؟ آنها چه چیزهایی را اولویت بالایی برای سازمان می بینند؟ آیا مداخله تغییر مطلوب می تواند محیط کاری جدید و تطابق با عملکرد بالا با ارزش ها و اولویت های تصمیم گیرندگان را فراهم کند؟

بررسی،جمع آوری و مستندسازی اطلاعات: حقایق و تصورات

خواه عامل تغییر داخلی یا خارجی باشد، حقیقت‌یابی و جستجوی ادراک کلید درک آنچه اتفاق می‌افتد هستند. اما برای گردآوری و مستندسازی حقایق و برداشت ها از چه رویکردهایی باید استفاده کرد؟ اساساً دو رویکرد برای جمع‌آوری چنین اطلاعاتی وجود دارد که ضروری نیستند و متقابلاً منحصر به فرد نیستند: (1) رویکرد استقرایی و (2) رویکرد قیاسی (Rothwell 2015a).

قبل از اینکه به توضیح رویکردهای ذکر شده بپردازیم، در این مرحله، برای خوانندگان ما، از جمله مربیان عملکرد و مدیران به عنوان مربی، مفید است که تفاوت‌های بین معانی و تفاسیر حقایق، ادراکات، برنامه‌ها و هنجارها را مورد بحث و تفکیک قرار دهند. عمومی و همچنین در هر سازمانی به طور مستقل (نگاه کنید بهجدول 5.3). با این حال، همانطور که همه ما می دانیم، تفسیر و آمدن با معانی مختلف در مورد هر موضوع، حادثه و مفهومی یک فرآیند عادی روان و تفکر انسان است (بخشنده، 1388).

 

جدول5.3        تعاریف و معانی از حقایق، ادراکات، طرح ها، وهنجارها

تعاریف و معانی حقایق، ادراکات، برنامه ها و هنجارها
تمایزاتتعاریف فرهنگ لغتتعاریف علمی یا دانشگاهیکه درکارایی
 

 

 

 

 

حقایق

(1)   “چیزی که معلوم یا ثابت شده است.”

(2)   “اطلاعاتی که به عنوان مدرک یا به عنوان بخشی از یک گزارش یا مقاله خبری استفاده می شود.”

(3)   “حقیقت در موردوقایع برخلاف تفسیر.»

زبان آکسفورد (2021).

[حقیقت: در علم، مشاهده ای که بارها و برای همه اهداف عملی تأیید شده است، به عنوان «صحیح» پذیرفته می شود. با این حال، حقیقت در علم هرگز نهایی نیست و آنچه امروز به عنوان واقعیت پذیرفته می شود، ممکن است فردا اصلاح شود یا حتی کنار گذاشته شود] (NCSE 2016).آنچه در واقع در حال انجام است. اینطور که هست.
 

 

 

 

 

 

 

 

ادراکات

(1)   «وضعیت وجود یا فرآیند آگاهی از چیزی از طریق حواس».

(2)   «راهی برای در نظر گرفتن، درک یا تفسیر چیزی. یک تأثیر ذهنی.»

(3)   “شهودیدرک و بینش.»

زبان آکسفورد (2021).

ادراک روشی برای درک واقعیت و تجربه از طریق حواس است، بنابراین تشخیص شکل، فرم، زبان، رفتار و عمل را ممکن می سازد. ادراک فردی بر عقیده، قضاوت، درک یک موقعیت یا شخص، معنای یک تجربه و نحوه واکنش فرد به یک موقعیت تأثیر می‌گذارد» (SAGE Research Methods 2012).چقدر دوست داریم که باشد. باید اینطور باشد.
 

 

 

 

 

طرح ها

(1)   “پیشنهاد مفصل برای انجام یا دستیابی به چیزی.”

(2)   “یک قصد یاتصمیم گیری در مورد کاری که قرار است انجام دهد.»

(3)   “نقشه یا نمودار دقیق.”

زبان آکسفورد (2021).

یک طرح معمولاً هر نمودار یا فهرستی از مراحل با جزئیات زمان و منابع است که برای دستیابی به یک هدف برای انجام کاری استفاده می شود. معمولاً به عنوان مجموعه ای زمانی از اقدامات در نظر گرفته شده در نظر گرفته می شود که از طریق آنها انتظار می رود به هدفی دست یابد» ویکی پدیا (2021).چگونه می خواهیم در آینده این کار را انجام دهیم. چقدر فکر می کردیم باید باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

هنجارها

(1)   “چیزی که معمول، معمولی یا استاندارد است.”

(2)   «یک استاندارد یا الگو، به ویژه رفتار اجتماعی، که از یک گروه معمولی یا مورد انتظار است.»

زبان آکسفورد (2021).

«هنجارها یک مفهوم اساسی در علوم اجتماعی هستند. آنها معمولاً به عنوان قوانین یا انتظاراتی تعریف می شوند که از نظر اجتماعی اجرا می شوند. هنجارها ممکن است تجویزی (تشویق کننده رفتار مثبت، یا توصیه کننده (دلسرد کننده رفتار منفی) باشند.» کتابشناسی آکسفورد (2021).چقدر داریمهمیشه اینطوری انجامش میداد

 

القائی رویکرد به حقیقت و ادراکیافته

«استقرا به معنای دستیابی به اصول کلی از حقایق یا شرایط خاص است» (Rothwell 2015a, 95). در شرایطی که یک مربی عملکرد اطلاعات زیادی در مورد مسائل سازمان یا تیم ندارد و از آنچه در حال رخ دادن است یا مسائل موجود در زمان فعلی آگاه نیست، رویکرد استقرایی مناسب‌ترین رویکرد برای یافتن حقایق و ادراک از افراد است. برای انجام این کار، مربی با عملکرد بالا، تمرین‌کنندگان HPE، یا مدیر به‌عنوان مربی، با شناسایی افرادی که نگران مشکل یا موضوع ظاهری هستند، شروع می‌کنند.

سوالاتی که ممکن است در طول یک رویکرد استقرایی مورد استفاده قرار گیرند، می توانند بدون توجه به اندازه یا ابعاد درک شده یا شناسایی شده مورد استفاده قرار گیرند.

مشکلات یا واقعیت استفاده از پزشکان داخلی یا خارجی. این سوالات درجدول 5.4از افراد، تیم‌ها یا گروه‌هایی که بیشتر درگیر و نگران حل یک مشکل هستند، سؤال می‌شود:

یک رویکرد مشابه باید برای بررسی فرصت های احتمالی بهبود عملکرد استفاده شود. پزشکان HPE باید با شناسایی کسانی که به احتمال زیاد به این فرصت علاقه مند هستند، شروع کنند. سپس آنها باید این سؤالات را مطرح کنند:

استقراییرویکرد به واقعیت و ادراک یابی

در رویکرد قیاسی، «محقق با نظریه‌ای شروع می‌کند – که گاهی اوقات هرگز بیان نمی‌شود، اما از الگوی تحقیق آشکار است – درباره اینکه چه چیزی باعث ایجاد مشکل یا منجر به فرصت شده است» (راثول 2015 a, 99).

جدول 5.4      سوالات استقرایی برای یافتن حقایق و شناسایی ادراکاتدرباره مشکل(های)

مجموعه سوالات استقرایی برای جداسازی حقایق از ادراکات
#سوالاتپاسخ هاحقیقتادراک
1به نظر شما مشکل چیست؟
2چه کسی بخشی از مشکل است؟
3الان چه اتفاقی می افتد؟
4چه اتفاقاتی منجر به این وضعیت شد؟
5به نظر شما چه چیزی به پیشرفت مشکل کمک کرد؟
6چه پیامدهایی از مشکل ناشی شده است؟
7اولین بار چه زمانی مشکل ظاهر شد؟
8چگونه برای اولین بار متوجه مشکل شدید؟
9مشکل ابتدا از کجا ظاهر شد؟
10آیا می توانید مشکل را در یک منبع یا مکان ردیابی کنید؟
11فکر می کنید چرا مشکل پیش می آمد؟
12چگونه متوجه تأثیر مشکل شدید؟
13آیا می توانید هر موقعیتی را که برای مشکل قابل لمس بود ذکر کنید؟
14این مشکل چقدر برای سازمان در معیارهای عملکرد ملموس (سخت) هزینه دارد؟
15این مشکل چقدر برای سازمان در معیارهای عملکرد نامشهود (نرم) هزینه دارد؟

منبع: برگرفته از روثول (2013).

بر خلاف رویکرد استقرایی، که به مجموعه ای از جستارهای باز و غریزی بستگی دارد، یک رویکرد قیاسی، بررسی متمرکز تری از مسئله(ها) انجام می دهد. این رویکرد با احساس “آنچه باید اتفاق بیفتد” هدایت می شود (که تمرکز موارد زیر است

فصل). در اینجا، مربی با عملکرد بالا یا پزشک HPE، تحقیق را با نظریه‌پردازی در مورد اینکه چه چیزی به طور بالقوه باعث ایجاد مشکل توسط افراد، تیم‌ها یا سازمان‌ها شده یا فرصت‌هایی را به فرد، تیم یا سازمان ارائه کرده است، شروع می‌کند (Rothwell 2015b؛ Rothwell 2013). ).

رویکرد قیاسی و استدلال آن ارزشمند است و برای محققین برای حقایق و ادراک سودمند است. به طور تدریجی، به متخصصان پیشنهاد شده است که از هنجارهای خاص و دستورالعمل های پیشنهادی برای تحقیقات خود پیروی کنند. نمونه هایی از چنین دستورالعمل های توصیه شده عبارتند از (1) استانداردهای ISO، (2) شش سیگما، (3) تولید ناب، (4) جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، (5) جایزه دمینگ، و (6) وزارت کار ایالات متحده معیارهای محیط های کاری با عملکرد بالا (Rothwell 2015a).

جدول5.5        القائیسوالاتی برای بررسی و یافتن فرصت ها.

سوالاتی برای کشف فرصت های احتمالی بهبود عملکرد
#سوالاتپاسخ ها
1فرصت ظاهری چیست؟
2به نظر شما چرا این فرصت پیش آمد؟
3چه کسانی تحت تاثیر این فرصت قرار خواهند گرفت؟
4نتایج کشف این فرصت چیست؟
5به نظر شما چه چیزی به کشف این فرصت کمک کرد؟
6هزینه های پیگیری این فرصت.
7نقاط قوت رقابتی اصلی سازمان چیست؟
8چگونه می توان از نقاط قوت سازمان برای مزیت رقابتی بزرگتر استفاده کرد؟
9چه زمانی شواهد فرصت ظاهر شد؟
10شواهد فرصت چگونه نمایان شد؟
11به نظر شما چرا این فرصت ظاهر شد؟
12اگر این فرصت محقق شود چه چیزی ارزشمند خواهد بود؟
13چگونه متوجه این فرصت شدید؟
14چه روندی، مسائل تجاری، نیازها یا انتظارات مشتری، خارج از سازمان باعث ایجاد فرصت شده است؟
15این فرصت چقدر برای سازمان ارزش دارد؟
16ارزش این فرصت در اقدامات محسوس (سخت) برای سازمان چیست؟
17ارزش این فرصت در اقدامات نامشهود (نرم) برای سازمان چیست؟
18ارزش این فرصت چگونه می تواند یک دارایی برای سازمان باشد؟

منبع: برگرفته از (راثول 2013).

جدول 5.6روش‌های قیاسی برای جمع‌آوری داده‌ها درباره «آنچه در حال رخ دادن است» یا «مسائل در دست چیست» را نشان می‌دهد. هیچ دستوری برای استفاده از این روش های جمع آوری داده ها وجود ندارد. حرفه ای ها از برخی یا همه این روش ها برای تسهیل کننده داخلی یا خارجی یا اندازه سازمان یا سطح تلاش ها و مداخلات تغییر استفاده می کنند.

 

جدول5.6        روش های قیاسی برای گردآوری داده های مربوط به “چه استاتفاق می افتد؟»

روش های قیاسی برای جمع آوری داده ها
#روششرح
1توسعه دادن، گسترشداده هاتوصیه می شود هر گونه داده موجود مرتبط با مشکل یا شکاف احتمالی را بررسی کنید. این داده های بالقوه را می توان در اشکال و اشکال مختلفی کشف کرد. برای شروع، بررسی چشم‌انداز و بیانیه‌های مأموریت، ارزش‌ها و اصول سازمانی، برنامه‌ها و اهداف تجاری، نظرسنجی‌های قبلی و گزارش‌های بازاریابی می‌تواند آگاهی مفیدی را برای ارزیابی وضعیت اضافه کند.
2بررسی سند تاریخیاشکال تاریخی مانند مصاحبه خروج، شکایات منابع انسانی، ارتقای شغلی، تنزل رتبه و اخراج، گزارش‌های تصادف، گزارش‌های سود و زیان، سوابق آموزش ایمنی، سوابق آموزش آزار جنسی، یا ارزیابی عملکرد را بررسی کنید. این کمک خواهد کردشاغل برای ایجاد طبقه بندی برای توضیح داده های یافته بر اساس آنچه که با بررسی چنین اسنادی کشف شده است.
3مشاهدهاین یکی از مفیدترین روش ها برای تشخیص مشکل در بین افراد و هم تیمی های آنها یا مدیران آنها است و به شما کمک می کند.برای انجام فرآیند نیازسنجی تیم ها و جلسات گروهی، جلسات هفتگی یا ماهانه مدیریت و جلسات برنامه ریزی مکان های خوبی برای مشاهده تعاملات افراد و تیم ها هستند. مشاهده می تواند به صورت ساختاریافته یا بدون ساختار انجام شود و از آن استفاده می کندداده هایی برای کمک به سایر اطلاعات جمع آوری شده
4مصاحبه یک به یکاین روش بسیار مفید است و ستون فقرات جمع آوری استاطلاعات حساس و محرمانه ای که باید به سرعت جمع آوری شوند. استفاده از این روش به پزشک کمک می کند تا اطلاعات بسیار دقیق تری نسبت به بررسی اسناد یا انجام یک نظرسنجی جمع آوری کند. مصاحبه های یک به یک می تواند ساختارمند، بدون ساختار یا نیمه ساختاریافته باشد. آماده سازی و توسعه پروتکل مصاحبه و سوالات به عنوان مصاحبه واقعی و تعهد پزشک به جمع آوری اطلاعات موفق حیاتی است.
5تمرکزگروهاین روش زمانی استفاده می شود که پزشک بخواهد با یک عضو تیم خاص یا گروهی در یک بخش که در همان محیط کاری یا نظارت کار می کنند مصاحبه کند. گروه تمرکز معمولاً توسط چهار تا هشت شرکت کننده انجام می شود. تمرین‌کنندگانی که گروه‌های متمرکز را انجام می‌دهند باید مهارت‌ها و شایستگی‌هایی برای مقابله با واکنش‌ها، احساسات و تمایلات شرکت‌کنندگان برای تسلط بر گفتگو داشته باشند.

 

روش های قیاسی برای جمع آوری داده ها
#روششرح
6نظرسنجی و پرسشنامهنظرسنجی پستی یا مبتنی بر وب و سوالاتی که برای جمع آوری داده ها از یک گروه بزرگ و داده های گسترده، کمی و غیر حساس استفاده می شود. برای استفاده از این روش، پزشکان باید سوالات متفکرانه ای را برای جمع آوری داده های دقیق و مفید ایجاد کنند. پزشکان باید یک نظرسنجی معتبر، قابل اعتماد و کاربرپسند برای جمع آوری اطلاعات ارزشمند و مفید طراحی کنند.
7تلفننظر سنجیاین روش تلفنی تماس شخصی تری را ارائه می دهد و بسیار سریعتر از نظرسنجی های مکتوب است. مشابه مصاحبه ها و نظرسنجی های کتبی، می توانند ساختارمند یا بدون ساختار باشند. این روش نظرسنجی به شرکت کنندگان این امکان را می دهد که شرایط فعلی را با جزئیات بیشتری توصیف کنند.
8بررسی محصولیک بررسی تولید مشابه فرآیند مشاهده است. مربی / محقق از محل کار بازدید می کند، روند ساخت محصولات یا کالاهای تمام شده، نحوه ارائه خدمات و نحوه برخورد کارکنان با مشتریان را مشاهده می کند.

منبع: برگرفته از بخشنده (2021)، اسلیزر، راس-افت و گوپتا (2014)، تروشیم و دانلی (2008).

 

مثال موردی تجاری

در این بخش، نمونه‌ای از یک مورد تجاری را ارائه می‌کنیم که در آن مدیر کسب‌وکار افراد و تیم‌ها را در رابطه با سطوح عملکردشان بر اساس نیازهای سازمان برای بهبود عملکرد افراد و تیم‌ها که کافی یا سازگار نیستند، درگیر می‌کند. با اهداف عملکرد و بهره وری سه ماهه و سالانه سازمان.

در این مثال موردی تجاری، ما تاکید می کنیم که چگونه می توان موضوع مورد نظر را پیدا کرد و مسئله واقعی را که سازمان با آن مواجه است آشکار کرد. این فصل ها خوانندگان را به مراحل مورد نیاز بعدی برای توسعه یک مربی با عملکرد بالا به عنوان یک مدیر به عنوان مربی هدایت می کند.

تمرکز بر بهبود عملکرد در عملکرد فرآیند   کوچینگ

سودآوری و رشد مالی حیاتی ترین عناصر رفاه، موفقیت در طول عمر و پایداری یک سازمان هستند. برای دستیابی به این تعهد ضروری، سازمان ها باید هدف محور باشند و عملکرد و بهره وری خود را به برنامه های استراتژیک و تجاری خود متصل کنند. یک

سازمان می تواند نیازهای خود را برای بهبود عملکرد، افزایش بهره وری، گسترش بازار خود، یا آموزش برای مقایسه نتایج واقعی خود با نتایج متعهد خود، مانند اهداف، نتایج برنامه استراتژیک و برنامه تجاری، تشخیص دهد. همانطور که اسلیزر و همکاران. (2014) توضیح داد: “شکاف یادگیری یا عملکرد بین شرایط فعلی و شرایط مطلوب نیاز نامیده می شود” (17). درک “آنچه در حال رخ دادن است” یا “مسئله در دست چیست” بخش عمده ای از مدل   کوچینگ  عملکرد است که به طور طبیعی یافته های این مرحله را به مرحله بعدی “آنچه باید اتفاق بیفتد” مرتبط می کند. هر دو مرحله پیوندهایی با اهداف سازمان و نتایج مطلوب دارند که اهداف عملکرد و بهره وری تیم ها، گروه ها و در نهایت افراد را تعیین می کند.

یکی از متداول ترین سؤالاتی که مربیان با عملکرد بالا یا متخصصان مدیر به عنوان مربی از رهبران سازمان در مورد نیازهای آموزشی می پرسند، شکاف عملکرد ظاهری است؟ فضا یا تفاوت بین عملکرد مورد نظر شما (اهداف یا نتایج مورد نظر) نیروی کار شما و عملکرد فعلی (واقعی و واقعی) نیروی کار چیست؟

مفاهیم حیاتی اهداف و عملکرد، عناصر بسیار مهمی هستند که مربیان با عملکرد بالا و متخصصان مدیر به عنوان مربی باید بر روی آنها تمرکز کنند. آنها باید به تأثیر آن بر گزارش نهایی «سطح عملکرد فعلی» یا اجرای مداخله مربوطه توجه کنند. بدون تمرکز بر بهبود عملکرد، هیچ سازمانی وجود نخواهد داشت که به عنوان یک گروه یا به عنوان فردی پیشرفت کند. صرف نظر از اینکه چه نوع رویکردهای ارزیابی برای نیازهای سازمان یا بهبود عملکرد انتخاب شده است، نتیجه این فرآیند بسیار واضح است: جهت ارزیابی عملکرد، راه اندازی سازمان برای بهبود در زمینه های بهره وری، عملکرد، یادگیری، آموزش، و توسعه، به صورت فردی، گروهی یا تیمی، و به عنوان سازمان (Sleezer، Russ-Eft و Gupta 2015).

زمینه

همانطور که ممکن است به خاطر داشته باشید، ما سازمان را در فصل 4 با استفاده از موارد تجاری و توسعه سازمان MBD (نامی ساختگی برای محافظت از حریم خصوصی و محرمانه بودن سازمان) برای نمونه هایی از استفاده و اجرای مراحل و فرآیندهای کوچینگ با عملکرد بالا معرفی کردیم.

MBD یک سازمان موفق است که در صنعت زیبایی فعالیت می کند و در چهار دهه گذشته لوازم و محصولات زیبایی را ارائه می دهد. همانطور که در فصل قبل اشاره کردیم، MBD از چهار ایالت با نزدیک به 112 کارگر، که در ساختار تیمی و گروهی، از

تیم مدیریت، کارکنان اداری، نیروی فروش، تیم فناوری، کنترل کیفیت، بازاریابی/روابط عمومی و تیم حمل و نقل.

چه چیزی این تحقیق را تحریک کرد؟

دعوت ما برای درگیر شدن با مسائل سازمان، به دلیل سابقه کار با سازمان‌های دیگر با مسائل نیروی کار مشابه و سایر تعهدات قبلی، یک درخواست مستقیم بود. به گفته رئیس و مدیر عامل و مدیر منابع انسانی، MBD با (1) جابجایی و غیبت قابل توجه در بین نیروی کار خود به دلیل سطح بالای نارضایتی از کار در بین کارکنان خود و (2) عدم وجود همکاری و کار تیمی در بین کارکنان مواجه بود. کارکنان، به ویژه بین مدیریت، تیم های فروش و خدمه حمل و نقل.

استارت آپ وآماده سازی

ما جلسات مختلفی با تیم مدیریت سازمان از جمله مدیران اجرایی، مدیران بخش و رهبران تیم داشتیم تا از آنها حمایت کنیم.

در درک هدف از حضور ما و پاسخ به سوالات آنها. ما از همه دعوت کردیم تا دانش و مسائل خود را در سازمان بیان کنند و از هرگونه ورودی و دیدگاهی در مورد نحوه رسیدگی به مسائل مربوط به گردش مالی و همکاری استقبال کنند. این یک تلاش خوب برای ایجاد رابطه در ایجاد رابطه با تمام تیم مدیریت بود. ما مطمئن شدیم که همه می‌دانند که ما به عنوان یک شریک، نه به عنوان یک دشمن، وارد می‌شویم تا مقاومت آن‌ها را برای کشف «آنچه دارد اتفاق می‌افتد» به حداقل برسانیم. و ارائه تغییرات بالقوه ای که از این تلاش حاصل می شود. از مدیر عامل سازمان خواستیم تا نیاز سازمان را به این نیازسنجی روشن کند و حمایت و حمایت بی‌قید و شرط خود را از این اقدام اعلام کند. نمایش همسویی و حمایت مدیر عامل از پروژه باعث خرید بیشتر بقیه تیم های مدیریتی شد.

مدل‌های تشخیصی منتخب

افراد سازمان می سازند. این افراد تیم ها و گروه هایی را تشکیل می دهند که بخش ها را تشکیل می دهند. این افراد بر سیستم‌های سازمان‌ها، از جمله ورودی‌ها، فرآیندها و خروجی‌ها و همه چیزهای بین آن‌ها تأثیر می‌گذارند. ما با اطمینان می‌توانیم بگوییم که همه آنها بخشی از درک «آنچه در حال وقوع است» یا «مسئله در دست چیست» هستند. برای این ساده اما

دلیل مهم، ما چهار مدل تشخیصی را انتخاب کرده‌ایم که مستقیماً افراد و تیم‌ها را برای طراحی رویکرد جمع‌آوری داده‌ها و تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده درگیر می‌کند. ما از تعدادی برای مصاحبه حضوری تیم اجرایی و مدیریت ارشد استفاده کردیم و تعدادی نیز مورد استفاده قرار گرفت

برای مصاحبه گروهی متمرکز با تیم ها و گروه های مختلف در بخش ها.

مدل رفتار فردی و گروهی (هاریسون 2005)

در این مدل، مربی با عملکرد بالا بر اساس این عناصر از عملکرد سازمان به بررسی و جمع‌آوری اطلاعات می‌پردازد:

  • ورودی ها: انسانی، مادی، مالی، نامشهود و غیره.
  • خروجی ها: کالاها، خدمات، محصولات، رفاه و رضایت کارکنان.
  • رفتارها و فرآیندهای سازمانی: شیوه هایی که سازمان برای ایجاد خروجی اتخاذ کرده است.
  • فناوری: تجهیزات، ابزارها و سیستم هایی که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کنند.
  • محیط: محیط محلی، مانند رقبای سازمان، مشتریان، شرکا، تامین کنندگان و سرمایه گذاران. محیط های دور مانند سیستم سیاسی، اقتصاد، ساختارهای اجتماعی و پیشرفت های تکنولوژیکی.
  • فرهنگ: ارزش ها، هنجارها، باورها و رفتارهای مشترک جامعه.

(راثول و همکاران 2016؛ اسلیزر و همکاران 2014)

مدل مکان عالی برای کار (برچل و رابین 2011)

در این مدل، مربی با عملکرد بالا بر اساس این عناصر از روابط و همکاری نیروی کار سازمان به بررسی و جمع‌آوری اطلاعات می‌پردازد:

  • اعتماد: اعتماد شامل اعتبار، احترام و انصاف است.
  • اعتبار: اعتبار از طریق ارتباط باز، شایستگی و صداقت به دست می آید.
  • احترام: احترام از طریق حمایت، همکاری و مراقبت به دست می آید.
  • انصاف: انصاف از طریق انصاف، بی طرفی و عدالت به دست می آید.
  • غرور: افتخار را می توان در دستاوردهای شخصی، عملکرد تیمی و جایگاه شرکت در جامعه یافت.
  • رفاقت: رفاقت با تسهیل صمیمیت، مهمان نوازی و احساس اجتماع در محل کار ایجاد می شود.

(راثول و همکاران 2016؛ اسلیزر و همکاران 2014)

تجزیه و تحلیل SWOT (دوشر و همکاران 1960)

در این مدل، مربی با عملکرد بالا بر اساس این عناصر از ویژگی‌ها و محیط سازمان به بررسی و جمع‌آوری اطلاعات می‌پردازد:

  • نقاط قوت: ویژگی های مثبت ملموس و نامشهود درونی یک سازمان. آنها در کنترل سازمان هستند.
  • نقاط ضعف: عواملی در کنترل سازمان که توانایی آن را برای دستیابی به هدف مورد نظر کاهش می دهد. سازمان ممکن است کدام حوزه ها را بهبود بخشد؟
  • فرصت ها: عوامل جذاب خارجی یا داخلی دلیل وجود و توسعه یک سازمان را نشان می دهد. چه فرصت هایی در محیط وجود دارد؟
  • تهدیدها: عوامل خارجی یا داخلی می تواند مأموریت یا عملیات سازمان را در معرض خطر قرار دهد. سازمان ممکن است با داشتن برنامه های اضطراری برای رسیدگی به آنها در صورت وقوع، سود ببرد.

(راثول و همکاران 2016؛ اسلیزر و همکاران 2014)

ارزیابی روابط محیطی (هاریسون 2005)

چارچوب ارزیابی روابط محیطی (ERA) توسط (Harrison 2005) معرفی شد. اجرای ERA روابط محیطی سازمان را به طور موثرتری مدیریت می کند. در زیر یک روش شش مرحله ای برای ERA در طول تشخیص سازمانی است:

  • مرحله 1: شناخت شرایط اصلی موثر بر عملکرد سازمان. اینها عبارتند از رقابت، فناوری، بازارها و شرایط فنی.
  • مرحله 2: سازمان‌های دیگری (خارج از سازمان) را که درخواست‌ها یا محدودیت‌هایی را از سوی بازیگران تأثیرگذار خود بر سازمان اعمال می‌کنند، شناسایی کنید.
  • مرحله 3: شناسایی چه کسی یا چه تیمی در سازمان (در داخل، مانند منابع انسانی، روابط عمومی، بازاریابی و فروش) با بازیگران کلیدی خارجی فوق الذکر در تعامل است.
  • مرحله 4: وضعیت سازمان را در مدیریت روابط محیطی بررسی کنید: متغیرها، بازیگران و شکافی که باید برطرف شود.
  • مرحله 5: ارزیابی اثربخشی مدیریت روابط محیطی فعلی سازمان برای طبقه بندی شکاف ها. انتظارات مدیریت عالی از مدیریت روابط محیطی سازمان چیست؟
  • مرحله 6: کشف و پیشنهاد راه هایی برای بهبود مدیریت روابط محیطی سازمان. به تیم مدیریت ارشد در مورد کارهایی که باید انجام شود و چه کسانی باید درگیر شوند توضیح دهید.

(راثول و همکاران 2016؛ اسلیزر و همکاران 2014)

نقش حیاتی جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها در «چیست اتفاق می افتد» فرآیند کشف

واضح است که برای هر مربی با کارایی بالا یا پزشکان HPI و HPE که نیازهای واقعی مشتری را نتیجه‌گیری کنند، یا بین خواسته‌هایشان و نیازهایشان تفکیک کنند، یا مدل‌ها یا رویکردهای مناسب جمع‌آوری و ارزیابی داده‌ها را برای استفاده در طول اجرای مداخله و آموزش انتخاب کنند. نیاز به جمع آوری اطلاعات و داده های قابل اعتماد و مرتبط. سپس می توانند تجزیه و تحلیل و تشخیص را بر اساس داده های جمع آوری شده شروع کنند. با توجه به اهمیت جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها، اسلیزر و همکاران. (2014) اشاره کرد:

نتایج یک نیازسنجی منعکس کننده روش هایی است که برای جمع آوری داده ها و همچنین روش هایی که برای تجزیه و تحلیل آن داده ها استفاده شده است. بنابراین، جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها مهارت‌های اساسی برای هر پروژه نیازسنجی است.

(51)

جمع‌آوری داده‌های حرفه‌ای و خوب انجام شده، واقعیت را از داستان جدا می‌کند و مرزی بین آنچه واقعی است و برداشت‌ها و تفسیر یک موقعیت می‌کشد.

روش‌های جمع‌آوری داده‌ها (بهترین استفاده، بهترین شیوه، مزایا و معایب)

به گفته اسلیزر و همکاران. (2014)، پنج روش برای جمع آوری داده ها برای پروژه نیازسنجی وجود دارد: (1) مشاهده، (2) مصاحبه تک به تک، (3) پرسشنامه / نظرسنجی، (4) مصاحبه گروهی متمرکز، و (5) ) بررسی اسناد (به جدول 5.6 مراجعه کنید) در زیر چهار روش از پنج روشی است که ما برای انجام فرآیند جمع آوری داده ها استفاده کردیم.

بررسی اسناد تاریخی و مبسوط

این مدل از جمع‌آوری داده‌ها مبتنی بر بررسی فرم‌ها و اسناد تاریخی منابع انسانی و احتمالاً نتایج و نتایج تلاش‌های HRD، مانند خروج است.

همانطور که در جدول 5.6 بیان کردیم، مصاحبه ها، شکایات منابع انسانی، ارتقای شغلی، تنزل رتبه و اخراج، و گزارش های تصادفات (Rothwell 2015a; Sleezer et al. 2015):

  • بهترین کاربردها: اشکال تاریخی مانند مصاحبه خروج، شکایات منابع انسانی، ارتقای شغلی، تنزل رتبه و اخراج، گزارش‌های تصادف، گزارش‌های سود و زیان، سوابق آموزش ایمنی، سوابق آموزش آزار جنسی، یا ارزیابی عملکرد را بررسی کنید. داده های گسترده داده های موجود مرتبط با مشکل یا شکاف احتمالی هستند. این داده های بالقوه را می توان در اشکال و اشکال مختلفی کشف کرد. برای شروع، مرور بیانیه‌های چشم‌انداز و مأموریت، ارزش‌ها و اصول سازمانی، طرح‌ها و اهداف کسب‌وکار، نظرسنجی‌های قبلی و گزارش‌های بازاریابی می‌تواند آگاهی مفیدی را برای ارزیابی وضعیت اضافه کند (جدول 5.6 را ببینید).
  • بهترین روش: برای بررسی این اسناد از مدیر اجرایی مناسب (مدیر عامل، رئیس، مدیر HP) اجازه بگیرید. به طور مناسب برنامه ریزی کنید و برای مرور تمام این اسناد احتمالی زمان بگذارید. یادداشت های لازم را بردارید، اما از مدارک عکس یا فتوکپی نکنید.
  • مزایا: این به پزشک کمک می‌کند تا طبقه‌بندی‌هایی را برای توضیح یافتن داده‌ها بر اساس آنچه که با بررسی چنین اسنادی کشف شده است ایجاد کند (جدول 5.6 را ببینید).
  • معایب: پزشک ممکن است قبل از انجام فرآیند جمع‌آوری داده‌های واقعی و ایجاد سوگیری، تصوری از آنچه اتفاق می‌افتد ایجاد کند.

مربی با عملکرد بالا می تواند از جدول 5.1 به عنوان راهنما برای جمع آوری اطلاعات زیادی در طول جمع آوری داده ها با استفاده از تمام روش های توصیه شده استفاده کند.

مشاهده

این روش برای جمع آوری داده ها و ارزیابی آن با مشاهده دست اول طراحی شده است (Sleezer et al. 2014):

  • بهترین کاربردها: جمع آوری داده ها بر اساس رفتارهای واقعی نیروی کار یا شیوه های کاری در حین کار در یک محیط کاری واقعی.
  • بهترین شیوه ها: برای کاهش اضطراب افراد را از نقاط نامحسوس مشاهده کنید.
  • مزایا: وقفه های فرآیند کار را به حداقل برسانید و داده ها را مستقیماً از یک محیط کاری واقعی جمع آوری کنید تا سوگیری را کاهش دهید.
  • معایب: به یک پزشک ماهر نیاز دارد. نیروی کار ممکن است به دلیل یک ناظر نگران باشد و این ممکن است بر رفتار آنها تأثیر بگذارد. همچنین می تواند بسیار وقت گیر باشد.

با کسب مجوز از تیم اجرایی و همکاری تیم مدیریت، ما این فرصت را داشتیم که (1) چندین جلسه مدیران و تیم را مشاهده کنیم، (2) کارکنان را در طول فرآیند تولید آنها در محیط کارشان مشاهده کنیم، و (3) مشاهده کنیم. رابطه آنها با سرپرستان و یکدیگر. این مشاهدات دریچه ای به رفتارها، نگرش ها و پاسخ های آنها در طول تولید، برخورد با ضرب الاجل ها، روش ارتباط یا عدم وجود آنها، و همکاری یا تضاد آنها با سرپرستان یا با یکدیگر می دهد.

مصاحبه یک به یک

در این روش جمع آوری داده ها، عملکرد نیروی کار به صورت تک به تک ارزیابی می شود. بهترین آینده این روش تعامل انسانی است (Sleezer et al. 2014).

 

  • بهترین استفاده: چهره به چهره بهترین رویکرد است، اما مصاحبه های تک به تک اغلب از طریق تلفن یا از طریق ویدئو کنفرانس انجام می شود.
  • بهترین شیوه ها: از لحن متوسطی استفاده کنید، آهسته صحبت کنید و واضح بیان کنید. بحث را متمرکز نگه دارید؛ و پاسخ های اضافی به سوالات را بررسی کنید.
  • مزایا: در تشخیص جزئیات نیازهای آموزشی مفید است در حالی که مربی بالقوه می تواند هر گونه نگرانی یا رزرو را بررسی کند.
  • معایب: این روش زمان بر است و گاهی اوقات تجزیه و تحلیل آن به دلیل عدم تجربه پزشک دشوار است.

ما چندین مصاحبه تک به تک با مدیران ارشد و مدیران ارشد انجام دادیممدیران برای جمع‌آوری داده‌ها از همه مدیران ارشد اطمینان حاصل کنند که دیدگاه‌های آنها را در مورد مسائل احتمالی گنجانده‌ایم. ما از این جداول به عنوان منبع پیشینه سؤالات مصاحبه برای جمع آوری داده ها استفاده کرده ایم:

  • جدول 5.2: چگونه ارزش های خود را تعیین کنید؟
  • جدول 5.4: سؤالات استقرایی برای یافتن حقایق و شناسایی تصورات در مورد مسئله(ها).

علاوه بر مجموعه سوالات قبلی، ما یک پروتکل مصاحبه و سوالات برای مصاحبه های فردی با مدیران و مدیران ارشد بر اساس (1) مدل رفتار فردی و گروهی، (2) تجزیه و تحلیل SWOT و (3) محیط طراحی کردیم. ارزیابی روابط (ERA).جدول 5.7سوالات واقعی را نمایش می دهد.

توجه: قبل از انجام مصاحبه، کلیه شرکت کنندگان در مصاحبه یک توافقنامه «عدم افشا و محرمانگی» امضا کردند.

 

جدول 5.7      سوالات مصاحبه یک به یک و منابع آنها (برای مدیرانو مدیران ارشد).

سؤالات و منابع آنها برای استفاده در مصاحبه های فردی با مدیران اجرایی و مدیران ارشد
I. اطلاعات پایه سازمان
الف. پیشینه تشخیص
1.    موقعیت و سابقه مشارکت شما در سازمان چیست؟

2.    در موقعیت خود با چه مشکلاتی مواجه هستید؟

3.    چه نوع چالش هایی (در موقعیت خود) به زودی پیش بینی می کنید؟

4.    چه چیزی را به عنوان موفقیت سازمانی اخیر (1 تا 3 سال) در نظر می گیرید؟

5.    چه چیزی را به عنوان شکست سازمانی اخیر (1 تا 3 سال) در نظر می گیرید؟

6.    چه کاری می توانیم برای سازمان شما انجام دهیم؟

ب. خروجی ها
1.    شهرت سازمان خود را چگونه ارزیابی می کنید؟

2.    کیفیت محصولات و خدمات خود را چگونه ارزیابی می کنید؟

3.    سابقه جابجایی کارکنان در سازمان شما چیست؟

4.    میزان غیبت کارکنان یا اعضای تیم خود را چگونه ارزیابی می کنید؟

ج. اهداف و راهبردها
1.    چشم انداز سازمان چیست؟

2.    ماموریت سازمان چیست؟

3.    ارزش ها یا اصول اصلی سازمان چیست؟

4.    سه هدف اصلی سازمان چیست؟

5.    آیا برنامه های کوتاه مدت و بلند مدت دارید؟

6.    آیا هدف(های) جدید و اضافی برای امسال وجود دارد؟

7.    تغییرات اخیر (1 تا 3 سال) در استراتژی های سازمان را چگونه ارزیابی می کنید؟

8.    اولویت های اصلی بودجه سازمان چیست؟

د. ورودی ها
1.    درصد بودجه ارائه خدمات چقدر است؟

2.    چند درصد از بودجه به استفاده و حفظ فضای فیزیکی اختصاص می یابد؟

3.    چند درصد از بودجه به اشتغال یا نیروی انسانی اختصاص می یابد؟

4.    آیا برنامه های آموزشی و توسعه ای برای کارکنان یا تیم های خود دارید؟

E. محیط زیست
1.    وابستگی سازمان چیست؟ دولتی، خصوصی یا بخشی از یک سازمان بزرگتر؟

2.    آیا ائتلافی با سازمان های دیگر وجود دارد؟

3.    آیا جنبه های کسب و کار یا تولید خود را برون سپاری می کنید؟

4.    آیا روی کمک های مالی یا حمایت سازمان های دولتی خارجی حساب می کنید؟

5.    ایمنی و امنیت در اطراف سازمان خود را چگونه ارزیابی یا ارزیابی می کنید؟

(ادامه دارد)

 

جدول5.7        (ادامه دارد)

 

سؤالات و منابع آنها برای استفاده در مصاحبه های فردی با مدیران اجرایی و مدیران ارشد
F. فناوری و فرآیندهای کاری
1.    فرآیندهای اصلی در رابطه با ارائه خدمات یا محصولات شما چیست؟

2.    چه نوع فناوری اطلاعات در سازمان شما استفاده می شود؟

3.    آیا از تکنولوژی اتوماسیون استفاده می کنید؟

4.    آیا اطلاعات ذخیره شده ای در مورد خرابی ها یا حوادث عملیاتی دارید؟

5.    آیا داده های مربوط به گردش کار و سابقه اخراج را ذخیره کرده اید؟

G. ساختار
1.    بخش ها یا واحدهای اصلی شما کدامند؟

2.    در سلسله مراتب سازمانی شما چند سطح وجود دارد؟

3.    چند کارمند در سازمان وجود دارد؟ تمام وقت و پاره وقت؟

4.    آیا قرارداد کار/کار دارید؟

5.    آیا منابع انسانی، رویه های شکایت کار، قوانین اقدام مثبت، یا استانداردهای تضمین کیفیت را در اختیار دارید؟

ح. رفتار و فرآیندها
1.    الگوی فرآیند تصمیم گیری در سطوح بالا چیست؟

2.    تضادهای مهم (کارگران، کارکنان و اعضای هیئت مدیره) چیست؟

3.    آیا در رابطه با کارکنان یا اعضای تیم سطحی از سختگیری یا ستیزه جویی وجود دارد؟

4.    آیا تضادهایی بین بخش‌ها یا برنامه‌ها وجود دارد؟

5.    سبک های اصلی ارتباط (شفاهی، کتبی و جلسات) کدامند؟

I. فرهنگ
1.    هویت سازمان (لوگو، شعار یا کمپین تبلیغاتی) را چگونه توصیف می کنید؟

2.     برخی از موفقیت های تاریخی یا داستان های الهام بخش سازمان شما چیست؟

3.    برخی از رویدادهای تکراری یا جشن های سالانه شما چیست؟

4.    فضای فیزیکی، منظم، مرتب، تزئینات، یا سبک دفاتر، ساختمان یا محیط کار خود را چگونه ارزیابی می کنید؟

5.    محیط کار خود (سبک، ساعات کاری و روابط) را چگونه ارزیابی می کنید؟

جی. دینامیک سیستم
1.    جدیدترین (1 یا 2 سال) تغییرات مهم در سبک یا سیستم های سازمانی چیست؟

2.     تغییرات قابل توجه (3-5 سال) گذشته در سبک یا سیستم های سازمانی چیست؟

3.    آیا اخیراً تغییرات مهمی در بسط ساختاری سازمان وجود دارد؟

 

 

4.    آیا تغییرات قابل توجهی در الگوی سود و زیان طی دو سال گذشته وجود دارد؟

5.    آیا سازمان شما با کمبودها سروکار دارد؟ کم یا زیاد؟

II. سوالات SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها)
الف. سوالات عمومی
1.    از دیدگاه شما، عملکرد سازمان را چگونه توصیف می کنید؟

2.    جایگاه و تأثیر سازمان را در جامعه چگونه ارزیابی می کنید؟

3.    چالش های اصلی که سازمان با آن مواجه است چیست؟

4.    بدون عقب‌نشینی، چه چیزی را به ایجاد این چالش‌ها نسبت می‌دهید؟

ب. نقاط قوت
1.    از دیدگاه شما، سه نقطه قوت اصلی سازمان چیست؟

2.    چه چیزی به توسعه این نقاط قوت نسبت داده می شود؟

3.    سازمان چگونه از نقاط قوت خود استفاده و استفاده می کند؟

4.    چگونه سازمان می تواند چالش های خود را برای توسعه نقاط قوت بیشتر در کوتاه مدت (1 سال) و بلند مدت (5 سال) برطرف کند؟

ج. نقاط ضعف
1.    از دیدگاه شما، سه نقطه ضعف یا کاستی مهم سازمان چیست؟

2.    بدون عقب‌نشینی نسبت به ایجاد این ضعف‌ها و کاستی‌ها چه می‌گویید؟

3.    برنامه ها یا استراتژی های توسعه ای سازمان برای تبدیل نقاط ضعف آن چیست؟

4.    چگونه سازمان می تواند نقاط ضعف یا کاستی های خود را در کوتاه مدت (1 ساله) و بلندمدت (5 ساله) برطرف کند؟

د. فرصت ها
1. با گسترش نقاط قوت سازمان چه فرصت هایی می تواند برای سازمان ایجاد شود؟
2.    با رفع نقاط ضعف سازمان چه فرصت هایی می تواند برای سازمان ایجاد شود؟

3.    چگونه سازمان می تواند چالش های خود را در کوتاه مدت (1 سال) و بلند مدت (5 سال) برطرف کند؟

4.    آیا فرصتی برای سازمان می بینید؟

E.تهدیدات
1.    در صورت وجود چه تهدیدهایی برای سازمان در نظر می گیرید؟

2.    چگونه این تهدیدها می توانند نقاط قوت یک سازمان را تضعیف کنند؟

3.    چگونه این تهدیدها می توانند از نقاط ضعف یک سازمان سوء استفاده کنند؟

4.    چگونه سازمان می تواند از این فرصت ها برای خنثی سازی هر گونه تهدید استفاده کند؟

(ادامه دارد)

 

جدول5.7        (ادامه دارد)

 

سؤالات و منابع آنها برای استفاده در مصاحبه های فردی با مدیران اجرایی و مدیران ارشد
F. بستن SWOT
1.    آیا پیشنهاد دیگری برای توسعه سازمان به عنوان یک سازمان مولد و اثربخش دارید؟

2.    آینده سازمان را چگونه می بینید؟

III. سوالات ERA (ارزیابی روابط محیطی).
وضعیت مدیریت روابط محیطی
الف. داخلی
1.    چه کسی در سازمان هر گونه مسائل یا مشکلات داخلی را مدیریت می کند؟

2.    آیا مسائل داخلی مبرمی در رسیدگی یا حل وجود دارد؟

3.    آیا مشکل داخلی وجود دارد که رسیدگی نشده است؟ چه کسی آن را مدیریت می کند؟

4.    آیا مداخلات یا راهکارهای برنامه ریزی شده ای برای این مسائل داخلی وجود دارد؟

5.    آیا واکنش ارتجاعی به این مداخلات در بین پرسنل داخلی وجود دارد؟

6.    آیا مسائل داخلی را در هر جنبه ای از سازمان پیش بینی می کنید؟عملکرد، و اقدامات پیشگیرانه در صورت وجود چیست؟

ب. خارجی
1.    چه کسی در سازمان هر گونه مسائل یا مشکلات خارجی را مدیریت می کند؟

2.    آیا مسائل خارجی مهمی در روند رسیدگی یا حل شدن وجود دارد؟

3.    آیا مسائل خارجی وجود دارد که رسیدگی نشده است؟ چه کسی باید آنها را مدیریت کند؟

4.    آیا مداخلات یا راهکارهای برنامه ریزی شده ای برای این مسائل خارجی وجود دارد؟

5.    آیا واکنش های ارتجاعی به این مداخلات در میان وابستگی های خارجی وجود دارد؟

6.    آیا مسائل خارجی را در هر جنبه ای از سازمان پیش بینی می کنید؟عملکرد، و اقدامات پیشگیرانه در صورت وجود چیست؟

IV. بسته شدن
1.    آیا چیز دیگری وجود دارد که بخواهید به این گفتگو اضافه کنید؟

2.    آیا قبل از پایان این جلسه سؤالی از من دارید؟

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

گروه کانونی

پنج تا هشت کارمند آنها را تشکیل دادند تا در مورد نقطه نظرات، نظرات و اطلاعات خود با راهنمایی یک ناظم صحبت کنند (Sleezer et al. 2014):

  • بهترین کاربردها: توسط یک پزشک ماهر انجام می شود که توسط افرادی با چیزی مشترک تشکیل شده است.
  • بهترین شیوه ها: جمع آوری پاسخ ها با یک رفتار غیر قضاوتی. از بحث و گفتگو بپرهیزید فضای محرمانه و احترام را تشویق کنید.
  • مزایا: مناسب برای موضوعات پیچیده یا بحث برانگیز که فقط یک نفر ممکن است نتواند یا مایل به کشف آنها نباشد.
  • معایب: این روش به دلیل سازماندهی، موقعیت شرکت کنندگان و عدم مشارکت احتمالی نیز بسیار زمان بر است.

ما همچنین پنج مصاحبه گروهی متمرکز با بیش از هشت نفر در هر گروه انجام دادیم.

به این ترتیب، ما بیشتر دسته‌های نیروی کار درگیر با فرآیند تولید دفتر عمومی و کف را پوشش دادیم. ما از مفهوم کلی اطلاعات موجود در همان جداول استفاده کردیم که در طول مصاحبه های یک به یک استفاده کردیم، به علاوه یک پروتکل مصاحبه و سوالات برای مصاحبه های گروه متمرکز با تیم ها و گروه های منتخب بر اساس: (1) طراحی کردیم. مکان عالی برای کار، (2) روش های تحلیل SWOT و (3) رابطه و عملکرد.جدول 5.8سوالات واقعی را نمایش می دهد.

توجه داشته باشید: قبل از انجام مصاحبه های گروهی متمرکز، همه شرکت کنندگان در مصاحبه یک توافقنامه “عدم افشا و محرمانه بودن” را امضا کردند.

 

جدول 5.8      سوالات مصاحبه گروهی متمرکز و منابع آنها (برای جونیورمدیران و سرپرستان طبقه.

سوالات و منابع آنها برای استفاده در مصاحبه گروهی متمرکز با مدیران جوان و سرپرستان طبقه
I. سوالات مکان عالی برای کار
الف. اعتماد
1.    نظر شما در مورد یک محیط کاری قابل اعتماد چیست؟

2.    فکر می کنید چه چیزی به یک محیط کاری قابل اعتماد اضافه یا کم می کند؟

3.    از دیدگاه شما، چگونه کسی می تواند اعتماد شما را جلب کند؟

ب. اعتبار
1.    در مورد اعتبار سازمان در جامعه چه احساسی دارید؟

2.    همان طور که توضیح دادید، چه چیزی را به چنین اعتبار یا عدم وجود آن نسبت می دهید؟

3.    از دیدگاه شما چه چیزی این سازمان را معتبرتر می کند؟

ج. احترام
1.    از دیدگاهتان درباره احترام بگویید؟

2.    چه چیزی احترام شما را برای یک همکار از بین می برد؟

3.    چگونه یک همکار دیگر می تواند احترام شما را جلب کند؟

(ادامه دارد)

 

جدول5.8        (ادامه دارد)

 

سوالات و منابع آنها برای استفاده در مصاحبه گروهی متمرکز با مدیران جوان و سرپرستان طبقه
د. انصاف
1.    چه ایده هایی در مورد عدالت در محیط کار دارید؟

2.    چه اتفاقی می‌افتد که ممکن است باعث شود فکر کنید این سازمان با شما منصفانه رفتار نمی‌کند؟

3.    چگونه عدالت را در موقعیت کاری خود ارزیابی می کنید؟

E. پراید
1.    چه چیزی شما را به این سازمان افتخار می کند؟

2.    چه چیزی باعث می شود از کاری که انجام می دهید احساس غرور کنید؟

3.    چقدر برای شما مهم است که به کاری که انجام می دهید احساس غرور کنید و چرا؟

ف. رفاقت
1.    بدون عقب نشینی، چه احساسی نسبت به رفاقت در تیم خود دارید؟

2.    از دیدگاه شما، چه چیزی به یک رابطه تیمی مطلوب می‌افزاید؟

3.    از دیدگاه شما، چه آسیبی به ایجاد یک تیم سازنده وارد می کند؟

II. سوالات SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید)
سوالات مختلط
1.    از دیدگاه شما عملکرد این سازمان را چگونه توصیف می کنید؟

2.    چالش های اصلی سازمان در بخش شما چیست؟

3.    بدون عقب‌نشینی، چه چیزی را به ایجاد این چالش‌ها نسبت می‌دهید؟

4.    از دیدگاه شما، سه نقطه قوت بخش اصلی شما چیست؟

5.    چه چیزی به توسعه این نقاط قوت نسبت داده می شود؟

6.    از دیدگاه شما، سه نقطه ضعف یا کاستی اصلی بخش شما چیست؟

7.    بدون عقب‌نشینی نسبت به ایجاد این ضعف‌ها و کاستی‌ها چه می‌گویید؟

8.    چگونه سازمان می تواند چالش های خود را در بخش شما در کوتاه مدت (یک سال) و بلند مدت (پنج سال) برطرف کند؟

9.    چگونه سازمان می تواند نقاط ضعف یا کاستی های خود را در بخش شما در کوتاه مدت (یک ساله) و بلندمدت (پنج ساله) برطرف کند؟

10.    آینده سازمان را چگونه می بینید؟

11.    تأثیر بخش خود را بر موفقیت سازمان چگونه می بینید؟

12.    آیا پیشنهاد دیگری برای توسعه بخش خود به عنوان یک بخش سازنده و مؤثر دارید؟

13.    آیا پیشنهاد دیگری برای توسعه این سازمان به عنوان یک سازمان مولد و اثربخش دارید؟

 

 

III. سوالات روابط و عملکرد
سوالات مختلط
1.    عملکرد شغلی خود را چگونه ارزیابی می کنید و چرا؟ (امتیاز از 0 که کمترین تا 10 بالاترین است)

2.    عملکرد شغلی تیم خود را چگونه ارزیابی می کنید و چرا؟ لطفا آنها را با نام آنها ذکر کنید. (امتیاز از 0 که کمترین تا 10 بالاترین است)

3.    آیا برنامه خاصی برای افزایش عملکرد شغلی خود دارید؟ چیست؟

4.    آیا برنامه خاصی برای افزایش عملکرد شغلی تیم خود دارید؟ چیآیا آن است؟ لطفا آنها را با نام آنها ذکر کنید.

5.    رابطه خود را با فردی که به او گزارش می دهید چگونه ارزیابی می کنید و چرا؟ (امتیاز از 0 = وجود ندارد تا 10 = عالی)

6.    رابطه خود را با اعضای تیم خود چگونه ارزیابی می کنید و چرا؟ لطفا آنها را با نام آنها ذکر کنید. (امتیاز از 0 = وجود ندارد تا 10 = عالی)

7.    آیا برنامه خاصی برای بهبود روابط خود با شخصی که به او گزارش می دهید دارید؟ چیست؟

8.    آیا برنامه خاصی برای بهبود روابط خود با اعضای تیم خود دارید؟ چیست؟ لطفا آنها را با نام آنها ذکر کنید.

9.    رابطه خود را با سازمان چگونه ارزیابی می کنید و چرا؟ (امتیاز از 0

= وجود ندارد تا 10 = عالی)

10.    آیا برنامه خاصی برای بهبود روابط خود با سازمان دارید؟ چیست؟

IV. بسته شدن
1.    آیا چیز دیگری وجود دارد که بخواهید به این گفتگو اضافه کنید؟

2.    آیا قبل از پایان این جلسه سؤالی از من دارید؟

منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.

 

دو روش تجزیه و تحلیل (بهترین استفاده، بهترین روش، مزایا و معایب)

ما فکر کردیم که تشخیص دو مورد از پرکاربردترین روش‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها برای تازه کردن تجربه مربیان با عملکرد بالا برای کشف «آنچه در حال رخ دادن است» و «مسائل در دست چیست» مفید خواهد بود. به گفته اسلیزر و همکاران. (2014)، برای یک مربی و مرد با عملکرد بالا

ager-as-coach برای جمع آوری داده ها و ارزیابی، داده ها نیاز به تجزیه و تحلیل دارند.

دو روش کلی برای تجزیه و تحلیل داده ها وجود دارد: کمی و کیفی. در برخی موارد، پزشکان این دو روش را با هم ترکیب می کنند.

آنالیز کمی

این روش هنگام مشاهده اعداد واقعی استفاده می شود. از آن برای دریافت داده های سخت در مورد نحوه رفتار و عملکرد افراد استفاده می شود. در اکثر موارد نیازسنجی، تجزیه و تحلیل داده های کمی به آمار توصیفی محدود می شود. با این حال، می‌تواند دست به دست هم با نرم‌افزارهای جمع‌آوری داده‌ها مانند Excel، SAS، و SPSS کار کند (Sleezer et al. 2014; Rothwell et al. 2016).

  • بهترین کاربردها: عملکرد نیروی کار را در یک فرآیند جدید تنظیم کنید.
  • بهترین روش ها: استفاده از نمودارها، جداول و نمودارها.
  • مزایا: جمع آوری و تجزیه و تحلیل آسان تر و سریعتر از داده های کیفی است.
  • معایب: تعصب و نظر کلکسیونر.

(Sleezer et al. 2014; Rothwell et al. 2016)

تحلیل کیفی

این روش معمولاً هنگام نگاه کردن به عناصر ناملموس استفاده می شود. این بسیار ذهنی تر است، مانند درک اینکه چرا مردم به شیوه ای خاص رفتار می کنند. این شامل طبقه‌بندی داده‌های جمع‌آوری‌شده به دسته‌های مختلف است، که حتی می‌توانست از فرآیندهای جمع‌آوری داده‌های قبلی تولید شده باشد (Sleezer et al. 2014; Rothwell et al. 2016).

  • بهترین کاربردها: تحلیل رفتار.
  • بهترین شیوه ها: سوالات باز. سوالات و پاسخ ها را بخوانید و دوباره بخوانید. یادداشت بردارید و زیر جملات مهم خط بکشید. کدها را به جنبه های داده اختصاص دهید.
  • مزایا: داده ها و اطلاعات بسیار غنی تر و دقیق تر را ارائه دهید.
  • معایب: جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها دشوارتر است. وقت گیرتر است.

(Sleezer et al. 2014; Rothwell et al. 2016)

برای مثال مورد تجاری خود، در طول مرحله جمع‌آوری داده‌ها برای کشف آنچه اتفاق می‌افتد و موضوع مورد بحث، از روش ترکیبی هم کیفی (مصاحبه‌های تک به تک، گروه‌های متمرکز و مشاهدات) و هم کمی (تاریخی) استفاده کردیم. سوابق گردش مالی، ارزیابی عملکرد، و بهره وری) روش های جمع آوری داده ها.

ارائه یافته ها در مورد “چه اتفاقی می افتد” و “چه چیزی هستند مسائل موجود”

اکنون زمان آن رسیده است که نتایج جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل مشکلات احتمالی و آنچه در حال حاضر در حال وقوع است به مدیران اجرایی و ارشد سازمان داده شود. توصیه ما به مجری سازمان این بود که گزارش مشکل یابی را با تیم های مدیریتی در تمام سطوح سازمان به اشتراک بگذارند تا آنها بتوانند بازخورد خود را در مورد مسائل کشف شده در طول جمع آوری داده ها در مورد سازمان و یکدیگر ارائه دهند. مسائل بالقوه در سازمان و چه مسائلی در دست است و چگونه بر عملکرد فردی و تیمی تأثیر می گذارد.

پس از بررسی داده‌های جمع‌آوری‌شده، گوش دادن به نگرانی‌های همه (عمدتاً نشانه‌های آشکار یک مشکل بزرگ‌تر)، توجه به مشخص کردن منبع مشکلات، تجزیه و تحلیل داده‌ها و تأمل در آینده سازمان و رفاه آن، گزارش مشکل در مورد “چه اتفاقی می افتد؟” شامل مسائل متعددی بود که توسط مدیریت و کارکنان مطرح شده بود و آنچه که آنها می خواستند به آن رسیدگی و حل کنند. با این حال، بر اساس تجزیه و تحلیل خود، ما متوجه شدیم که موارد زیر سرچشمه مسائل سازمان حاضر و اینکه چه موضوعاتی در دست است و تأثیر آنها بر انگیزه، عملکرد و در نهایت بهره وری و تمایل کارکنان به ماندن در سازمان است:

  • چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های اصلی سازمان وجود نداشت. فقط قدیمی خوب سنگ را به سمت بالا از تپه هل می دهد.
  • عدم اطمینان در بین مدیران و سرپرستان به دلیل عدم برنامه ریزی جانشین پروری.
  • نگرانی کارمندان و مدیران پایین تر از فقدان ارتباطات باز و اشتراک گذاری برنامه ریزی برای آینده شغلی و شغلی خود.
  • بدون برنامه آموزشی و توسعه ساختاریافته برای مدیران و نیروی کار.

موارد ذکر شده و عدم ایجاد محیط کارآمد برای کارگران باعث ایجاد موارد زیر در بین نیروی کار سازمان (تقریباً همه به جز تیم اجرایی) شد:

  • ذهنیت و نگرش «ما» در مقابل «آنها» را ایجاد کرد
  • باعث عملکرد پایین فروش و از دست دادن مداوم اهداف روزانه و هفتگی شد
  • فقدان تعهدات کاری و سازمانی و فقط کنار آمدن و زنده ماندن ایجاد کرد
  • ترس از ناشناخته ها و عدم اطمینان در مورد آینده خود با سازمان
  • استعفا دادن در مورد آینده برای آنها
  • عدم مالکیت کار، کیفیت محصول و سازمان
  • ابراز ناراحتی خود از دیگران، به ویژه زیردستان
  • احساس می کنند که تلاش های آنها قدردانی نمی شود

ما مدیریت و کارمندان را تشویق کردیم تا سطح فوریت را در میان موضوعات کشف شده طبقه بندی کنند و تنها دو یا سه موضوع مبرم را که مستقیماً بر کمبود یا عملکرد و بهره وری تأثیر می گذارد، طی شش تا هشت ماه آینده اتخاذ کنند و با مسائل باقی مانده مقابله کنند. دوره های شش ماهه

ما آموزش و توسعه تخصصی برای تیم‌های مدیریتی و برخی آموزش‌های دیگر برای نیروی کار، عملکرد و بهره‌وری بالا، کار گروهی، ارتباط مؤثر و مسئولیت‌پذیری را پیشنهاد کردیم.

عوامل کلیدی برای به خاطر سپردن

این عوامل کلیدی را از این فصل به خاطر بسپارید:

  • ایجاد مشارکت در مقابل مقاومت
    • ما در مورد اهمیت ایجاد رابطه در فصل صحبت کردیم
  1. به عنوان یک مربی با کارایی بالا، باید با کارکنان و مربیان خود یک مشارکت کاری ایجاد کنید تا یک فرآیند کوچینگ موثر ایجاد کنید. متأسفانه روی دیگر این سکه مقاومت و کشاندن فرآیند در یک رابطه غیرقابل اجرا است. شما می توانید با کارمندان خود از طریق فرآیند ایجاد ارتباط (به فصل 4 مراجعه کنید) و در ارتباط با ارزش ها و اصول آنها شراکت ایجاد کنید. برخورد با آنها با احترام و علاقه یک کلید جادویی برای ایجاد یک مشارکت است.
  • نقش حیاتی فرآیند جمع آوری داده ها
    • فرآیندهای جمع‌آوری داده‌های حرفه‌ای، ساختاریافته و دقیق برای فرآیند مؤثر و کارآمد یافتن آنچه اتفاق می‌افتد، ضروری است. بدون فرآیند جمع آوری داده ها برای ارائه حقایق به ما،

هر چه می دانیم فقط برداشت ها و تفسیرهایی از آنچه اتفاق می افتد است. فرآیندهای دقیق و مرتبط جمع‌آوری داده‌ها، با استفاده از مدل‌های تشخیصی و روش‌های تجزیه و تحلیل، دروازه‌هایی به سوی واقعیت هستند.

و کشف واقعی آنچه در دست است و نه همه علائم مسائل واقعی.

  • ارزش های فردی ارزش های سازمانی را ایجاد می کند
    • افراد همیشه بر اساس ارزش های شخصی و حرفه ای خود عمل می کنند.

تمرین‌کنندگان OD موثر و مربیان با عملکرد بالا، ارتباط بین ارزش‌های افراد و بهره‌وری و عملکرد افراد یا تیم‌شان را درک می‌کنند که در حال افزایش یا کاهش است. هر دو مربوط به مردم و ارزش های آنها و نزدیک به قلب و ذهن آنها است. افراد در حال ساخت تیم ها و گروه ها هستند. آن تیم ها و گروه ها بخش ها و سازمان را می سازند. هیچ راهی برای خروج از این همکاری قدرتمند و ارتباط انسانی وجود ندارد که هر سازمانی را بسازد یا از بین ببرد (بخشنده، 1388).

  • نقش اعضای تیم در تغییر
    • برای اجرای یک مداخله تغییر و ایجاد تیم‌هایی با عملکرد بالا، یک متخصص OD یا یک مربی با عملکرد بالا باید نقش‌های مهمی را که اعضای سازمان در تلاش برای تغییر ایفا می‌کنند، درک کند. کارمندان و اعضای تیم با پذیرش فرآیند، واکنش ندادن به آن، عدم مقاومت در برابر آن، و با مخالفت، نقش اساسی در سرعت فرآیند دارند.

بیان نیازها و نگرانی های آنها (ویتیگ 2012). یک تمرین‌کننده OD یا یک مربی با عملکرد بالا باید احساسات و شناخت‌های پیشگیرانه کارکنان را درک کند (2012). ایجاد کارمند

احساس گنجاندن یکی از مهمترین عناصر به حداقل رساندن مقاومت است.

سوالات   کوچینگ  و رشدی برای مدیران

  • آیا در درک و اجرای مدل های تشخیصی و روش های آنالیز صلاحیت دارید؟ اگر نه، چرا که نه؟ چه چیزی نیاز دارید؟ راه شما برای انجام این کار چه خواهد بود؟
  • آیا خود را فردی می‌دانید که می‌تواند یک فرآیند جمع‌آوری کامل داده‌ها را انجام دهد؟ اگر نه، چرا که نه؟ راه شما برای انجام این کار چه خواهد بود؟
  • آیا می توانید با اعضای تیم خود صحبت کنید تا ببینید ارزش های آنها چیست و آیا آنها بر اساس ارزش های خود عمل می کنند؟ اگر نه، چرا که نه؟ راه شما برای انجام این کار چه خواهد بود؟
  • آیا نیازی به انجام یک فرآیند مصاحبه با هر فرد کلیدی یا یک گروه متمرکز با یک تیم برای کشف آنچه در مورد آنها اتفاق می افتد می بینید؟
  • از دیدگاه شما و به کارگیری آنچه در این فصل آموخته اید، آیا مشکلی در بین افرادی که تیم شما را تشکیل داده اند وجود دارد؟
  • آیا از اتفاقاتی که در تیم مستقیم خود می گذرد آگاه هستید و می توانید ببینید؟
  • فکر می کنید برای گسترش شایستگی ها و مهارت های خود در شناخت مشکلات واقعی افراد و تیم ها در مقابل علائم یک موقعیت، به چه نوع آموزش و توسعه ای نیاز دارید؟

 

 

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دو × 5 =