اختراع مجدد سازمان‌ها
اختراع مجدد سازمان‌ها

عنوان کتاب

اختراع مجدد سازمان‌ها

  • نویسنده : جنی واد
  • مترجمین : سعید جوی زاده | علیرضا احمدیان
  • گوینده : راضیه پیله وران
  • موضوع : موفقیت در کسب و کار
  • سال انتشار : 1400
  • قیمت : 90,000 تومان

افزودن به سبد خرید

توضیحات کتاب

دانلود خلاصه کتاب

یادداشت های مرکز کوچینگ ایران 

 

زندگی سازمانی می تواند برای کارکنان آزاردهنده باشد. بسیاری از افراد از شغل خود رضایت کمی دارند و تلاش های مدیریتی برای اصلاح فرهنگ شرکتی اغلب مشکلاتی را ایجاد می کند. اما شرکت‌ها می‌توانند با رسیدن به مرحله توسعه جدید مبتنی بر اعتماد و همکاری، زندگی را برای افراد خود لذت‌بخش‌تر کنند. فردریک لالوکس نمادین سازمانی توضیح می‌دهد که چگونه سازمان‌ها در طول زمان در راستای هفت مرحله تاریخی توسعه انسانی، که به عنوان «پارادایم‌هایی» با برچسب‌های رنگی بیان می‌شوند، تکامل یافته‌اند. او دو پارادایم مدرن را به عنوان مدل هایی برای ایجاد یک فرهنگ شرکتی حمایتی و همچنین کسب سودهای قوی ترسیم می کند. getAbstract کتابچه راهنمای دایره‌المعارفی غیرمعمول خود را در مورد تکامل سازمانی به عنوان فهرستی از ایده‌ها برای رهبرانی توصیه می‌کند که به دنبال یک مسیر مشارکتی برای کسب سود هستند.

 

و اما...

 

همانطور که بشریت در حال تکامل است، مدل های قدیمی/موجود سازمان ما ممکن است برای نیازها، آرزوها و چالش های جدید ما ناکافی باشد. فردریک لالوکس در «بازآفرینی سازمان‌ها» مفاهیم و شیوه‌های نسل جدیدی از سازمان‌ها را معرفی می‌کند که جهشی را برای فعالیت با روحیه‌تر، هدفمندتر و سازنده‌تر انجام داده‌اند و به این ترتیب به افراد اجازه می‌دهند کارهای سازنده و معنادار انجام دهند و استعدادهای خود را شکوفا کنند. / بالقوه و دعوت آنها را برآورده کند. در این خلاصه، ما یک نمای کلی از (الف) چگونگی تکامل مدل‌های سازمانی انسانی و چرایی احتمال اینکه در آستانه تغییر پارادایم دیگری باشیم، ارائه خواهیم کرد، (ب) چگونه چندین سازمان پیشگام قبلاً جهشی را برای پذیرش انجام داده‌اند. مدل های سازمانی جدید، و (ج) شرایط ضروری مورد نیاز برای ایجاد این تغییر پارادایم.

سازمان‌های مدرن به پیشرفت سریع بشر در 2 قرن گذشته کمک کرده‌اند. با این حال، مردم اکنون به طور فزاینده ای از کار خود سرخورده شده و نگران پایداری رشد بی وقفه نوع بشر هستند. انیشتین گفت که مشکلات را نمی توان با همان سطح آگاهی حل کرد که در وهله اول آنها را ایجاد کرد. برای حل چالش‌های فعلی‌مان، باید به سطح جدیدی از آگاهی برویم و نحوه تفکر/همکاری خود را دوباره بسازیم.

در واقع، تاریخ بشر نشان داده است که با تکامل ما، نحوه سازماندهی خود و همکاری با یکدیگر را تغییر داده ایم. در هر نقطه از تکامل ما، مدل‌های سازمانی ما (مانند جوامع، اقتصادها، ساختارهای قدرت) آگاهی و رشد روانی ما را منعکس می‌کنند (مانند نیازها، ارزش‌ها، هویت شخصی، رشد شناختی/اخلاقی/معنوی).

 

در اینجا بینش های قدرتمندی وجود دارد که می توانید از این کتاب انتظار داشته باشید:


• درک کنید که چگونه مدل های سازمانی ما آگاهی و رشد روانی ما را منعکس می کند.
• کشف 7 پارادایم تکامل آگاهی بشر ، و پیشرفت ها و محدودیت های مدل های سازمانی ما در هر پارادایم.
• بیاموزید که چرا ما احتمالاً در آستانه تغییر پارادایم دیگری هستیم و از سازمان های پیشگامی که قبلاً به پارادایم جدید جهش کرده اند، چه چیزی می توانیم بیاموزیم.
• یادگیری فلسفه ها و شیوه های خاص مورد استفاده توسط سازمان های پیشگام برای دستیابی به پیشرفت های جدید در مدیریت خود، تمامیت و هدف تکاملی . و
• کشف کنید2 شرایط بحرانی مورد نیاز برای ایجاد یا انتقال به پارادایم جدید.

چگونه تصمیم می گیرید که هر روز در محل کار چه کاری انجام دهید؟ اکثر مردم، اگر خوداشتغال نباشند، با هوس های مافوق خود هدایت می شوند.

حتی اگر یک درجه استقلال در اداره داشته باشید، آنچه یک مدیر می گوید، می رود!

چرا این مورد است؟ بسیاری از ما هنوز در سازمان های سلسله مراتبی کار می کنیم. یک مدیر عامل در بالا وجود دارد، پس از آن لایه به لایه مدیریت و کارمندان در پایین قرار دارند.

این نوع سیستم نسبتاً فئودالی امروز منسوخ شده است. اما چگونه می توانیم آن را تغییر دهیم؟ کدام سیستم بهتر کار می کند؟ در این خلاصه کتاب، روش سازمانی را که بر محیط های کاری آینده تسلط خواهد یافت، کشف خواهید کرد. بنابراین برای شروع، ادامه مطلب را بخوانید!

در این خلاصه از Reinventing Organizations توسط فردریک لالوکس، شما را کشف خواهید کرد

  • چرا باید به شما اجازه داده شود که سگ خود را به محل کار بیاورید.
  • چرا یک شرکت برای ترک کارمندان جدید 3000 دلار می پردازد. و چرا کار اصلی مدیران عامل در آینده عدم اعمال قدرت خواهد بود.

 

اختراع مجدد سازمان ها ایده کلیدی شماره 1: سازمان های انسانی در طول تاریخ در مراحلی دگرگون شده اند و به تکامل خود ادامه می دهند.

 

فکر کنید در 10000 سال گذشته چقدر پیشرفت کرده ایم. از گروه‌های پراکنده شکارچی-گردآورنده، انسان‌ها اکنون در شهرهای شلوغ و پررونق زندگی می‌کنند که در دولت‌های ملت سازمان‌دهی شده‌اند.

تحول مشابهی در سطح سازمان ها نیز رخ داد. و در واقع، روانشناسان مراحل مشخصی را شناسایی کرده‌اند که بر اساس رنگ سازماندهی شده‌اند و چگونگی وقوع آن را توصیف می‌کنند.

اجداد ما در مرحله RED وجود داشتند. در این دوره، سازمان‌ها بر اساس ترس و فلسفه «من آن را می‌خواهم، پس می‌پذیرم»، کوچک و خشن بودند. یک رهبر یک سازمان RED دائماً نیاز داشت تا قدرت و تسلط خود را بر سایر اعضای گروه اعمال کند، به طوری که اگر نشانه ای از ضعف نشان می داد، شخص دیگری جای او را می گرفت.

توسعه کشاورزی به مرحله AMBER منجر شد. در این دوره، برنامه ریزی اهمیت فزاینده ای پیدا کرد، اما سلسله مراتب سفت و سخت گذشته باقی ماند.

برای مثال، کلیسای کاتولیک بر اساس تعصب و سلسله‌مراتب به شدت محافظت می‌شد که به سمت تثبیت و حفظ قدرت در راس آن‌ها بود. این سازه را خدادادی می دانستند که امروزه نیز وجود دارد; در حالی که بدعت گذاران دیگر به دار آویخته نمی شوند، وضعیت پاپ هنوز مورد تردید است.

سازمان‌های ORANGE در مرحله بعدی قرار گرفتند، تا حدودی برای تقویت نوآوری و خلاقیت ضعیف‌تر شدند. بسیاری از این سازمان ها بر اساس اصل مدیریت بر اساس اهداف عمل می کنند ، به این معنی که رهبری اهمیتی نمی دهد که شما چگونه کاری را انجام دهید، تا زمانی که اهداف برآورده شوند.

اگرچه مدل نارنجی در شرکت‌های بزرگ و چند ملیتی رایج است، سازمان‌های سبز نیز ظهور کرده‌اند. شرکت‌های سبز سلسله مراتب را حتی بیشتر می‌شکنند و کار را حول یک فرهنگ مشترک قوی متمرکز می‌کنند.

به عنوان مثال، در خطوط هوایی Southwest، کارکنان تشویق می شوند تا شرکت را به مکانی سرگرم کننده برای کار تبدیل کنند. برای این منظور، یکی از مهمانداران سرگرمی خود را به سر کار می آورد، نواختن سازدهنی برای سرگرمی مشتریان در کشتی.

اما این روند به اینجا ختم نمی شود. یک مرحله حتی پیشروتر از سازماندهی وجود دارد، سازمان TEAL... که در خلاصه کتاب بعدی با آن آشنا خواهید شد.

 

اختراع مجدد سازمان ها ایده کلیدی شماره 2: سازمان خود را "مسطح" کنید و از شر رئیسان خلاص شوید تا تصمیم گیری را بر دوش همه قرار دهید.

 

انواع جدیدی از شرکت ها در سرتاسر جهان در حال ظهور هستند، که نشان می دهد ما وارد مرحله بعدی سازمان می شویم: مرحله TEAL، که خود مدیریتی را به سطح بالاتری می برد.

در شرکت‌های TEAL، روسا حذف می‌شوند و با سلسله‌مراتب مسطح جایگزین می‌شوند و به هر کارمندی قدرت تصمیم‌گیری مستقل را می‌دهند.

چرا بسیاری از شرکت ها از مدل TEAL استفاده می کنند؟ یکی از دلایل این است که خود مدیریتی سازمان ها را موثرتر و سودآورتر می کند.

شرکت هلندی پرستاری در منزل را Buurtzorg در نظر بگیرید. به جای داشتن یک مدیر مسئول تصمیم گیری، وظایف مدیریتی بین همه پرستاران توزیع می شود. این به هر فرد اجازه می دهد تا به طور مستقل تصمیم بگیرد که کدام اولویت ها را دنبال کند.

این رویکرد در واقع بسیار کارآمد است. بر اساس یک مطالعه در سال 2009، بورتسورگ در نهایت 40 درصد زمان کمتری را با هر مشتری صرف می کند.

و به‌ویژه وقتی این واقعیت را در نظر بگیرید که پرستاران بورتزورگ وقت خود را صرف قهوه و گپ زدن با مشتریان می‌کنند و صرفاً دقیقه‌های هر بازدید را نمی‌شمارند و با مشتریان مانند «محصولات» رفتار نمی‌کنند، یافته‌های این مطالعه قابل توجه است.

همچنین شایان ذکر است که این مطالعه تخمین زده است که با استفاده از مدل Buurtzorg به عنوان استاندارد مراقبت در منزل، هلند می تواند سالانه تا 2 میلیارد یورو صرفه جویی کند.

همانطور که می بینید، مدل TEAL موثر است، اما چه چیزی آن را موثر می کند؟

حذف روسا و مدیریت میانی توانایی های شخصی کارکنان را تحریک می کند و منجر به نیروی کار با انگیزه و حرفه ای تر می شود.

اگر سلسله مراتب مدیریتی نداشته باشید، مردم به سادگی نمی توانند تصمیمات را به همکاران خود واگذار کنند. آنها باید خودشان با مشکلاتی روبرو شوند، حتی وقتی سخت است. بنابراین اگرچه این سیستم از هر کارمندی بسیار بیشتر می‌طلبد، اما پاداش بسیار زیادی نیز دارد.

برای این منظور، پرستاران در Buurtzorg از اینکه چقدر با انگیزه‌تر و پرانرژی‌تر بودند، بدون اینکه رئیس‌هایی همه تصمیم‌ها را بگیرند و به کارکنان دستور دهند، شگفت‌زده شدند.

 

اختراع مجدد سازمان ها ایده کلیدی شماره 3: در سازمان جدید، کارکنان از یک فرآیند مشاوره پیروی می کنند تا از تصمیم گیری کارآمد اطمینان حاصل کنند.

 

اگر هرکسی رئیس خودش در سازمان باشد، آیا این منجر به هرج و مرج نمی شود؟

خب نه. در نهایت، مدل TEAL به یک فرآیند مشاوره برای اطمینان از تصمیم گیری کارآمد متکی است.

هر کسی در یک سازمان TEAL می تواند تصمیم بگیرد، به شرطی که ابتدا از طرف های آسیب دیده و افراد متخصص مشاوره بگیرد. توجه به این نکته مهم است که حتی اگر یکی از این مشاوران با این ایده مخالفت کند، تصمیم نهایی با شخصی است که به دنبال مشاوره است.

به عنوان مثال، هنگامی که شازاد قاسم، تحلیلگر مالی در شرکت برق ایالات متحده AES، به مدیر عامل شرکت گفت که می خواهد در مورد امکان راه اندازی یک نیروگاه در پاکستان تحقیق کند، مدیر عامل شک داشت.

اما از آنجایی که شرکت روند مشاوره را دنبال کرد، قاسم به هر حال ایده خود را دنبال کرد. و در نهایت خود قاسم و نه مدیر عامل یا هیئت اجرایی تصمیم گرفت 200 میلیون دلار در کارخانه جدید سرمایه گذاری کند. دو سال بعد، این کارخانه به یک موفقیت خارق العاده به ارزش 700 میلیون دلار رسید.

یکی دیگر از ویژگی های مهم سازمان های TEAL این است که کارمندان عناوین شغلی سخت گیرانه ای ندارند، بلکه تعدادی نقش دارند. و تا زمانی که از فرآیند مشاوره پیروی می کنند، کارمندان آزادند تا نقش های جدیدی برای خود ایجاد کنند.

به طور رسمی، این بر اساس یک مدل سازمانی به نام هولاکراسی اتفاق می افتد .

در یک شرکت هولاکرات، نقش ها و همکاری ها در "جلسات دولتی" منظم در سراسر شرکت مورد بحث قرار می گیرد. این جلسات معمولاً از یک فرآیند سخت پیروی می کنند و توسط یک تسهیل کننده هدایت می شوند تا اطمینان حاصل شود که هیچ فردی نمی تواند بر تصمیم گیری تسلط داشته باشد.

در طول این جلسات، هرکسی که نیاز به نقش جدید یا تغییر دیگری را احساس کند، می‌تواند این ایده را مطرح کند و عادلانه به آن رسیدگی شود.

اگرچه ممکن است این یک فرآیند سفت و سخت به نظر برسد، اما تحقیقات نشان می‌دهد که اکثر کارمندان آن را آزادکننده و بسیار کارآمد می‌دانند.

 

اختراع مجدد سازمان ها ایده کلیدی شماره 4: سگ ها در محل کار؟ زمان مدیتیشن؟ شرکت های جدید فضا را برای فردی که شما هستید باز می کنند.

 

چرا محل کار ما اغلب شبیه کارخانه های افسرده کننده است؟ و چرا اغلب بین کار و بقیه زندگی ما گسست وجود دارد؟

آیا دوست ندارید در سازمانی کار کنید که به شما امکان می دهد تمام خود را به کار بیاورید؟ و آیا دوست ندارید سگ خود را هم سر کار بیاورید؟

سازمان‌های TEAL فضای شخصی‌تر را ترویج می‌کنند که نه تنها برای کارگر بلکه برای کل فرد فضا ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، شرکت انتشارات معنوی SoundsTrue مستقر در کلرادو به سگ‌ها اجازه می‌دهد در دفتر کار کنند (تا زمانی که صاحبان از قانون «سه مدفوع و بیرون رفتن» پیروی کنند).

این ممکن است یک امتیاز کوچک به نظر برسد، اما کارمندان می‌گویند که اجازه دادن به سگ‌ها در محل کار تأثیر آرام بخشی بر شرکت داشته است که به نوبه خود منجر به تصمیم‌گیری بهتر شده است. همچنین به ایجاد حس اجتماعی در میان 90 کارمند شرکت کمک می کند.

به عنوان بخشی از تأکید بر محیط‌های «انسانی‌شده»، سازمان‌های TEAL نیز فعالانه تشویق می‌کنند و فضایی برای تأمل ایجاد می‌کنند.

Heiligenfeld، یک شرکت آلمانی توانبخشی پزشکی، یک نمونه عالی از این اصل است. یک بار در هفته، کارمندان به مدت یک ساعت گرد هم می آیند تا به طور مشترک در مورد یک موضوع مرتبط، از جمله حل تعارض، ارزش های شرکت، مدیریت ریسک، تمرکز حواس و مقابله با شکست فکر کنند.

این تمرین موفقیت بزرگی است. هنگامی که Heiligenfeld به عنوان "بهترین محل کار" اروپا در بخش مراقبت های بهداشتی انتخاب شد، بسیاری از کارمندان به طور خاص از این جلسات به عنوان جنبه مثبت کار در شرکت یاد کردند.

اما اگرچه این جلسات انعکاس موثر هستند، بازتاب نباید یک چیز سازمان یافته باشد. برای این منظور، بسیاری از سازمان‌های TEAL کارمندان را تشویق می‌کنند که ۱۵ یا ۲۰ دقیقه را در سکوت پشت میز خود به مدیتیشن بگذرانند.

 

اختراع مجدد سازمان ها ایده کلیدی شماره 5: فرآیند استخدام را طراحی کنید که از فرهنگ شرکت شما پشتیبانی می کند و صداقت را ترویج می کند.

 

مصاحبه های شغلی می تواند ناراحت کننده باشد. وقتی باید بهترین تصویر را از خود ارائه دهید، عصبی شدن آسان است! مصاحبه‌کنندگان نیز روی صندلی داغ نشسته‌اند و شما را متقاعد می‌کنند که شغلی را در نظر بگیرید.

با این حال آیا این واقعا بهترین راه برای تطبیق کارجویان با مشاغل است؟ آیا زمان آن نرسیده که چیز جدیدی را امتحان کنید؟

رویکرد سازمان‌های TEAL به استخدام متفاوت است و فرآیندهایی طراحی شده‌اند تا هم به متقاضی و هم به کارفرما احساس واقعی از طرف مقابل بدهد.

به عنوان مثال، مصاحبه ها توسط پرسنل منابع انسانی (که با تعداد هدف استخدام انگیزه دارند) انجام نمی شود، بلکه توسط هم تیمی های آینده انجام می شود که می توانند در مورد ماهیت واقعی محل کار صادقانه تر باشند.

خرده‌فروش آنلاین Zappos در واقع به هر استخدامی جدیدی که تصمیم به ترک شرکت در چهار هفته اول شروع به کار کند، 3000 دلار ارائه می‌کند. این تضمین می کند که تنها افرادی که واقعاً می خواهند بخشی از شرکت باشند به عنوان کارمند باقی می مانند.

و اعداد و ارقام حاکی از اثربخشی این رویکرد است: تا کنون، تنها 2 درصد از افرادی که تازه استخدام شده اند، پول را انتخاب کرده اند.

مدل Zappos یکی دیگر از ویژگی‌های مهم فرآیند استخدام TEAL را برجسته می‌کند، زیرا چنین شرکت‌هایی زمان بسیار بیشتری را صرف کارمندان جدید می‌کنند. در واقع، مدیران عامل شرکت اغلب شخصاً در هر مرحله از فرآیند آموزش استخدام جدید شرکت می کنند.

به هر حال، از آنجایی که سازمان‌های TEAL اولویت خود را مدیریت می‌کنند، استخدام‌های جدید معمولاً به زمان بیشتری برای تطبیق با ایده استقلال کامل با توجه به تصمیم‌گیری نیاز دارند.

و برای اطمینان از اینکه کارمندان می توانند تصمیماتی بگیرند که به کل شرکت خدمت می کند، آموزش های TEAL بر ارزش های شرکت، فرآیندهای ارتباطی و مقابله با شکست تأکید دارند.

 

اختراع مجدد سازمانها ایده کلیدی شماره 6: هدف بر سود در سازمان جدید برتری دارد. به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها به همه کمک می کند تا برنده شوند.

 

طمع خوب است. این شعار بدنام وال استریت تقریباً فلسفه غالب اکثر شرکت ها را خلاصه می کند. سود بر همه چیز غلبه می کند. و یک نگرش رقابتی بی رحمانه ضروری است.

با این حال همه چیز در حال تغییر است. امروزه، شرکت های بیشتری شروع به ارزش گذاری هدف و همکاری بر سود و رقابت کرده اند.

برخلاف سایر سازمان‌های سنتی، که اکثر کارمندان (و حتی مدیران عامل) معمولاً نمی‌دانند بیانیه مأموریت شرکت چه می‌گوید، شرکت‌های TEAL توسط یک هدف فراگیر هدایت می‌شوند.

برای مثال، پاتاگونیا، خرده‌فروش لباس در فضای باز، هدف خود را ارتقای استانداردهای زیست‌محیطی در صنعت پوشاک دارد. پاتاگونیا به قدری به ماموریت خود متعهد است که حتی تبلیغاتی با شعار «این ژاکت را نخرید» تولید کرده است، با این ایده که اکثر مردم از قبل چیزهای زیادی دارند.  

پاتاگونیا همچنین سعی می‌کند تنها با تولید لباس‌هایی که بسیار بادوام هستند، ضایعات را کاهش دهد و به مشتریان خدماتی برای تعمیرات ارائه دهد.

علاوه بر رویکرد ماموریت محور، سازمان های TEAL نیز خوشحال هستند که دانش خود را با رقبای صنعت به اشتراک می گذارند.

به عنوان مثال، مدیر عامل شرکت ارائه دهنده مراقبت در منزل Buurtzorg به طور مرتب دعوت نامه های شرکت های رقیب را برای به اشتراک گذاشتن بینش و توضیح عملیات شرکت می پذیرد.

Buurtzorg استراتژی عملیاتی خود را به عنوان یک فرمول مخفی نمی بیند که باید به هر قیمتی از آن محافظت شود. در عوض، شرکت بر این باور است که هر چه بیشتر ببخشید، بیشتر برمی‌گردید.

و از آنجایی که هدف واقعی Buurtzorg صرفاً کسب درآمد نیست، بلکه کمک به مردم برای داشتن زندگی سالم‌تر و معنادارتر است، منطقی است که دانش را با شرکت‌هایی که می‌خواهند در مأموریت کلی آنها مشارکت داشته باشند، به اشتراک بگذارید.

 

اختراع مجدد سازمان‌ها ایده کلیدی شماره 7: مدیران عامل دیگر هدف را نمی‌دانند، بلکه محیطی از اعتماد را برای ثابت نگه داشتن سلسله مراتب ایجاد می‌کنند.

 

در یک ساختار خود مدیریتی، بسیاری از تصمیمات معمولاً توسط مدیران عامل در سراسر نیروی کار توزیع می شود.

به طور خلاصه، هیچ شلیکی برای فراخوانی، هیچ هدفی برای تنظیم و هیچ کس برای شلیک وجود ندارد. پس چه چیزی برای مدیرعامل باقی می ماند؟

مدیران عامل شرکت های TEAL در عوض بر حفظ سلسله مراتب مسطح با ترویج اعتماد تمرکز می کنند.

اینجوری درباره اش فکر کنید. در شرکت‌های سنتی، وقتی مشکلی پیش می‌آید، مدیریت با اعمال کنترل‌های جدید پاسخ می‌دهد. با این حال، مدیران عامل شرکت TEAL با افزایش اعتماد و تلاش برای جلوگیری از نفوذ مخفیانه رویه‌ها و سلسله مراتب قدیمی به سازمان، با شکست مواجه می‌شوند.

هنگامی که مدیر عامل غیرانتفاعی منابع توسعه انسانی (RHD) مستقر در فیلادلفیا متوجه شد که کارمندی که ماشین های شرکتی را مدیریت می کند مخفیانه یکی را به پسرش داده است، برخی از کارمندان خواستار نظارت و کنترل بیشتر بر کارمندان به طور کلی شدند.

اما مدیرعامل فکر نمی کرد که یک اتفاق ناگوار باید آزادی کارمندان را محدود کند. بنابراین او تیم را متقاعد کرد که به یکدیگر اعتماد کنند و کنترل های جدید را رد کنند.

علاوه بر ارتقای اعتماد، مدیران عامل شرکت TEAL همچنین به عنوان الگوهایی برای خود مدیریتی عمل می کنند. حتی در یک سلسله مراتب صاف، مدیر عامل هنوز چهره شرکت از بسیاری جهات است. بنابراین مهم است که او اصول خود مدیریتی را تجسم کند و در برابر اصرار برای حکومت از بالا مقاومت کند.

به عنوان مثال، زمانی که مدیر عامل RHD فکر کرد زمان مناسبی برای سازمان برای شروع کمک به محکومان اعتیاد به مواد مخدر و سایر مسائل است، جلسه ای را برای کارمندان ترتیب داد تا در مورد این ایده صحبت کنند. در پایان جلسه، کارمندان موافقت کردند که یک "نفر نقطه" را برای رهبری انتخاب کنند. و از آنجا، این پروژه زندگی خود را به خود گرفت.  

بنابراین همانطور که می بینید، مدیر عامل موفق شد بدون فراتر رفتن از محدودیت های خود مدیریتی و گفتن به کارکنان چه کاری انجام دهند، به شرکت مشاوره دهد.

 

اختراع مجدد سازمان ها ایده کلیدی شماره 8: تغییر به سرعت اتفاق نمی افتد. به آرامی عناصر خود مدیریتی را به شرکت خود معرفی کنید.

 

تبدیل یک شرکت سنتی تر به یک سازمان TEAL به معنای اصلاح جزئیات کوچک نیست. بلکه در مورد تغییر قلب ساختار عملیاتی، معرفی یک ذهنیت کاملاً جدید است.

این یک کار چالش برانگیز است و شما باید برای آن آماده باشید.

متقاعد کردن مردم در مورد مزایای شیوه های TEAL، و به خصوص خود مدیریتی، آسان نیست. در واقع، رئیس AES می‌گوید که هر زمان که شرکت کارخانه جدیدی را افتتاح می‌کند، کارکنان نسبت به ساختار سازمانی بدبین هستند و انواع اعتراضات را به خود مدیریتی می‌کنند.

سایر مدیران عامل و رهبرانی که خود مدیریتی را به سازمان خود معرفی کرده‌اند، تجربیات مشابهی داشته‌اند و خاطرنشان کرده‌اند که کارکنان سطوح پایین‌تر، یا آن‌هایی که معمولاً نفوذ کمی در یک سازمان سنتی دارند، مثبت‌ترین افراد در مورد چشم‌انداز اجرای شیوه‌های TEAL هستند.

با این حال، مدیران سطح متوسط ​​و بالا واقعاً در پذیرش از دست دادن قدرت با مشکل مواجه هستند.

یکی دیگر از چالش‌های معرفی یک سازمان TEAL به یک محل کار، عادت دادن مردم به ایده آوردن تمام خود به کار است. به این دلیل که کارمندانی که عمر خود را در شرکت‌های سنتی‌تر کار کرده‌اند، این اصل را ترسناک و حتی ترسناک می‌بینند.

بنابراین در نهایت، بهترین راه برای جلب نظر آنها، معرفی تدریجی برخی از اعمال مرتبط (مانند مدیتیشن روزانه) است.

به عنوان مثال، با جایگزین کردن بررسی‌های عملکرد، که معمولاً به اعداد و اهداف می‌پردازد، با بحث در مورد علایق و نقاط قوت کارمند و اینکه چگونه کارمند می‌تواند با آوردن این علایق به محل کار به شرکت منفعت برساند، شروع کنید.

همچنین می‌توانید برخی از روش‌های رویکرد گروهی غیر سلسله مراتبی را امتحان کنید، مانند جستجوی آینده ، بر اساس ایده دعوت از همه کارمندان - گاهی اوقات حتی شرکا، مشتریان و تامین‌کنندگان - برای بیان علایق و نگرانی‌های خود برای کمک به شکل‌دهی آینده سازمان.

این نوع جلسات معمولاً برای شرکت بسیار انرژی زا هستند و مزایای مدل TEAL را نشان می دهند.

 

خلاصه نهایی

 

پیام کلیدی این کتاب:

در سرتاسر جهان، شرکت های بیشتری در حال حذف ساختارهای سازمانی سنتی و معرفی سلسله مراتب مسطح هستند. و این شرکت ها با تاکید بر خود مدیریتی، پذیرش کل خود کارکنان و اولویت دادن به هدف بر سود، الگوی جدیدی را برای یک محل کار موثر و شاد ایجاد می کنند.

مطالعه بیشتر پیشنهاد می شود: Scaling Up Excellence توسط Robert I. Sutton و Huggy Rao

Scaling Up Excellence اولین نشریه تجاری بزرگ است که به چگونگی گسترش مؤثر شیوه های نمونه در سازمان خود توسط رهبران می پردازد. خوانندگان می توانند انتظار داشته باشند که در مورد آخرین تحقیقات در زمینه رفتار سازمانی، بسیاری از مطالعات موردی آموزنده در صنعت، و بسیاری از شیوه ها، استراتژی ها و اصول مفید برای افزایش مقیاس اطلاعات کسب کنند.

نویسندگان به رهبران و مدیران کمک می‌کنند تا چالش‌های اصلی مقیاس‌بندی را درک کنند و نشان دهند که چگونه جایگاه‌های عالی را شناسایی کرده، آن‌ها را گسترش دهند و طرز فکر درست را در سازمان خود پرورش دهند. آنها همچنین اصول مقیاس بندی را تعیین می کنند که رهبران را در تصمیم گیری های روزانه شان راهنمایی می کند.

 

درباره این کتاب بیشتر بدانید ...

 

 

بخش 1: تکامل آگاهی انسان

 

لالوکس 7 پارادایم کلیدی در تکامل آگاهی انسان و مدل های سازمانی ارائه می دهد. هر پارادایم: (الف) نقطه شیرینی دارد که در آن بهترین عملکرد را دارد، (ب) پیشرفت‌های جدیدی را به ارمغان می‌آورد که به ما کمک می‌کند تا در مقیاس بزرگ‌تر هماهنگ شویم و مشکلات پیچیده‌تری را مدیریت کنیم، اما (ج) معایبی نیز دارد.

پارادایم های مادون قرمز واکنشی و سرخابی جادویی

• مادون قرمز واکنشی . انسان های اولیه (100000 تا 50000 قبل از میلاد) عمدتاً علوفه جو بودند و در گروه های کوچک تقریباً بدون هیچ احساس مشخصی از خود یا منیت زندگی می کردند.

• Magic-Magenta . حدود 15000 سال پیش، قبایل بزرگتر شدند و برخی از فرماندهی ها و اقتدارها پدیدار شدند، اما بسیاری از جهان از طریق جادو و ارواح توضیح داده شد و هنوز سازماندهی و یا وظایف متمایز مشخصی وجود نداشت.

پارادایم تکانشی-قرمز

اولین سازمان های واقعی حدود 10000 سال پیش ظهور کردند. اکنون یک تقسیم کار واضح با فرمان و اختیار، استفاده از پاداش و مجازات برای تأثیرگذاری بر نتایج وجود داشت، اما اقدامات همچنان بسیار واکنشی و تکانشی بودند. سازمان‌های سرخ (مانند باندهای خیابانی و مافیای امروزی) مانند گله‌های گرگ هستند . آلفا/رئیس باید دائماً قدرت خود را برای حفظ موقعیت خود نشان دهد. آنها در محیط های پر هرج و مرج به خوبی عمل می کنند زیرا به تهدیدها و فرصت های کوتاه مدت به خوبی پاسخ می دهند، اما نه در محیط های پایدار که در آن برنامه ها و استراتژی ها برای نتایج پیچیده و بلندمدت حیاتی هستند.

پارادایم سازگار- کهربا

حدود 4000 سال پیش، تغییری به سمت کشاورزی، نهادها و مذهب سازمان یافته صورت گرفت. اکنون افراد می توانند (الف) برای میان مدت تا بلندمدت برنامه ریزی کنند و (ب) ساختار/فرآیندهای سازمانی پایدار و مقیاس پذیر بسازند. سازمان‌های کهربایی (مانند کلیسای کاتولیک، سازمان‌های دولتی، مدارس دولتی) مانند ارتش عمل می‌کنند . آنها دارای سلسله مراتب واضح با قوانین و فرآیندهای رسمی هستند و افراد مطابق با آنچه از نقش ها و موقعیت آنها انتظار می رود ماسک های اجتماعی می پوشند. کهربا در نگهداری عالی است اما ممکن است به خوبی با تغییرات سازگار نشود.

پارادایم دستاورد-نارنجی

این پارادایم باعث تولد بسیاری از سیستم های تخصیص، ارزیابی و تشویق منابع مدرن ما شد. این بر این باور بنا شده است که افراد باید آزاد باشند تا قوانین را به چالش بکشند و بهترین کار را برای رسیدن به موفقیت انجام دهند. این 3 پیشرفت کلیدی به ارمغان آورد: نوآوری، مسئولیت پذیری و شایسته سالاری. سازمان های نارنجی (مانند بانک های سرمایه گذاری، شرکت های چندملیتی) پویا و رشد گرا هستند، اما تمایل دارند مانند ماشین های بی روح عمل کنند . افراد به عنوان منابعی برای بهینه سازی در نظر گرفته می شوند و سازمان ها برای به حداکثر رساندن سود، مصرف بیش از حد را ترویج می کنند.

پارادایم سبز-پیشرو

سبزها معتقدند که زندگی چیزی فراتر از موفقیت یا شکست است. آنها برای روابط و ایده آل ها ارزش قائل هستند، مثلاً انصاف، برابری، هماهنگی، اجماع. آنها پیشرفت هایی را در قالب توانمندسازی (با دموکراسی و رهبری خدمتگزار)، فرهنگ های ارزش محور و دیدگاه های ذی نفعان متعدد به ارمغان می آورند. سبزها مانند یک خانواده عمل می کنند، مانند سازمان های آرمان محور مانند خطوط هوایی جنوب غربی و زاپوس. آنها برای شکستن ساختارهای قدیمی عالی هستند، اما ممکن است برای ارائه گزینه ها و نتایج عملی کمتر موثر باشند.

پارادایم تکاملی-تیل

برای قرن ها، بشر در پارادایم های مادون قرمز و سرخابی زندگی می کرد. مفاهیم «منابع انسانی» و «مدیریت» تنها در سال‌های اخیر ظاهر شده‌اند. این بدان معنی است که (الف) ما در حال تغییر پارادایم ها با سرعت فزاینده ای هستیم، و (ب) افرادی از پارادایم های مختلف اکنون برای اولین بار در تاریخ با هم زندگی می کنند. لالوکس معتقد است که ما در شرف ورود به مرحله بعدی آگاهی انسانی هستیم که با سطح «خودشکوفایی» سلسله مراتب نیازهای مزلو مطابقت دارد.

این پارادایم 3 پیشرفت را به ارمغان می آورد که اکثر مشکلات سازمانی موجود مانند بوروکراسی و جنگ داخلی را حل می کند. به طور خاص:
• خود مدیریتی : سازمان ها بر اساس روابط همتایان به جای سلسله مراتب یا اجماع اداره می شوند.
• تمامیت : افراد به جای گذاشتن ماسک حرفه ای، تمام خود را به کار می آورند. و
• هدف تکاملی : سازمان‌ها به‌عنوان موجودیت‌های روح‌بخش با آرمان‌ها عمل می‌کنند و از مردم دعوت می‌شود تا خواسته‌های شخصی خود را با هدف سازمانی هماهنگ کنند.

تیل ها مانند موجودات زنده هستند که دائماً با اکوسیستم گسترده تر در حال تکامل هستند. آنها ترس های مربوط به نفس را رها می کنند و به فراوانی زندگی اعتماد می کنند. هدف آنها در زندگی این است که به تدریج هدف و ماهیت واقعی خود را کشف کنند - همه تجربیات و شکست ها فرصت هایی برای یادگیری و رشد هستند. تیل ها تصمیماتی می گیرند که احساس درستی دارند و با آن چیزی که هستند همسو هستند. آنها بیشتر روی نقاط قوت و پتانسیل (در مقابل کمبود و مشکلات) تمرکز می کنند. آنها خود را بخشی از یک کل به هم پیوسته می بینند و به دنبال تخریب زندگی خود هستند.

بخش 2: سازمان‌های تیل - ساختارها، شیوه‌ها و فرهنگ‌ها

Laloux چندین سازمان پیشگام را کشف کرد که قبلاً اصول Teal را شروع کرده اند، برخی از آنها برای 30-40 سال است. آنها از مدارس گرفته تا مشاغل خانوادگی و شرکت های سهامی عام را شامل می شوند. Laloux در مورد 12 سازمان به تفصیل تحقیق کرد: AES، BOS/Origin، Buurtzorg، ESBZ، FAVI، Heiligenfeld، Holacracy، Morning Star، Patagonia، RHD، Sounds True و Sun Hydraulics. هیچ‌کدام از سازمان‌های تیل نمی‌دانستند که دیگران وجود دارند، اما شباهت‌های زیادی داشتند.

در  این کتاب ، لالوکس مطالعات موردی مفصلی را برای چندین مورد از این سازمان‌ها ارائه می‌کند تا به ما در درک فلسفه‌ها و عملیات روزمره آنها کمک کند. در مجموعه خلاصه کامل سازمان‌های اختراع  مجدد، چند نمونه کلیدی را تقطیر می‌کنیم و اجزای کلیدی هر یک از 3 حوزه پیشرفت را تجزیه می‌کنیم. در اینجا یک مرور سریع وجود دارد:

 

خود مدیریتی

 

در ساختارهای هرمی سنتی، افرادی که در پایین قرار دارند تمایل دارند احساس ناتوانی، تسلیم شدن و عصبانیت کنند، در حالی که آنهایی که در بالا قرار دارند گرفتار استرس، سیاست و بی اعتمادی هستند. سازمان‌های Teal با جایگزینی هرم با تیم‌های خود مدیریت، همه را قدرتمندتر می‌کنند.

به طور خلاصه، تیم‌های خود مدیریتی مانند سازمان‌های کوچکی هستند که همه نقش‌های حیاتی یک سازمان را پوشش می‌دهند. آنها هیچ رئیس، هیچ هدف یا بودجه از بالا به پایین، هیچ عنوان شغلی ثابت یا شرح شغلی ندارند. در عوض، آنها تصمیمات فروش، استخدام، خرید و عملیاتی خود را می گیرند. در خلاصه کامل خود ، در مورد نحوه عملکرد این روش بیشتر توضیح می دهیم.

 

تلاش برای تمامیت

 

در سازمان‌های سنتی، افراد خصلت‌ها، احساسات و آسیب‌پذیری‌های خود را پشت ماسک‌های حرفه‌ای پنهان می‌کنند. در سازمان‌های تیل، افراد می‌توانند واقعاً خودشان باشند و بدون نگرانی در مورد رئیس‌ها، سیاست یا قوانین سفت و سخت، بر مشارکت و رشد خود تمرکز کنند. در خلاصه کامل 14 صفحه‌ای خود ، توضیح می‌دهیم که چگونه سازمان‌های Teal یک محیط امن و باز ایجاد می‌کنند تا افراد بتوانند تمام خود را به کار بیاورند، از الهامات فردی/جمعی بهره ببرند، اعتماد و ارتباط ایجاد کنند، در حالی که افراد خود را آموزش و پرورش می‌دهند تا حقیقت را باز کنند. پتانسیل و نتایج

 

گوش دادن به هدف تکاملی

 

سازمان‌های Teal به جای تمرکز بر رقابت، سهم بازار و رشد، بر انجام آنچه درست است تمرکز می‌کنند، حتی در خطر رشد کمتر. به عنوان مثال، Buurtzorg قصد دارد بیماران خود را در اسرع وقت از مراقبت خارج کند، در حالی که پاتاگونیا با ساخت لباس های بادوام تر، تعمیر و فروش مجدد/بازیافت لباس های قدیمی برای مشتریان، هدر رفت را کاهش می دهد. سود به عنوان محصول جانبی تمرکز بر هدف و انجام یک کار عالی است. در مجموعه خلاصه کامل خود ، به این می‌پردازیم که چگونه سازمان‌های Teal هدف سازمانی خود را تعریف می‌کنند، آن را با فراخوان فردی هماهنگ می‌کنند، و آن را به یک فرآیند استراتژیک ارگانیک ترجمه می‌کنند.

 

شرایط پیش نیاز

 

به منظور ایجاد سازمان‌های تیل یا انتقال به شیوه‌های تیل، کاملاً ضروری است که رهبری و صاحبان ارشد (یا هیئت مدیره) باید دیدگاه‌ها و شیوه‌های تیل را بپذیرند. در  کتاب  /  خلاصه کامل ، ما در مورد این 2 معیار توضیح می دهیم، و همچنین توضیح می دهیم که اگر (الف) یک استارتاپ جدید راه اندازی می کنید یا (ب) در حال انتقال به روش های جدید از یک سازمان موجود هستید، چگونه شروع کنید.

 

سایر جزئیات در "بازآفرینی سازمان ها"

 

این کتاب مملو از توضیحات مفصل، مثال‌ها و مطالعات موردی در مورد هر سطح از آگاهی انسان، و همچنین رویکردها و شیوه‌های اتخاذ شده توسط سازمان‌های پیشگام است. لالوکس همچنین به این موضوع می‌پردازد که چگونه جوامع تکاملی-تیل، با مجموعه‌ای متفاوت از مصرف‌کننده‌ها و سیستم‌های پولی، صنایع جدید و جوامع جهانی، شبیه به نظر می‌رسند. این کتاب همچنین شامل چندین ضمیمه مفصل در مورد رویکرد تحقیق، ساختارهای سبز و آنچه فراتر از تیل اتفاق می افتد، می باشد.

سرفصل های کتاب

راه پیش رو: طراحی مشوق‌هایی برای باز کردن ارزش واقعی
  • مشکل با حقایق
  • تأثیرگذاری بر طرز فکر رهبران
  • آیا کسب و کار می‌تواند رهبری کند؟
  • ما به مجریان پول می‌دهیم که چه کاری انجام دهند؟
  • هزینه خرید سهام
  • رها کردن خلاقیت در طراحی پرداخت
  • اصول مدرن پرداخت معقول و مؤثر

نقد و بررسی‌ها

هنوز بررسی‌ای ثبت نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “اختراع مجدد سازمان‌ها”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *