چگونه تصمیم می گیرید که هر روز در محل کار چه کاری انجام دهید؟ اکثر مردم، اگر خوداشتغال نباشند، با هوس های مافوق خود هدایت می شوند.

حتی اگر یک درجه استقلال در اداره داشته باشید، آنچه یک مدیر می گوید، می رود!

چرا این مورد است؟ بسیاری از ما هنوز در سازمان های سلسله مراتبی کار می کنیم. یک مدیر عامل در بالا وجود دارد، پس از آن لایه به لایه مدیریت و کارمندان در پایین قرار دارند.

این نوع سیستم نسبتاً فئودالی امروز منسوخ شده است. اما چگونه می توانیم آن را تغییر دهیم؟ کدام سیستم بهتر کار می کند؟ در این خلاصه کتاب، روش سازمانی را که بر محیط های کاری آینده تسلط خواهد یافت، کشف خواهید کرد. بنابراین برای شروع، ادامه مطلب را بخوانید!

در این خلاصه از Reinventing Organizations توسط فردریک لالوکس، شما را کشف خواهید کرد

• چرا باید به شما اجازه داده شود که سگ خود را به محل کار بیاورید.
• چرا یک شرکت برای ترک کارمندان جدید 3000 دلار می پردازد. و چرا کار اصلی مدیران عامل در آینده عدم اعمال قدرت خواهد بود.

فکر کنید در 10000 سال گذشته چقدر پیشرفت کرده ایم. از گروه‌های پراکنده شکارچی-گردآورنده، انسان‌ها اکنون در شهرهای شلوغ و پررونق زندگی می‌کنند که در دولت‌های ملت سازمان‌دهی شده‌اند.

تحول مشابهی در سطح سازمان ها نیز رخ داد. و در واقع، روانشناسان مراحل مشخصی را شناسایی کرده‌اند که بر اساس رنگ سازماندهی شده‌اند و چگونگی وقوع آن را توصیف می‌کنند.

اجداد ما در مرحله RED وجود داشتند. در این دوره، سازمان‌ها بر اساس ترس و فلسفه «من آن را می‌خواهم، پس می‌پذیرم»، کوچک و خشن بودند. یک رهبر یک سازمان RED دائماً نیاز داشت تا قدرت و تسلط خود را بر سایر اعضای گروه اعمال کند، به طوری که اگر نشانه ای از ضعف نشان می داد، شخص دیگری جای او را می گرفت.

توسعه کشاورزی به مرحله AMBER منجر شد. در این دوره، برنامه ریزی اهمیت فزاینده ای پیدا کرد، اما سلسله مراتب سفت و سخت گذشته باقی ماند.

برای مثال، کلیسای کاتولیک بر اساس تعصب و سلسله‌مراتب به شدت محافظت می‌شد که به سمت تثبیت و حفظ قدرت در راس آن‌ها بود. این سازه را خدادادی می دانستند که امروزه نیز وجود دارد; در حالی که بدعت گذاران دیگر به دار آویخته نمی شوند، وضعیت پاپ هنوز مورد تردید است.

سازمان‌های ORANGE در مرحله بعدی قرار گرفتند، تا حدودی برای تقویت نوآوری و خلاقیت ضعیف‌تر شدند. بسیاری از این سازمان ها بر اساس اصل مدیریت بر اساس اهداف عمل می کنند ، به این معنی که رهبری اهمیتی نمی دهد که شما چگونه کاری را انجام دهید، تا زمانی که اهداف برآورده شوند.

اگرچه مدل نارنجی در شرکت‌های بزرگ و چند ملیتی رایج است، سازمان‌های سبز نیز ظهور کرده‌اند. شرکت‌های سبز سلسله مراتب را حتی بیشتر می‌شکنند و کار را حول یک فرهنگ مشترک قوی متمرکز می‌کنند.

به عنوان مثال، در خطوط هوایی Southwest، کارکنان تشویق می شوند تا شرکت را به مکانی سرگرم کننده برای کار تبدیل کنند. برای این منظور، یکی از مهمانداران سرگرمی خود را به سر کار می آورد، نواختن سازدهنی برای سرگرمی مشتریان در کشتی.

اما این روند به اینجا ختم نمی شود. یک مرحله حتی پیشروتر از سازماندهی وجود دارد، سازمان TEAL... که در خلاصه کتاب بعدی با آن آشنا خواهید شد.

انواع جدیدی از شرکت ها در سرتاسر جهان در حال ظهور هستند، که نشان می دهد ما وارد مرحله بعدی سازمان می شویم: مرحله TEAL، که خود مدیریتی را به سطح بالاتری می برد.

در شرکت‌های TEAL، روسا حذف می‌شوند و با سلسله‌مراتب مسطح جایگزین می‌شوند و به هر کارمندی قدرت تصمیم‌گیری مستقل را می‌دهند.

چرا بسیاری از شرکت ها از مدل TEAL استفاده می کنند؟ یکی از دلایل این است که خود مدیریتی سازمان ها را موثرتر و سودآورتر می کند.

شرکت هلندی پرستاری در منزل را Buurtzorg در نظر بگیرید. به جای داشتن یک مدیر مسئول تصمیم گیری، وظایف مدیریتی بین همه پرستاران توزیع می شود. این به هر فرد اجازه می دهد تا به طور مستقل تصمیم بگیرد که کدام اولویت ها را دنبال کند.

این رویکرد در واقع بسیار کارآمد است. بر اساس یک مطالعه در سال 2009، بورتسورگ در نهایت 40 درصد زمان کمتری را با هر مشتری صرف می کند.

و به‌ویژه وقتی این واقعیت را در نظر بگیرید که پرستاران بورتزورگ وقت خود را صرف قهوه و گپ زدن با مشتریان می‌کنند و صرفاً دقیقه‌های هر بازدید را نمی‌شمارند و با مشتریان مانند «محصولات» رفتار نمی‌کنند، یافته‌های این مطالعه قابل توجه است.

همچنین شایان ذکر است که این مطالعه تخمین زده است که با استفاده از مدل Buurtzorg به عنوان استاندارد مراقبت در منزل، هلند می تواند سالانه تا 2 میلیارد یورو صرفه جویی کند.

همانطور که می بینید، مدل TEAL موثر است، اما چه چیزی آن را موثر می کند؟

حذف روسا و مدیریت میانی توانایی های شخصی کارکنان را تحریک می کند و منجر به نیروی کار با انگیزه و حرفه ای تر می شود.

اگر سلسله مراتب مدیریتی نداشته باشید، مردم به سادگی نمی توانند تصمیمات را به همکاران خود واگذار کنند. آنها باید خودشان با مشکلاتی روبرو شوند، حتی وقتی سخت است. بنابراین اگرچه این سیستم از هر کارمندی بسیار بیشتر می‌طلبد، اما پاداش بسیار زیادی نیز دارد.

برای این منظور، پرستاران در Buurtzorg از اینکه چقدر با انگیزه‌تر و پرانرژی‌تر بودند، بدون اینکه رئیس‌هایی همه تصمیم‌ها را بگیرند و به کارکنان دستور دهند، شگفت‌زده شدند.

اگر هرکسی رئیس خودش در سازمان باشد، آیا این منجر به هرج و مرج نمی شود؟

خب نه. در نهایت، مدل TEAL به یک فرآیند مشاوره برای اطمینان از تصمیم گیری کارآمد متکی است.

هر کسی در یک سازمان TEAL می تواند تصمیم بگیرد، به شرطی که ابتدا از طرف های آسیب دیده و افراد متخصص مشاوره بگیرد. توجه به این نکته مهم است که حتی اگر یکی از این مشاوران با این ایده مخالفت کند، تصمیم نهایی با شخصی است که به دنبال مشاوره است.

به عنوان مثال، هنگامی که شازاد قاسم، تحلیلگر مالی در شرکت برق ایالات متحده AES، به مدیر عامل شرکت گفت که می خواهد در مورد امکان راه اندازی یک نیروگاه در پاکستان تحقیق کند، مدیر عامل شک داشت.

اما از آنجایی که شرکت روند مشاوره را دنبال کرد، قاسم به هر حال ایده خود را دنبال کرد. و در نهایت خود قاسم و نه مدیر عامل یا هیئت اجرایی تصمیم گرفت 200 میلیون دلار در کارخانه جدید سرمایه گذاری کند. دو سال بعد، این کارخانه به یک موفقیت خارق العاده به ارزش 700 میلیون دلار رسید.

یکی دیگر از ویژگی های مهم سازمان های TEAL این است که کارمندان عناوین شغلی سخت گیرانه ای ندارند، بلکه تعدادی نقش دارند. و تا زمانی که از فرآیند مشاوره پیروی می کنند، کارمندان آزادند تا نقش های جدیدی برای خود ایجاد کنند.

به طور رسمی، این بر اساس یک مدل سازمانی به نام هولاکراسی اتفاق می افتد .

در یک شرکت هولاکرات، نقش ها و همکاری ها در "جلسات دولتی" منظم در سراسر شرکت مورد بحث قرار می گیرد. این جلسات معمولاً از یک فرآیند سخت پیروی می کنند و توسط یک تسهیل کننده هدایت می شوند تا اطمینان حاصل شود که هیچ فردی نمی تواند بر تصمیم گیری تسلط داشته باشد.

در طول این جلسات، هرکسی که نیاز به نقش جدید یا تغییر دیگری را احساس کند، می‌تواند این ایده را مطرح کند و عادلانه به آن رسیدگی شود.

اگرچه ممکن است این یک فرآیند سفت و سخت به نظر برسد، اما تحقیقات نشان می‌دهد که اکثر کارمندان آن را آزادکننده و بسیار کارآمد می‌دانند.

چرا محل کار ما اغلب شبیه کارخانه های افسرده کننده است؟ و چرا اغلب بین کار و بقیه زندگی ما گسست وجود دارد؟

آیا دوست ندارید در سازمانی کار کنید که به شما امکان می دهد تمام خود را به کار بیاورید؟ و آیا دوست ندارید سگ خود را هم سر کار بیاورید؟

سازمان‌های TEAL فضای شخصی‌تر را ترویج می‌کنند که نه تنها برای کارگر بلکه برای کل فرد فضا ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، شرکت انتشارات معنوی SoundsTrue مستقر در کلرادو به سگ‌ها اجازه می‌دهد در دفتر کار کنند (تا زمانی که صاحبان از قانون «سه مدفوع و بیرون رفتن» پیروی کنند).

این ممکن است یک امتیاز کوچک به نظر برسد، اما کارمندان می‌گویند که اجازه دادن به سگ‌ها در محل کار تأثیر آرام بخشی بر شرکت داشته است که به نوبه خود منجر به تصمیم‌گیری بهتر شده است. همچنین به ایجاد حس اجتماعی در میان 90 کارمند شرکت کمک می کند.

به عنوان بخشی از تأکید بر محیط‌های «انسانی‌شده»، سازمان‌های TEAL نیز فعالانه تشویق می‌کنند و فضایی برای تأمل ایجاد می‌کنند.

Heiligenfeld، یک شرکت آلمانی توانبخشی پزشکی، یک نمونه عالی از این اصل است. یک بار در هفته، کارمندان به مدت یک ساعت گرد هم می آیند تا به طور مشترک در مورد یک موضوع مرتبط، از جمله حل تعارض، ارزش های شرکت، مدیریت ریسک، تمرکز حواس و مقابله با شکست فکر کنند.

این تمرین موفقیت بزرگی است. هنگامی که Heiligenfeld به عنوان "بهترین محل کار" اروپا در بخش مراقبت های بهداشتی انتخاب شد، بسیاری از کارمندان به طور خاص از این جلسات به عنوان جنبه مثبت کار در شرکت یاد کردند.

اما اگرچه این جلسات انعکاس موثر هستند، بازتاب نباید یک چیز سازمان یافته باشد. برای این منظور، بسیاری از سازمان‌های TEAL کارمندان را تشویق می‌کنند که ۱۵ یا ۲۰ دقیقه را در سکوت پشت میز خود به مدیتیشن بگذرانند.

مصاحبه های شغلی می تواند ناراحت کننده باشد. وقتی باید بهترین تصویر را از خود ارائه دهید، عصبی شدن آسان است! مصاحبه‌کنندگان نیز روی صندلی داغ نشسته‌اند و شما را متقاعد می‌کنند که شغلی را در نظر بگیرید.

با این حال آیا این واقعا بهترین راه برای تطبیق کارجویان با مشاغل است؟ آیا زمان آن نرسیده که چیز جدیدی را امتحان کنید؟

رویکرد سازمان‌های TEAL به استخدام متفاوت است و فرآیندهایی طراحی شده‌اند تا هم به متقاضی و هم به کارفرما احساس واقعی از طرف مقابل بدهد.

به عنوان مثال، مصاحبه ها توسط پرسنل منابع انسانی (که با تعداد هدف استخدام انگیزه دارند) انجام نمی شود، بلکه توسط هم تیمی های آینده انجام می شود که می توانند در مورد ماهیت واقعی محل کار صادقانه تر باشند.

خرده‌فروش آنلاین Zappos در واقع به هر استخدامی جدیدی که تصمیم به ترک شرکت در چهار هفته اول شروع به کار کند، 3000 دلار ارائه می‌کند. این تضمین می کند که تنها افرادی که واقعاً می خواهند بخشی از شرکت باشند به عنوان کارمند باقی می مانند.

و اعداد و ارقام حاکی از اثربخشی این رویکرد است: تا کنون، تنها 2 درصد از افرادی که تازه استخدام شده اند، پول را انتخاب کرده اند.

مدل Zappos یکی دیگر از ویژگی‌های مهم فرآیند استخدام TEAL را برجسته می‌کند، زیرا چنین شرکت‌هایی زمان بسیار بیشتری را صرف کارمندان جدید می‌کنند. در واقع، مدیران عامل شرکت اغلب شخصاً در هر مرحله از فرآیند آموزش استخدام جدید شرکت می کنند.

به هر حال، از آنجایی که سازمان‌های TEAL اولویت خود را مدیریت می‌کنند، استخدام‌های جدید معمولاً به زمان بیشتری برای تطبیق با ایده استقلال کامل با توجه به تصمیم‌گیری نیاز دارند.

و برای اطمینان از اینکه کارمندان می توانند تصمیماتی بگیرند که به کل شرکت خدمت می کند، آموزش های TEAL بر ارزش های شرکت، فرآیندهای ارتباطی و مقابله با شکست تأکید دارند.

طمع خوب است. این شعار بدنام وال استریت تقریباً فلسفه غالب اکثر شرکت ها را خلاصه می کند. سود بر همه چیز غلبه می کند. و یک نگرش رقابتی بی رحمانه ضروری است.

با این حال همه چیز در حال تغییر است. امروزه، شرکت های بیشتری شروع به ارزش گذاری هدف و همکاری بر سود و رقابت کرده اند.

برخلاف سایر سازمان‌های سنتی، که اکثر کارمندان (و حتی مدیران عامل) معمولاً نمی‌دانند بیانیه مأموریت شرکت چه می‌گوید، شرکت‌های TEAL توسط یک هدف فراگیر هدایت می‌شوند.

برای مثال، پاتاگونیا، خرده‌فروش لباس در فضای باز، هدف خود را ارتقای استانداردهای زیست‌محیطی در صنعت پوشاک دارد. پاتاگونیا به قدری به ماموریت خود متعهد است که حتی تبلیغاتی با شعار «این ژاکت را نخرید» تولید کرده است، با این ایده که اکثر مردم از قبل چیزهای زیادی دارند.  

پاتاگونیا همچنین سعی می‌کند تنها با تولید لباس‌هایی که بسیار بادوام هستند، ضایعات را کاهش دهد و به مشتریان خدماتی برای تعمیرات ارائه دهد.

علاوه بر رویکرد ماموریت محور، سازمان های TEAL نیز خوشحال هستند که دانش خود را با رقبای صنعت به اشتراک می گذارند.

به عنوان مثال، مدیر عامل شرکت ارائه دهنده مراقبت در منزل Buurtzorg به طور مرتب دعوت نامه های شرکت های رقیب را برای به اشتراک گذاشتن بینش و توضیح عملیات شرکت می پذیرد.

Buurtzorg استراتژی عملیاتی خود را به عنوان یک فرمول مخفی نمی بیند که باید به هر قیمتی از آن محافظت شود. در عوض، شرکت بر این باور است که هر چه بیشتر ببخشید، بیشتر برمی‌گردید.

و از آنجایی که هدف واقعی Buurtzorg صرفاً کسب درآمد نیست، بلکه کمک به مردم برای داشتن زندگی سالم‌تر و معنادارتر است، منطقی است که دانش را با شرکت‌هایی که می‌خواهند در مأموریت کلی آنها مشارکت داشته باشند، به اشتراک بگذارید.

در یک ساختار خود مدیریتی، بسیاری از تصمیمات معمولاً توسط مدیران عامل در سراسر نیروی کار توزیع می شود.

به طور خلاصه، هیچ شلیکی برای فراخوانی، هیچ هدفی برای تنظیم و هیچ کس برای شلیک وجود ندارد. پس چه چیزی برای مدیرعامل باقی می ماند؟

مدیران عامل شرکت های TEAL در عوض بر حفظ سلسله مراتب مسطح با ترویج اعتماد تمرکز می کنند.

اینجوری درباره اش فکر کنید. در شرکت‌های سنتی، وقتی مشکلی پیش می‌آید، مدیریت با اعمال کنترل‌های جدید پاسخ می‌دهد. با این حال، مدیران عامل شرکت TEAL با افزایش اعتماد و تلاش برای جلوگیری از نفوذ مخفیانه رویه‌ها و سلسله مراتب قدیمی به سازمان، با شکست مواجه می‌شوند.

هنگامی که مدیر عامل غیرانتفاعی منابع توسعه انسانی (RHD) مستقر در فیلادلفیا متوجه شد که کارمندی که ماشین های شرکتی را مدیریت می کند مخفیانه یکی را به پسرش داده است، برخی از کارمندان خواستار نظارت و کنترل بیشتر بر کارمندان به طور کلی شدند.

اما مدیرعامل فکر نمی کرد که یک اتفاق ناگوار باید آزادی کارمندان را محدود کند. بنابراین او تیم را متقاعد کرد که به یکدیگر اعتماد کنند و کنترل های جدید را رد کنند.

علاوه بر ارتقای اعتماد، مدیران عامل شرکت TEAL همچنین به عنوان الگوهایی برای خود مدیریتی عمل می کنند. حتی در یک سلسله مراتب صاف، مدیر عامل هنوز چهره شرکت از بسیاری جهات است. بنابراین مهم است که او اصول خود مدیریتی را تجسم کند و در برابر اصرار برای حکومت از بالا مقاومت کند.

به عنوان مثال، زمانی که مدیر عامل RHD فکر کرد زمان مناسبی برای سازمان برای شروع کمک به محکومان اعتیاد به مواد مخدر و سایر مسائل است، جلسه ای را برای کارمندان ترتیب داد تا در مورد این ایده صحبت کنند. در پایان جلسه، کارمندان موافقت کردند که یک "نفر نقطه" را برای رهبری انتخاب کنند. و از آنجا، این پروژه زندگی خود را به خود گرفت.  

بنابراین همانطور که می بینید، مدیر عامل موفق شد بدون فراتر رفتن از محدودیت های خود مدیریتی و گفتن به کارکنان چه کاری انجام دهند، به شرکت مشاوره دهد.

تبدیل یک شرکت سنتی تر به یک سازمان TEAL به معنای اصلاح جزئیات کوچک نیست. بلکه در مورد تغییر قلب ساختار عملیاتی، معرفی یک ذهنیت کاملاً جدید است.

این یک کار چالش برانگیز است و شما باید برای آن آماده باشید.

متقاعد کردن مردم در مورد مزایای شیوه های TEAL، و به خصوص خود مدیریتی، آسان نیست. در واقع، رئیس AES می‌گوید که هر زمان که شرکت کارخانه جدیدی را افتتاح می‌کند، کارکنان نسبت به ساختار سازمانی بدبین هستند و انواع اعتراضات را به خود مدیریتی می‌کنند.

سایر مدیران عامل و رهبرانی که خود مدیریتی را به سازمان خود معرفی کرده‌اند، تجربیات مشابهی داشته‌اند و خاطرنشان کرده‌اند که کارکنان سطوح پایین‌تر، یا آن‌هایی که معمولاً نفوذ کمی در یک سازمان سنتی دارند، مثبت‌ترین افراد در مورد چشم‌انداز اجرای شیوه‌های TEAL هستند.

با این حال، مدیران سطح متوسط ​​و بالا واقعاً در پذیرش از دست دادن قدرت با مشکل مواجه هستند.

یکی دیگر از چالش‌های معرفی یک سازمان TEAL به یک محل کار، عادت دادن مردم به ایده آوردن تمام خود به کار است. به این دلیل که کارمندانی که عمر خود را در شرکت‌های سنتی‌تر کار کرده‌اند، این اصل را ترسناک و حتی ترسناک می‌بینند.

بنابراین در نهایت، بهترین راه برای جلب نظر آنها، معرفی تدریجی برخی از اعمال مرتبط (مانند مدیتیشن روزانه) است.

به عنوان مثال، با جایگزین کردن بررسی‌های عملکرد، که معمولاً به اعداد و اهداف می‌پردازد، با بحث در مورد علایق و نقاط قوت کارمند و اینکه چگونه کارمند می‌تواند با آوردن این علایق به محل کار به شرکت منفعت برساند، شروع کنید.

همچنین می‌توانید برخی از روش‌های رویکرد گروهی غیر سلسله مراتبی را امتحان کنید، مانند جستجوی آینده ، بر اساس ایده دعوت از همه کارمندان - گاهی اوقات حتی شرکا، مشتریان و تامین‌کنندگان - برای بیان علایق و نگرانی‌های خود برای کمک به شکل‌دهی آینده سازمان.

این نوع جلسات معمولاً برای شرکت بسیار انرژی زا هستند و مزایای مدل TEAL را نشان می دهند.