ذهنیت بنیان‌گذار

نویسندگان

کریس زوک | جیمز آلن

ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان | هانیه سخایی

مقدمه

رشد پیچیدگی ایجاد می‌کند و پیچیدگی قاتل خاموش رشد است. این پارادوکس توضیح می‌دهد که چرا از هر 9 شرکت، تنها یک شرکت بیش از حداقل سطح سودآوری را در دهه گذشته حفظ کرده است، و چرا 85 درصد از مدیران، عوامل داخلی را عامل کمبود خود می‌دانند، نه عوامل خارجی خارج از کنترل خود. ریشه‌های عملکرد پایدار از اعماق درون شروع می‌شود و قابل پیش بینی هستند.

اگر با دقت نگاه کنید، همیشه می‌توانید دو خط داستانی درهم تنیده را در داستان هر موفقیت یا شکست تجاری بیابید. اولین و قابل مشاهده ترین، داستان خارجی است. این روایتی است که در بازار به شکل سود سه ماهه، بازده به سهامداران، جابجایی سهم بازار و رشد سودآور به نمایش در می‌آید. این داستانی است که ردیابی آن آسان‌تر است، و این داستانی است که اکثر مردم -هیئت مدیره، سرمایه‌گذاران، مطبوعات، عموم مردم- آن را دنبال می‌کنند. این داستانی است در مورد اینکه چگونه یک شرکت در بیرون با ارائه خدمات بهتر به مشتری نسبت به رقبای خود برنده می‌شود.

داستان دوم در داخل یک شرکت اتفاق می‌افتد. خیلی کمتر دیده می‌شود. این داستان ساختن کسب و کار، گسترش و حفظ نیروی کار با کیفیت، تقویت فرهنگ، ارتقاء سیستم ها، یادگیری از تجربه، انطباق مدل کسب و کار، کاهش هزینه‌ها، وسازمان دهی افراد برای انجام دادن چندباره وبی عیب ونقص این فعالیت هاست.

برخی از شرکت‌ها از نظر بیرونی برتری دارند اما در داخل دچار مشکل هستند. دیگران از نظر بیرونی مشکل دارند اما از نظر درونی برتری دارند. با این حال، در نهایت، اگر شرکت‌ها می‌خواهند موفق شوند، باید در هر دو عرصه برتر باشند. خطوط طرح باید همگرا شوند. اگر در داخل یک فاجعه هستید، نمی‌توانید رشد سودآوری را در یک بازار رقابتی حفظ کنید، و اگر در بازار شکست می‌خورید، نمی‌توانید فرهنگ عملکرد بالا را در داخل برای مدت طولانی حفظ کنید.

ما چهار کتاب در مورد چگونگی برنده شدن در بازی استراتژی خارجی نوشته‌ایم که با سودازهسته شروع می‌شود. این کتاب متفاوت است. این در مورد بازی داخلی استراتژی است. این در مورد این است که چگونه شرکت ها، چه جوان و چه بالغ، می‌توانند از آنچه ما به عنوان سه بحران داخلی رشد شناسایی کرده‌ایم اجتناب کنند.

بحران‌های قابل پیش بینی رشد

هر یک از سه بحرانی که ما شناسایی کردیم در مرحله متفاوتی از زندگی یک شرکت رخ می‌دهد.

اولین بحران، اضافه بار، به اختلال عملکرد داخلی و از دست دادن حرکت خارجی اشاره دارد که تیم‌های مدیریتی شرکت‌های جوان و با رشد سریع در تلاش برای گسترش سریع کسب و کار خود تجربه می‌کنند.

بحران دوم، توقف، اشاره به کندی ناگهانی است که بسیاری از شرکت‌های موفق از آن رنج می‌برند، زیرا رشد سریع آن‌ها لایه‌هایی از پیچیدگی سازمانی را ایجاد می‌کند و مأموریت روشنی را که زمانی تمرکز و انرژی شرکت را به آن می‌داد، کمرنگ می‌کند. رکود زمانی برای یک شرکت سردرگم کننده است: پدال شتاب دهنده رشد دیگر مانند گذشته جواب نمی‌دهد و رقبای سریعتر و جوانتر شروع به به دست آوردن جایگاه می‌کنند. اکثر شرکت‌هایی که متوقف می‌شوند هرگز به طور کامل بهبود نمی‌یابند.

سومین بحران، سقوط آزاد، تهدیدکننده‌ترین بحران است. یک شرکت در سقوط آزاد به طور کامل رشد در بازار اصلی خود را متوقف کرده است و مدل کسب و کار آن، که تا همین اواخر دلیل موفقیت آن بود، ناگهان دیگر قابل اجرا به نظر نمی‌رسد. زمان برای یک شرکت در سقوط آزاد کمیاب است. تیم مدیریت اغلب احساس می‌کند کنترل خود را از دست داده است. نمی‌تواند ریشه‌های بحران را شناسایی کند و نمی‌داند برای فرار از آن چه اهرم‌هایی را بکشد.

این سه بحران، مخاطره‌آمیزترین و پر استرس‌ترین دوره‌ها را برای کسب‌وکارهایی که با موفقیت در مراحل راه‌اندازی و رشد اولیه خود طی کرده‌اند، نشان می‌دهند. خبر خوب این است که این بحران‌ها قابل پیش بینی و اغلب قابل اجتناب هستند. قاتلان رشدی که این بحران‌ها در بر دارند را می‌توان پیش بینی کرد و حتی به دلیلی سازنده برای تغییر تبدیل کرد.

ذهنیت بنیانگذار

بینش ما در این کتاب بر یک حقیقت ساده اما عمیق استوار است. با وجود تفاوت‌های زیاد، بیشتر شرکت‌هایی که به رشد پایدار دست می‌یابند، مجموعه‌ای از نگرش‌ها و رفتارهای انگیزشی مشترک دارند که معمولاً می‌توان آن‌ها را به بنیان‌گذار جسور و جاه‌طلبی بازگرداند که اولین بار آن را درست انجام داد. شرکت‌هایی که به‌صورت سودآور در مقیاس رشد کرده‌اند، در حالی که ویژگی‌های داخلی را حفظ کرده‌اند که در وهله اول آنها را به آنجا رسانده است، اغلب خود را شورشیان می‌دانند، به نمایندگی از مشتریانی که از خدمات کمتری برخوردارند، علیه صنعت و استانداردهای آن جنگ می‌کنند، یا یک صنعت کاملاً جدید ایجاد می‌کنند. . چنین شرکت‌هایی دارای حس واضحی از مأموریت و تمرکز هستند که همه افراد شرکت می‌توانند آن را درک کنند و با آن ارتباط برقرار کنند (برخلاف شرکت معمولی، که در آن تنها دو کارمند از هر پنج نفر می‌گویند که ایده‌ای دارند که شرکت در مورد چیست).2 شرکت‌هایی که به این روش اداره می‌شوند، توانایی ویژه‌ای برای پرورش احساس عمیق مسئولیت‌پذیری در کارکنان دارند (برخلاف شرکت معمولی، که در آن نظرسنجی اخیر گالوپ نشان می‌دهد که تنها 13 درصد از کارمندان می‌گویند که از نظر احساسی با شرکت خود درگیر هستند).3آنها از پیچیدگی، بوروکراسی و هر چیزی که مانع اجرای پاک استراتژی می‌شود بیزارند. آنها در مورد جزئیات تجارت وسواس دارند و از کارمندانی که در خط مقدم هستند، که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، تجلیل می‌کنند. این نگرش‌ها و رفتارها با هم چارچوبی از ذهن را تشکیل می‌دهند که یکی از بزرگ ترین و کم ارزش ترین رازهای موفقیت تجاری است.

ما آن را ذهنیت بنیان‌گذار می‌نامیم.

 

ذهنیت بنیانگذار یک منبع کلیدی از مزیت رقابتی برای شرکت‌های جوان‌تر است که در مقابل شرکت‌های بزرگ‌تر و ثروتمندتر قرار می‌گیرند و از سه ویژگی اصلی تشکیل می‌شود: ماموریت شورشی، طرز فکر مالک، و وسواس در خط مقدم. در خالص‌ترین بیان خود، این ویژگی‌ها را می‌توان در شرکت‌هایی یافت که توسط بنیان‌گذاران رهبری می‌شوند، یا جایی که تأثیر روشن بنیان‌گذار هنوز در اصول، هنجارها و ارزش‌هایی که تصمیمات و رفتارهای روزمره کارکنان را هدایت می‌کنند، باقی می‌ماند.

در تحلیل‌ها، نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های خود (به نوار کناری بعدی در این فصل، «چگونه تحقیق انجام دادیم» مراجعه کنید)، ما به یک رابطه قوی بین ویژگی‌های ذهنیت بنیان‌گذار در شرکت‌ها از همه نوع – نه فقط استارت آپ ها- و توانایی حفظ عملکرددربازارسرمایه ودربرابررقباارتباطی قوی وجوددارد. از سال 1990، ما دریافتیم که بازده سهامداران در شرکت‌های دولتی که موسس آن هنوز درگیر است، سه برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها است (نگاه کنید  به شکل  م_۱). ثابت‌ترین افراد با عملکرد بالا ویژگی‌های ذهنیت بنیان‌گذار را چهار تا پنج برابر بیشتر از بدترین عملکردها نشان می‌دهند. علاوه بر این، ما مشخص کرده‌ایم که از هر ده شرکتی که به یک دهه رشد پایدار و سودآور دست می‌یابند، تقریبا دردوسوم آن هاذهنیت موسس حاکم بود. اینها همه اعداد قابل توجهی هستند.

شکل م_۱

شرکت‌های تحت رهبری بنیانگذاران از بقیه بهتر عمل می‌کنند

با این حال، اغلب اوقات، شرکت‌ها با بزرگتر شدن ذهنیت بنیانگذار خود را از دست می‌دهند. پیگیری رشد و مقیاس، پیچیدگی سازمانی را اضافه می‌کند، فرآیندها و سیستم‌ها را انباشته می‌کند، حس شورش را کمرنگ می‌کند و چالش‌هایی در حفظ سطح اولیه استعداد ایجاد می‌کند. این نوع مشکلات درونی عمیق و ظریف، به نوبه خود منجر به وخامت بیرونی می‌شود.شکل م_۲براساس یک نظرسنجی جهانی که از 325 مدیر اجرایی انجام داده‌ایم، میزان کاهش درک رهبران شرکت از ذهنیت بنیانگذار در محل کار در شرکت خود، بسته به اندازه آن، را نشان می‌دهد.

چگونه می‌توان ناامیدی شرکت‌هایی را توضیح داد که زمانی بر تجارت آنها تسلط داشتند و به نظر می‌رسید همه چیز دارند – بازارهای در حال رشد، سرمایه‌های قابل سرمایه گذاری عظیم، فناوری‌های اختصاصی، بهترین مارک ها، رهبری در کانال‌های خود؟ به عنوان مثال، در دهه 1990، نوکیا به صدر بازار گوشی‌های هوشمند رسید. تخمین می‌زنیم که در طول آن دهه، این شرکت بیش از 90 درصد از سود جهانی بازار را به دست آورد و به نظر می‌رسید که آماده است تا سال‌های آینده رهبری خود را حفظ کند. حتی بسیاری از عناصر را برای گوشی‌های هوشمند نسل بعدی قرار می‌داد: برخی از اولین فناوری‌های صفحه‌نمایش لمسی کوچک را توسعه داده بود، در فروش دوربین‌های کوچک پیشرو جهانی بود، نحوه توزیع موسیقی را آموخته بود و یکی از اولین‌ها بود. شرکت‌ها برای ارائه ایمیل رایگان بر روی تلفن‌های خود. امارشد فزاینده اضافه باری بردوش نوکیاگذاشت و افزایش پیچیدگیِ سازمانی جلو دیدش راگرفت،به گونه ای که درنهایت نتوانست بابهره برداری ازمزیت هایش رهبری بازاردرتوسعه‌ی تلفن‌های نسل بعدی را دردست بگیرد،علی رغم اینکه هشدارهایی از مهندسان خوددراین خصوص دریافت کرده بود.

شکل م_۲

مدیران اجرایی کاهش ذهنیت بنیانگذار با اندازه را درک می‌کنند

هیچ یک از اینها ناشی از کمبود منابع یا فرصت نبود. نوکیا در بالای یکی از بزرگترین بازارهای رو به رشدی که جهان تا به حال دیده بود، و در بالای یکی از بزرگترین انبوه پول نقد در تاریخ قرار داشت. اما به جای اینکه مانند یک شورشی فکر کند و در آینده سرمایه گذاری کند، 40 درصد سود تقسیم کرد و از پول نقد خود برای بازخرید مقادیر زیادی از سهام خود استفاده کرد. تنها در عرض چند سال، اپل، سامسونگ و به زودی گوگل بازار گوشی‌های هوشمند را تصرف کردند و نوکیا، که زمانی مدلی از نوآوری و تفکر شورشی بود، به شدت رو به زوال بود. یکی از اعضای هیئت مدیره، هنگامی که در مورد آنچه اتفاق افتاده مصاحبه کرد، به عوامل داخلی اشاره کرد، نه حرکات رقابتی، و به سادگی نتیجه گرفت: “ما خیلی کند بودیم که نمی‌توانستیم عمل کنیم.”

در مطالعات خود درباره بحران‌های رشد، با شرکت‌های زیادی مانند نوکیا مواجه شده‌ایم – شرکت‌هایی که به نظر می‌رسید از بیرون همه چیز دارند (موقعیت بازار، نام تجاری، فناوری، پایگاه مشتری، منابع مالی عظیم) اما در نهایت همه چیز را به‌طور تکان‌دهنده از دست دادند. مد، به دلیل اینکه چگونه آنها نتوانستند بازی داخلی را انجام دهند. اما ما همچنین با بسیاری از داستان‌های قابل توجه و الهام‌بخش با ماهیت مخالف مواجه شده‌ایم (چند موردی که در این کتاب خواهید خواند) – شرکت‌هایی که ظاهراً هیچ امیدی نداشتند، اما توسط رهبرانی که عملاً شرکت را از داخل بازسازی کردند، احیا شدند. .

یکی از این شرکت‌ها داویتااست که از سال 1999 خود را از شرکتی که به نظر می‌رسید به سمت ورشکستگی می‌رفت، به یکی از بهترین شرکت‌های مراقبت‌های بهداشتی امروزی در ایالات متحده تبدیل کرد. از زمانی که کنت تیری به عنوان مدیرعامل شرکت کرد و علناً تمام مشکلات شرکت را فاش کرد، قیمت سهام آن (تعدیل شده برای تقسیم) صد برابر شده و ارزش بازار آن از تقریباً صفر به 15 میلیارد دلار رسیده است. تیری، که هنوز پس از گذشت تقریباً شانزده سال، هنوز مدیرعامل بود، این تحول را با ایجاد انرژی مجدد در داخل شرکت با ذهنیت بنیانگذار، مهندسی کرد. بعداً در این کتاب، به تفصیل چگونگی آن را بررسی خواهیم کرد.

چگونه تحقیق را انجام دادیم

ما سالها تحقیق و تحلیل را در این کتاب انجام داده ایم. ما با مشاهده این موضوع شروع کردیم که رشد سودآور در سطح جهانی چالش برانگیزتر و زودگذرتر می‌شود و به سختی از هر ده شرکت یک شرکت در طول یک دهه به آن دست یافته است. ما این مشاهدات را با ایجاد یک پایگاه داده در بِین اندکمپانی از تمام شرکت‌های عمومی در بازارهای سهام جهانی، که در بیست و پنج سال گذشته ردیابی شده است، تأیید کردیم. سپس به فهرست شرکت‌هایی که موفق‌ترین شرکت‌ها در حفظ رشد سودآور در بلندمدت بودند، نگاه کردیم و دریافتیم که به‌طور نامتناسبی شرکت‌هایی با توانایی برتر هم در تمرکز بر فرصت‌های موجود در کسب‌وکار اصلی خود و هم در اطراف آن و جستجوی رشد جدید هستند. در درجه اول با تطبیق و گسترش هسته آنها. هنگامی که ما به این لیست از آداپتورهای فوق العاده دقت کردیم، ما متوجه شدیم که آنها اغلب شرکت‌هایی بودند که بنیانگذار آن هنوز کسب‌وکار را اداره می‌کرد (مانند اوراکل، هایر،یا ال برندز) هنوز در هیئت مدیره شرکت داشتند، یا مهم‌تر از همه، جایی که تمرکز و اصول نحوه عملکرد در آن‌ها بود. که بنیانگذار زمانی آن را در محل خود قرار داده بود، هنوز هم تحمل می‌کرد، زیرا او بار اول تقریباً به درستی آن را انجام داده بود (مانندایکیا یا اینترپرایزرِنت_اِ_کار).ما بازده سهامداران در شرکت‌هایی با این ارتباطات موسس را محاسبه کردیم، ویژگی‌های پایدارترین موفقیت‌ها را تجزیه و تحلیل کردیم و متوجه شدیم که این فرضیه به‌طور کلی ثابت شده است. برای اینکه بفهمیم چرا به میدان رفتیم.

ما ابتدا با بیش از صد مدیر در سراسر جهان در مورد موانع رشدی که آنها درک می‌کردند صحبت کردیم، و در همان زمان، ابتکاری رادرشرکت بین اندکمپانی برای شرکت‌های با رشد بالا راه اندازی کردیم که اکنون ذهنیت بنیانگذار اف ام۱۰۰ نامیده می‌شود. در ابتدا، تمرکزاف ام ۱۰۰بر شرکت‌های جوان در بازارهای در حال توسعه متمرکز بود که به طور کلی بیش از 200 میلیون دلار اندازه داشتند و چشم‌انداز رشد بلندمدت امیدوارکننده‌ای داشتند. اکثر مدیرانی که در سفرها و کارگاه‌های اف ام ۱۰۰با آنها صحبت کردیم به ما گفتند که دلایل اصلی شکست آنها در رشد داخلی است نه خارجی.

سپس در چندین نظرسنجی از مدیران جهانی برای تأیید و درک این موانع رشد سرمایه گذاری کردیم. یک نظرسنجی شامل 325 مدیر اجرایی در یک بخش از مشاغل بود. یکی دیگر شامل مدیران اف ام ۱۰۰ما و تیم‌های آنها در پنجاه و شش شرکت بود. هر کدام نتایج مشابهی را به همراه داشت: مدیرانی که با آنها صحبت کردیم، موانع داخلی را به عنوان علت اصلی بسیاری از چالش‌های رشد خود شناسایی کردند، هرچند که آن‌ها به طور طبیعی بر اساس سن و مرحله رشد، بیشترین تأکید را داشتند.

سپس به دنبال عوامل موفقیتی که ذهنیت بنیانگذار را می‌سازد، رفتیم. ما این کار را از طریق یک سری مصاحبه در سراسر جهان با مدیران و بنیانگذاران انجام دادیم، و از طریق پایگاه داده ای که از دویست شرکت، عملکرد آنها و شیوه‌های غالب آنها ساخته شد، همانطور که توسط متخصصی که هر شرکت را به خوبی می‌شناخت، ارزیابی شد. سه مجموعه از شیوه‌های سخت لبه و نگرش‌های اساسی، که اغلب به روشی که بنیانگذار شرکت را راه اندازی کرد، به طور پیوسته ظهور کرد. ما این موارد را در کارگاه‌های اف ام ۱۰۰خود، در بحث با متخصصان صنعت خود در بِین اندکمپانی، و از طریق ده‌ها مصاحبه رسمی دیگر با مدیران ارشد و به ویژه بنیانگذاران، تأیید و بحث کردیم. مردم در همه جا با وقت خود بسیار سخاوتمند بودند و همه به شدت به این موضوع علاقه داشتند.

در نهایت، ما طیف وسیعی از مطالعات موردی عمیق‌تر را انجام دادیم، با تمرکز بر شرکت‌هایی که به نظر می‌رسید ذهنیت بنیان‌گذار را برای مدت طولانی حفظ کرده‌اند، شرکت‌هایی که آن را از دست داده‌اند و دوباره به دست آورده‌اند، و شرکت‌هایی که هرگز واقعاً آن را نداشته‌اند. ما در جستجوی «چگونه» در پس «چی»، نمونه‌هایی را انتخاب کردیم که شامل جغرافیا، صنایع و بلوغ بودند. ما عمیقاً در داده‌های عمومی کاوش کردیم، دسترسی ممتازی به انواع مدیران داشتیم، و مهمتر از همه، از نزدیک با داستان‌های مجموعه ای از بنیانگذاران برجسته آشنا شدیم که همچنان ما را شگفت زده و الهام می‌بخشند.

چرا این کتاب

اضافه بار، توقف و سقوط آزاد همگی ممکن است بحران‌های قابل پیش بینی باشند، اما ما کشف کرده‌ایم که راه حل‌های خوبی برای غلبه بر آنها وجود دارد. و غلبه بر آنها حیاتی است: به طور متوسط، بیش از 80 درصد از نوسانات عمده در ارزش در زندگی شرکت‌ها را می‌توان در تصمیمات و اقداماتی که شرکت‌ها در این سه لحظه از بحران اتخاذ می‌کنند یا انجام نمی‌دهند ردیابی کرد.

غلبه بر این بحران‌ها نه تنها حیاتی است، بلکه هرگز به این فوریت نبوده است. این به این دلیل است که چرخه‌های زندگی تجاری – و متابولیسم کل صنایع – به طور چشمگیری سرعت گرفته است. این را در نظر بگیرید: به طور متوسط، شرکت‌های جدیدی که امروزه به مقیاس فورچون 500 می‌رسند، بیش از دو برابر سریع‌تر از دو دهه پیش این کار را انجام می‌دهند، و سریع‌ترین‌ها – دارندگان رکورد جهانی در مقیاس‌بندی – با اختلاف زیادی از رکوردهای قبلی فراتر می‌روند. یکی دیگر از شاخص‌هایی که نشان می‌دهد شرکت‌های جوان زودتر به قدرت بازار دست می‌یابند: در 40 درصد عرصه‌های رقابتی، قوی‌ترین شرکت – یعنی شرکتی که بیشترین سهم از سود صنعت را دارد و در نتیجه، بیشترین توانایی را برای سرمایه‌گذاری مجدد دارد – دیگر بزرگترین شرکت نیست. .پیشرفت در فناوری، و تغییر ارزش فزاینده به سمت خدمات و نرم افزارهایی که مقیاس اهمیت کمتری دارد، مزایای اندازه را از بین می‌برد. در نتیجه، شورشیان جوان زودتر از همیشه به تهدیدی برای مقامات فعلی تبدیل می‌شوند. و در اینجا قسمت دیگر داستان است: هنگامی که این شورشیان خود به مقام رسمی تبدیل می‌شوند، اغلب و ناگهانی‌تر متوقف می‌شوند و بهبودی سخت‌تر از همیشه را تجربه می‌کنند.

این دوگانگی رشد سریع‌تر در اوایل زندگی و توقف سریع‌تر در اواخر زندگی، منجر به تغییر سریع‌تر موقعیت‌های استراتژیک در بسیاری از صنایع شده و باعث شده است که رهبران و پیروان در بسیاری از بازارها با سرعت وحشتناکی مکان خود را تغییر دهند (نگاه کنیدبه شکل م_۳). صنعت خطوط هوایی را در نظر بگیرید: صنعتی جاافتاده و سرمایه بر با موانع بالا برای ورود و بدون فناوری کاملاً مخرب. این از آن نوع صنعتی نیست که در آن، به طور سنتی، شما انتظار داشته باشید که شاهد یک نظم دهی مجدد استراتژیک باشید. اما این دقیقاً همان چیزی است که در چند دهه گذشته اتفاق افتاده است. اگر به لیستی از بیست شرکت هواپیمایی برتر از نظر ارزش در سال 1999 نگاهی بیندازید و سپس آن را با لیست امروز مقایسه کنید، متوجه می‌شوید که پیشروان صنعت بیش از نیمی از آنها متزلزل شده‌اند، ورشکستگی‌ها رایج بوده‌اند و تقریباً نیمی از شرکت‌ها که شانزده سال پیش در لیست بودند، امروز حتی شرکت‌های مستقلی هم نیستند. ایرلاین‌هایی که باارزش ترین خطوط هوایی جهان هستند، مانند ایر چین، در سال 1999 حتی در بین 20 شرکت برتر قرار نگرفتند. و این پدیده به هیچ وجه منحصر به خطوط هوایی نیست. این گواهی بر سرعتی است که شرکت‌های جوان می‌توانند رشد کنند و به نیروهایی در صنایع خود تبدیل شوند.