ایران کوچینگ

IRANCOACHING

کوچینگ برای مدیران:رویکردی گام به گام

من بخش بزرگی از زندگی حرفه‌ای خود را صرف تلاش برای متقاعد کردن مشتریان کرده‌ام که باید سه مفهوم مهم را در ذهن داشته باشند: (1) آموزش نوشدارویی برای همه مسائل مربوط به عملکرد نیست. (2) آموزش در کلاس درس بخش کوچکی از جهان یادگیری است. و (3) اگر یک عملکرد خوب را در یک سیستم بد قرار دهید، سیستم هر بار برنده می شود (برای این مناسب ترین گفته دکتر گری راملر اعتبار دارد). در حالی که نمی‌توانم این مفاهیم را در هیچ رویداد خاصی در حرفه‌ام ردیابی کنم، می‌دانم که زمانی که داشتم در ذهنم متبلور شدند.

فرصت فوق العاده ای برای کار بر روی دو مطالعه شایستگی ASTD با بیل راثول (مدل های ASTD برای بهبود عملکرد انسانی در سال 1996 و مدل های ASTD برای یادگیری و عملکرد در محل کار در سال 1999). من و بیل به معنای واقعی کلمه در تلاش بودیم تا حرفه ای را که به سرعت در حال تغییر و پیچیده تر شدن بود، دوباره تعریف کنیم. بدون تردید، سال‌های کار در ASTD و گفتگو با بیل بود که مرا به سفری پر پیچ و خم سوق داد تا درک بهتری از نحوه عملکرد سیستم‌های سازمانی، نحوه تأثیر رهبران بر این سیستم‌ها، نقش یک مشاور واقعاً چیست و چگونه بر تغییر تأثیر می‌گذاریم. در سازمان هایی که اغلب در شیوه های معکوس ریشه دارند.

من اغلب در مورد میزان موفقیت واقعی مشاوران عملکرد فکر کرده ام. من در مورد مطالعه ای خواب دیده ام که میانگین کل پروژه های مشاوره عملکرد را در 50 سال گذشته محاسبه کرده است. نزدیکترین چیزی که به این پاسخ رسیدم زمانی بود که به اندازه کافی خوش شانس بودم که برای مرکز عملکرد انسانی نیروی دریایی ایالات متحده کار کردم، جایی که ما در مقیاسی تاریخی به مشاوره عملکرد پرداختیم. در حالی که شاهد تعداد زیادی موفقیت بودم، مداخلات بی‌شماری را نیز دیدم که به خوبی درک شده، به خوبی طراحی شده‌اند و در هنگام اجرا کاملاً نادیده گرفته شده‌اند. در بیشتر دوران کاری خود، معتقد بودم که موفقیت در مشاوره در درجه اول به مهارت و تأثیر خود مشاور بستگی دارد. با این حال، در سال‌های اخیر، متوجه شدم که بسیاری از چیزهایی که موفقیت را تعیین می‌کند، خلق و خوی افراد است.

مشتری، تمایل ذینفعان به تغییر، و در دسترس بودن داده ها برای پاسخ به سؤالات اساسی در مورد هدف و علل اصلی.

وقتی از من خواسته شد که این کتاب را مرور کنم، تصور کردم که این یک دیدگاه تازه از آنچه مربیان را موفق می‌کند باشد. وقتی دست‌نوشته را مرور می‌کردم، بلافاصله تحت تأثیر بحث «مشاور عملکرد در مقابل مربی عملکرد» قرار گرفتم. در ذهن من، کوچینگ همیشه یکی از آن «مداخلات یادگیری دیگر» فراتر از آموزش رسمی بوده است، اما لزوماً به تمرین مشاوره عملکرد مرتبط نبوده است. چیزی که انتظارش را نداشتم این بود که   کوچینگ  دستورالعملی تکنیک خاصی است که مدیران (و مشاوران) می توانند برای کمک به کارکنان خود برای بهبود عملکرد و یادگیری از تخصص مدیر استفاده کنند. من باید فاش کنم که بخشی از ذهنیت من در مورد   کوچینگ  تحت تأثیر این واقعیت است که من با یک روان درمانگر ازدواج کرده ام. قبل از این کتاب من معتقد بودم که مانند یک درمانگر بزرگ، مربیان نباید پاسخ یا بینش ارائه دهند. در عوض، آنها باید مردم را به سمت هدایت کنند

نتیجه گیری و کشفیات خودشان اساساً باید به عنوان یک آینه عمل کند و به مردم کمک کند تا روی طرز فکر و باورهای خود تأمل کنند تا به بینش جدیدی برسند. هر چه بیشتر در این کتاب کاوش کردم، بیشتر متوجه شدم که این کتاب درخشان است. شاید یکی از دلایلی که ما گاهی اوقات به عنوان مشاور عملکرد دچار مشکل می شویم این باشد که به اندازه کافی برای کمک به مشتری برای یادگیری و رشد انجام نمی دهیم. صرف این واقعیت که مشاور عملکرد همتایان خود را «مشتری» خطاب می‌کند و نه «مربی» ممکن است نشان‌دهنده این باشد که ما کار خود را به‌عنوان خدمت به نیازها و علایق آن‌ها می‌دانیم، نه اینکه به آنها کمک کنیم تا باهوش‌تر شوند.

من همیشه از طرفداران بزرگ Action Learning بوده‌ام و قویاً معتقدم که تیم‌ها زمانی بهتر می‌شوند که باهوش‌تر شوند. این ماهیت بازتابی Action Learning (از طریق روش سقراطی) است که به تیم کمک می‌کند تا باهوش‌تر شود و در نهایت بینش بهتری به دست آورد و تصمیم‌گیری بهتری بگیرد. راثول و بخشنده نیز ایده مشابهی را اتخاذ کرده و آن را به شیوه ای انقلابی به کار گرفته اند. همانطور که در فصل‌های ابتدایی این کتاب اشاره می‌کنند، ایده کار انفرادی بین یک مربی و یک مربی است که واقعاً نوید بهبود عملکرد را دارد. لایه لایه بر روی این ایده است

تصور کنید که سرپرست می تواند در این ظرفیت   کوچینگ  عمل کند. همون روزی که خوندمفصل 1و2در این کتاب، من روی یک دوره آموزشی برای یکی از مشتریانم کار می‌کردم، و در حال بحث بودیم که چقدر واقع بینانه است که پیشنهاد کنیم هر مدیری می‌تواند برای زیردستان خود مربی باشد. سال‌ها پیش تحقیقات بسیار جالبی را خوانده بودم که نشان می‌داد   کوچینگ  به شدت به “شیمی” بین مربی و مربی وابسته است.

در واقع، پیشنهاد شد که اکثر مردم قبل از اینکه مربی‌هایی را پیدا کنند که واقعاً با آن ارتباط برقرار می‌کنند، باید چندین مربی را امتحان کنند (دوباره، مشابه توصیه‌هایی که به مردم هنگام جستجوی یک درمانگر می‌دهیم). اگر این درست باشد،

پس واقع بینانه نیست که فکر کنیم اکثر مدیران برای مربی یک کارمند مناسب هستند، و در واقع، اقتدار موقعیتی یک مدیر (به ویژه اینکه آنها حق دارند کارمند را بر اساس عملکردشان قضاوت کنند) ممکن است آنها را از فعالیت باز دارد. در مقام   کوچینگ

با معرفی مفهوم “کوچینگ مستقیم” در مقابل “کوچینگ غیر مستقیم”، من معتقدم که نویسندگان این کد را شکسته اند که چگونه   کوچینگ  می تواند در شرایط مختلف مناسب باشد. وقتی به روابط خودم با تیمم فکر می‌کنم و اینکه چقدر تلاشم در   کوچینگ  در مقابل «مدیریت» است، همه چیز منطقی به نظر می‌رسد. برای اکثر کارمندانم، من (و امیدوارم که آنها هم باشند) در این حالت   کوچینگ  کاملاً راحت عمل می کنم. من سی سال تجربه در این زمینه دارم، حرفه خود را از جنبه های مختلف دیده ام، و از دیدن افرادی که از تجربه من سود می برند لذت می برم. با این حال، من همچنین چند کارمند دارم که برای کمک به آنها در کشف اهداف و آرزوهای شغلی خود احساس مسئولیت می کنم. یکی به طور خاص به عنوان دانشجوی کارشناسی ارشد من شروع کرد و سپس کار کرد برای من در چندین سازمان در این رابطه، ما در هر دو حالت دستوری و غیر مستقیم راحت هستیم. با ارائه تجربیاتم در مورد وظایف و نتایج خاص، و گاهی به آنها کمک می کنم تا در مورد شغل و آینده خود فکر کنند. البته، من همین فرصت را به هر کارمندی که از من کمک بخواهد ارائه می دهم، اما به نظر می رسد که در این شرایط به طور ارگانیک رشد کرده است.

من برای انتشار این کتاب و به اشتراک گذاشتن این کتاب با طیف کاملی از مدیران، مشتریان و متخصصان استعدادیابی هیجان‌زده هستم. با تمرکز بر استفاده بسیار خاص از کوچینگ عملکرد، من معتقدم که این حرفه سودمند خواهد بود و جنبه ای از کوچینگ را به شیوه ای بسیار دقیق تر درک می کند. من امیدوارم که بسیاری از متخصصان توسعه استعداد این مفاهیم را در دوره های آموزشی و سایر تجربیات یادگیری خود بگنجانند.

من احساس خوشبختی می کنم که سال ها بیل راثول را می شناسم و از آشنایی با بهنام در حین همکاری در این پیشگفتار لذت بردم.

بخش های از کتاب کوچینگ مدیران:

کوچینگ بسیار محبوب شده است. بسیاری از مردم خود را به کمک نیاز دارند یا در نقش مشاوره دادن به دیگران قرار می گیرند. این امر به ویژه در مورد مدیرانی صادق است که در حین انجام بازبینی عملکرد، ممکن است نیاز به ارائه بازخورد و توصیه های خاص در مورد اقداماتی که برای بهبود عملکرد شغلی باید انجام دهند به کارکنانی که به آنها گزارش می دهند، بیابند.

هدف از کتاب

این کتاب یک رویکرد گام به گام و سیستماتیک برای   کوچینگ  با عملکرد بالا ارائه می دهد. در حالی که بسیاری از رویکردهای کوچینگ می‌توانند به تسهیل بهبود عملکرد کمک کنند، نویسندگان این کتاب از رویکردی برنامه‌ریزی‌شده برای   کوچینگ  حمایت می‌کنند که برای کمک به دیگران برای شناسایی کارهایی که باید انجام دهند تا عملکرد شغلی خود را بهبود بخشند، طراحی شده است.

تلاش موثر   کوچینگ  با عملکرد بالا نیازهای سازمان و افراد آن را برآورده می کند. متکی بر دیدگاه مثبت نسبت به افراد و تلاش قوی برای تشویق مشارکت و مشارکت در تمام جنبه های تجربه   کوچینگ  است.

مخاطب هدف کتاب

این کتاب یک رویکرد جامع و گام به گام برای اجرای یک تلاش   کوچینگ  با کارایی بالا برای متخصصان منابع انسانی، مشاوران، مدیران و سایر افرادی که به مدیریت و بهبود عملکرد انسانی علاقه مند هستند، ارائه می دهد.

بنابراین این کتاب برای هر کسی که به دنبال بهبود عملکرد انسانی برای خود یا دیگران است نوشته شده است.

ساختار کتاب

این کتاب با رویکرد گام به گام تنظیم شده است. هدف آن ردیابی این است که یک مربی با عملکرد بالا یا یک مدیر به عنوان مربی چه کاری باید انجام دهد تا   کوچینگ  را تسهیل کند.

با بررسی جزئیات بیشتر، این کتاب شامل یک مقدمه برای خلاصه کردن کتاب، یک قدردانی برای تشکر از مشارکت‌کنندگان، یک سازمان‌دهنده پیشرفته برای کمک به خوانندگان برای ارزیابی فصل‌هایی است که ممکن است بخواهند روی آن تمرکز کنند، و خلاصه‌ای از طرح‌های زیستی نویسندگان.

کتاب در شش بخش عمده تنظیم شده است. بخش اول زمینه را مشخص می‌کند و عنوان آن «ایجاد یک پایه قوی برای سفر   کوچینگ  با عملکرد بالا» است. از سه فصل تشکیل شده است. فصل 1 مفهوم کلی   کوچینگ  را تشریح می کند. فصل 2 مربی عملکرد را تعریف و تشریح می کند. وفصل 3طرز فکر، نگرش، رفتار و عملکرد یک مربی عملکرد را توصیف می کند.

بخش دوم «فاز اول – ایجاد رابطه و شناخت موقعیت» نام دارد. از سه فصل تشکیل شده است.فصل 4اولین گام در   کوچینگ  عملکرد را شرح می دهد: چگونه ارتباط برقرار کنیم و رابطه ایجاد کنیم؟فصل 5 مرحله دوم را شرح می دهد: موضوع در دست چیست؟فصل 6 مرحله سوم را مرور می کند: چه اتفاقی باید بیفتد؟

بخش سوم “فاز دوم – تجزیه و تحلیل شکاف” نام دارد. در سه فصل این بخش،فصل 7 (مرحله 4 کوچینگ عملکرد) این سوال را مطرح می کند: شکاف قابل اندازه گیری چیست؟فصل 8این سوال را مطرح می کند: این شکاف چقدر مهم است؟فصل 9این سوال را مطرح می کند: علل اصلی شکاف چیست؟

بخش چهارم با نام «فاز سوم – تحلیل راه حل» دارای سه فصل است.فصل 10این سوال را به عنوان راهنمای مرحله 7   کوچینگ  عملکرد مطرح می کند: از چند راه می توان شکاف را برطرف کرد؟فصل 11 این سوال را به عنوان راهنمای مرحله 8 مطرح می کند: موثرترین راه برای از بین بردن شکاف چیست؟فصل 12این سوال را به عنوان راهنمای مرحله 9 مطرح می کند: عواقب پر کردن شکاف چیست؟

بخش پنجم “فاز چهارم – اجرا و ارزیابی” است.فصل 13که به بررسی مرحله 10 کوچینگ عملکرد می پردازد، به بررسی این سوال می پردازد: آسیب های بی عملی چیست؟فصل 14به مرحله 11 نگاه می کند: چگونه راه حل را پیاده سازی کنیم؟ و در نهایت،فصل 15به مرحله 12   کوچینگ  عملکرد می پردازد: چگونه اجرای موفقیت آمیز را ارزیابی کنیم؟

قسمت ششم و پایانی کتاب «حمایت، نگهداری و خودارزیابی» نام دارد.فصل 16فصل آخر کتاب، سؤالاتی از این قبیل را بررسی می کند: چقدر مؤثر هستید؟ چگونه می دانید که آیا

شما موثر و سازنده هستید؟ حفظ و اجرای رشته های آموخته شده و ایجاد فرصت برای مربیان با عملکرد بالا خود ارزیابی و خود رتبه بندی. یک ضمیمه منابعی را برای آموزش و اجرا مرور می‌کند که خوانندگان را به مکان‌های بیشتری می‌برد که می‌تواند درک آنها را از   کوچینگ  عملکرد گسترش دهد و عمیق‌تر کند.

مفهوم کلی   کوچینگ

درک کلی از کوچینگ چیست، چگونه کار می‌کند و چه چیزی در طول کوچینگ کار می‌کند – به شما کمک می‌کند تا مدیران اجرایی را متقاعد کنید که چگونه کوچینگ به رشد حرفه‌ای آن‌ها کمک می‌کند. کوچینگ باید به هر مدیر یا هر کسی در حوزه منابع انسانی علاقه داشته باشد.

این فصل خلاصه ای از اینکه کوچینگ چیست و چه جایگاهی در سازمان ها دارد به شما ارائه می دهد. در این فصل، اصطلاحات کلیدی و برخی اطلاعات کلی در مورد چگونگی کمک   کوچینگ  به بهره‌وری سازمانی را تعریف می‌کنیم. این فصل نشان می دهد که چگونه کوچینگ می تواند افراد، تیم ها و سازمان ها را برای بهره وری بیشتر توانمند کند. به فصل 2 منتهی می شود که   کوچینگ  عملکرد را از سایر دسته های   کوچینگ  متمایز می کند. آدرس های فصل 1:

• کوچینگ چیست؟
• کوچینگ  عملکرد در مقابل مشاور عملکرد
• انواع مختلف کوچینگ چیست؟
• فرهنگ کوچینگ  چیست؟
• چگونه باید از کوچینگ استفاده کرد؟
• کوچینگ  چه نقشی در پرورش استعدادها دارد؟
• چگونه از کوچینگ در پرورش استعدادها استفاده می شود؟
• نتایج نظرسنجی انتخاب شده در مورد اثربخشی کوچینگ  چه چیزی را نشان می دهد؟

کوچینگ چیست؟

در چند سال اخیر،   کوچینگ  رایج شده است. علیرغم محبوبیت کوچینگ، انتشارات تحقیقاتی کمی در مورد آن یا در مورد کوچینگ عملکرد منتشر شده است. با این حال، بسیاری از نویسندگان کسب و کار،   کوچینگ  را برای کمک به افزایش بهره وری سازمانی و بهبود عملکرد شغلی فردی تبلیغ می کنند.

تعاریف کلی کوچینگ

تعاریف زیادی از کوچینگ توسط انجمن های حرفه ای مختلف ارائه شده است. مثلا:

• انجمن توسعه استعدادها (ATD) کوچینگ  را اینگونه تعریف می کند: “به کارگیری یک فرآیند سیستماتیک برای بهبود توانایی دیگران برای تعیین اهداف، اقدام و به حداکثر رساندن نقاط قوت” (ATD 2014a, 4).
• فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF) کوچینگ را اینگونه تعریف می‌کند: «استفاده از یک فرآیند تعاملی برای کمک به رشد سریع افراد و ایجاد نتایج. بهبود توانایی دیگران برای تعیین اهداف، اقدام، شرط بندی

تصمیم گیری کنید، و از نقاط قوت طبیعی آنها به طور کامل استفاده کنید» (Arneson, Rothwell, and Naughton 2013, 5).

• ویتمور (2017) کوچینگ را اینگونه تعریف کرد: «باز کردن پتانسیل افراد برای به حداکثر رساندن عملکردشان. این کمک به آنها برای یادگیری است تا آموزش آنها» (13).
• کاکس، باچکیرووا و کلاترباک (2014) کوچینگ را به عنوان «فرایند توسعه انسانی که شامل تعامل ساختاریافته، متمرکز و استفاده از استراتژی‌ها، ابزارها و تکنیک‌های مناسب برای ارتقای تغییر مطلوب و پایدار به نفع مربی و بالقوه است، توصیف کردند. برای سایر ذینفعان» (1).
• برگ و کارلسن (2007) کوچینگ را به عنوان «فرایند به چالش کشیدن و حمایت از یک فرد یا یک تیم برای توسعه روش‌های تفکر، روش‌های بودن و روش‌های یادگیری توصیف کردند. هدف دستیابی به اهداف شخصی و/یا سازمانی است» (4).
• ساپوریتو (1996) اظهار داشت که “[c]oaching می تواند به رهبر کمک کند تا تاثیر خود را بر تحول سازمانی بهتر درک کند و بهینه کند. کوچینگ همچنین می‌تواند تعهد رهبران به فرآیند را تسهیل کند و به اتصال همه فعالیت‌های توسعه – فردی و سازمانی – به مسائل و نیازهای تجاری اصلی کمک کند» (96).
• بخشنده (2009) کوچینگ را به عنوان یک ابزار بسیار کارآمد برای افراد و سازمان‌هایی که تصمیم می‌گیرند آینده خود را به جای روزی، اکنون محقق کنند، توصیف و تعریف کرد. این یک تحقیق سیستماتیک اما غیرخطی در مورد اصالت شخص است. این برای افراد سالم، جاه طلب، شجاع و با ذهن باز است که برای تعالی تلاش می کنند.» (35).

در حالی که تعاریف خاص تا حدودی متفاوت است، باید روشن باشد که کوچینگ می تواند راهی قدرتمند برای بهبود بهره وری باشد. این کتاب بر ارزش   کوچینگ  تاکید دارد.

فراگیر شدن  کوچینگ

کوچینگ به عنوان یک حوزه تخصصی مهم برای مدیران و متخصصان منابع انسانی ظاهر شده است. در سال 2004، همزمان با ایجاد یک زمینه شایستگی به عنوان پایه ای برای صدور گواهینامه، انجمن آموزش و توسعه آمریکا (انجمن توسعه استعدادهای درخشان ASTD DBA 2014) – که اکنون انجمن توسعه استعدادها (ATD) نامیده می شود –   کوچینگ  را به عنوان یک حوزه تخصصی تعیین کرد. . کوچینگ یکی از ده عنصر تخصص در نسخه 2013 مدل شایستگی ASTD باقی ماند (الینگر و کیم 2014). کوچینگ به طور گسترده توسط مشاوران کسب و کار، مشاوران عملکرد و متخصصان OD برای کمک به سازمان ها در شکل دادن به چشم انداز خود، دستیابی به ماموریت های خود، تعیین اهداف، انجام تلاش های کارکنان و بهبود عملکرد شغلی استفاده می شود. از دهه 1980 مطالعات زیادی در مورد   کوچینگ  در سازمان ها انجام شده است. یافته های این مطالعات مفهوم کوچینگ را اصلاح کرده است و اکنون به طور گسترده به معنای فرآیندی است که در آن یک مربی (شخصی یا حرفه ای) و یک مربی (فرد، تیم، کسب و کار یا سازمان) برای تدوین اهداف و ایجاد برنامه هایی برای بهبود، با مشارکت کار کنید (Vidal-Salazar, Ferrón-Vílchez, and Cordón-Pozo 2012).

به گفته آرنسون و همکاران. (2013):

• بیش از 27 درصد از سازمان ها به طور موثر کوچینگ  حرفه ای کسب و کار را در کارنامه های توسعه استعداد خود ادغام کرده اند.
• با اجرای شیوه های کوچینگ، 47 درصد از سازمان ها به مهارت های مدیران مولد و موفق پی برده اند.
• کمتر از 46 درصد از سازمان ها کوچینگ را نادیده گرفته اند.

ایجاد فرهنگ   کوچینگ  در سازمانها یکی از راههای موثر برای جذب کارکنان است. رویکرد   کوچینگ  برای بهبود بهره وری افزایش می یابد

توانایی یک سازمان برای استفاده از توانایی های نیروی کار. با توجه به Downs (2017) و ATD (2014b)، این آمار قابل توجه است:

 

• ۸۰ درصد از کارکنانی که با کوچینگ  درگیر بودند، ارتباطات، بهره‌وری، عملکرد و استراتژی‌های مدیریت کسب‌وکار خود را بهبود بخشیدند.
• شصت و پنج درصد از کارکنان در سازمان‌هایی که محیط کوچینگ  قوی دارند، بیشتر درگیر کار خود و سایر کارکنان بودند. سازمان‌هایی که بر ایجاد فرهنگ مربیگری تمرکز می‌کنند، نسبت به آن‌هایی که بر این امر تمرکز ندارند، درآمد و تعهد کارکنان بالاتری را گزارش کرده‌اند.
• مطالعه جهانی مشتریان مربیگری ICF که توسط iPEC (۲۰۲۰) منتشر شد، گزارش کرد که “[م]ربیگری از نظر شرکت‌ها و افرادی که یک مربی استخدام می‌کنند، بسیار مفید است، به طوری که ۹۹ درصد آن را ‘راضی’ یا ‘بسیار راضی’ می‌دانند و ۹۶ درصد می‌گویند این فرآیند را تکرار می‌کنند.” علاوه بر این، مطالعه جهانی مشتریان مربیگری ICF موارد زیر را گزارش کرد:
• بیش از ۳۳ درصد از شرکت‌های Fortune 500 از مربیگریِ مدیرانِ ارشد به عنوان روش استاندارد توسعه رهبری خود استفاده می‌کنند (منبع: گروه Hay).
• هنگام ترکیب مربیگری با آموزش، میانگین بهره‌وری فردی ۸۶ درصد افزایش می‌یابد، در حالی که در صورت تنها آموزش، این رقم ۲۲ درصد است (منبع: انجمن مدیریت پرسنل).
• نزدیک به ۸۶ درصد از سازمان‌هایی که از مربیگری استفاده کرده‌اند، بازگشت سرمایه (ROI) خود را مثبت ارزیابی کرده‌اند و تأیید می‌کنند که حداقل، هزینه‌های مربیگری جبران شده است.
• مطالعات و گزارش‌های زیادی برای حمایت از استفاده و مزایای مربیگری و تأثیر مثبت آن بر افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها وجود دارد. با توجه به هدف این کتاب، ما فقط به برخی از این گزارش‌ها اشاره می‌کنیم که به بهره‌وری و عملکرد مرتبط هستند.
• در یک تحقیق و گزارش ویژه که توسط ژو (۲۰۲۰) در مورد بازگشت سرمایه (ROI) مربیگری انجام شد، او خلاصه زیر را ارائه می‌دهد:
• بیش از ۹۵ درصد از مراجعان مربیگری، کیفیت مربیان خود را “خوب” یا “عالی” ارزیابی کرده‌اند (منبع: مطالعه جهانی مربیگری ICF 2009).
• نزدیک به ۵۱ درصد از سازمان‌هایی که فرهنگ مربیگری قوی ایجاد کرده‌اند، در مقایسه با سایر شرکت‌های هم‌صنعت، بهره‌وری و درآمد به طور قابل توجهی بیشتری گزارش کرده‌اند (منبع: مؤسسه سرمایه انسانی).
• طبق مطالعه‌ای که توسط انجمن بین‌المللی بهبود عملکرد انجام شد، مربیگری دارای بازگشت سرمایه (ROI) 221 درصدی است (منبع: انجمن بین‌المللی بهبود عملکرد).
• به گفته کوتزه (۲۰۱۸)، یک نظرسنجی مربیگری که توسط Clear Coaching Limited در سال ۲۰۰۷ انجام شد، مزایای ملموس و افزایش در زمینه‌های مختلف را از استفاده از برنامه‌های مربیگری توسط طیف وسیعی از سازمان‌ها گزارش کرد:
• توسعه مهارت‌های جدید یا بهبود مهارت‌های موجود تا ۵۰ درصد
• بهبود روابط و ارتباطات بین اعضای تیم تا ۵۰ درصد
• توجه و در نظر گرفتن دیدگاه‌های دیگران تا ۴۷ درصد
• شفافیت و بهبود در زندگی کاری تا ۴۳ درصد
• افزایش انگیزه فردی تا ۴۳ درصد
• بهبود محیط کار تا ۴۰ درصد
• افزایش فروش و درآمد تا ۲۳ درصد
• رسیدن به اهداف تا ۲۰ درصد
• علاوه بر این، کوتزه (۲۰۱۸) در مورد مزایای کلی مربیگری و تأثیر مثبت آن بر افراد، برخی آمار را از یک نظرسنجی که توسط فدراسیون بین‌المللی مربیگری (ICF) با ۲۱۰ مراجع مربیگری در مورد استفاده از مربیگری و ارزش‌هایی که از شرکت در برنامه‌های مربیگری به دست آورده‌اند، گزارش کرد. (این بخش در ترجمه فعلا ارائه نشده است.)
• در این مطالعه، 197 نفر از 210 شرکت کننده، متخصصان شاغل بودند. همه شرکت‌کنندگان حداقل 9 ماه رابطه کوچینگ  حرفه‌ای رسمی مداوم با یک مربی داشتند. بیش از 80 درصد از شرکت کنندگان دارای مدرک تحصیلی کارشناسی و بیش از 33 درصد دارای مدرک کارشناسی ارشد یا مدارک پیشرفته بالاتر بودند.