28روز تا نوآوری

نوآوری چگونه کار می‌کند و چطور باید آن را انجام دهیم

نویسنده

اسکوت آنتونی

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان | فاطمه سلطانی (ویدا سلطانی)

مقدمه

در اواسط سال 2010، آزمایشی را انجام دادم. من به افراد آزمایش-همکارانم در Innosight، یک شرکت خدمات حرفه ای که در زمینه نوآوری تخصص دارد-گفتم که هدف من این است که بدانم کدام کتاب‌های نوآوری را به همکاران توصیه می‌کنند. من از آنها در مورد ده کتابی که احتمالاً به صورت بدعت آمیز آنها را کانون اینوسایت می‌نامیدم، پرسیدم – پنج کتاب تألیف کلیتون کریستنسن، بنیانگذار Innosight، دو کتاب توسط ریچارد فاستر، عضو هیئت مدیره Innosight، و سه اثر توسط اعضای تیم رهبری Innosight تألیف شده است. برای هر کتاب، شرکت کنندگان در نظرسنجی می‌توانند توجه داشته باشند که آنها کل کتاب را خوانده‌اند، بیشتر کتاب را خوانده‌اند، کتاب را حذف کرده‌اند یا اصلا کتاب را نخوانده اند.

سه کتابی که بیش از همه به من علاقه داشتند، کتابهایی بودند که من تصور می‌کردم بیشترین ارتباط را با کارکنان ما دارند-راه حل مبتکر (اثری که زمینه‌های نظری بسیاری از کارهای Innosight را ایجاد می‌کند)، راهنمای نوآور برای رشد (گام به گام کتابچه مرحله ای که نحوه کار ما را توضیح می‌دهد) و تصرف فضای سفید (در آخرین کار Innosight در آن زمان). تنها نیمی از مشاوران – افرادی که هر روز در مورد مسائل مربوط به رشد و نوآوری به مشتریان مشاوره می‌دهند – بیشتر یا همه این سه کتاب را خوانده‌اند (مشتریان، نگران نباشید – ما یک مدل کارآموزی و برنامه‌های آموزشی عالی برای اطمینان از این موضوع داریم. مشاوران خدمات ستاره ای ارائه می‌دهند). این یک نتیجه غیر معمول نیست. یکی از ناشران به من گفت ارقام او نشان می‌دهد که 90 درصد از کتابهای تجاری که مشتریان خریداری می‌کنند هرگز خوانده نمی‌شوند.

و به همین دلیل این کتاب را نوشتم. نوآوری به طور فزاینده ای بر همه ما تأثیر می‌گذارد. چندین دهه تحقیق و کار میدانی راه موفقیت نوآوری را نشان می‌دهد. هدف من این است که این اثر را به دست آورم و با به اشتراک گذاشتن حکایات ساده ای که در دهه گذشته جمع آوری کرده ام، دسترسی بیشتری به آن داشته باشم. امیدوارم این “کتاب سیاه” نوآوری به عنوان یک مرجع روزانه باشد که به شما کمک می‌کند تغییراتی را ایجاد کنید که به شما امکان می‌دهد در تجارت یا زندگی شخصی خود موفق شوید. من مشاهده کرده ام که پیروی از رویکردهای اینجا چگونه به شرکت‌های بزرگ، کارآفرینان، و دوستان و اعضای خانواده من کمک کرده است، و امیدوارم آنچه در زیر آمده به شما نیز کمک کند.

داستان نوآوری من

سفر نوآوری شخصی من پایه و اساس کتاب کوچک سیاه نوآوری را تشکیل می‌دهد. آن سفر به طور جدی در هواپیما در روز جمعه 20 اکتبر 2000 آغاز شد. من نه حافظه تصویری خوبی دارم و نه دفترچه خاطرات مفصلی دارم، اما این لحظه خاص همزمان با رویدادی است که می‌توان تاریخ گذاری کرد – 21 اکتبر مروارید جم، 2000، کنسرت در غرفه آسمان صحرا در ققنوس.

در کیف دستی من کتابی وجود داشت-به نام معضل نوآوری، از استاد کلیتون کریستنسن، استاد مدرسه تجارت هاروارد. من دانشجوی سال دوم HBS بودم و در یک دوره آزمایشی بودم که کریستنسن برای اولین بار تدریس می‌کرد: ساختن یک شرکت موفق پایدار.

روز اول کلاس جالب بود. کریستنسن وارد اتاق شد و شانه هایش را خم کرده بود تا قاب شش پا و هشت اینچی خود را از در خارج کند. کریستنسن علیرغم حضور فیزیکی تحمیل کننده اش، آرام صحبت می‌کرد. او توضیح داد که چگونه اشتیاق اصلی او در این زمان از سال بسکتبال دوک بوده است، زیرا بزرگترین پسر او – که یک اینچ از کریستنسن بلندتر است – مرکزی در تیم دوک بود.کریستنسن سپس کاری کرد که در HBS در سال 2000 به طرز شگفت انگیزی ناهماهنگ بود – او به مدت شصت دقیقه در مورد تحقیقات و باورهای اصلی خود با استفاده از استات بر روی پروژکتور سقفی سخنرانی کرد. این یک شکست جدی از اکثر دوره‌های HBS بود که معمولاً تعاملی و مبتنی بر مورد بود. برخی افراد خاموش شدند در صندلی خود به جلو خم شدم و با دقت به پیام قانع کننده کریستنسن گوش دادم.

در آن پرواز جمعه به ققنوس، معمای نوآور را خواندم. این که می‌گویم پرواز زندگی من را تغییر داد، کمی کلیشه ای است، اما سلام، کلیشه‌ها به دلایلی وجود دارند. من بیشتر و بیشتر به تحقیقات کریستنسن و ایده‌های او علاقه مند شدم. من در آخرین ترم تحصیلی خود در هاروارد برای کریستنسن تحقیقات مستقل انجام دادم، پس از فارغ التحصیلی مشغول به کار شدم و فعالیتهای پژوهشی خود را آغاز کردم، کتابی با او نوشتم و در سال 2003 به Innosight، شرکت خدمات حرفه ای که او در سال 2000 تاسیس کرده بود، پیوستم.

من تحقیقات کریستنسن را هیجان انگیز دیدم. من این تصور را داشتم که مطمئناً توسط بسیاری از خوانندگان به اشتراک گذاشته شده است که نوآوری و رشد فقط تصادفی است. در اینجا شخصی بود که برای مقابله با این دیدگاه از طیف متنوعی از مطالعات موردی و تحقیقات آکادمیک استفاده کرد. کریستنسن نشان داد که چگونه الگوهایی وجود دارد که موفقیت و شکست را تعیین می‌کند. این بدان معنا بود که با مطالعه و استفاده از الگوها، افراد می‌توانند توانایی خود را برای موفقیت با نوآوری بهبود بخشند. به سرعت می‌فهمم که کریستنسن یکی از گروه کوچکی از دانشمندان و پزشکان بود که در تلاش بودند تا نوآوری را به یک رشته قابل پیش بینی تبدیل کنند (فصل 2 اعضای منتخب این گروه را توصیف می‌کند).

مفهوم پیش بینی پذیری برای نوآوری بلافاصله برای من طنین انداز شد، اما صادقانه بگویم، دقیقاً مطمئن نبودم که چرا. سپس بالاخره انگشتم را روی آن گذاشتم. وقتی در سال 1995 با معضل مبتکر خودم مواجه شدم، به این درک منظم از نوآوری نیاز داشتم.

تجربیات ابتدایی نوآوری من

من بیش از یک دهه است که منحصراً بر نوآوری تمرکز کرده ام. در آن زمان، من یک محقق، نویسنده، مشاور استراتژیک شرکت‌های بزرگ و کوچک، کارآفرینی بودم که در ایالات متحده و آسیا مشاغل ایجاد می‌کردم و در شرکت‌های نوپا سرمایه گذار بودم. تجربه نوآوری من در واقع قبل از این تجربیات است. نوآوری در واقع تمام زندگی مرا احاطه کرده است. من آموختم که پدربزرگم، که در عمق بیشتری با او ملاقات خواهیم کردفصل 1، در دهه 1960 یک نوآوری قدرتمند در مدل کسب و کار معرفی کرد. در اواخر دهه 1980، مادرم کسب و کاری به نام RelayNet راه اندازی کرد که پیش درآمد اینترنت بود. در دنیای جایگزین، او به استیو کیس، بنیانگذار America Online تبدیل شد و RelayNet را به میلیاردها دلار به تایم وارنر فروخت (متأسفانه، در این جهان، وی مالکیت را به هیچ وجه به صاحب تابلو اعلانات دیگر منتقل نکرد). مادرم همچنین در اوایل دهه 1990 ایده کتابی را برای مجموعه ای از کتابها ارائه داد که دستورالعمل‌های ساده و گام به گام نحوه استفاده از رایانه را تحت عنوان Up and Running ارائه می‌داد. ناشران فکر می‌کردند این ایده فروخته نمی‌شود. ده‌ها میلیون نسخه For Dummies بعداً کپی شد. به به خوشبختانه برای تعادل روانی خانواده ام، مادرم جایی را پیدا کرد که بتواند انرژی و اشتیاق خود را به آن اختصاص دهد – پرورش یک خط از لابرادورهای قهرمان.

نویسنده در 1995، در حال استراحت از کار در دارتموث.

وقتی بزرگ می‌شدم، خانواده ام همیشه پذیرای فناوری‌های جدید بودند. به یاد دارم که بازی Star Raiders را در Atari 2600، MicroLeague Baseball در Commodore 64، One on One: Larry Bird در مقابل دکتر J در Apple II ما و Tecmo Bowl را در نینتندوی خود بازی می‌کردم. من در دوران نوجوانی در RelayNet فعال بودم، حتی برنامه ای نوشتم که یک شخص فقیر 25 دلار برای ثبت آن هزینه کرد.

با سرعت به سالهای دانشگاهم، شرایطی برای معضل مبتکر من. هر روز من یک رشته اقتصاد بودم و مطالعاتم را جدی می‌گرفتم. شبها در روزنامه دارتموث، روزنامه پنج روزه هفته کالج دارتموث، فعالیت می‌کردم. من یک روزنامه نگار اتفاقی بودم. صادقانه بگویم، من به روزنامه ملحق شدم زیرا تنها تعهدی كه هنگام آمدن به دارتموث با خودم داشتم این بود كه یك فعالیت فوق برنامه جدی پیدا می‌كنم. اگرچه از ورود به دارتموث خوشحال بودم، اما به عنوان دانشجوی کارشناسی توسط هاروارد و استنفورد رد شدم. و برای من کاملاً واضح بود که چرا من رد شدم، زیرا جدی ترین فعالیت خارج از مدرسه من در دبیرستان، خدمت به عنوان یکی از اعضای بنیانگذار باشگاه طرفداران جوان جان مادن بود.

من در پاییز 1992 وارد دفتر روزنامه در رابینسون هال شدم و تقریباً بلافاصله عاشق شدم. چند سال بعد، وقتی به کار مشاوره مدیریت رفتم، متوجه شدم که روزنامه نگاری شباهت زیادی به مشاوره دارد. شما مشکلی دارید که باید در مدت زمان کوتاهی حل کنید. شما تا آنجا که می‌توانید داده‌ها را جمع آوری کرده، آن داده‌ها را سنتز کرده و مجدداً در قالب قابل فهم ارائه می‌دهید. تقریباً تمام اوقات فراغت خود را در روزنامه گذراندم و سرانجام به سمت مدیرمسئول و مسئول سرمقاله روزنامه درآمدم.

معلوم شد که زمان من در مدرسه همزمان با آغاز یک انقلاب تکنولوژیکی بود. در 9 آگوست 1995، Netscape علنی شد، رویدادی که اساساً آغازگر اقتصاد اینترنت بود. دارتموث یک محوطه مخصوص سیم کشی بود-حتی در آن زمان، هر دانش آموز ملزم به داشتن کامپیوتر بود و تقریباً تمام ارتباطات دانشگاه از طریق یک برنامه ایمیل ساده و همه جا به نام BlitzMail انجام می‌شد. از آنجا که من کمی اهل بازی بودم (کلاس طراحی وب سایت را برای ضربات گرفته بودم و سایتی را برای ردیابی تیم بیس بال فانتزی ام طراحی کرده بودم)، رئیس روزنامه (دوست قدیمی من جاستین اشتاینمن) از من خواست تا برای استراتژی ما استراتژی ارائه دهم. عملیات اینترنتی

وقتی مقاله ای در سال 1995 را مرور می‌کنم که استراتژی من را توضیح می‌دهد، نگاهم به هم می‌ریزد. مقاله با توصیف اینکه چرا ما یکی از آخرین روزنامه‌های Ivy League بودیم که در اینترنت منتشر شد شروع می‌شود. نقل قول به من خیره می‌شود: “ما کارکنان نسبتاً کمی داریم و در لیست اولویت‌های ما بالا نبود.” جاستین آخرین کلمه مقاله را داشت و خاطرنشان کرد که ما وب سایت را به صورت هفتگی به روز می‌کنیم، زیرا “D از درآمد اشتراک درآمد قابل توجهی دارد.”

منظور جاستین چی بود؟ به روز رسانی بیش از حد مکرر ممکن است هسته مدل کسب و کار ما را تهدید کند. در واقع، حدود دو سوم درآمد سالانه 250 هزار دلاری ما از طریق اشتراک به دست آمد. وقتی برای اولین بار اینترنت را دیدیم، اولین احساس ما ترس بود. ما ترسیدیم که اگر محتوای خود را به صورت رایگان قرار دهیم چه اتفاقی می‌افتد، و نمی‌دانستیم چگونه هزینه آن را دریافت می‌کنیم. این ترس باعث شد که ما به آرامی حرکت کنیم.

البته ما بر این ترس غلبه کردیم. به هر حال، ما بچه‌های کالج بودیم که مجبور نبودیم نگران برآوردن انتظارات تحلیلگران یا دفاع از برنامه‌های ده ساله هیئت مدیره خود باشیم. بنابراین تصمیم گرفتیم چه کار کنیم؟ آیا ما به این امر به عنوان فرصتی برای رهایی از قید و بندهایی که ما را به انزوای بوکولی هانوفر، نیوهمپشایر محدود کرده بود، نگاه می‌کردیم؟ آیا گفتیم: “عالی، فرصتی برای خودسازی مجدد و تلاش برای انجام کاری متفاوت”؟ متاسفانه نه.

من در سال 1995 گفتم: “افرادی خواهند بود که از طریق وب عبور می‌کنند” که صفحه را می‌بینند و می‌گویند: “خوب، من می‌خواهم در The D مشترک شوم.”

ما به جای تلاش برای انجام کاری جالب و متفاوت، سعی کردیم فناوری جدید را به شیوه اجباری در کسب و کار خود وارد کنیم. من و تیم من در دارتموث این شانس را داشتیم که از اینترنت برای تجدید نظر در تجارت خود استفاده کنیم و ما آن را کاملاً منفجر کردیم. فرصت وجود داشت. و ما آن را از دست دادیم.

هزینه نوآوری محدود

در دهه گذشته، متوجه شدم که ما اعضای یک باشگاه بزرگ بودیم – آن را وناب نوآوری می‌نامند. این باشگاه شامل افرادی است که فرصتی برای نوآوری موفقیت آمیز، ایجاد پیشنهادات و مدلهای تجاری جدید و هیجان انگیز که به شرکتهای پر سود و سودآور تبدیل می‌شوند، داشتند و شکست خوردند. مادرم عضو باشگاه است. تحقیقات کریستنسن نشان می‌دهد که چگونه مدیران شرکت‌های بزرگ مانند Digital Equipment Corporation. سیرز، روباک و شرکت. سونی ؛ فیلم یا کتاب پرمخاطب؛ و جنرال موتورز در باشگاه هستند. افرادی که برای ایجاد تغییراتی که می‌دانستند لازم است در زندگی شخصی خود تلاش کنند، در باشگاه حضور دارند.

همه ما آرزو می‌کنیم که در باشگاه دیگری بودیم – آن را Maestros نوآوری بنامید. به نظر می‌رسد چند نفر منتخب، چه از روی شانس و چه از نظر مهارت، بر نوآوری تسلط داشته اند. مطمئناً نوآور نمادین عصر ما استیو جابز از اپل است. من هرگز جابز را ملاقات نکرده ام، بنابراین نمی‌توانم بگویم بینش غیرعادی در مورد او دارم. اما او دائماً به عنوان یک نابغه خلاق نشان داده می‌شود که فقط چیزهایی را می‌بیند که دیگران نمی‌توانند ببینند و سپس، با نیروی اراده، منابع را برای تحقق چشم انداز خود به کار می‌گیرد. اگر تنها امید نوآوران احتمالی داشتن نابغه جابز باشد، محکوم به فنا هستیم. ما هرگز از طناب مخملی که از این چوب محافظت می‌کند عبور نمی‌کنیم.

این طناب نقش مهمی در اقتصاد جهان دارد. کارآفرینان احساس می‌کنند که باید بخش بزرگی از شرکت‌های خود را به سرمایه گذاران خطرپذیر بدهند تا به موفقیت برسند. شرکت‌ها میلیاردها دلار صرف تبلیغات برای محصولاتی می‌کنند که مشتریان واقعاً نمی‌خواهند. وقتی تحقیقات به وضوح نشان دهد که خریدهای بزرگ، به طور متوسط ​​، ارزش را از بین می‌برد، شرکت‌های مستأصل رشد ناپذیر به خریدهای Hail Mary دست خواهند یافت.

شرکت‌های بزرگ قادرند – و اغلب انجام می‌دهند – کارهای شگفت انگیز. اما این شرکت‌ها فقط سطح را خراش می‌دهند. استعداد افراد آنها، فناوری‌های موجود در آزمایشگاه‌های آنها و قابلیت‌های جهانی آنها محدود است، که ترکیبی از ترس و سوء تفاهم است. تعداد زیادی از مشاغل زیبا که می‌توانند بازارها را مجدداً ابداع کرده و ارزش قابل توجهی را ایجاد کنند، فقط در اسناد پاورپوینت، هرگز راه اندازی نمی‌شوند. و البته، هزینه روانی هنگفتی برای افرادی که می‌خواهند تغییر کنند – که می‌دانند باید تغییر کنند – وجود دارد اما نمی‌توانند.