Description

ذهنیت نوآورانه

5 رفتار برای تسریع پیشرفت‌ها

نویسندگان

جان سونی | اِلنا ایمارتسکا

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان | فاطمه سلطانی (ویدا سلطانی)

فصل 1

نوآوری رفتاری: به یاد آوردن انسان

هنگامی که افراد به سازمان ما – Brave New Workshop Creative Outreach – مراجعه می‌کنند تا در برنامه‌های نوآوری خود با آنها کار کنند، اولین قدم همیشه این است که به سادگی یک تماس برقرار کنید تا با آنها و موقعیت آنها آشنا شوید. بیش از 15 سال است که من با همین سوال شروع کرده ام: “می توانید کمی در مورد برنامه نوآوری فعلی خود بگویید؟”

اگرچه من بیش از هزار بار این سوال را برای هزاران نفر از افراد مختلف در صدها صنعت و سازمان مختلف که برنامه‌هایشان از نظر درجه توسعه متفاوت است مطرح کرده‌ام، به نظر می‌رسد که پاسخ‌ها شباهت‌های زیادی دارند و به‌طور شگفت‌انگیزی ثابت هستند. بیایید ببینم می‌توانم آنچه را که شنیده ام بازنویسی کنم:

اخیراً رهبر سازمان ما به این نتیجه رسیده است که نوآوری مطلقاً مهمترین بخش [اصول، ارزش‌ها، دستورالعمل‌ها، مأموریت، بیانیه ارزش‌ها، استراتژی یا باورهای ما] است. کل شرکت می‌داند که نوآوری مهم است زیرا سه ماهه گذشته رهبر ما یک ارائه ارائه کرد و اسلاید سوم در ارائه 161 اسلایدی بیان کرد که نوآوری کلید موفقیت ما است.

او حتی اهمیت آن را با نشان دادن آن با یک [ستون، هرم، عکس یک لامپ با علامت سوال در آن، یا نقل قول از استیو جابز] نشان داد. در پاسخ، ما برنامه نوآوری خود را ساخته ایم.

تا کنون ما یک مدیر ارشد نوآوری را از خارج از صنعت خود استخدام کرده ایم. به نظر می‌رسد او در دهه گذشته در چندین شرکت کار کرده است و ما به این نتیجه رسیده ایم که این چیز خوبی است.

شغل او به خوبی تعریف نشده است زیرا افراد مبتکر واقعاً دوست ندارند در غل و زنجیر چیزهایی مانند شرح شغل قرار بگیرند. ما واقعا از داشتن او هیجان زده ایم.

رهبر ما توضیح داد که ما یک شرکت مشاوره خارجی را استخدام کردیم تا کلمه نوآوری را برای سازمان خود تعریف کند، زیرا فرهنگ، شرکت، صنعت و مشتریان ما بسیار متفاوت از هر شرکت دیگری است. شرکت خارجی پس از اینکه ادعا کرد زمان زیادی را در «حالت تحقیق» صرف کرده‌ایم تا تعریفی خاص برای ما ارائه دهد، مبلغ زیادی از ما دریافت کرد. به عنوان یک شوخی، مردی در پایین سالن تعریف نوآوری ما را در گوگل جستجو کرد و همه ما کمی شگفت زده شدیم که این تعریف تنها دو کلمه با تعریف 16 سازمان دیگر از نوآوری متفاوت است. از قضا، همه آن شرکت‌ها همان مشاور شخص ثالثی را استخدام کرده بودند که ما انجام دادیم.

هنگامی که تعریف خود را داشتیم، باید خرید از بالا به پایین را دریافت می‌کردیم، بنابراین از مدیران ارشد خواستیم تا بخشی از زمان خود را داوطلبانه برای رهبری آنچه که ما دوست داریم به عنوان پانل بررسی نوآوری یا IVP بدانیم، اختصاص دهند. اعضا هر سه ماه یکبار گرد هم می‌آیند تا درباره استراتژی‌های نوآورانه بحث کنند و تصمیم می‌گیرند که چه ایده‌ها و نوآوری هایی باید بودجه متوسطی دریافت کنند تا به مرحله بعدی بروند. یک بار از مردی در کافه تریا شنیدم که می‌پرسد آیا IVP‌ها در جلسات خود لباس می‌پوشند و آیا آنها نوعی مقر یا مقر مخفی دارند یا خیر. نیشخندی زدم و گفتم واقعا مطمئن نیستم. اما احتمالا انجام می‌دهند.

در سازمانی به اندازه ما، به وضوح نمی‌توانستیم فشار زیادی بر تعداد کمی از مدیران اجرایی وارد کنیم، زیرا پهنای باند آنها در حال حاضر بسیار کم است. بنابراین ما یک تیم در سطح سازمانی از حامیان نوآوری ایجاد کردیم. ما آن گروه از رهبران نوآوری را I Team نامیدیم تا همه بفهمند که چه کسانی هستند و چه می‌کنند. I in I Team برای نوآوری ایستاده است – و این حرکت به تنهایی بسیار نوآورانه است.

ما از مشاور شخص ثالث خود داشتیم که یک شرکت شخص ثالث را برای توسعه یک پورتال گیرنده ایده‌پردازی استخدام کرد – ما آن را IRP می‌نامیم – که مکانی است که مردم می‌توانند ایده‌های تازه را در آن قرار دهند. چیزی که واقعا جالب است این است که مردم همچنین می‌توانند به آنجا رفته و به ایده هایی که دوست دارند رأی دهند. شرکت شخص ثالثی که مشاور شخص ثالث ما استخدام کرده بود، روشی فوق‌العاده برای رتبه‌بندی ایده‌ها ارائه کرد: ما از یک سری دکمه‌های قرمز، زرد و سبز استفاده می‌کنیم تا به کاربر اجازه دهیم ایده را ارزیابی کند. ما واقعاً احساس می‌کنیم که IRP ما پیشرفته است. تاکنون فقط 7 درصد مشارکت داشته‌ایم، و بسیاری از مردم گفته‌اند که به نظر می‌رسد این یک وب‌سایت در نظرسنجی‌ای است که ما ارسال کرده‌ایم، اما شرکت شخص ثالث مشاور شخص ثالث ما به ما اطمینان داد که بسیار بیشتر از این است.

پس از در نظر گرفتن همه اینها، می‌پرسم: “پس برخی از نتایج برنامه نوآوری شما چه بوده است؟” یک بار دیگر، من تمایل به دریافت یک پاسخ ثابت دارم:

خنده داره که میپرسی مدیر ارشد مالی ما سؤالی کاملاً مشابه داشت. ببینید، ما در یک دوره کارآمدی هزینه، یا به قول خودمان تغییر عملیات هستیم، و مدیر مالی مایل است بازده سرمایه گذاری ملموس و مبتنی بر نتیجه را از برنامه نوآوری ما شناسایی کند. به نظر می‌رسید که این سؤال واقعاً مدیر ارشد نوآوری ما را آزار می‌دهد.

ما در تیم I خود دچار فرسایش شده‌ایم، زیرا اعضا گاهی اوقات از اینکه ایده‌های تولید شده به اندازه کافی سریع به بازار نمی‌آیند ناامید می‌شوند. چند نفر از آنها شرکت را ترک کرده‌اند تا به استارت آپ‌های کوچک بپیوندند.

به نظر می‌رسد موفق ترین بخش برنامه نوآوری ما، رویدادهای رالی نوآوری ما باشد. آنها بسیار خوب حضور دارند، و سطح انرژی عالی است! ما مطمئن نیستیم؛ با این حال، اگر بتوانیم آنها را ادامه دهیم، زیرا نتایج نظرسنجی نشان داد که انگیزه شرکت کنندگان تا حد زیادی با غذاهای سرو شده در این رویداد مرتبط است.

این نقطه ای از گفتگو است که من معمولاً سؤال بزرگ را رها می‌کنم. “بنابراین، به من بگویید که شرکت شما چه کاری انجام می‌دهد تا به مردم کمک کند نوآورانه تر رفتار کنند؟” در تلفن، همیشه یک سکوت ناخوشایند وجود دارد. در شخص، کمی لعاب چشم و نگاهی دور وجود دارد. در هر دو مورد معمولاً پاسخ یکسان است: “منظور شما از رفتار چیست؟”

سپس در پاسخ خود بسیار پیچیده و علمی می‌شوم، که معمولاً این است: «منظورم از رفتار این است که افراد سازمان شما چگونه عمل می‌کنند؟ رفتار آنها با یکدیگر چگونه است؟ بعد از اینکه مردم ایده هایی را مطرح می‌کنند چه احساسی دارد؟ وقتی یک تلاش برای نوآوری با شکست مواجه می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟ چگونه مردم در تماس‌های کنفرانسی یا در جلسات طوفان فکری با یکدیگر رفتار می‌کنند؟ آیا وقتی افراد خاصی وارد اتاق می‌شوند، حال و هوای اتاق تغییر می‌کند؟ منظور من این است: مردم چگونه رفتار می‌کنند؟

وقتی صحبت از یک اصطلاح بزرگ، زیبا، هیجان‌انگیز، اما تا حدودی مبهم مانند نوآوری می‌شود، مهاجرت به تفکر مفهومی و سطح بالا که بسیاری از رهبران روزانه در آن فعالیت می‌کنند، به‌ویژه زمانی که مربوط به شرکت باشد، آسان است. و این برای تعیین استراتژی، اهداف و رویکردهای سیستمی برای تبدیل شدن به یک سازمان نوآورتر، بسیار عالی و ضروری است.

با این حال، ما اغلب رفتار روزمره را فراموش می‌کنیم، زیرا به نوعی آنقدر اساسی است که متفکران بزرگ – معماران نوآوری فوق هوشمند – می‌توانند فرض کنند که رفتار روزمره یک داده است که به محض ایجاد یک سیستم عالی به طور خودکار تغییر می‌کند. ضرب المثل قدیمی «همه چیز شبیه میخ به چکش به نظر می‌رسد» می‌تواند روش مناسبی برای تفکر در مورد نحوه ساختار برنامه‌های نوآوری باشد – و اغلب تیم هایی که روی آن برنامه‌ها کار می‌کنند یک عنصر اساسی یک تلاش موفق نوآوری را فراموش می‌کنند: مردم – و همه ترس ها، احساسات و انسانیت آنها – که باید به آن دامن بزنند.

اگرچه گاهی اوقات به دفعات از استیو جابز نقل قول می‌شود، اما ما طرفدار هستیم و نمی‌توانیم روشی را که او بیان می‌کند به اشتراک بگذاریم: «نوآوری هیچ ربطی به تعداد دلارهای تحقیق و توسعه شما ندارد. زمانی که اپل مک را معرفی کرد، IBM حداقل 100 برابر بیشتر برای تحقیق و توسعه هزینه می‌کرد. بحث پول نیست این مربوط به افرادی است که دارید، نحوه رهبری شما و میزان دریافت آن.”

نوآوری درباره افراد و مفروضات و الگوهای فکری ناخودآگاه آنها (معروف به طرز فکر آنها) و اعمال و عادات روزانه آنها است که از آن طرز فکر (معروف به رفتار آنها) ناشی می‌شود. همه اینها را کنار هم بگذارید، رویه‌ها، پاداش‌ها و مجازات‌ها، پویایی‌های اجتماعی، قوانین ناگفته و کمی استرس را اضافه کنید و محیطی فوق‌العاده آشفته، ارگانیک و پیچیده خواهید داشت. محیطی که در آن رفتار، نه سخن گفتن (اگرچه کلمات نیز مهم هستند)، نتایج را هدایت می‌کند. اگر نتوانید به آن رفتار روزانه رسیدگی کنید، حتی بزرگترین استراتژی و برنامه برای هدایت نوآوری محکوم به شکست است.

اگر سیستم‌هایی که ایجاد می‌کنیم ریشه در درک کامل تعامل انسانی نداشته باشند که قرار است از آنها پشتیبانی کنند، در واقع می‌توانند از تجربه‌ای که ما می‌خواهیم برای مشتریان خود ایجاد کنیم، جلوگیری کنند. رایان آرمبراستر، رهبر باتجربه و بنیانگذار هارکن هلث، طرفدار پرشور طراحی انسان محور است – نوآوری با کاربر نهایی، بیمار، در مرکز هر کاری که انجام می‌دهد. رایان پیشگام و رهبر طراحی خدمات انسان محور و نوآوری در صنعت مراقبت‌های بهداشتی است که کار او شامل نقش‌های مهمی در UnitedHealth Group و کلینیک Mayo است. علاوه بر این، او دوره‌های تحصیلات تکمیلی و اجرایی در زمینه طراحی خدمات و نوآوری را در دانشگاه مینه سوتا تدریس می‌کند.

به دلایلی می‌خواستم دیدگاه رایان را مطرح کنم. اولین مورد این است که انگیزه نوآوری او در قلب او شروع می‌شود. او به سادگی از آن دسته افرادی است که هر روز صبح با اشتیاق فرونشدنی برای یافتن پاسخ سوالاتی که تا حد امکان به افراد بیشتری کمک می‌کند از خواب بیدار می‌شود. او برای دیگران نوآوری می‌کند، نه به خاطر نوآوری.

او همچنین در حال نوآوری در جالب ترین فضا در تجارت امروز آمریکا است: چالشی ساده که ما گاهی از آن به عنوان “فقط اصلاح مراقبت‌های بهداشتی” یاد می‌کنیم. حتی آن‌هایی از ما که خارج از صنعت مراقبت‌های بهداشتی هستند، می‌دانیم که در زمانی بسیار حساس در صنعتی که یکی از مبرم‌ترین مسائل ملی ما را در بر می‌گیرد، در موقعیت بسیار حساسی قرار داریم. پاسخ‌ها در مراقبت‌های بهداشتی یک انحراف شدید از وضعیت فعلی خواهد بود. آنها مخل خواهند بود، و در برخی از نسخه‌ها با سرعتی برق آسا در مقایسه با نوآوری‌ها در صنایع دیگر، مانند خطوط هوایی تجاری یا تلویزیون‌های شبکه، ظاهر می‌شوند.

در نهایت، رایان در چندین دنیا زندگی کرده است، از آزمایشگاه‌های کوچک نوآوری گرفته تا شرکت‌های غول‌پیکر صد هزار نفری. او به طور همزمان معلم و شاگرد نوآوری است.

در اینجا بخشی از گفتگوی اخیری است که با هم داشتیم، که در طول کتاب دوباره مرور خواهیم کرد:

جان:

مراقبت‌های بهداشتی نمونه‌ای واقعا عالی از صنعتی است که فناوری و سیستم‌بندی روابط خود با مشتریان خود را افزایش داده است، اما لزوماً نوآوری‌های رفتاری زیادی را معرفی نکرده است.

رایان:

زمان هیجان انگیزی برای حضور در مراقبت‌های بهداشتی است، زیرا ما به سرعت در بسیاری از جبهه‌های مختلف در حال تکامل بوده ایم، به ویژه از نظر نحوه تلاقی مراقبت‌های بهداشتی و فناوری، که منجر به نوآوری‌های پیشگامانه شده است.

با این حال، مراقبت‌های بهداشتی پیچیده است—من فکر می‌کنم هر یک از ما در یک زمان سطحی از ناامیدی را نسبت به سیستم سلامت تجربه کرده‌ایم، سیستمی که نسبت به همتایان خود در سایر بخش‌های صنعتی کندتر از جامعه مشتری مدارتر سازگار شده است.

جان:

بنابراین چگونه صنعت مراقبت‌های بهداشتی می‌تواند این پویایی را تغییر دهد؟

رایان:

من فکر می‌کنم هدف ما طی 5 یا 10 سال آینده این است که بفهمیم چگونه برای مراقبت طراحی می‌کنیم.

من معتقدم اکثریت قریب به اتفاق مردم در بخش مراقبت‌های بهداشتی اینجا هستند تا به مردم کمک کنند. آنها واقعاً به تجربه هر فرد و نیاز به انجام کارهای بیشتر برای آسان تر کردن مراقبت‌های بهداشتی برای پیمایش و درک اهمیت می‌دهند.

همچنین نیاز به گسترش تفکر ما دارد و شامل نگاه کردن به بخش‌های دیگر می‌شود – برای مثال، برداشتن صفحه‌ای از کارهایی که همتایان ما در خرده‌فروشی و لوازم الکترونیکی مصرفی در چند سال گذشته انجام می‌دهند – زمانی که نوبت به طراحی محصولات و خدمات متناسب با یک شخص می‌رسد. نیازهای فردی

ما در حال حاضر بخشی از این تفکر را در مراقبت‌های بهداشتی می‌بینیم و احتمالاً در سال‌های آینده شاهد موارد بیشتری از آن خواهیم بود.

جان:

این موضوع از ابتدا مورد توجه شما بوده است.

رایان:

کاملا. من به مراقبت‌های بهداشتی علاقه مند شدم زیرا به مراقبت از مردم علاقه مند بودم. من برای آن در مدرسه بودم. داشتم فکر می‌کردم می‌خواهم دکتر شوم؟ آیا می‌خواهم پرستار شوم؟ سپس، همانطور که شروع کردم به پایان اولین دوره دانشگاهم، سعی کردم تعیین کنم که چگونه می‌توانم بیشترین تأثیر را داشته باشم. این چیزی است که من را به سمت یک نقش اداری یا تجاری در مراقبت‌های بهداشتی سوق داد. این سطحی است که در آن تصمیماتی می‌گیرید که بر جمعیت‌ها تأثیر می‌گذارد. در نقش پزشک سنتی، شما اغلب یک به یک کار می‌کنید.

فکر می‌کردم می‌توانم با علاقه‌مندی به کمک به مردم، به‌ویژه از طریق مراقبت‌های بهداشتی، و ادامه مسیر اداری، تأثیر بیشتری بگذارم. سپس وارد آن شدم و متوجه شدم، اوه نه، من اصلاً از این کار خوشم نمی‌آید، زیرا تنها کاری که انجام می‌دهم این است که در یک دفتر می‌نشینم و به اعداد موجود در صفحه‌گسترده فکر می‌کنم، و این چیزی نیست که رهبری مراقبت‌های بهداشتی صرفاً درباره آن باشد.

جان:

پس چگونه تصمیم گرفتید حرفه خود را به تغییر رفتارها در مراقبت‌های بهداشتی اختصاص دهید؟

رایان:

می‌دانستم که می‌توانم با پزشکان و پرستاران و متخصصان مراقبت کار کنم و کمک کنم تا بفهمیم چگونه می‌توانیم تجربه بهتری برای مردم طراحی کنیم، بنابراین آنها نه تنها مراقبت‌هایی را که ارائه‌دهندگان ما ارائه می‌دهند دریافت می‌کنند، بلکه ما در حال طراحی سیستم‌ها نیز هستیم. منابع و ابزارهای اطراف این افراد با همدلی به منظور اثربخشی بیشتر.

و این دقیقاً همان کاری بود که رایان انجام داد. بعداً از او درباره داستان و اشتیاقش به نوآوری بیشتر خواهیم شنید.

سفر رایان آرمبراستر نمونه‌ای عالی از این است که تعادل تمرکز بر تغییر رفتارها با تمرکز بر ایجاد سیستم‌ها چقدر دشوار است. حقیقت این است که تغییر رفتار سخت است: بیشتر مردم در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و فرهنگ سازمانی می‌تواند و اغلب در تضاد با محیط مورد نیاز برای نوآوری باشد. در واقع، برخی از محققان – از جمله گوویندارجان و تریمبل (گویندارجان و تریمبل 2010) – استدلال می‌کنند که شرکت‌ها با نوآوری دست و پنجه نرم می‌کنند نه به دلیل کمبود ایده، بلکه به این دلیل که قادر به اجرای آنها به دلیل فشارهای بازار، سازمانی یا فرهنگی نیستند.

فرهنگ مدیریتی که برای کارایی، لاغری، سرعت و کیفیت تلاش می‌کند، اغلب با فرهنگ نوآوری که فضایی برای آزمایش، یادگیری از اشتباهات و زمان برای ایجاد ارتباطات غیرمنتظره از طریق اکتشاف می‌طلبد، در تضاد است.

من در تمام عمرم دانشجوی رفتار بودم، اما در طول دو دهه گذشته با تجربه مستقیم فراز و نشیب‌های کارآفرینی و از طریق اختراع قدیمی ترین کمدی طنز، عمیقاً در فرآیند نوآوری بسیار مهم است. تئاتر در ایالات متحده

در اینجا داستان سازمان ما است.