از دوازده پرسش دلبستگی تا گفت‌وگوی مدیر با تیم، برنامه اقدام و سنجش دوباره

نویسنده: دکتر سعید جوی زاده | خانه کوچینگ ایران

اگر می‌خواهید مدل گالوپ را در سازمان خود پیاده کنید، خلاصه کار این است: دلبستگی شغلی کارکنان را با دوازده پرسش کوتاه می‌سنجید، هر مدیر نتایج تیم خودش را با همان تیم در میان می‌گذارد، با هم یکی دو اولویت انتخاب می‌کنند، برای آن برنامه اقدام می‌نویسند و چند ماه بعد دوباره می‌سنجند تا ببینند چه چیزی تغییر کرده است. این دوازده پرسش در چهار سطح نیازهای پایه، مشارکت فردی، کار تیمی و رشد دسته‌بندی می‌شوند. نکته‌ای که بیشتر سازمان‌ها از آن غافل می‌مانند این است که خودِ سنجش چیزی را عوض نمی‌کند؛ آنچه اثر دارد گفت‌وگوی مدیر با تیم و اقدام‌های کوچک پس از آن است. در ادامه همین مسیر را گام‌به‌گام مرور می‌کنیم.

مدل گالوپ چیست و چه چیزی را می‌سنجد؟

مؤسسه گالوپ سال‌ها درباره این پرسش کار کرده است که چه چیزی یک تیم پرانرژی و نتیجه‌گرا را از یک تیم بی‌رمق جدا می‌کند. حاصل آن کار پرسش‌نامه‌ای دوازده‌پرسشی است که به نام Q12 شناخته می‌شود و هسته مدل گالوپ را می‌سازد. این پرسش‌ها حال‌وهوای کلی کارکنان را نمی‌سنجند؛ بلکه سراغ شرایطی می‌روند که مدیر مستقیم می‌تواند روی آن‌ها اثر بگذارد. به همین دلیل نتیجه سنجش، به‌جای یک عدد کلی برای کل شرکت، تصویری از وضعیت هر تیم به دست می‌دهد.

باید میان دلبستگی و رضایت تفاوت گذاشت. کارمندی ممکن است از حقوق و ساعت کاری‌اش راضی باشد، اما دلش با کار نباشد و فقط به اندازه رفع تکلیف انرژی بگذارد. رضایت شغلی بیشتر از احساس فرد نسبت به شغلش می‌گوید، در حالی که دلبستگی به میزان درگیری ذهنی و عاطفی او با کار و هدف تیم اشاره دارد. اگر با این مفهوم تازه آشنا می‌شوید، مطلب مشارکت کارکنان زمینه خوبی به شما می‌دهد.

چهار سطح مدل گالوپ و مضمون دوازده پرسش

متن رسمی پرسش‌نامه در مالکیت مؤسسه گالوپ است و برای استفاده سازمانی باید از مسیر رسمی تهیه شود. در اینجا فقط مضمون پرسش‌ها را با بیان خودمان مرور می‌کنیم تا منطق مدل گالوپ روشن شود. این چهار سطح را معمولاً مثل پله‌های یک کوه تصور می‌کنند: تا پله‌های پایین محکم نباشد، حرف‌زدن از پله‌های بالا فایده چندانی ندارد.

سطح اول: نیازهای پایه

دو پرسش نخست می‌پرسند آیا فرد می‌داند دقیقاً چه انتظاری از او می‌رود و آیا ابزار و امکانات لازم برای انجام درست کارش را در اختیار دارد. کارشناس فروشی که نمی‌داند معیار ارزیابی‌اش تعداد تماس است یا مبلغ قرارداد، در همین پله اول گیر کرده است.

سطح دوم: مشارکت فردی

چهار پرسش بعدی به سهم شخصی فرد می‌پردازند: آیا هر روز فرصت دارد کاری را انجام دهد که در آن بهترین است، آیا اخیراً برای کار خوبش قدردانی شنیده، آیا کسی در محل کار به او به‌عنوان یک انسان اهمیت می‌دهد و آیا کسی مشوق پیشرفت اوست.

سطح سوم: کار تیمی

در این سطح چهار مضمون سنجیده می‌شود: شنیده‌شدن نظر فرد، پیوند کار روزانه با مأموریت سازمان، تعهد همکاران به کیفیت و داشتن دوستی نزدیک و قابل‌اعتماد در محل کار. مضمون آخر برای بسیاری از مدیران عجیب است، اما به حس تعلق اشاره دارد.

سطح چهارم: رشد

دو پرسش پایانی می‌پرسند آیا در ماه‌های اخیر کسی درباره پیشرفت فرد با او حرف زده و آیا در یک سال گذشته فرصتی برای یادگیری و رشد داشته است.

سطح	مضمون پرسش‌ها	نمونه اقدام مدیر
نیازهای پایه	روشنی انتظارات، ابزار و امکانات	بازنویسی شرح انتظارات با هر نفر
مشارکت فردی	استفاده از توانمندی، قدردانی، توجه، تشویق به پیشرفت	قدردانی مشخص و به‌موقع هر هفته
کار تیمی	شنیده‌شدن، معنای کار، کیفیت، دوستی	نظرخواهی واقعی پیش از تصمیم
رشد	گفت‌وگوی پیشرفت، فرصت یادگیری	جلسه فصلی توسعه فردی

پیش از شروع: آماده‌سازی سازمان

پیاده‌سازی شتاب‌زده مدل گالوپ بیشتر از آنکه کمک کند، بی‌اعتمادی می‌سازد. پیش از فرستادن اولین پرسش‌نامه سه موضوع را روشن کنید. نخست، مدیر ارشد باید آشکارا بگوید چرا این سنجش انجام می‌شود و با نتایج آن چه خواهد شد. دوم، محرمانگی پاسخ‌ها باید واقعی باشد؛ در تیم‌های خیلی کوچک نتایج را جداگانه گزارش نکنید تا کسی نگران شناسایی‌شدن نباشد. سوم، مدیران میانی باید پیش از دیدن نتایج بدانند از آن‌ها چه انتظاری می‌رود.

در بسیاری از شرکت‌های ایرانی کارکنان تجربه نظرسنجی‌هایی را دارند که پر شده و هیچ‌وقت خبری از نتیجه‌اش نشده است. اگر چنین سابقه‌ای دارید، آن را صادقانه بپذیرید و قول کوچک اما قابل‌اجرا بدهید؛ مثلاً اینکه هر تیم ظرف یک ماه جلسه‌ای درباره نتایج خودش خواهد داشت. اعتمادسازی در این مرحله از هر ابزار و نرم‌افزاری مهم‌تر است.

گام‌های پیاده‌سازی مدل گالوپ در سازمان

مسیر اجرای مدل گالوپ پنج گام دارد که به شکل یک چرخه تکرار می‌شود. هیچ‌کدام را نمی‌توان حذف کرد، اما وزن اصلی روی گام‌های دوم تا چهارم است.

گام اول: سنجش

پرسش‌نامه را در بازه‌ای کوتاه، مثلاً دو هفته، اجرا کنید و نتایج را به تفکیک تیم استخراج کنید. زمان اجرا را هوشمندانه انتخاب کنید؛ روزهای پایانی اسفند یا وسط یک تعدیل نیرو تصویر درستی نمی‌دهد. به مدیران یادآوری کنید که هدف اصلی مقایسه و رتبه‌بندی تیم‌ها نیست.

گام دوم: گفت‌وگوی مدیر با تیم درباره نتایج

این گام قلب کار است. مدیر نتایج تیم را بدون دفاع و توجیه نشان می‌دهد و می‌پرسد: «این عدد در کار روزمره ما چه شکلی است؟» فرض کنید سرپرست واحد پشتیبانی یک شرکت نرم‌افزاری می‌بیند تیمش در مضمون «شنیده‌شدن نظر» ضعیف است. به‌جای حدس‌زدن علت، از تیم مثال می‌خواهد و می‌شنود که تغییر شیفت‌ها همیشه بدون نظرخواهی اعلام می‌شود. چنین کشفی فقط با گوش دادن فعال و پرسش‌های باز ممکن است، نه با تحلیل نمودارها.

گام سوم: انتخاب یکی دو اولویت

وسوسه رایج این است که تیم بخواهد هر دوازده مورد را هم‌زمان بهتر کند. نتیجه معمولاً فهرستی بلند است که هیچ بندش اجرا نمی‌شود. از تیم بخواهید یکی، حداکثر دو مضمون را انتخاب کند که هم برایشان مهم است و هم در اختیار خودشان است. اگر سطح نیازهای پایه ضعیف است، معمولاً بهتر است از همان‌جا شروع کنید.

گام چهارم: برنامه اقدام

برای هر اولویت چند اقدام مشخص بنویسید که مسئول و زمان دارد. «بهبود ارتباطات» اقدام نیست؛ «اعلام برنامه شیفت ماه بعد تا بیستم هر ماه پس از نظرخواهی در گروه تیم» اقدام است. برای نوشتن چنین برنامه‌ای می‌توانید از راهنمای برنامه‌ریزی اقدام کمک بگیرید. بخشی از اقدام‌ها باید بر عهده اعضای تیم باشد، نه فقط مدیر.

گام پنجم: پیگیری و سنجش دوباره

برنامه اقدام را در جلسه‌های منظم تیم، مثلاً ماهی یک بار، چند دقیقه مرور کنید: چه کردیم، چه اثری داشت، چه چیزی را باید عوض کنیم؟ سنجش بعدی را معمولاً شش ماه تا یک سال بعد انجام می‌دهند تا فرصت تغییر وجود داشته باشد. در سنجش دوم بیش از عدد کل، به تغییر همان یکی دو مضمونِ منتخب نگاه کنید.

نقش کوچینگ مدیر در موفقیت مدل گالوپ

اگر به مضمون دوازده پرسش دوباره نگاه کنید، می‌بینید که تقریباً همه آن‌ها به رفتار روزمره مدیر مستقیم برمی‌گردد: روشن‌کردن انتظارات، قدردانی، توجه به فرد، شنیدن نظر و گفت‌وگو درباره پیشرفت. این‌ها همان کارهایی است که یک مدیرِ کوچ انجام می‌دهد. به همین دلیل مدل گالوپ بدون تقویت مهارت‌های گفت‌وگویی مدیران، به یک گزارش سالانه تبدیل می‌شود و بس.

مدیری که با رویکرد کوچینگ کار می‌کند، در جلسه نتایج به‌جای ارائه راه‌حل می‌پرسد، سکوت را تحمل می‌کند و مسئولیت اقدام را با تیم شریک می‌شود. در جلسه‌های یک‌به‌یک هم از هر نفر می‌پرسد کدام بخش کار به او انرژی می‌دهد و برای رشد به چه چیزی نیاز دارد. آشنایی با تکنیک‌های پرسش‌گری و ارائه بازخورد دو مهارتی است که بیشترین اثر را بر سطح دوم و چهارم دارد.

تبدیل نتایج سنجش دلبستگی به گفت‌وگوی سازنده با تیم یکی از سرفصل‌های دوره مهارت‌های کوچینگ برای مدیران و سرپرستان است و شرکت‌کنندگان آن را با نمونه‌های واقعی تمرین می‌کنند. اگر سازمان شما می‌خواهد این رویکرد پایدار بماند، ایجاد فرهنگ کوچینگ در سازمان قدم بعدی است.

چند پرسش کوچینگی برای جلسه نتایج

• کدام نتیجه بیشتر از همه با تجربه روزمره شما جور درمی‌آید؟
• اگر این مضمون یک پله بهتر شود، در کار ما چه چیزی متفاوت خواهد بود؟
• چه بخشی از این موضوع در اختیار خود ماست؟
• من به‌عنوان مدیر چه کاری را باید بیشتر یا کمتر انجام دهم؟
• اولین قدم کوچکی که تا هفته آینده می‌توانیم برداریم چیست؟

اشتباهات رایج در اجرای مدل گالوپ

بیشتر شکست‌ها ربطی به خودِ پرسش‌نامه ندارد و از شیوه اجرا می‌آید.

سنجش بدون اقدام

بدترین حالت این است که از کارکنان نظر بخواهید و بعد هیچ اتفاقی نیفتد. در این صورت پیام ضمنی این است که نظر آن‌ها اهمیتی ندارد و دفعه بعد یا پاسخ نمی‌دهند یا صادقانه پاسخ نمی‌دهند. اگر فعلاً ظرفیت اقدام ندارید، سنجش را عقب بیندازید.

سپردن همه‌چیز به منابع انسانی

واحد منابع انسانی می‌تواند فرایند را طراحی کند، مدیران را آموزش دهد و پیگیر اجرا باشد، اما نمی‌تواند به‌جای مدیر با تیم او گفت‌وگو کند. وقتی برنامه اقدام را منابع انسانی برای کل سازمان می‌نویسد، معمولاً به چند برنامه عمومی مثل جشن و هدیه ختم می‌شود که به مسئله واقعی هر تیم ربطی ندارد. مالک نتایج هر تیم، مدیر و اعضای همان تیم هستند.

خطاهای دیگر

• استفاده از نتایج برای تنبیه مدیران: وقتی عدد دلبستگی مستقیماً به پاداش مدیر گره بخورد، انگیزه برای دست‌کاری پاسخ‌ها شکل می‌گیرد.
• جست‌وجوی مقصر: پرسیدن اینکه «چه کسی این نمره را داده» اعتماد را از بین می‌برد.
• انتخاب اولویت‌های بیرون از اختیار تیم: تیمی که فقط درباره حقوق و ساختمان حرف می‌زند، از جلسه با دست خالی بیرون می‌آید.
• مقایسه خام تیم‌ها: شرایط واحد تولید با واحد مالی یکی نیست و هر تیم را باید با گذشته خودش سنجید.

یک نمونه سازمانی از ابتدا تا انتها

یک شرکت پخش مواد غذایی را در نظر بگیرید که چند شعبه در استان‌های مختلف دارد. مدیر منابع انسانی پس از هماهنگی با مدیرعامل، سنجش را در مهر اجرا می‌کند و برای سرپرستان شعبه‌ها یک کارگاه کوتاه درباره شیوه برگزاری جلسه نتایج می‌گذارد. سرپرست شعبه‌ای در شیراز می‌بیند تیم ویزیتورهایش در مضمون قدردانی و گفت‌وگوی پیشرفت پایین‌ترین وضعیت را دارد.

او در جلسه تیم از ویزیتورها می‌پرسد قدردانیِ به‌دردبخور از نگاه آن‌ها چه شکلی است و متوجه می‌شود پیام کلی «خسته نباشید» در گروه برایشان معنایی ندارد؛ آن‌ها می‌خواهند بدانند دقیقاً کدام کارشان دیده شده است. تیم دو اقدام انتخاب می‌کند: سرپرست هر هفته در جلسه صبحگاهی شنبه به یک کار مشخص از یک نفر اشاره کند و هر فصل با هر ویزیتور یک گفت‌وگوی نیم‌ساعته درباره مسیر پیشرفتش داشته باشد. در سنجش بعدی، مهم‌تر از عدد، این است که ویزیتورها خودشان می‌گویند چه چیزی عوض شده است.

سؤالات متداول

آیا می‌توانیم پرسش‌نامه را خودمان ترجمه و اجرا کنیم؟

متن پرسش‌نامه حق نشر دارد و استفاده سازمانی از آن باید با مجوز مؤسسه گالوپ باشد. اگر این مسیر برایتان ممکن نیست، می‌توانید با کمک متخصصان پرسش‌هایی بومی با همان منطق چهارسطحی طراحی کنید، به شرط آنکه روایی آن را بسنجید و نامش را پرسش‌نامه رسمی نگذارید.

هر چند وقت یک بار باید سنجش را تکرار کرد؟

بیشتر سازمان‌ها سالی یک یا دو بار سنجش کامل انجام می‌دهند. فاصله کوتاه‌تر معمولاً فرصت اقدام را می‌گیرد و کارکنان را از پاسخ‌دادن خسته می‌کند. در فاصله دو سنجش، پیگیری برنامه اقدام در جلسه‌های تیم کافی است.

اگر نتایج یک تیم خیلی ضعیف بود چه کنیم؟

نخست با خود مدیر گفت‌وگویی حمایتی داشته باشید، نه بازخواستی. شاید او به کمک یک کوچ یا تسهیلگر در برگزاری جلسه نتایج نیاز داشته باشد. اگر در گفت‌وگوها نشانه‌هایی از فرسودگی شدید یا مشکلات سلامت روان دیدید، ارجاع به روان‌شناس لازم است و کوچینگ جای آن را نمی‌گیرد.

مدل گالوپ برای شرکت‌های کوچک هم کاربرد دارد؟

بله، منطق آن به اندازه سازمان وابسته نیست. در یک شرکت پانزده‌نفره شاید پرسش‌نامه ناشناس معنای چندانی نداشته باشد، اما مدیر می‌تواند همان دوازده مضمون را راهنمای گفت‌وگوهای یک‌به‌یک و جلسه‌های تیمی خود قرار دهد.

جمع‌بندی

مدل گالوپ ابزار ساده‌ای است که ارزشش در اجرا معلوم می‌شود، نه در گزارش. دوازده پرسش در چهار سطح به مدیر نشان می‌دهد تیمش کجا ایستاده، اما تغییر از جایی شروع می‌شود که مدیر نتایج را با تیم در میان می‌گذارد، یکی دو اولویت را با هم انتخاب می‌کنند، برنامه اقدام می‌نویسند و پای پیگیری آن می‌مانند. اگر قرار است فقط یک چیز از این راهنما به یاد بماند، این باشد که سنجش بدون گفت‌وگو و اقدام، از سنجش‌نکردن بدتر است. برای مطالعه بیشتر درباره مهارت‌های مدیریتی مرتبط می‌توانید به دانشنامه کوچینگ و مدیریت سر بزنید و از همین هفته با یک گفت‌وگوی صادقانه در تیم خودتان شروع کنید.