خلاصه کتاب استارتاپ ناب

استارتاپ ناب روشی برای توسعه و مدیریت استارتاپ ها است. شیوه های استاندارد کسب و کار همیشه برای استارت آپ ها قابل اجرا نیستند. بنابراین، اریک بر اساس تکنیک ها و تحقیقات علمی، روش استارت آپ ناب را توسعه داد.

استارتاپ ناب از انقلاب تولید ناب تویوتا الهام گرفته شده است. این انقلاب شامل: توجه به ایده ها و دانش کارگران، ساخت اندازه های کوچکتر، اجرای تولید به موقع، و تسریع زمان چرخه است.

اریک ریس از مطالعات موردی واقعی از مشاغل مختلف برای نشان دادن اصول روش راه اندازی ناب استفاده می کند. او سپس از دانش خود به عنوان یک کارآفرین استارت آپی استفاده می کند تا خوانندگان را به سمت توسعه استارتاپ موثرشان راهنمایی کند.

درباره استارتاپ ناب

کتابی که دنیای کارآفرینی را تغییر داد. این نه تنها به شما یاد می دهد که چگونه یک شرکت فناوری راه اندازی کنید، بلکه به شما یاد می دهد که چگونه در مورد آنها فکر کنید.استارتاپ ناب با فروش بیش از یک میلیون نسخه پرفروش‌ترین کتاب نیویورک تایمز است. علاوه بر این، این کتاب اکنون به بیش از سی زبان ترجمه شده است.

دیدگاه اریک ریس

اریک ریس یک کارآفرین و خالق روش استارت آپ ناب است. او برخی از ضروریات این روش را در وبلاگ بسیار محبوب خود در استارتاپ Lessons Learned بیان می کند. روش استارت‌آپ ناب او نشان می‌دهد که نمونه‌سازی سریع و بازخورد مکرر مشتریان هسته اصلی یک استارت‌آپ موفق است. اریک یکی از بنیانگذاران و مدیر ارشد سابق فناوری IMVU، یک جامعه سرگرمی اجتماعی آنلاین، مستقر در Mountainview، کالیفرنیا است. او اکنون با همسر و دو فرزندش در سانفرانسیسکو زندگی می کند.

استارت آپ چیست؟

استارت آپ یک نهاد انسانی است که برای ایجاد یک محصول یا خدمات جدید در شرایط عدم اطمینان شدید طراحی شده است.

یادگیری معتبر:

یادگیری معتبر، منطقی سازی پس از واقعیت یا داستان خوبی نیست که برای پنهان کردن شکست طراحی شده باشد. این یک روش دقیق برای نشان دادن پیشرفت است، زمانی که فرد در خاک عدم اطمینان شدیدی که در آن استارت آپ ها رشد می کنند، قرار می گیرد. یادگیری معتبر فرآیندی است برای نشان دادن تجربی اینکه یک تیم حقایق ارزشمندی را در مورد چشم انداز کسب و کار حال و آینده یک استارتاپ کشف کرده است. این دقیق تر، دقیق تر و سریعتر از پیش بینی بازار یا برنامه ریزی تجاری کلاسیک است. این پادزهر اصلی برای مشکل مرگبار دستیابی به شکست است: اجرای موفقیت آمیز طرحی که به جایی نمی رسد.

تفکر ناب:

تفکر ناب ارزش را به عنوان ارائه منفعت به مشتری تعریف می کند. هر چیز دیگری زباله است در یک تجارت تولیدی، مشتریان به نحوه مونتاژ محصول اهمیت نمی‌دهند، فقط به درستی کار می‌کنند. اما در یک استارت‌آپ، مشتری کیست و چه چیزی ممکن است با ارزش باشد، ناشناخته است، بخشی از عدم قطعیت که بخش اساسی تعریف استارت‌آپ است. متوجه شدم که به عنوان یک استارتاپ، به تعریف جدیدی از ارزش نیاز داریم.

جسارت صفر

طعنه آمیز این است که وقتی درآمد صفر، مشتری صفر و کشش صفر دارید، جمع آوری پول یا به دست آوردن منابع دیگر آسان تر از زمانی است که مقدار کمی دارید. صفر در تخیل است، اما اعداد کوچک سوالاتی را در مورد اینکه آیا اعداد بزرگ هرگز تحقق خواهند یافت یا خیر. همه داستان‌هایی از محصولاتی را می‌دانند (یا فکر می‌کنند می‌دانند) که یک شبه به موفقیت چشمگیری دست یافتند. تا زمانی که چیزی منتشر نشده و هیچ داده ای جمع آوری نشده است، هنوز هم می توان موفقیت یک شبه را در آینده تصور کرد. اعداد کوچک آب سردی بر آن امید می ریزند.

این پدیده یک انگیزه بی رحمانه ایجاد می کند: دریافت هر گونه داده را تا زمانی که از موفقیت مطمئن شوید به تعویق بیندازید. البته، همانطور که خواهیم دید، چنین تأخیرهایی تأثیر ناخوشایندی دارد که میزان کار هدر رفته را افزایش می دهد، بازخورد ضروری را کاهش می دهد و به طور چشمگیری خطر این را افزایش می دهد که یک استارت آپ چیزی بسازد که هیچ کس نمی خواهد. با این حال، عرضه یک محصول و امید به بهترین ها نیز برنامه خوبی نیست، زیرا این انگیزه واقعی است.

ما می‌توانیم ضایعاتی را که به دلیل جسارت صفر اتفاق می‌افتد، با یادگیری معتبر کاهش دهیم. چیزی که باید نشان می‌دادیم این بود که تلاش‌های توسعه محصول ما را به سمت موفقیت عظیم سوق می‌داد بدون اینکه تسلیم وسوسه عقب نشینی از معیارهای بیهودگی و «تئاتر موفقیت» شویم – کاری که ما انجام می‌دهیم تا خودمان را موفق نشان دهیم. ما می‌توانستیم ترفندهای بازاریابی را امتحان کنیم، یک تبلیغ Super Bowl بخریم، یا روابط عمومی پر زرق و برق (PR) را به عنوان راهی برای جمع‌آوری آمارهای ناخالص خود امتحان کنیم. این توهم کشش را به سرمایه گذاران می داد، اما فقط برای مدت کوتاهی. در نهایت، اصول کسب و کار پیروز می شود و دست اندازهای روابط عمومی از بین می رود. از آنجایی که ما به جای پیشرفت، منابع گرانبها را برای تئاتر هدر می دادیم، واقعاً دچار مشکل می شدیم.

فرضیه

دو فرضیه مهم که کارآفرینان مطرح می‌کنند، همان چیزی است که من آن را فرضیه ارزش و فرضیه رشد می‌نامم.

فرضیه ارزش آزمایش می کند که آیا یک محصول یا خدمات واقعاً پس از استفاده از آن به مشتریان ارزش می دهد یا خیر. چه شاخص خوبی است که نشان می دهد کارمندان اهدای وقت خود را ارزشمند می دانند؟ ما می‌توانیم از آن‌ها نظرسنجی کنیم تا نظرشان را به دست آوریم، اما این خیلی دقیق نیست، زیرا اکثر مردم برای ارزیابی عینی احساسات خود مشکل دارند.

آزمایش ها اندازه گیری دقیق تری ارائه می دهند. چه چیزی را می‌توانیم در زمان واقعی ببینیم که به عنوان نماینده ارزشی باشد که شرکت‌کنندگان از داوطلب شدن به دست می‌آورند؟ ما می‌توانیم فرصت‌هایی برای داوطلب شدن تعداد کمی از کارمندان پیدا کنیم و سپس به میزان نگهداری آن کارمندان نگاه کنیم. چند نفر از آنها برای داوطلب شدن مجدد ثبت نام می کنند؟ وقتی یک کارمند داوطلبانه وقت و توجه خود را در این برنامه سرمایه گذاری می کند، این یک شاخص قوی است که آن را ارزشمند می داند.

برای فرضیه رشد، که بررسی می کند چگونه مشتریان جدید یک محصول یا خدمات را کشف می کنند، می توانیم تحلیل مشابهی انجام دهیم. هنگامی که برنامه راه اندازی و اجرا شد، چگونه در بین کارمندان گسترش می یابد، از اولین پذیرندگان اولیه تا پذیرش انبوه در سراسر شرکت؟ یک راه محتمل برای گسترش این برنامه از طریق رشد ویروسی است. اگر این درست باشد، مهم‌ترین چیزی که باید اندازه‌گیری شود رفتار است: آیا شرکت‌کنندگان اولیه به طور فعال این کلمه را به سایر کارمندان منتقل می‌کنند؟

در این مورد، یک آزمایش ساده شامل گرفتن تعداد بسیار کمی – شاید ده ها نفر از کارمندان موجود درازمدت و ارائه یک فرصت داوطلبانه استثنایی برای آنها است. هدف یافتن مشتری متوسط ​​نیست، بلکه یافتن پذیرندگان اولیه است: مشتریانی که به شدت نیاز به محصول را احساس می کنند. این مشتریان نسبت به اشتباهات بخشنده تر هستند و به ویژه مشتاق ارائه بازخورد هستند. حتی زمانی که آزمایش‌ها نتیجه منفی می‌دهند، آن شکست‌ها آموزنده هستند و می‌توانند بر استراتژی تأثیر بگذارند.

حلقه ساخت-اندازه گیری-یادگیری

در قلب خود، یک استارتاپ کاتالیزوری است که ایده ها را به محصول تبدیل می کند. همانطور که مشتریان با آن محصولات تعامل می کنند، بازخورد و داده تولید می کنند.

ما می‌توانیم این فرآیند سه مرحله‌ای را با حلقه بازخورد Build-Measure-Learn تجسم کنیم که در هسته مدل Lean Startup قرار دارد.

برای اعمال روش علمی در یک استارتاپ، باید مشخص کنیم که کدام فرضیه ها را آزمایش کنیم. من مخاطره‌آمیزترین عناصر طرح استارت‌آپ‌ها، بخش‌هایی که همه چیز به آن‌ها بستگی دارد، مفروضات جهشی می‌نامم. دو فرضیه مهم عبارتند از: فرضیه ارزش و فرضیه رشد. اینها باعث ایجاد متغیرهای تنظیمی می شوند که موتور رشد استارت آپ را کنترل می کنند. هر بار تکرار یک راه‌اندازی تلاشی برای چرخاندن این موتور است تا ببینیم آیا روشن می‌شود یا خیر. پس از اجرا، فرآیند تکرار می شود و به دنده های بالاتر و بالاتر تغییر می کند.

پس از روشن شدن این مفروضات جهشی، اولین قدم این است که با حداقل محصول قابل دوام (MVP) در سریع ترین زمان ممکن وارد فاز ساخت شوید. MVP نسخه ای از محصول است که چرخش کامل حلقه Build-Measure-Learn را با حداقل تلاش و کمترین زمان توسعه ممکن می کند. حداقل محصول قابل دوام فاقد بسیاری از ویژگی هایی است که ممکن است بعداً ضروری باشد. با این حال، به نوعی، ایجاد یک MVP نیازمند کار اضافی است: ما باید بتوانیم تأثیر آن را اندازه گیری کنیم. به عنوان مثال، ساختن یک نمونه اولیه که صرفاً از نظر کیفیت داخلی توسط مهندسان و طراحان ارزیابی شود، کافی نیست. ما همچنین باید آن را در مقابل مشتریان بالقوه قرار دهیم تا واکنش های آنها را بسنجیم. ما حتی ممکن است نیاز داشته باشیم که نمونه اولیه را به آنها بفروشیم، همانطور که به زودی خواهیم دید.

وقتی وارد مرحله اندازه گیری می شویم، بزرگترین چالش تعیین این است که آیا تلاش های توسعه محصول منجر به پیشرفت واقعی می شود یا خیر. به یاد داشته باشید، اگر چیزی می‌سازیم که هیچ‌کس نمی‌خواهد، مهم نیست که آن را به موقع و با بودجه انجام دهیم. روشی که من توصیه می‌کنم حسابداری نوآوری نامیده می‌شود، رویکردی کمی که به ما امکان می‌دهد ببینیم آیا تلاش‌های ما برای تنظیم موتور به ثمر می‌رسد یا خیر. همچنین به ما اجازه می دهد تا نقاط عطف یادگیری را ایجاد کنیم، که جایگزینی برای نقاط عطف کسب و کار سنتی و محصول است. نقاط عطف یادگیری برای کارآفرینان به عنوان راهی برای ارزیابی دقیق و عینی پیشرفت آنها مفید است. آنها همچنین برای مدیران و سرمایه گذارانی که باید کارآفرینان را پاسخگو نگه دارند بسیار ارزشمند هستند.

در نهایت، و مهمتر از همه، محور وجود دارد. پس از تکمیل حلقه Build-Measure-Learn، با دشوارترین سوالی که هر کارآفرینی با آن مواجه است مواجه می شویم: اینکه استراتژی اصلی را تغییر دهد یا پشتکار داشته باشد. اگر متوجه شده ایم که یکی از فرضیه های ما نادرست است، زمان آن رسیده است که یک تغییر اساسی در یک فرضیه استراتژیک جدید ایجاد کنیم.

روش استارت‌آپ ناب، شرکت‌هایی با سرمایه کارآمد ایجاد می‌کند، زیرا به استارت‌آپ‌ها اجازه می‌دهد تا تشخیص دهند که زمان چرخش زودتر فرا رسیده است و باعث اتلاف زمان و پول کمتری می‌شود. اگرچه ما حلقه بازخورد را به‌عنوان Build-Measure-Learn می‌نویسیم، زیرا فعالیت‌ها به ترتیب انجام می‌شوند، برنامه‌ریزی ما واقعاً به ترتیب معکوس عمل می‌کند: ما متوجه می‌شویم که چه چیزی را باید یاد بگیریم، از حسابداری نوآوری استفاده می‌کنیم تا بفهمیم چه چیزی را باید اندازه‌گیری کنیم. بدانیم که آیا در حال کسب یادگیری معتبر هستیم یا نه، و سپس بفهمیم که برای اجرای آن آزمایش و اندازه گیری چه محصولی باید بسازیم.

مفروضات

هر طرح کسب و کار با مجموعه ای از مفروضات آغاز می شود. این یک استراتژی را ارائه می دهد که این مفروضات را به عنوان یک امر داده شده در نظر می گیرد و نشان می دهد که چگونه می توان به چشم انداز شرکت دست یافت. از آنجایی که درستی فرضیات ثابت نشده است (به هر حال آنها فرضیات هستند) و در واقع اغلب اشتباه هستند، هدف از تلاش های اولیه یک استارت آپ باید آزمایش آنها در سریع ترین زمان ممکن باشد.

چیزی که استراتژی کسب و کار سنتی در آن برتری دارد، کمک به مدیران است که به وضوح تشخیص دهند چه مفروضاتی در یک کسب و کار خاص انجام می شود. اولین چالش برای یک کارآفرین، ایجاد سازمانی است که بتواند این مفروضات را به طور سیستماتیک آزمایش کند. چالش دوم، مانند همه موقعیت‌های کارآفرینی، انجام آن آزمایش دقیق بدون از دست دادن چشم‌انداز کلی شرکت است.

بسیاری از مفروضات در یک طرح تجاری معمولی غیر استثنایی هستند. اینها حقایق کاملاً ثابتی هستند که از تجربیات گذشته صنعت یا کسرهای ساده استخراج شده اند. در مورد فیس بوک، واضح بود که تبلیغ کنندگان برای توجه مشتریان هزینه می کنند. در میان این جزئیات پیش پا افتاده، تعداد انگشت شماری از مفروضات پنهان هستند که برای بیان آنها – در زمان حال – با چهره ای مستقیم، به شجاعت بیشتری نیاز دارند: ما فرض می کنیم که مشتریان تمایل زیادی به استفاده از محصولی مانند محصول ما دارند، یا فرض می کنیم که سوپرمارکت ها محصولات ما را حمل خواهند کرد. تولید – محصول. رفتار به گونه ای که گویی این فرضیات درست هستند، یک ابرقدرت کارآفرین کلاسیک است. آنها را جهش ایمان می نامند، دقیقاً به این دلیل که موفقیت کل سرمایه گذاری به آنها بستگی دارد. اگر آنها درست باشند، فرصت فوق العاده ای در انتظار است. اگر آنها نادرست باشند، استارتاپ با خطر شکست کامل مواجه می شود.

خارج شدن از ساختمان

همانطور که استیو بلنک سال‌هاست به کارآفرینان آموزش می‌دهد، حقایقی که ما باید درباره مشتریان، بازارها، تامین‌کنندگان و کانال‌ها جمع‌آوری کنیم، فقط «خارج از ساختمان» وجود دارد. استارت‌آپ‌ها برای درک آنها نیاز به تماس گسترده با مشتریان بالقوه دارند، بنابراین از صندلی خود خارج شوید و با آنها آشنا شوید.

اولین گام در این فرآیند تأیید این است که سؤالات جهشی شما بر اساس واقعیت است، که مشتری مشکل مهمی دارد که ارزش حل کردن دارد.

کهن الگوی مشتری

هدف از چنین تماس های اولیه با مشتریان، به دست آوردن پاسخ های قطعی نیست. در عوض، این است که در یک سطح اولیه و درشت روشن کنیم که ما مشتریان بالقوه خود و مشکلات آنها را درک می کنیم. با این درک، ما می توانیم یک کهن الگوی مشتری، یک سند مختصر که به دنبال انسانی کردن مشتری هدف پیشنهادی است، بسازیم. این کهن الگو یک راهنمای ضروری برای توسعه محصول است و تضمین می‌کند که تصمیمات اولویت‌بندی روزانه که هر تیم محصول باید اتخاذ کند با مشتری که شرکت قصد دارد به او جلب کند، همسو باشد.

تکنیک های زیادی برای ساخت یک کهن الگوی دقیق مشتری وجود دارد که طی سال ها تمرین در جامعه طراحی توسعه یافته است. رویکردهای سنتی مانند طراحی تعامل یا تفکر طراحی بسیار مفید هستند. برای استارت آپ ها، این یک مدل غیرقابل اجرا است. هیچ مقداری از طراحی نمی تواند پیچیدگی های فراوان جان بخشیدن به یک محصول را در دنیای واقعی پیش بینی کند.

MVP

حداقل محصول قابل دوام (MVP) به کارآفرینان کمک می کند تا فرآیند یادگیری را در سریع ترین زمان ممکن شروع کنند. اگرچه این لزوما کوچکترین محصول قابل تصور نیست. این به سادگی سریعترین راه برای عبور از حلقه بازخورد Build-Measure-Learn با حداقل تلاش است.

برخلاف توسعه سنتی محصول، که معمولاً شامل یک دوره نهفتگی طولانی و متفکرانه است و برای کمال محصول تلاش می کند، هدف MVP شروع فرآیند یادگیری است نه پایان دادن به آن. برخلاف نمونه اولیه یا آزمایش مفهومی، MVP فقط برای پاسخ دادن به طراحی محصول یا سوالات فنی طراحی نشده است. هدف آن آزمون فرضیه های اساسی کسب و کار است.

MVP دربان

در یک MVP دربان، این خدمات شخصی شده محصول نیست، بلکه یک فعالیت یادگیری است که برای آزمایش مفروضات جهشی در مدل رشد شرکت طراحی شده است. در واقع، یک نتیجه رایج از MVP دربان این است که مدل رشد پیشنهادی شرکت را باطل می کند و روشن می کند که رویکرد متفاوتی مورد نیاز است. حتی اگر MVP اولیه برای شرکت سودآور باشد، ممکن است این اتفاق بیفتد. بدون یک مدل رشد رسمی، بسیاری از شرکت‌ها در دام رضایت از یک کسب‌وکار کوچک سودآور گرفتار می‌شوند، زمانی که یک محور (تغییر در مسیر یا استراتژی) ممکن است به رشد قابل توجه‌تری منجر شود. تنها راه برای دانستن این است که مدل رشد را به طور سیستماتیک با مشتریان واقعی آزمایش کرده باشید.

اصل کیفیت

اکثر فلسفه های مهندسی و تجارت مدرن بر تولید تجربیات با کیفیت بالا برای مشتریان به عنوان یک اصل اولیه تمرکز دارند. این پایه شش سیگما، تولید ناب، تفکر طراحی، برنامه نویسی افراطی و جنبش ساخت نرم افزار است.

این بحث‌ها در مورد کیفیت پیش‌فرض می‌گیرد که شرکت از قبل می‌داند مشتری چه ویژگی‌هایی از محصول را ارزشمند می‌داند. در یک استارتاپ، این یک فرض خطرناک است. اغلب ما حتی مطمئن نیستیم که مشتری کیست. بنابراین، برای استارت‌آپ‌ها، من به اصل کیفیت زیر اعتقاد دارم: «اگر ندانیم مشتری کیست، نمی‌دانیم کیفیت چیست».

حتی یک MVP “با کیفیت پایین” می تواند در خدمت ساختن یک محصول عالی با کیفیت بالا عمل کند. بله، MVP ها گاهی اوقات توسط مشتریان با کیفیت پایین تلقی می شوند. اگر چنین است، باید از این به عنوان فرصتی استفاده کنیم تا بدانیم مشتریان به چه ویژگی هایی اهمیت می دهند. این بی نهایت بهتر از حدس و گمان صرف یا استراتژی وایت برد است، زیرا یک پایه تجربی محکم برای ساخت محصولات آینده فراهم می کند.

MVP ها به شجاعت نیاز دارند تا مفروضات خود را آزمایش کنند. اگر مشتریان همانطور که ما انتظار داریم واکنش نشان دهند، می توانیم آن را به عنوان تاییدی بر درست بودن مفروضاتمان در نظر بگیریم. اگر محصولی با طراحی ضعیف منتشر کنیم و مشتریان (حتی پذیرندگان اولیه) نتوانند نحوه استفاده از آن را بیابند، این نیاز ما را برای سرمایه گذاری در طراحی برتر تایید می کند. اما ما همیشه باید بپرسیم: اگر آنها به همان روشی که ما به آن اهمیت می دهیم به طراحی اهمیت ندهند، چه؟

بنابراین، روش Lean Startup مخالف ساخت محصولات با کیفیت بالا نیست، بلکه تنها در خدمت هدف جلب مشتریان است. ما باید مایل باشیم که استانداردهای حرفه ای سنتی خود را کنار بگذاریم تا فرآیند یادگیری معتبر را در اسرع وقت آغاز کنیم. اما بار دیگر، این بدان معنا نیست که به شیوه ای شلخته یا بی انضباط عمل کنید.

ساختن MVP

همانطور که در نظر دارید حداقل محصول قابل دوام خود را بسازید، اجازه دهید این قانون ساده کافی باشد: هر ویژگی، فرآیند یا تلاشی را که مستقیماً به یادگیری شما کمک نمی کند حذف کنید.

تکرار

MVP تنها اولین قدم در سفر یادگیری است. در این مسیر – پس از تکرارهای زیاد – ممکن است یاد بگیرید که برخی از عناصر محصول یا استراتژی شما ناقص است و تصمیم بگیرید که زمان تغییری که من آن را محوری می نامم در روشی متفاوت برای دستیابی به چشم اندازتان فرا رسیده است.

شغل یک استارتاپ

وظیفه یک استارت آپ این است که (1) به دقت اندازه گیری کند که در حال حاضر کجاست، با حقایق سختی که ارزیابی نشان می دهد روبرو شود، و سپس (2) آزمایش هایی را طراحی کند تا یاد بگیرد چگونه اعداد واقعی را به ایده آل منعکس شده در طرح تجاری نزدیک تر کند.

اکثر محصولات – حتی آنهایی که خراب می شوند – کشش صفر ندارند. اکثر محصولات دارای تعدادی مشتری، رشد و برخی نتایج مثبت هستند. یکی از خطرناک‌ترین اتفاقات برای یک استارت‌آپ این است که در سرزمین مرده‌های زنده سر و کله بزند.

حسابداری نوآوری (تعریف)

حسابداری نوآوری به استارتاپ ها این امکان را می دهد تا به طور عینی ثابت کنند که در حال یادگیری نحوه رشد یک کسب و کار پایدار هستند. حسابداری نوآوری با تبدیل مفروضات جهشی به یک مدل مالی کمی آغاز می شود. هر طرح کسب و کار نوعی مدل مرتبط با آن دارد، حتی اگر پشت یک دستمال کاغذی نوشته شده باشد. این مدل مفروضاتی را در مورد اینکه کسب و کار در یک نقطه موفق در آینده چگونه خواهد بود ارائه می دهد.

حسابداری نوآوری (مراحل)

حسابداری نوآوری در سه مرحله کار می کند: اول، استفاده از حداقل محصول قابل دوام برای ایجاد داده های واقعی در مورد جایی که شرکت در حال حاضر در آن قرار دارد. بدون یک تصویر واضح از وضعیت فعلی خود – مهم نیست چقدر از هدف دور هستید – نمی توانید پیشرفت خود را دنبال کنید.

ثانیاً، استارت‌آپ‌ها باید سعی کنند موتور را از خط پایه به سمت ایده‌آل تنظیم کنند. این ممکن است به تلاش های زیادی نیاز داشته باشد. پس از اینکه استارتاپ تمام تغییرات خرد و بهینه سازی محصول را انجام داد تا خط پایه خود را به سمت ایده آل حرکت دهد، شرکت به نقطه تصمیم گیری می رسد. این مرحله سوم است: محور یا پشتکار.

هنگامی که یک شرکت چرخش می‌کند، فرآیند را دوباره شروع می‌کند، یک خط پایه جدید ایجاد می‌کند و سپس موتور را از آنجا تنظیم می‌کند. نشانه یک پیوت موفق این است که این فعالیت‌های تنظیم موتور پس از پیوت نسبت به قبل بازده بیشتری دارند.

نقاط عطف یادگیری

این MVP ها اولین نمونه از نقطه عطف یادگیری را ارائه می دهند. MVP به استارت‌آپ اجازه می‌دهد تا داده‌های پایه واقعی را در مدل رشد خود پر کند – نرخ تبدیل، نرخ ثبت نام و آزمایش، ارزش زمانی عمر مشتری و غیره – و این به عنوان پایه‌ای برای یادگیری در مورد مشتریان و واکنش‌های آن‌ها به آن ارزشمند است. یک محصول حتی اگر آن پایه با خبرهای بسیار بد شروع شود.

زمانی که فردی در حال انتخاب از میان مفروضات متعدد در یک طرح تجاری است، منطقی است که ابتدا ریسک‌پذیرترین مفروضات را آزمایش کنیم. اگر نمی توانید راهی برای کاهش این خطرات به سمت ایده آلی که برای یک کسب و کار پایدار لازم است پیدا کنید، آزمایش دیگران بی فایده است.

هنگامی که خط پایه ایجاد شد، راه اندازی می تواند به سمت دومین نقطه عطف یادگیری کار کند: تنظیم موتور. هر توسعه محصول، بازاریابی یا ابتکار دیگری که یک استارت آپ انجام می دهد باید در جهت بهبود یکی از محرک های مدل رشد آن باشد.

با گذشت زمان، تیمی که در حال یادگیری راه خود به سمت یک تجارت پایدار است، شاهد افزایش اعداد در مدل خود از پایه وحشتناکی است که توسط MVP ایجاد شده است و به چیزی شبیه به ایده‌آل ایجاد شده در طرح تجاری همگرا می‌شوند. استارت‌آپی که موفق به انجام این کار نشود، ایده‌آل را هرچه بیشتر به دورتر خواهد دید. وقتی این کار به درستی انجام شود، حتی قدرتمندترین حوزه تحریف واقعیت نیز نمی‌تواند این واقعیت ساده را بپوشاند: اگر محرک‌های مدل کسب‌وکار خود را تغییر ندهیم، در حال پیشرفت نیستیم. این یک نشانه مطمئن است که زمان چرخش فرا رسیده است.

تجزیه و تحلیل کوهورت

این یکی از مهمترین ابزارهای تجزیه و تحلیل استارتاپ است. اگرچه پیچیده به نظر می رسد، اما بر اساس یک فرض ساده است. به جای نگاه کردن به مجموع انباشته یا اعداد ناخالص مانند درآمد کل و تعداد کل مشتریان، به عملکرد هر گروه از مشتریانی که به طور مستقل با محصول در تماس هستند نگاه می شود. به هر گروه یک کوهورت می گویند.

این تکنیک در بسیاری از انواع کسب و کار مفید است، زیرا هر شرکتی برای بقای خود به دنباله هایی از رفتار مشتری به نام جریان بستگی دارد. جریان مشتری بر تعامل مشتریان با محصولات یک شرکت حاکم است. آنها به ما امکان می دهند یک تجارت را به صورت کمی درک کنیم و قدرت پیش بینی بسیار بیشتری نسبت به معیارهای ناخالص سنتی داشته باشیم.

ارزش سه A

قابل اقدام

برای اینکه یک گزارش قابل اقدام در نظر گرفته شود، باید علت و معلولی را به وضوح نشان دهد. در غیر این صورت، این یک معیار بیهودگی است. وقتی علت و معلول به وضوح درک شود، افراد بهتر می توانند از اعمال خود بیاموزند.

در دسترس

ابتدا گزارش ها را تا حد امکان ساده کنید تا همه آنها را بفهمند. دسترسی نیز به دسترسی گسترده به گزارش ها اشاره دارد.

قابل حسابرسی

ما باید اطمینان حاصل کنیم که داده ها برای کارمندان معتبر است. به یاد داشته باشید که “متریک ها نیز افراد هستند.” ما باید بتوانیم داده ها را با دست، در دنیای واقعی آشفته، با صحبت با مشتریان آزمایش کنیم. این تنها راهی است که می توانید بررسی کنید که آیا گزارش ها حاوی حقایق واقعی هستند یا خیر.

کار واقعی

کار واقعی که موفقیت استارت آپ ها را تعیین می کند در طول مونتاژ عکس اتفاق می افتد. این برش از نظر داستان بزرگ انجام نمی شود، زیرا بیش از حد خسته کننده است. تنها 5 درصد از کارآفرینی به ایده بزرگ، مدل کسب و کار، استراتژی وایت برد و تقسیم غنایم مربوط می شود. 95 درصد دیگر، کار سختی است که با حسابداری نوآوری سنجیده می شود: تصمیمات اولویت بندی محصول، تصمیم گیری در مورد اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهند یا به آنها گوش دهند، و داشتن شجاعت ارائه یک چشم انداز بزرگ در معرض آزمایش و بازخورد مداوم.

محورها

محوری: اصلاح ساختاری دوره طراحی شده برای آزمایش یک فرضیه اساسی جدید در مورد محصول، استراتژی و موتور رشد.

انواع مختلف محورها

Zoom-in Pivot

در این حالت، آنچه قبلاً یک ویژگی واحد در یک محصول در نظر گرفته می شد، به کل محصول تبدیل می شود.

Zoom-out Pivot

در وضعیت معکوس، گاهی اوقات یک ویژگی برای پشتیبانی از کل محصول کافی نیست. در این نوع محور، چیزی که کل محصول در نظر گرفته می‌شود، به ویژگی واحد یک محصول بسیار بزرگ‌تر تبدیل می‌شود.

محور بخش مشتری

در این محور، شرکت متوجه می‌شود که محصولی که می‌سازد، یک مشکل واقعی را برای مشتریان واقعی حل می‌کند، اما آنها از آن دسته مشتریانی نیستند که در ابتدا برنامه‌ریزی شده بود به آنها خدمت کند. به عبارت دیگر، فرضیه محصول تا حدی تایید می شود، مشکل درست را حل می کند، اما برای مشتری متفاوت از آنچه در ابتدا پیش بینی می شد.

مشتری به Pivot نیاز دارد

در نتیجه شناخت بسیار خوب مشتریان، گاهی اوقات مشخص می شود که مشکلی که ما سعی در حل آن برای آنها داریم چندان مهم نیست. با این حال، به دلیل این صمیمیت مشتری، ما اغلب مشکلات مرتبط دیگری را کشف می کنیم که مهم هستند و می توانند توسط تیم ما حل شوند. در بسیاری از موارد، این مشکلات مرتبط ممکن است به چیزی بیش از تغییر موقعیت محصول موجود نیاز داشته باشد. در موارد دیگر، ممکن است به یک محصول کاملاً جدید نیاز داشته باشد. باز هم، این موردی است که در آن فرضیه محصول تا حدی تایید می شود. مشتری هدف مشکلی دارد که ارزش حل آن را دارد، نه مشکلی که در ابتدا پیش بینی شده بود.

محور پلتفرم

پلتفرم محوری به تغییر از یک برنامه کاربردی به یک پلت فرم یا بالعکس اشاره دارد. معمولاً، استارت آپ هایی که آرزوی ایجاد یک پلتفرم جدید را دارند، زندگی خود را با فروش یک اپلیکیشن واحد، به اصطلاح اپلیکیشن قاتل، برای پلتفرم خود آغاز می کنند. تنها بعداً این پلت فرم به عنوان وسیله ای برای اشخاص ثالث ظاهر می شود تا به عنوان راهی برای ایجاد محصولات مرتبط خود استفاده کنند. با این حال، این دستور همیشه ثابت نیست و برخی از شرکت ها مجبورند این محور را چندین بار اجرا کنند.

محور معماری کسب و کار

این محور مفهومی را از جفری مور وام گرفته است، که مشاهده کرد که شرکت ها به طور کلی یکی از دو معماری اصلی تجاری را دنبال می کنند: حاشیه بالا، حجم کم (مدل سیستم های پیچیده) یا حاشیه کم، حجم بالا (مدل عملیات حجمی). اولی معمولاً با چرخه‌های فروش کسب‌وکار به کسب‌وکار (B2B) یا چرخه‌های فروش سازمانی، و دومی با محصولات مصرفی (استثناهای قابل توجهی وجود دارد). در محور معماری کسب و کار، یک استارت آپ معماری ها را تغییر می دهد. برخی از شرکت‌ها با رفتن به بازار انبوه از حاشیه سود بالا و حجم کم تغییر می‌کنند (مثلاً جستجوی Google Appliance). برخی دیگر که در اصل برای بازار انبوه طراحی شده بودند، مشخص شد که به چرخه های فروش طولانی و گران قیمت نیاز دارند.

Value Capture Pivot

راه های زیادی برای به دست آوردن ارزشی که یک شرکت ایجاد می کند وجود دارد. این روش ها معمولاً به عنوان مدل های کسب درآمد یا درآمد شناخته می شوند. این شرایط بسیار محدود کننده هستند. ضمناً در ایده کسب درآمد این است که “ویژگی” جداگانه یک محصول است که می تواند به دلخواه اضافه یا حذف شود. در واقع، گرفتن ارزش بخشی ذاتی از فرضیه محصول است. اغلب، تغییر در روشی که یک شرکت ارزش جذب می کند، می تواند پیامدهای گسترده ای برای بقیه استراتژی های کسب و کار، محصول و بازاریابی داشته باشد.

موتور محور رشد

سه موتور اصلی رشد وجود دارد که استارت‌آپ‌ها را نیرو می‌دهند: مدل‌های رشد ویروسی، چسبنده و پولی. در این نوع پیوت، یک شرکت استراتژی رشد خود را تغییر می دهد تا به دنبال رشد سریعتر یا سودآورتر باشد. معمولاً اما نه همیشه، موتور رشد نیز نیازمند تغییر در نحوه جذب ارزش است.

کانال محوری

در اصطلاح سنتی فروش، مکانیزمی که یک شرکت به وسیله آن محصول خود را به مشتریان تحویل می دهد، کانال فروش نامیده می شود. یک کانال محوری تشخیص این است که همان راه حل اساسی می تواند از طریق کانالی متفاوت با اثربخشی بیشتر ارائه شود. هر زمان که یک شرکت فرآیند فروش پیچیده قبلی را برای “فروش مستقیم” به کاربران نهایی خود رها می کند، یک محور کانال در حال انجام است.

محور فناوری

گاهی اوقات، یک شرکت راهی برای دستیابی به راه حل مشابه با استفاده از یک فناوری کاملاً متفاوت کشف می کند. محورهای فناوری در مشاغل مستقر بسیار رایج تر است. به عبارت دیگر، آنها یک نوآوری پایدار هستند، یک بهبود تدریجی طراحی شده برای جذب و حفظ یک پایگاه مشتری موجود.

کار بر روی دسته های کوچک

بزرگترین مزیت کار در دسته های کوچک این است که مشکلات کیفی را می توان خیلی زودتر شناسایی کرد. این منشاء سیم آندون معروف تویوتا است که به هر کارگری اجازه می دهد به محض مشاهده هر گونه مشکلی مانند نقص در یک قطعه فیزیکی، کل خط تولید را در صورت عدم رفع فوری آن، متوقف کند. این یکی دیگر از روش های بسیار ضد شهودی است. یک خط مونتاژ زمانی بهترین کار را انجام می دهد که به آرامی کار می کند و ماشین پشت سر هم از انتهای خط خارج می شود. طناب آندون می تواند این جریان دقیق را قطع کند زیرا خط به طور مکرر متوقف می شود. با این حال، مزایای یافتن و رفع سریعتر مشکلات بیشتر از این هزینه است. این روند حذف مداوم عیوب برای تویوتا و مشتریانش یک برد برد بوده است. این دلیل اصلی رتبه بندی کیفیت بالای تویوتا و هزینه های پایین است.

ساخت محصولات با روش ناب

هدف ما در ساخت محصولات این است که بتوانیم آزمایش هایی را انجام دهیم که به ما کمک می کند یاد بگیریم چگونه یک تجارت پایدار بسازیم. بنابراین، راه درست فکر کردن به فرآیند توسعه محصول در یک استارت‌آپ ناب این است که به درخواست‌های کششی در قالب آزمایش‌هایی که باید اجرا شوند، پاسخ می‌دهد. به محض اینکه فرضیه‌ای را که می‌خواهیم آزمایش کنیم، فرموله می‌کنیم، تیم توسعه محصول باید مهندسی شود تا این آزمایش را در سریع‌ترین زمان ممکن، با استفاده از کوچک‌ترین اندازه دسته‌ای که کار را انجام می‌دهد، طراحی و اجرا کند. به یاد داشته باشید که اگرچه حلقه بازخورد را به‌عنوان Build-Measure-Learn می‌نویسیم، زیرا فعالیت‌ها به ترتیب انجام می‌شوند، برنامه‌ریزی ما واقعاً به ترتیب معکوس عمل می‌کند: ما متوجه می‌شویم که چه چیزی را باید یاد بگیریم و سپس به عقب کار می‌کنیم تا ببینیم چه محصولی به‌عنوان کارآمد خواهد بود. آزمایشی برای به دست آوردن آن یادگیری بنابراین، مشتری نیست، بلکه فرضیه ما در مورد مشتری است که کار را از توسعه محصول و سایر عملکردها می کشد. هر کار دیگری ضایع است.

رشد پایدار

رشد پایدار با یک قانون ساده مشخص می شود: مشتریان جدید از اقدامات مشتریان گذشته به دست می آیند.

چهار راه اصلی وجود دارد که مشتریان گذشته باعث رشد پایدار می شوند:

1. دهان به دهان . در بیشتر محصولات یک سطح طبیعی از رشد تعبیه شده است که ناشی از اشتیاق مشتریان راضی به محصول است.

2. به عنوان یک اثر جانبی استفاده از محصول . مد یا وضعیت، مانند محصولات کالاهای لوکس، هر زمان که از آنها استفاده می شود، آگاهی خود را افزایش می دهد. وقتی شخصی را می بینید که لباس های جدید به تن دارد یا ماشین خاصی را رانندگی می کند، ممکن است تحت تأثیر خرید آن محصول قرار بگیرید.

3. از طریق تبلیغات مالی . اکثر کسب و کارها از تبلیغات استفاده می کنند تا مشتریان جدید را برای استفاده از محصولاتشان ترغیب کنند. برای اینکه این یک منبع رشد پایدار باشد، تبلیغات باید از محل درآمد پرداخت شود، نه منابع یکبار مصرف مانند سرمایه سرمایه گذاری. تا زمانی که هزینه به دست آوردن یک مشتری جدید (به اصطلاح هزینه نهایی) کمتر از درآمدی باشد که مشتری ایجاد می کند (درآمد نهایی)، مازاد بر آن (سود نهایی) می تواند برای جذب مشتریان بیشتر استفاده شود. هر چه سود حاشیه ای بیشتر باشد، رشد سریعتر است.

4. از طریق تکرار خرید یا استفاده . برخی از محصولات به گونه ای طراحی شده اند که به طور مکرر یا از طریق یک طرح اشتراک (شرکت فعال) یا از طریق خرید مجدد داوطلبانه (مواد غذایی یا لامپ) خریداری شوند. در مقابل، بسیاری از محصولات و خدمات عمداً به عنوان رویدادهای یکباره طراحی می شوند، مانند برنامه ریزی عروسی.

موتور چسبنده رشد

قوانینی که بر موتور چسبنده رشد حاکم هستند بسیار ساده هستند: اگر نرخ جذب مشتری جدید از نرخ ریزش بیشتر شود، محصول رشد خواهد کرد. سرعت رشد با چیزی که من آن را نرخ ترکیب می نامم تعیین می شود، که به سادگی نرخ رشد طبیعی منهای نرخ ریزش است. مانند یک حساب بانکی که سود مرکب دریافت می کند، داشتن نرخ مرکب بالا منجر به رشد بسیار سریع می شود – بدون تبلیغات، رشد ویروسی یا شیرین کاری های تبلیغاتی.

موتور رشد ویروسی

مانند سایر موتورهای رشد، موتور ویروسی از یک حلقه بازخورد تغذیه می شود که می تواند کمیت شود. به آن حلقه ویروسی می گویند و سرعت آن توسط یک عبارت ریاضی به نام ضریب ویروسی تعیین می شود. هرچه این ضریب بیشتر باشد، محصول سریعتر پخش می شود. ضریب ویروسی نشان می‌دهد که چه تعداد مشتری جدید از یک محصول در نتیجه هر مشتری جدیدی که ثبت نام می‌کند استفاده می‌کند. به عبارت دیگر، هر مشتری چند دوست با خود خواهد آورد؟ از آنجایی که هر دوست یک مشتری جدید نیز هست، فرصتی برای جذب دوستان بیشتری دارد.

برای محصولی با ضریب ویروسی 0.1، از هر ده مشتری، یک نفر یکی از دوستان خود را به خدمت می گیرد. این یک حلقه پایدار نیست. تصور کنید که صد مشتری ثبت نام کنند. آنها باعث می شوند ده دوست ثبت نام کنند. آن ده دوست باعث می‌شوند یک نفر دیگر ثبت‌نام کند، اما حلقه از بین می‌رود. در مقابل، یک حلقه ویروسی با ضریب بزرگتر از 1.0 به صورت تصاعدی رشد می کند، زیرا هر فردی که ثبت نام می کند، به طور متوسط ​​بیش از یک نفر دیگر را با خود می آورد.

شرکت هایی که به موتور رشد ویروسی متکی هستند، باید بیش از هر چیز دیگری بر افزایش ضریب ویروسی تمرکز کنند، زیرا حتی تغییرات جزئی در این عدد باعث تغییرات چشمگیر در آینده آنها خواهد شد. نتیجه این امر این است که بسیاری از محصولات ویروسی به طور مستقیم از مشتریان هزینه دریافت نمی کنند بلکه به منابع درآمد غیرمستقیم مانند تبلیغات متکی هستند. این مورد به این دلیل است که محصولات ویروسی نمی توانند هیچ گونه اصطکاک را تحمل کنند، روند ثبت نام مشتریان و جذب دوستان آنها را مختل کند. این می تواند آزمایش فرضیه ارزش محصولات ویروسی را به ویژه چالش برانگیز کند.

آزمون واقعی فرضیه ارزش همیشه مبادله داوطلبانه ارزش بین مشتریان و استارتاپی است که به آنها خدمت می کند. بسیاری از سردرگمی ها از این واقعیت ناشی می شود که این مبادله می تواند پولی باشد، مانند مورد Tupperware، یا غیر پولی، مانند مورد فیس بوک. در موتور ویروسی رشد، مبادله پولی باعث رشد جدید نمی شود. این فقط به عنوان یک شاخص مفید است که مشتریان به اندازه کافی برای محصول ارزش قائل هستند تا برای آن هزینه کنند.

موتور رشد پولی

یک جفت کسب و کار دیگر را تصور کنید. اولی برای هر مشتری که ثبت نام می کند 1 دلار سود می کند. دومی از هر مشتری که ثبت نام می کند 100000 دلار درآمد دارد. برای پیش بینی اینکه کدام شرکت سریعتر رشد می کند، فقط باید یک چیز اضافی را بدانید: هزینه ثبت نام یک مشتری جدید چقدر است.

تصور کنید که شرکت اول از گوگل ادوردز برای یافتن مشتریان جدید آنلاین استفاده می کند و به طور متوسط ​​80 سنت برای هر بار پیوستن مشتری جدید پرداخت می کند. شرکت دوم کالاهای سنگین را به شرکت های بزرگ می فروشد. هر فروش مستلزم سرمایه گذاری زمانی قابل توجهی از طرف یک فروشنده و مهندسی فروش در محل برای کمک به نصب محصول است. این هزینه های سخت در مجموع به 80000 دلار برای هر مشتری جدید می رسد. هر دو شرکت با سرعت یکسانی رشد خواهند کرد. هر یک از آنها همان نسبت درآمد (20 درصد) را برای سرمایه گذاری مجدد در جذب مشتری جدید دارند. اگر هر یک از شرکت‌ها بخواهند نرخ رشد خود را افزایش دهند، می‌توانند این کار را به یکی از دو روش انجام دهند: افزایش درآمد هر مشتری یا کاهش هزینه‌های جذب مشتری جدید.

این موتور پولی رشد در کار است.

مانند سایر موتورها، موتور رشد پولی از یک حلقه بازخورد نیرو می گیرد. هر مشتری در طول “عمر” خود به عنوان مشتری مقدار مشخصی پول را برای محصول پرداخت می کند. هنگامی که هزینه های متغیر کسر می شود، معمولاً به آن ارزش طول عمر مشتری (LTV) می گویند. این درآمد را می توان با خرید تبلیغات در رشد سرمایه گذاری کرد.

فرض کنید هزینه یک تبلیغ 100 دلار است و باعث می شود پنجاه مشتری جدید برای خدمات ثبت نام کنند. این آگهی دارای هزینه به ازای هر خرید (CPA) 2.00 دلار است. در این مثال، اگر محصول دارای LTV بزرگتر از 2 دلار باشد، محصول رشد خواهد کرد. حاشیه بین LTV و CPA تعیین می کند که موتور رشد پولی با چه سرعتی بچرخد (به این سود حاشیه ای می گویند). برعکس، اگر CPA روی 2 دلار باقی بماند اما LTV به زیر 2 دلار برسد، رشد شرکت کند خواهد شد.

تناسب محصول/بازار

مارک اندرسن، کارآفرین و سرمایه‌گذار افسانه‌ای و یکی از پدران شبکه جهانی وب، واژه مناسب محصول/بازار را برای توصیف لحظه‌ای ابداع کرد که یک استارت‌آپ در نهایت مجموعه گسترده‌ای از مشتریان را پیدا می‌کند که با محصولش طنین انداز می‌شوند: «در یک بازار بزرگ – بازاری با تعداد زیادی مشتریان بالقوه واقعی – بازار محصول را از راه اندازی بیرون می کشد. این داستان تبلیغات کلمات کلیدی جستجو، حراج های اینترنتی و روترهای TCP/IP است. برعکس، در یک بازار وحشتناک، می توانید بهترین محصول جهان و یک تیم کاملاً قاتل، و مهم نیست – شما شکست خواهید خورد.”

من معتقدم که مفهوم موتور رشد می تواند ایده تناسب محصول/بازار را روی پایه دقیق تری قرار دهد. از آنجایی که هر موتور رشد را می‌توان به صورت کمی تعریف کرد، هر کدام دارای مجموعه‌ای از معیارهای منحصربه‌فرد هستند که می‌توان برای ارزیابی اینکه آیا یک استارت‌آپ در آستانه دستیابی به تناسب محصول/بازار است یا خیر، استفاده کرد. استارتاپی با ضریب ویروسی 0.9 یا بیشتر در آستانه موفقیت است.

یک استارت آپ می تواند با ارزیابی هر سفر از طریق حلقه بازخورد Build-Measure-Learn با استفاده از حسابداری نوآوری ارزیابی کند که آیا به تناسب محصول/بازار نزدیک تر می شود یا خیر. آنچه واقعاً مهم است اعداد خام یا معیارهای بیهودگی نیست، بلکه جهت و درجه پیشرفت است.

پنج چرا

ایده اصلی Five Whys این است که سرمایه گذاری ها را مستقیماً به پیشگیری از مشکل سازترین علائم مرتبط کند. این سیستم نام خود را از روش تحقیقی پرسیدن سوال “چرا؟” گرفته است. پنج بار برای درک آنچه اتفاق افتاده است (علت اصلی). اگر تا به حال مجبور شده اید به کودک نابالغی که می خواهد بداند “چرا آسمان آبی است” پاسخ دهید؟ و مدام می پرسد “چرا؟” پس از هر پاسخ، شما با آن آشنا هستید.

ریشه هر مشکل به ظاهر فنی یک مشکل انسانی است. Five Whys فرصتی برای کشف این مشکل انسانی فراهم می کند.

اجازه دهید نشان دهم که چگونه استفاده از پنج چرا به ما امکان ساخت سیستم آموزش کارکنان را که قبلاً ذکر شد، داد. تصور کنید که در IMVU ما ناگهان شروع به دریافت شکایات از مشتریان در مورد نسخه جدیدی از محصولی که به تازگی منتشر کرده ایم، می کنیم.

1. نسخه جدید یک ویژگی را برای مشتریان غیرفعال کرد. چرا؟ باعث خرابی سرور خاصی شود.
2. چرا سرور از کار افتاد؟ زیرا یک زیرسیستم مبهم به روشی اشتباه استفاده شده است.
3. چرا از آن به روش اشتباه استفاده شده است؟ مهندسي كه از آن استفاده كرد نمي دانست چگونه از آن به درستي استفاده كند.
4. چرا او نمی دانست؟ چون هرگز آموزش ندیده بود.
5. چرا او آموزش ندیده بود؟ زیرا مدیر او به تربیت مهندسان جدید علاقه ندارد زیرا او و تیمش «بیش از حد مشغول هستند».

آنچه که به عنوان یک خطای صرفاً فنی آغاز شد، به سرعت آشکار شد که یک مسئله مدیریتی بسیار انسانی است.

رویکرد Five Whys به عنوان یک تنظیم کننده سرعت طبیعی عمل می کند. هر چه مشکلات بیشتری داشته باشید، بیشتر روی راه حل های آن مشکلات سرمایه گذاری می کنید. همانطور که سرمایه گذاری در زیرساخت ها یا فرآیند به ثمر می رسد، شدت و تعداد بحران ها کاهش می یابد و تیم دوباره سرعت می بخشد. مخصوصاً در مورد استارت‌آپ‌ها، این خطر وجود دارد که تیم‌ها خیلی سریع کار کنند و کیفیت را با زمان به گونه‌ای مبادله کنند که باعث اشتباهات بی‌رویه شود. Five Whys از آن جلوگیری می کند و به تیم ها امکان می دهد سرعت بهینه خود را پیدا کنند.

پنج چرا، میزان پیشرفت را به یادگیری، نه فقط اجرا، مرتبط می کند. تیم‌های استارت‌آپ باید هر زمان که با هر نوع شکستی از جمله نقص فنی، شکست در دستیابی به نتایج کسب‌وکار یا تغییرات غیرمنتظره در رفتار مشتری مواجه می‌شوند، پنج چرایی را دنبال کنند.

Five Whys یک تکنیک سازمانی قدرتمند است. برخی از مهندسانی که برای استفاده از آن آموزش دیده‌ام معتقدند که می‌توانید سایر تکنیک‌های استارت‌آپ ناب را از پنج چرا استخراج کنید. همراه با کار در دسته‌های کوچک، پایه‌ای را فراهم می‌کند که یک شرکت برای پاسخگویی سریع به مشکلات آن‌طور که ظاهر می‌شوند، بدون سرمایه‌گذاری یا مهندسی بیش از حد نیاز دارد.

ایجاد یک Sandbox نوآوری

این مسیری است به سوی فرهنگ پایدار نوآوری در طول زمان زیرا شرکت ها با تهدیدهای وجودی مکرر مواجه می شوند. راه حل پیشنهادی من ایجاد یک جعبه شنی برای نوآوری است که تاثیر نوآوری جدید را در بر داشته باشد اما روش های تیم استارت آپ را محدود نکند. به صورت زیر عمل می کند:

1. هر تیمی می‌تواند یک آزمایش تست تقسیم واقعی ایجاد کند که فقط بر بخش‌های جعبه‌شنی محصول یا خدمات (برای یک محصول چند بخشی) یا فقط بخش‌ها یا مناطق خاص مشتری (برای یک محصول جدید) تأثیر می‌گذارد.
2. یک تیم باید کل آزمایش را از انتها به انتها ببیند.
3. هیچ آزمایشی نمی‌تواند بیش از مدت زمان مشخصی اجرا شود (معمولاً چند هفته برای آزمایش‌های ویژگی ساده، بیشتر برای نوآوری‌های مخل بیشتر).
4. هیچ آزمایشی نمی تواند بیش از تعداد مشخصی از مشتریان (معمولاً به عنوان درصدی از کل پایگاه اصلی مشتریان شرکت بیان می شود) تأثیر بگذارد.
5. هر آزمایش باید بر اساس یک گزارش استاندارد واحد از پنج تا ده (نه بیشتر) معیارهای عملی ارزیابی شود.
6. هر تیمی که در داخل sandbox کار می کند و هر محصولی که ساخته می شود باید از معیارهای یکسانی برای ارزیابی موفقیت استفاده کند.
7. هر تیمی که آزمایشی را ایجاد می‌کند باید معیارها و واکنش‌های مشتری (تماس‌های پشتیبانی، واکنش رسانه‌های اجتماعی، موضوعات تالار گفتمان و غیره) را در زمانی که آزمایش در حال انجام است نظارت کند و اگر اتفاق فاجعه‌باری رخ دهد، آن را لغو کند.

برخلاف آزمایش مفهومی یا تست بازار، مشتریان در جعبه شنی واقعی در نظر گرفته می شوند و تیم نوآوری مجاز است برای برقراری رابطه طولانی مدت با آنها تلاش کند. از این گذشته، آنها ممکن است برای مدت طولانی قبل از اینکه نقاط عطف یادگیری خود را به پایان برسانند، با آن پذیرندگان اولیه آزمایش کنند. در صورت امکان، تیم نوآوری باید دارای عملکرد متقابل باشد و مانند تویوتا شوسا، یک رهبر تیم واضح داشته باشد. باید قدرت ساخت، بازاریابی، و استقرار محصولات یا ویژگی‌ها را در sandbox بدون تأیید قبلی داشته باشد. باید در مورد موفقیت یا شکست این تلاش ها با استفاده از معیارهای استاندارد عملی و حسابداری نوآوری گزارش شود.

جعبه شنی همچنین تکرار سریع را ترویج می کند. وقتی مردم فرصتی برای دیدن پروژه از انتهای تا انتهای آن دارند و کار در دسته های کوچک انجام می شود و به سرعت حکم روشنی را ارائه می دهد، از قدرت بازخورد بهره مند می شوند. هر بار که آنها موفق به جابجایی اعداد نمی شوند، فرصتی واقعی دارند تا فوراً به یافته های خود عمل کنند. بنابراین، این تیم ها تمایل دارند به سرعت روی راه حل های بهینه همگرا شوند، حتی اگر با ایده های واقعا بد شروع کنند.

بخش 1: چشم انداز

فصل 1: شروع

فناوری باعث شده است که استارت آپ ها بسیار بیشتر از گذشته عمل کنند. متعاقباً، امروز بیش از هر زمان دیگری کارآفرین داریم. یکی از مهارت های ضروری برای این کارآفرینان مدیریت است. با استارتاپ هایی که به سرعت در حال توسعه هستند، کارآفرینان جدید باید به سرعت از کار به تنهایی به مدیریت تیم های پویا تغییر مسیر دهند. با این حال، مدیریت استارت آپ ها نباید سنتی باشد. شیوه های مدیریت سنتی می تواند بسیار خفه کننده باشد. استارت‌آپ‌ها به تکنیک‌های مدیریتی نیاز دارند که ساختار جدید شرکت را تکمیل کند.

استارت‌آپ‌ها موتورهای رشد دارند – فرآیندها و ساختارهایی که به رشد آنها کمک می‌کنند. هر تکرار محصول و هر ویژگی جدید برای بهبود موتور رشد در نظر گرفته شده است. استارت‌آپ‌ها همچنین زمان زیادی را صرف بررسی ایده‌های خود و بهبود آنها می‌کنند، بنابراین بازخورد ضروری است. بازخورد به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند تا مشکلات را در اسرع وقت پیدا کنند.

استارت آپ ها برای رسیدن به چشم انداز خود از استراتژی استفاده می کنند و محصول نتیجه استراتژی است. محصولات همیشه در حال بهبود و تغییر هستند، بنابراین گاهی اوقات، استراتژی ها باید تغییر کنند (از سوی دیگر، چشم انداز به ندرت تغییر می کند.)

مردم معمولاً بهره وری خود را بر اساس تعداد چیزهایی که تولید می کنند، میزان کارآمدی آنها و مدت زمان کار آنها اندازه گیری می کنند. با این حال، با یک استارتاپ، می‌توانید از استقبال مشتریان از محصول شما غافل شوید. از این رو، اریک ریس بیان می کند که نیازهای مشتری به اندازه سرعت و پایداری مهم هستند.

استارتاپ ناب بازخورد مشتری را در معادله بهره وری ادغام می کند. پس از ایجاد یک محصول اولیه، تکرارهای بعدی باید پاسخ های مشتری به محصول را در بر گیرند. این تکرارها به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند تا در حین ارائه خدمات به مشتریان جدید، مشتریان جدیدی به دست آورند. بنیان‌گذاران استارت‌آپ باید بهترین زمان‌ها را برای ایجاد تغییرات مهم و زمانی که باید به رویکرد خود پایبند باشند را بیاموزند.

علاوه بر بازخورد مشتریان، استارت آپ ها همچنین باید از شکست ها به عنوان فرصت هایی برای ایجاد تغییرات استفاده کنند. با توسعه استارتاپ، محصولات آزمایش می شوند و کمبودها شناسایی می شوند. در کسب‌وکارهای مستقر، کسری‌ها عموماً در یک چشم‌انداز منفی دیده می‌شوند. با این حال، شکست جزء لاینفک توسعه استارتاپ است و باید به جای فراموشی مورد بررسی قرار گیرد.

فصل دوم: تعریف کنید

“ استارت آپ موسسه ای است که محصولات یا خدمات جدیدی را در فضای عدم اطمینان ایجاد می کند.” -اریک ریس

اریک اهمیت زیادی برای اطمینان از اینکه مدیران استارت‌آپ مفاهیم مرتبط با شرکت خود را درک می‌کنند، قائل است. در اینجا مهمترین آنها هستند

• مؤسسه – استارت‌آپ‌ها مؤسساتی هستند که توسط کارآفرینانی ساخته می‌شوند که کارمندانی را استخدام می‌کنند و فعالیت‌های آنها را هدایت می‌کنند. استارت‌آپ‌ها حول محور محصولات نوآورانه می‌چرخند، اما همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که آنها هنوز یک موسسه هستند
• محصول – برای استارت آپ ها، محصول شما باید چیزی جدید و نوآورانه باشد
• عدم قطعیت – اکثر شرکت ها می توانند از تکنیک های مدیریت سنتی استفاده کنند. درجه‌ای از عدم اطمینان در مورد استارت‌آپ‌ها وجود دارد و تکنیک‌های مدیریتی مورد استفاده باید منعکس کننده این عدم اطمینان باشند

فصل سوم: یاد بگیرید

«پس از بیش از ده سال به عنوان یک کارآفرین، من این تفکر را رد کردم. من از موفقیت ها و شکست های خودم و بسیاری دیگر آموخته ام که این چیزهای خسته کننده هستند که بیشترین اهمیت را دارند. موفقیت استارت‌آپ‌ها نتیجه ژن‌های خوب یا قرار گرفتن در مکان مناسب در زمان مناسب نیست. موفقیت استارت‌آپ را می‌توان با پیروی از فرآیند درست مهندسی کرد، به این معنی که می‌توان آن را آموخت، یعنی می‌توان آن را آموزش داد.» – اریک ریس

به طور سنتی، افراد پیشرفت را با توانایی شرکت در پایبندی به برنامه های خود، تولید کار با کیفیت بالا و ماندن در بودجه آن می سنجند. با این حال، این معیارهای پیشرفت تضمین نمی کند که مشتریان شما محصول شما را بخرند. بنابراین، به همین دلیل است که درس گرفتن از اشتباهات خود بسیار مهم است. شرکت های سنتی اشتباهات را به عنوان ضایعات می بینند. شرکت های نوپا باید اشتباهات را به عنوان فرصت ببینند.

همچنین بسیار مهم است که استارت آپ ها از داده های شرکت خود یاد بگیرند. تمایل استارتاپ ها به تاخیر در بدست آوردن اعداد سخت وجود دارد. یکی از دلایل این امر این است که وقتی اطلاعات فروش یا درآمدی وجود ندارد، مردم بیشتر در یک استارتاپ سرمایه گذاری می کنند. فقدان داده ها می تواند به تخیل سرمایه گذاران اجازه دهد. با این حال، این بدان معنا نیست که استارت آپ ها باید از به دست آوردن این داده ها اجتناب کنند. مهم ترین داده ها بازخورد مشتریان شماست. هرچه زودتر بتوانید درک کنید که مشتریان در مورد محصول شما چه فکری می کنند، زودتر می توانید محصول خود را بهبود ببخشید. این پیشرفت ها زمان صرف شده در فرآیند توسعه را کاهش می دهد.

با استارت آپ ها، ناشناخته های زیادی وجود دارد. یادگیری برای رشد آنها ضروری است. یادگیری معتبر از داده های مشتریان برای نشان دادن پیشرفت در یک محیط پر هرج و مرج و در حال تغییر استفاده می کند. این سریع و آسان است.

در اینجا برخی از تاکتیک‌هایی که Ries و IMVU هنگام توسعه استارت‌آپ خود استفاده کردند، آورده شده است:

1. نمونه اولیه اولیه با کیفیت پایین را راه اندازی کرد
2. از روز اول از مشتریان هزینه دریافت کرد
3. از اهداف درآمدی کم حجم برای ایجاد مسئولیت پذیری استفاده کرد

هر یک از این مراحل نقطه شروع خوبی است، اما شما باید این مراحل را نیز بسته به شرکت خود تطبیق دهید.

فصل چهارم: آزمایش

راه اندازی یک محصول جدید باید مانند یک آزمایش علمی باشد. همانند آزمایش های علمی، اریک توصیه می کند که فرضیه ها را تولید کنید و این پیش بینی ها را آزمایش کنید.

آزمایش مستقیم مفروضات ما مقدار قابل توجهی از اطلاعات را به ما می دهد. دو فرضیه مهم عبارتند از: فرضیه ارزش و فرضیه رشد .

فرضیه های ارزشی می پرسند که آیا محصول به مشتری ارزش می دهد یا خیر. بهترین راه برای پاسخ به این سوال از طریق آزمایش است. فرضیه رشد را آزمایش کنید تا ببینید مشتریان چگونه محصول جدید را کشف می کنند. رفتار را آزمایش کنید تا ببینید آیا فرضیات شما درست است یا خیر.

حلقه بازخورد ساخت-اندازه گیری-یادگیری

همانطور که در نظر دارید حداقل محصول قابل دوام خود را بسازید، اجازه دهید این قانون ساده کافی باشد: هر ویژگی، فرآیند یا تلاشی را که مستقیماً به یادگیری شما کمک نمی کند حذف کنید. – اریک ریس

علاوه بر ایجاد فرضیه‌ها، مهم است که یک استارت‌آپ اصول زیر را در نظر بگیرد:

• آیا مصرف کنندگان باور خواهند کرد که به محصول شما نیاز دارند؟
• اگر مصرف کنندگان به محصول شما نیاز دارند، چرا محصول شما را به رقبای شما ترجیح می دهند؟
• حتی اگر مصرف کنندگان به محصول شما نیاز داشته باشند و بخواهند، آیا ایجاد آن قابل اجرا است؟

شما می خواهید قبل از اینکه حتی به فکر ساختن یک محصول و آزمایش دوام آن باشید، این اصول را بررسی کنید.

حلقه بازخورد Build-Measure-Learn زمانی که این اصول را ایجاد کردید بسیار مهم است. اریک توصیه می کند که این حلقه را با حداقل محصول زنده (MVP) خود شروع کنید. MVP ساده‌ترین نسخه محصول شما است که می‌توان آن را در حلقه بازخورد ساخت-میزان-آموزش قرار داد.

هنگامی که MVP خود را شناسایی کردید، باید مایل به برنامه ریزی با انتظار چرخش باشید. ما می توانیم پیش بینی کنیم، اما جهان همیشه در حال تغییر است. استراتژی استارتاپ شما باید بر اساس شرایط تغییر کند.

بخش 2: هدایت

فصل 5: جهش

یک استارتاپ محصولی را می سازد و مشتریان با آن تعامل دارند. این تعاملات اطلاعاتی را در قالب بازخورد ایجاد می کند. این بازخورد باید به دست آید و برای بهبود تکرار بعدی محصول استفاده شود. بازخورد مشتریان شما بسیار مهمتر از پولی است که از فروش اولیه به دست می آید.

اریس پیشنهاد می کند که بسیاری از ما در یکی از ویژگی های حلقه بازخورد ساخت-اندازه گیری-یادگیری مهارت بیشتری خواهیم داشت. با این حال، هر یک از این مراحل جدایی ناپذیر است و نباید کنار گذاشته شود. هدف تکمیل یک حلقه بازخورد در کوتاه ترین زمان چرخه ممکن است.

هر استارت آپی با شرایط منحصر به فردی دست و پنجه نرم می کند. بنابراین، اریک کپی کردن کارهایی را که دیگران انجام می دهند به امید موفقیت توصیه نمی کند. در عوض، استراتژی استارتاپ شما باید با شرایط خاص شما تطبیق داده شود. اریس بیان می کند که استراتژی هر شرکتی بر اساس فرضیات ساخته شده است. در شرکت های سنتی، این مفروضات از طریق داده ها به چالش کشیده می شوند. با این حال، در ابتدای راه اندازی، کمبود داده وجود دارد. بنابراین، کارآفرینان اغلب باید روی شهود خود تمرکز کنند. اریک این را به عنوان جهش ایمان توصیف می کند.

به محض اینکه داده ها در دسترس هستند، کارآفرینان باید از آن برای آزمایش مفروضات شهودی خود استفاده کنند. حداقل محصول قابل دوام برای این آزمایش اولیه ضروری است. حداقل محصول قابل دوام به شما امکان می دهد داده های مربوط به مفروضات خود را بدست آورید. این مرحله ساخت حلقه است.

اریک استفاده از حسابداری نوآورانه را توصیه می کند تا اطمینان حاصل شود که محصولی را ایجاد می کنید که مردم بخواهند. حسابداری نوآورانه شامل ایجاد نقاط عطف یادگیری برای پیگیری پیشرفت شما است. پس از دریافت بازخورد از مصرف کنندگان، می توانید تشخیص دهید که آیا در مسیر اهداف خود هستید یا خیر. اگر شرکت شما با اهداف اولیه خود مطابقت ندارد، باید تصمیم فعالی برای چرخش بگیرید. علاوه بر این، اگر یکی از فرضیات ما نادرست باشد، باید یک استراتژی جدید ایجاد کنیم. یکی از اصول اساسی روش استارت‌آپ ناب این است که شرکت‌ها باید زودتر یاد بگیرند که چرخش کنند. تغییر مفروضات و رویکرد خود در اوایل به صرفه جویی در وقت و هزینه شرکت کمک می کند.

به فرضیه ارزش و فرضیه رشد برمی گردد. شما باید بدانید که محصول چگونه ارزش ایجاد می کند یا از بین می برد و همچنین چگونه رشد را ایجاد یا از بین می برد.

فصل ششم: تست

«نکته پیدا کردن مشتری متوسط ​​نیست، بلکه یافتن پذیرندگان اولیه است: مشتریانی که نیاز شدید به محصول را احساس می کنند. این مشتریان نسبت به اشتباهات بخشنده تر هستند و به ویژه مشتاق ارائه بازخورد هستند. – اریک ریس

MVP شما باید به‌جای مصرف‌کنندگان اصلی، به سمت پذیرندگان اولیه باشد. پذیرندگان اولیه شما اولین مصرف کنندگان محصولات نوآورانه خواهند بود. از این رو، آنها درک خوبی از جزئیات پیچیده ای که محصول را عقب نگه می دارند، خواهند داشت. برای پذیرندگان اولیه، این ایده مهمتر از کیفیت MVP است. بنابراین، ایده‌های خود را برای MVP حذف کنید و فقط ویژگی‌هایی را درج کنید که پذیرندگان اولیه به آن‌ها اهمیت می‌دهند.

یکی از انواع MVP که می تواند بسیار مفید باشد، MVP دربان است. این نوع MVP این فرصت را برای مصرف کنندگان فراهم می کند تا به طور کامل با محصول درگیر شوند. به عنوان مثال، شما ممکن است یک نمونه اولیه از محصول خود را توسعه دهید. این نوع MVP به شما کمک می کند تا بهتر بدانید مشتری دقیقاً چه چیزی از محصول شما نیاز دارد و چه می خواهد. سپس می توانید اصلاحاتی را بر اساس بازخورد این مصرف کنندگان انجام دهید. افکار مشتریان شما همیشه باید طراحی شما را هدایت کند. اریک نمونه ای از Aardvark را به عنوان یک شرکت ارائه می دهد که نمونه اولیه ای را برای آزمایش پاسخ های مشتریان قبل از انتشار شبکه اجتماعی خود ایجاد کرده است.

اگرچه ایجاد MVP بسیار مهم است، اما باید با احتیاط به آنها نزدیک شد. راه اندازی یک MVP بدون ثبت اختراع می تواند خطرناک باشد زیرا می تواند نوآوری موفقیت آمیز را در معرض دید رقبا قرار دهد. با این حال، اریک اشاره می کند که شرکت های بزرگ به ندرت به ایده های استارت آپ ها اهمیت می دهند. به عنوان یک استارتاپ، شما در تلاش هستید که کسی متوجه شما شود، بنابراین دزدیده شدن ایده های شما باید کمترین نگرانی شما باشد.

در نهایت، اریک پیشنهاد می کند که باید در آزمایش خود پایدار باشید. بی حوصلگی و عرضه محصول بدون آزمایش کامل آسان است. با این حال، شما باید این اطلاعات را جمع آوری کنید تا بهترین نسخه محصول خود را بر اساس اطلاعات موجود منتشر کنید.

فصل هفتم: اندازه گیری

مرحله بعدی روش استارتاپ ناب، اندازه گیری پیشرفت شرکت شما است. با این حال، شیوه های استاندارد حسابداری به طور کلی برای استارت آپ ها قابل اجرا نیستند. در عوض، باید از حسابداری نوآورانه فوق استفاده شود. اریک توصیه می کند:

1. از MVP برای ایجاد داده های پایه خود استفاده کنید
2. محصول خود را بر اساس این داده ها بهبود و تنظیم دقیق کنید
3. اگر داده های محصول شما بهبود یابد، باید یک خط پایه جدید ایجاد کنید
4. فرآیند را دوباره شروع کنید

اولین MVP شما باید به گونه ای طراحی شود که مخاطره آمیزترین مفروضاتی را که در طرح تجاری خود قرار داده اید آزمایش کند.

مراقب معیارهای غرور باشید. کسب و کار را می توان از بسیاری جهات اندازه گیری کرد، اما همه ما نسبت به اعدادی که باعث می شوند بهتر به نظر برسید، بی تفاوت هستیم. با خودت صادق باش. در اینجا دو تحلیل وجود دارد که می تواند برای استارتاپ ها مفید باشد:

1. یک تحلیل کوهورت انجام دهید . تجزیه و تحلیل کوهورت شامل تقسیم کردن مصرف کنندگان شما به گروه های کوهورت است. سپس، به عملکرد محصول خود در گروه های مختلف نگاه می کنید. این نوع تجزیه و تحلیل می تواند به شما کمک کند تا بهتر درک کنید که آیا رشد واقعی اتفاق می افتد یا خیر
2. تست های تقسیم می تواند کمک کننده باشد. ارائه نسخه های مختلف یک محصول به افراد مختلف می تواند به اصلاح آنچه که مشتری انجام می دهد یا نمی خواهد کمک کند. اگر ویژگی‌های اضافی را آزمایش می‌کنید، اما رفتار مشتری را تغییر نمی‌دهد، بپرسید که آیا این ویژگی‌ها اهمیت دارند یا خیر.

معیارها باید قابل اجرا، در دسترس و قابل ممیزی باشند:

• قابل اقدام – باید علت و معلولی را به وضوح نشان دهد. هیچ سنجه غرور مجاز نیست.
• قابل دسترس – مردم باید داده ها را درک کنند. استفاده از گزارش های همگروهی می تواند به افراد در درک بهتر رفتارها و باورهای زندگی واقعی کمک کند
• قابل حسابرسی – همه افراد شرکت باید به معیارها ایمان داشته باشند. علاوه بر این، نحوه ایجاد و نمایش این معیارها باید به طور کامل در دسترس همه باشد. در نهایت، مدیران باید فقط از نگاه کردن به داده ها اجتناب کنند و همچنین با مشتریان واقعی صحبت کنند

فصل 8: محور (یا استقامت)

اگر ایده ای به نتیجه نمی رسد، باید استراتژی خود را تغییر دهید.

وقتی چرخش می کنید، همه چیز را دور نمی اندازید و از نو شروع نمی کنید. در عوض، شما از محصول فعلی خود به عنوان پایه و اساس استفاده می کنید و از دانشی که آموخته اید برای چرخاندن محصول خود استفاده می کنید.

اریک دانستن زمان چرخش را به عنوان یک شکل هنری توصیف می کند. نشانه‌های آشکاری که ممکن است نیاز به چرخش داشته باشید، آزمایش‌های محصول کمتر مؤثر و توسعه محصول غیرمولد است.

تمایل به چرخش یک تصمیم شجاعانه است. چرخش اعتراف به شکست است، و این چیزی است که همه ما برای انجام آن تلاش می کنیم. با این حال، بسیاری از استارت‌آپ‌ها شکست می‌خورند زیرا حاضر نیستند بپذیرند که نیاز به چرخش دارند.

تصمیم گیری در جهت محوری نیازمند یک رویکرد تجربی و بی طرفانه است. اریک ایده جلسات محوری یا پایداری را بیان می کند. این جلسات باید به طور منظم و با حضور همه تیم های توسعه محصول و رهبری کسب و کار برگزار شود. این جلسات باید ساختار زیر را اتخاذ کنند:

• تیم توسعه محصول باید معیارهای خود را در مورد عملکرد قبلی گزارش دهد. به علاوه، اهداف تنظیم شده بر اساس این معیارها
• تیم رهبری کسب و کار باید درک بهتری از مشتریان ارائه دهد
• بسته به دستور جلسه می توان متخصصان و مشاوران دیگری را اضافه کرد

Ries جزئیات “کاتالوگ محورها” را شرح می دهد: روش های مختلف برای تغییر جهت. با این حال، همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که هیچ فرمول مشخصی برای پیروی وجود ندارد. این توصیفات باید به عنوان نقطه شروع استفاده شوند:

• بزرگنمایی – سعی کنید و روی بخش کوچکی از استراتژی قبلی یا ویژگی محصول خود تمرکز کنید. این ویژگی را به کلیت محصول خود تبدیل کنید
• بزرگنمایی – دامنه خود را گسترش دهید تا ایده های مختلف محصول را در بر بگیرد
• روی چیزهای خوب تمرکز کنید – روی بازخورد مثبتی که در مورد تکرار قبلی خود داده اید تمرکز کنید و آن را به محصول بعدی خود منتقل کنید

اریک همچنین چندین محور دیگر را ارائه می دهد. در اینجا لیستی از محورهای باقی مانده است:

• محور پلت فرم
• محور معمار کسب و کار
• محور جذب ارزش
• موتور چرخش رشد
• محور کانال
• محور فناوری

با وجود تنوع زیاد پیوت ها، مهمترین چیز استراتژی پشت محور است. شما باید در زمان مناسب و به دلایل درست حرکت کنید. به علاوه، از استفاده از بیش از یک نوع پیوت نترسید.

بخش 3: شتاب

فصل 9: دسته ای

شتاب‌دهی استارت‌آپ به این بستگی دارد که استارت‌آپ بتواند فعالیت‌هایی را که ارزش ایجاد می‌کنند و آن‌هایی که ضایع می‌کنند شناسایی کند. تنها زمانی می‌توانید فعالیت‌ها را در این فعالیت‌ها شروع کنید که بدانید:

• مشتریان شما چه کسانی هستند
• آنچه مشتریان شما دوست دارند
• چگونه به مشتری خود گوش دهید
• چگونه برای رشد کسب و کار خود برنامه ریزی می کنید

شرکت های کلاسیک بر روی دسته های بزرگ تمرکز می کنند زیرا می توانند از صرفه جویی در مقیاس بهره ببرند. با این حال، استارت آپ ها اساسا متفاوت هستند. اندازه های کوچک برای استارت آپ ها بهتر است. این رویکرد کارآمدتر است و هزینه ها، حجم کار و ریسک را کاهش می دهد. دسته‌های کوچک بیشتر به چرخش کمک می‌کنند، که برای موفقیت استارت‌آپ‌ها ضروری است.

علاوه بر بهبود کارایی، دسته های کوچک چرخه یادگیری را کوتاه می کنند. تشخیص اشتباه در یک دسته کوچک آسان تر است. متعاقبا، یادگیری سریعتر یک مزیت رقابتی ایجاد می کند.

دسته‌های بزرگ صرفاً بیش از آن که برای استارت‌آپ‌ها حل کنند، مشکلاتی ایجاد می‌کنند. اگر چیزی روند را در طول دسته‌های بزرگ کند کند، این تأخیرها و وقفه‌ها روی همه افراد تأثیر می‌گذارد. برخی از شرکت‌ها سپس وارد مارپیچ‌های مرگ می‌شوند و دسته‌های بزرگ‌تر و بزرگ‌تری را دنبال می‌کنند که در نهایت شکست می‌خورند. بنابراین، این خطر را با استفاده از دسته های کوچک به حداقل برسانید.

دسته های بزرگ برای شرکت های تاسیس شده مفید هستند، اما در نهایت نیاز به تقاضا دارند. دسته های بزرگ گزینه مناسبی برای استارت آپ ها نیستند زیرا تقاضا ندارند. درعوض، تولید شما باید به آزمایش فرضیه ها مرتبط باشد نه پاسخگویی به تقاضای بالا.

در نهایت، اریک بیان می کند که Build-Measure-Learn به این ترتیب رخ می دهد، اما باید به ترتیب معکوس برنامه ریزی شود. ابتدا تصمیم بگیرید که چه چیزی را می خواهید یاد بگیرید، سپس نحوه اندازه گیری آن را بیاموزید. فقط در این صورت است که باید ساخت را متناسب با آن طراحی کنید.

فصل 10: رشد کنید

اریک مفهومی به نام موتور رشد را توصیف می کند. موتور رشد چگونگی دستیابی استارتاپ ها به رشد پایدار است. از نظر اریک، رشد پایدار هر رشدی است که بیش از منابع رشد یک بار مصرف باشد.

اریک راه های زیر را برای ایجاد رشد پایدار توصیه می کند:

1. تبلیغات دهان به دهان – مشتریانی که با دوستان، خانواده و همکاران در مورد محصول شما صحبت می کنند
2. مشاهده – افرادی که مشتریان شرکت را می بینند که از محصول شرکت استفاده می کنند
3. تبلیغات سنتی – تبلیغاتی که بر اطمینان از اینکه هزینه ها کمتر از سود حاصل از فروش اضافی است تمرکز دارد.
4. خرید تکراری – کسب و کار تکراری بخشی جدایی ناپذیر از مدل کسب و کار یک استارت آپ است تا زمانی که محصول نسبتا ارزانی ارائه کند.

هر یک از این رویکردها را می توان برای نیرو دادن به موتورهای رشد مورد استفاده قرار داد. اریک همچنین انواع خاصی از موتورهای رشد را ارائه می دهد. هر نوع معیار خاصی را برای تمرکز بر روی آن مشخص می کند:

• موتورهای چسبنده رشد به تجارت تکراری متکی هستند. استارت‌آپ‌ها باید به نرخ ریزش یا درصد مشتریانی که درگیر نمی‌مانند توجه کنند. اگر بتوانند مشتریان جدید را سریعتر از از دست دادن آنها به دست آورند، در این صورت در حال رشد هستند.
• با موتورهای ویروسی رشد، مردم در نتیجه استفاده مشتری در معرض محصول قرار می گیرند. موتور ویروسی توسط یک حلقه بازخورد – حلقه ویروسی – تغذیه می شود و بهره وری آن با ضریب ویروسی اندازه گیری می شود. هرچه این ضریب بیشتر باشد، محصول سریعتر پخش می شود. تغییرات کوچک در ضریب ویروسی می تواند تأثیر چشمگیری بر منحنی رشد داشته باشد.
• موتور پولی رشد دارای روش‌های سنتی مانند تبلیغات است. هزینه جذب مشتری جدید باید کمتر از سود احتمالی باشد.

شرکت‌های تاسیس‌شده می‌توانند در هر زمان بیش از یک موتور رشد داشته باشند. از سوی دیگر، اریک توصیه می‌کند که استارت‌آپ‌ها فقط یکی یکی را دنبال کنند. چسبیدن به یک موتور رشد، آزمایش همه چیز و تصمیم گیری محوری را آسان تر می کند.

فصل 11: تطبیق

راه های زیادی برای شکست یک استارت آپ وجود دارد. برای کارآفرینان آسان است که بوروکراسی را به بهای عدم گسترش کافی شرکت رد کنند. به طور مشابه، سایر شرکت‌ها می‌توانند بیش از حد در بوروکراسی مدفون شوند تا جایی که شرکت دیگر نتواند به طور مؤثر عمل کند.

برای در دسترس قرار دادن یک MVP برای مصرف کنندگان، برخی از مدیران استارت آپ حلقه Build-Measure-Learn را با استفاده از میانبرها سفت می کنند. کیفیت را قربانی می کنند. میانبرها در مورد کیفیت و طراحی فقط مشکلاتی را در مراحل بعدی ایجاد خواهند کرد. پذیرندگان اولیه نسبت به نواقص جزئی مدارا می کنند، اما در نهایت، شما می خواهید به جریان اصلی بروید. بازار اصلی نسبت به نقص ها تحمل نمی کند.

یکی از راه های تنظیم سرعت استفاده از “پنج چرا” است. این روش شما را وادار می کند که از خود بپرسید “چرا؟” پنج بار. با هر تکرار، ریشه یک مشکل را عمیق تر می کنید. متوجه خواهید شد که پشت هر مشکل فنی یک مشکل انسانی نهفته است. همیشه باید منابع خود را نسبت به مشکلات بزرگ اولویت بندی کنید. مشکلات کوچک نباید وقت و انرژی استارتاپ شما را صرف کنند.

هدف پنج چرا تحلیل عینی یک مشکل است نه ارائه روشی برای مقصر دانستن. وقتی مشکلاتی پیش می‌آیند، باید یک جلسه پنج چرا با همه طرف‌های مرتبط داشته باشید تا آنها را بهتر درک کنید. با این حال، تیم شما نباید از پنج چرا برای صحبت در مورد اشتباهات قدیمی استفاده کند. فقط روی مشکلات جدیدی که ظاهر شده اند تمرکز کنید. در مورد این مشکلات صحبت کنید، با آنها کنار بیایید، سپس ادامه دهید.

فصل 12: نوآوری کنید

نوآوری اغلب در استارت آپ های جوان دیده می شود، اما نوآوری را می توان در هر شرکتی مشاهده کرد. تفاوت بین استارت آپ ها و شرکت های قدیمی این است که استارت آپ ها از فرهنگ نوآوری بهره مند هستند.

ساختارها و ویژگی های سازمانی خاصی وجود دارد که نوآوری را تسهیل می کند. در حالی که اینها ویژگی هایی نیستند که در شرکت های تاسیس مشاهده می کنید، چنین سازمان هایی می توانند این محیط را تسهیل کنند.

اریک راه‌هایی را بیان می‌کند که تیم‌های استارت‌آپ می‌توانند به استفاده از یک رویکرد نوآورانه برای تجارت ادامه دهند:

• استارت آپ ها احتمالا منابع کمیاب دارند. با وجود این، منابع یک استارتاپ باید امن باشد. درآمد ثابت برای رشد و همچنین اعتماد شرکت حیاتی است
• استارت‌آپ‌ها باید آزمایش‌های زیادی را بدون نیاز به مجوز انجام دهند. بنابراین، اگر تیم‌های استارت‌آپ در یک شرکت بزرگ‌تر و معتبرتر کار می‌کنند، باید مستقل باشند
• تیم‌های استارت‌آپ باید از هر فرد مرتبط در شرکت تشکیل شوند. این به استارتاپ اجازه می دهد بدون نیاز به ادغام کارشناسان جدید کار کند

اریک علاوه بر ابزارهایی برای توسعه تیم‌های استارت‌آپ داخلی، پیشنهاد می‌کند که استارت‌آپ‌ها باید اقدامات لازم را برای محافظت از شرکت مادر انجام دهند. بنابراین، تیم استارت‌آپ فقط باید روی قیمت‌هایی که کسب‌وکار مادر را کاهش نمی‌دهند، آزمایش کنند. اجتناب از کاهش قیمت برای استارتاپ به اندازه شرکت مادر اهمیت دارد. این استارتاپ به سرمایه گذاری مالی پایدار و مطمئن شرکت مادر متکی است.

یکی از راه‌های اطمینان از اینکه استارت‌آپ‌های داخلی می‌توانند بدون آسیب به شرکت مادر آزمایش کنند، راه‌اندازی جعبه‌ای است که در آن نوآوران می‌توانند ایده‌های جدید را امتحان کنند. این گزینه مولدتر از شرکتی است که تیم نوآوری خود را پنهان می کند. این جعبه‌های شنی باید قوانین پایه خاصی داشته باشند تا شرکت مادر تحت تأثیر منفی قرار نگیرد. جعبه های شنی شامل ایجاد یک محصول واقعی هستند، اما فقط در یک بازار بسیار کوچک و کاملاً تعریف شده عرضه می شود.

نکته پایانی

بهتر است تیم های متقابلی داشته باشید که هر کدام بر مراحل مختلف چرخه رشد تمرکز کنند. با افزایش سن محصول، از یک تیم به تیم دیگر منتقل می شود.

در مصاحبه‌های تویوتا، وقتی از من پرسیدم که چه چیزی راه تویوتا را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند، متداول‌ترین پاسخ اولین پاسخ Genchi Gembutsu بود – چه در زمینه تولید، توسعه محصول، فروش، توزیع یا امور عمومی. شما نمی توانید مطمئن باشید که واقعاً بخشی از یک مشکل تجاری را درک کرده اید، مگر اینکه بروید و خودتان از نزدیک ببینید. بدیهی انگاشتن هر چیزی یا تکیه بر گزارش های دیگران غیرقابل قبول است.» – اریک ریس