برنامه ریزی و اقدام

برنامه ریزی اقدام فرآیند تبدیل استراتژی و اهداف شما به عمل است. گرفتن ایده های خود و برنامه ریزی برای تحقق آنها.

به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی عمل به این معناست که دقیقاً چه کاری باید انجام دهید تا به جایی که می‌خواهید برسید. اینکه اینها اهداف شخصی باشند یا اهداف سازمانی مهم نیست، زیرا مهارت های مورد نیاز یکسان است.

بهترین استراتژی ها، چه برای زندگی و چه برای کار، شامل برنامه ریزی اقدام به عنوان بخشی از تفکر استراتژیک است. از این گذشته، مهم نیست که استراتژی شما روی کاغذ چقدر خوب است اگر نتوانید آن را اجرا کنید. بنابراین برنامه ریزی اقدام باید بخش مهمی از استراتژی باشد. اما اغلب اینطور نیست.


تفاوت بین استراتژی و برنامه ریزی اقدام

به نظر می‌رسد بسیاری از شرکت‌ها استراتژی را نوعی تمرین «تصویر بزرگ» می‌دانند که به هیچ طریق ملموسی با واقعیت مرتبط نیست. اما جنون در این راه نهفته است.

برای اطمینان از همسو بودن سازمان، یعنی اینکه همه چیز و همه افراد درون آن در یک ردیف قرار دارند و در جهت استراتژی سازمانی کار می کنند، همه در سازمان باید بتوانند توضیح دهند و بفهمند که دقیقاً چگونه کاری که انجام می دهند در آن جا می شود. استراتژی کلی

این تنها زمانی محقق می شود که سازمان و رهبران کاملاً روشن باشند که چه اقداماتی باعث می شود سازمان به اهداف خود برسد. زیرا مردم به صورت روزانه چه می کنند؟ اقدامات.

صفحه ما: مهارت های تفکر استراتژیک نحوه ایجاد یک برنامه استراتژیک را مشخص می کند. آخرین مرحله از این کار شناسایی اقدامات مورد نیاز برای تحقق برنامه های خود است. این صفحه اطلاعات و ایده های بیشتری در مورد چگونگی دستیابی به آن ارائه می دهد.

در برنامه ریزی اقدام دو سوال بزرگ وجود دارد:


  • برای رسیدن به اهداف چه اقداماتی باید انجام دهیم؟
  • برای رسیدن به اهداف چه اقداماتی را باید انجام دهیم؟

تقسیم برنامه اقدام به مراحل

مرحله 1
اقدامات گسترده مورد نیاز برای دستیابی به هر یک از نقاط عطف میانی خود را شناسایی کنید.

این نسبتا آسان است. اقدامات را در این مرحله گسترده نگه دارید، مثلاً در سطحی از «ایجاد طرح بازاریابی»، «استخدام تیم فروش» و غیره.

مرحله 2
هر اقدام گسترده را به وظایف کوچکتر تقسیم کنید

در این مرحله باید به جزئیات بیشتری بپردازید. شاید نه در سطح “یک نامه به x درباره y بنویسید”، بلکه “یک کمپین مکاتباتی را برنامه ریزی و اجرا کنید که این پیام های کلیدی را دریافت کند”.

مرحله 3
مشخص کنید چه کسی مسئولیت هر عمل را بر عهده خواهد گرفت

در اینجا یک قانون آسان وجود دارد. اگر نمی توانید یک فرد را شناسایی کنید، پس یا در سطحی از جزئیات کافی در وظایف کار نمی کنید، یا به سطح مسئولیت شغلی به اندازه کافی بالا نرسیده اید.

هر اقدامی باید یک مالک مسئول داشته باشد.

لزوماً وظیفه آن شخص نیست که آن کار را انجام دهد، اما آنها باید مسئولیت آن را بپذیرند و بتوانند توضیح دهند که چه پیشرفتی در آن انجام شده است، بنابراین باید بتوانند با جزئیات کافی درگیر شوند. بله، شما فقط می توانید عضو هیئت مدیره مسئول پروژه را شناسایی کنید، اما باید بتوانید از طریق مالک مسئول جزئیات را بررسی کنید و بدانید که هیچ چیز پنهان نیست. مگر اینکه این پروژه کوچکی باشد که بتواند توسط یک نفر به تنهایی اداره شود، داشتن یک فرد مجرد برای همه وظایف کمک چندانی نخواهد کرد.

این یک رویکرد عمل‌گرایانه است که شما را قادر می‌سازد پیشرفت را ردیابی کنید، بنابراین باید رویکردی عمل‌گرایانه برای شناسایی افراد مسئول در پیش بگیرید: آن‌ها باید بدانند که روزانه چه می‌گذرد.

مرحله 4
آنچه ممکن است اشتباه باشد و برخی از برنامه های احتمالی را بررسی کنید

این مرحله اغلب مدیریت ریسک نامیده می شود و خود یک حوزه کامل است.

برای اطلاعات بیشتر به صفحه مدیریت ریسک ما مراجعه کنید .

اساساً، شما یا، به احتمال زیاد، مالک مسئول برای هر اقدام، باید به این سؤال نگاهی بیندازید ” چه چیزی ممکن است اشتباه پیش بیاید؟” ‘. شما یا آنها باید بررسی کنید که چقدر احتمال دارد این اتفاق بیفتد و اگر اتفاق بیفتد چقدر فاجعه بار خواهد بود. پس از انجام این کار، آنها باید اقداماتی را انجام دهند تا محتمل ترین و/یا رویدادهای فاجعه بار کمتر یا کمتر فاجعه آمیز باشند – یا هر دو.

مرحله 5
به آنچه در سازمان می گذرد و اینکه آیا به استراتژی کمک می کند یا خیر نگاه کنید.

انجام این کار به طرز شگفت انگیزی دشوار است. مناطقی که به استراتژی کلی کمک نمی‌کنند، یا در بهترین حالت چیزی شبیه به آب‌های پس‌آب هستند، معمولاً از این واقعیت و همچنین از خطر ایجاد شده توسط آن موقعیت برای مشاغل خود آگاه هستند. بنابراین، آن‌ها سعی می‌کنند موقعیت خود را از دیگران پنهان کنند، اغلب از زبان پیشرفته یا اصطلاحات مدیریتی استفاده می‌کنند. گفته می شود که یکی از وزیران دارایی سابق، رویکرد جدیدی را برای این نوع ابهام اتخاذ کرده است. اگر همکاران وزیر او نمی توانستند سریع و ساده توضیح دهند که یک بودجه قرار است چه کاری انجام دهد، بلافاصله از ترازنامه آن وزارتخانه خارج شد و به خزانه داری برگردانده شد.

به طور مشابه، یکی از ابزارهای مفید برای برش اصطلاحات اصطلاحی، درخواست «پیش آسانسور» است. از هر بخش یا تیم بخواهید قبل از اینکه آسانسور به طبقه بالا برسد، دقیقاً چه کاری انجام می دهد و چگونه به استراتژی کلی سازمان کمک می کند. وافل کردن گزینه ای نیست که فقط سی ثانیه توضیح دهد. اگر پاسخ قابل قبول نیست، یک انتخاب دارید: کار را قطع کنید یا آن را تحمل کنید.

مرحله 6
آن اقدامات و زمینه هایی را که یا به استراتژی کمک نمی کنند یا به طور فعال به آن آسیب می رسانند، متوقف کنید.

شاید اکنون که بخش قبلی را خوانده اید، جای تعجب ندارد، این می تواند یکی از سخت ترین عناصر برنامه ریزی اقدام باشد. متوقف کردن چیزی که شتاب بیشتری گرفته است اغلب بسیار سخت است. مردم از نظر عاطفی به آن متعهد می شوند و همچنین سرمایه گذاری زیادی برای کارشناس سازمانی در آن زمینه می کنند. بنابراین این چیزی نیست که به راحتی انجام شود. شاید بهتر باشد به جای عدم مشارکت، بر روی آن مناطقی تمرکز کنید، در صورت وجود، که به طور فعال به استراتژی آسیب می زند.

کارهای غیر ضروری را متوقف کنید


اگر بیشتر یا تمام سازمان را در برنامه ریزی استراتژی و اقدام مشارکت داده باشید، توقف کاری که به نتایج استراتژیک مورد نظر کمک نمی کند، ممکن است آسان تر باشد.

اگر چنین باشد، اکنون زمینه های مشکل برای همه روشن خواهد شد و تغییر تمرکز می تواند آشکارا مورد بحث قرار گیرد. توقف کار تنها زمانی به یک موضوع واقعی تبدیل می‌شود که این استراتژی پشت درهای بسته توسط «عده‌ای برگزیده» طراحی شده باشد، و بقیه احساس کنند که این استراتژی تحمیل شده است.

برنامه ریزی و تفکر استراتژیک خوب می تواند از این مشکل جلوگیری کند و همچنین از تمام منابع تحت فرمان شما استفاده کند.


نتیجه

هم در کار و هم در زندگی به طور کلی، اگر بتوانید وظایف را به تکه های قابل مدیریت تقسیم کنید، پیشرفت آسان تر است.

هدف برنامه‌ریزی اقدام شما باید این باشد که آن بخش‌های قابل مدیریت را شناسایی کنید، و چه کسی قرار است آنها را انجام دهد، سپس اقدام را تخصیص دهید.

بخش نهایی برنامه ریزی اقدام شما، البته باید نظارت مداوم بر پیشرفت در برابر نتایج و خروجی های مورد نظر باشد. از این گذشته، یک برنامه عمل فقط به اندازه کاری که به دست می آورد خوب است.

بدون نظر

پاسخ دهید