آینده مشاوره در عصر هوش مصنوعی: تحولی بنیادین و فرصت‌های بی‌سابقه
چکیده: دنیای مشاوره در آستانه یک تحول عظیم و بی‌سابقه قرار دارد که هوش مصنوعی (AI) عامل اصلی آن است. این مقاله به بررسی تأثیرات عمیق هوش مصنوعی بر مدل‌های سنتی مشاوره، ظهور نقش‌های جدید برای مشاوران، لزوم بازنگری در مدل‌های کسب‌وکار و فرهنگ سازمانی، و چالش‌های گسترده‌تر اجتماعی و اقتصادی ناشی از این دگرگونی می‌پردازد. مدل‌های اهرمی سنتی، که بر مبنای “جويندگان” (finders)، “مدیریت‌کنندگان” (minders)، و “تکمیل‌کنندگان” (grinders) بنا شده بودند، با ظهور قابلیت‌های بی‌نظیر هوش مصنوعی در اتوماسیون وظایف تکراری، در معرض تهدید جدی قرار گرفته‌اند. با این حال، این تغییر نه تنها به معنای از بین رفتن مشاغل، بلکه فرصتی برای خلق ارزش‌های جدید، تمرکز بر توانمندی‌های منحصربه‌فرد انسانی نظیر خلاقیت، همدلی، و توانایی ایجاد اعتماد، و همچنین ایجاد مدل‌های کسب‌وکار مشارکتی و مبتنی بر نتیجه است. تحول موفقیت‌آمیز در این عصر مستلزم رهبری کارآفرینانه، فرهنگی مبتنی بر آزمایش و بازآفرینی مستمر، و درک عمیق از ماهیت این تغییر بنیادی است. این مقاله با تأکید بر ضرورت پرورش مهارت‌های انسانی و بازنگری در حکمرانی سازمانی، مسیر آینده مشاوره را ترسیم می‌کند.
مقدمه: موج تحول در دنیای مشاوره
دنیای مشاوره، صنعتی که همواره به دلیل انعطاف‌پذیری و توانایی سازگاری با تغییرات بازار شهرت داشته است، اکنون خود در میانه یک دگرگونی بی‌سابقه قرار گرفته است. این تحول به حدی سریع و عمیق است که حتی باتجربه‌ترین مشاوران نیز ممکن است برای آن آمادگی کامل نداشته باشند. عامل اصلی این دگرگونی، ظهور و دسترسی روزافزون به فناوری هوش مصنوعی (AI) و به ویژه هوش مصنوعی مولد (Gen AI) است که قابلیت‌های بی‌نظیری را در تحلیل داده‌ها، اتوماسیون فرآیندها، و ارائه پاسخ‌های سریع فراهم آورده است.
این مقاله در نظر دارد تا به تفصیل به بررسی ابعاد مختلف این تغییر بنیادی بپردازد. از جمله مهم‌ترین محورهای مورد بحث، تأثیر هوش مصنوعی بر ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی شرکت‌های مشاوره، ظهور نیازهای جدید و نقش‌های متحول برای مشاوران، الزامات فرهنگی و رهبری برای بقا و شکوفایی در این عصر جدید، و در نهایت، چالش‌های گسترده‌تر اجتماعی و اقتصادی است که جوامع و دولت‌ها با آن روبرو خواهند بود. هدف نهایی این است که درک جامعی از آینده صنعت مشاوره در سایه هوش مصنوعی ارائه شود و راهکارهایی برای سازگاری و موفقیت در این دوران پر چالش و در عین حال سرشار از فرصت، پیشنهاد گردد.
مدل سنتی مشاوره و چالش‌های آن در عصر هوش مصنوعی
برای درک عمق دگرگونی‌هایی که هوش مصنوعی در صنعت مشاوره ایجاد می‌کند، ضروری است که ابتدا مدل سنتی این صنعت را مورد بررسی قرار دهیم و سپس به چالش‌هایی که هوش مصنوعی برای آن ایجاد کرده، بپردازیم.
مدل اهرمی: ستون فقرات گذشته
مشاوره سنتی برای مدت‌های طولانی بر پایه یک مدل اهرمی (leverage model) عمل کرده است. دیوید مایستر، که در حوزه شرکت‌های خدمات حرفه‌ای تحقیق می‌کند، این مدل را به سه نقش اصلی تقسیم می‌کند: “جويندگان” (finders)، “مدیریت‌کنندگان” (minders)، و “تکمیل‌کنندگان” (grinders).
- جويندگان: این افراد مسئول جذب کسب‌وکار و مشتریان جدید هستند. آن‌ها روابط را ایجاد و حفظ می‌کنند و فرصت‌های جدید را برای شرکت شناسایی می‌کنند.
- مدیریت‌کنندگان: این نقش شامل افرادی است که مسئولیت اجرای پروژه‌ها و تعامل با مشتریان در طول دوره پروژه را بر عهده دارند. آن‌ها بر کار تیم نظارت می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که اهداف پروژه محقق می‌شود.
- تکمیل‌کنندگان (grinders): این‌ها افرادی هستند که در خط مقدم کار می‌کنند و تمامی وظایف تحلیلی، تحقیقاتی، و اجرایی را انجام می‌دهند. این گروه معمولاً شامل مشاوران جوان‌تر و تحلیل‌گران تازه فارغ‌التحصیل شده از دانشگاه‌ها هستند.
مدل سنتی بر این اساس استوار بود که کار “تکمیل‌کنندگان” با ضریب سود بالایی (markup) فروخته می‌شد و درآمد حاصل از آن، هزینه‌های “جويندگان” و “مدیریت‌کنندگان” را پوشش می‌داد و به آن‌ها امکان می‌داد تا درآمدهای بسیار بالایی داشته باشند. این ساختار سنتی با مفاهیم و سیستم‌های خاصی نیز همراه بود:
- “ارتقا یا خروج” (up or out): ایده‌ای که بر اساس آن، کلاس ورودی مشاوران به صورت پلکانی به سمت سطوح بالاتر حرکت می‌کردند و افرادی که نمی‌توانستند به سطح بالاتری ارتقا یابند، از شرکت خارج می‌شدند یا خود تصمیم به ترک آن می‌گرفتند.
- شبکه‌های متراکم از فارغ‌التحصیلان (alumni ties): این شبکه‌ها بسیار قوی بودند، به طوری که وقتی افراد مک‌کینزی را ترک می‌کردند و به سمت‌های ارشد در شرکت‌های دیگر می‌رفتند، اغلب یک مشاور سابق مک‌کینزی را نیز با خود به سازمان جدید می‌آوردند.
- ساختارهای هرمی: این ساختارها بر اساس تعداد محدودی از شرکا در رأس هرم و تعداد زیادی از کارکنان در سطوح پایین‌تر (به ویژه “تکمیل‌کنندگان”) بنا شده بودند.
این مدل برای دهه‌ها موفقیت‌آمیز بود و به شرکت‌های مشاوره امکان می‌داد تا با ارائه خدمات مبتنی بر نیروی انسانی و تخصص، سودآوری بالایی داشته باشند.
ظهور هوش مصنوعی: پایان کار “تکمیل‌کنندگان” و فراتر از آن
یکی از مهم‌ترین تحولاتی که هوش مصنوعی به ارمغان آورده، توانایی آن در خودکارسازی بسیاری از وظایفی است که پیشتر توسط “تکمیل‌کنندگان” انجام می‌شدند. ریتا مک‌گرت استدلال می‌کند که هوش مصنوعی به شدت آماده است تا نیاز به بسیاری از کارهای نوع “تکمیل‌کنندگان” را از بین ببرد. اگر بتوانید با فشردن یک دکمه و در عرض چند ثانیه به پاسخ یک سؤال تحلیلی دست یابید، چرا باید برای چنین خدمات مشاوره‌ای هزینه کنید؟ این یک تغییر اساسی است که احتمالاً کل بخش مشاوره را تحت تأثیر قرار خواهد داد.
این دگرگونی پیامدهای عمیقی دارد:
- از دست دادن “عضله‌سازی” و تجربه: ایدان مک‌کالن نگرانی خود را مطرح می‌کند که بدون انجام کارهای “تکمیل‌کنندگان”، “عضله” یا همان تجربه و مهارت‌های بنیادین در مشاوران جوان ساخته نمی‌شود.
- بیکاری یقه سفیدان: الکس استروالدر معتقد است که هوش مصنوعی حجم زیادی از بیکاری در میان یقه سفیدان ایجاد خواهد کرد و بسیاری از مشاوران را بی‌اهمیت خواهد ساخت، زیرا دیگر نیازی به آن‌ها نخواهد بود.
- شکاف بزرگتر بین افراد متخصص و غیرمتخصص: الکس استروالدر همچنین پیش‌بینی می‌کند که با پیشرفت هوش مصنوعی، شکاف عمیق‌تری بین افراد فاقد صلاحیت و افراد بسیار واجد صلاحیت ایجاد خواهد شد. برای استفاده صحیح از هوش مصنوعی، حتی باید یک حوزه کاری را بهتر از قبل درک کرد. این همان نقطه تفاوت است که انسان‌ها حداقل برای زمان حال می‌توانند ارزش‌آفرینی کنند. تعداد بسیار کمی از مشاوران بسیار واجد صلاحیت، تقاضای بیشتری خواهند داشت و حتی دستمزد بیشتری دریافت خواهند کرد، زیرا بخش بزرگی از کار توسط هوش مصنوعی جایگزین می‌شود.
- تهدید برای همه سطوح: رایان شنکس، سرپرست نوآوری در Accenture در EMEA، اشاره می‌کند که این تغییر تنها محدود به “تکمیل‌کنندگان” نخواهد بود. او مثالی می‌زند که اگر یک مشاور ارشد بتواند به عنوان یک “دوقلوی دیجیتال” شبیه‌سازی شود، لایه بالایی نیز ممکن است منسوخ شود. این نشان می‌دهد که تغییرات غیرقابل پیش‌بینی در لحظه در حال وقوع است و هیچ سطحی از سازمان مصون نیست.
- مثال واقعی: خودکارسازی پاسخ به RFPها: رایان نمونه‌ای ملموس از این تغییر را ارائه می‌دهد: یک نیروی جوان در Accenture، بدون تایید رسمی سازمان، یک مدل زبان برای پاسخگویی به درخواست‌های پروپوزال (RFPs) آموزش داده است. این مدل به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به سرعت به RFPها پاسخ دهند، کاری که پیشتر بخش بزرگی از فرآیند فروش و هزینه‌های مشاوره را تشکیل می‌داد. این مثال نشان می‌دهد که چگونه استعدادهای درون سازمان، خود پیشرو در استفاده از هوش مصنوعی برای حل مشکلات هستند و می‌توانند وظایف سنتی و پرهزینه را به سادگی خودکار کنند. این همچنین بر این نکته تأکید می‌کند که مشاغل در سطوح پایین سازمان در خطر هستند، اما این موضوع محدود به یک سطح نیست و تغییرات در سراسر سازمان احساس می‌شود.
در مجموع، هوش مصنوعی با ارائه راه‌حل‌های سریع، ارزان، و مقیاس‌پذیر برای کارهای تحلیلی و تکراری، ستون فقرات مدل اهرمی مشاوره سنتی را زیر سوال برده است. این موضوع نه تنها به معنای چالش‌های جدی برای مشاغل فعلی است، بلکه نیازمند بازنگری کامل در نحوه ساختاردهی، ارزش‌گذاری، و ارائه خدمات مشاوره در آینده است.
مشاوره در عصر هوش مصنوعی: نیازهای جدید و نقش‌های متحول
با وجود چالش‌های بی‌سابقه‌ای که هوش مصنوعی برای صنعت مشاوره ایجاد کرده، متخصصان این حوزه معتقدند که نیاز به مشاوره بیش از هر زمان دیگری حیاتی است، اما ماهیت و نحوه ارائه آن به کلی دگرگون خواهد شد.
ضرورت مشاوره بیش از هر زمان دیگر
رایان شنکس تأکید می‌کند که “مشاوره اکنون بیش از هر زمان دیگری مورد نیاز است، اما نحوه انجام آن و چگونگی شکل‌گیری‌اش بسیار متفاوت خواهد بود.” این تناقض ظاهری نشان‌دهنده تغییر از تمرکز بر “چه کاری” به “چگونه کاری” است. شرکت‌ها همچنان با پیچیدگی‌های عظیم، عدم قطعیت، و نیاز به بازآفرینی مواجه هستند. اما راهنمایی مورد نیاز آن‌ها اکنون در فهم چگونگی استفاده از فناوری‌ها، بازسازی مدل‌های کسب‌وکار، و توسعه قابلیت‌های انسانی نهفته است.
از مجری‌گری تا مربی‌گری: نقش جدید مشاور
در دنیای جدید، نقش مشاور از یک “مجری” یا “ارائه‌دهنده راه‌حل‌های آماده” به یک “مربی” (coach) متحول می‌شود. رایان شنکس اشاره می‌کند که بخشی از نقش مشاور، “ایجاد اعتمادبه‌نفس” (creating confidence) در مشتریان است تا آن‌ها بتوانند به بازآفرینی بپردازند و واقعاً قدم پیش بگذارند. مشاوران باید به مشتریان کمک کنند تا “عضله بازآفرینی” (reinvention muscle) خود را بسازند و در بازی بازآفرینی شرکت کنند. این شامل راهنمایی در زمینه چگونگی استفاده از فناوری‌ها، چگونگی آزمایش، و چگونگی سازگاری با تغییرات بی‌وقفه است. به عبارت دیگر، ارزش مشاور دیگر در صرف زمان برای انجام کارهای مشخص نیست، بلکه در “دانستن اینکه کجا باید ضربه زد” (knowing where to tap) است. این توانایی انسانی منحصر به فرد برای کنار هم قرار دادن چیزها و خلق چیزی نو است که هوش مصنوعی، حداقل در حال حاضر، قادر به انجام آن نیست. هوش مصنوعی در یافتن الگوها در حجم عظیمی از داده‌ها عالی است، اما خلاقیت و بینش‌های نوآورانه همچنان مزیت انسانی است.
تخصص‌های چند رشته‌ای و تمرکز بر ارزش
یکی دیگر از تغییرات مهم در نقش مشاور، نیاز به مهارت‌های چند رشته‌ای و توانایی درک و ادغام دیدگاه‌های مختلف است. مشاوران ارزشمندتر کسانی خواهند بود که از رشته‌های مختلف (مانند مهندسی، بازاریابی، حسابداری، فناوری، استراتژی مدل کسب‌وکار، و خلاقیت) آگاه باشند و بتوانند بین این زبان‌ها ارتباط برقرار کنند و آن‌ها را کنار هم قرار دهند. این توانایی در کنار هم قرار دادن افراد از تخصص‌های مختلف، حتی برای شرکت‌های مشاوره کوچک نیز بسیار مهم خواهد بود.
تمرکز از انجام کار در سیلوهای سنتی به “تحویل ارزش” (value delivery) تغییر خواهد کرد. در جهانی که عدم قطعیت افزایش می‌یابد، شرکت‌ها نمی‌دانند که کدام اهرم (مصرف‌کننده، مدل کسب‌وکار جدید، فناوری جدید، یا ترکیبی از همه) را باید بکشند. مشاورانی که می‌توانند این اهرم‌های مختلف را درک و یکپارچه کنند، بسیار ارزشمند خواهند بود.
شفافیت و اعتماد: ستون‌های روابط جدید
در عصر هوش مصنوعی، توانایی ایجاد و حفظ اعتماد (interpersonal trust) به یک ویژگی تعیین‌کننده برای مشاوران تبدیل خواهد شد. با توجه به عدم اعتماد فزاینده به نهادها و سازمان‌ها، و نیز نگرانی‌های مربوط به شفافیت هوش مصنوعی، اعتماد انسانی بسیار حیاتی است.
- استودیو علوم انسانی در Accenture: Accenture با ایجاد “استودیو علوم انسانی” (Human Sciences Studio) متشکل از ۲۰ دکترای علوم اجتماعی و انسانی در کنار متخصصان فناوری و نوآوری، به این نیاز پاسخ داده است. هدف از این کار، پرداختن به مسائل اخلاقی، حفظ حریم خصوصی، و مفهوم “عدالت” (فراتر از عدالت الگوریتمی مهندسان) است تا بتوان نوآوری را تسریع بخشید و از توقف پروژه‌ها به دلیل ابعاد اخلاقی یا مشکلات روان‌شناسی اجتماعی جلوگیری کرد.
- مسائل اعتماد هوش مصنوعی: نگرانی‌های جدی در مورد چگونگی اعتماد به پاسخ‌های هوش مصنوعی، ایمنی داده‌ها، و استفاده از داده‌های شخصی برای آموزش مدل‌ها وجود دارد. Rita McGrath مثالی از خود می‌زند که نام او بدون اجازه در وب‌سایتی به عنوان “عامل هوش مصنوعی” برای مشاوره استراتژیک فهرست شده بود. این موضوع نشان‌دهنده چالش‌های اولیه در زمینه حقوق مالکیت فکری و هویت دیجیتال است.
- نیاز به “پاسپورت الکترونیکی” برای هویت دیجیتال: مدیرعامل Klarna پیشنهاد می‌کند که برای حل مشکلات اعتماد و هویت در دنیای دیجیتال، به یک نسخه الکترونیکی از پاسپورت نیاز داریم تا تشخیص دهیم آیا واقعاً با یک انسان صحبت می‌کنیم یا با آواتارها و دوقلوهای دیجیتال. این مسائل به عمق چالش‌های مربوط به اعتماد و شفافیت در دنیایی که هوش مصنوعی مرزهای واقعیت را در هم می‌شکند، اشاره دارد.
به طور خلاصه، مشاوران آینده باید توانایی‌های انسانی منحصربه‌فردی نظیر مربی‌گری، تفکر چند رشته‌ای، و ایجاد اعتماد را توسعه دهند تا بتوانند در کنار هوش مصنوعی، ارزش‌گذاری و اثرگذاری کنند.
تحول مدل‌های کسب و کار در صنعت مشاوره
تأثیر هوش مصنوعی بر صنعت مشاوره تنها به نقش‌ها و مهارت‌های افراد محدود نمی‌شود، بلکه نحوه کسب‌وکار، ارزش‌گذاری خدمات، و حتی ساختار شرکت‌های مشاوره را نیز دگرگون خواهد کرد.
وداع با پرداخت ساعتی: به سوی مدل‌های مبتنی بر نتیجه
یکی از برجسته‌ترین تغییرات در مدل‌های کسب‌وکار مشاوره، انتقال از مدل پرداخت “بر اساس ساعت” به مدل “مبتنی بر نتیجه” یا “خروجی نهایی” است. ریتا مک‌گرت بیان می‌کند که باید با مدل “پرداخت ساعتی” خداحافظی کرد و از آن رهایی یافت. شرکت‌ها باید برای نتیجه نهایی یا محصول قابل تحویل نهایی هزینه دریافت کنند. الکس استروالدر نیز با این دیدگاه موافق است و تجربه خود را در Strategyzer به اشتراک می‌گذارد که آن‌ها از مدل ساعتی فاصله گرفته‌اند زیرا با رویکرد بسیار مؤثر و کارآمد آن‌ها در نوآوری سازگار نبود.
این تغییر به دلیل چندین عامل ضروری شده است:
- کارایی بی‌سابقه هوش مصنوعی: با هوش مصنوعی، کاری که قبلاً هفته‌ها طول می‌کشید، اکنون می‌تواند در عرض چند دقیقه یا ساعت انجام شود. این امر یک معضل اخلاقی را برای مشاوران ایجاد می‌کند: چگونه می‌توان برای کاری که هوش مصنوعی در چند دقیقه انجام داده، مبلغی معادل هفته‌ها کار انسانی دریافت کرد؟
- پافشاری بخش‌های خرید: با این حال، بخش‌های خرید شرکت‌ها هنوز به تیک زدن کادر “چند ساعت کار” عادت دارند و با این تغییر در مدل ارزش‌گذاری گیج خواهند شد. آن‌ها ممکن است مشاور را “بسیار گران” بپندارند، حتی اگر خروجی کار سریع و مؤثر باشد. این سردرگمی فرصت‌های جالبی را برای شرکت‌هایی که این مدل جدید را درک می‌کنند، ایجاد خواهد کرد.
- ارزش در “دانستن کجا باید ضربه زد”: داستان معروف کشتی‌ساز که برای “دانستن کجا باید ضربه زد” ۹۹۹۸ دلار و برای “استفاده از چکش” ۲ دلار دریافت کرد، به خوبی این نکته را روشن می‌کند. ارزش واقعی در بینش، تخصص، و توانایی حل مشکل به شیوه مؤثر است، نه در زمان صرف شده. انسان‌ها، حداقل در حال حاضر، توانایی منحصربه‌فردی در “کنار هم قرار دادن چیزها و خلق چیزی جدید” دارند که هوش مصنوعی نمی‌تواند انجام دهد.
“سرمایه‌گذاری مشترک” و “همکاری‌های نامتعارف”
مدل‌های جدید کسب‌وکار مشاوره همچنین شامل “پوست در بازی” (skin in the game) یا “سرمایه‌گذاری مشترک” با مشتریان است. رایان شنکس بیان می‌کند که در Accenture، آن‌ها معاملات را بر اساس نتایج نهایی شکل می‌دهند، به این معنی که اگر مشتریان فقط به یک گزارش علاقه‌مند نباشند و بخواهند ریسک و پاداش را به اشتراک بگذارند، این فرصت وجود دارد. در این مدل، شرکت مشاوره نیز در موفقیت یا شکست پروژه سهیم است. این برخلاف مدل‌های سنتی “زمان و مواد” (time and materials) است که در آن شرکت مشاوره هیچ ریسکی را نمی‌پذیرد. مشتریان امروزی بیشتر به شرکای مشاوره‌ای علاقه‌مند هستند که “پوست در بازی” داشته باشند و در فرضیه‌های رشد شریک شوند.
مدل دیگر که در حال ظهور است، “همکاری‌های نامتعارف” (unconventional collaborations) است. کسب‌وکارها دیگر صرفاً دوجانبه نخواهند بود و شرکای فناوری نیز در معاملات سهم خواهند داشت و اکوسیستم‌های گسترده‌تر درگیر خواهند شد. این موضوع به ویژه در بازآفرینی زنجیره تأمین یا پروژه‌های گذار انرژی مشهود است، جایی که کنسرسیوم‌های جدیدی در حال شکل‌گیری هستند. این مدل‌ها نیازمند ساختارهای تجاری پیچیده‌ای در مورد حفاظت از داده‌ها و توزیع ارزش هستند. با این حال، تاریخچه کنسرسیوم‌ها در موفقیت چندان قوی نیست و آن‌ها عموماً پرخطر بوده‌اند، بنابراین نیاز به نوآوری در شیوه نوآوری وجود دارد.
ظهور بازارچه‌ها و شرکت‌های کوچک با تأثیر بزرگ
ریتا مک‌گرت به تئوری قدیمی “تئوری شرکت” (theory of the firm) اشاره می‌کند که بحث می‌کند چه زمانی به یک شرکت نیاز است و چه زمانی می‌توان از طریق قراردادهای بازار عمل کرد. او استدلال می‌کند که هوش مصنوعی با ایجاد “شفافیت اطلاعات” (information transparency) در معاملات، به هر دو طرف اجازه می‌دهد تا اطلاعات یکسانی داشته باشند: آنچه می‌دهند، آنچه دریافت می‌کنند، و هزینه‌ها. این امر امکان انجام تراکنش‌ها را به صورت بازارچه (marketplace) فراهم می‌کند. در نتیجه، شرکت‌ها بیشتر شبیه بازارها عمل می‌کنند و این به نوبه خود به ظهور “اکوسیستم‌هایی که با اکوسیستم‌ها رقابت می‌کنند” و افراد “اقتصاد گیگ” (gig people) که به صورت فردی در سیستم‌ها قرار می‌گیرند، دامن می‌زند.
سرنوشت شرکت‌هایی مانند Chegg (پلتفرم آموزشی و کمک درسی) که به سرعت توسط هوش مصنوعی نابود شدند، نشان‌دهنده این روند است. مردم دیگر نیازی به Chegg ندارند وقتی می‌توانند مستقیماً از هوش مصنوعی سؤال کنند. این امر منجر به “افزایش شدید قراردادهای مبتنی بر بازارچه” و “شفافیت بیشتر در مورد هزینه‌ها و قیمت‌ها” خواهد شد.
الکس استروالدر پیش‌بینی می‌کند که این روند به ظهور “انواع کاملاً جدیدی از کسب‌وکارها” منجر خواهد شد. او با بنیان‌گذاران هوش مصنوعی‌ای ملاقات کرده که می‌گویند با عوامل هوش مصنوعی (AI agents) می‌توانند یک شرکت کوچک داشته باشند، اما تأثیر بزرگی ایجاد کنند. این امر منجر به ظهور شرکت‌های “یونیکورن” (unicorns) بسیار کوچکی خواهد شد که با تعداد کمی از افراد، صدها میلیون دلار درآمدزایی می‌کنند. این مفهوم، مدل‌های همکاری بین شرکت‌های بسیار بزرگ و شرکت‌های بسیار کوچک با تأثیر یک شرکت بزرگ را متحول خواهد کرد.
به طور خلاصه، مدل‌های کسب‌وکار در صنعت مشاوره به سمت انعطاف‌پذیری بیشتر، اشتراک ریسک، همکاری‌های پیچیده، و ارزش‌گذاری بر اساس نتایج ملموس پیش خواهند رفت. شرکت‌هایی که به این تحولات سریع پاسخ ندهند، در معرض خطر از دست دادن مزیت رقابتی خود قرار خواهند گرفت.
فرهنگ سازمانی و مهارت‌های مورد نیاز برای آینده
تحول ناشی از هوش مصنوعی نه تنها بر مدل‌های کسب‌وکار و نقش‌های شغلی تأثیر می‌گذارد، بلکه نیازمند بازنگری عمیق در فرهنگ سازمانی و مهارت‌هایی است که برای موفقیت در آینده ضروری هستند.
فرهنگ “سازمان بدون اجازه”: از پنهان‌کاری تا نوآوری آشکار
ریتا مک‌گرت بر اهمیت “سازمان بدون اجازه” (permissionless organization) تأکید می‌کند. او مشاهده کرده است که در موج اول استفاده از هوش مصنوعی، شرکت‌ها تمایل داشتند هوش مصنوعی را بر روی ساختارهای میراثی موجود خود قرار دهند. اما شرکت‌هایی که واقعاً در این “دنیای جدید شجاع” موفق خواهند شد، دو دسته خواهند بود:
- “بومیان هوش مصنوعی” (AI natives): شرکت‌هایی که از ابتدا با این فناوری جدید متولد شده و رشد می‌کنند و هیچ میراثی برای از بین بردن ندارند.
- شرکت‌هایی که مایلند ریشه‌ای عمل کنند: این شرکت‌ها باید بپرسند: “اگر این شرکت را از ابتدا می‌ساختیم، کدام عملیات‌های میراثی را حذف می‌کردیم؟ کدام ساختارهای گزارش‌دهی را از بین می‌بردیم؟”.
این ایده “آزادی و نبوغ در لبه‌های سازمان” (freedom and ingenuity right at the edges of the organization) چیزی است که رهبران باید آن را بپذیرند. رایان شنکس مثال فردی در Accenture را می‌آورد که به صورت خودجوش یک مدل AI برای پاسخ به RFPها ساخت. این نشان می‌دهد که افراد با این ذهنیت “مشکل دارم و می‌خواهم آن را حل کنم” وارد سازمان‌ها می‌شوند. اما اغلب، مجبور می‌شوند ایده‌های خود را پنهان کنند یا به صورت مخفیانه در “بخش 7G سازمان” (کنایه از بخش‌های دورافتاده و غیررسمی) توسعه دهند. این امر نشان‌دهنده نیاز به تغییر فرهنگ سازمانی برای توانمندسازی چنین افرادی است.
مثال Klarna به وضوح این ایده را نشان می‌دهد: یک تیم کوچک در بخش خدمات مشتری Klarna، به رهبری مدیرعامل که به شدت از هوش مصنوعی حمایت می‌کرد، مشکل “حل اختلاف” را هدف قرار دادند. فرآیندی که هفته‌ها طول می‌کشید، با بهره‌گیری از هوش مصنوعی به چند دقیقه کاهش یافت و منجر به صرفه‌جویی بالقوه ۷۰۰ نفر نیروی تمام وقت شد. آن‌ها همچنین برای محافظت در برابر “توهمات” (hallucinations) هوش مصنوعی، یک سیستم RAG (Retrieval-Augmented Generation) اولیه ساختند تا از صحت اطلاعات اطمینان حاصل کنند.
با این حال، یک چالش فرهنگی دیگر این است که اغلب وقتی افراد با نوآوری‌های خود، کارایی را افزایش می‌دهند و زمان را آزاد می‌کنند، به جای پاداش، کار بیشتری به آن‌ها داده می‌شود. ریتا مک‌گرت و ایدان مک‌کالن تأکید می‌کنند که فرهنگ باید تغییر کند تا این زمان آزاد شده برای “یادگیری بیشتر” یا “تمرکز بر مهارت‌های مبتنی بر انسان” صرف شود. این امر نیازمند “همدلی بیشتر از سوی هیئت مدیره و رهبران” است، زیرا آن‌ها خود نیز تحت فشارهای زیادی نظیر تغییر مدل‌های کسب‌وکار، GDPR، و دیجیتالی شدن قرار دارند.
رهبری کارآفرینانه در برابر رهبری مدیریتی
الکس استروالدر معتقد است که مدیران عامل با رویکرد مدیریتی (managerial CEOs) در شرکت‌های مشاوره با چالش‌های سختی روبرو خواهند شد، زیرا نمی‌توانند مدل کسب‌وکار را تکامل دهند. در مقابل، مدیران عامل کارآفرین (entrepreneurial CEOs)، که این فناوری‌ها را فرصت می‌بینند، قادر به هدایت شرکت‌های مشاوره‌ای خود از این دوران تحول خواهند بود.
تغییر کنونی ناشی از هوش مصنوعی یک “تحول بنیادی” (fundamental transformation) است که بسیار فراتر از آنچه با اینترنت شاهد بودیم، است. الکس آن را به “اختراع ترانزیستورها و ظهور کامپیوترها” تشبیه می‌کند. فناوری هوش مصنوعی سال‌هاست که وجود دارد، اما آنچه تغییر کرده، “دسترسی‌پذیری” (accessibility) آن است. ChatGPT دسترسی به هوش مصنوعی قدرتمند را برای همگان ممکن ساخت، مشابه زمانی که آمازون خدمات وب خود را راه‌اندازی کرد و به برنامه‌نویسان فردی امکان دسترسی به بهترین زیرساخت اینترنت را داد. این “انقلاب در دسترسی” منجر به “افزایش سرسام‌آور نوآوری” خواهد شد، نه به دلیل افراد باهوش‌تر، بلکه به دلیل قانون اعداد بزرگ.
تنها راه برای مواجهه با چنین تغییر بنیادینی، “آزمایش مستمر” (experimentation) در حین اداره کسب‌وکار است. این مفهوم به “بازآفرینی مستمر” (continuous reinvention) منجر می‌شود، به جای تصور “تحول آغاز شد، تحول کامل شد، حالا می‌توانیم استراحت کنیم”. آزمایش و تغییر باید به یک ویژگی فرهنگی اصلی تبدیل شود.
مهارت‌های انسانی: مزیت رقابتی پایدار
در دنیایی که هوش مصنوعی بسیاری از کارهای تحلیلی و تکراری را بر عهده می‌گیرد، مهارت‌های انسانی منحصربه‌فرد به مزیت رقابتی پایدار تبدیل خواهند شد.
- سیستم آموزشی منسوخ: الکس استروالدر انتقاد می‌کند که سیستم آموزشی فعلی ما را برای یک “محیط حالت پایدار” آموزش می‌دهد که دیگر وجود ندارد. او می‌گوید مدارس ما “جنبه‌های انسانی” (human aspects) را آموزش نمی‌دهند: چگونه احساساتمان را درک و مدیریت کنیم، چگونه با تعارضات با همکاران، دوستان و شرکا کنار بیاییم. این‌ها چیزهایی هستند که هوش مصنوعی، حداقل “امروز”، قادر به انجام آن‌ها نیست.
- پذیرش بازخورد و تکامل: یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی که Strategyzer برای آن استخدام می‌کند، “توانایی پذیرش و استفاده از بازخورد” (ability to receive and embrace feedback) و “تغییر” (change) است. هوش مصنوعی در حال حاضر در تکامل و تبدیل شدن به چیزی بهتر از آنچه هست، بسیار خوب نیست (خود-بازتابی ندارد). این توانایی در تعارض سازنده و تکامل فردی، یک ویژگی منحصر به فرد انسانی است.
- کنجکاوی: ریتا مک‌گرت معتقد است که “کنجکاوی” (curiosity) یک مهارت حیاتی است که تاکنون در نیروی کار کمتر مورد توجه قرار گرفته است. با افزایش عدم قطعیت، توانایی یادگیری مستمر از طریق کنجکاوی، مطلقاً هسته‌ای خواهد بود.
- مدیران عامل و کارآفرینان: در آینده به “استعداد مدیریتی کمتری” که صرفاً بر اجرا متمرکز است، نیاز خواهیم داشت. دلیل آن این است که سرعت تغییر به شدت افزایش یافته است.
- توانایی مقابله با تغییر: مهم‌ترین ویژگی برای افراد در شرکت‌ها، “توانایی مقابله با تغییر” (ability to deal with change) است. افرادی که هرگز به تغییر عادت نداشته‌اند (مانند کسانی که در رأس زنجیره غذایی بودند)، با چالش‌های بزرگی روبرو خواهند شد.
- “پل‌ساز” (Bridge Builder): رایان شنکس پیشنهاد می‌کند که مشاوران آینده باید “پل‌ساز” باشند. این شامل ساخت پل بین شرکا و اکوسیستم‌ها، بین دارندگان و فاقدین، و بین رشته‌های مختلف (خلاقان، تجاری‌سازان، حقوقدانان، فناوران) برای نزدیک‌تر کردن افراد و شکستن سیلوها در شرکت‌ها است.
- از “آموزش” به “آزمایش”: الکس استروالدر بر این باور است که آموزش‌های سنتی (مانند آنچه در مدارس کسب‌وکار ارائه می‌شود) اغلب تغییر واقعی ایجاد نمی‌کنند. او تأکید می‌کند که باید از تمرکز بر “آموزش” به “یک فرآیند واقعی آزمایش و تغییر” حرکت کرد. راه‌حل‌ها از طریق آزمایش پدید می‌آیند و افراد با انجام “کار واقعی” تغییر می‌کنند. هدف اصلی “نتیجه” (outcomes) و “تغییر” است، نه صرفاً یادگیری. “تحلیل” به تنهایی هیچ چیز را حل نخواهد کرد؛ تنها راه برای کاهش ریسک و کشف آنچه کار می‌کند، “امتحان کردن و شروع کردن” (trying out and starting) است، که جوهره رویکرد کارآفرینانه است.
به طور خلاصه، شرکت‌ها باید فرهنگی را پرورش دهند که نوآوری و آزادی عمل را تشویق کند. رهبران باید کارآفرین باشند و نه صرفاً مدیر. و در نهایت، مهارت‌های انسانی مانند توانایی پذیرش بازخورد، کنجکاوی، و توانایی ایجاد اعتماد و همکاری، به سنگ بنای موفقیت در عصر هوش مصنوعی تبدیل خواهند شد.
چالش‌های گسترده‌تر و تأثیرات اجتماعی هوش مصنوعی
تغییرات ناشی از هوش مصنوعی فراتر از مرزهای سازمانی است و پیامدهای گسترده اجتماعی و اقتصادی خواهد داشت که نیازمند توجه جدی دولت‌ها و جوامع است.
بیکاری ناشی از هوش مصنوعی و نیاز به دخالت دولتی
یکی از بزرگترین چالش‌های هوش مصنوعی، “بیکاری انبوه” (mass job displacement) است. ریتا مک‌گرت به مثال مترجمان اتحادیه اروپا در بروکسل اشاره می‌کند که ۹۵ درصد مشاغل آن‌ها اکنون توسط هوش مصنوعی قابل جایگزینی است. کاری که سال‌ها صرف توسعه مهارت‌های پیشرفته آن شده است، اکنون با ماشین‌ها قابل انجام است. حتی اگر ۵ درصد نهایی کار نیاز به چشم انسانی داشته باشد، حجم کارهای روتین توسط هوش مصنوعی انجام می‌شود. این امر در فضای رسانه‌ای نیز مشاهده می‌شود؛ هوش مصنوعی می‌تواند پیش‌نویس اولیه یک بیانیه مطبوعاتی را بنویسد و تعداد انسان‌های مورد نیاز از ۵۰ نفر به ۱ یا ۲ نفر کاهش می‌یابد. این چالش‌ها به خصوص برای افراد مسن‌تر که شغل خود را از دست می‌دهند، بسیار جدی خواهد بود.
الکس استروالدر و ریتا مک‌گرت هر دو بر این باورند که این تغییر آنقدر عظیم است که نیازمند “مداخله هوشمندانه و قابل توجه دولت” (substantial wise government intervention) خواهد بود. بدون مقررات مناسب، این روند می‌تواند به سمت نادرست پیش برود. این یک تغییر بزرگ است که فراتر از هر چیزی است که قبلاً دیده‌ایم و نیازمند کار زیادی در سال‌های آینده است.
همزمان با از دست رفتن مشاغل، فرصت‌های جدیدی نیز خلق می‌شوند. الکس گلداسمیت، نویسنده مشهور، یک “ربات مارشال” (Marshall Bot) ایجاد کرده که حتی بهتر از خودش عمل می‌کند و زبان‌های بیشتری را می‌شناسد. این امر سؤالات جدیدی در مورد آنچه مجاز است و آنچه نیست، و چگونگی کمک به گذار را مطرح می‌کند. درک چگونگی خلق ارزش مثبت با هوش مصنوعی و جلوگیری از تخریب، برای همه تازگی دارد.
حکمرانی سازمانی و بازنگری در ساختارها
الکس استروالدر تأکید می‌کند که چالش اصلی در بهره‌برداری از هوش مصنوعی در سازمان‌ها، مشکلات “حکمرانی” (governance structures) است، نه فناوری، ایده، یا استعداد. ایده‌های خوب به دلیل عدم وجود ساختارهای حکمرانی مناسب برای استفاده از فرصت‌ها، محقق نمی‌شوند. اگر رهبری شرکت ۲۰ تا ۴۰ درصد از زمان خود را صرف درک چگونگی تغییر سیستم‌ها برای بهره‌برداری از هوش مصنوعی نکند، موفق نخواهد شد. این یک چالش حکمرانی در داخل سازمان‌ها و همچنین در سطح کشورها و جامعه است.
ریتا مک‌گرت به مشکل قدیمی‌تر “فرسایش سیستم‌های توسعه منابع انسانی” (fraying HR development systems) اشاره می‌کند. در گذشته، سازمان‌های سلسله‌مراتبی، برنامه‌های توسعه انسانی را با ارتقای شغلی همراه می‌کردند و شبکه‌های حمایتی در هر سطح وجود داشت. اما اکنون این پشتیبانی‌ها در بسیاری از شرکت‌ها در حال از بین رفتن است، در حالی که تقاضا از رهبران و مدیران به شدت افزایش یافته است. مدیران ارشد تنها، مضطرب، و در آستانه فرسودگی هستند و از بالا و پایین فشار می‌بینند. ریتا پیشنهاد می‌کند که “ساختارهای جایگزین” مانند “مشاوره همتا به همتا” (peers advising peers) می‌تواند به حل این مشکل کمک کند، جایی که افراد با مشکلات مشابه با هم تعامل می‌کنند.
دوران جدید نیازمند بازنگری در نحوه سازماندهی شرکت‌هاست. اکثر سازمان‌های بزرگ هنوز بر اساس فرضیه “بوروکراسی” (bureaucracy) سازماندهی شده‌اند. در حالی که بوروکراسی زمانی یک پیشرفت نسبت به وضعیت قبلی (صنعتگران و اصناف) بود، اکنون با هوش مصنوعی که مهارت‌های عملکردی را به آسانی در دسترس قرار می‌دهد، نیازی به گروه‌بندی افراد با کارهای مشابه در یک واحد (سیلوها) نیست. ما به یک “مرکز ثقل متفاوت برای سازماندهی” نیاز داریم. این امر بر منطق شغلی نیز تأثیر می‌گذارد؛ مسیر شغلی دیگر صرفاً به معنای بالا رفتن از سلسله مراتب نیست، بلکه بیشتر بر اساس “حوزه‌های مسئولیت” (areas of responsibility) تعریف می‌شود. بسیاری از مردم هنوز برای این تغییر آماده نیستند.
جامعه در نقطه عطف: نیاز به همکاری
ایدان مک‌کالن به ایده “منحنی S” (S curve) اشاره می‌کند و می‌گوید که جامعه در حال حاضر در قله یک منحنی S قرار دارد و برای عبور موفق از این جهش، نیاز به “همکاری” (work together) داریم وگرنه هرج و مرج به وجود خواهد آمد. در این دوران که سرعت تغییر بی‌سابقه است، نیاز به افراد و سازمان‌هایی داریم که به طور مستمر “بازآفرینی” (reinventing) و “متفاوت فکر کنند” (thinking differently). به اشتراک‌گذاری دانش، همانطور که در این گفتگو انجام شد، برای گذر از این دوران حیاتی است.
در نهایت، تأثیر هوش مصنوعی نه تنها به تغییرات فنی یا تجاری محدود نمی‌شود، بلکه به تحولات عمیق‌تر اجتماعی، اخلاقی، و حکمرانی نیز می‌انجامد. شرکت‌ها، دولت‌ها، و افراد باید با رویکردی جامع و همکاری‌جویانه با این چالش‌ها و فرصت‌ها روبرو شوند.
نتیجه‌گیری: آینده‌ای در دست ساخت
صنعت مشاوره در آستانه یک تحول بنیادین قرار دارد که توسط هوش مصنوعی هدایت می‌شود. این تغییر نه تنها مدل‌های اهرمی سنتی و سلسله‌مراتبی را به چالش می‌کشد، بلکه فرصت‌های بی‌سابقه‌ای را برای ارزش‌آفرینی جدید فراهم می‌آورد. هوش مصنوعی وظایف “تکمیل‌کنندگان” را خودکار می‌کند و به سرعت بخشیدن به فرآیندها کمک می‌کند، اما در عین حال نیاز به بینش‌های انسانی، خلاقیت، و توانایی ایجاد اعتماد را افزایش می‌دهد.
برای موفقیت در این عصر جدید، شرکت‌های مشاوره و مشاوران فردی باید تغییرات کلیدی زیر را بپذیرند:
- بازنگری در مدل‌های کسب‌وکار: از پرداخت ساعتی به مدل‌های مبتنی بر نتیجه‌گرا و مشارکت در ریسک و پاداش با مشتریان منتقل شوند.
- پذیرش فرهنگ “سازمان بدون اجازه”: آزادی و نبوغ را در تمام سطوح سازمان تشویق کنند و از آزمایش مستمر به عنوان یک ویژگی فرهنگی اصلی حمایت کنند.
- رهبری کارآفرینانه: رهبران باید هوش مصنوعی را به عنوان یک فرصت برای تحول بنیادی ببینند و نه صرفاً یک چالش مدیریتی.
- پرورش مهارت‌های انسانی: بر مهارت‌هایی مانند کنجکاوی، توانایی پذیرش بازخورد، هوش هیجانی، ایجاد اعتماد، و توانایی “پل‌سازی” بین رشته‌های مختلف تأکید کنند.
- تغییر از “آموزش” به “آزمایش”: یادگیری از طریق انجام کار واقعی و آزمایش مستمر برای دستیابی به نتایج ملموس، به جای تکیه بر مدل‌های آموزشی سنتی.
- بازنگری در ساختارهای سازمانی: حرکت از بوروکراسی و سیلوهای سنتی به سمت سازماندهی مبتنی بر ارزش و حوزه‌های مسئولیت، با توجه به دسترسی‌پذیری مهارت‌های عملکردی توسط هوش مصنوعی.
این دگرگونی پیامدهای اجتماعی گسترده‌ای نظیر بیکاری در برخی بخش‌ها خواهد داشت که نیازمند مداخله هوشمندانه دولت‌ها و همکاری جمعی برای مدیریت گذار و جلوگیری از شکاف عمیق‌تر بین گروه‌های اجتماعی است.
در نهایت، آینده مشاوره یک آینده در حال ساخت است. این عصر نه تنها برای مشاوران فردی بلکه برای کل جامعه، نیازمند سازگاری، نوآوری، و تعهد به اصول انسانی و اخلاقی است. شرکت‌هایی که بتوانند چابکی، بینش انسانی، و قابلیت‌های هوش مصنوعی را با هم ادغام کنند، نه تنها بقا خواهند یافت، بلکه در این دوران متحول، پیشرو خواهند بود.
بدون نظر