از مدیران بی‌خرد (D.A.M.) برحذر باشید: مشاهداتی درباره رهبری

فصل 5

از مدیران بی‌خرد (D.A.M.) برحذر باشید: مشاهداتی درباره رهبری

شوخ‌طبعی بخشی از هنر رهبری، کنار آمدن با مردم و انجام کارهاست. —دوایت دی. آیزنهاور

من در طول سالیان با بسیاری از رهبران و مدیران فوق‌العاده کار کرده‌ام. همچنین با تعداد کمی از رهبران نه چندان خوب نیز همکاری داشته‌ام. من مشاهده و مطالعه می‌کنم که آن‌ها چگونه بازی‌های بداهه را انجام می‌دهند، چگونه با اعضای تیم تعامل می‌کنند و چگونه به موقعیت‌ها نزدیک می‌شوند. به سرعت متوجه الگوها و همبستگی‌هایی بین اقدامات و مشارکت آن‌ها در تمرینات و سبک رهبری‌شان شدم.

مشاهدات من علمی نیستند. آن‌ها بر اساس تحقیقات گسترده، مصاحبه‌ها یا تحلیل‌ها نیستند. آن‌ها صرفاً بر اساس توجه به آنچه در لحظه اتفاق می‌افتد، استوارند. در اینجا چند عدد آورده شده است: من در بیش از 2500 رویداد سخنرانی کرده‌ام، با میانگین 12 داوطلب از مخاطبان در هر سخنرانی اصلی. بیش از 30000 نفر با من روی صحنه آمده‌اند. من مشاهده می‌کنم که هر فرد چگونه بازی را انجام می‌دهد. از این مشاهدات در نحوه ارتباطم با مشتریانم، با شرکت‌کنندگان اجرایی که با من روی صحنه می‌آیند، و با مخاطبان استفاده می‌کنم. زبان بدن، لحن صدا، حرکات چشم، الگوهای گفتاری، حتی سرعت راه رفتن آن‌ها از صندلی تا صحنه به من کمک می‌کند تا نگرش و توانایی آن‌ها در انجام بازی بداهه را ارزیابی کنم.

من اغلب به مشتریانم می‌گویم که با نحوه انجام بازی‌های بداهه —یا هر بازی دیگری— می‌توانید اطلاعات زیادی درباره یک فرد به دست آورید. می‌توانم تشخیص دهم چه کسی خلاق است، چه کسی پیرو است، چه کسی رهبر است، چه کسی ریزمدیر است، چه کسی شنونده خوبی است، چه کسی شنونده بدی است، و چه کسی با تغییر به خوبی کنار می‌آید یا نمی‌آید. و این‌ها تنها چند مورد از عادات، شخصیت‌ها و نگرش‌هایی هستند که من مشاهده می‌کنم. با مشاهده ویژگی‌ها و خصیصه‌های آن‌ها، می‌توانم بهتر درک کنم که آن‌ها چگونه در طول اجرا واکنش نشان خواهند داد. همچنین می‌خواهم با قرار دادن آن‌ها در نقش مناسب، بهترین شانس موفقیت را به آن‌ها بدهم. اگر کسی را متزلزل تشخیص دهم، ممکن است او را در نقشی آسان‌تر در بازی قرار دهم. برای نقش‌های دشوارتر، داوطلب برون‌گراتر را در آن نقطه قرار خواهم داد.

وقتی کسی بازی می‌کند، به غرایز و ویژگی‌های طبیعی خود بازمی‌گردد. یک شب با دوستانتان یک آزمایش انجام دهید. یک بازی رومیزی جدید بازی کنید و تماشا کنید که هر فرد چگونه تعامل می‌کند. آیا یک نفر کنترل را به عنوان رهبر به دست می‌گیرد و دستورالعمل‌ها را توضیح می‌دهد؟ آیا فردی وجود دارد که در توضیح استراتژی به بازیکنان دیگر بسیار کمک می‌کند؟ آیا فردی وجود دارد که سریع تشویق کند و حمایت کلامی ارائه دهد؟ در مورد فردی که وقتی بازی به نفعش نیست عصبانی می‌شود چطور؟

متوجه منظورم شدید؟ در شرایط بسیار نامحتملی که خودم را در حال اداره یک شرکت بیابم، در طول فرآیند استخدام، بازی‌های بداهه را اجرا خواهم کرد. پشت یک آینه یک‌طرفه با یک سینی پنیر و میوه می‌نشستم و کارمندان بالقوه را تماشا می‌کردم. فکر می‌کنید شرکت‌ها این ایده را از من می‌خرند؟ آیا می‌توانم این را علامت تجاری کنم؟ جدی، با چه کسی باید در مورد این ایده صحبت کنم؟

همه ما می‌توانیم یک مدیر عالی را تشخیص دهیم. آن‌ها از تیم حمایت می‌کنند، فرصت و حمایت مثبت ایجاد می‌کنند و پایه‌ای برای موفقیت می‌سازند. یک رهبر عالی به افراد اطراف خود کمک می‌کند تا موفق شوند. یک مدیر فوق‌العاده به افراد خود اهمیت می‌دهد و به آن‌ها فضا می‌دهد تا مسئولیت‌پذیری و رشد کنند.

این فصل درباره شناسایی مدیران بدی است که هر صنعتی را آلوده می‌کنند. اوایل دوران حرفه‌ای‌ام مدیری را به یاد می‌آورم که سیگاری از گوشه لبش آویزان بود و فریاد می‌زد و دشنام می‌داد که در یک مهلت زمانی سریع‌تر کار کنم. این حتی داستان مدیر بد مورد علاقه من نیست. اگر در جمعی از افراد باشم و سعی کنیم در داستان‌ها از یکدیگر پیشی بگیریم، همیشه داستان مدیر بد، بادکنک‌ها و پاتپوری1 را تعریف می‌کنم. زمانی که در روابط عمومی کار می‌کردم، مدیری داشتم که برای جلب مشتریان بالقوه، کیسه‌های بزرگ پاتپوری را که با بادکنک بسته شده بودند، برایشان پست می‌کرد. او ساعت‌ها روی این پروژه وقت می‌گذاشت و یک دستیار بازاریابی را هم برای کمک درگیر می‌کرد. هنوز می‌توانم آن دستیار را ببینم که برای بسته‌بندی بادکنک‌ها و پاتپوری در جعبه تقلا می‌کند. شوخی نمی‌کنم. اگر این صحنه شبیه صحنه‌ای از سریال تلویزیونی اداره به نظر می‌رسد، حق با شماست. وقتی مایکل اسکات سعی می‌کند با سبدهای هدیه تجارت جدیدی را به دست آورد، من روی زمین غلت می‌زدم زیرا آنقدر به واقعیت نزدیک بود.

اگر با یکی از این مدیران روبرو شدید چه می‌کنید؟ پاسخ ساده من این است که به دنبال فرصتی جدید بگردید. برخی از این مدیران بد، استرس بیش از حد و کار اضافی زیادی برای شما ایجاد خواهند کرد. خوشبختی و اشتیاق شماست که مهم است. مدیری و فرصتی پیدا کنید که شما را جشن بگیرد، تشویق کند، شما را ارضا کند و اشتیاق شما را افزایش دهد.

بسیار خب، در اینجا فقط چند مورد از مشاهدات من از مدیران بد در طبیعت آورده شده است.

مدیر بی‌خرد (D.A.M.)

مدیر بی‌خرد (D.A.M.) گوش نمی‌دهد. ممکن است به نظر برسد که گوش می‌دهند، اما هر چه به آن‌ها می‌گویید از گوش‌هایشان عبور کرده و وارد یک پیوستار فضا-زمان می‌شود که اطلاعات در آنجا به دام می‌افتد. به همین دلیل است که این مدیر در بازی‌های بداهه خوب عمل نمی‌کند. این مدیر در دستیابی به هدف بازی، چندان حامی یا مفید برای سایر اعضای تیم نیست. معمولاً، D.A.M. بیش از حد نگران این است که مخاطبان چگونه آن‌ها را درک می‌کنند. گاهی اوقات، بازی را خراب می‌کنند، با این فکر که تلاش‌هایشان خنده‌دار است و به عنوان خونسرد و مسلط درک می‌شود. واقعیت برعکس است. D.A.M. به عنوان کسی که نقش‌های خود را سرسری انجام می‌دهد، درک می‌شود.

با نگرانی در مورد برداشت‌ها و نگرش‌هایی فراتر از کنترل خود، D.A.M. در لحظه بازی حضور ندارد. برای موفقیت در بازی‌های بداهه، باید در لحظه کار و ارتباط برقرار کنید. نمی‌توانید به بازی قبلی، بازی بعدی، مشکلاتتان، آنچه مردم فکر می‌کنند، یا هر چیز دیگری جز بازی فکر کنید.

این مدیر مشکلات ارتباطی دارد:

1. سعی کنید مشکلی را به این مدیر بگویید. نادیده گرفته یا اشتباه فهمیده خواهد شد. “فکر کردم منظورتان این بود” به راحتی از زبان آن‌ها خارج می‌شود، مانند آبی که در ساحل می‌کشد.
2. “من آن را برای شما ایمیل/پیامک کردم.” حدس بزنید چیست؟ آن‌ها این کار را نکرده‌اند. این جمله رایج دیگری است. بهترین قسمت این است که شما رسید خواهید داشت.
3. “من گفتم…” و سپس اضافه کنید فروشنده/همکار/همکار/مشتری و سپس اضافه کنید اطلاعات/دستورالعمل‌ها/یا درخواست‌ها. آیا باور می‌کنید که بخش بعد از “من گفتم…” هرگز اتفاق نمی‌افتد؟

D.A.M. فقط ایده‌های خودش را دوست دارد. آن‌ها شیفته یک ایده بی‌اهمیت می‌شوند که برای همه کار بیشتری ایجاد می‌کند اما هیچ ارزش یا نتیجه‌ای نمی‌افزاید. D.A.M. بیشتر از اینکه حمایت کند، سرزنش می‌کند. D.A.M. آنقدر تیم خود را ریزمدیریت می‌کند که تیم شورش خواهد کرد.

همسرم با یک D.A.M. طوفانی کار می‌کرد که شش ویژگی وحشتناک را ترکیب کرده بود: ریزمدیر، نامنظم و بی‌توجه به جزئیات، سرزنش‌کننده به جای حامی، از واگذاری کارها خودداری می‌کرد، کارهایی را بر عهده می‌گرفت که باید واگذار می‌شدند و سپس ناتمام می‌ماندند، و یک ارتباط‌گر ضعیف بود که یک چیز می‌گفت و کار دیگری می‌کرد.

یکی از این ویژگی‌ها یک D.A.M. است. تمام این ویژگی‌ها با هم یک D.A.M. جهش‌یافته را ایجاد می‌کنند که مانند گودزیلا روستاها را به وحشت می‌اندازد و باعث استرس، از دست دادن اشتیاق، خشم و رنجش می‌شود.

ریزمدیر

یک ریزمدیر روحتان را خرد می‌کند. آن‌ها اشتیاق شما را مانند له کردن انگور از بین می‌برند.

ریزمدیر می‌خواهد شما پروژه را همان‌طور که او انجام می‌دهد، انجام دهید. یکی از دوستانم برای سازمانی رسانه‌های اجتماعی انجام می‌داد. مدیر دائماً کار او را تصحیح می‌کرد، تغییر می‌داد، به او می‌گفت چه کاری انجام دهد و چگونه کار را انجام دهد، و سپس گاهی اوقات خودش آن را انجام می‌داد. همان‌طور که این پاراگراف را می‌نوشتم، کمی صفرا در دهانم بالا آمد. چند هفته از این وضعیت گذشت و دوست من، که کلافه شده بود، کاری را انجام داد که جانی پیچک در احتمالاً بزرگترین آهنگ کاری تاریخ می‌خواند: “این کار را بگیر و پرت کن دور.”

چرا وقتی کسی دائماً شما را ریزمدیریت می‌کند، به انجام کار ادامه دهید؟ در اینجا داستانی کوتاه در مورد مدیری آورده شده است که ریزمدیریت نمی‌کرد.

پس از یک رویداد اخیر که توسط یک سازمان داوطلبانه تولید شد، هیئت مدیره و تیم برای یک مهمانی جشن گرد هم آمدند. رئیس فوق‌العاده وقت گذاشت و چند کلمه در مورد هر عضو هیئت مدیره و اینکه چگونه آن‌ها رویداد را موفق کردند، صحبت کرد. این لحظه الهام‌بخش من شد. سپس یکی از اعضای هیئت مدیره به رئیس فوق‌العاده گفت که چقدر از اعتماد، ایمان و حمایت او قدردانی می‌کند. او اشاره کرد که چگونه او در کارهایشان از آن‌ها حمایت کرده است. او ریزمدیریت نمی‌کرد، گفت. او به هر عضو اعتماد می‌کرد که کار خود را انجام دهد. این واقعاً یک لحظه فوق‌العاده بود. او در ازای آن چه چیزی دریافت کرد؟ یک تیم پرشور و پرانرژی که یک رویداد موفق را تولید کرد.

ارتباط‌گر افتضاح

به آسمان شب نگاه کنید و ستاره‌ها را بشمارید، و هنوز هم به تعداد راه‌هایی که یک مدیر می‌تواند بد ارتباط برقرار کند، نخواهید رسید. در اینجا چند مورد از موارد مورد علاقه من آورده شده است:

1. مدیر “هرگز چیزی نمی‌گوید“. یک بار مدیری داشتم که دیگر با من صحبت نمی‌کرد. من به او گزارش می‌دادم، و او دیگر با من صحبت نمی‌کرد. بنابراین شروع به گزارش دادن به یکی از رؤسای آژانس کردم.
2. مدیر “من این را نگفتم“. این مدیر فکر می‌کند که ارتباط برقرار کرده است. اتفاقی اشتباه می‌افتد. و سپس مدیر سعی می‌کند پوشش دهد. نمی‌دانم آیا آن‌ها در یک واقعیت جایگزین زندگی می‌کنند یا باور دارند که آنچه را که گفته‌اند، نگفته‌اند، حتی اگر همه ایمیل‌ها یا پیامک‌هایی را داشته باشند که خلاف آن را می‌گویند.
3. مدیر “من فقط به صحبت کردن ادامه خواهم داد و از کلمات مختلف استفاده خواهم کرد اما واقعاً چیزی نخواهم گفت“. خداوندا، به ما کمک کن.

مدیر “همه را مقصر می‌داند“

این مدیر عاشق سرزنش کردن هر کسی است که نزدیک است. بهترین قسمت این است که وقتی کسی را به خاطر اشتباهش سرزنش می‌کنند، و همان شخص رسیدها را نگه داشته و زنجیره ایمیل را نشان می‌دهد.

مدیر شهید

این مدیر با مدیر “همه را مقصر می‌داند” مرتبط است. آن‌ها می‌خواهند همه احساس دلسوزی کنند. مردم مهربان هستند، بنابراین می‌گویند این شخص “قصد خوبی دارد” یا “قلب خوبی دارد”. و سپس مدیر روح تیم را می‌مکد، و شما متوجه می‌شوید که “قصد خوب داشتن” و “قلب خوب داشتن” بیش از حد ارزیابی شده‌اند.

مدیر بی‌نظم

این مدیر همه چیز را فراموش می‌کند. آیا یادداشت‌برداری می‌کنند؟ آیا لیست تهیه می‌کنند؟ آیا صفحات گسترده دارند؟ من نمی‌دانم چون آن‌ها آنچه گفته شد، آنچه توافق شد، یا برنامه را به یاد نمی‌آورند. اگر به شما بگویم که آن‌ها “قلب خوبی دارند”، “قصد خوبی دارند” و “شخص بسیار خوبی هستند”، آیا بهتر می‌شود؟

مدیر “من این کار را انجام خواهم داد” و از تفویض اختیار امتناع می‌کند

این مدیر می‌خواهد همه کارها را خودش انجام دهد. به هیچ کس اعتماد نمی‌کند. دائماً می‌گوید: “من این کار را انجام خواهم داد.” و کار هرگز انجام نمی‌شود. یک رهبر عالی کار را به تیم تفویض می‌کند، به آن‌ها اعتماد می‌کند و پایه‌ای برای موفقیت آن‌ها ایجاد می‌کند.

مدیر قلدر

این مدیر پافشاری می‌کند و سعی می‌کند همه را با زور وادار به موافقت با خود کند. آن‌ها روی یک ایده یا تفکر وسواس پیدا می‌کنند و همه را به سمت خود جذب می‌کنند. آن‌ها شما را تحت فشار قرار می‌دهند. آن‌ها کوتاه نمی‌آیند. گاهی اوقات می‌خواهند شما فکر کنید که کوتاه می‌آیند. هیچ کوتاه آمدنی در کار نیست. هیچ برنامه‌ای برای کوتاه آمدن وجود ندارد. گاهی اوقات آن‌ها فقط به صحبت کردن ادامه می‌دهند و از کلمات مختلفی استفاده می‌کنند که همه به این ختم می‌شوند: “کاری را که من می‌خواهم انجام دهید.”

مدیر آلوها

دو گونه متمایز از مدیر آلوها (A.M.) وجود دارد:

1. نسخه آلفای آلوها که سعی در برقراری ارتباط با کارمندان خود از طریق نشان دادن تمایل به پوشیدن لباسی “شاد” دارد. به احتمال زیاد، A.M. پیراهن هاوایی قابل اعتماد خود را برای کنفرانس‌ها، گردهمایی‌ها، پیک‌نیک‌های کارمندی و سایر تجمعات بزرگ کارمندی می‌پوشد. آن‌ها بی‌ضرر هستند و معمولاً می‌خواهند تیم موفق شود. حداقل آن‌ها تلاشی برای خوش گذراندن می‌کنند.
2. نسخه بتای آلوها که بازنشسته است، و کسی است که واقعاً باید از او دوری کنید. متأسفانه، مدیر آلوها هنوز هم برای شرکت کار می‌کند و فقط در ذهن خودش بازنشسته شده است. A.M. هنوز همان وظایف اجرایی یا مدیریتی را دارد اما از نظر ذهنی رفته است. این مدیر علاقه‌ای به رشد، تغییر یا مدیریت ندارد. از این مدیر بسیار محتاط باشید. A.M. هنوز کاپیتان قایق است. او فقط قایق را هدایت نمی‌کند زیرا بیش از حد مشغول ماهیگیری برای مارلین از پشت قایق است. من معمولاً در مورد این مدیر محتاط هستم.

مدیر خداحافظی (Bye-Bye Manager)

این مدیر حتی برای ارائه در اتاق نمی‌ماند. مدیر خداحافظی (B.B.M.) از همه مدیران و کارمندان دیگر انتظار دارد که در اتاق بنشینند و مشارکت کنند، اما خودشان بیش از حد مشغول تماس تلفنی یا ارسال ایمیل هستند. هرگز نتوانستم بفهمم با چه کسی تماس می‌گیرند یا ایمیل می‌زنند، زیرا همه کارمندان در آن لحظه در سالن اجتماعات بودند.

نسخه‌های شدیدتر این مدیر چنان با اضطراب این طرف و آن طرف می‌دوند که در نهایت هر چه به آن‌ها گفته‌اید را فراموش می‌کنند. آن‌ها بیش از حد مشغول پریدن از یک کار به کار دیگر هستند. آن‌ها شبیه ماشین‌های برقی خیلی سریع در شهربازی هستند. به نظر می‌رسد هدفمند هستند، اما فقط بدون جهت این طرف و آن طرف می‌کوبند.

این مدیران معمولاً ارتباط خوبی برقرار نمی‌کنند.

مدیر “بله، دوست دارم چاپلوسی‌ات را بکنم“

معمولاً مدیر “بله، دوست دارم چاپلوسی‌ات را بکنم” (Y.I.W.L.T.K.Y.A.M.) مستقیماً برای یک معاون ارشد کار می‌کند. Y.I.W.L.T.K.Y.A.M. توانایی نه گفتن به رئیس خود را ندارد. با این حال، می‌تواند به بقیه نه بگوید. پویایی رابطه کاری بین این مدیر و رئیسش باید توسط جامعه‌شناسان مورد مطالعه قرار گیرد. رئیس، رئیس انجمن/گروه دانشجویی است. مدیر، یک دانشجوی تازه وارد همیشگی در انجمن/گروه دانشجویی است که هرگز وارد انجمن/گروه دانشجویی نخواهد شد.2 این مدیر بسیار دوستانه است و می‌تواند از هر نقطه اتاق مراقب رئیس باشد.

سایر ویژگی‌های عجیب شامل گرفتن صندلی کنار رئیس در هر موقعیت، لباس پوشیدن شبیه رئیس، و توانایی تولید ارائه پاورپوینت مدیرشان روی لپ‌تاپ، فلش درایو و/یا تلفن همراه در عرض چند ثانیه است.

مسئله فقط ارتباط نیست: مسئله اتصال به مخاطبان است

این‌ها تنها چند مورد از مدیرانی هستند که من در طول سال‌ها مشاهده کرده‌ام. بیشتر مدیران نگرش خوبی دارند و موفقیت را برای کارمندان و شرکت می‌خواهند. بیشتر مشکلات بین رهبری و کارمندان با فقدان ارتباط شروع می‌شود. در واقع، با فقدان اتصال شروع می‌شود.

یکی از مراجعان اخیر من یک پنل گفتگوی مدیریتی با کارمندان داشت. به مدت یک ساعت، آن‌ها به سوالات کارمندان در مورد جهت‌گیری دپارتمان، تغییرات آینده و حجم کار پاسخ دادند. من تقریباً تمام یک ساعت پرسش و پاسخ را تماشا کردم. تقریباً مطمئن هستم که مدیران به هر سوالی همان پاسخ را می‌دادند، یا حداقل برداشت من این بود. من در دنبال کردن بحث مشکل داشتم زیرا کلمات اصلی مورد استفاده “مقیاس‌پذیری”، “بهینه‌سازی”، “ماتریس”، “ارزش افزوده” و “فرآیند” بودند. من واقعاً مطمئن نیستم که فرآیند را بهینه کردم زیرا بدون مقیاس‌پذیری مناسب نمی‌توانستم واقعاً ارزش افزوده‌ای داشته باشم.

ما واقعاً باید از این نوع صحبت کردن دست برداریم. وقتی از کلمات ساختگی، خالی از معنای واقعی استفاده می‌کنیم، به یکدیگر متصل نمی‌شویم. مستقیم صحبت کنید. صادقانه صحبت کنید. واضح صحبت کنید.

کارمندان به شرکت و دپارتمان خود اهمیت می‌دهند. اگر اینطور نبود، سوال نمی‌پرسیدند و نگرانی نشان نمی‌دادند. من بسیاری از پنل‌های گفتگویی را دیده‌ام که در بی‌تفاوتی غرق بوده‌اند. مدیران نیز اهمیت می‌دهند؛ در غیر این صورت، وقت خود را صرف برگزاری پنل گفتگو و پاسخ به سوالات کارمندان نمی‌کردند.

بداهه‌پردازی چه چیزی آموزش می‌دهد؟ بازی‌ها بازیکنان را مجبور به گرفتن تصمیم درست می‌کنند. بازی‌های بداهه‌پردازی به شما اجازه نمی‌دهند از هم‌تیمی‌هایتان جدا شوید. نمی‌توانید به دیروز، بازی بعدی، کاری که در آن روز باید انجام دهید، جلسه بعدی‌تان یا هر چیز دیگری فکر کنید. شما باید در لحظه کار کنید، وگرنه بازی شکست خواهد خورد. آیا ما به عنوان رهبران، همیشه در لحظه ارتباط با کارمندانمان هستیم؟ من همیشه به مخاطبانم می‌گویم: “از داوطلبانی که روی صحنه آمدند بپرسید وقتی در بازی‌های بداهه‌پردازی شرکت می‌کردند به چه فکر می‌کردند.” آن‌ها فقط می‌توانند به ارتباط و همکاری به عنوان یک تیم برای رسیدن به هدف بازی فکر کنند. آن‌ها در لحظه هستند.

ما در بهترین حالت خود هستیم وقتی در لحظه حضور داریم. ما رهبران، ارتباط‌گیرندگان و هم‌تیمی‌های بهتری هستیم. باید زمان بیشتری را به حضور و بودن در لحظه با تیم، مشتریان و شرکای خود اختصاص دهیم.

شما باید به شیوه‌ای حمایت‌گرانه و مثبت ارتباط برقرار کنید، در غیر این صورت بازی شکست می‌خورد. مهم‌تر از آن، شما باید محیطی ایجاد کنید که همه بتوانند ابتکار عمل را به دست گیرند. وقتی سه داوطلب را از بین مخاطبان روی صحنه دعوت می‌کنم، اصول اولیه بازی را توضیح می‌دهم. به آن‌ها نمی‌گویم چگونه بازی کنند، چه بگویند یا چه کاری انجام دهند. شرکت‌کنندگان مسئولیت ابتکار عمل را بر عهده دارند.

ایجاد فرصت برای مالکیت و ابتکار عمل

وقتی شرکت‌کنندگان ابتکار عمل را به دست می‌گیرند چه تغییری می‌کند؟ آن‌ها مالک بازی می‌شوند. دیگر بازی من نیست، حتی با اینکه من وارد چهارمین دهه فعالیت حرفه‌ای خود در بداهه‌پردازی شده‌ام و احتمالاً 15000 بار این بازی را انجام داده‌ام. من به راحتی می‌توانم به هر یک از شرکت‌کنندگان بگویم چه بگویند و چه کاری در طول بازی انجام دهند. اگر این کار را می‌کردم، آن‌ها قطعاً تا حدودی موفق می‌شدند، اما لذتی نمی‌بردند. من می‌خواهم آن‌ها نگرشی شاد و مثبت داشته باشند. وقتی به آن‌ها نمی‌گویم چه کار کنند، مسئولیت‌پذیری و مالکیت را به عهده می‌گیرند و نگرش آن‌ها نسبت به تجربه تغییر می‌کند. نتیجه این مالکیت این است که شرکت‌کنندگان خلاق‌تر می‌شوند، بیشتر لذت می‌برند، ریسک‌پذیری بیشتری پیدا می‌کنند و نگرشی مثبت و حمایت‌گرانه دارند. آیا این همان چیزی نیست که ما از مدیران و کارمندانمان می‌خواهیم؟

این فصل بسیار طولانی بود. چیزهای زیادی برای فکر کردن وجود دارد. قبل از رفتن به فصل بعدی، یک پیراهن هاوایی پیدا کنید و چند ساعتی وانمود کنید بازنشسته هستید.

ایده‌های سریع

سوالی که بیشتر از من پرسیده می‌شود این است: “در مورد یک مدیر یا همکار منفی و غیرحامی چه کار کنم؟” من همیشه به یک روش پاسخ می‌دهم: “آیا چسب نواری دارید؟” پس از اینکه خنده فروکش کرد، معمولاً می‌گویم: “خب، بیایید جدی باشیم. کجا می‌توانید چسب نواری پیدا کنید؟” پاسخ کاملی وجود ندارد. تنها چیزی که می‌دانم این است که بداهه‌پردازی به من آموخته است: ارتباط بهترین راه برای یافتن راه حل است.

• آخرین باری که با مدیر خود در مورد آنچه برای خوشحالی نیاز دارید صحبت کردید، چه زمانی بود؟ توصیه من این است که به دفتر مدیرتان بروید و آنچه را که نیاز دارید، منتقل کنید. تقریباً مطمئن هستم که به نفع مدیر شماست که شما بهره‌ور و موثر کار کنید. صادق باشید. مدیر شاید حتی متوجه نباشد که چه کاری انجام می‌دهد و چگونه روی شما تأثیر می‌گذارد. به این فکر کنید که چه فرصتی به شما پاداش می‌دهد و شما را راضی می‌کند. آیا آموزش بیشتر می‌خواهید؟ آیا نقش یا مسئولیت متفاوتی می‌خواهید؟ آنچه را برای راضی بودن و پاداش گرفتن در کار خود نیاز دارید، منتقل کنید. اگر مدیر شما از فراهم کردن این فرصت خودداری کند، ممکن است زمان آن رسیده باشد که به دنبال شغل دیگری بگردید زیرا در نقش فعلی خود خوشحال نخواهید بود.
• در مورد همکارانی که در اتاق استراحت غر می‌زنند، من همین پاسخ را دارم. آیا غر زدن به خلاقیت شما کمک می‌کند؟ آیا غر زدن به بهره‌وری شما کمک می‌کند؟ آیا نگرش منفی هیچ چیز مثبتی برای شما به ارمغان می‌آورد؟ اگر نه، پس با ادب از همکار بخواهید که شما را در جلسات شکایت تنها بگذارد. اگر به گفتن این ادامه دهید، همکاران شما متوجه خواهند شد که در اطراف شما غر نزنند و شکایت نکنند. دفتر کار شما یک جامعه است. سال‌ها پیش، جامعه خود ما سیگار کشیدن در محل کار را تایید می‌کرد. به یاد دارم که در یک روزنامه با افرادی کار می‌کردم که در اطراف من سیگار می‌کشیدند. سپس جامعه ما تصمیم گرفت که سیگار کشیدن در محل کار ایده خوبی نیست. و ما تغییر کردیم. غر زدن هم همین‌طور است. شما می‌توانید جامعه خود را تغییر دهید. فقط باید بایستید و چیزی بگویید. اگر در آسانسور بودید و کسی سیگار روشن کرد، آیا از او می‌خواستید که سیگار کشیدن را متوقف کند؟3 خب، چرا از کسی که غر می‌زند نخواهیم که دست از غر زدن بردارد؟
• پس از یک سخنرانی، زنی داستانی مشابه با من در مورد چند همکار منفی‌گرا که محیط کار دشواری ایجاد کرده بودند، به اشتراک گذاشت. او با مدیرش صحبت کرده بود، اما او هیچ اقدامی انجام نداده بود. او نمی‌دانست چه باید بکند. من به او گفتم که پاسخ‌های آسانی وجود ندارد. شما باید با مدیر خود و با کارمندان ارتباط برقرار کنید. همه چه نوع محیط کاری می‌خواهند؟ چه چیزی به همه کمک می‌کند تا موفقیت و شادی را پیدا کنند؟ تقریباً مطمئن هستم که کارمندان منفی و عصبانی تمایل به ایجاد یک محیط کاری مثبت و موفق نخواهند داشت.
• واضح بود که این زن شغلش را دوست داشت. او به شرکتش علاقه‌مند بود. متأسفانه، او خیلی خوشحال نبود. او موافقت کرد که احساساتش را به مدیرش و به کارمندان دیگر منتقل کند. او نمی‌توانست منفعل بنشیند و منتظر وقوع یک تغییر جادویی باشد. او باید سعی می‌کرد محیط خود را تغییر دهد. امیدوارم که او به موفقیت دست یابد. اما در نهایت، ممکن است تغییر محیط برای او دشوار باشد. همه ما موقعیت‌های مشابهی را تجربه کرده‌ایم. در نهایت، پس از اینکه همه گزینه‌هایمان را امتحان کردیم، ممکن است مجبور شویم شغل دیگری پیدا کنیم. او باید کارفرمایی و همکارانی پیدا کند که مهارت‌ها، نگرش و وفاداری او را قدردانی کنند. من نمی‌خواستم او تسلیم شود، اما هدف نهایی خوشبختی است.
• ما باید برای نگرش مثبت خود ارزش قائل باشیم. اگر به عنوان کارمندان و مدیران مورد قدردانی قرار نگیریم، باید وضعیت بهتری پیدا کنیم.

پانویس‌ها

1. برای نسل‌های جوان‌تر، دوران پاتپوری در دهه 1990 اتفاق افتاد. کاسه‌هایی پر از تکه‌های خشک درختان و گیاهان مختلف، که با رنگدانه‌های گوناگون رنگ شده و گاهی معطر می‌شدند، در هر خانه و لابی تجاری یافت می‌شدند. چرا؟ نمی‌دانم. این کاسه‌ها گرد و غبار می‌گرفتند، بوی خاصی نمی‌دادند و ظاهر جالبی نداشتند. دوران پاتپوری جای خود را به دوران شمع‌های معطر داد.
2. من هرگز عضو انجمن برادری نبودم. تحقیقات من صرفاً بر اساس فیلم‌هایی است که در مورد زندگی دانشجویی دیده‌ام. فقط می‌خواستم در این مورد صادق باشم.
3. باشه، این قیاس اگر سیگاری هستید، کار نمی‌کند. پس بگذارید کمک کنم. فقط چیزی منزجرکننده را جایگزین سیگار کشیدن کنید. مثلاً، اگر کسی در آسانسور مشغول پاک کردن شکم ماهی، مانند یک ماهی بزرگ مارلین آبی، بود، آیا از او می‌خواستید لطفاً دست از کار بکشد؟ خوب است. حالا منظورم را رساندم.