استادی در هنر مربی‌گری تیم

استادی در هنر مربی‌گری تیم

این منبع شامل بخش‌هایی از کتاب جورجینا وودسترا با عنوان «استادی در هنر مربی‌گری تیم» است و بر مربی‌گری تیم به عنوان یک رشته در حال تکامل تأکید دارد. این کتاب مفاهیم کلیدی مانند توسعه تیم، اهمیت روابط و سیستم‌ها، و همچنین نیاز به اخلاق حرفه‌ای و حضور مربی را بررسی می‌کند. همچنین به مدل‌ها و رویکردهای مختلف در مربی‌گری تیم می‌پردازد و ارزیابی‌های تیمی گوناگونی را معرفی می‌کند. نویسنده، مربی‌گری تیم را از سایر مداخلات مانند مشاوره یا تسهیل‌گری متمایز می‌کند. این متن بینش‌هایی را در مورد چگونگی کار با تیم‌ها برای دستیابی به تحول پایدار و بهبود اثربخشی ارائه می‌دهد.

خلاصه فصل 1

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۱ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” نوشته جورجینا وودسترا، بر اساس اطلاعات موجود در منابع ارائه شده است:

اهمیت تیم‌ها در دنیای امروز غیرقابل انکار است. در عصری که با نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام (VUCA) مشخص می‌شود، توانایی همکاری، انعطاف‌پذیری، مسئولیت‌پذیری و سازگاری با تغییرات به موقع به یک عامل کلیدی برای موفقیت تبدیل شده است. این سازگاری تیم‌ها را قادر می‌سازد تا راه‌حل‌های نوآورانه را شناسایی و با هم خلق کنند، که اغلب امکانات جدیدی را آشکار می‌سازد که قبلاً دیده نشده بودند.

با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که تنها ۱۰ تا ۲۰ درصد تیم‌ها در سطح اثربخشی بالایی فعالیت می‌کنند. این آمار قابل توجه است، به خصوص با در نظر گرفتن اینکه تیم‌ها ستون فقرات تقریباً هر سازمانی هستند – جایی که کار واقعی در آن اتفاق می‌افتد. با وجود اهمیت تیم‌ها، بسیاری از آن‌ها عملکرد ضعیفی دارند که منجر به از دست دادن قابل توجه پتانسیل و بهره‌وری می‌شود. این موضوع با توجه به اینکه رهبران تیم اغلب بر اساس تخصص در حوزه‌های خاص مانند فروش یا مالی انتخاب می‌شوند، نه توانایی آن‌ها در رهبری تیم، تعجب‌آور نیست. همچنین، این رهبران اغلب آموزش یا پشتیبانی حداقلی در زمینه تشکیل و رهبری تیم دریافت می‌کنند.

در حوزه توسعه رهبری سازمانی، الگوی قابل پیش‌بینی‌ای وجود دارد که اغلب بر هوش استراتژیک، هوش هیجانی و نفوذ تمرکز دارد و اغلب یک جنبه حیاتی را نادیده می‌گیرد: رهبری تیم. این موضوع با توجه به تغییر از کهن‌الگوی «رهبر قهرمان» به الگوی رهبری مشارکتی و سیستمی، قابل توجه است. عدم تمرکز بر رهبری تیم در برنامه‌های توسعه به این معنی است که بسیاری از رهبران برای هدایت موثر تیم‌های خود آمادگی کافی ندارند، و این شکافی را ایجاد می‌کند که کوچ‌های تیمی به طور منحصر به فردی برای پر کردن آن موقعیت دارند.

قدرت ظهور (emergence) در همکاری بسیار حیاتی است. همانطور که تیم‌ها با هم تعامل و کار می‌کنند، ایده‌ها، استراتژی‌ها و روش‌های جدیدی برای کار اغلب پدیدار می‌شوند که منجر به ارتباطات عمیق‌تر و راه‌حل‌های نوآورانه‌تر می‌شود. توانایی همکاری موثر در یک تیم هرگز به این اندازه حیاتی نبوده است. تیم‌هایی که از قدرت همکاری استفاده می‌کنند، بهتر برای نوآوری، حل مسائل و دستیابی به اهداف خود مجهز هستند. در هسته خود، همکاری شامل ترکیب مهارت‌ها، دیدگاه‌ها و تجربیات متنوع برای دستیابی به یک هدف مشترک است. این هوش جمعی تیم اغلب از طریق فرآیندهای ظهور گشوده می‌شود. این نه تنها نشانه کار تیمی عالی است، بلکه عامل اصلی موفقیت تجاری نیز هست.

تیم‌ها موجودیت‌های زنده‌ای هستند. کاتزنباخ و اسمیت در کتاب خود “خرد تیم‌ها” یک تیم را اینگونه تعریف می‌کنند: «تعداد کمی از افراد با مهارت‌های مکمل که متعهد به یک هدف مشترک، اهداف عملکردی و رویکردی هستند که به موجب آن خود را متقابلاً مسئول می‌دانند». این تعریف جوهر آنچه یک تیم را از گروهی از افراد متمایز می‌کند را در بر می‌گیرد. اجزای این تعریف عبارتند از:

• تعداد کم: تحقیقات نشان می‌دهد اندازه بهینه تیم برای تصمیم‌گیری استراتژیک بین پنج تا هشت عضو است.
• مهارت‌های مکمل: یک تیم واقعی مهارت‌های لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارد، شامل تخصص فنی، توانایی‌های حل مسئله و مهارت‌های بین فردی.
• هدف مشترک و اهداف عملکردی: اگر تیمی در مورد دلیل وجود جمعی خود شفاف نباشد، موفقیت آن تا حد زیادی به شانس بستگی دارد. هدف قانع‌کننده و با پیامد، محرک کار تیمی موثر است.
• مسئولیت‌پذیری متقابل: وقتی اعضای تیم خود و یکدیگر را برای عملکرد جمعی خود مسئول می‌دانند، تیم از مجموعه‌ای از افراد به یک واحد منسجم تبدیل می‌شود.

مثال “سفر فرانک” نشان می‌دهد که چگونه یک گروه از افراد می‌تواند به یک تیم واقعی تبدیل شود، با تأکید بر اهمیت هدف روشن، دانستن اینکه چه کسی در تیم است و مسئولیت‌پذیری متقابل.

تیم‌ها نیز مانند افراد، مراحل رشدی را طی می‌کنند که برای درک عملکرد و تکامل آن‌ها حیاتی است. نظریه‌های تاکمن، برن و ادموندسون بینش‌های ارزشمندی در مورد این مراحل ارائه می‌دهند.

• مراحل رشد گروه تاکمن: شامل شکل‌گیری (Forming)، طوفان (Storming)، هنجاریابی (Norming) و اجرا (Performing) است.
• ایماژ گروه اریک برن: مفهوم ایماژ گروهی (تصویر ذهنی هر عضو تیم از ساختار، نقش‌ها و روابط تیم) را معرفی می‌کند که چهار مرحله دارد: ایماژ موقت (Provisional imago)، ایماژ سازگار شده (Adapted imago)، ایماژ عملیاتی (Operative imago) و ایماژ ثانویه سازگار شده (Secondarily adapted imago).
• هم‌تیمی (Teaming) امی ادموندسون: بر فرآیند دینامیکی هم‌تیمی تأکید دارد تا تشکیل تیم‌های ثابت. این رویکرد بر اهمیت ایمنی روانشناختی، فرهنگ یادگیری، تنوع و فراگیری، تشویق به آزمایش و ارتباطات باز تأکید دارد.

توسعه سازمانی گشتالت نظریه‌های تاکمن، برن و ادموندسون را در سه مرحله کلی رشد تیم ترکیب می‌کند: آغاز (Beginning)، میانه (Middle) و پایان (End). این چارچوب با ماهیت سیال دینامیک تیم‌ها همسو است و بر اهمیت حضور با تیم در حین گذر از این مراحل تأکید دارد. در هر مرحله، تیم به رهبری متفاوتی و همچنین نوع متفاوتی از کوچینگ نیاز دارد.

• آغاز: تمرکز بر جهت‌گیری و شمول، شفاف‌سازی هدف و هنجارها. نقش کوچ بر شامل کردن هر عضو و شنیدن همه صداها است.
• میانه: اعضا در حال کار کردن با هم هستند، هدف شفاف‌تر است و روش‌های کار در حال جا افتادن است. تعارض حول ایده‌ها و مواضع شروع به ظهور می‌کند. تمرکز کوچ بر حمایت از تمایز اعضای تیم و یافتن راه‌های خلاقانه برای مدیریت تعارض است.
• پایان: تیم شفافیت هدف دارد، روش‌های کار جا افتاده است و اعضا به وضوح متمایز هستند و با موفقیت تعارض را مدیریت می‌کنند. کار کوچ بر انسجام و حمایت از تیم برای بهره‌گیری از «من»، «ما» و «آن» (هدف جمعی) است.

به عنوان کوچ‌های تیمی، درک این مراحل برای کار ما حیاتی است. این به ما کمک می‌کند تا شناسایی کنیم که تیم در کجای چرخه رشد خود قرار دارد و مداخلات خود را متناسب با آن تنظیم کنیم. با شناخت و پاسخگویی به نیازهای متفاوت تیم‌ها در هر مرحله، می‌توانیم آن‌ها را موثرتر پشتیبانی کنیم و آن‌ها را در پیچیدگی‌های رشد راهنمایی کنیم.

خلاصه فصل 2

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۲ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “نقش کوچ تیمی” ارائه شده است:

این فصل با این عبارت آغاز می‌شود که کار به عنوان کوچ تیمی “برای افراد کم‌دل نیست”. نویسنده تجربه شخصی خود را شرح می‌دهد که چگونه در ابتدا به عنوان یک کوچ اجرایی، از او خواسته شد تیم یک مدیر عامل را کوچ کند. او دریافت که ادبیات زیادی در مورد تسهیلگری یا آموزش تیمی وجود دارد، اما در مورد کوچینگ تیم‌ها کمبود وجود دارد. او ابتدا با برگزاری کارگاه‌های تسهیلگری سعی در کمک به تیم‌ها داشت، اما متوجه شد که تیم‌ها برخلاف مراجعان کوچینگ انفرادی، به سرعت به پویایی‌های قدیمی خود بازمی‌گردند.

این مشاهدات باعث شد نویسنده به کار سر جان ویتمور (Sir John Whitmore) بازگردد، که بر این اصرار داشت که کوچینگ درباره پرورش آگاهی و مسئولیت‌پذیری است. این بازتاب منجر به درک عمیقی شد: نویسنده متوجه شد که او در ابتدا تیم‌ها را تسهیل می‌کرده (تمرکز بر تدارکات و فرآیندهای روان) نه کوچ (پرورش آگاهی و مسئولیت‌پذیری برای تغییر پایدار). این نقطه عطف، او را به سفری دو دهه‌ای برای درک و تسلط بر هنر کوچینگ تیمی سوق داد.

حوزه کوچینگ تیمی هنوز در مراحل اولیه خود قرار دارد و اغلب نقش‌های مشاور، مربی، تسهیلگر و کوچ با هم اشتباه گرفته می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که یکی از قدرتمندترین نقش‌هایی که یک کوچ تیمی می‌تواند ایفا کند، نقش مختل‌کننده (disruptor) است. با مختل کردن الگوهای رفتاری تیم، کوچ شرایط را برای ظهور (emergence) ایده‌ها و可能性‌های جدید فراهم می‌کند. ظهور فرآیندی است که از طریق آن موضوعات ناشناخته یا ناگفته به آگاهی اعضای تیم آورده می‌شوند.

تعریف کوچینگ (به طور کلی) از دیدگاه International Coaching Federation (ICF) بیان می‌کند که مراجع متخصص زندگی خود، خلاق، مدبر و کامل است. نقش کوچ حول چهار مسئولیت کلیدی می‌چرخد: کشف، شفاف‌سازی و همسویی با آنچه مراجع می‌خواهد به دست آورد؛ تشویق خودشناسی مراجع؛ استخراج راه‌حل‌ها و استراتژی‌های تولید شده توسط مراجع؛ و مسئولیت‌پذیر نگه داشتن مراجع. کوچینگ یک فرآیند مراجع‌محور است که بر حال و آینده تمرکز دارد.

ICF تعریف خاصی از کوچینگ تیمی ارائه می‌دهد: “مشارکت در یک فرآیند هم‌آفرین و بازتابی با یک تیم بر روی پویایی‌ها و روابط آن به گونه‌ای که آنها را برای به حداکثر رساندن توانایی‌ها و پتانسیل خود به منظور دستیابی به هدف مشترک و اهداف مشترکشان ترغیب کند.”. این تعریف به باورهای اصلی حرفه کوچینگ احترام می‌گذارد و در عین حال نیازهای منحصر به فرد تیم‌ها را در نظر می‌گیرد. با این حال، مهم است که به یاد داشته باشید که نقش کوچ در کوچینگ تیمی اغلب شامل گام برداشتن در فضای اختلال است تا الگوهای موجود تیم را به چالش بکشد.

این فصل تفاوت انواع مداخلات تیمی را با هم بررسی می‌کند، مانند تیم سازی، مشاوره تیمی، آموزش تیمی، تسهیلگری تیمی، میانجیگری تیمی و کوچینگ گروهی. در یک جدول، قصد، مالکیت (چه کسی مسئول وظایف یا فرآیندهاست) و ارزش هر مداخله مقایسه شده است.

• تیم سازی (Team Building): هدف بهبود روابط است. مالکیت با مربی/دستوردهنده است. ارزش، افزایش رفاقت/روابط است.
• مشاوره تیمی (Team Consulting): هدف ارائه بینش و مشاوره تخصصی برای بهبود عملکرد است. مالکیت با مشاور است. ارزش، ارائه راه‌حل است.
• آموزش تیمی (Team Training): هدف آموزش مفاهیم و مهارت‌ها است. مالکیت با مربی/آموزش‌دهنده است. ارزش، ارائه اطلاعات است.
• تسهیلگری تیمی (Team Facilitation): هدف مدیریت فرآیند تیم برای دستیابی به نتیجه ابزاری است. مالکیت مشترک بین تسهیلگر و تیم است. ارزش، دنبال شدن دستور کار و دستیابی به نتیجه است.
• میانجیگری تیمی (Team Mediation): هدف ایجاد محیطی امن برای حل تعارض است. مالکیت با میانجیگر است. ارزش، دستیابی به توافقات و حل تعارض است.
• کوچینگ گروهی (Group Coaching): هدف ایجاد فضایی امن برای یادگیری و رشد فردی در یک گروه است. مالکیت با کوچ است. ارزش، ارتقای یادگیری فردی با خرد جمعی گروه است؛ معمولاً اهداف جمعی یا مسئولیت‌پذیری مشترک برای نتایج وجود ندارد.
• کوچینگ تیمی (Team Coaching): هدف ایجاد محیطی برای یادگیری و توسعه تیم است. مالکیت با تیم است. ارزش، یادگیری پایدار، تأثیر ماندگار و تعهد است. تمرکز اغلب از محتوا به فرآیند تیم منتقل می‌شود.

در عمل، مرز بین این مداخلات می‌تواند محو شود و کوچ‌های تیمی اغلب آنها را در طول سفر کوچینگ ترکیب می‌کنند. با این حال، بسیار مهم است که مالکیت را تا حد امکان با تیم نگه داشت. محو کردن این خطوط می‌تواند منجر به این شود که کوچ وظایف و فرآیندهایی را بر عهده بگیرد که مسئولیت تیم هستند، که مانع توانایی تیم در توسعه مهارت‌های لازم برای عملکرد اوج می‌شود.

در این فصل، چرخ کوچینگ تیمی TCS (TCS Team Coaching Wheel) معرفی می‌شود که یک چارچوب پیشگام برای صلاحیت‌های کوچینگ تیمی است. این مدل یک مدل “از درون به بیرون” است.

• هسته آن شامل فلسفه و موضع کوچ است.
• لایه بعدی شامل فراد مهارت‌های تحول‌بخش مرتبه بالاتر مانند حضور، استفاده از خود و آزمایش‌های فعال است.
• لایه بعدی شامل ۱۲ صلاحیت کوچینگ تیمی است که در ۵ خوشه سازماندهی شده‌اند: تعیین بنیان، هم‌آفرینی رابطه، تقویت ارتباطات مؤثر، کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها، و تسهیل یادگیری و رشد.
• لایه بیرونی شامل ابزارها، تکنیک‌ها، مدل‌ها و چارچوب‌ها است که فرآیند کوچینگ را تقویت می‌کنند.

این چرخ به نیازهای خاص کوچینگ تیمی می‌پردازد، زیرا صلاحیت‌های ICF برای کوچینگ فردی طراحی شده‌اند و تنها بخشی از پیچیدگی‌های کوچینگ تیمی را پوشش می‌دهند. کوچینگ تیمی پیچیده‌تر است زیرا تیم مراجع است، تعریف موفقیت می‌تواند چند جانبه باشد، و هدایت تیم از طریق مراحل توسعه به مهارت‌های بیشتری نیاز دارد. چرخ TCS یک چارچوب یکپارچه برای پرداختن به این چالش‌های منحصر به فرد ارائه می‌دهد.

خلاصه فصل 3

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۳ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “فلسفه و رویکرد شما به عنوان کوچ تیمی” ارائه شده است:

این فصل با این ایده آغاز می‌شود که در هسته کوچینگ تیمی مؤثر، یک فلسفه بنیادی قرار دارد که رویکرد و رویکرد (stance) ما را شکل می‌دهد. نویسنده در نسخه اول این فصل را “تائوی کوچینگ تیمی” نامیده بود تا بر کار با جریان طبیعی فرآیند کوچینگ تأکید کند. فراتر از نظریه‌ها و تکنیک‌ها، اثربخشی ما به “ما که هستیم” بستگی دارد – حضور و توانایی ما در استفاده از خود به عنوان ابزاری در فرآیند کوچینگ.

فلسفه شما مجموعه اصول راهنمایی است که باورهای شما درباره طبیعت انسان، روابط و تغییر را منعکس می‌کند و به عنوان لنزی عمل می‌کند که از طریق آن مراجعان (تیم‌ها) و فرآیند کوچینگ را می‌بینید. این فلسفه لنگر شما در لحظات عدم قطعیت و چالش است.

رویکرد (Stance) شما تجسم این فلسفه‌ها در عمل است. این در مورد کارهایی که انجام می‌دهید نیست، بلکه در مورد نحوه حضور شما با تیم است – باز بودن، حضور داشتن و پاسخگو بودن نسبت به نیازهای آن‌ها. رویکرد اغلب از طریق مانتراها (اصول راهنمایی که رفتارها و مهارت‌های شما را تعیین می‌کنند) بیان می‌شود.

این فصل بر این ایده تأکید دارد که “موفقیت یک مداخله به وضعیت درونی مداخله‌کننده بستگی دارد”. حضور (Presence) شما به عنوان کوچ – “ما که هستیم” – به همان اندازه، اگر نگوییم بیشتر، از ابزارها و تکنیک‌هایی که استفاده می‌کنید اهمیت دارد. حضور شما یک “مداخله وجودی” (being intervention) است و بر نحوه ارتباط شما با دیگران تأثیر می‌گذارد. کوچینگ تیمی واقعی از قلب و اعتماد عمیق به خود و فرآیند کوچینگ نشأت می‌گیرد.

نویسنده ده اصل اصلی را که فلسفه او را به عنوان کوچ تیمی هدایت می‌کنند، برمی‌شمرد:

1. انسان ذاتاً خلاق، مدبر و کامل است.
2. تیم‌ها چیزی فراتر از مجموع اجزایشان هستند.
3. تیم‌ها موجوداتی زنده با خرد جمعی ذاتی هستند.
4. تیم‌های مؤثر به طور خلاقانه با شرایط متغیر سازگار می‌شوند.
5. کاوش تجربه اینجا و اکنون، آگاهی ایجاد می‌کند.
6. آگاهی درمان‌گر است – پس از آگاهی از چیزی، حق انتخاب برای تغییر آن را داریم.
7. مسئولیت‌پذیری فردی و جمعی برای تغییر، پتانسیل را آزاد می‌کند.
8. تغییرات از طریق آزمایش فعال رخ می‌دهند.
9. ظرفیت تیم زمانی رشد می‌کند که مالکیت برنامه و فرآیندهای خود را بر عهده بگیرد.
10. آنچه ممکن است به موقعیت و زمینه، آگاهی و مسئولیت‌پذیری جمعی تیم و وضعیت درونی مداخله‌کننده بستگی دارد.

این اصول به عنوان یک قطب‌نما عمل می‌کنند و ساختار و شتاب لازم را برای شکوفایی ارتباط و پیشرفت فراهم می‌آورند. با تجسم این اصول، شما نه تنها “کار کوچینگ تیمی را انجام می‌دهید”، بلکه “کوچ تیمی هستید”.

این فصل همچنین با ارائه مثال متیو، یک ورزشکار سابق، نشان می‌دهد که چگونه پیشینه، ارزش‌ها و جهان‌بینی شخصی یک کوچ، فلسفه او را شکل می‌دهد. فلسفه شخصی یک کوچ نه ذاتاً درست است و نه غلط، بلکه صرفاً دیدگاه منحصر به فرد او درباره آنچه باعث موفقیت تیم می‌شود است.

رویکرد (Stance) شما به عنوان کوچ تیمی در واقع عمل بر اساس فلسفه شماست. این فصل دوازده مانترای مثالی را برای راهنمایی رویکرد شما پیشنهاد می‌کند:

1. برنامه کار مراجع (تیم) را دنبال کنید.
2. به فرآیند اعتماد کنید.
3. ارتباط (Contact) قبل از قرارداد (Contract).
4. تنظیم کنید (Tune in).
5. کنجکاو باشید.
6. فضا را حفظ کنید (Hold the space).
7. آگاهی را برانگیزانید.
8. آزمایش را تحریک کنید.
9. روی اینجا و اکنون تمرکز کنید.
10. رفتار مشارکتی را الگو قرار دهید.
11. عدم آگاهی را بپذیرید و با جریان حرکت کنید.
12. در لحظه برقصید.

این مانتراها اساس رویکرد شما را تشکیل می‌دهند و تعاملات شما با تیم را هدایت می‌کنند و تضمین می‌کنند که کوچینگ شما ریشه در ارزش‌ها و باورهای عمیق شما دارد. فصل از خواننده دعوت می‌کند تا فلسفه شخصی خود را کشف و فرموله کند و در نظر بگیرد که چگونه می‌تواند رویکرد خود را برای همسویی بهتر با این اصول تنظیم کند.

خلاصه فصل 4

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۴ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “سفر کوچینگ تیمی” ارائه شده است:

این فصل با معرفی مفهوم “سفر کوچینگ تیمی” که توسط Team Coaching Studio توسعه یافته است، آغاز می‌شود. نویسنده تأکید می‌کند که داشتن یک نقشه راه (roadmap) برای این سفر حیاتی است، چرا که به مراجعان (تیم‌ها) کمک می‌کند انتظارات خود را تنظیم کرده و بدانند چه چیزی در پیش است. با این حال، مهم است به خاطر داشت که هر تیم منحصر به فرد است و این نقشه راه یک طرح اولیه (rough sketch) است که باید در طول مسیر با تیم تطبیق داده شود.

فصل به تفاوت بین کوچینگ تیمی و سایر مداخلات مانند تسهیلگری یا تیم‌سازی می‌پردازد و اشاره می‌کند که بسیاری از مراجعان ممکن است در مورد ماهیت دقیق کوچینگ تیمی سردرگم باشند. بنابراین، مدیریت انتظارات و توضیح واضح و قابل فهم آنچه کوچینگ تیمی شامل می‌شود، از همان ابتدا بسیار مهم است.

سفر کوچینگ تیمی از اولین تماس با مراجع (مانند مدیر یا مدیر منابع انسانی) آغاز می‌شود. این تماس اولیه فرصتی برای جمع‌آوری اطلاعات حیاتی در مورد پویایی تیم، چالش‌ها و احساسات آن‌هاست. فصل تأکید می‌کند که باید از همان ابتدا به نشانه‌های اولیه توجه کرد و سوالات کلیدی را برای درک بهتر وضعیت پرسید. یک نکته مهم، توانایی گفتن “نه” به پروژه‌هایی است که شرایط لازم برای اثربخشی (مانند تعهد رهبر یا انعطاف‌پذیری فرآیند) را ندارند.

نقش رهبر تیم در موفقیت کوچینگ تیمی بسیار حیاتی است. فصل تشبیه جالبی ارائه می‌دهد: تلاش برای کوچ کردن تیمی بدون رهبر، مانند تلاش برای راندن دوچرخه‌ای بدون فرمان است. اولین جلسه با رهبر تیم، فرصتی برای ارزیابی دیدگاه او (آیا خود را بخشی از تیم می‌بیند؟)، آمادگی او برای کوچ شدن (هم به صورت فردی و هم در حضور تیم) و باورهای او در مورد رهبری است. در تیم‌های خودگردان، تمرکز بر نحوه رهبری تیم توسط خودش است.

مرحله بعدی، جلسه تعامل تیمی (Team Engagement Session) با کل تیم است. این جلسه مانند یک جلسه آشنایی (chemistry session) است که به تیم فرصت می‌دهد کوچ را ملاقات کرده و بفهمند چه انتظاراتی از آن‌ها می‌رود. تأکید بر اصل داوطلبانه بودن (voluntariness) در کوچینگ مهم است و تیم باید فرصت داشته باشد با کوچ آشنا شود و موافقت کند. در این جلسه، کوچ باید با شفافیت و اشتیاق در مورد تعهد مورد نیاز و پتانسیل کوچینگ تیمی صحبت کند. ایجاد فضایی امن برای بحث‌های دشوار و شفافیت در مورد نقش کوچ، اعتماد را افزایش می‌دهد.

پس از آن، مرحله کشف تیمی (Team Discovery) قرار دارد. هدف این مرحله افزایش آگاهی تیم و شناسایی زمینه‌ها برای یادگیری و تغییر است. فعالیت‌های مختلفی در این مرحله می‌تواند انجام شود، از جمله:

• مصاحبه با رهبر تیم: برای درک عمیق‌تر باورها و چالش‌های او.
• مصاحبه با اعضای تیم: معمولاً یک به یک و نیمه‌ساختاریافته برای درک دیدگاه‌های فردی و ایجاد رابطه.
• مصاحبه با ذینفعان (Stakeholder Interviews): برای کسب دیدگاه‌های بیرونی در مورد عملکرد و تعامل تیم با سیستم بزرگ‌تر سازمانی. زمان‌بندی این مصاحبه‌ها مهم است و تیم باید آمادگی روانی لازم برای دریافت بازخورد را داشته باشد. گاهی اوقات، اینکه تیم خود این مصاحبه‌ها را انجام دهد، تأثیر بیشتری دارد.
• ارزیابی‌های تیمی (Team Assessments): استفاده از ابزارهای تشخیصی برای ارزیابی تیم به عنوان یک سیستم (نه فقط مجموعه‌ای از افراد). ابزارهایی مانند Team Diagnostic Survey (TDS)، teamSalient® و Team Selfie معرفی شده‌اند. رویکرد “بهترین تیم‌ها/بدترین تیم‌ها” نیز به عنوان روشی بدون نیاز به ابزار رسمی برای ایجاد مدل اثربخشی توسط خود تیم ذکر شده است.

مرحله بعدی، راه‌اندازی تیمی (Team Launch) است. این مرحله برای گرد هم آوردن تیم (فیزیکی و روانی)، تعیین لحن سفر و ایجاد فضایی امن و بازتابی است. توسعه منشور تیمی (Team Charter) یک بخش حیاتی از این مرحله است. منشور شامل عناصری مانند هدف تیم، ذینفعان، اهداف کلیدی، اعضا، نقش‌ها، ارزش‌ها، توافقات کاری، نحوه تصمیم‌گیری و ارتباطات است. مهم است که تیم در ایجاد منشور مالکیت داشته باشد و از آن به عنوان یک سند پویا و زنده استفاده کند. تعیین و توافق بر اهداف یادگیری و توسعه تیم نیز در این مرحله انجام می‌شود.

پس از راه‌اندازی، وارد مرحله اصلی کوچینگ تیمی (Team Coaching) می‌شویم. این شامل جلسات منظم کوچینگ است که معمولاً هر ۴ تا ۶ هفته یک بار برگزار می‌شود. تمرکز بر پیگیری اهداف توسعه، رعایت منشور، پرداختن به پویایی‌های در حال ظهور، افق‌نگری و جشن گرفتن موفقیت‌ها و یادگیری‌ها است. در این جلسات، کوچ تیم را در توسعه فرآیند خودشان برای شناسایی و توافق بر موضوعات کوچینگ راهنمایی می‌کند (“کُند کردن برای سرعت بخشیدن”). شایستگی‌های اصلی کوچینگ مانند گوش دادن فعال، پرسشگری قدرتمند و ارتباط مستقیم در این مرحله به کار گرفته می‌شوند.

کوچینگ عملی زنده (Live-action coaching) شکلی متفاوت از کوچینگ تیمی است که در آن کوچ در محیط کار واقعی تیم (مانند یک جلسه عادی) حضور یافته و به عنوان یک مشاهده‌گر عمل می‌کند. هدف مشاهده پویایی‌ها، رفتارها و فرآیندهای تیم در زمان واقعی است و بازخورد فوری یا دوره‌ای برای کمک به تیم در ایجاد تغییرات در لحظه ارائه می‌شود. این رویکرد نیازمند تسلط بر فرام‌مهارت‌هایی مانند حضور، استفاده از خود و آزمایش‌های فعال است.

مرحله پایانی، بازبینی نهایی (Final Review) است. این جلسه فرصتی برای جشن گرفتن موفقیت‌ها، بازتاب بر یادگیری‌ها و آماده شدن برای آینده است. تیم تشویق می‌شود تا مالکیت بحث را بر عهده بگیرد و در مورد آنچه به خوبی پیش رفته، آنچه می‌توانست بهتر باشد، کارهای ناتمام و نحوه حفظ حرکت در آینده گفتگو کند. این مرحله برای تثبیت یادگیری و ایجاد فرهنگ بهبود مستمر حیاتی است.

علاوه بر مراحل اصلی سفر، فصل به موضوعات مرتبط مهمی نیز می‌پردازد:

• کوچینگ رهبر تیم (Team Leader Coaching): اعتقاد بر این است که رهبری تا ۵۰ درصد اثربخشی تیم تأثیر دارد. بنابراین، کوچ کردن رهبر تیم در کنار تیم (اما نه لزوماً در جلسات مشترک) می‌تواند مفید باشد.
• کوچینگ فردی (Individual Coaching) در بستر کوچینگ تیمی: اگر کوچینگ فردی انجام می‌شود، باید مستقیماً به اهداف تیمی کمک کند. محرمانگی باید حول سیستم (تیم) باشد، نه افراد، و تشویق به ارتباط مستقیم بین اعضای تیم مهم است. توصیه می‌شود یا تمام اعضا به صورت فردی کوچ شوند یا هیچ‌کدام، برای جلوگیری از عدم تعادل و مثلث‌سازی (Triangulation).
• نقاط بررسی Go/No-Go: معرفی نقاط بازبینی در طول سفر برای اطمینان از تعهد مداوم تیم و کوچ. این نقاط فرصتی محترمانه برای ارزیابی اینکه آیا ادامه کار ارزشمند و به موقع است یا خیر فراهم می‌کنند.
• آمادگی کوچینگ تیمی (Team Coaching Readiness): تأکید بر اهمیت ارزیابی آمادگی تیم قبل از شروع. مدل ۶ شرط اثربخشی تیم Hackman و Wageman به عنوان ابزاری برای ارزیابی آمادگی (هدف قانع‌کننده، تیم واقعی، افراد مناسب، ساختار مناسب، بستر حمایتی، کوچینگ تیمی) معرفی شده است. سطح انگیزه و حمایت ذینفعان نیز شاخص‌های کلیدی هستند.

در نهایت، فصل بر این ایده تأکید دارد که سفر کوچینگ تیمی یک فرآیند پویا، انعطاف‌پذیر و نیازمند تطبیق مداوم با نیازهای در حال تحول تیم است.

خلاصه فصل 5

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۵ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “پایه ریزی” ارائه شده است:

این فصل با تأکید بر اهمیت پایه ریزی قوی در کوچینگ تیمی آغاز می‌شود و اشاره می‌کند که بدون این پایه محکم، تلاش‌های کوچینگ ممکن است با مشکل مواجه شوند یا حتی فرو بپاشند. بر اساس چرخ کوچینگ تیمی (Team Coaching Wheel)، دو شایستگی اصلی در این فصل مورد بحث قرار می‌گیرند: تمرین اخلاقی (Ethical practice) و قرارداد (Contracting).

تمرین اخلاقی هسته اصلی کوچینگ خوب است و شامل پایبندی به بالاترین استانداردهای مسئولیت و پاسخگویی برای حفاظت از منافع مراجع (تیم) است. این شایستگی در سه اصل تجلی می‌یابد: درک و نمایش اخلاق کوچینگ تیمی، شفاف‌سازی تفاوت کوچینگ با سایر نقش‌ها (مشاوره، تسهیلگری، آموزش و غیره)، و ارجاع مراجع به متخصص دیگر در صورت نیاز. فصل بر اهمیت عمل بر اساس این اصول اخلاقی تأکید می‌کند، حتی زمانی که تصمیم‌گیری دشوار است.

قرارداد هسته اصلی کار کوچینگ مؤثر است. این فرآیند در کوچینگ تیمی پیچیده‌تر از کوچینگ فردی است، زیرا شامل ذهنیت‌ها، آگاهی‌ها و نیازهای متفاوت هر عضو تیم و ذینفعان است. قرارداد (Contract) به توافقات رسمی و روانشناختی بین کوچ و مراجع (تیم) اشاره دارد. این قرارداد چارچوب، انتظارات، مرزها و چارچوب حرفه‌ای را تعیین می‌کند و اعتمادسازی را پایه‌ریزی می‌کند. در کوچینگ تیمی، قرارداد یک فرآیند مداوم است که با تحول نیازها و پویایی‌های تیم باید بازبینی و اصلاح شود.

در کوچینگ تیمی سه نوع قرارداد متمایز وجود دارد:

1. قرارداد «بیگ سی» (Big C) : این قرارداد پوشش‌دهنده کل توافقات است، شامل جنبه‌های لجستیکی و عملی و همچنین جنبه‌های عمیق‌تر رابطه کوچینگ و همسویی با اهداف سازمانی. مدل شش پی (6 Ps) توسط Team Coaching Studio برای روشن کردن عناصر اساسی این قرارداد بزرگ معرفی شده است:
   • هدف (Purpose): دلیل اصلی کوچینگ تیمی، تغییر مطلوب و معیارهای موفقیت.
   • عملیاتی (Practical): تمام جزئیات لجستیکی مانند مکان، زمان، دفعات جلسات، مدت برنامه، هزینه، پرداخت، محرمانگی و مسئولیت‌ها. محرمانگی در کوچینگ تیمی پیچیده‌تر از کوچینگ فردی است.
   • حرفه‌ای (Professional): آنچه شما به عنوان کوچ تیمی ارائه می‌دهید و آنچه ارائه نمی‌دهید، شامل صلاحیت‌ها، تجربه و پایبندی به کدهای اخلاقی.
   • قدرت (Power): درک پویایی‌های قدرت در سازمان و تیم که بر فرآیند کوچینگ تأثیر می‌گذارند.
   • روانشناختی (Psychological): انتظارات و باورهای ناگفته عاطفی و شناختی بین تیم و کوچ، مرتبط با اعتماد، احترام و تعهد متقابل.
   • شراکت (Partnership): کار با تیم به صورت مشارکتی مبتنی بر تفاهم متقابل و مسئولیت مشترک.
   • استعاره «آتشفشان قرارداد» (Contracting volcano) برای توصیف تنش‌های زیرسطحی استفاده می‌شود که در صورت عدم پرداختن به آن‌ها، منجر به رفتارهای مخرب می‌شوند. نقش کوچ دعوت به گفتگو برای رهایی این تنش‌هاست. کار با قرارداد روانشناختی نیازمند شجاعت و حساسیت است؛ باید فضای امنی ایجاد کرد و به تدریج تمایل تیم برای بیان مسائل ناگفته را آزمایش کرد. مقاومت اغلب نشانه‌ای از نیازهای برآورده نشده است.
2. قرارداد «اسمال سی» (Small c): این قرارداد شامل توافقات برای زیرمجموعه‌ای از کار توسعه‌ای است، مانند یک جلسه خاص یا مجموعه‌ای از جلسات با تمرکز مشخص. این قراردادها واحدهای تشکیل‌دهنده برنامه کلی کوچینگ تیمی هستند. مدل STOKeRS اثر Claire Pedrick به عنوان یک چارچوب مفید برای قراردادهای کوتاه‌تر معرفی شده است، با عناصر Subject (موضوع)، Time (زمان)، Outcome (نتیجه)، Know (چگونه بدانیم موفق بودیم)، Role (نقش)، Start (کجا شروع کنیم). این مدل برای کوچینگ تیمی تطبیق داده شده و به دلیل تمرکز بر تعیین اندازه مناسب کار و نقش‌ها، بر مدل GROW ترجیح داده می‌شود.
3. قرارداد لحظه به لحظه (Moment-by-moment): این قراردادها در طول یک جلسه یا گفتگو اتفاق می‌افتند و برای مذاکره در مورد آنچه تیم می‌خواهد در آن لحظه خاص کشف کند یا روی آن تمرکز کند، استفاده می‌شوند. این فرآیند به تیم اجازه می‌دهد تا مسیر خود را در لحظه شکل دهد و استقلال آن‌ها را در هدایت فرآیند خود احترام می‌گذارد.

قرارداد چند طرفه (Multi-party contracting) در کوچینگ تیمی رایج است، زیرا اغلب چندین ذینفع (مانند منابع انسانی، مدیران ارشد، تیم‌های دیگر) درگیر هستند. جمع‌آوری و مذاکره در مورد دیدگاه‌های مختلف برای همسویی با اهداف کوچینگ ضروری است. محرمانگی یک جنبه حیاتی است و باید مرزهای آن (سخت و نفوذپذیر) به وضوح با استفاده از ابزارهای بصری مانند نقشه‌های سیستمی مشخص شود.

ماتریس قرارداد (Contracting matrix) بر اساس کار Charlotte Sills، چارچوبی برای درک نوع قرارداد مورد نیاز بر اساس وضوح اهداف و روش‌ها ارائه می‌دهد. تیم‌ها ممکن است با قراردادهای شفاف‌کننده (Clarifying) (هدف مشخص، روش نامشخص) یا اکتشافی (Exploratory) (هدف و روش نامشخص) شروع کنند و به سمت قراردادهای رفتاری (Behavioural) (هدف و روش مشخص) تکامل یابند.

فصل با تأکید بر اصل «همیشه در حال قرارداد بستن باشید!» (Always be contracting – ABC) به پایان می‌رسد. به دلیل ماهیت پویا و متغیر تیم‌ها و محیط اطراف آن‌ها، نیازها و بینش‌های جدید به طور مداوم ظهور می‌کنند، که نیازمند به‌روزرسانی مداوم قرارداد است. عدم قرارداد بستن صریح به احتمال زیاد منجر به مشکلات می‌شود. تسلط بر هنر قرارداد بستن مؤثر، کلید بازگشایی امکانات است.

در مجموع، فصل ۵ بر این ایده اصلی تأکید دارد که پایه ریزی قوی از طریق تمرین اخلاقی بی‌عیب و نقص و فرآیند قرارداد بستن جامع و مداوم، برای موفقیت و تأثیرگذاری در کوچینگ تیمی کاملاً ضروری است.

خلاصه فصل 6

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۶ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “هم‌آفرینی رابطه” ارائه شده است، که بر اساس اطلاعات ارائه شده در منبع شما تهیه شده است:

فصل ۶ با این ایده آغاز می‌شود که رابطه‌ها در قلب کوچینگ تیمی قرار دارند و در واقع جوهر وجودی ما هستند [۱۹۸]. کیفیت رابطه‌هایی که با دیگران برقرار می‌کنیم، چه مثبت و چه منفی، تأثیر عمیقی بر درک ما از خود، توانایی‌هایمان و گستره امکاناتی که پیش رو داریم، می‌گذارد [۱۹۸].

این فصل تاکید می‌کند که آنچه واقعاً نتایج موفقیت‌آمیز را در کوچینگ تیمی رقم می‌زند، نه نظریه‌ها، تکنیک‌ها، مدل‌ها یا ابزارها، بلکه قدرت رابطه کوچینگ است [۱۹۹]. این به معنای هم‌آفرینی یک “کانتینر” یا “فضای نگه‌دارنده” است که در آن تغییر می‌تواند جرقه بزند و رشد کند [۱۹۹]. کانتینر به مثابه یک “ظرف” عمل می‌کند که در آن پویایی‌ها و جریان‌های زیرین در تیم می‌توانند با ایمنی پدیدار شوند [۲۰۰]. این فضا امکان گفتگویی را فراهم می‌کند که پیش از آن ممکن نبوده، زیرا تیم‌ها غالباً فضایی برای به اشتراک گذاشتن شدت و پیچیدگی شرایط خود ندارند [۲۰۰]. بدون یک کانتینر آگاهانه نگه‌داشته شده، گفتگو اتفاق نمی‌افتد و افراد سعی در اجتناب، مقاومت یا سرزنش خواهند داشت [۲۰۰].

نقش کوچ تیمی در ابتدا ایجاد چنین کانتینری است [۲۰۰]. این فرآیند با نحوه حضور کوچ و برقراری “تماس خوب” با اعضای تیم به صورت فردی و با تیم به صورت کلی آغاز می‌شود [۲۰۰]. ایجاد این کانتینر نیازمند زمان کافی برای ساخت ایمنی روانشناختی و اعتماد است، که بسته به وضعیت تیم ممکن است هفته‌ها یا ماه‌ها طول بکشد [۲۰۰]. با گذشت زمان، کانتینر می‌تواند تکامل یابد و عمیق‌تر شود و در نهایت توسط خود تیم نگه‌داشته شود، نه توسط کوچ [۲۰۰].

دو شایستگی حیاتی در ایجاد کانتینر مطرح می‌شوند: ایمنی روانشناختی و اعتماد و ارتباط موثر [۲۰۰].

۱. ایمنی روانشناختی و اعتماد: این دو مفهوم مانند دو روی یک سکه هستند، اما نقش متفاوتی ایفا می‌کنند [۲۰۱]. * ایمنی روانشناختی: تابعی از گروه است و تجربه فوری از امنیت درونی را توصیف می‌کند؛ به معنای احساس امنیت در تیم برای پذیرش ریسک‌های بین‌فردی، مانند پرسیدن سوال، اعتراف به اشتباه یا ارائه ایده‌های جدید بدون ترس از قضاوت [۲۰۱]. * اعتماد: بین دو فرد ساخته می‌شود و مربوط به لحظه‌ای در آینده است [۲۰۱]. از دیدگاه استفن کووی، اعتماد ترکیبی از “شخصیت” و “شایستگی” است (مانند صداقت، نیت، توانایی‌ها و نتایج) [۲۰۲]. اعتماد به این معناست که بدانیم هم‌تیمی‌ها به قول‌هایشان عمل می‌کنند، مهارت‌های لازم را دارند و با ثبات عمل می‌کنند [۲۰۲]. وقتی اعضای تیم بدانند چه انتظاری از آن‌ها می‌رود و احساس کنند می‌توانند روی یکدیگر حساب کنند، ایمنی روانشناختی افزایش می‌یابد [۲۰۲]. برای ایجاد محیطی از ایمنی روانشناختی و اعتماد، تیم نیاز به ایجاد فضایی دارد که در آن افراد احساس راحتی برای صحبت کردن و ریسک کردن داشته باشند [۲۰۳]. این امر شامل داشتن هدف روشن، ارزش‌های مشترک و انتظارات و هنجارهای مشخص است که حفظ و بازبینی می‌شوند [۲۰۳].

*   **چک‌این‌ها (Check-ins):** برخلاف یخ‌شکن‌ها که صرفاً برای انرژی دادن هستند، چک‌این‌ها در کوچینگ تیمی نقش عمیق‌تری دارند [۲۰۴]. آن‌ها فضایی برای **ارتباط اصیل** فراهم می‌کنند [۲۰۴]. به تیم اجازه می‌دهند تا از دغدغه‌های فردی به حضور جمعی منتقل شوند و پایه‌ای از اعتماد و ایمنی روانشناختی را بنا نهند [۲۰۴].
*   **تعیین انتظارات شفاف:** این امر شامل وضوح در **هدف تیم و اهداف آن** است [۲۰۴، ۲۰۵]. **هدف تیم (Team Purpose)** به "ستاره شمالی" تیم تشبیه شده که باید معنادار، چالش‌برانگیز و برای همه روشن باشد [۲۰۵]. این هدف باید با ذینفعان هم‌آفرینی شود تا مرتبط، همسو با اهداف سازمانی و مورد تایید همه طرف‌ها باشد [۲۰۷، ۲۰۸].
*   **هنجارها (Norms):** توافقات ناگفته و انتظارات مشترکی هستند که رفتارها را در تیم هدایت می‌کنند [۲۱۰]. هنجارها تاروپود نامرئی پویایی تیم و بنیاد فرهنگ آن هستند [۲۱۰]. تیم‌ها ناگزیر هنجارهایی را تشکیل می‌دهند، بنابراین تیم‌های هوشمند آنها را آگاهانه و عمدی شکل می‌دهند [۲۱۱]. نقش کوچ در این زمینه، تسهیل گفتگو برای شناسایی هنجارهای فعلی، توافق بر رفتارهای مطلوب و تبدیل آن‌ها به توافقات صریح است [۲۱۲، ۲۱۳]. سپس نقش کوچ به مشاهده، دعوت به آزمایش‌های جدید و تسهیل بحث‌های بازتابی تغییر می‌کند تا تیم مالکیت هنجارهای خود را بر عهده بگیرد [۲۱۳، ۲۱۴، ۲۱۵].

۲. ارتباط موثر (Effective Relating): کوچینگ تیمی فراتر از یک فرآیند خطی و مبتنی بر ابزار است؛ یک فرآیند ارتباطی است که تغییر را از طریق ارتباط، افزایش آگاهی و تعمیق تماس برمی‌انگیزد [۲۱۶]. در کوچینگ تیمی، “تماس” شامل ارتباط با سه عنصر حیاتی است: خود، تیم و موقعیت (STS) [۲۱۶]. وقتی کاملاً حاضر هستیم و با این سه عنصر در تماسیم، به امکانات و انتخاب‌های جدید آگاه می‌شویم [۲۱۶].

ارتباط موثر به معنای ترویج این ارتباطات است [۲۱۷]. کیفیت هر تعامل، "کانتینر" را شکل می‌دهد [۲۱۷]. کیفیت گفتگوها *در میان اعضای تیم*، نه فقط با کوچ، حیاتی است [۲۱۷]. تیم‌ها اغلب در داشتن گفتگوهای باکیفیت مشکل دارند [۲۱۷]. نقش کوچ تسهیل این تغییر است [۲۱۷]. ارتباط موثر به معنای گشودگی، حضور و پاسخگویی در لحظه است [۲۱۸]. این امر شامل ترویج **گفتگو (Dialogue)** است [۲۱۸]. کار کردن از طریق تفاوت‌ها کلید بلوغ تیم است [۲۱۸]. یک تیم بالغ می‌تواند ایده‌ها و دیدگاه‌های متفاوت را برای رسیدن به بهترین تصمیمات کشف کند [۲۱۹].

*   **مدل‌سازی نقش از طریق کو-کوچینگ (Co-coaching):** اگر با یک کو-کوچ (همکار کوچ) کار می‌کنید، این یک فرصت عالی برای مدل‌سازی نقش ارتباط موثر است [۲۱۹]. نشان دادن یک رابطه کاری مثبت و مشارکتی بین دو کوچ می‌تواند برای تیم بسیار آموزنده باشد [۲۱۹].

یک نمونه (روایت کوتاه) در فصل، تجربه کار با تیم اجرایی یک دانشگاه را نشان می‌دهد که در آن عدم اعتماد و ترس از صحبت کردن در تیم وجود داشت [۲۲۰]. کوچ مسائل را مطرح کرد، اما مقاومت معاون رئیس دانشگاه و عدم تمایل او به بررسی سبک رهبری‌اش، دامنه تغییر را محدود کرد [۲۲۱، ۲۲۲]. این تجربه نشان داد که **پشتیبانی رهبری ارشد** برای کار تحول‌آفرین حیاتی است و گاهی چالش‌های تیم در پویایی‌های سیستمی گسترده‌تر ریشه دارد که فراتر از فرآیند کوچینگ قابل حل است [۲۲۲].

در نهایت، فصل ۶ بر این نکته تاکید می‌کند که هم‌آفرینی رابطه قوی و اعتمادآمیز از طریق ایجاد یک کانتینر امن و پرداختن به شایستگی‌هایی مانند ایمنی روانشناختی، اعتماد و ارتباط موثر، زیربنای کوچینگ تیمی موفق و تحول‌آفرین است [۲۲۴]. این رابطه، فضایی را فراهم می‌کند که در آن تیم می‌تواند پویایی‌های خود را کشف کرده، از طریق چالش‌ها عبور کند و به پتانسیل کامل خود دست یابد [۲۲۴، ۲۲۵].

خلاصه فصل 7

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای از فصل ۷ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “پرورش ارتباطات مؤثر” (Fostering effective communication) بر اساس اطلاعات موجود در منابع ارائه شده است:

فصل ۷ با تأکید بر این ایده آغاز می‌شود که ارتباطات مؤثر در قلب تمام تعاملات انسانی قرار دارد و به مثابه ارز اصلی تبادل در تیم‌ها عمل می‌کند [۲۲۵]. کیفیت ارتباطات، چه خوب و چه بد، هر فکر، عمل و کرداری را شکل می‌دهد [۲۲۵]. بدون ارتباط، کار تیمی به سادگی نمی‌تواند وجود داشته باشد [۲۲۵].

این فصل بر سه شایستگی کلیدی و به هم پیوسته برای پرورش ارتباطات مؤثر در تیم‌ها تمرکز دارد که هم برای تیم‌ها و هم برای کوچ‌های تیمی حیاتی هستند [۲۲۵]:

1. گوش دادن فعال (Active Listening):
   • گوش دادن فعال فراتر از صرف شنیدن کلمات است؛ این توانایی گوش دادن عمیق به اعضای تیم، به تیم به عنوان یک کل و به صدای سیستم در چارچوب تغییر مورد نظر مشتری است [۲۲۶].
   • این یک فعالیت پویا و مشارکتی است، نه منفعل [۲۲۶].
   • نقش کوچ تیمی در این زمینه، ایجاد فضایی است که در آن گوش دادن واقعی شکوفا شود [۲۲۶].
   • شامل گوش دادن تجمعی از جلسه‌ای به جلسه دیگر و در داخل هر جلسه، توجه به آرمان‌ها، اهداف، ارزش‌ها و باورهای تیم، و خلاصه کردن آنچه گفته شده برای افزایش درک و کمک به تیم برای شنیدن واقعی یکدیگر است [۲۲۶].
   • هنگامی که مسائل حساس مطرح می‌شوند، کوچ اعضای تیم را تشویق می‌کند تا مسائل، نگرانی‌ها و نیازهای خود را با تقویت افکار و احساساتشان بیان کنند [۲۲۶].
   • گوش دادن بدون برنامه نیازمند فروتنی است؛ کنار گذاشتن مدل‌های ذهنی خود و تشخیص اینکه نتیجه‌گیری‌های ما صرفاً نتیجه‌گیری هستند، نه واقعیت مطلق [۲۲۷]. این کار به تیم‌ها کمک می‌کند تا اختلافات را حل کرده و ببینند چگونه در یک کل بزرگ‌تر قرار می‌گیرند [۲۲۷].
2. پرسشگری قدرتمند (Powerful Questioning):
   • پرسشگری قدرتمند، هنر پرسیدن سؤالاتی است که باعث بینش و یادگیری می‌شود [۲۲۸].
   • سؤالات مناسب به تیم‌ها کمک می‌کنند تا دیدگاه ذینفعان را درک کرده و گفتگوی معنادار را پرورش دهند [۲۲۸].
   • آنها فرضیات را به چالش می‌کشند، اکتشاف را تشویق می‌کنند و منجر به شفافیت بیشتر و یادگیری جدید می‌شوند [۲۲۸].
   • این شایستگی به معنای یافتن “سؤال درست” است [۲۲۸]، نه فقط یافتن پاسخ [۲۲۸].
   • ادگار شاین (Edgar Schein) آن را “پرسشگری متواضعانه” (humble inquiry) توصیف می‌کند: هنر ظریف تشویق کسی به صحبت کردن، پرسیدن سؤالاتی که پاسخ آنها را نمی‌دانید، و ایجاد رابطه‌ای مبتنی بر کنجکاوی و علاقه به فرد دیگر [۲۲۹].
   • سؤالات عالی تفکر خلاق را برمی‌انگیزند و کاتالیزور پیشرفت‌ها هستند [۲۲۹]. آنها تخیل را باز می‌کنند و به اکتشاف، بازتاب و کشف دعوت می‌کنند [۲۲۹].
   • در کوچینگ تیمی، سؤالات قدرتمند توجه را متمرکز می‌کنند، شفافیت ایجاد می‌کنند، آگاهی تولید می‌کنند، مسئولیت را به تیم منتقل می‌کنند و به تیم کمک می‌کنند تا هویت خود را شکل دهند، تلاش جمعی خود را روشن کنند و خِرَد جمعی را فرا بخوانند [۲۲۹].
   • مهم‌تر از همه، آنها به تیم کمک می‌کنند تا با هم یاد بگیرند، رشد کنند و موفق شوند [۲۲۹].
   • کوچ تیمی به تیم اعتماد دارد که پاسخ‌های مورد نیاز خود را دارد [۲۳۱]. سؤالات کوچ، کلید باز کردن آگاهی، بینش، گزینه‌ها و تغییر هستند [۲۳۱].
   • “کنجکاو باش” (be curious) یک شعار کلیدی برای مؤثرترین کوچ‌های تیمی است، زیرا کنجکاوی، سؤالاتی را هدایت می‌کند که تیم را به دنبال پاسخ وا می‌دارد [۲۳۱].
3. ارتباط مستقیم (Direct Communication):
   • ارتباط مستقیم توانایی انتقال واضح و مستقیم پیام‌ها در تعاملات کوچینگ شما است [۲۳۳].
   • این شامل بیان اهداف کوچینگ، دستور جلسات جلسه و هدف فعالیت‌ها به شیوه‌ای روشن، شیوا و محترمانه است [۲۳۳].
   • این مهارت شامل نام‌گذاری و به چالش کشیدن فرضیات، بازسازی دیدگاه‌ها و استفاده مؤثر از پیام‌های مستقیم، بازتاب‌ها، مشاهدات یا استعاره‌ها است [۲۳۳].
   • ارتباط مستقیم مانند یک “بیانیه لیزری” (laser-guided statement) است – واضح، دقیق و تأثیرگذار [۲۳۳]. این یک سؤال نیست، بلکه یک بیانیه اعلامی است که هیاهو را کنار می‌زند [۲۳۳].
   • این نوع ارتباط به تیم کمک می‌کند تا وضعیت را از دیدگاهی تازه ببیند و اغلب امکانات جدیدی را باز می‌کند [۲۳۴].
   • ارتباط مستقیم نوعی “مواجهه ملایم” (gentle confrontation) است؛ باید سیستم را فقط به اندازه کافی به هم بریزد تا تغییر را دعوت کند [۲۳۴]. هدف این است که تغییر ایجاد کند، الگویی را مختل کند یا از یک وضعیت گیرکرده عبور کند [2۳۴].
   • جنبه کلیدی دیگر، پذیرش مسئولیت بیانیه‌هایی است که بیان می‌کنید، به جای تبدیل آنها به انتقاد یا قضاوت [۲۳۴]. این مالکیت، ارتباط را هم تأثیرگذار و هم سازنده می‌کند [۲۳۴].
   • بازسازی (Reframing) ابزار قدرتمندی در ارتباط مستقیم است که به تیم کمک می‌کند موقعیت‌ها را به صورت متفاوتی ببیند [۲۳۴].
   • ارتباط مستقیم زمانی مؤثرتر است که مختصر و نکته‌دار باشد؛ از توضیحات طولانی یا توجیهات خودداری کنید [۲۳۴]. یک پیام واضح و مختصر که با اطمینان ارائه شود می‌تواند ابهام را برطرف کرده و درک یا عمل جدیدی را در تیم تقویت کند [۲۳۴].
   • مهم است که حضور شما با ارتباط شما همخوانی داشته باشد [۲۳۴]. لحن، زبان بدن و حضور کلی شما باید صداقت و اطمینان را منتقل کند [۲۳۴]. اگر کلمات شما قوی باشند اما نحوه ارائه شما ضعیف باشد، پیام احتمالاً اثرگذار نخواهد بود [۲۳۴]. بالعکس، اگر حضور شما قوی باشد، حتی بیانیه‌های ساده نیز می‌توانند تأثیر عمیقی داشته باشند [۲۳۴].
   • هدف ارتباط مستقیم، تسهیل پیشرفت‌ها و ارتقاء شفافیت است [۲۳۴].

این سه شایستگی – گوش دادن فعال، پرسشگری قدرتمند، و ارتباط مستقیم – می‌توانند در سطوح مختلفی در تیم اعمال شوند [۲۳۵]:

• سطح محتوا (Content): به آنچه واقعاً گفته می‌شود (کلمات، حقایق، جزئیات) می‌پردازد [۲۳۶]. گوش دادن فعال در اینجا به معنای توجه دقیق به کلمات و عبارات خاص استفاده شده و خلاصه کردن برای اطمینان از درک مشترک است [۲۳۶]. پرسشگری قدرتمند شامل پرسش برای جزئیات و شفاف‌سازی است [۲۳۶]. ارتباط مستقیم به وضوح بیان کردن حقایق، بازخورد یا مشاهدات مرتبط با بحث تیم است [۲۳۶]. مانند تمرکز بر “درختان” به جای “جنگل” است [۲۳۶].
• سطح فرآیند (Process): در مورد چگونگی تعامل تیم (الگوهای ارتباطی، نحوه همکاری) است [۲۳۶]. گوش دادن فعال در این سطح به معنای توجه به نحوه گوش دادن اعضای تیم به یکدیگر و اطمینان از شنیده شدن همه صداها است [۲۳۶]. پرسشگری قدرتمند می‌تواند به بررسی نحوه سؤال پرسیدن اعضای تیم از یکدیگر بپردازد [۲۳۷]. ارتباط مستقیم در این سطح شامل نام‌گذاری الگوهای تعاملی که مشاهده می‌کنید، مانند قطع کردن صحبت یا عدم مشارکت، است [۲۳۷]. همچنین می‌تواند شامل تشویق اعضای تیم به اشتراک‌گذاری این مشاهدات خودشان باشد [۲۳۷]. مانند عقب نشستن از درختان و نگاه کردن به “جنگل” (نحوه اتصال و تعامل همه چیز) است [۲۳۷].
• سطح پویایی (Dynamics): در مورد آنچه در زیر سطح اتفاق می‌افتد (احساسات، انگیزه‌ها، پویایی‌های زیرین مانند ترس، پشیمانی، گناه یا رقابت) است [۲۳۷]. گوش دادن فعال در سطح پویایی به معنای توجه به جریان‌های زیرین احساسی و احساسات ناگفته است [۲۳۷]. پرسشگری قدرتمند در اینجا ممکن است شامل پرسیدن در مورد تأثیر احساسی رفتارهای یا تصمیمات خاص باشد [۲۳۷]. ارتباط مستقیم در این سطح شامل نام‌گذاری این پویایی‌های زیرین به صورت باز و سازنده است [۲۳۷]. مانند بررسی “خاک” که درختان را تغذیه می‌کند و درک نیروهای نادیده است [۲۳۷].

فصل با تأکید بر اینکه تسلط بر این شایستگی‌ها به کوچ‌های تیمی کمک می‌کند تا ارتباطات مؤثرتر را پرورش دهند، تضادها را به صورت سازنده مدیریت کنند و در نهایت تیم‌ها را به سطوح بالاتری از عملکرد و همبستگی هدایت کنند، خلاصه می‌شود [۲۴۲، ۲۴۳].

خلاصه فصل 8

بسیار خوب، در ادامه خلاصه‌ای جامع از فصل ۸ کتاب “استادی در هنر کوچینگ تیمی” با عنوان “کار کردن به صورت برون‌گرا (Emergently)” (Working emergently) بر اساس اطلاعات موجود در منابع ارائه شده است:

فصل ۸ بر این ایده تمرکز دارد که در دنیای پیچیده و پویای کوچینگ تیمی، درک عمیق مفاهیم روان‌شناختی، به ویژه مفاهیم برگرفته از روانشناسی گشتالت و توسعه یافته توسط متخصصانی مانند ادوین نویس، پیتر بلوکرت و دوروتی سیمینوویچ، می‌تواند کوچینگ خوب را به کوچینگ عالی تبدیل کند [۲۴۳]. این مفاهیم یک چارچوب نظری قوی برای تسهیل تغییر پایدار در تیم‌ها فراهم می‌کنند [۲۴۳].

این فصل به بررسی مفاهیم کلیدی زیر می‌پردازد که با هم رویکردی جامع برای کوچینگ تیمی ایجاد می‌کنند [۲۴۳]:

1. نظریه متناقض تغییر گشتالت (Gestalt Paradoxical Theory of Change):
   • در هسته نظریه گشتالت قرار دارد [۲۴۴].
   • این نظریه بیان می‌کند که تغییر زمانی رخ می‌دهد که همان چیزی شویم که هستیم، نه اینکه تلاش کنیم چیزی شویم که نیستیم [۲۴۴].
   • به معنای پذیرش کامل وضعیت و تجربیات فعلی است، که این خود شرایط را برای تغییر طبیعی و اصیل فراهم می‌کند [۲۴۴].
   • در کوچینگ تیمی، به این معنی است که به تیم‌ها کمک کنیم تا دینامیک‌ها، نقاط قوت و چالش‌های فعلی خود را تشخیص داده و بپذیرند [۲۴۵].
   • به جای تلاش برای تحمیل تغییر از بیرون، کوچ تیم را قادر می‌سازد تا از وضعیت فعلی خود آگاه‌تر شود [۲۴۵].
   • این آگاهی بالا به تیم اجازه می‌دهد تا به طور طبیعی و به روش‌هایی معنادار و پایدار تکامل یابد و سازگار شود [۲۴۵].
   • پذیرش این پارادوکس نیازمند اعتماد است؛ نه تنها به فرآیند، بلکه به ظرفیت تیم برای رشد [۲۴۵].
   • حضور و اصالت کوچ در این فرآیند حیاتی است؛ با حضور کامل و پذیرش وضعیت فعلی تیم، کوچ پذیرشی را مدل‌سازی می‌کند که تغییر واقعی را تسهیل می‌کند [۲۴۵].
2. واحد کار (Unit of Work – UoW):
   • یکی از مفاهیم اصلی در کوچینگ گشتالت است، به ویژه همانطور که توسط دوروتی سیمینوویچ توصیف شده است [۲۴۶].
   • به یک چارچوب ساختاریافته اشاره دارد که مداخلات را حول یک موضوع، مسئله یا تم خاص هدایت می‌کند تا زمانی که به نتیجه طبیعی خود برسد، پیش از رفتن به موضوع بعدی [۲۴۶].
   • این مفهوم تضمین می‌کند که تیم‌ها به مسائل به طور کامل رسیدگی می‌کنند و کار ناتمام را رها نمی‌کنند، که می‌تواند پیشرفت آینده را تضعیف کند [۲۴۶].
   • در عمل، یک واحد کار در کوچینگ تیمی شامل چندین مرحله است [۲۴۷]:
     • ارزیابی “آنچه هست” (Assessing what is): ایجاد آگاهی در اینجا و اکنون، آشکار کردن یک موضوع، الگو یا تم که کوچ یا مراجع متوجه آن می‌شود [۲۴۷].
     • انتخاب آنچه باید مورد توجه قرار گیرد (Choosing what to attend to): حمایت از تیم در انتخاب یک تم یا الگو که ممکن است مانع پیشرفت تیم باشد و آن‌ها می‌خواهند روی آن کار کنند [۲۴۷].
     • اقدام بر اساس انتخاب (Acting on the choice): طراحی و امتحان کردن آزمایش‌هایی برای رسیدگی به مسئله [۲۴۷].
     • پایان دادن (Closing out): دعوت از تیم برای نام‌گذاری آموخته‌ها و تأمل بر بینش‌ها و امکانات جدید در رابطه با اهدافشان [۲۴۷].
   • زمینه سازی واحد کار در دینامیک‌های گسترده‌تر تیم و زمینه سازمانی بسیار مهم است [۲۴۸].
   • رسیدگی به نیازها و نگرانی‌های زیربنایی در ابتدای فرآیند کوچینگ برای ایجاد یک محیط امن و سازنده بسیار مهم است [۲۴۸].
   • مشاهده نحوه تعامل اعضای تیم، آنچه بحث می‌کنند و انرژی کلی در اتاق می‌تواند بینش‌های ارزشمندی در مورد ماهیت گفتگوی قراردادی که باید انجام شود، ارائه دهد [۲۴۸].
   • تکمیل کامل یک واحد کار می‌تواند زمینه را برای پیشرفت پایدار تیم فراهم کند [۲۵۱].
3. پیکر و زمینه (Figure and Ground):
   • یکی دیگر از مفاهیم اصلی در روانشناسی گشتالت است [۲۵۱].
   • این اصل بیان می‌کند که در هر موقعیتی، عناصر خاصی به عنوان پیکر (Figure) برجسته می‌شوند، در حالی که سایر عناصر به پس‌زمینه به عنوان زمینه (Ground) عقب‌نشینی می‌کنند [۲۵۱].
   • تعامل پویا بین پیکر و زمینه درک و تجربه ما را شکل می‌دهد [۲۵۱]. یک مثال بصری، تصویری است که ممکن است در آن چهره‌ها یا گلدان دیده شود، بسته به اینکه فرد روی کدام قسمت تمرکز کند [۲۵۱، ۲۵۲].
   • در کوچینگ تیمی، این مفهوم برای درک و هدایت دینامیک‌های تیم بسیار مهم است [۲۵۲].
   • آنچه برای یک عضو تیم برجسته می‌شود (پیکر) ممکن است با آنچه برای دیگری برجسته می‌شود به طور قابل توجهی متفاوت باشد [۲۵۲]. اگر به این موضوع رسیدگی نشود، می‌تواند منجر به سوء تفاهم یا عدم هماهنگی شود [۲۵۲].
   • چالش مهم در کوچینگ تیمی این است که تیم را در ایجاد یک پیکر مورد علاقه مشترک یاری کند که به اندازه کافی قوی باشد تا تمرکز تیم را به سمت یک نتیجه معنادار حفظ کند [۲۵۲].
   • کوچ به تیم کمک می‌کند تا پیکرهای متفاوت را آشکار کرده و آن‌ها را در یک درک منسجم ادغام کند که همه بتوانند با آن کار کنند [۲۵۲].
   • کاربردهای عملی شامل مشاهده الگوها (مسائل یا تم‌هایی که مکرراً مطرح می‌شوند)، تسهیل آگاهی (کمک به اعضای تیم برای بیان آنچه برایشان برجسته است و دلیل آن) و ایجاد معنای مشترک (تشویق بحث برای یافتن زمینه‌های مشترک و رویکردی یکپارچه) است [۲۵۳].
4. چرخه تجربه گشتالت (Gestalt Cycle of Experience):
   • یک مفهوم بنیادی است که چگونگی پیشرفت طبیعی افراد و تیم‌ها را در مراحل مختلف در پاسخ به یک نیاز یا چالش توصیف می‌کند [۲۵۴].
   • مراحل شامل حس کردن (Sensation)، آگاهی (Awareness)، بسیج (Mobilization)، اقدام (Action)، تماس (Contact)، حل و فصل (Resolution) و کناره‌گیری (Withdrawal) است [۲۵۴، ۲۵۵، ۲۵۶، ۲۵۷، ۲۵۸].
   • درک این چرخه در کوچینگ تیمی حیاتی است، زیرا به کوچ‌ها کمک می‌کند تا تشخیص دهند که تیم در کجای چرخه گیر کرده است یا چگونه در حال پیشرفت در رسیدگی به مسائل خود است [۲۵۴، ۲۵۸].
   • این چرخه خطی نیست؛ تیم‌ها ممکن است با مواجه شدن با اطلاعات یا چالش‌های جدید، به مراحل مختلف بازگردند [۲۵۸].
5. مقاومت‌های گشتالت (Gestalt Resistances):
   • موانعی هستند که از پیشرفت تیم‌ها در چرخه تجربه جلوگیری می‌کنند [۲۵۹].
   • در نظریه گشتالت، این مقاومت‌ها به عنوان پاسخ‌های طبیعی و اغلب ضروری دیده می‌شوند که افراد و تیم‌ها برای محافظت از خود در برابر ناراحتی یا تهدیدات ادراک شده از آن‌ها استفاده می‌کنند [۲۵۹].
   • با این حال، زمانی که این مقاومت‌ها سفت و سخت یا ناخودآگاه شوند، می‌توانند مانع رشد و پیشرفت شوند [۲۵۹].
   • مقاومت‌های رایج عبارتند از فرافکنی (Projection)، انحراف (Deflection)، درون‌فکنی (Introjection)، هم‌جوشی (Confluence) و بازگشت به خود (Retroflection) [۲۵۹].
   • تشخیص و کار کردن با این مقاومت‌ها بخش مهمی از کوچینگ تیمی است [۲۶۰].
   • به جای دیدن مقاومت به عنوان چیزی برای غلبه بر آن، نظریه گشتالت کوچ‌ها را تشویق می‌کند که آن را به عنوان یک منبع اطلاعات ارزشمند ببینند؛ مقاومت اغلب نشان می‌دهد که چیز مهمی در خطر است که تیم ممکن است هنوز آماده مواجه شدن با آن نباشد [۲۶۰].
   • نقش کوچ این است که به تیم کمک کند تا این مقاومت‌ها را کاوش، ریشه‌یابی و راه‌های کار کردن با آن‌ها را پیدا کند [۲۶۰].
6. خود، تیم، و موقعیت (Self, Team, and Situation – STS):
   • چارچوبی است که بر اهمیت در نظر گرفتن ابعاد چندگانه هنگام تصمیم‌گیری و مداخله در کوچینگ تیمی تأکید دارد [۲۶۱].
   • رویکرد مؤثر نیازمند یک رویکرد ظریف است که جنبه‌های منحصر به فرد خود (کوچ)، تیم، و موقعیت (زمینه خارجی) را در نظر می‌گیرد [۲۶۱].
   • خود (Self): تاریخچه، فرهنگ، ارزش‌ها، تجربیات، نیازها و سبک کوچ به طور قابل توجهی بر رویکرد او تأثیر می‌گذارد [۲۶۲]. آگاهی از سوگیری‌ها و تمایلات خود حیاتی است [۲۶۲].
   • تیم (Team): هیچ دو تیمی شبیه هم نیستند؛ آن‌ها از نظر اندازه، ساختار، نقش‌ها، مهارت‌ها، تجربیات و شخصیت اعضا متفاوتند [۲۶۳]. دینامیک‌ها، فرهنگ و تاریخ تیم نقش مهمی در نحوه عملکرد و نیازهای آن از کوچ دارند [۲۶۳]. اعضای مختلف تیم ممکن است جنبه‌های متفاوتی از یک موقعیت را به عنوان پیکر ببینند [۲۶۳].
   • موقعیت (Situation): به زمینه خارجی اشاره دارد، شامل فرهنگ سازمانی، محیط کسب‌وکار و هرگونه تغییر یا چالش فعلی که تیم با آن مواجه است [۲۶۴]. موقعیت سیال است و می‌تواند به سرعت تغییر کند [۲۶۴].
   • تعادل STS: یک کوچ تیمی مؤثر باید در هر لحظه به هر سه عنصر – خود، تیم، و موقعیت – حضور کامل داشته باشد و در عین حال توجه خود را بین آن‌ها جابجا کند [۲۶۵]. هر تصمیم و مداخله کوچینگ باید با آگاهی از هر سه بعد انجام شود [۲۶۵]. این تعادل پویا تضمین می‌کند که کوچ بیش از حد بر یک حوزه تمرکز نمی‌کند [۲۶۵].
7. پیوند به متاسکیل‌ها (Metaskills): این فصل بیان می‌کند که این مفاهیم (مانند نظریه متناقض تغییر گشتالت، واحد کار و پیکر و زمینه) به متاسکیل‌های اصلی مانند حضور (presence)، استفاده از خود (use of self) و آزمایش‌های فعال (active experiments) پیوند می‌خورند که در فصل ۹ بیشتر بررسی می‌شوند [۲۴۳، ۲۶۹]. متاسکیل‌ها، به ویژه حضور، در تسهیل آگاهی و کار با دینامیک‌های تیم در اینجا و اکنون حیاتی هستند [۲۴۵، ۲۶۷]. آزمایش‌های فعال جایی هستند که بینش به عمل می‌پیوندد و تیم‌ها ایده‌های جدید را امتحان می‌کنند [۲۹۶].

به طور خلاصه، فصل ۸ بر اهمیت کار کردن به صورت برون‌گرا (Emergently) در کوچینگ تیمی تأکید دارد، که نیازمند درک مفاهیم روانشناسی گشتالت و توانایی استفاده از آن‌ها برای تسهیل آگاهی، کار با مقاومت‌ها و دینامیک‌های زیربنایی تیم و هدایت تیم به سمت تغییر پایدار از طریق پذیرش وضعیت فعلی و آزمایش فعال است [۲۴۳، ۲۴۴، ۲۴۵، ۲۴۶، ۲۵۱، ۲۵۴، ۲۵۹]. این رویکرد به کوچ‌ها اجازه می‌دهد تا تیم‌ها را به سمت کشف مسیر خود هدایت کنند و با پیچیدگی‌ها سازگار شوند [۲۴۳، ۲۴۵].

خلاصه فصل 9

بر اساس فصل ۱۰ از منبع ارائه شده، در اینجا خلاصه‌ای از این فصل با عنوان «کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها» ارائه شده است:

مقدمه: دیدن کل به جای اجزا و رقصیدن با سیستم

این فصل با این ایده آغاز می‌شود که سیستم‌ها ذاتا غیرقابل کنترل، غیرخطی، خودسازمان‌دهنده و غیرقابل پیش‌بینی هستند [۳۰۸]. نمی‌توان اراده خود را به یک سیستم تحمیل کرد، بلکه باید به آنچه سیستم می‌گوید گوش داد و با آن “رقصید” [۳۰۷]. تفکر سیستمی به معنای دیدن کل است، نه تنها اجزای مجزا؛ و دیدن الگوهای تغییر، نه فقط عکس‌های لحظه‌ای ایستا [۳۰۷]. مشکلاتی که در سازمان‌ها یا تیم‌ها پدیدار می‌شوند اغلب شخصی نیستند، بلکه سیستمی هستند [۳۰۷]. فهمیدن و کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها جنبه‌ای حیاتی از کوچینگ مؤثر تیمی است؛ این کار به کوچ‌ها اجازه می‌دهد تا از هوش جمعی و انرژی تیم بهره ببرند و تغییر تحول‌آفرین پایدار را تسهیل کنند [۳۰۸].

مفهوم «سیستمی» در کوچینگ تیمی

کار سیستمی تنها استفاده از ابزارها یا تمرینات خاص (مانند مصاحبه‌های ۳۶۰ درجه یا صور فلکی) نیست، بلکه یک ذهنیت است [۳۰۹]. هرگاه در سازمان کوچینگ انجام می‌دهید و نگاهی گسترده‌تر دارید، در حال کار سیستمی هستید [۳۰۹]. این شامل بحث در مورد فرهنگ سازمان، ارزش‌ها، استراتژی یا نیاز سازمان از مراجع برای رشد و اثربخشی بیشتر است [۳۰۹]. هر زمان که ارتباط متقابل عناصر و تأثیر یک عامل بر عامل دیگر را بررسی می‌کنید، درگیر کار سیستمی هستید [۳۰۹].

تیم به عنوان یک سیستم رابطه‌ای: یک تیم بیش از مجموع اعضای آن است؛ یک سیستم رابطه‌ای است، موجودیتی مجزا با شخصیت خاص خود که از روابط بین اعضای آن و تعاملات آنها با دیگران متولد می‌شود [۳۱۰]. این موجودیت تیمی هویت، هدف، ارزش‌ها، اهداف، شبکه روابط، نیازها و چالش‌های خاص خود را دارد [۳۱۰]. با ارتباط برقرار کردن با تیم به عنوان یک سیستم رابطه‌ای، بر «قدرت و پتانسیل ما» متمرکز می‌شوید و هوش و انرژی جمعی تیم را هدایت می‌کنید [۳۱۰].

سیستم سازمانی گسترده‌تر: یک تیم معمولاً بخشی از یک سیستم سازمانی گسترده‌تر است که شبکه‌ای از تیم‌های وابسته به یکدیگر است که تصمیمات یا اقدامات در یک تیم معمولاً بر دیگران تأثیر می‌گذارد [۳۱۰]. این سیستم گسترده‌تر فرهنگ خاص خود را دارد که توسط تاریخ، داستان، هویت، ارزش‌ها و روش‌های کاری آن شکل گرفته است [۳۱۰]. «زمینه، میدان را پیکربندی می‌کند» یا «زمینه، آنچه ممکن است را شکل می‌دهد» [۳۱۰].

چرا رویکرد سیستمی؟

اغلب مسائل مطرح شده در کوچینگ تیمی بزرگتر از خود تیم هستند (مانند فقدان هدف مشترک، چالش‌های فرهنگی، تعارضات بین تیمی) [۳۱۱]. رویکرد سیستمی به معنای مداخله در سطحی است که بیشترین تأثیر را ایجاد می‌کند – چه در درون تیم، چه بین تیم‌ها یا در کل سازمان [۳۱۱]. همچنین شامل اتخاذ دیدگاه مناسب برای کار است، مانند:

• آینده-به-گذشته (Future-back): تصور وضعیت مطلوب آینده و سپس کار کردن به عقب برای تعیین گام‌های لازم [۳۱۲]. این یک دیدگاه خلاقانه و آرمانی است که به تیم‌ها کمک می‌کند اهداف را شفاف کرده و مسیر دستیابی به آنها را مشخص کنند [۳۱۲].
• گذشته-به-آینده (Back-future): بررسی وضعیت فعلی و استفاده از آن به عنوان پایه برای پیش‌بینی آینده و شناسایی آنچه بر اساس واقعیت موجود در حال ظهور یا ممکن است [۳۱۲]. این رویکرد تضمین می‌کند که مداخلات ریشه در زمان حال دارند و در مسیر خود به سوی آینده واقع‌گرایانه هستند [۳۱۲].
• خارج-به-درون (Outside-in) یا درون-به-خارج (Inside-out) [۳۱۱].
• تمرکز بر اینجا و اکنون (Here and now) [۳۱۱]. استفاده همزمان از دیدگاه‌های آینده-به-گذشته و گذشته-به-آینده انعطاف‌پذیری در هدایت سیستم‌های سازمانی پیچیده را فراهم می‌کند [۳۱۲].

نقش پویایی‌ها در تیم‌ها

پویایی‌های تیم نیروهای روانشناختی ناخودآگاه هستند که رفتار و عملکرد تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند، مانند جریان‌های زیرین در دریا که می‌توانند قایق‌ها را از مسیر خود خارج کنند [۳۱۳]. این پویایی‌ها از ماهیت کار تیم، شخصیت‌های فردی، روابط کاری و محیط اطراف نشأت می‌گیرند [۳۱۳].

• پویایی‌های مثبت می‌توانند عملکرد کلی را افزایش داده و مشارکت‌های فردی را به حداکثر برسانند [۳۱۳].
• پویایی‌های منفی می‌توانند منجر به تعارضات غیرمولد و کاهش انگیزه شوند و مانع دستیابی تیم به اهدافش شوند [۳۱۳].

برای یک کوچ تیمی، درک این پویایی‌ها بسیار مهم است [۳۱۳]. با شناسایی و پرداختن به نیروهای مثبت و منفی، کوچ می‌تواند تعاملات سالم‌تر را تسهیل کند و محیطی همکاری‌جو ایجاد کند [۳۱۳].

نمونه‌هایی از پویایی‌های تیم [۳۱۴]:

• الگوهای ارتباطی (مانند باز بودن، شفافیت، فرکانس)
• پویایی قدرت (توزیع و اعمال قدرت)
• رقابت (سطح رقابت بین اعضا)
• تعارض (نحوه برخورد با اختلافات)
• سطح اعتماد (میزان اعتماد و ایمنی روانی)
• انسجام (حس وحدت)
• شفافیت نقش (درک روشن نقش‌ها)
• انگیزه و مشارکت (سطح انگیزه و تعهد)
• تصمیم‌گیری (نحوه تصمیم‌گیری، مشارکت)
• حمایت و چالش (تعادل بین حمایت و چالش برای بهبود)

کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها در کوچینگ تیمی

کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها در کوچینگ تیمی شامل سه خوشه شایستگی مرتبط است [۳۱۵]:

1. ارتباط با زمینه گسترده‌تر و انتظارات ذینفعان [۳۱۵]: توانایی آوردن سیستمی که تیم در آن فعالیت می‌کند به اتاق کوچینگ [۳۱۵]. در محیط پرشتاب کسب‌وکار، تیم‌ها به راحتی می‌توانند از ذینفعان خود جدا شوند [۳۱۶]. تیم‌های موفق متوجه این موضوع می‌شوند و برای ترمیم آن، تمرکز خود را بر روابط متقابل و وابسته به هم معطوف می‌کنند [۳۱۶-۳۱۷].
   • ذینفعان تیم: هیچ تیمی جزیره‌ای نیست [۳۱۷]. سازمان‌ها مانند وب‌هایی از تیم‌ها هستند که هر یک به هدف و چشم‌انداز کلی کسب‌وکار کمک می‌کند [۳۱۷]. تیم‌ها باید با تیم‌های دیگر همکاری کنند و با ذینفعان خارجی تعامل داشته باشند [۳۱۷]. زمینه گسترده‌تر (اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، زیست‌محیطی، فناوری) نیز مهم است [۳۱۷].
   • نقش کوچ: کوچ باید با زمینه گسترده‌تر و انتظارات ذینفعان درگیر شود و سؤالاتی مانند: ذینفعان تیم چه کسانی هستند؟ انتظارات و نیازهای آنها چیست؟ کیفیت تعاملات چیست؟ هدف، اهداف و اولویت‌های تیم چقدر با سازمان همسو هستند؟ زمینه گسترده‌تر چگونه در حال تغییر است و چه تأثیری بر تیم دارد؟ فرصت‌ها برای مرتبط‌تر شدن در آینده چیست؟ [۳۱۸].
   • ابزارها: نقشه‌برداری ذینفعان، صور فلکی صندلی خالی، مصاحبه با ذینفعان [۳۱۸]. آوردن سیستم به اتاق به تیم‌ها کمک می‌کند دوباره با زمینه گسترده‌تر ارتباط برقرار کنند [۳۱۸].
   • نکاتی برای مصاحبه با ذینفعان و تشخیص‌های ۳۶۰ درجه [۳۱۹]: قبل از جمع‌آوری داده‌ها، وضعیت (مانند ایمنی روانی تیم) را ارزیابی کنید [۳۱۹]. داده‌ها را خیلی زود در یک فرهنگ سرزنش‌کننده وارد نکنید [۳۱۹]. تیم را در تولید بینش از داده‌ها درگیر کنید تا حس مالکیت ایجاد شود [۳۱۹].
2. کار با قدرت و اقتدار [۳۱۵]: درک و مدیریت پویایی‌های قدرت در تیم برای تعاملات مؤثرتر و عادلانه‌تر [۳۱۵].
   • قدرت: قدرت در هر سازمانی و تیمی زنده است، اغلب ناگفته می‌ماند [۳۲۰]. از منابع مختلفی (عنوان، موقعیت، دانش، تجربه، روابط) ناشی می‌شود [۳۲۰]. یک فرآیند روانشناختی مرکزی است، چه متمرکز یا توزیع شده باشد [۳۲۰].
   • فرهنگ‌های سازمانی: سازمان‌ها باورها و ارزش‌های متفاوتی در مورد قدرت دارند (از بالا به پایین در مقابل توانمندسازی اعضای تیم) [۳۲۱].
   • نقش رهبری: رهبری عملکردهای خاصی در یک تیم دارد (تعیین هدف، انتخاب اعضا، ساختار پاداش، هماهنگی وظایف) [۳۲۱]. تیم‌های مؤثر شفاف هستند در مورد اینکه کدام عملکردها توسط رهبر و کدام توسط اعضای تیم انجام می‌شود [۳۲۱].
   • ماتریس اقتدار هکمن (Hackman’s authority matrix): چهار سطح از خود مدیریتی تیم (از تیم‌های تحت مدیریت مدیر تا تیم‌های کاملاً خودگردان) را مشخص می‌کند تا شفافیت در مورد تصمیم‌گیری، مدیریت فرآیند و نظارت بر عملکرد وجود داشته باشد [۳۲۱-۳۲۲].
   • کوچ، خودت را بشناس: برای کوچ حیاتی است که رابطه خود با قدرت و اقتدار را درک کند (تعصبات شخصی، مسائل اقتدار ریشه در تاریخچه خانوادگی یا فرهنگی، حسادت رهبری، واگذاری بیش از حد، رقابت با رهبر) [۳۲۲]. این تعصبات می‌توانند بر نحوه حمایت کوچ از فرآیندهای تصمیم‌گیری تیم تأثیر بگذارند [۳۲۲]. نکاتی برای توجه: تیم را بدون اقتدار تعیین هدف، تصمیم‌گیری با اجماع بدون در نظر گرفتن ساختار اقتدار، استفاده از رأی‌گیری برای تصمیمات بزرگ، یا واگذاری همه تصمیمات به یک رهبر در تیم توزیع‌شده قدرت، کوچ نکنید [۳۲۳].
   • کار با پویایی‌های قدرت: کوچ باید رابطه خود با قدرت را درک کند [۳۲۴]. اقتدار کوچ را با تیم تثبیت کند (قرارداد بستن در مورد قدرت با رهبر) [۳۲۴]. رهبران را کوچ کند تا تیم‌های خود را رهبری کنند (شفافیت سازمان، احترام به ساختار اقتدار، گام برداشتن به جلو و عقب به موقع) [۳۲۴].
   • کوچینگ رهبران تیم: بسیاری از رهبران بدون حمایت کافی در نقش قرار می‌گیرند [۳۲۵]. آنها بر اساس باورهای ریشه‌دار در مورد رهبری عمل می‌کنند (تکرار یا شورش در برابر نحوه رهبری آنها در گذشته) [۳۲۵]. شفافیت در مورد نقش آنها، انتظارات سازمان، انتظارات از اعضای تیم، و اقتدار تصمیم‌گیری حیاتی است [۳۲۵]. مثال‌های عملی: کمک به رهبران در درک انتظارات سازمان، بررسی باورها در مورد رهبری، شفاف‌سازی نقش‌ها و انتظارات، شفاف‌سازی تصمیم‌گیری با استفاده از ماتریس اقتدار [۳۲۶]. در مراحل اولیه، رهبری شفاف حیاتی است [۳۲۷]. با بلوغ تیم، قدرت توزیع می‌شود [۳۲۷]. کوچ می‌تواند به عنوان “والد مشترک” برای رهبران تنها عمل کند [۳۲۷].
   • کوچینگ اعضای تیم: بهره‌گیری از نقاط قوت فردی در خدمت اثربخشی تیم بسیار مهم است [۳۲۸]. تیم‌ها به ندرت به طور کامل از نقاط قوت اعضای خود استفاده می‌کنند [۳۲۸]. شناسایی و استفاده از این نقاط قوت تیم را در مواقع گیر کردن رها می‌کند، انرژی و مشارکت را افزایش می‌دهد و حس تعلق را بهبود می‌بخشد [۳۲۸].
   • کوچینگ اعضای فردی و کل تیم: کوچینگ فردی باید در خدمت اهداف تیمی باشد [۳۲۹]. تیم مشتری نهایی است [۳۲۹]. کوچ باید شکاف‌های بلوغ اعضای تیم را که بر موفقیت فردی تمرکز دارند تا اهداف جمعی، مورد بررسی قرار دهد [۳۲۹].
   • مرزها و محرمانگی در کوچینگ فردی: حفظ محرمانگی کوچینگ فردی می‌تواند منجر به مثلث‌بندی (triangulation) شود [۳۳۰]. مرز محرمانگی را در اطراف کل سیستم قرار دهید تا باز بودن تشویق شود [۳۳۰].
   • مثلث‌بندی: مفهومی از خانواده درمانی (موری بوون) [۳۳۱]. هر سیستم رابطه‌ای با سه یا بیشتر نفر ناپایدار است و تحت استرس مثلثی تشکیل می‌دهد [۳۳۱]. نفر “سوم” اغلب به عنوان جایگزینی برای ارتباط مستقیم یا پیام‌رسان استفاده می‌شود [۳۳۱]. در کوچینگ تیمی، زمانی رخ می‌دهد که شخص A در مورد شخص B به شخص C (معمولاً با شکایت) صحبت می‌کند [۳۳۱]. باعث تکه‌تکه شدن تیم شده و انسجام و اعتماد را تضعیف می‌کند [۳۳۱]. می‌تواند شامل غیبت، تشکیل اتحاد، اجتناب از رویارویی مستقیم باشد [۳۳۱]. کوچ می‌تواند در این مثلث قرار گیرد [۳۳۲].
   • استراتژی‌هایی برای اجتناب از مثلث‌بندی: مفهوم را به تیم معرفی کنید [۳۳۳]. مرزهای خود را حفظ کنید (سمت‌گیری نکردن، پیام‌رسانی نکردن) [۳۳۳]. ارتباط مستقیم را تشویق کنید (نقش‌آفرینی، حمایت از بیان نگرانی) [۳۳۳]. ایمنی روانی را بسازید (اغلب ریشه مثلث‌بندی) [۳۳۴]. مثلث را فرو بریزید (تسهیل گفتگوی مستقیم) [۳۳۴].
3. تمرکز بر روابط در سیستم [۳۱۵]: توانایی خدمت به تیم به صورت کل‌نگر در یک سیستم، ضمن اذعان به منافع، نقاط قوت، ارزش‌ها و نیازهای فرد [۳۱۵]. تغییر پایدار اغلب نیازمند رویکردی کل‌نگر است که به وابستگی متقابل همه بخش‌ها در سازمان اذعان دارد [۳۳۵].
   • نظریه میدان گشتالت (Gestalt field theory): رفتار تابعی از فرد و محیط اوست [۳۳۶]. کوچ‌ها باید زمینه گسترده‌تری را که افراد و تیم‌ها در آن فعالیت می‌کنند، در نظر بگیرند [۳۳۶]. برای مؤثر بودن، کوچ باید در سطوح مختلف سیستم کار کند و روابط، درک و ارتباط بین بخش‌های مختلف را بهبود بخشد [۳۳۶].
   • سطوح سیستم: چارچوبی برای درک و مداخله در پویایی‌های گروه با شناسایی لایه‌های مختلف تعامل و مرز [۳۳۷]. سطوح عبارتند از: ۱. خود (فردی)، ۲. خود و دیگران (بین فردی)، ۳. دو نفره یا زیرگروه، ۴. تیم یا گروه [۳۳۸]. هر سطح به عنوان یک مرز مفهومی عمل می‌کند که به تمرکز توجه و توسعه مداخلات خاص برای آن سطح کمک می‌کند [۳۳۸].
   • تمرکز و کار مداخله‌گر در هر سطح:
     • سطح فردی: تمرکز بر رابطه فرد با تجربیات خود، افزایش آگاهی شخصی، توانمندسازی برای تغییر در خود مدیریتی [۳۳۸].
     • سطح بین فردی: تمرکز بر کیفیت تبادل بین موجودیت‌ها (خود و دیگران)، کشف شباهت‌ها و تفاوت‌ها (تمایز قبل از انسجام) [۳۳۹].
     • سطح دو نفره/زیرگروه: تمرکز بر زیرگروه، توسعه آگاهی از ویژگی‌ها و پویایی‌های آن، تقویت انسجام یا پرداختن به مسائل خاص [۳۳۹].
     • سطح تیم/گروه: تمرکز بر کل گروه به عنوان یک سیستم، افزایش آگاهی از تیم به عنوان یک موجودیت، پرداختن به مسائل مانند شمول/عدم شمول، تصمیم‌گیری جمعی، یا تشکیل زیرگروه [۳۴۰].
   • مداخله در هر سطح [۳۴۱-۳۴۲]: کوچ می‌تواند مداخلات خاصی را برای هر سطح طراحی کند (سؤالات مستقیم به افراد، تسهیل تبادل بین افراد، درگیر کردن زیرگروه‌ها، خطاب قرار دادن کل گروه). این به شفافیت در مورد محل تمرکز مداخلات کمک می‌کند [۳۴۲]. درک جامعی ارائه می‌دهد که اذعان دارد تغییرات در یک سطح بر تمام سطوح دیگر تأثیر می‌گذارد [۳۴۲]. انعطاف‌پذیری در تغییر تمرکز و استراتژی‌ها بین سطوح بر اساس نیازها و پویایی‌های گروه را امکان‌پذیر می‌سازد [۳۴۳].

جمع‌بندی فصل

این فصل اهمیت کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها در کوچینگ تیمی را برجسته می‌کند [۳۴۴]. درک تیم به عنوان بخشی از یک سیستم بزرگتر و مرتبط به هم، به کوچ‌ها اجازه می‌دهد تا مؤثرتر و پایدارتر مداخله کنند [۳۴۴]. اهمیت شناخت پویایی‌های قدرت و اقتدار، هم در تیم‌ها و هم در عمل کوچینگ خودمان، مورد بحث قرار گرفته است [۳۴۴]. مفهوم سطوح سیستم به عنوان چارچوبی برای هدایت و پرداختن به لایه‌های مختلف تعامل در تیم‌ها معرفی شده است [۳۴۴-۳۴۵]. با اتخاذ رویکرد سیستمی و تمرکز بر روابط، کوچ‌ها می‌توانند تحولات عمیق‌تر و ماندگارتری در سازمان‌ها ایجاد کنند [۳۴۵].

خلاصه فصل 10

فصل 10 کتاب “تسلط بر هنر مربیگری تیمی” با عنوان “کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها” به بررسی رویکرد سیستمی در مربیگری تیمی می‌پردازد.

خلاصه فصل 10:

این فصل بر این ایده تأکید دارد که سیستم‌ها غیرقابل کنترل، غیرخطی، خودسازمان‌دهنده و غیرقابل پیش‌بینی هستند، بنابراین مربیان تیمی باید به جای تلاش برای کنترل، “با سیستم برقصند” [307، 308]. این به معنای انعطاف‌پذیری، انطباق‌پذیری و توجه به چگونگی رفتار سیستم و شناسایی الگوهای درون تیم و بین تیم‌هاست.

مفهوم “سیستمی” در مربیگری تیمی به معنای دیدن تیم به عنوان یک “سیستم رابطه‌ای” است که هویت، هدف، ارزش‌ها و چالش‌های خاص خود را دارد. هر تیم بخشی از یک “سیستم سازمانی بزرگتر” است و تغییرات در یک تیم بر سایر بخش‌ها تأثیر می‌گذارد. این فصل همچنین به اهمیت در نظر گرفتن زمینه‌های اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، زیست‌محیطی و تکنولوژیکی گسترده‌تر که سیستم‌ها در آن عمل می‌کنند، اشاره دارد.

چرا رویکرد سیستمی؟ اتخاذ یک رویکرد سیستمی برای مداخله در سطحی که بیشترین تأثیر را دارد ضروری است. این شامل دیدگاه‌های “آینده‌نگر” (Future-back) برای تصویرسازی وضعیت مطلوب آینده و “گذشته‌نگر” (Back-future) برای درک واقعیت فعلی و پیش‌بینی آنچه از آن پدید می‌آید، می‌شود [311، 312].

نقش پویایی‌ها در تیم‌ها: پویایی‌های تیم نیروهای روانشناختی ناخودآگاهی هستند که بر رفتار و عملکرد تیم تأثیر می‌گذارند، مانند جریان‌های زیرین در دریا. این پویایی‌ها می‌توانند شامل الگوهای ارتباطی، پویایی‌های قدرت، رقابت، تعارض، سطوح اعتماد، انسجام، وضوح نقش و انگیزه باشند. درک و پرداختن به این پویایی‌ها برای یک مربی تیم بسیار مهم است [313، 315].

کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها در مربیگری تیمی شامل سه حوزه شایستگی است:

• تعامل با زمینه گسترده‌تر و انتظارات ذینفعان: این شایستگی بر اهمیت بازگرداندن تیم به ارتباط با ذینفعان داخلی و خارجی و زمینه وسیع‌تر سازمانی تأکید می‌کند [315، 316، 317]. ابزارهایی مانند نقشه‌برداری ذینفعان و مصاحبه با ذینفعان برای آوردن “صدای سیستم” به اتاق مورد استفاده قرار می‌گیرد. همچنین تأکید می‌شود که باید تیم را در تولید بینش از داده‌های ذینفعان مشارکت داد تا مالکیت آن حفظ شود.
• کار با قدرت و اقتدار: این شایستگی به درک و مدیریت پویایی‌های قدرت در تیم می‌پردازد. قدرت می‌تواند از منابع مختلفی از جمله جایگاه، دانش و روابط سرچشمه بگیرد. “ماتریس اقتدار” ریچارد هکمن چهار سطح از خودمدیریتی تیم (تیم‌های تحت رهبری مدیر، خودمدیریت، خودطراح و خودگردان) را برای شفاف‌سازی نقش‌ها و مسئولیت‌ها مشخص می‌کند [321، 322]. مربیان باید رابطه خود با قدرت و اقتدار را درک کنند تا از سوگیری‌ها یا تداخلات ناخواسته جلوگیری کنند [322، 324].
• تمرکز بر روابط در سیستم: تیم‌ها بخشی از یک سیستم گسترده‌تر هستند و تغییر پایدار اغلب نیازمند رویکردی جامع است که بر وابستگی متقابل همه بخش‌ها تأکید دارد [335، 336]. “سطوح سیستم” در تئوری گشتالت، چهار لایه مختلف تعامل و مرز را در یک گروه مشخص می‌کند:
  1. سطح فردی (Self): تمرکز بر تجربه و پاسخ‌های فرد در گروه.
  2. سطح بین‌فردی (Self and other): تمرکز بر تبادل باکیفیت بین افراد یا گروه‌ها.
  3. سطح دو نفره یا زیرگروه (Dyad or subgroup): زیرگروه‌ها به عنوان یک نهاد مستقل عمل می‌کنند.
  4. سطح تیم یا گروه (Team or group): کل گروه به عنوان سیستمی با پویایی‌های خاص خود در نظر گرفته می‌شود. مربیان می‌توانند مداخلات خود را در هر یک از این سطوح برای حداکثر اثربخشی هدف قرار دهند [341، 342]. این بخش همچنین به مفهوم “مثلث‌سازی” (Triangulation)، یک الگوی ارتباطی ناکارآمد که در آن شخص سوم برای اجتناب از ارتباط مستقیم استفاده می‌شود، می‌پردازد. راهکارهایی برای جلوگیری از مثلث‌سازی شامل شفاف‌سازی مفهوم، حفظ مرزها، تشویق ارتباط مستقیم و ایجاد ایمنی روان‌شناختی ارائه می‌شود [333، 334].

این فصل به مربیان تیمی کمک می‌کند تا با پذیرش رویکرد سیستمی، پویایی‌های زیربنایی را درک کرده و مداخلاتی را انجام دهند که منجر به تحول پایدار در تیم‌ها و سازمان‌ها شود.

خلاصه فصل 11

فصل ۱۱ کتاب “تسلط بر هنر مربیگری تیمی” با عنوان “تسهیل یادگیری و رشد”، به این می‌پردازد که چگونه مربیان تیمی می‌توانند فراتر از مداخلات سطحی رفته و تغییرات پایدار و تحول‌آفرین را در تیم‌ها ایجاد کنند. نقش مربی در اینجا نه به عنوان عامل تغییر، بلکه به عنوان عامل افزایش آگاهی مطرح می‌شود.

خلاصه فصل ۱۱:

• راهکار کوتاه‌مدت یا تحول؟
  • کارگاه‌های یک‌باره ممکن است در کوتاه‌مدت تأثیرگذار باشند، اما اغلب راه‌حل‌های سطحی هستند و مشکلات قدیمی بازمی‌گردند.
  • تحول واقعی نیازمند کار عمیق‌تر، شکستن الگوهای ناکارآمد و ایجاد محیطی است که در آن هر تصمیم با دقت گرفته شود و تعاملات مؤثر باشند.
  • آگاهی، زیربنای اصلی مربیگری تیمی تحول‌آفرین است؛ بدون آن، هر تغییری کوتاه‌مدت خواهد بود [347، 350]. همانطور که آلبرت انیشتین می‌گوید: “هیچ مشکلی را نمی‌توان از همان سطح آگاهی که آن را ایجاد کرده است، حل کرد”.
• نقشه‌برداری از مسیر مربیگری تیمی:
  • مراجعان اغلب انتظار راه‌حل‌های سریع یا برنامه‌های از پیش تعیین شده دارند.
  • تحول واقعی زمان‌بر است تا نیازهای عمیق‌تر تیم آشکار شوند.
  • ایجاد یک “ظرف” (Container)، یعنی فضایی امن برای کاوش و رشد، ضروری است و این امر با توجه به بلوغ و وضعیت تیم، زمان‌بر خواهد بود [349، 473].
  • نقشه، سرزمین نیست؛ یعنی برنامه‌ها باید انعطاف‌پذیر باشند تا با ماهیت پویا و غیرقابل پیش‌بینی تیم‌ها و سیستم‌های پیچیده سازمانی (مانند ادغام‌ها یا بازسازی‌ها) سازگار شوند.
  • این فصل به دو شایستگی اصلی می‌پردازد: ایجاد آگاهی و حصول نتایج.
• ایجاد آگاهی:
  • بدون آگاهی، تغییری صورت نمی‌گیرد؛ افراد و تیم‌ها نمی‌توانند آنچه را که نمی‌شناسند یا درک نمی‌کنند، تغییر دهند [350، 351].
  • آگاهی به تیم‌ها کمک می‌کند تا الگوهای رفتاری خود را شناسایی کنند و انتخاب‌های آگاهانه‌ای در مورد نحوه تعامل و همکاری داشته باشند.
  • چگونه مربیان آگاهی ایجاد می‌کنند:
    • روایت‌های اعضای تیم و ذینفعان: جمع‌آوری دیدگاه‌ها از طریق مصاحبه یا بازخورد ۳۶۰ درجه.
    • بازخورد بالادستی: دریافت بازخورد از سطوح رهبری بالاتر برای درک دیدگاه خارجی نسبت به تیم.
    • ارزیابی‌ها و ابزارهای تشخیصی تیم: استفاده از ابزارهایی مانند “تیم سلفی” (Team Selfie) برای شناسایی نقاط قوت و زمینه‌های توسعه.
    • تمرینات تأملی: فعالیت‌هایی مانند “بهترین تیم، بدترین تیم” که بینش‌های مهمی را از تجربیات گذشته آشکار می‌کنند.
    • مشاهده: تمرکز بر لحظه حال و پویایی‌های تیم در زمان واقعی.
    • پرسش‌های قدرتمند: پرسش‌هایی که تیم را به تأمل عمیق‌تر و کشف دیدگاه‌های جدید ترغیب می‌کند.
    • گفت‌وگو (Dialogue): کاوش جمعی و معناسازی مشترک به عنوان پیش‌نیازی برای تصمیم‌گیری‌های بهتر [353، 354، 406].
• ایجاد فضا برای گفت‌وگو:
  • گفت‌وگو فراتر از تبادل اطلاعات است؛ هدف آن “جریان معنا” است.
  • تیم‌ها باید سرعت خود را کم کنند، به یکدیگر گوش دهند و دیدگاه‌های متفاوت را درک کنند تا به خرد جمعی دست یابند.
  • راه‌های حمایت از گفت‌وگو: تشویق تیم به مشاهده، اطمینان از شنیده شدن همه صداها، ترغیب به گوش دادن فعال و پرسش‌های توضیحی، مطرح کردن مسائل ناخوشایند (“فیل در اتاق”) و به اشتراک گذاشتن “حس درونی” (Felt Sense) مربی.
• حصول نتایج:
  • تمرکز مربی باید بر فرایند رسیدن به نتایج باشد، نه صرفاً خود نتایج.
  • نقش مربی توانمندسازی تیم برای مالکیت اقدامات و نتایجشان است، نه مدیریت مستقیم عملکرد.
  • تدوین برنامه مربیگری تیمی مؤثر: با پرسش‌هایی مانند “چرا مربیگری تیمی؟” و “چرا حالا؟” شروع می‌شود تا اهداف یادگیری تیم مشخص شود. این اهداف باید بر افزایش ظرفیت‌های تیمی مانند ارتباطات، همکاری و حل مسئله تمرکز داشته باشند.
  • ماندن در مسیر: بررسی‌های منظم، تأمل و جلسات بازخورد برای پیگیری پیشرفت و رسیدگی به موانع [359، 360].
  • کاوش نگرانی‌ها و مقاومت:
    • مقاومت در برابر تغییر طبیعی است و باید به عنوان نشانه‌ای از مسائل عمیق‌تر (مانند نیازهای برآورده نشده یا ترس‌ها) در نظر گرفته شود.
    • مقاومت می‌تواند ناشی از نیاز به امنیت، ترس از ناشناخته، الگوهای رفتاری عادت‌شده، یا عدم وجود دیدگاه مثبت باشد.
    • ایجاد فضایی امن و بدون قضاوت برای کاوش این نگرانی‌ها ضروری است.
  • ادغام یادگیری:
    • “دانستن و عمل نکردن، واقعاً ندانستن است”. یادگیری بدون عمل ناقص است.
    • ادغام یادگیری مستلزم تکرار، تمرین مداوم و کاربرد در دنیای واقعی است.
    • باید فرهنگی از بهبود مستمر ایجاد شود که در آن تیم همیشه از تجربیات خود، چه موفقیت‌ها و چه شکست‌ها، درس بگیرد.

در مجموع، فصل ۱۱ بر اهمیت آگاهی به عنوان کاتالیزور تحول در مربیگری تیمی تأکید می‌کند و چارچوبی برای تسهیل رشد پایدار، مدیریت مقاومت و اطمینان از ادغام یادگیری در عملکرد روزمره تیم ارائه می‌دهد.

خلاصه فصل 12

فصل ۱۲ کتاب “تسلط بر هنر مربیگری تیمی” با عنوان “چارچوب‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها”، به معرفی ابزارهای کاربردی می‌پردازد که مربیان تیم می‌توانند از آن‌ها برای تسهیل یادگیری و رشد در تیم‌ها استفاده کنند. این فصل تأکید می‌کند که این ابزارها تنها ابزار هستند و جوهر مربیگری تیمی در حضور، شهود و کاربرد خلاقانه مربی نهفته است [368، 437]. چارچوب‌های مفهومی زیربنای این ابزارها هستند و فلسفه مربیگری را شکل می‌دهند.

در ادامه خلاصه‌ای از ابزارها و چارچوب‌های معرفی شده در این فصل آورده شده است:

• ماتریس OK Corral (آشکارسازی موقعیت‌های زندگی):
  • برگرفته از تحلیل تبادلی (Transactional Analysis)، این مدل توسط فرانکلین ارنست توسعه یافته است.
  • اساس آن بر این فرض است که همه افراد از ابتدا “خوب” (OK) متولد می‌شوند.
  • چهار موقعیت زندگی را مشخص می‌کند: من خوبم، تو خوبی (سالم، متعادل و سازنده)، من خوبم، تو خوب نیستی (سرزنش‌گر)، من خوب نیستم، تو خوبی (کناره‌گیری، انفعال) و من خوب نیستم، تو خوب نیستی.
  • مربی می‌تواند با استفاده از این مدل به تیم‌ها کمک کند تا موقعیت‌های ناسالم را شناسایی کرده و به سمت “من خوبم، تو خوبی” حرکت کنند.
• ۶ شرط برای اثربخشی تیم:
  • این چارچوب توسط واگمن، هکمن و همکاران (۲۰۰۸) در کتاب “تیم‌های رهبری ارشد” معرفی شده است و مبنای عملکرد تیمی مؤثر را تشکیل می‌دهد.
  • سه شرط اساسی:
    • تیم واقعی: یک واحد پایدار و وابسته به هم با اعضای مشخص و متعهد به اهداف تیم.
    • هدف قانع‌کننده: هدفی که به وضوح تعریف شده، معنادار، چالش‌برانگیز و محرک باشد.
    • افراد مناسب: شامل افرادی با مهارت‌ها، دانش و تنوع لازم (هم مهارت‌های مرتبط با وظیفه و هم مهارت‌های تیمی).
  • سه شرط توانمندساز:
    • ساختار قوی: نقش‌های واضح، هنجارهای مشخص، اندازه تیم مناسب و ساختار انگیزشی.
    • بستر حمایتی: دسترسی به منابع لازم (اطلاعات، آموزش، زمان، پول) و سیستم‌های پاداش‌دهی کار تیمی.
    • مربیگری تیمی: حمایت لحظه‌ای برای استفاده مؤثر از منابع جمعی تیم و رسیدن به پتانسیل کامل.
  • اثربخشی تیم با عملکرد وظیفه‌ای، کیفیت فرایند گروه و رضایت اعضا ارزیابی می‌شود [376، 377].
• ماتریس اقتدار (سطوح خودمدیریتی تیم):
  • چارچوبی توسط ریچارد هکمن (۲۰۰۲) برای روشن کردن ساختار اقتدار در تیم‌ها.
  • چهار سطح خودمدیریتی تیم:
    • تیم‌های تحت مدیریت مدیر: مدیر بر فرآیندها نظارت می‌کند و تیم وظایف را انجام می‌دهد.
    • تیم‌های خودمدیریت: مسئولیت بیشتری بر عهده می‌گیرند، عملکرد خود را مدیریت می‌کنند و درباره نحوه کار تصمیم می‌گیرند.
    • تیم‌های خودطراح: اختیار تغییر ساختار تیم (مانند استخدام، اخراج، بازسازی فرآیندهای کاری) را دارند.
    • تیم‌های خودگردان: بالاترین سطح خودمختاری؛ بر تمام جنبه‌های کار خود اختیار کامل دارند.
  • شفاف‌سازی ساختار اقتدار از ابهام، کشمکش‌های قدرت و شکاف در تصمیم‌گیری جلوگیری می‌کند.
• مدل خط آب (Waterline Model):
  • برگرفته از کار روجر هریسون (۱۹۷۰).
  • استعاره‌ای برای تمایز بین مسائل آشکار (بالای خط آب) و دینامیک‌های پنهان (زیر خط آب) در تیم‌ها.
  • وقتی تیم گیر می‌کند، تمرکز از “گفتگوی وظیفه” به “گفتگوی نگهداری” منتقل می‌شود.
  • چهار سطح زیر خط آب که مسائل تیم ممکن است از آنجا نشأت بگیرند [383، 384]:
    1. ساختار: اهداف، سبک تصمیم‌گیری، مسئولیت‌ها.
    2. فرآیند و الگوها (دینامیک‌ها): هنجارها، مدیریت فرآیند تصمیم‌گیری، اثربخشی ارتباطات.
    3. میان‌فردی: کیفیت تعاملات، مدیریت تعارض، بازخورد، مشارکت.
    4. درون‌فردی: افکار، احساسات، تمایلات و الگوهای شخصی اعضا (مانند مثلث‌سازی).
  • بیشتر مشکلات تیم در دو سطح اول (ساختار و فرآیند) رخ می‌دهند، اما اغلب به عوامل میان‌فردی یا درون‌فردی نسبت داده می‌شوند.
• هشت رفتار برای تیم‌های هوشمندتر:
  • از روجر شوارتز (۲۰۱۳) در “رهبران هوشمند، تیم‌های هوشمندتر”.
  • هشت رفتار کلیدی برای افزایش همکاری تیمی:
    1. دیدگاه‌ها را بیان کرده و سؤالات واقعی بپرسید.
    2. تمام اطلاعات مرتبط را به اشتراک بگذارید.
    3. از مثال‌های مشخص استفاده کنید و بر معنی کلمات مهم توافق کنید.
    4. استدلال و نیت خود را توضیح دهید.
    5. بر منافع تمرکز کنید، نه مواضع.
    6. فرضیات و استنباطات را آزمایش کنید.
    7. مراحل بعدی را به طور مشترک طراحی کنید.
    8. مسائل غیرقابل بحث را مطرح کنید.
  • پذیرش کامل این رفتارها می‌تواند به بهبود قابل توجهی در کار تیمی منجر شود [387، 388].
• منشور تیم (Team Charter):
  • قراردادی بنیادین که اهداف و اصول عملکرد مشترک تیم را مشخص می‌کند.
  • یک سند پویا و زنده است که باید به طور منظم بازبینی و تجدید نظر شود.
  • اجزای کلیدی: هدف تیم، اهداف مشترک، ارزش‌های اصلی، اعضا، نقش‌ها، ذینفعان کلیدی، توافق‌نامه‌های کاری، تصمیم‌گیری و ارتباطات [390، 391، 392].
  • کاربرد مداوم منشور در جلسات و فرآیندهای تصمیم‌گیری، ارزش واقعی آن را نشان می‌دهد.
• چک‌این‌ها (Check-ins):
  • بیش از یک گرم‌کننده ساده؛ برای آشکار کردن جریان‌های زیرین (افکار و احساسات ناگفته) در تیم طراحی شده‌اند.
  • فضایی برای ارتباط واقعی و ایجاد ایمنی روانی فراهم می‌کنند.
  • با توجه به بلوغ تیم، عمق آن‌ها قابل تنظیم است.
  • اهمیت حضور و پاسخگویی مربی در این لحظات بسیار زیاد است.
  • انواع چک‌این‌ها: چوب صحبت (Talking Stick)، پرسیدن سؤال، کارت‌های تصویری، درخت بچه‌ژله‌ای (Jelly baby tree) [396، 398، 399].
• مدل چهار بازیکن (Four-player Model):
  • توسط دیوید کانتور توسعه یافته و چهار نقش ارتباطی را در تعاملات شناسایی می‌کند.
  • چهار نقش ارتباطی:
    1. حرکت (Move): ایده‌ای را آغاز می‌کند یا جهت می‌دهد.
    2. دنبال کردن (Follow): حرکت را تأیید یا حمایت می‌کند.
    3. مخالفت (Oppose): چالش می‌کند، دیدگاه‌های جایگزین ارائه می‌دهد و از تفکر گروهی جلوگیری می‌کند.
    4. تماشاچی (Bystand): مشاهدات فرآیند یا دینامیک‌های مکالمه را ارائه می‌دهد.
  • نابالغی در این نقش‌ها یا غیبت برخی از آن‌ها می‌تواند منجر به الگوهای ارتباطی ناکارآمد شود.
• گفتگو (Dialogue):
  • به معنای “جریان معنا”؛ کاوش مشترک برای درک و آگاهی که از تبادل ایده‌های از پیش شکل‌گرفته فراتر می‌رود.
  • توسط دیوید بوم و ویلیام آیزاکس به عنوان ابزاری قدرتمند برای ارتباط عمیق‌تر معرفی شده است.
  • چهار رفتار کلیدی برای گفتگوی مؤثر (آیزاکس) [407، 408]:
    1. گوش دادن: فعالانه و بدون مقاومت به دیدگاه‌های دیگران گشوده شدن.
    2. احترام گذاشتن: پذیرفتن و ارج نهادن به انسجام دیدگاه‌های دیگران.
    3. معلق کردن (Suspension): قضاوت‌ها و فرضیات فوری را به حالت تعلیق درآوردن و باورهای زیرین را آشکار کردن.
    4. ابراز کردن (Voicing): صادقانه از تجربه و حقیقت خود صحبت کردن.
  • گفتگو فضایی برای تفکر عمیق‌تر، شنیده شدن همه صداها و درک مشترک ایجاد می‌کند [409، 410].
• برنامه‌ریزی و آمادگی برای مربیگری تیمی (Business Case & Readiness) [411، 415]:
  • دیوید کلاترباک (۲۰۰۷) چارچوبی برای ایجاد یک برنامه تجاری قوی برای مربیگری تیمی ارائه می‌دهد و آن را یک سرمایه‌گذاری استراتژیک می‌داند.
  • مزایای کلیدی: افزایش دینامیک تیم، بهبود نتایج تجاری و تغییر پایدار [411، 412].
  • ارزیابی آمادگی ضروری است؛ شامل سوالاتی درباره اینکه آیا تیم خود را “تیم” می‌بیند، هدف و اهداف مشخصی دارد، رهبری مؤثر دارد، برای تغییر انگیزه دارد، و حمایت مالی کافی وجود دارد [413، 414، 415، 416].
• بهترین تیم‌ها، بدترین تیم‌ها (Best Teams, Worst Teams):
  • فعالیتی که به تیم‌ها کمک می‌کند الگوی خود را برای اثربخشی تیم ایجاد کنند.
  • شامل تفکر درباره تجربیات بهترین و بدترین تیم‌ها، شناسایی ویژگی‌های کلیدی، ایجاد یک مدل، خودارزیابی بر اساس آن و دریافت مشاهدات مربی [417، 418، 419، 420].
• صندلی خالی (Empty Chair):
  • تکنیکی از رویکردهای گشتالت و سیستمی برای آوردن صدای ذینفعان به اتاق.
  • اعضای تیم به نوبت در یک صندلی خالی می‌نشینند و به عنوان صدای تیم یا یک ذینفع خاص صحبت می‌کنند تا همدلی و درک جامع‌تر را تقویت کنند [421، 422].
• استفاده از تصاویر، نقاشی‌ها یا اشیاء:
  • ابزارهای بصری قدرتمندی برای بروز احساسات، بینش‌ها و دینامیک‌های پنهان که کلمات نمی‌توانند به راحتی بیان کنند.
  • مانند: آوردن اشیاء با معنای شخصی، ایجاد “تیم رویایی” با نقاشی، نقشه‌برداری روابط یا مجسمه‌سازی با اشیاء.
  • مجسمه‌سازی (Sculpting): تکنیکی برای کاوش روابط، قدرت، تصمیم‌گیری یا همسویی تیمی با استفاده از اشیاء و موقعیت‌گیری فیزیکی اعضا [425، 426].
• چهار سوارکار (The Four Horsemen):
  • استعاره‌ای از جان گاتمن برای توصیف چهار سبک ارتباطی مخرب در روابط (انتقاد، تحقیر، حالت دفاعی و دیوار کشیدن) [428، 429].
  • آگاهی و مقابله با این رفتارها برای انسجام و اعتماد تیمی حیاتی است.
• طرح مسائل حساس (“نامگذاری فیل‌ها”):
  • رویکردی برای طرح مسائل “غیرقابل بحث” (فیل در اتاق) در تیم که مانع عملکرد و ایجاد تجربه مثبت می‌شوند.
  • شامل آماده‌سازی فضا (ایجاد ایمنی)، نوشتن مسائل به صورت ناشناس، مرتب کردن آن‌ها بر اساس میزان قابلیت بحث و تسهیل بحث سازنده [431، 432، 433].
  • هدف آزادسازی انرژی و حرکت رو به جلو است.

در مجموع، فصل ۱۲ تأکید می‌کند که در حالی که این ابزارها می‌توانند ساختار و جهت‌گیری مفیدی را ارائه دهند، اثربخشی نهایی مربیگری تیمی به مهارت مربی در استفاده از خود (حضور، شهود و هوش) و انعطاف‌پذیری در انطباق این ابزارها با نیازهای خاص هر تیم بستگی دارد [368، 437].

خلاصه فصل 13

فصل سیزدهم با عنوان «مسیر استادی» (The road to mastery) بر این تأکید دارد که استادی در کوچینگ تیمی، مقصدی نهایی نیست، بلکه یک سفر مداوم از رشد و توسعه است که نیازمند خودآگاهی عمیق و توانایی مدیریت پویایی‌های پیچیده تیمی است.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

• تغییر رویکرد از هدایت‌گری به کنجکاوی: یک کوچ استاد، به جای ارائه راه‌حل‌ها، سؤالات قدرتمندی می‌پرسد که تیم را به تأمل، کشف دیدگاه‌های مختلف و یافتن راه‌حل‌های خودشان دعوت می‌کند.
• قانون ۱۰,۰۰۰ ساعت و تمرین هدفمند: برای رسیدن به استادی در هر حوزه‌ای، از جمله کوچینگ تیمی، به حدود ۱۰,۰۰۰ ساعت تمرین هدفمند نیاز است. این بدان معناست که باید آگاهانه مهارت‌ها را توسعه داد، بازخورد گرفت و تجربیات را مرور کرد.
• خودِ شما به عنوان کوچ تیم: اثربخشی کوچینگ به شدت با درک شما از خودتان، از جمله الگوهای رفتاری شکل‌گرفته در خانواده اولیه (مانند داستان هلن)، مرتبط است. این خودآگاهی به شما کمک می‌کند تا احساسات خود را مدیریت کرده و مداخلات آگاهانه‌تری داشته باشید.
• توسعه عمودی (Vertical Development): این مفهوم به معنای افزایش ظرفیت ذهنی برای درک پیچیدگی‌ها، دیدگاه‌های مختلف و تفکر سیستمی است. هدف این است که کوچ از ذهنیت وابسته به ذهنیت مستقل و در نهایت به ذهنیت میان‌وابسته حرکت کند تا با تیم‌ها در سطوح عمیق‌تری تعامل داشته باشد.
• مراحل شوهاری (Shuhari): این چارچوب ژاپنی، مراحل یادگیری به سمت استادی را در سه گام توضیح می‌دهد:
  • شو (Shu): یادگیری اصول و پیروی دقیق از قوانین و چارچوب‌ها.
  • ها (Ha): نوآوری، انطباق و شخصی‌سازی رویکرد با ادغام تجربیات خود.
  • ری (Ri): فراتر رفتن از قوانین و چارچوب‌ها و تبدیل شدن به یک کوچ که رویکردها را به صورت طبیعی و مبتنی بر درک عمیق و شهود خود خلق می‌کند.
• سوپرویژن (Supervision) به عنوان یک نجات‌بخش: سوپرویژن فضای حیاتی را برای تأمل، تنظیم مجدد و دریافت حمایت فراهم می‌کند. این به کوچ‌ها کمک می‌کند تا احساسات چالش‌برانگیز را پردازش کرده، نقاط کور خود را شناسایی کنند و بازخورد سازنده برای رشد دریافت کنند.
• جذب‌ها و چالش‌های کوچ تیم: کوچ‌ها باید از تمایلات خود به سمت نقش‌هایی مانند «نجات‌دهنده»، «حل‌کننده مشکل» یا «آرام‌کننده» آگاه باشند و آنها را مدیریت کنند. همچنین، باید از تمایل به دوست داشته شدن، تکیه بیش از حد به یک ابزار خاص یا فشار برای نتایج سریع پرهیز کنند.
• توسعه مداوم: استادی در کوچینگ تیمی نیازمند آموزش با کیفیت، تأمل مداوم، سوپرویژن، حمایت همکاران و مهمتر از همه، تمرین بی‌وقفه است.

باشه، بر اساس منابع ارائه شده، در ادامه یک جدول زمانی دقیق از رویدادهای اصلی و فهرستی از شخصیت‌های اصلی را مشاهده می‌کنید:

جدول زمانی رویدادهای اصلی

دو دهه پیش (حدوداً 2005):

• جورجینا وودسترا با یک نقطه عطف در حرفه‌اش به عنوان یک کوچ اجرایی مواجه می‌شود.
• مدیر عاملی که او را کوچ می‌کرده، از او می‌خواهد خدماتش را به تیمش نیز گسترش دهد.
• جورجینا با این چالش جدید موافقت می‌کند، هرچند از تأثیر عمیق این تصمیم بر حرفه‌اش بی‌خبر است.
• او برای آمادگی، شروع به مطالعه کتاب‌ها در مورد تیم‌ها و تسهیلگری می‌کند و متوجه فقدان ادبیات خاص در مورد کوچینگ تیم می‌شود.
• او شروع به تسهیل جلسات خارج از دفتر می‌کند، با تمرکز بر کمک به اعضای تیم برای شناخت یکدیگر، ایجاد اعتماد متقابل و تدوین هدف و منشور تیم.
• بازخوردهای اولیه مثبت است، اما او متوجه می‌شود که تیم‌ها طی چند ماه به پویایی‌های قدیمی خود بازمی‌گردند، برخلاف تغییرات پایدار در کوچینگ یک به یک.
• او به دنبال پاسخ، به آموزه‌های سر جان ویتمور روی می‌آورد که بر آگاهی و مسئولیت در کوچینگ تأکید داشت.
• این بازتاب به این درک عمیق منجر می‌شود که او تیم‌ها را تسهیل کرده، نه کوچ. این نقطه عطفی در حرفه‌اش بود که او را به سفری دو دهه‌ای برای درک و تسلط بر هنر کوچینگ تیم سوق داد.

سال 1992:

• سر جان ویتمور کتاب “کوچینگ برای عملکرد” را منتشر می‌کند که بر اساس آن، کوچینگ درباره پرورش آگاهی و مسئولیت است.

سال 1999:

• ویلیام آیزاکس کتاب “گفتگو و هنر تفکر مشترک” را منتشر می‌کند که چهار رفتار کلیدی برای گفتگوی مؤثر را توضیح می‌دهد.

سال 2002:

• ریچارد هکمن “ماتریس اختیار” را منتشر می‌کند که چهار سطح خود مدیریتی تیم را مشخص می‌کند.

سال 2005:

• دانیل مایر اظهار می‌دارد: “تیم مشکلی نیست که باید تحلیل و حل شود، بلکه پتانسیلی است که باید آشکار شود.”

سال 2006:

• پیتر سنگه در “سرمایه‌های پنجمین رشته” به “تفکر سیستمی” می‌پردازد.

سال 2007:

• بری آشری “رهبران در سازمان” را منتشر می‌کند.
• اوتو شارمر در “تئوری U” به اهمیت “وضعیت درونی مداخله‌گر” اشاره می‌کند.

سال 2008:

• دونلا میدوز می‌گوید: “ما نمی‌توانیم اراده خود را بر یک سیستم تحمیل کنیم… اما می‌توانیم با آنها برقصیم!”

سال 2010:

• بیل کرچلی در “کوره روابط” بیان می‌کند: “تغییر در کوره روابط اتفاق می‌افتد.”

سال 2013:

• سالی دنهام-واگان و ماری-آن چیدیاک مدل SOS (خود، سازمان و وضعیت) را معرفی می‌کنند که الهام‌بخش چارچوب STS (خود، تیم و وضعیت) است.
• راجر شوارتز “رهبران هوشمند، تیم‌های هوشمندتر” را منتشر می‌کند و هشت رفتار برای تیم‌های هوشمندتر را تشریح می‌کند.
• ادگار شاین “پرسشگری متواضعانه” را توصیف می‌کند.

سال 2015:

• کاتزنباخ و اسمیت کتاب “خرد تیم‌ها” را منتشر می‌کنند و تیم را تعریف می‌کنند.

سال 2018:

• منفرد کتس د وریس مقاله “وقتی همه چیز را داری، قدم بعدی چیست؟” را منتشر می‌کند.

سال 2019:

• پیتر بلوکرت تأکید می‌کند که “تغییر درونی، رفتارهای بیرونی را تغییر می‌دهد.”

سال 2020:

• بنت برات “تیم کشف شده” را منتشر می‌کند و در مورد “مغالطه اکولوژیکی” هشدار می‌دهد.

سال 2025:

• کتاب “جورجینا وودسترا – تسلط بر هنر کوچینگ تیم (ویرایش دوم)” منتشر می‌شود.
• این ویرایش دوم به دلیل یادگیری‌های مداوم و کشف لایه‌های جدیدی در کوچینگ تیم، به ویژه اهمیت رویکرد ظهوریافته، نوشته شده است.

رویدادهای کلی بدون تاریخ دقیق:

• اعضای “استودیو کوچینگ تیم” (شامل جان مک‌کی، ماری موراند، امیلی جونز، کارول فوگارتی، باب شیرر، سباستین فاکس، کلی دروری، کارولین سوتو، هلنا اشمیت، کارولین دافی و جنیفر کمپین) به توسعه آگاهی جهانی از کوچینگ تیم کمک می‌کنند.
• جورجینا وودسترا با آلارد دی جونگ، همکار و شریک روح‌محور خود، همکاری می‌کند.
• ابلی شکلاک پشتیبانی دقیق را ارائه می‌دهد.
• جورجینا از پیشگامان و شکل‌دهندگان حوزه کوچینگ مانند جان ویتمور و کاترین تولپا تقدیر می‌کند.
• او از معلمان و راهنمایانش از جمله دوروتی سیمینوویچ، سالی دنهام-واگان، ماری-آن چیدیاک، رزماری نپر، ترودی نیوتن، کریستین تورنتون، روث ویجمن، کریستر لوو و پیتر بلوکرت تشکر می‌کند.
• استودیو کوچینگ تیم، مفهوم “سفر کوچینگ تیم” را توسعه می‌دهد.
• جورجینا تجربه‌ای را به اشتراک می‌گذارد که در آن پیشنهاد یک مدیر L&D را رد می‌کند، زیرا این پیشنهاد انعطاف‌پذیری و مشارکت رهبر را کم می‌کرد.
• ابزار تشخیصی teamSalient توسط دکتر دکلان وودز توسعه یافته است.
• جورجینا با یک تیم رهبری ارشد کار می‌کند که با عدم وضوح در نقش‌ها و مسئولیت‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند و از teamSalient برای حل مشکل استفاده می‌کند.
• او با تیم اجرایی یک دانشگاه معتبر بریتانیایی کار می‌کند که در آن معاون به شفافیت در مورد نیت خود برای مشارکت تیم عمل نمی‌کند.
• هلن، یک کوچ باتجربه، با یک تیم بسیار تقسیم شده دست و پنجه نرم می‌کند و در نهایت در نظارت متوجه می‌شود که نیاز ناخودآگاه او به “مورد نیاز بودن” باعث وابستگی بیش از حد تیم به او شده است.

شخصیت‌ها

افراد اصلی در کتاب:

• جورجینا وودسترا: نویسنده کتاب “تسلط بر هنر کوچینگ تیم” و کوچ باتجربه تیم. او در اوایل کار خود به عنوان یک کوچ اجرایی شروع به فعالیت کرد، سپس به دلیل نیاز به کوچینگ پایدارتر برای تیم‌ها، به سمت کوچینگ تیم حرکت کرد. او فلسفه کاری خود را بر اساس رویکرد گشتالت و اهمیت ظهوریافته بنا نهاده است.

همکاران و تیم استودیو کوچینگ تیم:

• جان مک‌کی: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• ماری موراند: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• امیلی جونز: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• کارول فوگارتی: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• باب شیرر: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• سباستین فاکس: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم و پژوهشگر در زمینه نقش کوچ تیم به عنوان “برهم‌زننده”.
• کلی دروری: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• کارولین سوتو: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• هلنا اشمیت: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• کارولین دافی: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• جنیفر کمپین: یکی از اعضای تیم استودیو کوچینگ تیم.
• آلارد دی جونگ: شریک و همکار روح‌محور جورجینا.
• ابلی شکلاک: مسئول پشتیبانی و دقت در فرآیند نگارش کتاب.

پیشگامان، معلمان و تأثیرگذاران در زمینه کوچینگ:

• جان ویتمور (سر جان ویتمور): پیشگام در کوچینگ مدرن، نویسنده کتاب “کوچینگ برای عملکرد” (1992)، که بر پرورش آگاهی و مسئولیت در کوچینگ تأکید داشت.
• کاترین تولپا: رهبری که به ارتقای حرفه کوچینگ ادامه می‌دهد.
• دوروتی سیمینوویچ: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا.
• سالی دنهام-واگان: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا، مشارکت کننده در مدل SOS.
• ماری-آن چیدیاک: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا، مشارکت کننده در مدل SOS.
• رزماری نپر: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا.
• ترودی نیوتن: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا.
• کریستین تورنتون: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا.
• روث ویجمن: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا، شناخته شده برای مدل “6 شرط تیم” و اهمیت هدف تیم.
• کریستر لوو (دکتر کرستر لوو): میزبان پادکست Team Coaching Zone، که مفهوم شوهاری را در رابطه با کوچینگ تیم معرفی کرد.
• پیتر بلوکرت: یکی از معلمان و راهنمایان جورجینا، و نویسنده که بر اهمیت حضور و خودتنظیمی کوچ تأکید دارد.

دیگر شخصیت‌ها (در حکایت‌ها و مثال‌ها):

• جان او’دونوها (John O’Donohue): نویسنده و فیلسوف، نقل قولی از او در مقدمه کتاب آمده است.
• بنت برات: نویسنده کتاب “تیم کشف شده” (2020)، که در مورد “مغالطه اکولوژیکی” هشدار می‌دهد.
• فرانک: مدیر ارشد مالی جدید یک سازمان خدمات مالی بزرگ که با چالش متحد کردن تیم مالی خود روبرو بود.
• کالین: مدیر منابع انسانی یک بانک چالشگر که به دنبال یک کوچ تیم برای تیم رهبری جدید خود است.
• مدیر L&D (ناشناس): مدیر آموزش و توسعه که با جورجینا برای کوچینگ تیم اجرایی تماس می‌گیرد و رویکردی سفت و سخت را پیشنهاد می‌کند.
• دکتر دکلان وودز: توسعه دهنده ابزار تشخیصی teamSalient.
• چارلوت سیلز: شخصیتی برجسته در زمینه‌های روان درمانی و مشاوره، که سهم قابل توجهی در توسعه ایده‌های مربوط به قراردادها داشته است.
• بیل کرچلی: منبع نقل قول “تغییر در کوره روابط اتفاق می‌افتد.”
• دانیل مایر: منبع نقل قول “تیم مشکلی نیست که باید تحلیل و حل شود، بلکه پتانسیلی است که باید آشکار شود.”
• بیل او’برایان: منبع نقل قول “موفقیت یک مداخله به وضعیت درونی مداخله‌گر بستگی دارد.” (نقل شده توسط اوتو شارمر).
• اوتو شارمر: نویسنده “تئوری U” (2007)، که اهمیت وضعیت درونی کوچ را برجسته می‌کند.
• منفرد کتس د وریس: منبع نقل قول “هدف زندگی، یک زندگی هدفمند است.”
• ادوین سی نویس: منبع نقل قول “حضور به این صورت تعریف می‌شود: زندگی بر اساس ارزش‌ها به گونه‌ای که در ‘گرفتن موضع’، مداخله‌گر این مفاهیم مهم را آموزش می‌دهد.”
• دیوید بوم و ویلیام آیزاکس: متفکران در زمینه “گفتگو” و اهمیت آن در ایجاد معنای جمعی. ویلیام آیزاکس چهار رفتار کلیدی برای گفتگوی مؤثر را تشریح می‌کند.
• راجر شوارتز: نویسنده “رهبران هوشمند، تیم‌های هوشمندتر” (2013)، که هشت رفتار برای تیم‌های هوشمندتر را تشریح می‌کند.
• دیوید و سیان: دو عضو تیم در یک مثال که توجه کوچ روی مکالمه بین آنها معطوف می‌شود.
• مدیر فروش: در حکایتی در مورد یک تیم که در آستانه شکست است.
• FD (مدیر مالی): در حکایتی در مورد یک تیم که در آستانه شکست است.
• مدیر عامل: در حکایتی در مورد یک تیم که در آستانه شکست است.
• مدیر عملیات: در حکایتی در مورد یک تیم که در آستانه شکست است.
• میهالی چیکسنتمیهالی: منبع مفهوم “جریان” یا درگیر شدن کامل در یک فعالیت.
• اسکار: یک کوچ باهوش و تحلیلی که به خاطر تفکر سریع و توانایی‌اش در شناسایی جوهر مسائل شناخته شده است، و همچنین حضور شیطنت‌آمیز و دعوت‌کننده به بازیگوشی.
• هلن: یک کوچ باتجربه که در کودکی بار سنگین مسئولیت خانواده را به دوش کشیده و نیاز ناخودآگاه او به “مورد نیاز بودن” در کوچینگش مشکل‌ساز شده بود.
• دایانا: مدیر عامل جدید یک سازمان مراقبت‌های بهداشتی که از هلن برای کوچینگ کمک می‌خواست و با سندروم ایمپاستر دست و پنجه نرم می‌کرد.
• نیک پتری: ارائه دهنده چارچوبی برای درک توسعه عمودی.
• هالی: یک کوچ باتجربه که به دلیل تمایل به کمک، بیش از حد درگیر مسائل تیم می‌شود و استقلال تیم را تضعیف می‌کند.
• ریچارد هکمن: نویسنده “ماتریس اختیار” (2002)، که چهار سطح خود مدیریتی تیم را مشخص می‌کند.
• موری بون (Murray Bowen): مرتبط با مفهوم “مثلث‌سازی” در سیستم‌های روابط خانوادگی.
• فرانکلین ارنست: توسعه دهنده ماتریس “اوکی کورال” در تحلیل تراکنشی.
• جسیمین: دختر جورجینا.
• دن: همسر جورجینا.
• سو ریچاردسون: از تیم The Right Book Company که با جورجینا در انتشار کتاب همکاری کرده است.

این فهرست تمامی شخصیت‌های اصلی و تأثیرگذار ذکر شده در منابع را پوشش می‌دهد.

راهنمای مطالعه: درک مربیگری تیم

این راهنما برای کمک به شما در مرور و تقویت درک خود از مطالب منبع ارائه شده، طراحی شده است.

آزمون: ده سوال کوتاه پاسخ (2-3 جمله)

• اهمیت فوریت در مربیگری تیم را توضیح دهید.فوریت (Emergence) در مربیگری تیم، فرآیندی است که از طریق آن الگوها، ایده‌ها و امکانات جدید به طور طبیعی از تعاملات، تجربیات و بافت تیم پدیدار می‌شوند. این رویکرد به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا پتانسیل خود را کشف کنند و به پیچیدگی به شیوه‌ای معتبر و پایدار سازگار شوند، به جای اینکه راه‌حل‌ها یا بهترین شیوه‌های از پیش تعیین شده را اعمال کنند.
• تعریف تیم از کاتزنباخ و اسمیت را تشریح کنید.کاتزنباخ و اسمیت در اثر خود “حکمت تیم‌ها” (The Wisdom of Teams)، تیم را به عنوان “تعداد کمی از افراد با مهارت‌های مکمل که به یک هدف مشترک، اهداف عملکردی و رویکردی که برای آن مسئولیت متقابل دارند، متعهد هستند” تعریف می‌کنند. این تعریف بر اهمیت یک هدف روشن، مهارت‌های مکمل و پاسخگویی متقابل در تمایز یک تیم از یک گروه صرف از افراد تاکید دارد.
• چگونه نقش مربی تیم از یک تسهیل‌کننده متمایز می‌شود؟مربی تیم فراتر از سازماندهی فعالیت‌ها یا تضمین روانی لجستیک است؛ او به پرورش تغییرات عمیق و پایدار کمک می‌کند. در حالی که یک تسهیل‌کننده ممکن است بر فعال‌سازی “چگونه” یک تیم تمرکز کند، یک مربی تیم، آگاهی و مسئولیت‌پذیری را در تیم برای تغییرات متحول‌کننده، پرورش می‌دهد و اغلب به عنوان یک “مختل‌کننده” برای شکستن الگوهای رفتاری عمل می‌کند.
• اهمیت «حضورتان دخالت واقعی شماست» (Your presence is the true intervention) را توضیح دهید.این عبارت به این معنی است که اثربخشی یک مربی تیم عمیقاً با وضعیت درونی و وجود او مرتبط است. حضور مربی – یعنی نحوه ظاهر شدن، اصالت و توانایی او در ارتباط با تیم – به اندازه ابزارها و تکنیک‌هایی که استفاده می‌کند، مهم است. این حضور است که اعتماد، فضا و آگاهی لازم برای تحول واقعی را ایجاد می‌کند.
• چهار سطح خودمدیریتی تیم را بر اساس ماتریس اقتدار ریچارد هکمن نام ببرید و توضیح دهید.ریچارد هکمن چهار سطح خودمدیریتی تیم را تعریف می‌کند: تیم‌های مدیر-رهبر (manager-led teams)، تیم‌های خود-مدیریت‌کننده (self-managing teams)، تیم‌های خود-طراح (self-designing teams) و تیم‌های خود-گردان (self-governing teams). این سطوح میزان اختیارات تیم را در تصمیم‌گیری، مدیریت فرآیندها و نظارت بر عملکرد، از نظارت مستقیم تا استقلال کامل، مشخص می‌کنند.
• تفاوت بین “فوریت تحریک‌کننده” و “فوریت برانگیزنده” را در مربیگری تیم تشریح کنید.“فوریت برانگیزنده” (Evocative presence) یک سبک ملایم‌تر و دعوت‌کننده است که گرمای پایه‌ای را به وجود می‌آورد و محیطی امن و قابل اعتماد ایجاد می‌کند که در آن اعضای تیم راحت باشند افکار و احساسات خود را کاوش کنند. در مقابل، “فوریت تحریک‌کننده” (Provocative presence) یک سبک مداخله جسورانه و عمل‌گرا است که هدف آن به چالش کشیدن تیم برای بیرون آمدن از منطقه راحتی خود و تحریک تفکر، رفتارها و اقدامات جدید است.
• نقش ماتریس او-کی کورال (OK Corral) در درک پویایی تیم چیست؟ماتریس او-کی کورال که از تحلیل تراکنشی سرچشمه می‌گیرد، ابزاری است که بینش‌هایی در مورد نحوه درک ما از خود و دیگران در تعاملاتمان ارائه می‌دهد. این ماتریس چهار موقعیت زندگی (“من اوکی هستم، شما اوکی هستید” و غیره) را شناسایی می‌کند که بر رفتارها، تصمیمات و نحوه ارتباط ما با دیگران در یک تیم تاثیر می‌گذارد و به درک پویایی‌های اساسی رابطه کمک می‌کند.
• چرا توافقات لحظه به لحظه (moment-by-moment contracts) در مربیگری تیم مهم هستند؟توافقات لحظه به لحظه برای حفظ خودمختاری تیم و پاسخگویی به داده‌های جدید که در طول یک جلسه مربیگری ظاهر می‌شوند، حیاتی هستند. این توافقات به تیم اجازه می‌دهند تا موضوعات یا نیازهای در حال ظهور را در واحدهای کاری کوچکتر بررسی کند، اطمینان حاصل می‌کند که تمرکز تیم در کنترل خودشان باقی می‌ماند و منعطف با پویایی‌های در حال تغییر است.
• پدیده “مثلث‌سازی” (Triangulation) در مربیگری تیم را توضیح دهید و چرا مضر است؟مثلث‌سازی زمانی اتفاق می‌افتد که شخص A درباره شخص B با شخص C صحبت می‌کند، اغلب به شکل شکایت یا انتقاد، به جای ارتباط مستقیم. این رفتار، قطعه‌قطعه شدن را در تیم تقویت می‌کند، انسجام و اعتماد را تضعیف می‌کند و می‌تواند به شایعات، تشکیل ائتلاف و اجتناب از رویارویی مستقیم منجر شود.
• مفهوم “عادی کردن هنجارها” (normalizing norms) در پویایی تیم چیست؟عادی کردن هنجارها، توافقات ناگفته و انتظارات مشترکی هستند که رفتار درون یک تیم را هدایت می‌کنند و به عنوان نخ‌های نامرئی عمل می‌کنند که پویایی تیم را در کنار هم نگه می‌دارند. تیم‌ها نمی‌توانند هنجارها را تشکیل ندهند، بنابراین تیم‌های هوشمند آن‌ها را آگاهانه و عمدی شکل می‌دهند تا اطمینان حاصل شود که هنجارها به جای جلوگیری از اثربخشی تیم، به آن کمک می‌کنند.

کلید پاسخ آزمون

1. پاسخ: فوریت (Emergence) در مربیگری تیم به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن الگوها، ایده‌ها و امکانات جدید به طور طبیعی از تعاملات، تجربیات و بافت تیم پدیدار می‌شوند. این رویکرد به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا پتانسیل خود را کشف کنند و به پیچیدگی به شیوه‌ای معتبر و پایدار سازگار شوند، به جای اینکه راه‌حل‌ها یا بهترین شیوه‌های از پیش تعیین شده را اعمال کنند.
2. پاسخ: کاتزنباخ و اسمیت تیم را به عنوان “تعداد کمی از افراد با مهارت‌های مکمل که به یک هدف مشترک، اهداف عملکردی و رویکردی که برای آن مسئولیت متقابل دارند، متعهد هستند” تعریف می‌کنند. این تعریف بر ضرورت وجود هدف، مهارت‌های مکمل و پاسخگویی مشترک برای تمایز یک تیم از یک گروه معمولی از افراد تاکید دارد.
3. پاسخ: در حالی که یک تسهیل‌کننده عمدتاً بر سازماندهی فعالیت‌ها و تضمین روانی لجستیک تمرکز می‌کند، یک مربی تیم فراتر از آن عمل می‌کند. مربی تیم آگاهی و مسئولیت‌پذیری را در تیم برای تغییرات عمیق و پایدار پرورش می‌دهد، اغلب با ایفای نقش “مختل‌کننده” برای شکستن الگوهای رفتاری تیمی که مانع پیشرفت می‌شوند.
4. پاسخ: این عبارت به این معنی است که اثربخشی مربی تیم در درجه اول با وضعیت درونی و نحوه حضور او در جلسات مربیگری تعیین می‌شود. حضور (حالت ذهنی، اصالت، توانایی ارتباط) به اندازه تکنیک‌ها و ابزارهای مربیگری مهم است، زیرا فضای اعتماد، ایمنی روانشناختی و آگاهی لازم برای تحول واقعی را ایجاد می‌کند.
5. پاسخ: چهار سطح خودمدیریتی تیم در ماتریس اقتدار هکمن عبارتند از: تیم‌های مدیر-رهبر (Manager-led teams) که مدیر مسئول طراحی، اجرا و نظارت است؛ تیم‌های خود-مدیریت‌کننده (Self-managing teams) که تیم فرآیندهای کاری را مدیریت می‌کند اما مدیر طراحی و اهداف را تعیین می‌کند؛ تیم‌های خود-طراح (Self-designing teams) که تیم اختیار تغییر طراحی خود و بافت سازمانی گسترده‌تر را دارد؛ و تیم‌های خود-گردان (Self-governing teams) که بالاترین سطح استقلال را دارند و اختیار کامل بر تمام جنبه‌های کار خود دارند.
6. پاسخ: حضور برانگیزنده (Evocative presence) یک شیوه نرم‌تر و دعوت‌کننده است که فضایی امن و قابل اعتماد برای کشف افکار و احساسات ایجاد می‌کند و گوش دادن، کنجکاوی و گفتگوی واقعی را تقویت می‌کند. در مقابل، حضور تحریک‌کننده (Provocative presence) یک سبک مداخله عمل‌گرا و جسورانه است که هدف آن به چالش کشیدن تیم برای بیرون آمدن از منطقه راحتی خود، تحریک تفکر، رفتارها و اقدامات جدید است، اما همیشه با در نظر گرفتن آمادگی تیم و ایمنی روانشناختی.
7. پاسخ: ماتریس او-کی کورال که از تحلیل تراکنشی سرچشمه می‌گیرد، ابزاری برای درک پویایی روابط با شناسایی چهار موقعیت زندگی (مانند “من اوکی هستم، شما اوکی هستید”). این موقعیت‌ها، باورهای اساسی ما درباره خود و دیگران را منعکس می‌کنند و بر رفتارها و نحوه ارتباط ما با اعضای تیم تاثیر می‌گذارند، در نتیجه به درک الگوهای زیربنایی در پویایی تیم کمک می‌کنند.
8. پاسخ: توافقات لحظه به لحظه (Moment-by-moment contracts) برای حفظ خودمختاری تیم و پاسخگویی به داده‌های جدید که در طول یک جلسه مربیگری ظاهر می‌شوند، بسیار مهم هستند. آن‌ها به تیم اجازه می‌دهند تا به طور مشترک تصمیم بگیرند که در یک لحظه خاص بر چه چیزی تمرکز کنند یا چگونه کار کنند، اطمینان حاصل می‌کنند که تیم در کنترل مسیر خود باقی می‌ماند و مربی از تحمیل دستور کار خود اجتناب می‌کند.
9. پاسخ: مثلث‌سازی (Triangulation) زمانی اتفاق می‌افتد که یک نفر (A) به جای ارتباط مستقیم با فرد دیگر (B)، درباره او با شخص ثالث (C) صحبت می‌کند، اغلب به شکل شکایت یا انتقاد. این رفتار مخرب است زیرا ارتباط مستقیم را از بین می‌برد، باعث تجزیه و تفرقه در تیم می‌شود و انسجام و اعتماد را تضعیف می‌کند.
10. پاسخ: هنجارها (Norms) توافقات ناگفته و انتظارات مشترکی هستند که رفتار درون یک تیم را هدایت می‌کنند. آن‌ها به عنوان بافت نامرئی پویایی تیم عمل می‌کنند و نحوه تعامل اعضا را شکل می‌دهند. تیم‌ها نمی‌توانند هنجارها را تشکیل ندهند، بنابراین تیم‌های هوشمند آن‌ها را آگاهانه و عمدی شکل می‌دهند تا اطمینان حاصل کنند که آن‌ها به اثربخشی تیم کمک می‌کنند، نه اینکه مانع آن شوند.

سوالات تشریحی (Essay Questions)

1. اهمیت “تماس قبل از قرارداد” (Contact before contract) را در سفر مربیگری تیم با توجه به اصول گشتالت و نقش ایمنی روانشناختی، مورد بحث قرار دهید. چگونه یک مربی می‌تواند به طور موثر این اصل را در مراحل اولیه تعامل با تیم اعمال کند؟
2. مفهوم “استفاده از خود” (Use of Self) را در مربیگری تیم بررسی کنید. چگونه خودآگاهی مربی (شامل تاریخچه شخصی، ارزش‌ها و سوگیری‌ها) بر اثربخشی آن‌ها تأثیر می‌گذارد و چگونه مربیان می‌توانند “استفاده از خود” خود را برای تحریک تحول در تیم‌ها توسعه دهند؟
3. سفر مربیگری تیم را به عنوان یک “نقشه راه” به جای یک برنامه از پیش تعیین شده، توصیف کنید. “نقاط بررسی برو/نرو” (Go/no-go checkpoints) چگونه در این رویکرد منعطف نقش دارند و چرا برای حفظ تعهد تیم و انطباق با نیازهای در حال ظهور حیاتی هستند؟
4. مدل شوهاری (Shuhari) را در ارتباط با رشد و تسلط عمودی (vertical development) یک مربی تیم مورد بحث قرار دهید. چگونه پیشرفت از مراحل شو (Shu) تا ری (Ri) نشان‌دهنده تغییر در تفکر و توانایی یک مربی برای کار با پیچیدگی در پویایی تیم است؟
5. چگونه هنجارهای تیمی (Team norms) و هدف جمعی (collective purpose)، دو مفهوم کلیدی در پویایی تیم، به ایجاد ایمنی روانشناختی و اعتماد کمک می‌کنند؟ مثال‌های خاصی از هنجارهای موثر و غیرموثر را ارائه دهید و توضیح دهید که چرا آگاهی و تعیین عمدی هنجارها برای موفقیت تیم ضروری است.

واژه‌نامه اصطلاحات کلیدی

• ماتریس اقتدار (Authority Matrix): چارچوبی که توسط ریچارد هکمن توسعه یافته و چهار سطح خودمدیریتی تیم را مشخص می‌کند و میزان اختیارات تیم در تصمیم‌گیری و مدیریت فرآیندها را روشن می‌سازد.
• پشت به آینده (Back-future): رویکردی که از وضعیت فعلی سیستم شروع می‌کند و از آن به عنوان مبنایی برای پیش‌بینی آینده استفاده می‌کند و آنچه را که با توجه به واقعیت موجود در حال ظهور یا ممکن است، شناسایی می‌کند.
• چک‌این (Check-ins): تمریناتی در ابتدای جلسه که به اعضای تیم اجازه می‌دهد تا وضعیت ذهنی فعلی یا هرگونه فکر مهم را به اشتراک بگذارند و پایه‌ای برای اعتماد و ایمنی روانشناختی ایجاد کنند.
• ارتباط مستقیم (Direct Communication): نوعی از رویارویی ملایم که هدف آن ایجاد اختلال در سیستم به اندازه‌ای است که تغییر را دعوت کند. این کار شامل اظهارات واضح و موجز با مالکیت فردی است که برای تحریک تفکر و عمل جدید طراحی شده‌اند.
• گفتگو (Dialogue): یک گفتگوی مشترک و اکتشافی که هدف آن ایجاد ایده‌ها، ادراکات و درک‌هایی است که قبلاً وجود نداشته‌اند، و بر گوش دادن عمیق، احترام، تعلیق قضاوت و بیان معتبر برای غنی‌سازی معنای جمعی تمرکز دارد.
• تغییر اضطراری/ فوریت (Emergence): فرآیندی که از طریق آن الگوها، ایده‌ها و امکانات جدید به طور طبیعی از تعاملات، تجربیات و بافت تیم پدیدار می‌شوند.
• حضور برانگیزنده (Evocative Presence): یک شیوه نرم‌تر و دعوت‌کننده که با گرمای پایه‌ای خود، محیطی امن و قابل اعتماد ایجاد می‌کند و گوش دادن، کنجکاوی و گفتگوی واقعی را تقویت می‌کند.
• شکل-زمینه (Figure–Ground): یک اصل روانشناسی گشتالت که بیان می‌کند افراد به طور غریزی اشیاء را به عنوان پیش‌زمینه یا پس‌زمینه درک می‌کنند، که نشان‌دهنده چگونگی برجسته شدن یا عقب‌نشینی علایق و مشکلات در آگاهی است.
• شکل مورد علاقه (Figure of Interest): یک مفهوم گشتالت که به الگوها، تصاویر، احساسات یا شهود خاصی اشاره دارد که در لحظه حاضر در توجه مربی برجسته می‌شوند و بر اساس نیازهای انسانی پدیدار می‌شوند.
• قراردادهای برو/نرو (Go/No-Go Checkpoints): نقاط ارزیابی حیاتی در سفر مربیگری که در آن هم تیم و هم مربی می‌توانند تعهد خود را به هر مرحله از فرآیند ارزیابی کنند تا اطمینان حاصل کنند که ارزش و اشتیاق واقعی برای ادامه کار وجود دارد.
• چرخه تجربه گشتالت (Gestalt Cycle of Experience): چارچوبی که مراحل طبیعی آگاهی و عمل را توصیف می‌کند: حس (Sensation)، آگاهی (Awareness)، انرژی (Mobilization)، عمل (Action)، تماس (Contact) و برداشت (Resolution/Withdrawal).
• مقاومت‌های گشتالت (Gestalt Resistances): موانعی که در چرخه تجربه گشتالت ظاهر می‌شوند و از حرکت تیم به جلو جلوگیری می‌کنند، مانند فرافکنی، انحراف، درون‌سازی، همگرایی و بازتاب.
• مدل GROW: یک چارچوب مربیگری پرکاربرد که ساختار فرآیند مربیگری را مشخص می‌کند: هدف (Goal)، واقعیت (Reality)، گزینه‌ها (Options) و راه به جلو (Way forward).
• پرسشگری متواضعانه (Humble Inquiry): هنر ظریف بیرون کشیدن اطلاعات از دیگران با پرسیدن سوالاتی که پاسخ آن‌ها را نمی‌دانید، ایجاد رابطه‌ای بر اساس کنجکاوی و علاقه واقعی به شخص دیگر.
• درون‌سازی (Introjection): پذیرفتن بدون انتقاد باورها یا نظرات دیگران به عنوان باورها یا نظرات خود، که می‌تواند منجر به عدم درگیری معتبر تیم شود.
• هنجارها (Norms): توافقات ناگفته و انتظارات مشترک که رفتار درون یک تیم را هدایت می‌کنند، و پارچه‌ای نامرئی را تشکیل می‌دهند که پویایی تیم را در کنار هم نگه می‌دارد.
• او-کی کورال (OK Corral): یک ماتریس از تحلیل تراکنشی که چهار موقعیت زندگی (من اوکی هستم، شما اوکی هستید، و غیره) را شناسایی می‌کند که بر نحوه درک افراد از خود و دیگران در تعاملاتشان تأثیر می‌گذارد.
• عملکرد اوپراتیو (Operative Imago): مرحله‌ای در توسعه تیم که در آن یک درک پایدار از گروه ایجاد می‌شود، و به طور قابل توجهی بر رفتار و نقش هر فرد در درون گروه تأثیر می‌گذارد و یک حس قوی “ما” را ترویج می‌کند.
• نظریه متناقض تغییر (Paradoxical Theory of Change): اصلی از گشتالت که بیان می‌کند تغییر واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که فرد تلاش نکند تغییر کند، بلکه آگاهی خود را از لحظه حال (آنچه هست، نه آنچه باید باشد) عمیق‌تر کند.
• حضور تحریک‌کننده (Provocative Presence): یک سبک مداخله عمل‌گرا و جسورانه با هدف تحریک تغییر، که تیم را به چالش می‌کشد تا از منطقه راحتی خود خارج شود و تفکر، رفتارها و اقدامات جدید را تحریک کند.
• فرافکنی (Projection): نسبت دادن افکار، احساسات یا انگیزه‌های خود به شخص دیگر، که می‌تواند منجر به سوءتفاهم در پویایی تیم شود.
• حضور (Presence): حالت اصیل و کاملاً درگیر بودن ذهنی و عاطفی در هر تعامل، که به عنوان امضای منحصر به فرد مربی از طریق تجربیات زندگی، ارزش‌ها و تاریخچه شخصی او شکل می‌گیرد.
• بازتاب (Retroflection): برگرداندن احساسات یا اعمال به درون به جای ابراز آن‌ها به سمت بیرون، که می‌تواند منجر به سرکوب احساسات و عدم رسیدگی به مسائل به صورت آشکار شود.
• خود، تیم و وضعیت (STS – Self, Team, Situation): چارچوبی برای مربیگری تیم که بر اهمیت در نظر گرفتن ابعاد چندگانه هنگام تصمیم‌گیری و مداخله تاکید دارد: خود مربی، پویایی‌ها و نیازهای تیم، و بافت محیطی گسترده‌تر.
• شوهاری (Shuhari): یک مفهوم ژاپنی از هنرهای رزمی که مراحل یادگیری به سمت تسلط را توصیف می‌کند: شو (پیروی از قوانین)، ها (شکستن قوانین برای آزمایش)، و ری (فراتر رفتن از قوانین برای ایجاد رویکردهای جدید).
• مدل STOKeRS: جایگزینی برای مدل GROW که شامل Right-sizing (اندازه‌گیری صحیح) و Role (نقش) برای طراحی واحدهای کاری قابل دستیابی و مشارکت مشترک است.
• تیم سالینت (teamSalient): یک ابزار تشخیصی طراحی شده توسط دکتر دکلان وودز برای ارزیابی اثربخشی تیم در مراحل مختلف توسعه، با تمرکز بر ساختار، فرآیندها، پویایی‌ها و روابط اعضای تیم.
• چارت تیمی (Team Charter): یک سند اساسی که نتایج مورد نظر تیم، ارزش‌های اصلی و توافقات کاری را مشخص می‌کند و به عنوان یک نقشه راه برای راهنمایی سفر تیم و اطمینان از همسویی و مسئولیت‌پذیری اعضا عمل می‌کند.
• سفر مربیگری تیم (Team Coaching Journey): یک مفهوم جامع که مراحل و ملاحظات را در فرآیند مربیگری تیم مشخص می‌کند، از اولین تماس تا پایان تعامل.
• مثلث‌سازی (Triangulation): پدیده‌ای که در آن یک نفر (A) به جای ارتباط مستقیم با فرد دیگر (B)، درباره او با شخص ثالث (C) صحبت می‌کند، که به ویژه در سیستم‌های سه نفر یا بیشتر تحت فشار اتفاق می‌افتد.
• استفاده از خود (Use of Self – UoS): فراتر از حضور صرف، UoS به اقدامات عمدی اشاره دارد که از ویژگی‌های منحصر به فرد مربی برای پرورش رشد و تحول در مشتریان خود استفاده می‌کند.
• توسعه عمودی (Vertical Development): فرآیند گسترش ظرفیت فرد برای تفکر به شیوه‌های پیچیده‌تر، بازتابی و سیستمی، که به فرد اجازه می‌دهد تا با پیچیدگی، ابهام و دیدگاه‌های بیشتر به شیوه‌ای یکپارچه‌تر درگیر شود.
• جهان‌بینی (World View): فلسفه زندگی یک فرد و نحوه درک و فهم او از جهان.

سند بریفینگ: تسلط بر هنر کوچینگ تیمی

این سند به بررسی مضامین اصلی، ایده‌های کلیدی و حقایق مهم برگرفته از کتاب “Georgina Woudstra – Mastering the Art of Team Coaching (2025)” می‌پردازد. هدف از این بریفینگ، ارائه درک جامع از فلسفه و رویکردهای وودسترا در کوچینگ تیمی، به ویژه در مورد اهمیت توسعه عمودی، رویکرد ظهوریافته و نقش حیاتی حضور و “استفاده از خود” (Use of Self) کوچ است.

۱. تفاوت بین تسهیلگری و کوچینگ تیمی واقعی

یکی از نکات محوری کتاب، تمایز قائل شدن بین تسهیلگری و کوچینگ تیمی واقعی است. وودسترا اذعان می‌کند که در اوایل مسیر حرفه‌ای خود، اغلب تیم‌ها را تسهیل می‌کرد و بر فعالیت‌هایی مانند “آشنایی اعضای تیم با یکدیگر” و “تدوین منشور تیم” تمرکز داشت. با این حال، او متوجه شد که این رویکرد به “تغییر پایدار” منجر نمی‌شود و تیم‌ها “ظرف چند ماه به پویایی‌های قدیمی خود باز می‌گشتند.”

نقل قول کلیدی: “این بازاندیشی مرا به یک درک عمیق هدایت کرد: من تیم‌ها را کوچ نمی‌کردم؛ آن‌ها را تسهیل می‌کردم. نقش من محدود به سازماندهی روزهای دور از محل کار بود و نه ترویج تغییرات عمیق و پایدار.”

کوچینگ تیمی واقعی، فراتر از مدیریت لجستیک یا برنامه‌های از پیش طراحی شده است. این به معنای “تولید آگاهی و مسئولیت” است، مفهومی که جان ویتمور، از پیشگامان کوچینگ، بر آن تاکید دارد.

۲. اهمیت رویکرد ظهوریافته (Emergent Approach)

ویراست دوم کتاب، اهمیت فزاینده کار به صورت ظهوریافته در تیم‌ها را برجسته می‌کند. این رویکرد بر این باور استوار است که “تحول واقعی از طریق تلاش برای تغییر اتفاق نمی‌افتد، بلکه با عمیق‌تر کردن آگاهی از لحظه حال اتفاق می‌افتد – آنچه هست، نه آنچه باید باشد.”

نقل قول کلیدی: “یکی از عمیق‌ترین تغییرات در تفکر من، شناخت اهمیت فزاینده کار به صورت ظهوریافته در تیم‌ها بوده است. رویکردهای متعارف برای توسعه تیم اغلب با هدف تشخیص و ‘رفع’ مشکلات، تحمیل راه‌حل‌ها یا بهترین شیوه‌های برگرفته از مدل‌های خارجی است. در حالی که این روش‌ها در برخی زمینه‌ها مفید هستند، می‌توانند ماهیت منحصر به فرد و در حال تکامل پویایی‌های یک تیم را نادیده بگیرند.”

این با “مغالطه اکولوژیکی” که توسط بنت برات در “The Team Discovered (2020)” مطرح شده است، در تضاد است، که در آن تیم‌ها بر اساس ایده‌آل‌های انتزاعی ارزیابی می‌شوند. رویکرد ظهوریافته به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا “خرد جمعی خود را کشف کرده و به واقعیت‌های زمان واقعی خود پاسخ دهند، نه اینکه با چارچوب‌های از پیش تعیین‌شده مطابقت داشته باشند.”

۳. بنیاد گشتالت در کوچینگ تیمی

وودسترا گشتالت را “زمین خانگی” فلسفه خود معرفی می‌کند، به ویژه در مورد مفهوم “تماس” (contact). تماس به معنای “ارتباط واقعی و معنادار با هر عضو تیم، با تیم به عنوان یک کل، با وضعیت آن‌ها و با خودم” است. بدون تماس، “جرقه بینش لازم برای روشن کردن شعله تغییر” از دست می‌رود.

نقل قول کلیدی: “برای من، مفهوم ‘تماس’ – ارتباط واقعی و معنادار با هر عضو تیم، با تیم به عنوان یک کل، با وضعیت آن‌ها و با خودم – عمیق‌ترین هدف کار ماست. بدون تماس، ما به سادگی همدیگر را از دست می‌دهیم و نمی‌توانیم جرقه بینش لازم برای روشن کردن شعله تغییر را تولید کنیم.”

این دیدگاه گشتالت به درک مراحل توسعه تیم و سطوح مداخله (محتوا، فرآیند، پویایی) کمک می‌کند. مقاومت‌های گشتالت مانند فرافکنی، انحراف، درون‌فکنی، هم‌جوشی و پس‌فکنی به عنوان موانعی شناخته می‌شوند که مانع حرکت تیم‌ها در چرخه تجربه می‌شوند.

۴. نقش کوچ به عنوان “اخلال‌گر” (Disruptor)

کوچ تیمی، به ویژه در یک زمینه نوپا، می‌تواند به عنوان یک اخلال‌گر عمل کند. این نقش فراتر از تسهیلگری صرف است؛ “این درباره ایجاد شرایطی است که تیم‌ها بتوانند با مسائل اساسی که مانع آن‌ها می‌شوند، مواجه شوند و آن‌ها را حل کنند.”

نقل قول کلیدی: “همانطور که سباستین فاکس اشاره می‌کند، ‘ظهور فرآیندی است که از طریق آن موضوعات ناشناخته یا ناگفته به آگاهی اعضای تیم آورده می‌شوند. این فرآیند از طریق اقدام کوچ به عنوان یک اخلال‌گر اتفاق می‌افتد، بنابراین الگوهای رفتاری و وجودی تیم را می‌شکند.'”

هدف از اخلال‌گری، شکستن الگوهای رفتاری تیم برای ظهور بینش‌ها و امکانات جدید است.

۵. توسعه عمودی (Vertical Development) و شوهاری (Shuhari)

اثربخشی یک کوچ تیمی نه تنها به دانش و ابزار او، بلکه به “آنچه هستید، چه فکری می‌کنید و چگونه کار می‌کنید” بستگی دارد. این جوهره توسعه عمودی است که شامل “گسترش ظرفیت ما برای تفکر به روش‌های پیچیده‌تر، بازتابی‌تر و سیستمی‌تر” می‌شود.

نقل قول کلیدی: “توسعه افقی، که شامل کسب مهارت‌ها و دانش جدید است، مانند ریختن آب بیشتر در لیوان است. در حالی که این کار مطمئناً لیوان را پر می‌کند، ظرفیت لیوان را تغییر نمی‌دهد. از سوی دیگر، توسعه عمودی، درباره گسترش اندازه خود لیوان است.”

مفهوم ژاپنی شوهاری (Shuhari) که از هنرهای رزمی نشأت گرفته است، مراحل یادگیری به سمت تسلط را توصیف می‌کند:

• شو (Shu): پیروی از قوانین و اصول اساسی.
• ها (Ha): شکستن قوانین، آزمایش و انطباق آن‌ها.
• ری (Ri): فراتر رفتن از قوانین، ایجاد رویکردهای جدید بر اساس درک عمیق و شهود.

این سفر شوهاری با توسعه عمودی در هم تنیده است و نشان‌دهنده افزایش آگاهی، حضور و هدفمندی در کوچینگ است.

۶. حضور و “استفاده از خود” (Use of Self) کوچ

حضور (Presence) یک متغیر قدرتمندتر از ابزارها و تکنیک‌ها است. حضور به معنای “حضور واقعی، ذهنی و عاطفی در هر تعامل” است و “مانند یک امضا – منحصر به فرد شماست.” حضور از اصالت نشأت می‌گیرد.

نقل قول کلیدی: “حضور فراتر از صرفاً بودن است؛ این درباره مشارکت واقعی، ذهنی و عاطفی در هر تعامل است… حضور شما مانند یک امضا است – منحصر به فرد شما. این حضور توسط تجربیات زندگی، ارزش‌ها و تاریخچه شخصی شما شکل می‌گیرد.”

“استفاده از خود” (Use of Self) در کوچینگ به معنای “انجام اقدامات عمدی است که از ویژگی‌های منحصر به فرد شما برای ترویج رشد و تحول استفاده می‌کند.” این یک تعامل پویا بین مشاهده و مداخله، بودن و انجام دادن است.

انواع حضور:

• حضور برانگیزاننده (Evocative presence): یک روش نرم‌تر و دعوت‌کننده که فضایی امن و قابل اعتماد برای تیم‌ها ایجاد می‌کند تا افکار و احساسات خود را کشف کنند.
• حضور تحریک‌آمیز (Provocative presence): یک سبک مداخله‌ای عمل‌گرا و جسورانه با هدف تحریک تغییر و به چالش کشیدن تیم برای خروج از منطقه آسایش خود.

نقل قول کلیدی: “با دقت مداخلات خود را درجه‌بندی کنید، بر اساس آمادگی تیم و سطح ایمنی روانی موجود، با استفاده از حضور برانگیزاننده برای حفظ رابطه و تغییر به حضور تحریک‌آمیز برای برهم زدن آن و دعوت به تغییر.”

توسعه حضور شامل خودبازتابی، بازخوردخواهی، تمرینات ذهن‌آگاهی و پذیرش کامل خود، از جمله “خود سایه” (shadow self) است.

۷. سیستم‌ها و پویایی‌ها: “رقصیدن با سیستم”

تیم‌ها “سیستم‌های رابطه‌ای” هستند – موجودیت‌های متمایز با شخصیت خاص خود، که از روابط بین اعضا و تعاملات آن‌ها با دیگران متولد می‌شوند. درک اینکه “نمی‌توانیم اراده خود را بر یک سیستم تحمیل کنیم… بلکه می‌توانیم با آن‌ها برقصیم!” (دونلا میدوز) حیاتی است.

نقل قول کلیدی: “نمی‌توانیم اراده خود را بر یک سیستم تحمیل کنیم. می‌توانیم به آنچه سیستم به ما می‌گوید گوش دهیم… نمی‌توانیم سیستم‌ها را کنترل یا آن‌ها را درک کنیم. اما می‌توانیم با آن‌ها برقصیم!”

مشکلات سازمانی اغلب سیستمی هستند تا شخصی. کوچ‌ها باید بتوانند “سیستم را ببینند” و “الگوهای به هم پیوسته” را درک کنند. این شامل درک ماتریس قدرت و اقتدار (مانند ماتریس اقتدار هکمن) و مقابله با پویایی‌هایی مانند تثلیث (triangulation) است.

نقل قول کلیدی: “تثلیث در کوچینگ تیمی زمانی اتفاق می‌افتد که شخص A درباره شخص B با شخص C صحبت می‌کند، معمولاً در قالب شکایت یا انتقاد. این رفتار باعث تکه‌تکه شدن در تیم می‌شود و می‌تواند به طور قابل توجهی انسجام و اعتماد تیم را تضعیف کند.”

سطوح سیستم در تئوری گشتالت:

• فردی (Individual): تمرکز بر رابطه فرد با تجربیات و پاسخ‌های خود.
• بین فردی (Interpersonal): تولید تبادل با کیفیت بین افراد برای کشف شباهت‌ها و تفاوت‌ها.
• دوتایی/زیرگروه (Dyad/Subgroup): توسعه آگاهی از ویژگی‌ها و پویایی‌های منحصر به فرد زیرگروه.
• تیم/گروه (Team/Group): مشاهده و مداخله در پویایی‌های کل تیم.

۸. چارتر تیم و اهداف شفاف

یک “چارتر تیم” به عنوان “قرارداد بنیادی” عمل می‌کند که “نتایج مورد نظر تیم و اصول عملیاتی آن‌ها را شفاف می‌کند.” این فرآیند مشارکتی برای تدوین منشور، “حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری را در بین اعضا تقویت می‌کند.”

نقل قول کلیدی: “یک چارتر تیم به عنوان قرارداد بنیادی عمل می‌کند که هم نتایج مورد نظر تیم را که در تلاش برای دستیابی به آن است و هم اصولی را که بر اساس آن با هم عمل خواهند کرد، شفاف می‌کند.”

اهداف مشخص و چالش‌برانگیز، و یک “هدف روشن و قانع‌کننده تیم” (بر اساس بینش‌های روث واگمن)، برای اثربخشی تیم ضروری است.

۹. ارتباط و “قراردادهای لحظه به لحظه”

ایجاد “تماس قبل از قرارداد” برای ساختن “ایمنی روانی و اعتماد” ضروری است. قراردادها در کوچینگ تیمی چند سطحی هستند:

• “قرارداد بزرگ C” (Big C): قرارداد کلی کوچینگ.
• “قرارداد کوچک c” (Small c): اهداف خاص‌تر.
• قراردادهای لحظه به لحظه (Moment-by-moment contracts): مذاکره درباره آنچه تیم می‌خواهد در واحدهای کاری کوچکتر در یک لحظه خاص کشف کند. این امر “استقلال تیم را در شکل دادن به سفر خود و هدایت تصمیمات” احترام می‌گذارد.

نقل قول کلیدی: “هنگامی که آگاهی افزایش می‌یابد، عمق درک از وضعیت مشتری و نیازهای آن‌ها نیز افزایش می‌یابد. در این مرحله، باید تصمیم بگیرید چگونه ادامه دهید، اینجاست که قراردادهای لحظه به لحظه وارد می‌شوند.”

۱۰. اهمیت خودآگاهی و تاریخچه خانواده (Family of Origin)

“اثربخشی ما به عنوان کوچ‌های تیمی به طور پیچیده‌ای به درک ما از خودمان مرتبط است.” الگوهای رفتاری ما اغلب توسط “خانواده اصلی ما – اولین ‘تیم’ ما – شکل می‌گیرد.”

نقل قول کلیدی: “پویایی‌ها، نقش‌ها و روابطی که ما در دوران رشد تجربه کرده‌ایم، بر نحوه درک تیم‌ها، نحوه تعامل با آن‌ها و نحوه واکنش ما به تعارض یا همکاری تأثیر می‌گذارد.”

بازتاب این الگوها (مانند داستان هلن که به دلیل تجربیات کودکی‌اش خود را “نگهبان” می‌دید) به کوچ‌ها کمک می‌کند تا “به طور آگاهانه‌تر مداخله کنند.”

۱۱. “رفتن/نرفتن” (Go/No-go) ایستگاه‌های بازرسی

برای اطمینان از تعهد متقابل و مناسب بودن زمان، وودسترا “ایستگاه‌های بازرسی ‘رفتن/نرفتن'” را معرفی می‌کند. این‌ها “لحظات حیاتی هستند که هم تیم و هم من می‌توانیم تعهد خود را به هر مرحله از فرآیند کوچینگ ارزیابی کنیم.”

نقل قول کلیدی: “این‌ها لحظات حیاتی هستند که هم تیم و هم من می‌توانیم تعهد خود را به هر مرحله از فرآیند کوچینگ ارزیابی کنیم. این فرصتی است برای ارزیابی اینکه آیا ارزش واقعی برای به دست آوردن وجود دارد و اشتیاق واقعی برای کار پیش رو وجود دارد.”

این چک‌پوینت‌ها یک راه محترمانه برای هر دو طرف برای کناره‌گیری در صورت عدم کارایی است.

۱۲. ارتباط مستقیم و سوالات قدرتمند

ارتباط مستقیم یک “شکل از مواجهه ملایم” است که “سیستم را به اندازه کافی آشفته می‌کند تا به تغییر دعوت کند.” این امر شامل “صحبت کردن به طور مستقیم” (direct communication) و “ابراز مالکانه‌ای جملات” (owning the statements) است.

نقل قول کلیدی: “ارتباط مستقیم یک شکل از مواجهه ملایم است؛ باید سیستم را به اندازه کافی آشفته کند تا به تغییر دعوت کند. این به معنای پرخاشگری یا بی‌ادبی نیست، اما ارتباط باید تأثیر قابل توجهی داشته باشد.”

سوالات قدرتمند “تفکر خلاقانه را تولید می‌کنند و تحول را تسریع می‌کنند.” آن‌ها توجه را متمرکز می‌کنند، آگاهی ایجاد می‌کنند و مسئولیت را به تیم منتقل می‌کنند.

مثال‌هایی از سوالات قدرتمند:

• برای شفاف‌سازی هدف تیم: “ارزش افزوده واقعی که شما به عنوان یک تیم به ارمغان می‌آورید چیست؟”
• برای تغییر به یک تمرکز مشترک: “عامل مشترک در تمام دیدگاه‌های ظاهراً متفاوت شما چیست؟”
• برای کشف نقاط قوت تیم: “چه چیزی به تیم می‌آورید؟”

۱۳. هشت رفتار برای تیم‌های هوشمندتر (Roger Schwarz)

راجر شوارتز در کتاب خود “Smart Leaders, Smarter Teams (2013)” هشت رفتار کلیدی را برای افزایش همکاری تیم‌ها معرفی می‌کند: ۱. دیدگاه‌ها را بیان کنید و سوالات واقعی بپرسید. ۲. تمام اطلاعات مربوطه را به اشتراک بگذارید. ۳. از مثال‌های خاص استفاده کنید و بر سر معنای کلمات مهم توافق کنید. ۴. استدلال و نیت را توضیح دهید. ۵. بر منافع تمرکز کنید، نه بر مواضع. ۶. فرضیات و استنباط‌ها را آزمایش کنید. ۷. به طور مداوم تیم را برای بهبود عملکرد خود به چالش بکشید. ۸. خود را در معرض تأثیر متقابل قرار دهید.

این رفتارها “راهنمایی‌های مشخص و قابل اجرا” را برای تیم‌ها فراهم می‌کنند.

۱۴. نقش‌های گفتگویی: حرکت، مخالفت، کنجکاوی و تماشاگر

در تعاملات تیمی، چهار نقش گفتگویی وجود دارد که برای گفتگوی موثر ضروری هستند:

• نقش حرکت (Move Role): پیشنهاد یک ایده یا اقدام (“بیایید به ساحل برویم”).
• نقش مخالفت (Oppose Role): به چالش کشیدن یک حرکت و ارائه دیدگاهی جایگزین (“نه، من اهل ساحل نیستم – بیایید به کوه برویم”). این نقش برای جلوگیری از تفکر گروهی (groupthink) حیاتی است.
• نقش کنجکاوی (Inquire Role): پرسیدن سوالات برای روشن شدن یا درک عمیق‌تر (“چرا فکر می‌کنی باید به ساحل برویم؟”).
• نقش تماشاگر (Bystand Role): ارائه یک اظهار نظر بازتابی در مورد فرآیند یا پویایی مکالمه (“دینا نگفته چه کاری دوست دارد انجام دهد”). این نقش آگاهی تیم را از پویایی‌های خود افزایش می‌دهد.

نتیجه‌گیری

کتاب “Mastering the Art of Team Coaching” جورجینا وودسترا یک راهنمای جامع برای کوچ‌های تیمی است که بر اهمیت درک عمیق پویایی‌های تیمی و توسعه مداوم خود کوچ تأکید دارد. این کتاب از طریق مفاهیمی مانند رویکرد ظهوریافته گشتالت، نقش کوچ به عنوان اخلال‌گر، اهمیت حضور و استفاده از خود، و توسعه عمودی، یک چارچوب قدرتمند برای ایجاد تحول پایدار در تیم‌ها ارائه می‌دهد. در نهایت، این کتاب به کوچ‌ها الهام می‌بخشد تا فراتر از ارائه راه‌حل‌های سطحی رفته و تیم‌ها را در سفر خودکشف و رشد راهنمایی کنند.