استراتژی‌های موفقیت رهبران در 90 روز

این منابع، که شامل گزیده‌هایی از کتاب “۹۰ روز اول: راهبردهای موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در تمامی سطوح” نوشته مایکل واتکینز هستند، بر اهمیت حیاتی دوران گذار در یک شغل جدید تمرکز دارند. این کتاب به رهبران جدید در همه سطوح، از جمله مدیران تازه وارد و مدیران ارشد، راهنمایی‌های عملی برای تسریع یادگیری، تطبیق استراتژی با موقعیت، کسب پیروزی‌های اولیه، و ساخت تیم‌های موفق ارائه می‌دهد. همچنین، بر مدیریت روابط کلیدی، حفظ تعادل شخصی در مواجهه با چالش‌ها، و شکل‌دهی فرهنگ سازمانی تأکید دارد تا رهبران بتوانند به سرعت اعتبار کسب کرده و نقطه سربه سر خود را در سازمان جدید به دست آورند. این راهنما به طور کلی به توسعه رهبری و بهبود عملکرد سازمانی از طریق مدیریت مؤثر مراحل اولیه گذار کمک می‌کند.

راهنمای مطالعه برای “۹۰ روز اول: استراتژی‌های موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در تمامی سطوح” اثر مایکل واتکینز

مروری بر مطالب اصلی

این راهنمای مطالعه برای کمک به شما در مرور و تسلط بر مفاهیم کلیدی مطرح شده در کتاب مایکل واتکینز، “۹۰ روز اول: استراتژی‌های موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در تمامی سطوح” طراحی شده است. این کتاب بر اهمیت ۹۰ روز اول رهبر جدید در یک موقعیت جدید، و استراتژی‌هایی برای تسریع انتقال و دستیابی به موفقیت پایدار تمرکز دارد. مدل STARS (شروع به کار، بازسازی، هم‌راستاسازی و موفقیت پایدار) و ابزارهای عملی برای تشخیص موقعیت‌ها، ارزیابی آسیب‌پذیری‌ها، ایجاد اعتبار، مذاکره برای موفقیت، هم‌راستاسازی سازمانی، ساختن تیم، ایجاد ائتلاف و حفظ تعادل شخصی از جمله نکات برجسته این کتاب هستند.

آزمون: ده سوال کوتاه-پاسخ

به هر سوال در ۲-۳ جمله پاسخ دهید.

  1. مدل STARS چیست و چرا برای رهبران جدید بسیار مهم است؟ مدل STARS یک ابزار تشخیصی برای طبقه‌بندی موقعیت‌های رهبری جدید به چهار نوع است: شروع به کار، بازسازی، هم‌راستاسازی و موفقیت پایدار. این مدل به رهبران کمک می‌کند تا به سرعت وضعیت سازمان خود را تشخیص دهند، برنامه‌های عملی مؤثر را توسعه دهند و به سرعت درک مشترکی با ذینفعان کلیدی پیدا کنند.
  2. اهمیت “برآورد آسیب‌پذیری‌های شما” برای یک رهبر جدید چیست؟ برآورد آسیب‌پذیری‌ها به رهبران جدید کمک می‌کند تا از تکیه بیش از حد به مهارت‌هایی که در گذشته باعث موفقیتشان شده‌اند، جلوگیری کنند. این کار مستلزم شناسایی “اولویت‌های حل مشکل” است، یعنی انواع مسائلی که رهبر به طور طبیعی به سمت آنها متمایل است، که می‌تواند در موقعیت‌های جدید نقطه ضعف محسوب شود. هدف این است که رهبر در حل انواع مسائل، به جای تمرکز تنها بر نقاط قوت، مهارت پیدا کند.
  3. چرا باید در اوایل دوره انتقال به “بردهای اولیه” دست پیدا کرد؟ دستیابی به بردهای اولیه (Early Wins) در اوایل دوره انتقال برای ایجاد اعتبار شخصی و ایجاد چرخه فضیلت (Virtuous Cycle) حیاتی است. این بردهای اولیه به تثبیت اعتماد و اطمینان در توانایی‌های رهبر کمک می‌کنند و زمینه را برای تغییرات اساسی‌تر و بلندمدت فراهم می‌آورند.
  4. پنج سوال کلیدی که رهبران جدید باید از افراد در سازمان خود بپرسند، کدامند؟ رهبران جدید باید پنج سوال کلیدی بپرسند: “مهمترین چالش‌ها چیست؟”، “بزرگترین فرصت‌ها چیست؟”، “مهمترین اقدامات ضروری چیست؟”، “اگر جای من بودید، به چه چیزی توجه می‌کردید؟” و “در مورد چه چیزی باید یاد بگیرم تا مؤثرتر باشم؟” این سوالات به جمع‌آوری دیدگاه‌های متنوع و شناسایی نقاط قوت و ضعف تیم کمک می‌کنند.
  5. چرا “فرهنگ” برای رهبران جدید یک چالش مهم محسوب می‌شود؟ فرهنگ یک چالش مهم است زیرا شامل نمادها، هنجارها و فرضیات ناگفته‌ای است که رفتارها و جهان‌بینی‌های مشترک را در یک سازمان، حرفه یا منطقه جغرافیایی شکل می‌دهد. رهبران جدید باید این ابعاد فرهنگی را درک کرده و با آنها سازگار شوند تا از اشتباهات فرهنگی اجتناب کنند و به طور مؤثر رهبری کنند.
  6. “هم‌راستاسازی سازمانی” به چه معناست و چرا برای موفقیت حیاتی است؟ هم‌راستاسازی سازمانی (Organizational Alignment) به معنای اطمینان از این است که استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، مهارت‌ها و فرهنگ یک واحد سازمانی با یکدیگر هماهنگ و در جهت اهداف کلی سازمان هستند. این امر برای دستیابی به اهداف استراتژیک و جلوگیری از اتلاف منابع ناشی از ناهماهنگی حیاتی است.
  7. چرا مایکل واتکینز بر اهمیت “مذاکره برای موفقیت” با رئیس تاکید می‌کند، حتی اگر رئیس یکسان باشد؟ واتکینز تاکید می‌کند که رهبران جدید باید با رئیس خود برای موفقیت مذاکره کنند، زیرا حتی اگر رئیس یکسان باشد، انتظارات و نیازها در یک نقش جدید ممکن است تغییر کند. این مذاکره شامل پنج گفتگوی کلیدی (موقعیت، انتظارات، سبک، منابع و توسعه شخصی) است تا اطمینان حاصل شود که درک مشترکی از اهداف، زمان‌بندی‌ها و نحوه همکاری وجود دارد.
  8. استراتژی “کمتر قول دادن و بیشتر عمل کردن” چگونه به رهبران جدید در ایجاد اعتبار کمک می‌کند؟ استراتژی “کمتر قول دادن و بیشتر عمل کردن” به رهبران جدید کمک می‌کند تا اعتبار خود را افزایش دهند زیرا با دستیابی به نتایج بیش از انتظارات، حس رضایت را در رئیس و ذینفعان ایجاد می‌کنند. این رویکرد محافظه‌کارانه در وعده‌ها، خطر از دست دادن اعتبار ناشی از عدم توانایی در اجرای تعهدات بزرگ را کاهش می‌دهد.
  9. سه ستون “خودکارآمدی” برای رهبران جدید کدامند؟ سه ستون خودکارآمدی عبارتند از: ۱. اتخاذ استراتژی‌های موفقیت ارائه شده در کتاب (نظیر مدل STARS و هم‌راستاسازی سازمانی)، ۲. ایجاد و اجرای انضباط‌های شخصی (مانند برنامه‌ریزی منظم و اجتناب از تعهدات عجولانه)، و ۳. ساخت سیستم‌های پشتیبانی (در محل کار و خانه، از جمله شبکه‌های مشورتی).
  10. مفهوم “نقشه‌برداری نفوذ” (Influence Mapping) در ایجاد ائتلاف به چه معناست؟ نقشه‌برداری نفوذ یک ابزار برای شناسایی حامیان، مخالفان و افراد قابل ترغیب در شبکه‌های اجتماعی سازمان است. این به رهبران کمک می‌کند تا بفهمند چه کسی بر چه کسی تأثیر می‌گذارد و استراتژی‌های نفوذ خود را بر اساس منافع و انگیزه‌های هر گروه تنظیم کنند.

کلید پاسخنامه آزمون

  1. مدل STARS چیست و چرا برای رهبران جدید بسیار مهم است؟ مدل STARS یک ابزار تشخیصی برای طبقه‌بندی موقعیت‌های رهبری جدید به چهار نوع است: شروع به کار (Start-up)، بازسازی (Turnaround)، هم‌راستاسازی (Realignment) و موفقیت پایدار (Sustaining Success). این مدل برای رهبران جدید حیاتی است زیرا به آن‌ها امکان می‌دهد تا به سرعت وضعیت سازمان خود را درک کنند، چالش‌ها و فرصت‌های مربوط به هر موقعیت را شناسایی کرده و برنامه‌های عملی متناسب با آن را توسعه دهند. همچنین، این مدل به آن‌ها کمک می‌کند تا درک مشترکی با رئیس و اعضای تیم خود در مورد وضعیت موجود ایجاد کنند.
  2. اهمیت “برآورد آسیب‌پذیری‌های شما” برای یک رهبر جدید چیست؟ برآورد آسیب‌پذیری‌ها به رهبران جدید کمک می‌کند تا از تکیه بیش از حد به مهارت‌ها و رویکردهایی که در گذشته موفقیت‌آمیز بوده‌اند، اجتناب کنند. این فرآیند شامل شناسایی “اولویت‌های حل مشکل” رهبر است، یعنی انواع مسائلی که آن‌ها به طور طبیعی به حل آن‌ها متمایل هستند. نادیده گرفتن حوزه‌هایی که رهبر کمتر به آن‌ها علاقه دارد یا در آن‌ها تجربه کمتری دارد، می‌تواند در موقعیت جدید نقطه ضعف بزرگی باشد و مانع از موفقیت شود.
  3. چرا باید در اوایل دوره انتقال به “بردهای اولیه” دست پیدا کرد؟ دستیابی به “بردهای اولیه” در اوایل دوره انتقال برای رهبران جدید بسیار مهم است زیرا به سرعت اعتبار شخصی آن‌ها را نزد رئیس، همکاران و زیردستان افزایش می‌دهد. این موفقیت‌های اولیه، حتی اگر کوچک باشند، نشان‌دهنده توانایی رهبر در گرفتن نتایج هستند و حس اعتماد و اطمینان را در سازمان ایجاد می‌کنند. این چرخه مثبت به رهبر کمک می‌کند تا حرکت و حمایت لازم برای اجرای تغییرات بنیادی‌تر را به دست آورد.
  4. پنج سوال کلیدی که رهبران جدید باید از افراد در سازمان خود بپرسند، کدامند؟ پنج سوال کلیدی که رهبران جدید باید بپرسند عبارتند از: “مهمترین چالش‌ها چیست؟”، “بزرگترین فرصت‌ها چیست؟”، “مهمترین اقدامات ضروری چیست؟”، “اگر جای من بودید، به چه چیزی توجه می‌کردید؟” و “در مورد چه چیزی باید یاد بگیرم تا مؤثرتر باشم؟” پرسیدن این سوالات از افراد مختلف کمک می‌کند تا رهبر دیدگاه‌های متنوعی را جمع‌آوری کند و از تأثیرپذیری از یک فرد یا گروه خاص جلوگیری کند، در عین حال بینش‌های عمیقی در مورد دینامیک تیم و سیاست‌های سازمانی به دست می‌آورد.
  5. چرا “فرهنگ” برای رهبران جدید یک چالش مهم محسوب می‌شود؟ فرهنگ برای رهبران جدید یک چالش مهم است زیرا شامل نمادها، هنجارها و فرضیات ناگفته‌ای است که رفتارها، تعاملات و جهان‌بینی‌های مشترک را در یک سازمان، حرفه یا منطقه جغرافیایی شکل می‌دهد. تفاوت‌های فرهنگی (سازمانی، حرفه‌ای و جغرافیایی) می‌تواند منجر به سوءتفاهم‌ها و اشتباهات شود. رهبران باید انرژی قابل توجهی را صرف درک و انطباق با فرهنگ جدید کنند تا از قدم‌های اشتباه جلوگیری کرده و روابط مؤثری ایجاد کنند.
  6. “هم‌راستاسازی سازمانی” به چه معناست و چرا برای موفقیت حیاتی است؟ هم‌راستاسازی سازمانی (Organizational Alignment) به معنای اطمینان از این است که استراتژی، ساختار، سیستم‌ها (فرآیندها)، مهارت‌ها و فرهنگ یک واحد سازمانی به طور هماهنگ با یکدیگر کار می‌کنند و از اهداف کلی سازمان پشتیبانی می‌کنند. این هم‌راستاسازی برای موفقیت حیاتی است زیرا تضمین می‌کند که تمامی عناصر سازمان در یک جهت مشترک حرکت می‌کنند و منابع به طور مؤثر برای دستیابی به اهداف استراتژیک به کار گرفته می‌شوند.
  7. چرا مایکل واتکینز بر اهمیت “مذاکره برای موفقیت” با رئیس تاکید می‌کند، حتی اگر رئیس یکسان باشد؟ واتکینز تاکید می‌کند که حتی اگر رهبر به همان رئیس قبلی گزارش دهد، “مذاکره برای موفقیت” ضروری است زیرا نقش جدید به طور طبیعی انتظارات رئیس را تغییر می‌دهد و ممکن است رهبر به منابع بیشتری نیاز داشته باشد. این فرض که رابطه ثابت می‌ماند، اشتباه است. رهبر باید به طور فعال پنج گفتگوی کلیدی (موقعیت، انتظارات، سبک، منابع و توسعه شخصی) را با رئیس خود انجام دهد تا اطمینان حاصل شود که درک مشترکی از اهداف، زمان‌بندی‌ها و نحوه همکاری وجود دارد.
  8. استراتژی “کمتر قول دادن و بیشتر عمل کردن” چگونه به رهبران جدید در ایجاد اعتبار کمک می‌کند؟ استراتژی “کمتر قول دادن و بیشتر عمل کردن” به رهبران جدید کمک می‌کند تا اعتبار خود را به طرز چشمگیری افزایش دهند. با تعهد به اهداف معقول و سپس فراتر رفتن از آن‌ها، رهبر حس شایستگی و قابلیت اطمینری را در رئیس و ذینفعان ایجاد می‌کند. این رویکرد، خطر عدم دستیابی به وعده‌های بزرگ را کاهش می‌دهد و حتی اگر دستاوردهای بزرگی داشته باشید، عدم تحقق وعده می‌تواند اعتبار شما را از بین ببرد.
  9. سه ستون “خودکارآمدی” برای رهبران جدید کدامند؟ سه ستون خودکارآمدی که رهبران جدید باید بر روی آن‌ها تمرکز کنند عبارتند از: ۱. اتخاذ استراتژی‌های موفقیت ارائه شده در کتاب (مانند استفاده از مدل STARS و هم‌راستاسازی)، ۲. ایجاد و اجرای انضباط‌های شخصی دقیق (مانند برنامه‌ریزی منظم، ارزیابی، و به تعویق انداختن هوشمندانه تعهدات)، و ۳. ساخت و تقویت سیستم‌های پشتیبانی قوی (هم در محل کار و هم در خانه، شامل شبکه‌های مشورتی).
  10. مفهوم “نقشه‌برداری نفوذ” (Influence Mapping) در ایجاد ائتلاف به چه معناست؟ نقشه‌برداری نفوذ ابزاری است که به رهبران کمک می‌کند تا ساختار نفوذ و ارتباطات غیررسمی در یک سازمان را درک کنند. با ترسیم اینکه چه کسی بر چه کسی تأثیر می‌گذارد (چه به طور مستقیم و چه غیرمستقیم)، رهبران می‌توانند حامیان، مخالفان و “قابل ترغیب‌ها” را شناسایی کنند. این درک امکان می‌دهد تا استراتژی‌های متناسبی برای ترغیب افراد و ساخت ائتلاف‌ها طراحی شود، با در نظر گرفتن منافع و انگیزه‌های خاص هر گروه.

پنج سوال پیشنهادی در قالب مقاله

لطفا به این سوالات پاسخ ندهید.

  1. مدل STARS (شروع به کار، بازسازی، هم‌راستاسازی، موفقیت پایدار) چگونه به یک رهبر جدید در تسریع انتقال خود کمک می‌کند و چه تفاوت‌هایی در رویکردها و اولویت‌ها برای هر یک از این چهار موقعیت وجود دارد؟
  2. با استفاده از نمونه‌های جولیا گولد و داگلاس ایوستر، توضیح دهید که چگونه نقاط قوت گذشته یک رهبر می‌تواند در نقش جدید به آسیب‌پذیری تبدیل شود. برای غلبه بر این آسیب‌پذیری‌ها، کتاب چه ابزارها و رویکردهایی را پیشنهاد می‌کند؟
  3. پنج گفتگوی کلیدی (موقعیت، انتظارات، سبک، منابع، و توسعه شخصی) با رئیس، چگونه به یک رهبر جدید کمک می‌کنند تا یک رابطه کاری مولد ایجاد کند و “مذاکره برای موفقیت” را به خوبی انجام دهد؟
  4. هم‌راستاسازی سازمانی (استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، مهارت‌ها و فرهنگ) چقدر برای موفقیت یک رهبر جدید حیاتی است؟ بحث کنید که چگونه رهبران می‌توانند ناهماهنگی‌ها را تشخیص دهند و اصلاحات لازم را برای حمایت از اهداف استراتژیک انجام دهند.
  5. کتاب “۹۰ روز اول” بر اهمیت “خودکارآمدی” برای رهبران جدید تاکید می‌کند. سه ستون اصلی خودکارآمدی را توضیح دهید و بحث کنید که چگونه رهبران می‌توانند با استفاده از انضباط‌های شخصی و سیستم‌های پشتیبانی، تعادل خود را حفظ کرده و از “سندرم جنگجوی تنها” (Lone Warrior Syndrome) اجتناب کنند.

واژه‌نامه اصطلاحات کلیدی

  • مدل STARS (Start-up, Turnaround, Realignment, Sustaining Success): یک ابزار تشخیصی برای طبقه‌بندی موقعیت‌های رهبری جدید به چهار نوع: شروع به کار (ایجاد چیزی جدید)، بازسازی (برگرداندن یک واحد مشکل‌دار به مسیر)، هم‌راستاسازی (انتقال یک واحد موفق به مسیر جدید) و موفقیت پایدار (حفظ و بهبود عملکرد یک واحد موفق).
  • نقطه سربه سر (Breakeven Point): لحظه‌ای که رهبر جدید شروع به ایجاد ارزش برای سازمان می‌کند که بیش از انرژی و منابعی است که سازمان برای او سرمایه‌گذاری کرده است. هدف این است که این نقطه به سرعت به دست آید.
  • بردهای اولیه (Early Wins): دستاوردهای اولیه و قابل مشاهده‌ای که رهبر جدید در مدت زمان کوتاهی به آن‌ها دست می‌یابد تا اعتبار، اعتماد و حرکت را در سازمان ایجاد کند.
  • اولویت‌های حل مشکل (Problem Preferences): تمایلات طبیعی یک فرد به حل انواع خاصی از مشکلات. در رهبری، تکیه بیش از حد بر این اولویت‌ها می‌تواند منجر به آسیب‌پذیری شود.
  • هم‌راستاسازی سازمانی (Organizational Alignment): اطمینان از اینکه استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، مهارت‌ها و فرهنگ یک سازمان یا واحد به طور هماهنگ کار می‌کنند و اهداف کلی را پشتیبانی می‌کنند.
  • نقشه‌برداری نفوذ (Influence Mapping): ابزاری برای شناسایی شبکه‌های نفوذ در یک سازمان و تعیین اینکه چه کسانی حامی، مخالف یا قابل ترغیب هستند، و چه کسی بر چه کسی تأثیر می‌گذارد.
  • قابل ترغیب‌ها (Convincibles): افرادی که در شبکه‌های نفوذ سازمان نه حامی سفت و سخت هستند و نه مخالف سرسخت، بلکه می‌توانند با استراتژی‌های نفوذ مناسب ترغیب شوند.
  • خودکارآمدی (Self-Efficacy): حالتی از تعادل و توانایی در رهبر که بر سه ستون استوار است: اتخاذ استراتژی‌های موفقیت، اجرای انضباط‌های شخصی و داشتن سیستم‌های پشتیبانی قوی (شخصی و حرفه‌ای).
  • انضباط‌های شخصی (Personal Disciplines): روال‌های منظم و سخت‌گیرانه‌ای که رهبر برای حفظ تمرکز، مدیریت زمان و انرژی، و جلوگیری از اشتباهات رایج بر خود اعمال می‌کند (مانند برنامه‌ریزی منظم و اجتناب از تعهدات عجولانه).
  • گفتگوهای پنج‌گانه (Five Conversations): پنج نوع گفتگوی کلیدی که رهبر جدید باید با رئیس خود داشته باشد: گفتگو درباره موقعیت، انتظارات، سبک، منابع و توسعه شخصی. هدف ایجاد یک رابطه کاری مؤثر و هماهنگ است.
  • استراتژی‌های درهم تنیدگی (Entanglement Strategies): رویکردهایی برای جلب مشارکت و تعهد افراد از طریق مجموعه‌ای از گام‌های کوچک و متوالی، به جای یک جهش بزرگ. هر گام تعهد روانشناختی جدیدی ایجاد می‌کند و تمایل به ادامه را افزایش می‌دهد.
  • رویدادهای اجباری (Action-Forcing Events): رویدادها یا ضرب‌الاجل‌هایی که افراد را مجبور به تعهد یا اقدام می‌کنند، که برای حفظ حرکت در فرآیندهای تغییر و ائتلاف‌سازی مفید هستند.
  • نقطه ضعف قوی (Strength’s Attendant Pitfall): ویژگی‌های مثبتی که در یک زمینه منجر به موفقیت می‌شوند، اما در زمینه یا نقش جدید می‌توانند به نقطه ضعف تبدیل شوند، مثلاً توجه بیش از حد به جزئیات که به میکرو مدیریت می‌انجامد.
  • فرهنگ سازمانی (Organizational Culture): نمادها، هنجارها و فرضیات مشترکی که رفتارها و جهان‌بینی‌های اعضای یک سازمان را شکل می‌دهند. این شامل نحوه انجام کارها، ارزش‌ها و باورهای مشترک است.

برنامه 90 روز گام به گام

برنامه ۹۰ روزه یک رهبر تازه وارد، که توسط مایکل واتکینز در کتاب ۹۰ روز اول: راهبردهای موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در همه سطوح ارائه شده است، یک نقشه راه برای تسلط سریع و مؤثر بر یک نقش جدید است [۱, ۲, ۹]. این برنامه به جای اینکه جزئیات روز به روز ارائه دهد، به طور کلی به سه بلوک ۳۰ روزه تقسیم می‌شود و بر اهداف و فعالیت‌های اصلی تمرکز می‌کند که رهبران باید در هر دوره انجام دهند [۲۷۴]. هدف نهایی این است که رهبر در سریع‌ترین زمان ممکن به نقطه سربه‌سر (breakeven point) برسد، یعنی نقطه‌ای که سازمان به او به همان اندازه که او به شغل نیاز دارد، ارزش افزوده داشته باشد [۲, ۱۹, ۲۰].

در ادامه، جزئیات برنامه ۹۰ روزه را در قالب سه مرحله ۳۰ روزه کلیدی توضیح می‌دهم:

ماه اول (۳۰ روز اول): ارتقای خود و سرعت بخشیدن به یادگیری

هدف اصلی در این دوره، یادگیری عمیق در مورد سازمان جدیدتان و ایجاد اعتبار شخصی است [۲۷۴].

  • ارتقای خود (Promote Yourself) [۱, ۵۵]:
    • یک نقطه گسست ذهنی شفاف از شغل قبلی‌تان ایجاد کنید [۶۳]. آگاهانه شغل قبلی را رها کرده و نقش جدید را بپذیرید [۵۵].
    • برنامه‌ریزی قبل از ورود را شروع کنید [۲۲]. حتی چند ساعت برنامه‌ریزی قبلی می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد. برنامه‌ریزی کنید که در پایان روز اول، هفته اول و ماه‌های آتی چه کارهایی می‌خواهید انجام دهید [۶۶].
    • نقاط ضعف شخصی خود را ارزیابی کنید، به‌ویژه ترجیحات شما برای انواع مشکلات (فنی، سیاسی، فرهنگی) و عملکردها (منابع انسانی، مالی، بازاریابی، عملیات، تحقیق و توسعه) [۶۷, ۷۰, ۷۱]. این به شما کمک می‌کند تا نقاط کور احتمالی خود را شناسایی کنید [۷۱, ۷۲].
    • مراقب نقاط قوتتان باشید؛ آنچه در گذشته شما را موفق کرده، ممکن است در نقش جدیدتان تبدیل به نقطه ضعف شود (مثلاً تمایل به ریزمدیریت) [۷۴].
    • دوباره یاد بگیرید چگونه یاد بگیرید [۷۵]: پذیرای یادگیری عمیق باشید و از “غریزه اقدام” یا “داشتن پاسخ از قبل” که می‌تواند منجر به اشتباهات پرهزینه شود، اجتناب کنید [۹۱, ۹۲].
    • شبکه ارتباطی خود را بازسازی کنید [۷۸]: از مشاوران فنی به سمت مشاوران سیاسی و شخصی حرکت کنید [۷۸].
    • مراقب افرادی باشید که می‌خواهند شما را عقب نگه دارند؛ این شامل رئیس قبلی شما یا همکارانی که ممکن است حسادت کنند، می‌شود [۷۹, ۸۰].
  • سرعت بخشیدن به یادگیری (Accelerate Your Learning) [۱, ۳۴]:
    • مدیریت یادگیری به عنوان یک فرآیند سرمایه‌گذاری [۹۳]: زمان و انرژی محدود خود را مدیریت کنید تا “بینش‌های عملی” ارزشمند کسب کنید [۹۳, ۹۴].
    • تعریف برنامه یادگیری خود [۹۵]: سوالاتی در مورد گذشته (عملکرد، علل ریشه‌ای، تاریخچه تغییر) [۹۷, ۹۸, ۹۹]، حال (چشم‌انداز و استراتژی، افراد، فرآیندها، نقاط مین‌گذاری شده، پیروزی‌های اولیه) [۹۹, ۱۰۰, ۱۰۱] و آینده (چالش‌ها و فرصت‌ها، موانع و منابع، فرهنگ) [۱۰۱] سازمان خود تدوین کنید.
    • شناسایی بهترین منابع اطلاعات [۱۰۱]: با ذینفعان داخلی (تیم اجرایی، کارمندان خط مقدم، فروش، خرید، کارمندان ستادی، یکپارچه‌سازان، تاریخ‌دانان طبیعی) و خارجی (مشتریان، توزیع‌کنندگان، تامین‌کنندگان، تحلیل‌گران خارجی) صحبت کنید [۴۱, ۱۰۲, ۱۰۳, ۱۰۴, ۱۰۵, ۱۰۶].
    • اتخاذ روش‌های یادگیری ساختاریافته [۱۰۷]:
      • با تیم اجرایی مستقیم خود به صورت انفرادی ملاقات کنید و مجموعه‌ای از پنج سوال استاندارد را از آنها بپرسید (چالش‌ها، فرصت‌ها، منابع اهرم، بهبود تیم، اولویت‌های شما) [۱۱, ۱۰۹]. این به شما کمک می‌کند تا دیدگاه‌های مشترک و متضاد را شناسایی کرده و پویایی تیم را درک کنید [۱۱۰].
      • از روش‌هایی مانند بررسی‌های جو سازمانی، مصاحبه‌های ساختاریافته، گروه‌های تمرکز، تحلیل تصمیمات گذشته، تحلیل فرآیندها، بازدیدهای کارخانه و بازار و پروژه‌های پایلوت استفاده کنید [۱۱۴, ۱۱۵, ۱۱۶, ۱۱۷, ۱۱۸, ۱۱۹].
    • ایجاد برنامه یادگیری [۱۱۹]: شامل فعالیت‌های قبل از ورود و پس از ورود است [۱۲۰, ۱۲۱, ۱۲۲, ۱۲۳, ۱۲۴, ۱۲۵, ۱۲۶].
    • درک فرهنگ سازمان [۱۲۷]: نمادها، هنجارها و فرضیات عمیق‌تر در مورد قدرت و ارزش را تشخیص دهید [۵۲, ۵۳, ۱۳۰, ۱۳۱]. ارزیابی کنید که آیا به فرهنگ سازمانی، حرفه‌ای یا جغرافیایی جدیدی منتقل می‌شوید [۱۳۳, ۱۳۴].
  • مذاکره برای موفقیت (Negotiate Success) – اولیه [۱, ۲۳۱]:
    • رابطه با رئیس جدیدتان مهم‌ترین عامل است [۲۳۱].
    • ۱۰۰٪ مسئولیت ایجاد یک رابطه کاری سازنده را بر عهده بگیرید [۲۳۸].
    • انتظارات متقابل را به صورت شفاف و مکرر مشخص کنید [۲۳۸].
    • زمان‌بندی تشخیص و برنامه‌ریزی اقدام را مذاکره کنید [۲۳۹].
    • در این مرحله، اولین جلسه بازبینی با رئیس خود را در پایان ۳۰ روز تنظیم کنید. تمرکز بر گفتگوهای وضعیت و انتظارات خواهد بود [۲۷۵].

ماه دوم (۳۱ تا ۶۰ روز): تطبیق استراتژی با وضعیت و کسب پیروزی‌های اولیه

در این دوره، شما باید بینش‌های خود را عمیق‌تر کرده و شروع به ایجاد نتایج ملموس کنید [۹۳].

  • تطبیق استراتژی با وضعیت (Match Strategy to Situation) [۱, ۶۱]:
    • وضعیت کسب و کار خود را با استفاده از مدل STARS (Start-up, Turnaround, Realignment, Sustaining Success) تشخیص دهید [۴۳, ۶۱, ۶۲].
      • Start-up (راه‌اندازی): ایجاد قابلیت‌ها برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار، محصول یا پروژه جدید [۶۲].
      • Turnaround (بازسازی): بهبود یک واحد یا گروه مشکل‌دار [۶۲].
      • Realignment (همسوسازی مجدد): احیای یک واحد یا پروژه که در حال مشکل‌دار شدن است [۶۲].
      • Sustaining Success (حفظ موفقیت): حفظ پویایی و ارتقای یک سازمان موفق [۶۲].
    • تاریخچه سازمان خود را درک کنید تا چالش‌ها و فرصت‌های وضعیت فعلی را دریابید [۶۳, ۶۴].
    • چالش‌ها و فرصت‌های مشخص مرتبط با نوع وضعیت STARS خود را شناسایی کنید [۶۵, ۶۶].
    • روانشناسی سازمانی غالب (مثلاً سردرگمی هیجان‌انگیز در استارت‌آپ‌ها یا یأس در بازسازی‌ها) را تغییر دهید [۶۷].
    • مهارت‌های رهبری مناسب برای وضعیت خود را به کار بگیرید (شکارچی برای استارت‌آپ/بازسازی، کشاورز برای همسوسازی/حفظ موفقیت) [۶۷, ۶۸].
    • انرژی خود را متمرکز کنید [۶۹]: تصمیم بگیرید که چقدر بر یادگیری در مقابل انجام دادن و چقدر بر حمله در مقابل دفاع تأکید کنید [۶۹, ۷۰, ۷۱].
    • پیروزی‌های اولیه را مشخص کنید که به وضعیت خاص شما مرتبط است [۷۲].
    • نمونه کار خود را تشخیص دهید [۱۶۷]: بخش‌های مختلف سازمان شما ممکن است در وضعیت‌های STARS متفاوتی باشند [۱۶۸].
  • کسب پیروزی‌های اولیه (Secure Early Wins) [۱, ۷۹]:
    • از تله‌های رایج اجتناب کنید (عدم تمرکز، نادیده گرفتن وضعیت/فرهنگ، عدم ارتباط با رئیس، روش‌های مخرب) [۸۱, ۸۲, ۸۳, ۸۴].
    • برنامه‌ریزی امواج تغییر [۸۳]: پیروزی‌های اولیه باید به اهداف بلندمدت شما (اهداف A-item و تغییرات رفتاری) مرتبط باشند [۸۴, ۸۵, ۱۸۸, ۱۹۰, ۱۹۱].
    • نتایج ملموس را به دست آورید [۲۰۸]: فرصت‌هایی را برای بهبود عملکرد سریع و ملموس (مانند از بین بردن گلوگاه‌ها یا اصلاح سیستم‌های پاداش) شناسایی کنید [۲۰۸, ۲۰۹].
    • پروژه‌های پایلوت را راه‌اندازی کنید که به عنوان مدل‌هایی برای رفتارهای جدید عمل کنند [۲۱۱, ۲۱۲].
    • عوامل تغییر را ارتقا دهید و به شدت به موفقیت آنها پاداش دهید [۲۱۲].
    • از غافلگیری‌های قابل پیش‌بینی اجتناب کنید [۲۱۴]: مناطقی را که مشکلات پنهان می‌توانند شما را از مسیر خارج کنند، شناسایی کنید (محیط خارجی، مشتریان، قابلیت‌های داخلی، سیاست‌های سازمانی) [۹۶, ۹۷, ۲۱۶, ۲۱۷, ۲۱۸].
    • هدایت تغییر (Leading Change) [۲۱۹]: تصمیم بگیرید که آیا از رویکرد “برنامه‌ریزی-سپس-اجرا” استفاده کنید (زمانی که نیاز به تغییر، تشخیص، چشم‌انداز، برنامه و پشتیبانی مشخص است) یا “ترویج یادگیری جمعی” (زمانی که آگاهی یا اجماع نیاز به ایجاد دارد) [۹۸, ۲۲۰, ۲۲۱, ۲۲۲].
    • در پایان این دوره، یک جلسه بازبینی دوم با رئیس خود خواهید داشت که بر ارزیابی پیشرفت و برنامه‌ریزی برای ۳۰ روز آینده متمرکز است [۲۷۶].

ماه سوم (۶۱ تا ۹۰ روز): دستیابی به همسویی، تیم‌سازی و ایجاد ائتلاف‌ها

این دوره برای تثبیت، ایجاد ساختارهای پشتیبانی و آماده‌سازی برای اقدامات عمیق‌تر حیاتی است [۲۷۶].

  • دستیابی به همسویی (Achieve Alignment) [۱, ۲۸۵]:
    • نقش یک معمار سازمانی را ایفا کنید [۲۸۵].
    • پنج عنصر معماری سازمانی را بررسی کنید: استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، مهارت‌ها و فرهنگ [۱۷۳, ۲۸۸, ۲۸۹].
    • عدم همسویی‌ها را شناسایی کنید (مثلاً عدم تطابق مهارت‌ها با استراتژی، سیستم‌ها با استراتژی، یا ساختار با سیستم‌ها) [۱۳۳, ۲۹۰, ۲۹۱, ۲۹۲].
    • از تله‌های رایج اجتناب کنید (بازسازی به عنوان راه‌حل مشکلات عمیق‌تر، ساختارهای پیچیده، خودکارسازی فرآیندهای مشکل‌دار، تغییر به خاطر تغییر، دست‌بالا گرفتن ظرفیت جذب تغییر) [۲۹۲, ۲۹۳, ۲۹۴, ۲۹۵].
    • با استراتژی شروع کنید و آن را از نظر همسویی، کفایت و اجرا ارزیابی کنید [۲۹۶, ۳۰۱, ۳۰۲, ۳۰۵].
    • ساختار گروه خود را شکل دهید [۳۰۹]: واحدها، حقوق تصمیم‌گیری، سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد و پاداش، و روابط گزارش‌دهی را بررسی کنید [۳۰۹, ۳۱۰, ۳۱۱].
    • سیستم‌های کلیدی را همسو کنید [۳۱۶]: فرآیندهای اصلی سازمان (تولید/تحویل خدمات، خدمات پشتیبانی، فرآیندهای کسب‌وکار) را ارزیابی کرده و بهبود دهید [۳۱۸, ۳۱۹, ۳۲۰, ۳۲۱].
    • پایگاه مهارت‌های گروه خود را توسعه دهید [۳۲۵]: شکاف‌ها را در تخصص فردی، دانش رابطه‌ای، دانش جاسازی شده و فرادانش شناسایی کنید [۳۲۵, ۳۲۶, ۳۲۷].
    • درک و آغاز تغییر فرهنگی [۳۲۹, ۳۳۰, ۳۳۱]: معیارهای عملکرد و مشوق‌ها را تغییر دهید، پروژه‌های پایلوت را تنظیم کنید، افراد جدید را وارد کنید، یادگیری جمعی را ترویج دهید و چشم‌انداز جمعی را ایجاد کنید [۳۳۲, ۳۳۳, ۳۳۴].
  • تیم خود را بسازید (Build Your Team) [۱, ۱۵۹]:
    • تیم فعلی خود را ارزیابی کنید [۳۴۸] با استفاده از معیارهایی مانند صلاحیت، قضاوت، انرژی، تمرکز، روابط و اعتماد [۳۴۸, ۳۴۹, ۳۵۰].
    • ارزیابی قضاوت افراد و همچنین کل تیم [۳۵۷, ۳۶۱].
    • تیم خود را بازسازی کنید [۳۶۳]: تصمیم بگیرید چه کسانی بمانند، چه کسانی نیاز به توسعه دارند، چه کسانی به موقعیت دیگری منتقل شوند و چه کسانی باید جایگزین شوند [۳۶۴]. تا پایان ۹۰ روز، تصمیم بگیرید چه کسانی بمانند و چه کسانی بروند [۱۶۰, ۳۴۲].
    • جایگزین‌هایی برای اخراج صریح (جابجایی‌های جانبی یا داخلی) در نظر بگیرید [۳۶۵, ۳۶۶].
    • افراد پشتیبان را توسعه دهید [۳۶۷].
    • با احترام با افراد رفتار کنید [۳۶۸].
    • اهداف، انگیزه‌ها و معیارها را همسو کنید [۳۶۹]: سیستم‌های انگیزشی (ترکیبی از ابزارهای فشار و کشش، پاداش‌های پولی و غیرپولی، و پاداش‌های فردی و گروهی) را طراحی کنید [۱۷۳, ۱۷۵]. معیارها و اهداف عملکردی شفاف و قابل اندازه‌گیری تعیین کنید [۱۷۴, ۱۷۶].
    • فرآیندهای تیمی جدید را ایجاد کنید [۳۷۶]: ارزیابی کنید که تیم قبلاً چگونه کار می‌کرده است [۳۷۷]. تغییراتی را در نحوه برگزاری جلسات، مدیریت تصمیم‌گیری (تصمیم‌گیری یک‌جانبه، مشورت-و-تصمیم، یا ایجاد اجماع کافی) [۱۷۸, ۱۷۹, ۱۸۰, ۱۸۱] و مشارکت اعضا ایجاد کنید [۳۸۰].
  • ایجاد ائتلاف‌ها (Create Coalitions) [۱, ۳۹۶]:
    • نقشه چشم‌انداز نفوذ را ترسیم کنید [۱۸۷, ۳۹۷, ۴۰۳].
    • افراد کلیدی (مشتریان، تامین‌کنندگان، رئیس، همکاران) و شبکه‌های نفوذ غیررسمی (“سازمان سایه”) را شناسایی کنید [۳۹۹, ۴۰۰].
    • رهبران عقیده و ائتلاف‌های قدرت را شناسایی کنید [۴۰۲, ۴۰۳].
    • حامیان، مخالفان و افراد قابل اقناع را مشخص کنید [۴۰۵, ۴۰۸].
    • از ابزارهای متقاعدسازی استفاده کنید [۴۱۱]:
      • شکل دادن به انتخاب‌ها (تغییر انگیزه‌های فردی از طریق رشوه یا تهدید – استعاره‌ای برای جبران خسارت یا حذف وضعیت موجود به عنوان گزینه) [۴۱۱, ۴۱۲, ۴۱۳].
      • چارچوب‌بندی استدلال‌های متقاعدکننده (بر اساس منطق و داده‌ها یا ارزش‌ها و احساسات) [۴۱۵, ۴۱۶].
      • تنظیم رویدادهای مجبورکننده اقدام برای ایجاد تعهدات و حفظ شتاب [۴۱۷, ۴۱۸].
      • درهم‌تنیدگی (Entanglement): حرکت تدریجی افراد از طریق تعهدات کوچک به سمت تعهدات بزرگ‌تر [۴۱۹, ۴۲۰].
      • تغییر رفتار برای ایجاد تغییر نگرش [۴۲۳].
      • استراتژی توالی (Sequencing Strategy): ترتیب نزدیک شدن به متحدان و افراد قابل اقناع برای اهرم کردن نفوذ [۴۲۵, ۴۲۶].
  • حفظ تعادل (Keep Your Balance) [۱, ۴۳۴]:
    • تله‌های شخصی را شناسایی و از آنها اجتناب کنید (فعالیت بدون تمرکز، مرزهای بی‌دفاع، شکنندگی، انزوا، قضاوت مغرضانه، اجتناب از کار، فرسودگی) [۴۳۹, ۴۴۰, ۴۴۱, ۴۴۲, ۴۴۳, ۴۴۴].
    • بر روی سه ستون خودکارآمدی تمرکز کنید [۴۴۶]:
      1. اتخاذ راهبردهای موفقیت (موارد ذکر شده در بالا) [۴۴۷].
      2. اعمال نظم و انضباط شخصی (برنامه‌ریزی منظم، به تعویق انداختن عاقلانه تعهد، اختصاص زمان برای کار سخت، رفتن به بالکن (فاصله گرفتن از موقعیت)، تمرکز بر فرآیند، بررسی خود، دانستن زمان توقف) [۴۵۰, ۴۵۱, ۴۵۲, ۴۵۳, ۴۵۴, ۴۵۵, ۴۵۶, ۴۶۰].
      3. ایجاد سیستم‌های پشتیبانی (کنترل محیط محلی، تثبیت جبهه خانه (خانواده) – به‌ویژه هنگام جابجایی، و ساختن یک شبکه مشاوره و راهنمایی قوی شامل مشاوران فنی، مفسران فرهنگی و مشاوران سیاسی) [۴۶۱, ۴۶۲, ۴۶۳, ۴۶۶, ۴۶۷, ۴۶۸, ۴۶۹, ۴۷۰, ۴۷۱, ۴۷۲].
  • سرعت بخشیدن به دیگران (Expedite Everyone) [۱, ۴۷۵]:
    • با رئیس جدیدتان یک زبان مشترک برای صحبت در مورد انتقال‌ها ایجاد کنید [۴۸۱].
    • برنامه‌ریزی ۹۰ روزه خود را با رئیس خود به اشتراک بگذارید و تأیید او را دریافت کنید [۲۷۴]. این به عنوان یک “قرارداد” بین شما و او عمل می‌کند [۲۷۴].
    • به گزارش‌دهندگان مستقیم جدید خود کمک کنید تا برنامه‌های ۹۰ روزه خود را ایجاد کنند و از چارچوب‌های موجود استفاده کنند [۲۷۷, ۲۸۴].
    • “قانون طلایی انتقال” را به کار بگیرید: با دیگران همان‌طور رفتار کنید که دوست دارید در نقش جدیدتان با شما رفتار شود [۲۷۸].
    • از سیستم‌های برنامه‌ریزی جانشینی موجود در سازمان خود استفاده کنید و مدل STARS را در آن بگنجانید تا توسعه رهبران بالقوه را تقویت کنید [۴۹۰, ۴۹۱, ۴۹۲].
    • در پایان ۹۰ روز، جلسه بازبینی نهایی را با رئیس خود برگزار کنید تا پیشرفت‌ها، درس‌ها و برنامه‌های آینده را مرور کنید [۲۷۶].

این برنامه یک چارچوب جامع برای موفقیت در یک نقش رهبری جدید است که بر تشخیص موقعیت، ایجاد اعتبار و شتاب، و ساختن روابط و سیستم‌های پشتیبانی تمرکز دارد [۴۹۸, ۵۰۰].

خلاصه فصل 1

فصل اول کتاب “۹۰ روز اول: راهبردهای موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در همه سطوح” اثر مایکل واتکینز با عنوان “خود را ارتقا دهید” (Promote Yourself)، بر چالش حیاتی گذار ذهنی رهبران به نقش‌های جدیدشان تمرکز دارد. این فصل بر این ایده تأکید می‌کند که موفقیت در یک موقعیت جدید، صرفاً با ادامه دادن کارهایی که در گذشته به موفقیت منجر شده‌اند، تضمین نمی‌شود؛ بلکه ممکن است حتی به مانعی تبدیل شود.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

  • گذار ذهنی ضروری است: وقتی به یک موقعیت رهبری جدید منصوب می‌شوید، باید از نظر ذهنی از شغل قبلی خود جدا شده و الزامات نقش جدید را بپذیرید. این کار می‌تواند دشوار باشد، اما برای شروعی قوی ضروری است.
  • خطرات تکیه بر گذشته: بسیاری از رهبران جدید اشتباه می‌کنند که تصور می‌کنند مهارت‌ها و دستاوردهای گذشته‌شان در نقش جدید نیز به همان اندازه مؤثر خواهد بود. این طرز فکر می‌تواند مخرب باشد، زیرا ممکن است به نظر برسد که بهره‌ور و کارآمد هستید، اما در واقع مؤثر نیستید.
  • مثال‌هایی از شکست در گذار:
    • جولیا گولد: او که در بازاریابی عملکرد درخشانی داشت، در نقش مدیر پروژه بین‌رشته‌ای به دلیل تمایل به کنترل بیش از حد (micromanage) و عدم رها کردن عادت‌های گذشته خود، دچار مشکل شد. او نتوانست بفهمد که نقاط قوتش در بازاریابی می‌تواند در نقشی که نیاز به رهبری بدون اقتدار مستقیم یا تخصص برتر داشت، نقاط ضعفی محسوب شود.
    • داگلاس آی‌وستر: او پس از مرگ ناگهانی روبرتو گویزوئتا، مدیرعامل کوکا کولا شد، اما نتوانست از نقش مدیر عملیاتی ارشد (COO) به مدیرعاملی گذر کند. توجه فوق‌العاده او به جزئیات، که در امور مالی و عملیات یک فضیلت بود، در نقش جدیدش مانعی شد و او نتوانست خود را از عملیات روزمره رها کند تا نقش‌های استراتژیک و رهبری مؤثر را بر عهده بگیرد.
  • راهبردهای عملی برای “خود را ارتقا دادن”:
    • نقطه جدایی واضحی تعیین کنید: حتی اگر گذار شغلی شما مبهم باشد، باید خود را مجبور کنید که به صورت ذهنی این گذار را انجام دهید. یک زمان مشخص (مثلاً یک آخر هفته) را برای جشن گرفتن این تغییر و تفکر درباره تفاوت‌ها و نیازهای نقش جدید در نظر بگیرید.
    • با شتاب شروع کنید: از همان لحظه‌ای که متوجه می‌شوید برای یک شغل جدید در نظر گرفته شده‌اید، برنامه‌ریزی کنید. برای نقاط عطف مشخصی مانند پایان روز اول، هفته اول، ماه اول و ۹۰ روز، اهداف تعیین کنید.
    • آسیب‌پذیری‌های خود را ارزیابی کنید: به “ترجیحات حل مسئله” خود فکر کنید – انواع مشکلاتی که به طور طبیعی به سمت آن‌ها کشیده می‌شوید. ابزارهایی مانند جدول ۱-۱ و ۱-۲ می‌توانند به شناسایی نقاط کور احتمالی شما در مسائل فنی، سیاسی یا فرهنگی یا حوزه‌های وظیفه‌ای خاص کمک کنند. برای جبران این نقاط ضعف، نیاز به انضباط شخصی، تیم‌سازی و مشاوره دارید.
    • مراقب نقاط قوت خود باشید: حتی نقاط قوت (مانند توجه به جزئیات در موارد جولیا گولد و داگلاس آی‌وستر) می‌توانند در نقش جدید به نقاط ضعفی تبدیل شوند، مانند تمایل به کنترل بیش از حد.
    • دوباره یاد بگیرید که چگونه یاد بگیرید: نقش‌های جدید اغلب با منحنی یادگیری تند همراه هستند. از “معلولیت‌های یادگیری” مانند “اجبار به عمل” (action imperative) یا “آمدن با پاسخ” (داشتن پاسخ از پیش تعیین شده) که مانع یادگیری عمیق می‌شوند، پرهیز کنید. باید از شکست‌ها درس گرفت.
    • شبکه ارتباطات خود را بازسازی کنید: با پیشرفت در حرفه‌تان، به انواع متفاوتی از مشاوره (فنی، سیاسی، شخصی) نیاز پیدا می‌کنید. به طور فعال برای بازسازی شبکه مشاوره و راهنمایی خود کار کنید.
    • مراقب کسانی که می‌خواهند شما را عقب نگه دارند، باشید: این افراد می‌توانند رئیس قبلی، دوستان یا همکاران سابق باشند. انتظارات روشنی را تعیین کرده و در برابر تلاش برای تضعیف شما قاطع باشید.

این فصل به رهبران جدید این ابزارها را می‌دهد تا با درک و مقابله با چالش‌های ذهنی و عملی گذار، خود را برای موفقیت در ۹۰ روز اول آماده کنند.

خلاصه فصل 2

فصل دوم کتاب “۹۰ روز اول: راهبردهای موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در همه سطوح” اثر مایکل واتکینز با عنوان “یادگیری خود را تسریع بخشید” (Accelerate Your Learning) بر اهمیت حیاتی کسب دانش عمیق و سریع در مورد سازمان جدید برای رهبران تازه منصوب شده تمرکز دارد [46، 88]. این فصل بیان می‌کند که یادگیری مؤثر و کارآمد، “پنجره آسیب‌پذیری” رهبر جدید را کاهش داده و او را قادر می‌سازد تا سریع‌تر تصمیمات تجاری خوبی بگیرد و به نقطه سربه سر (breakeven point) برسد [88، 93].

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

  • مثال شکست در یادگیری – کریس بگلی: کریس بگلی، رهبر جدید یک کارخانه، بدون اینکه به اندازه کافی درباره تاریخچه و توانمندی‌های موجود سازمانش بیاموزد، به سرعت نتیجه‌گیری کرد که کارخانه منسوخ است و باید “به روش سیگما” بازسازی شود. او مشاوران خارجی آورد که گزارشی منفی دادند، که این گزارش را با زیردستانش به اشتراک گذاشت و سکوت آن‌ها را به معنای موافقت تلقی کرد. اقدامات سریع او منجر به کاهش بهره‌وری، افت کیفیت و نارضایتی کارکنان شد. رئیسش او را سرزنش کرد که به جای گوش دادن، شروع به اقدام کرده است. این مثال نشان می‌دهد که شکست در یادگیری کافی تقریباً همیشه عاملی در شکست رهبران جدید است.
  • غلبه بر ناتوانی‌های یادگیری: رهبران جدید اغلب با موانعی در یادگیری مواجه می‌شوند که واتکینز آن‌ها را “ناتوانی‌های یادگیری” می‌نامد. این موانع شامل:
    • سرریز اطلاعات (Information Overload): حجم زیاد اطلاعات می‌تواند مسائل مهم را پنهان کند.
    • عدم برنامه‌ریزی برای یادگیری: بسیاری از رهبران جدید برای اولویت‌بندی یادگیری خود وقت نمی‌گذارند و برنامه یادگیری صریح ایجاد نمی‌کنند.
    • عدم درک تاریخچه سازمان: عدم تلاش برای درک اینکه “چگونه به این نقطه رسیدیم” می‌تواند منجر به اقدامات مخرب شود.
    • اجبار به اقدام (Action Imperative): نیاز تقریباً اجباری به اقدام که رهبر را از یادگیری سیستماتیک بازمی‌دارد و می‌تواند به تصمیمات ضعیف و آسیب به اعتبار منجر شود.
    • “آمدن با پاسخ” (Coming with the Answer): رهبران جدید گاهی با راه‌حل‌های از پیش تعیین‌شده وارد می‌شوند و متوجه نمی‌شوند که آنچه در یک فرهنگ سازمانی کار می‌کند ممکن است در دیگری شکست بخورد.
  • مدیریت یادگیری به عنوان یک فرآیند سرمایه‌گذاری: یادگیری باید به عنوان یک فرآیند سرمایه‌گذاری دیده شود که زمان و انرژی محدود را به دقت مدیریت می‌کند تا “بینش‌های قابل اجرا” (actionable insights) به دست آید. بینش قابل اجرا دانشی است که رهبر را قادر می‌سازد تصمیمات بهتری را زودتر بگیرد و سریع‌تر به نقطه سربه سر برسد.
  • تعریف دستور کار یادگیری: اولین گام، تدوین یک “دستور کار یادگیری” است که اولویت‌های یادگیری شما را مشخص می‌کند. این شامل مجموعه‌ای از سوالات متمرکز یا فرضیه‌هایی است که رهبر می‌خواهد کاوش و آزمایش کند. این سوالات باید گذشته، حال و آینده سازمان را پوشش دهند [96، 97-101].
  • شناسایی بهترین منابع بینش: برای یادگیری مؤثر و کارآمد، رهبر باید بهترین منابع اطلاعاتی را شناسایی کند. این منابع شامل منابع داخلی (مانند کارکنان خط مقدم تحقیق و توسعه و عملیات، فروش و خرید، کارکنان ستادی، یکپارچه‌سازان، و مورخان طبیعی “old-timers”) و منابع خارجی (مانند مشتریان، توزیع‌کنندگان، تامین‌کنندگان و تحلیلگران خارجی) هستند.
  • اتخاذ روش‌های یادگیری ساختاریافته: یادگیری ساختاریافته به رهبر کمک می‌کند تا بینش‌های قابل اجرا را با کارآمدی بیشتری استخراج کند.
    • ملاقات‌های یک به یک با زیردستان مستقیم: این روش به رهبر اجازه می‌دهد تا با پرسیدن مجموعه‌ای استاندارد از سوالات (مانند بزرگترین چالش‌ها، فرصت‌ها، و توصیه‌ها) دیدگاه‌های غالب و متفاوت را شناسایی کند و از تاثیرگذاری بیش از حد افراد اول یا قوی‌تر جلوگیری کند.
    • فرآیند جذب رهبر جدید (New Leader Assimilation Process): این فرآیند که توسط GE توسعه یافته است، شامل ملاقات تسهیل‌گر با رهبر جدید و زیردستان برای تبادل اطلاعات و بازخورد است.
    • سایر روش‌ها: شامل نظرسنجی‌های جو سازمانی، مصاحبه‌های ساختاریافته با “بخش‌هایی” از سازمان، گروه‌های کانونی، تحلیل تصمیمات گذشته حیاتی، تحلیل فرآیندها، بازدید از کارخانه و بازار، و پروژه‌های آزمایشی (پایلوت).
  • ایجاد برنامه یادگیری: برنامه یادگیری، اهداف یادگیری را به مجموعه‌ای مشخص از اقدامات تبدیل می‌کند و یک فرآیند چرخه‌ای جمع‌آوری اطلاعات، تحلیل، توسعه فرضیه و آزمایش را شامل می‌شود.
    • قبل از ورود: مطالعه استراتژی، ساختار و عملکرد سازمان، گفتگو با ناظران خارجی، مشاوران غیررسمی، و رئیس جدید.
    • بلافاصله پس از ورود: بررسی داده‌های عملیاتی، ملاقات یک به یک با زیردستان مستقیم، ارزیابی رابط‌های کلیدی داخلی، و به‌روزرسانی سوالات و فرضیه‌ها.
    • تا پایان ماه اول: ارائه یافته‌های اولیه به تیم، تحلیل رابط‌های کلیدی خارجی، تحلیل فرآیندهای اصلی، و ملاقات با مورخان طبیعی.
  • یادگیری درباره فرهنگ: فرهنگ سازمانی، هنجارها و ارزش‌هایی است که رفتار، نگرش‌ها و انتظارات اعضای تیم را شکل می‌دهد و بر استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌ها تأثیر می‌گذارد [127، 151]. برای درک فرهنگ، باید به سطوح نمادها، هنجارها، و فرضیات اساسی (به ویژه درباره قدرت و ارزش) توجه کرد [128-129، 151-152]. تغییر فرهنگی دشوار است و رهبران باید ابتدا نقاط قوت و ضعف فرهنگ موجود را تشخیص دهند تا بتوانند آن را حمایت یا تغییر دهند [126، 152]. همچنین، رهبران باید به فرهنگ سازمانی، حرفه‌ای و جغرافیایی که بر تعاملات و نحوه انجام کار تأثیر می‌گذارند، توجه کنند.

در مجموع، فصل ۲ بر این تأکید دارد که یادگیری سریع و سیستماتیک، به ویژه در مورد سایر جنبه‌های سازمان فراتر از مسائل فنی (مانند فرهنگ و سیاست)، برای موفقیت رهبران جدید ضروری است [88، 89، 163]. این فصل راهکارها و ابزارهایی را برای برنامه‌ریزی و اجرای مؤثر فرآیند یادگیری ارائه می‌دهد [12، 51].

خلاصه فصل 3

فصل ۳ کتاب “۹۰ روز اول: راهبردهای موفقیت حیاتی برای رهبران جدید در همه سطوح” اثر مایکل واتکینز با عنوان “تطبیق استراتژی با موقعیت” (Match Strategy to Situation) بر این ایده اساسی تمرکز دارد که هیچ قانون جهانی برای موفقیت در دوره گذار وجود ندارد و رهبران جدید باید استراتژی خود را با دقت و بر اساس تشخیص صحیح موقعیت کسب‌وکار خود تنظیم کنند. این فصل چارچوبی را برای رهبران ارائه می‌دهد تا بتوانند وضعیت سازمان یا واحد خود را تشخیص دهند و بر اساس آن، رویکرد خود را برای دستیابی به موفقیت در ۹۰ روز اول و فراتر از آن، سفارشی‌سازی کنند.

مثال شکست در تشخیص – کلر ویکس: فصل با داستان کلر ویکس آغاز می‌شود که به عنوان رئیس بخش محصولات صنعتی یک شرکت بزرگ چندملیتی منصوب شد. او به اشتباه تصور کرد که این بخش در وضعیت “حفظ موفقیت” (Sustaining Success) قرار دارد و به همین دلیل اهداف رشد دو رقمی جاه‌طلبانه تعیین شده توسط سلف خود را پذیرفت. اما خیلی زود متوجه شد که این بخش در واقع نیازمند “همسوسازی مجدد” (Realignment) است و با مشکلات ساختاری در قیمت‌گذاری، موجودی و روابط با توزیع‌کنندگان مواجه است. اصرار او بر اهداف غیرواقعی منجر به تصمیمات اشتباهی شد که اعتبار او را خدشه‌دار کرد و در نهایت به استعفای او انجامید. این مثال نشان می‌دهد که تشخیص نادرست موقعیت کسب‌وکار می‌تواند منجر به اشتباهات پرهزینه و شکست رهبران جدید شود.

مدل STARS (استارت‌آپ، دگرگونی، همسوسازی مجدد، و حفظ موفقیت): واتکینز برای کمک به رهبران در تشخیص موقعیت، مدل STARS را معرفی می‌کند که چهار نوع گسترده از موقعیت‌های کسب‌وکار را دسته‌بندی می‌کند:

  • استارت‌آپ (Start-up): رهبر وظیفه دارد قابلیت‌ها (افراد، بودجه، فناوری) را برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار، محصول یا پروژه جدید فراهم کند. در این موقعیت‌ها، شما تا حد زیادی از صفر شروع می‌کنید.
  • دگرگونی (Turnaround): رهبر مسئول واحد یا گروهی است که در وضعیت بحرانی قرار دارد و باید آن را به مسیر درست بازگرداند. این موقعیت‌ها نیز شامل کار ساخت‌وساز فشرده منابع و تصمیمات دشوار اولیه است.
  • همسوسازی مجدد (Realignment): چالش اصلی، احیای یک واحد، محصول، فرآیند یا پروژه است که به سمت مشکل در حال حرکت است. این وضعیت‌ها سازمان‌هایی با نقاط قوت قابل توجهی دارند اما نیازمند بازآفرینی کسب‌وکار هستند. اغلب اوقات، افراد در این سازمان‌ها منکر نیاز به تغییر هستند.
  • حفظ موفقیت (Sustaining Success): رهبر مسئول حفظ پویایی یک سازمان موفق و ارتقاء آن به سطح بعدی است. در این حالت، شما باید چالش جدیدی را برای سازمان ایجاد کنید.

این دسته‌بندی‌ها در تمام سطوح سازمانی، از مدیران رده اول تا مدیران عامل، قابل اعمال هستند.

درک تاریخچه کسب‌وکار (مدل تکامل کسب‌وکار STARS): واتکینز توضیح می‌دهد که کسب‌وکارها تمایل دارند به طور قابل پیش‌بینی از یک نوع موقعیت به نوع دیگر حرکت کنند.

  • استارت‌آپ‌های موفق رشد کرده و به موقعیت‌های حفظ موفقیت تبدیل می‌شوند.
  • کسب‌وکارهای موفق ممکن است به دلیل رضایت از وضعیت موجود یا چالش‌های بیرونی، به سمت مشکل حرکت کرده و نیازمند همسوسازی مجدد شوند.
  • اگر تلاش‌ها برای همسوسازی مجدد با شکست مواجه شود، وضعیت می‌تواند به یک دگرگونی تمام‌عیار تبدیل شود.
  • هدف نهایی در تمام این موقعیت‌ها، یک کسب‌وکار موفق و رو به رشد است. درک تاریخچه سازمان برای تشخیص موقعیت فعلی و برنامه‌ریزی آینده ضروری است.

شناسایی چالش‌ها و فرصت‌ها: هر یک از موقعیت‌های STARS مجموعه‌ای متمایز از چالش‌ها و فرصت‌ها را به همراه دارد:

  • استارت‌آپ: چالش‌ها شامل ساختاردهی از صفر، ایجاد تیم منسجم، منابع محدود. فرصت‌ها شامل شروع صحیح، انرژی بالا و عدم وجود تفکر سنتی.
  • دگرگونی: چالش‌ها شامل احیای روحیه کارکنان، فشار زمانی، و تصمیمات دشوار پرسنلی و مالی. فرصت‌ها شامل درک عمومی از نیاز به تغییر و حمایت خارجی.
  • همسوسازی مجدد: چالش‌ها شامل مقابله با هنجارهای فرهنگی ریشه‌دار، متقاعد کردن کارکنان به نیاز تغییر و بازسازی تیم. فرصت‌ها شامل نقاط قوت قابل توجه و تمایل افراد به حفظ موفقیت.
  • حفظ موفقیت: چالش‌ها شامل جلوگیری از مشکلات، مدیریت در سایه رهبر پیشین و یافتن مسیرهای جدید. فرصت‌ها شامل تیم قوی، کارکنان باانگیزه و زیرساخت‌های موفقیت.

تحول روانشناسی سازمانی: نگرش‌ها و احساسات افراد به صورت قابل پیش‌بینی در موقعیت‌های مختلف STARS متفاوت است. وظیفه رهبر جدید، مدیریت و هدایت این روانشناسی سازمانی است:

  • در استارت‌آپ‌ها: هدایت “سردرگمی هیجان‌زده” به سمت مسیرهای مولد.
  • در دگرگونی‌ها: ارائه امید به گروهی که ممکن است ناامید باشند.
  • در همسوسازی مجدد: عبور از “پرده انکار” برای مقابله با نیاز به بازآفرینی.
  • در حفظ موفقیت: “ایجاد چالش” برای حفظ انگیزه و مبارزه با رضایت از وضعیت موجود.

رهبری با مهارت‌های مناسب: مهارت‌های مدیریتی مورد نیاز برای موفقیت در هر موقعیت STARS متفاوت است.

  • استارت‌آپ‌ها و دگرگونی‌ها: نیاز به “شکارچیان” دارند – افرادی که سریع حرکت کرده، ریسک‌پذیر باشند و تصمیمات قاطع بگیرند (رویکرد “آماده باش، شلیک کن، هدف بگیر”).
  • همسوسازی مجدد و حفظ موفقیت: نیاز به “کشاورزان” دارند – افرادی با مهارت‌های نفوذ ظریف‌تر که بر درک فرهنگ و سیاست سازمان تمرکز می‌کنند (رویکرد “آماده باش، هدف بگیر، شلیک کن”). رهبران باید به طور جدی در مورد اینکه کدام یک از مهارت‌ها و تمایلاتشان در موقعیت فعلی مفید خواهد بود و کدام می‌تواند آن‌ها را به مشکل بیندازد، فکر کنند.

تمرکز انرژی: شناخت موقعیت STARS به رهبران کمک می‌کند تا سه انتخاب اساسی اولیه را انجام دهند:

  1. یادگیری در برابر اقدام (Learning Versus Doing):
    • در دگرگونی‌ها و استارت‌آپ‌ها: اولویت با اقدام است و یادگیری عمدتاً فنی است.
    • در همسوسازی مجدد و حفظ موفقیت: تأکید بیشتری بر یادگیری عمیق از فرهنگ و سیاست سازمان وجود دارد، زیرا زمان بیشتری برای اقدام محتاطانه در دسترس است.
  2. حمله در برابر دفاع (Offense Versus Defense):
    • استارت‌آپ: تماماً حمله (راه‌اندازی چیزی جدید).
    • دگرگونی: ابتدا دفاع قوی (شناسایی و حفظ هسته قابل دفاع)، سپس حمله (توسعه پلتفرم‌های رشد جدید).
    • همسوسازی مجدد: تغییرات میانی (برنامه تهاجمی جدید).
    • حفظ موفقیت: ابتدا دفاع خوب (حفظ دارایی‌های اصلی)، سپس تمرکز بر ارتقاء سازمان.
  3. کسب پیروزی‌های اولیه (Securing Early Wins): تعریف “پیروزی” در هر موقعیت متفاوت است.
    • استارت‌آپ: تشکیل تیم مناسب و تمرکز استراتژیک.
    • دگرگونی: تشکیل تیم مناسب و شناسایی هسته قابل دفاع.
    • همسوسازی مجدد: کسب پذیرش نیاز به تغییر و ایجاد حس فوریت.
    • حفظ موفقیت: درک و نمایش درک از عوامل موفقیت سازمان.

تشخیص پورتفولیو: موقعیت رهبران جدید معمولاً یک نمونه خالص از یکی از موقعیت‌های STARS نیست. در عمل، رهبران اغلب یک “پورتفولیو” از محصولات، پروژه‌ها، فرآیندها، یا افراد را مدیریت می‌کنند که ترکیبی از موقعیت‌های STARS هستند. گام نهایی تشخیص، تقسیم اجزای سازمان به دسته‌های STARS است تا هر بخش به طور متفاوت مدیریت شود.

پاداش دادن به موفقیت (Rewarding Success): واتکینز اشاره می‌کند که ارزیابی عملکرد و سیستم‌های پاداش باید متناسب با موقعیت STARS باشد. اندازه‌گیری موفقیت در استارت‌آپ‌ها و دگرگونی‌ها آسان‌تر است زیرا نتایج قابل اندازه‌گیری در برابر یک خط پایه مشخص وجود دارد. اما در همسوسازی مجدد و حفظ موفقیت، اندازه‌گیری موفقیت بسیار پیچیده‌تر است، زیرا اغلب شامل جلوگیری از فاجعه یا دستیابی به رشد جزئی در شرایط دشوار است. این تفاوت در ارزیابی می‌تواند منجر به ترجیح رهبران برای موقعیت‌های دگرگونی شود، در حالی که همسوسازی مجدد، که از بحران جلوگیری می‌کند، کمتر پاداش داده می‌شود.

توسعه چهار بعدی (4-D Development): واتکینز پیشنهاد می‌کند که چارچوب STARS به

خلاصه فصل 4

فصل چهارم کتاب “۹۰ روز اول” با عنوان “کسب پیروزی‌های زودهنگام” به این موضوع می‌پردازد که چگونه رهبران جدید می‌توانند به سرعت اعتبار کسب کرده و شتاب سازمانی ایجاد کنند.

هدف اصلی این فصل این است که نشان دهد چگونه پیروزی‌های اولیه می‌توانند اعتبار شما را افزایش داده و برای سازمان شما ارزش آفرینی کنند، که به شما کمک می‌کند تا خیلی سریع‌تر به نقطه سر به سر (بریک‌ایون پوینت) برسید.

دام‌های رایج برای رهبران جدید که باید از آنها اجتناب کرد، شامل موارد زیر است:

  • عدم تمرکز: در طول دوره انتقال، بیش از حد به عهده گرفتن کارها می‌تواند مخرب باشد. باید فرصت‌های امیدبخش را شناسایی کرده و بی‌امان روی تبدیل آنها به پیروزی تمرکز کنید.
  • نادیده گرفتن وضعیت کسب‌وکار: تعریف “پیروزی اولیه” بسته به نوع موقعیت کسب‌وکار (استارت‌آپ، تغییر جهت، همسوسازی مجدد، یا موفقیت پایدار) به شدت متفاوت است.
  • عدم تطابق با فرهنگ: رهبران جدیدی که از خارج سازمان می‌آیند، بیشتر در معرض خطر نادیده گرفتن فرهنگ سازمان هستند و باید درک کنند که سازمان چه چیزی را “پیروزی” می‌داند.
  • کسب نکردن پیروزی‌هایی که برای رئیستان مهم هستند: علاوه بر هیجان‌زده کردن زیردستان، باید پیروزی‌های اولیه‌ای کسب کنید که برای رئیستان نیز اهمیت دارند تا اعتبار و دسترسی به منابع را تضمین کنید.
  • زیر سوال بردن هدف با استفاده از ابزار: اگر نتایج چشمگیر را به شیوه‌ای دستکاری‌کننده، پنهانی، یا ناسازگار با فرهنگ سازمان به دست آورید، برای خود مشکل ایجاد می‌کنید.

مدل “امواج تغییر”:

  • برنامه‌ریزی برای کسب پیروزی‌های زودهنگام باید با در نظر گرفتن اهداف بلندمدت شما انجام شود.
  • تغییرات معمولاً در “امواج” متمایز برنامه‌ریزی و اجرا می‌شوند. موج اول بر کسب پیروزی‌های زودهنگام برای ساختن اعتبار شخصی و شناسایی فرصت‌های بهبود کوتاه‌مدت تمرکز دارد.
  • موج دوم به مسائل اساسی‌تر استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌ها برای تغییر شکل سازمان می‌پردازد.
  • در موقعیت‌های حساس‌تر به زمان (استارت‌آپ‌ها و تغییر جهت‌ها)، موج اول تغییر باید سریع‌تر آغاز شود. در موقعیت‌های همسوسازی مجدد و موفقیت پایدار، زمان بیشتری برای یادگیری و برنامه‌ریزی وجود دارد.

تعیین اهداف بلندمدت: پیروزی‌های زودهنگام باید هم با اولویت‌های اصلی کسب‌وکار شما سازگار باشند و هم الگوهای رفتاری جدیدی را که می‌خواهید در سازمان ایجاد کنید، معرفی کنند.

  • اولویت‌های اصلی (A-item priorities): مقصدی را که می‌خواهید از نظر اهداف قابل اندازه‌گیری کسب‌وکار به آن برسید، تعریف می‌کنند، مانند رشد سود دو رقمی یا کاهش چشمگیر نقایص.
  • تغییرات رفتاری مورد نظر: باید رفتارهای نامطلوب فعلی را شناسایی کرده و تصویر واضحی از نحوه رفتار کارکنان در آینده داشته باشید.

چگونگی کسب پیروزی‌های زودهنگام:

  1. ایجاد اعتبار (در ۳۰ روز اول): در هفته‌های اول، تمرکز بر ایجاد اعتبار شخصی است. این شامل شناسایی مخاطبان اصلی، تنظیم پیام‌های مناسب (درباره ارزش‌ها، سبک و رویکرد شما) و رفع مشکلات کوچک اما مداوم است. رهبران معتبر کسانی هستند که مطالبه‌گر اما راضی‌شدنی، در دسترس اما نه بیش از حد صمیمی، قاطع اما با درایت، متمرکز اما انعطاف‌پذیر، فعال بدون ایجاد هرج و مرج، و مایل به اتخاذ تصمیمات سخت اما انسانی هستند.
  2. استفاده از “لحظات قابل آموزش” (Teachable Moments): اقدامات اولیه شما طنین نمادین خواهند داشت و می‌توانند به داستان‌هایی تبدیل شوند که شما را به عنوان قهرمان یا شرور تعریف می‌کنند. از این لحظات برای نمایش ارزش‌ها و رفتارهای مورد نظر خود استفاده کنید.
  3. کسب نتایج ملموس: پس از ایجاد اعتبار، باید فرصت‌هایی را برای بهبود سریع و ملموس عملکرد کسب‌وکار شناسایی کنید. اینها باید مشکلاتی باشند که به سرعت قابل حل با هزینه کم هستند و نتایج عملیاتی یا مالی قابل مشاهده‌ای دارند. این شامل تمرکز بر نقاط کانونی امیدبخش (areas or processes)، راه‌اندازی پروژه‌های آزمایشی و ارتقاء عوامل تغییر (change agents) است.
  4. اجتناب از شگفتی‌های قابل پیش‌بینی (Predictable Surprises): اینها موقعیت‌هایی هستند که اطلاعات لازم برای شناسایی مشکل وجود دارد اما اقدامی صورت نمی‌گیرد. برای اجتناب از آنها، باید به طور فعال در محیط خارجی، با مشتریان/بازارها/رقبا، در قابلیت‌های داخلی و در سیاست‌های سازمانی به دنبال مشکلات باشید.

رهبری تغییر:

  • تغییر برنامه‌ریزی‌شده در مقابل یادگیری جمعی: تغییر برنامه‌ریزی‌شده زمانی کارآمد است که اطمینان دارید آگاهی، تشخیص، دیدگاه، برنامه و حمایت کافی وجود دارد. در غیر این صورت، باید بر راه‌اندازی فرآیند یادگیری جمعی تمرکز کنید.
  • شروع تغییر رفتار: برای تغییر فرهنگ سازمان، باید عناصر مثبت و منفی فرهنگ موجود را شناسایی کنید و بر تغییر رفتارها تمرکز کنید، نه فقط نگرش‌ها. روش‌ها شامل تغییر معیارها و انگیزه‌ها، راه‌اندازی پروژه‌های آزمایشی، آوردن افراد جدید، ترویج یادگیری جمعی و مشارکت در چشم‌اندازسازی جمعی است.

چک لیست فصل برای برنامه‌ریزی:

  • تعیین زمان‌بندی و میزان امواج تغییر.
  • مشخص کردن اولویت‌های اصلی (A-item priorities) و زیرساخت لازم برای دستیابی به آنها.
  • تشریح رفتارهای مورد نظر و رفتارهایی که باید از آنها اجتناب کرد.
  • برنامه‌ریزی برای ارتباط با سازمان جدید و پیام‌های کلیدی.
  • شناسایی نقاط کانونی امیدبخش برای بهبود عملکرد.
  • تعیین زمینه‌هایی که نیاز به یادگیری جمعی دارند.

خلاصه فصل 5

فصل پنجم کتاب “۹۰ روز اول” (The First 90 Days) با عنوان “مذاکره برای موفقیت” (Negotiate Success)، بر اهمیت حیاتی ایجاد یک رابطه کاری مؤثر با رئیس جدید تمرکز دارد.

هدف اصلی این فصل این است که به رهبران جدید آموزش دهد چگونه به طور فعال با رئیس خود تعامل داشته باشند تا انتظارات را تعیین کرده، منابع لازم را تأمین کنند و شانس موفقیت خود را افزایش دهند.

اهمیت رابطه با رئیس جدید:

  • رئیس جدید معیارهای عملکرد شما را تعیین می‌کند، اقدامات شما را برای سایر ذینفعان کلیدی تفسیر می‌کند و دسترسی به منابع مورد نیاز شما را کنترل می‌کند.
  • این رابطه بیش از هر فرد دیگری بر سرعت رسیدن شما به نقطه سر به سر و موفقیت نهایی‌تان تأثیر می‌گذارد.
  • نوع رابطه شما با رئیس جدید به سطح شما در سازمان و نوع موقعیت کاری (STARS) که با آن روبرو هستید، بستگی دارد (مثلاً در موقعیت‌های استارت‌آپ به منابع و محافظت از دخالت‌های سطح بالاتر نیاز دارید، در بازسازی‌ها به کمک برای توجیه تغییر نیاز دارید).

دام‌های رایج و اجتناب از آنها (“نبایدها”):

  • گذشته را زیر سوال نبرید: از انتقاد از رهبران قبلی یا اقدامات گذشته اجتناب کنید.
  • از رئیس خود دوری نکنید: مسئولیت ۱۰۰٪ برای ایجاد رابطه را بر عهده بگیرید و به طور منظم با او در ارتباط باشید تا شکاف‌های ارتباطی یا انتظاراتی ایجاد نشود.
  • رئیس خود را غافلگیر نکنید: مشکلات را به محض اطلاع، زودتر اطلاع دهید، حتی اگر خبر بد باشد.
  • فقط با مشکلات مراجعه نکنید: با برنامه و راه حل‌های پیشنهادی (حتی اگر کامل نباشند) مراجعه کنید.
  • چک لیست را مرور نکنید: بر آنچه تلاش می‌کنید انجام دهید و چگونگی کمک رئیس‌تان به شما تمرکز کنید.
  • تلاش برای تغییر رئیس: سبک و ویژگی‌های رئیس خود را بپذیرید و با آنها سازگار شوید.

اقدامات کلیدی (“بایدها”):

  • ۱۰۰٪ مسئولیت را بر عهده بگیرید: انتظار نداشته باشید رئیس‌تان به سمت شما بیاید، بلکه شما پیش قدم شوید.
  • انتظارات متقابل را زود و اغلب شفاف کنید: انتظارات واقع‌بینانه تعیین کنید و مرتباً بررسی کنید که آیا تغییر کرده‌اند یا خیر.
  • برای تشخیص و برنامه‌ریزی اقدامات، جدول زمانی مذاکره کنید: زمان کافی برای درک وضعیت و تدوین برنامه عمل بخرید.
  • پیروزی‌های زودهنگام در زمینه‌های مهم برای رئیس را هدف قرار دهید: به اولویت‌های رئیس خود توجه کنید و در آن زمینه‌ها به نتایج سریع دست یابید.
  • از کسانی که رئیس‌تان به نظراتشان احترام می‌گذارد، بازخوردهای مثبت دریافت کنید: آگاه باشید که اطلاعات درباره عملکرد شما از طریق کانال‌های مختلف به رئیس‌تان می‌رسد.

برنامه‌ریزی برای پنج مکالمه کلیدی: این مکالمات، رشته‌های به هم پیوسته‌ای از گفتگو هستند که رابطه شما با رئیس‌تان را شکل می‌دهند:

  1. مکالمه تشخیص موقعیت (Situational Diagnosis Conversation): هدف، رسیدن به درک مشترک با رئیس‌تان از وضعیت کسب‌وکار با استفاده از مدل STARS (استارت‌آپ، بازسازی، همسوسازی مجدد، موفقیت پایدار) و چالش‌ها و فرصت‌های مرتبط با آن است. حمایت مورد نیاز از رئیس شما نیز بسته به وضعیت STARS متفاوت خواهد بود.
  2. مکالمه انتظارات (Expectations Conversation): اهداف کوتاه‌مدت و میان‌مدت، زمان‌بندی و نحوه اندازه‌گیری عملکرد را شفاف کنید و بر سر آنها به توافق برسید. کمتر قول دهید و بیشتر عمل کنید. همچنین، “افراد غیرقابل لمس” یا بخش‌هایی از سازمان که رئیس‌تان نسبت به آنها حساسیت دارد را شناسایی کنید.
  3. مکالمه سبک کاری (Style Conversation): در مورد چگونگی بهترین تعامل و همکاری با رئیس‌تان (روش ارتباطی، دفعات ارتباط، میزان دخالت در تصمیم‌گیری) بحث کنید و با سبک او سازگار شوید. تفاوت‌های سبک را شناسایی کرده و آنها را مدیریت کنید.
  4. مکالمه منابع (Resources Conversation): برای منابع حیاتی (مالی، انسانی، فنی، حمایت سیاسی) که برای موفقیت به آنها نیاز دارید، مذاکره کنید. میزان نیاز به منابع بسته به وضعیت STARS متفاوت است.
  5. مکالمه توسعه شخصی (Personal Development Conversation): پس از تثبیت رابطه، در مورد چگونگی کمک این شغل به توسعه شخصی و حرفه‌ای شما، مهارت‌هایی که باید توسعه دهید و فرصت‌های آموزشی یا پروژه‌ها بحث کنید.

برنامه‌ریزی ۹۰ روزه:

  • این برنامه باید کتبی باشد (حتی اگر فقط شامل نکات اصلی باشد)، اولویت‌ها، اهداف و نقاط عطف را مشخص کند.
  • باید با رئیس‌تان به اشتراک گذاشته شود و تأییدیه او را دریافت کند تا به عنوان یک “قرارداد” عمل کند.
  • ۳۰ روز اول: عمدتاً به یادگیری و ساخت اعتبار شخصی اختصاص دارد. یک دستور کار و برنامه یادگیری برای خود تدوین کنید.
  • پایان ۳۰ روز: نتایج اصلی، تشخیص وضعیت، اولویت‌های کلیدی و برنامه ۳۰ روز دوم را ارائه دهید (با تمرکز بر پیروزی‌های زودهنگام)؛ در این مرحله با رئیس‌تان بر سر وضعیت و انتظارات به توافق برسید.
  • روز ۶۰: پیشرفت را ارزیابی کرده و برنامه‌های ۳۰ روز آینده را (که ممکن است شامل ابتکارات بزرگ‌تر یا ارزیابی تیم باشد) مطرح کنید.

توسعه خودتان به عنوان رئیس:

  • اصول این فصل را برای روابط با گزارش‌دهندگان مستقیم خود اعمال کنید.
  • “قانون طلایی انتقال‌ها” این است که با دیگران همان‌طور رفتار کنید که دوست دارید در یک انتقال با شما رفتار شود.
  • تسریع انتقال گزارش‌دهندگان مستقیم شما، به شما کمک می‌کند تا زودتر به اهدافتان برسید.
  • از رؤسای بد نیز درس بگیرید و آنها را به عنوان فرصتی برای یادگیری در نظر بگیرید.

چک لیست کلیدی فصل ۵ برای برنامه‌ریزی:

  • چگونگی ساخت رابطه با رؤسای جدید در گذشته و زمینه‌های بهبود.
  • برنامه‌ریزی برای مکالمه تشخیص وضعیت (مسائل، ترتیب مطرح کردن).
  • برنامه‌ریزی برای مکالمه انتظارات (نحوه درک انتظارات رئیس).
  • برنامه‌ریزی برای مکالمه سبک کاری (ترجیحات ارتباطی، میزان جزئیات، زمان و نوع مشورت).
  • برنامه‌ریزی برای مکالمه منابع (منابع ضروری، هزینه و مزایای منابع کمتر/بیشتر).
  • برنامه‌ریزی برای مکالمه توسعه شخصی (نقاط قوت و ضعف، پروژه‌های توسعه‌ای).

خلاصه فصل 6

فصل ششم کتاب “۹۰ روز اول” با عنوان “همسوسازی” (Achieve Alignment)، بر این ایده محوری تمرکز دارد که هرچه در سازمان بالاتر می‌روید، بیشتر نقش معمار سازمانی را ایفا می‌کنید. هدف اصلی این فصل این است که به رهبران جدید کمک کند تا عناصر اصلی سازمان خود را برای دستیابی به عملکرد برتر همسو کنند.

نقش معمار سازمانی: این فصل شما را تشویق می‌کند که خود را به عنوان معمار واحد یا گروه خود ببینید. این نقش برای بسیاری از مدیران ناآشناست، زیرا در اوایل کارشان کنترل محدودی بر طراحی سازمانی دارند.

عناصر معماری سازمانی: برای همسوسازی سازمان و تجهیز گروه خود برای دستیابی به اهدافش، پنج عنصر معماری سازمانی باید با یکدیگر کار کنند:

  • استراتژی (Strategy): رویکرد اصلی سازمان برای رسیدن به اهدافش.
  • ساختار (Structure): نحوه قرارگیری افراد در واحدها و نحوه هماهنگی کارشان.
  • سیستم‌ها (Systems): فرآیندهایی که برای افزودن ارزش استفاده می‌شوند.
  • مهارت‌ها (Skills): قابلیت‌های گروه‌های مختلف افراد در سازمان.
  • فرهنگ (Culture): ارزش‌ها، هنجارها و فرضیه‌هایی که رفتار را شکل می‌دهند.

نکته کلیدی: استراتژی سایر عناصر را هدایت می‌کند و از آنها تأثیر می‌پذیرد. اگر استراتژی تغییر کند، احتمالاً باید ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌ها نیز برای پشتیبانی از برنامه جدید تغییر کنند.

شناسایی ناهماهنگی‌ها: هدف شما در ۹۰ روز اول باید شناسایی ناهماهنگی‌های بالقوه و طراحی برنامه‌ای برای اصلاح آنها باشد. انواع رایج ناهماهنگی‌ها عبارتند از:

  • ناهماهنگی مهارت‌ها و استراتژی: زمانی که مهارت‌های گروه از استراتژی آن پشتیبانی نمی‌کند، مثلاً در یک گروه تحقیق و توسعه که اعضا از جدیدترین تکنیک‌ها برای افزایش ایده‌های محصول جدید بی‌اطلاع هستند.
  • ناهماهنگی سیستم‌ها و استراتژی: وقتی سیستم‌ها یا فرآیندهای گروه از استراتژی آن حمایت نمی‌کنند، مانند گروه بازاریابی که سیستم مؤثری برای جمع‌آوری اطلاعات مشتریان جدید ندارد.
  • ناهماهنگی ساختار و سیستم‌ها: وقتی ساختار و سیستم‌های گروه با هم ناسازگارند، مثلاً یک گروه توسعه محصول که بر اساس خط تولید سازماندهی شده اما فاقد سیستم‌های کارآمد برای یکپارچه‌سازی تخصص‌های متقابل است.

دام‌های رایج که باید از آنها اجتناب کرد: مدیران اغلب با راه‌حل‌های ساده‌انگارانه به مشکلات پیچیده ناهماهنگی پاسخ می‌دهند. باید از این دام‌ها آگاه بود:

  • تلاش برای بازسازی برای فرار از مشکلات عمیق‌تر: بازسازی ساختار گروه در زمان مشکل ممکن است مانند مرتب کردن صندلی‌های عرشه تایتانیک باشد. این کار تا زمانی که ریشه‌های مشکلات را درک نکنید، توصیه نمی‌شود.
  • ایجاد ساختارهای بیش از حد پیچیده: ساختارهای پیچیده، مانند ماتریس‌ها، که در آنها افراد در واحدهای مختلف مسئولیت مشترک دارند، اغلب به فلج بوروکراتیک منجر می‌شوند. باید در جایی که ممکن است به دنبال خطوط روشن پاسخگویی و سادگی ساختار باشید.
  • خودکارسازی فرآیندهای مشکل‌زا: خودکارسازی فرآیندهای اصلی گروه ممکن است بهره‌وری را افزایش دهد، اما اگر فرآیندها مشکلات اساسی داشته باشند، خودکارسازی آنها تنها مشکلات را تشدید می‌کند. ابتدا فرآیندها را تحلیل و ساده‌سازی کنید.
  • تغییر به خاطر تغییر: قبل از درک کامل کسب‌وکار، از اعمال تغییرات در استراتژی یا ساختار خودداری کنید. اقدام عجولانه می‌تواند به فاجعه منجر شود.
  • دست کم گرفتن ظرفیت گروه برای جذب تغییرات استراتژیک: تغییرات بزرگ استراتژیک برای گروه دشوار است. در صورت امکان، به تدریج پیش بروید و بر اولویت‌های حیاتی کمی تمرکز کنید.

شروع کار (Getting Started): همسوسازی یک سازمان مانند آماده شدن برای یک سفر طولانی با قایق است. این کار دارای منطق خاصی است:

  1. با استراتژی شروع کنید: نحوه موقعیت‌یابی واحد خود را نسبت به اهداف سازمان بزرگ‌تر و اولویت‌های A-item خود بررسی کنید.
  2. به ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌های پشتیبان نگاه کنید: بررسی کنید که آیا ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌های موجود گروه از تغییرات استراتژی مورد نظر پشتیبانی می‌کنند یا خیر.
  3. تصمیم بگیرید که چگونه و چه زمانی استراتژی جدید را معرفی خواهید کرد: با درک عمیق‌تر از قابلیت‌های فعلی گروه، مسیری برای تغییر استراتژی (در صورت لزوم) ترسیم کنید.
  4. ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌ها را همزمان بازسازی کنید: تغییر ساختار بدون در نظر گرفتن تأثیرات آن بر سیستم‌ها و مهارت‌ها بی‌فایده است. آنها به شدت به هم مرتبط هستند.
  5. حلقه را ببندید: با یادگیری بیشتر در مورد ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌های گروه، درک عمیق‌تری از قابلیت‌های تیم و ظرفیت فرهنگی آن برای تغییر به دست خواهید آورد.

تدوین استراتژی: استراتژی گروه باید به وضوح مشخص کند که چه کارهایی را انجام خواهد داد و از انجام چه کارهایی خودداری خواهد کرد. سؤالات استراتژیک اساسی به چهار بعد مربوط می‌شود:

  • مشتریان (Customers): کدام مشتریان فعلی را ادامه می‌دهیم؟ کدام بازارها را ترک می‌کنیم؟ وارد کدام بازارهای جدید می‌شویم؟.
  • سرمایه (Capital): روی کدام کسب‌وکارها سرمایه‌گذاری می‌کنیم و از کدام‌ها نقدینگی استخراج می‌کنیم؟.
  • قابلیت‌ها (Capabilities): در چه چیزهایی خوب هستیم و در چه چیزهایی نه؟ کدام قابلیت‌های سازمانی موجود را می‌توانیم اهرم کنیم و کدام‌ها را باید بسازیم یا به دست آوریم؟.
  • تعهدات (Commitments): چه تصمیمات مهمی در مورد تعهدات منابع باید بگیریم؟.

ارزیابی استراتژی شامل بررسی همسویی (Coherence)، کفایت (Adequacy) و اجرا (Implementation) آن است.

  • همسویی: آیا یک منطق واحد در پشت انتخاب‌های بازار، محصولات، فناوری‌ها، برنامه‌ها و اهداف استراتژی وجود دارد؟.
  • کفایت: آیا استراتژی برای انجام کارهایی که گروه در دو تا سه سال آینده باید انجام دهد، کافی است؟. این ارزیابی با پرسیدن سؤالات دقیق، استفاده از روش SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها، تهدیدها) و بررسی تاریخچه تدوین استراتژی انجام می‌شود.
  • اجرا: آیا استراتژی گروه به طور پرانرژی اجرا شده است؟ این شامل بررسی معیارهای عملکرد، اقدامات تیم‌ها و زیرساخت‌های آموزشی برای مهارت‌های جدید است.

تغییر استراتژی: ایجاد تغییرات قابل توجه در استراتژی، به ویژه در شرایط “همسوسازی مجدد” (realignment)، دشوار است، زیرا باید افرادی را متقاعد کنید که معتقدند واحد آنها با رویکردهای موجود عملکرد خوبی دارد. در این شرایط، وظیفه اصلی شما مطرح کردن سؤالاتی است که رئیس و دیگران را به بازنگری استراتژی ترغیب کند.

شکل‌دهی ساختار گروه: ساختار گروه نحوه سازماندهی افراد و فناوری برای پشتیبانی از استراتژی است. عناصر ساختار عبارتند از:

  • واحدها (Units): نحوه گروه‌بندی گزارش‌دهندگان مستقیم (مثلاً بر اساس عملکرد، محصول یا منطقه جغرافیایی).
  • حقوق تصمیم‌گیری (Decision rights): چه کسی اختیار تصمیم‌گیری چه نوع تصمیماتی را دارد و چگونه.
  • سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد و پاداش (Performance measurement and reward systems): معیارها و سیستم‌های پاداش موجود.
  • روابط گزارش‌دهی و مکانیزم‌های اشتراک اطلاعات (Reporting relationships and information-sharing mechanisms): نحوه نظارت بر کار و اشتراک اطلاعات.

ارزیابی ساختار: باید بررسی کنید که آیا این چهار عنصر ساختاری با هم تعامل دارند و از اهداف استراتژیک پشتیبانی می‌کنند یا خیر. هیچ سازمان کاملی وجود ندارد؛ هر سازمانی دارای توازن‌هایی است که باید برای وضعیت خاص شما یافت شود. مشکلات رایج شامل پایگاه دانش خیلی محدود یا وسیع، دامنه تصمیم‌گیری نامناسب و پاداش‌های نامناسب است.

همسوسازی سیستم‌های کلیدی: سیستم‌ها (که اغلب به عنوان “فرآیندها” نیز شناخته می‌شوند) گروه شما را قادر می‌سازند تا اطلاعات، مواد و دانش را به ارزش تبدیل کنند. این سیستم‌ها باید با استراتژی و ساختار همسو باشند.

  • تحلیل فرآیند: شناسایی فرآیندهای اصلی گروه (مثلاً فرآیندهای تولید، خدمات پشتیبانی، فرآیندهای کسب‌وکار).
  • بهبود فرآیندهای اصلی: شامل ترسیم نقشه فرآیند برای شناسایی گلوگاه‌ها و مشکلات و سپس بهبود آنها از طریق مهندسی مجدد رادیکال یا بهبود مستمر افزایشی است.

توسعه پایگاه مهارت‌های گروه: آیا گزارش‌دهندگان مستقیم شما مهارت‌ها و دانش لازم را برای اجرای عالی فرآیندهای اصلی گروه و حمایت از استراتژی دارند؟. این شامل چهار نوع دانش است:

  • تخصص فردی (Individual expertise): از طریق آموزش و تجربه به دست می‌آید.
  • دانش رابطه‌ای (Relational knowledge): درک نحوه همکاری برای یکپارچه‌سازی دانش فردی.
  • دانش نهفته (Embedded knowledge): فناوری‌های اصلی.
  • فرادانش (Meta-knowledge): آگاهی از اینکه کجا اطلاعات حیاتی را به دست آوریم.

شناسایی شکاف‌ها و منابع: هدف اصلی ارزیابی قابلیت‌های گروه، شناسایی شکاف‌های حیاتی بین مهارت‌ها و دانش مورد نیاز و موجود، و منابع استفاده نشده است.

درک فرهنگ گروه: فرهنگ، چهار عنصر دیگر معماری سازمانی (استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌ها) را احاطه کرده و تحت تأثیر قرار می‌دهد. این شامل هنجارها و ارزش‌هایی است که رفتار، نگرش‌ها و انتظارات اعضای تیم را شکل می‌دهند.

  • تحلیل فرهنگ: باید به سطوح عمیق‌تر فرهنگ، یعنی فرضیات اساسی در مورد قدرت (چه کسی می‌تواند مشروعیت تصمیم‌گیری داشته باشد) و ارزش (چه اقداماتی ارزش‌آفرین تلقی می‌شوند) نفوذ کرد.

آغاز تغییرات فرهنگی: در ۹۰ روز اول، تنها می‌توانید فرهنگ را تشخیص داده و شروع به تغییر برخی رفتارها کنید. پنج راه برای شروع تغییر فرهنگی عبارتند از:

  • تغییر معیارهای عملکرد و انگیزه‌ها.
  • راه‌اندازی پروژه‌های آزمایشی (Pilot projects).
  • ورود افراد جدید.
  • ترویج یادگیری جمعی (Collective learning).
  • درگیر شدن در چشم‌انداز جمعی (Collective visioning).

همسوسازی نهایی: تحلیل‌های فوق باید در تدوین برنامه‌ای برای همسوسازی سازمان مورد استفاده قرار گیرد. اگر در تلاش برای ایجاد رفتارهای مولد‌تر با چالش مواجه شدید، به عقب برگردید و بررسی کنید که آیا ناهماهنگی‌های سازمانی عامل مشکلات هستند یا خیر.

چک لیست کلیدی فصل ۶ برای برنامه‌ریزی: در پایان این فصل، یک چک لیست ارائه شده است که شامل سؤالاتی برای کمک به رهبران جدید در اعمال مفاهیم همسوسازی در موقعیت خود است:

  1. مشاهدات موقت شما در مورد ناهماهنگی‌ها بین استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، مهارت‌ها و فرهنگ چیست؟ چگونه برای تأیید یا اصلاح برداشت‌های خود عمیق‌تر خواهید شد؟.
  2. چه تصمیماتی در مورد مشتریان، سرمایه، قابلیت‌ها و تعهدات باید بگیرید؟ چگونه و چه زمانی این تصمیمات را خواهید گرفت؟.
  3. ارزیابی فعلی شما از همسویی استراتژی سازمان چیست؟ از کفایت آن چطور؟ افکار فعلی شما در مورد تغییر استراتژی سازمان چیست؟.
  4. نقاط قوت و ضعف ساختار سازمان چیست؟ به چه تغییرات ساختاری بالقوه فکر می‌کنید؟.
  5. فرآیندهای اصلی در سازمان شما چیست؟ عملکرد آنها چگونه است؟ اولویت‌های شما برای بهبود فرآیند چیست؟.
  6. چه شکاف‌های مهارتی و منابع استفاده نشده‌ای را شناسایی کرده‌اید؟ اولویت‌های شما برای تقویت پایگاه مهارت‌ها چیست؟.
  7. عناصر کارآمد و ناکارآمد فرهنگ چیست؟ چه کارهایی را می‌توانید برای شروع تغییر فرهنگ انجام دهید؟.

خلاصه فصل 7

در ادامه خلاصه‌ای از فصل هفتم کتاب “۹۰ روز اول: استراتژی‌های حیاتی موفقیت برای رهبران جدید در تمامی سطوح” با عنوان “تیم خود را بسازید” ارائه می‌شود:

این فصل بر اهمیت ساختن یک تیم با عملکرد بالا در طول دوره انتقال رهبری تأکید می‌کند، به ویژه زمانی که یک رهبر گروهی از گزارش‌دهندگان مستقیم را به ارث می‌برد. تصمیمات مربوط به افراد در ۹۰ روز اول بسیار مهم هستند و انتخاب‌های ضعیف می‌توانند به مشکلات جدی منجر شوند.

دام‌های رایج که باید از آنها اجتناب کرد:

  • حفظ تیم موجود برای مدت طولانی: بسیاری از رهبران جدید افراد را بیش از حد نیاز نگه می‌دارند، که باعث می‌شود بار بیشتری را به دوش بکشند یا از اهداف خود عقب بمانند. توصیه می‌شود تا پایان ۹۰ روز اول تصمیم بگیرید که چه کسی خواهد ماند و چه کسی باید برود.
  • عدم «تعمیر هواپیما» در حین پرواز: رهبران جدید باید تیمی را که به ارث برده‌اند شکل دهند و نمی‌توانند تیمی را از صفر بسازند، مگر در موقعیت‌های استارت‌آپ. این فرآیند شبیه تعمیر هواپیما در حین پرواز است که نیازمند توسعه گزینه‌ها در اسرع وقت است.
  • عدم کار موازی بر روی مسائل همسویی سازمانی و بازسازی تیم: انتخاب‌های صحیح در مورد اعضای تیم نیازمند درک تغییرات در استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و مهارت‌ها است.
  • عدم حفظ افراد خوب: عدم اطمینان در مورد ترکیب تیم می‌تواند باعث شود که بهترین افراد شما به دنبال فرصت‌های دیگر باشند.
  • شروع تیم‌سازی قبل از تکمیل تیم اصلی: فعالیت‌های تیم‌سازی صریح باید تا زمانی که تیم مورد نظر شکل نگرفته است، به تعویق بیفتد.
  • تصمیم‌گیری‌های وابسته به اجرا خیلی زود: تصمیماتی که نیاز به تأیید تیم دارند باید به تعویق بیفتند تا اعضای اصلی تیم در جای خود قرار گیرند.
  • تلاش برای انجام همه کارها به تنهایی: فرآیند بازسازی تیم دارای پیچیدگی‌های احساسی، حقوقی و سیاستی است و باید با کمک متخصصان منابع انسانی انجام شود.

ارزیابی تیم موجود:

  • معیارهای ارزیابی: رهبران باید معیارهای خود را برای ارزیابی گزارش‌دهندگان مستقیم خود تعیین کنند، که می‌تواند شامل شایستگی، قضاوت، انرژی، تمرکز، روابط و اعتماد باشد.
  • در نظر گرفتن موقعیت: معیارهای ارزیابی باید بر اساس نوع موقعیت (استارت‌آپ، تغییر مسیر، همسوسازی مجدد، یا حفظ موفقیت) و میزان استقلال اعضای تیم متفاوت باشد.
  • ارزیابی افراد: ملاقات‌های یک به یک با اعضای تیم، بررسی تاریخچه پرسنل، داده‌های عملکرد و ارزیابی‌ها، و پرسیدن سوالات مشخص به رهبران کمک می‌کند تا افراد را ارزیابی کنند.
  • آزمون قضاوت: قضاوت را از شایستگی فنی یا هوش جدا کنید و از طریق سوالات پیش‌بینی‌کننده در حوزه‌های مختلف، آن را ارزیابی کنید.
  • ارزیابی افراد کلیدی عملیاتی: اگر تیمی را با تخصص‌های مختلف رهبری می‌کنید، نظرات افراد مورد اعتماد در هر بخش و استفاده از قالب‌های ارزیابی می‌تواند مفید باشد.
  • ارزیابی تیم به عنوان یک کل: مطالعه داده‌ها، پرسیدن سوالات سازمان‌یافته، و مشاهده پویایی‌های گروهی برای شناسایی مشکلات کلی تیم مهم است.

بازسازی تیم:

  • بر اساس ارزیابی‌ها، اعضای تیم را در دسته‌های “حفظ شود”، “حفظ و توسعه یابد”، “به موقعیت دیگر منتقل شود”، “برای مدتی مشاهده شود”، “جایگزین شود (اولویت پایین)” و “جایگزین شود (اولویت بالا)” قرار دهید.
  • جایگزین‌ها برای اخراج: قبل از اخراج مستقیم، گزینه‌هایی مانند انتقال افقی فرد به موقعیت مناسب‌تر در تیم یا سازمان، یا استخدام موقت برای حفظ عملکرد در کوتاه‌مدت را در نظر بگیرید.
  • توسعه افراد جایگزین: به محض اینکه مطمئن شدید فردی قرار نیست موفق شود، به طور محتاطانه به دنبال جانشین باشید.
  • رفتار محترمانه با افراد: در تمام مراحل بازسازی تیم، با همه با احترام رفتار کنید تا اعتبار شما خدشه‌دار نشود.

همسوسازی اهداف، انگیزه‌ها و معیارها:

  • طراحی سیستم‌های انگیزشی: از ترکیب ابزارهای “فشار” (مانند برنامه‌های جبران خسارت و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد) و “کشش” (مانند چشم‌انداز الهام‌بخش) برای ایجاد انگیزه در تیم استفاده کنید. معادله انگیزشی را در نظر بگیرید که پاداش کل، پاداش پولی و پاداش مبتنی بر عملکرد را شامل می‌شود.
  • تعریف معیارهای عملکرد: اهداف را به صورت کمی تعریف کنید (مثلاً “افزایش فروش محصول X به میزان ۱۵ تا ۳۰ درصد”). معیارهای شفاف، مسئولیت‌پذیری را تشویق می‌کنند.

ایجاد فرآیندهای جدید تیم:

  • ارزیابی فرآیندهای موجود تیم: با اعضای تیم، کارکنان پشتیبانی، رئیس جدید یا سلف خود صحبت کنید و صورت‌جلسات جلسات را بخوانید تا نقش‌های شرکت‌کنندگان، دفعات جلسات، نحوه تصمیم‌گیری و سبک رهبری قبلی را درک کنید.
  • هدف‌گذاری فرآیندها برای تغییر: تغییرات مورد نظر خود را در فرآیندهای تیم، مانند دفعات جلسات، شرکت‌کنندگان و نحوه تعیین دستور کار، مشخص کنید.
  • تغییر مشارکت‌کنندگان: اگر جلسات بیش از حد فراگیر یا بیش از حد انحصاری هستند، تغییر در تعداد و ترکیب شرکت‌کنندگان می‌تواند پیامی مبنی بر تغییر ارسال کند.
  • مدیریت تصمیم‌گیری: تیم‌ها می‌توانند از روش‌های مختلفی برای تصمیم‌گیری استفاده کنند، از تصمیم‌گیری یک‌جانبه تا اجماع کامل. روش‌های “مشاوره و تصمیم‌گیری” (رهبر مشاوره می‌گیرد اما خودش تصمیم می‌گیرد) و “ساخت اجماع” (رهبر به دنبال تأیید گروه نیز هست) رایج‌تر هستند. انتخاب روش مناسب به ماهیت تصمیم (تقسیم‌کننده بودن، نیاز به حمایت برای اجرا، تجربه تیم، نیاز به تثبیت اقتدار) و موقعیت STARS بستگی دارد. حتی اگر با تصمیم نهایی مخالف باشند، افراد از فرآیند عادلانه حمایت می‌کنند.

به حرکت درآوردن تیم: هدف این است که تیم به نقطه‌ای برسد که انرژی ایجاد شده توسط آن بیشتر از انرژی باشد که شما برای آن صرف می‌کنید.

خلاصه فصل 8

فصل هشتم کتاب “۹۰ روز اول: استراتژی‌های حیاتی موفقیت برای رهبران جدید در تمامی سطوح” با عنوان “ایجاد ائتلاف‌ها” بر اهمیت نفوذ بدون اختیار مستقیم و لزوم ساختن شبکه‌های حمایتی در موقعیت‌های رهبری جدید تأکید دارد. این فصل به رهبران جدید آموزش می‌دهد که چگونه با افراد خارج از دایره کنترل مستقیم خود، چه در داخل و چه در خارج از سازمان، ائتلاف‌هایی را ایجاد کنند تا به اهداف خود دست یابند [396، 397].

دلایل اهمیت ایجاد ائتلاف‌ها:

  • رهبران جدید اغلب بر ابعاد عمودی نفوذ (به سمت بالا به رؤسا و به سمت پایین به گزارش‌دهندگان مستقیم) بیش از حد تمرکز می‌کنند و از ابعاد افقی (همکاران و ذینفعان خارجی) غافل می‌مانند.
  • موفقیت به حمایت افرادی بستگی دارد که رهبر بر آن‌ها اختیار مستقیمی ندارد [396، 398].
  • ایجاد سرمایه ارتباطی (relationship capital) قبل از نیاز به آن ضروری است.

مراحل و مفاهیم کلیدی فصل ۸:

  1. شناسایی چشم‌انداز نفوذ (Influence Landscape Mapping):
    • شناسایی بازیگران کلیدی: برای موفقیت، شناسایی افراد کلیدی در داخل و خارج از واحد یا گروه، از جمله مشتریان، تأمین‌کنندگان، و رهبران فکری (opinion leaders) ضروری است [399، 400، 402]. رهبران باید شبکه‌های نفوذ غیررسمی، که به آن “سازمان سایه” نیز گفته می‌شود، را تشخیص دهند و بفهمند که چه کسی به چه کسی احترام می‌گذارد و چرا [400، 401، 524].
    • منابع قدرت: قدرت در سازمان می‌تواند از تخصص، دسترسی به اطلاعات، موقعیت اجتماعی، کنترل منابع (مانند بودجه و پاداش) و وفاداری شخصی ناشی شود.
    • نقشه نفوذ: ترسیم یک نقشه نفوذ می‌تواند به رهبر کمک کند تا الگوهای نفوذ را تجسم کند و جریان و میزان نفوذ بین اعضای یک واحد را نشان دهد [403، 404، 533].
    • شناسایی حامیان، مخالفان و افراد قابل‌اقناع (Convincibles):
      • حامیان: افرادی که دیدگاه شما را به اشتراک می‌گذارند، به شما احترام می‌گذارند یا ایده‌های شما را ارزشمند می‌دانند. حمایت آن‌ها را نباید بدیهی فرض کرد.
      • مخالفان: افرادی که به دلایل مختلفی مانند راحتی با وضعیت موجود، ترس از عدم شایستگی، تهدید ارزش‌ها یا قدرت، یا پیامدهای منفی برای متحدان کلیدی، با شما مخالفت می‌کنند [407، 408]. درک انگیزه‌های آن‌ها برای مقابله با استدلال‌هایشان ضروری است.
      • قابل‌اقناع‌ها: افراد بی‌طرف یا بی‌تفاوت که می‌توان با استراتژی نفوذ مناسب، آن‌ها را متقاعد کرد. رهبران باید بفهمند چه چیزی آن‌ها را برانگیخته می‌کند (وضعیت، امنیت مالی، روابط، چالش‌های جدید).
  2. استفاده از ابزارهای اقناع:
    • شکل‌دهی به ادراکات انتخاب‌ها (Choice Shaping): این استراتژی شامل تغییر درک افراد از گزینه‌هایشان (وضعیت موجود در مقابل تغییر) از طریق رشوه (جبران خسارت برای بازندگان بالقوه) یا تهدید (حذف وضعیت موجود به عنوان گزینه) است [411، 412، 413، 414، 527].
    • ارائه استدلال‌های قانع‌کننده (Framing Compelling Arguments): رهبران می‌توانند از منطق و داده‌ها یا از ارزش‌ها و احساسات برای اقناع استفاده کنند. ارزش‌های اصلی مانند وفاداری، تعهد و مشارکت، ارزش و کرامت فردی و صداقت می‌توانند برای ایجاد انگیزه در افراد برای پذیرش تغییرات استفاده شوند [416، 534].
    • تنظیم رویدادهای مجبورکننده عمل (Action-Forcing Events): این‌ها رویدادهایی هستند که افراد را به تعهد یا انجام اقدامات خاصی وادار می‌کنند و می‌توانند شامل جلسات منظم، بازبینی پیشرفت و مهلت‌های سختگیرانه باشند [417، 418، 527].
    • استفاده از استراتژی‌های درگیری (Entanglement): این روش شامل حرکت دادن افراد در یک سری گام‌های کوچک و اغلب برگشت‌ناپذیر است، به جای یک جهش بزرگ [419، 420]. تغییرات رفتاری کوچک می‌تواند به مرور زمان منجر به تغییر در نگرش‌ها شود، زیرا افراد نیاز شدیدی به حفظ هماهنگی بین رفتار و باورهایشان دارند [422، 423، 527].
    • ترتیب‌بندی برای ایجاد شتاب (Sequencing to Build Momentum): ترتیبی که رهبر برای نزدیک شدن به متحدان بالقوه و افراد قابل‌اقناع انتخاب می‌کند، تأثیر قاطعی بر تلاش‌های ائتلاف‌سازی خواهد داشت [425، 533]. نزدیک شدن به افراد مناسب در ابتدا می‌تواند یک چرخه مثبت ایجاد کند که در آن جذب متحدان بیشتر آسان‌تر می‌شود.

چک‌لیست ائتلاف‌سازی [429، 522]:

  1. حمایت چه کسانی برای موفقیت شما بیشترین اهمیت را دارد؟ کدام ائتلاف‌های موجود قدرتمندتر به نظر می‌رسند؟
  2. کدام شبکه‌های نفوذ برای شما از همه مهم‌تر هستند؟ چه کسی در مورد مسائل کلیدی به چه کسی رجوع می‌کند؟
  3. حامیان بالقوه شما چه کسانی هستند؟ مخالفان احتمالی؟ افراد قابل‌اقناع؟ چگونه فرضیه‌های خود را در مورد حمایت و مخالفت آزمایش خواهید کرد؟
  4. از چه ابزارهای نفوذی برای متقاعد کردن افراد قابل‌اقناع استفاده خواهید کرد؟ چگونه ادراکات حامیان بالقوه را در مورد منافع و گزینه‌هایشان شکل خواهید داد؟
  5. چگونه تعاملات را ترتیب‌بندی خواهید کرد تا برای ابتکارات خود شتاب ایجاد کنید؟ آیا الگوهای رجوعی وجود دارد که بتوانید از آن‌ها استفاده کنید؟ آیا حامیان شما می‌توانند به شما در جذب افراد کلیدی دیگر کمک کنند؟

این فصل بر این ایده تأکید دارد که رهبران باید با درک عمیق از پویایی‌های قدرت و روابط، و با استفاده هوشمندانه از ابزارهای اقناع، شبکه‌هایی از حمایت را ایجاد کنند تا اهداف سازمانی را پیش ببرند و به سرعت به نقطه سربه سر (breakeven point) دست یابند [391، 396].

خلاصه فصل 9

فصل نهم کتاب “۹۰ روز اول: استراتژی‌های حیاتی موفقیت برای رهبران جدید در تمامی سطوح” با عنوان “حفظ تعادل خود” (Keep Your Balance) بر چالش‌های شخصی و حرفه‌ای رهبران جدید در دوران گذار تأکید دارد [1، 434]. این فصل اهمیت مدیریت نوسانات عاطفی، جلوگیری از منزوی شدن، و ایجاد یک شبکه حمایتی قوی را برای حفظ قضاوت صحیح و انرژی در طول دوره گذار بیان می‌کند [434، 435، 466].

مشکل اصلی: دوران گذار برای رهبران سرشار از عدم قطعیت و ابهام است و می‌تواند ناتوان‌کننده باشد. اگر رهبر موقعیت خود را تغییر داده باشد، خانواده‌اش نیز در این گذار شخصی قرار می‌گیرند. در بحبوحه این آشفتگی، از رهبر انتظار می‌رود که سریعاً خود را وفق داده و تغییرات مثبتی در سازمان جدید خود ایجاد کند. عدم حفظ تعادل در این دوره می‌تواند منجر به شکست شود.

ارزیابی وضعیت فعلی: فصل 9 با یک ابزار ارزیابی (جدول 9-1) آغاز می‌شود که به رهبران کمک می‌کند تا وضعیت روحی و ذهنی فعلی خود را بسنجند [436، 437]. امتیاز بالا در این ارزیابی نشان‌دهنده قرار گرفتن در معرض خطر است.

چرخه‌های معیوب و تله‌های رایج: این فصل به هفت تله شخصی اشاره می‌کند که رهبران جدید ممکن است در آن‌ها گرفتار شوند و منجر به چرخه‌های معیوب و خودتقویت‌شونده منفی می‌شوند [438، 439]. تشخیص و اجتناب از این تله‌ها حیاتی است:

  • به هر سو رفتن (Riding off in all directions): عدم تمرکز بر وظایف حیاتی و اتلاف انرژی در کارهای بی‌شمار.
  • مرزهای بدون دفاع (Undefended boundaries): ناتوانی در تعیین مرزها و پذیرش بیش از حد مسئولیت‌ها از سوی دیگران، که منجر به کاهش احترام و افزایش درخواست‌ها می‌شود.
  • شکنندگی (Brittleness): عدم قطعیت در دوران گذار باعث rigidity (سختی) و حالت تدافعی می‌شود، به ویژه در رهبرانی با نیاز بالا به کنترل. این امر می‌تواند منجر به پافشاری بیش از حد بر یک مسیر شکست‌خورده شود.
  • انزوا (Isolation): عدم ایجاد ارتباطات صحیح یا دلسرد کردن دیگران از به اشتراک گذاشتن اطلاعات حیاتی، که منجر به تصمیم‌گیری‌های ناآگاهانه و آسیب به اعتبار می‌شود.
  • قضاوت مغرضانه (Biased judgment): از دست دادن دیدگاه به دلیل سوگیری‌های شناختی مانند تعصب تأییدی (Confirmation bias)، توهمات خودمحورانه، یا خوش‌بینی بیش از حد.
  • اجتناب از کار (Work avoidance): به تعویق انداختن تصمیمات دشوار (مثلاً تصمیمات پرسنلی) به دلیل ناراحتی، که مشکلات را پیچیده‌تر می‌کند.
  • زیاده‌روی (Going over the top): فشار و استرس زیاد که منجر به کاهش عملکرد و فرسودگی شغلی می‌شود، حتی اگر در ابتدا به افزایش بهره‌وری کمک کند (منحنی Yerkes-Dodson) [444، 445].

سه ستون خودکارآمدی (Self-Efficacy): برای اجتناب از این تله‌ها و ایجاد چرخه‌های مثبت که به کسب اعتبار و پیشرفت کمک می‌کنند، رهبران باید بر سه ستون خودکارآمدی تکیه کنند:

  1. به‌کارگیری استراتژی‌های موفقیت (Adopting Success Strategies): استفاده از راهبردهای کلیدی که در هشت فصل قبلی کتاب توضیح داده شده‌اند، مانند یادگیری، تعیین اولویت‌ها، برنامه‌ریزی و هدایت اقدامات [447، 448، 449]. این استراتژی‌ها شامل ارتقاء خود، تسریع یادگیری، تطبیق استراتژی با وضعیت، کسب پیروزی‌های اولیه، مذاکره برای موفقیت، دستیابی به هم‌راستایی، ساختن تیم، و ایجاد ائتلاف‌ها می‌شوند [448، 449].
  2. اجرای نظم شخصی (Enforcing Personal Disciplines): ایجاد عادات و روتین‌های منظم که به رهبر کمک می‌کنند تا بر زمان، انرژی و تصمیمات خود کنترل داشته باشد [450، 451]. این نظم‌ها عبارتند از:
    • برنامه‌ریزی برای برنامه‌ریزی: اختصاص زمان روزانه و هفتگی برای چرخه “برنامه‌ریزی-کار-ارزیابی”.
    • به تعویق انداختن محتاطانه تعهدات: هرگز بلافاصله به درخواست‌ها “بله” نگویید و به جای آن وقت بگیرید تا با دقت بررسی کنید.
    • اختصاص زمان برای کارهای سخت: هر روز زمان مشخصی را برای کارهای مهم و نه فقط کارهای فوری، اختصاص دهید.
    • به بالکن رفتن (Go to the Balcony): از موقعیت‌های دشوار و عاطفی فاصله بگیرید تا دیدگاه خود را حفظ کرده و مداخلات مؤثرتری داشته باشید.
    • تمرکز بر فرآیند: به جای تلاش برای تحمیل ایده‌ها، بر طراحی فرآیندهای تأثیرگذاری منصفانه تمرکز کنید تا دیگران مشارکت کنند و احساس شنیده شدن داشته باشند.
    • خودآزمایی منظم: به طور مداوم واکنش‌های خود به رویدادها را بسنجید و از طریق بازتاب ساختاریافته (مثلاً نوشتن روزانه) بینش کسب کنید [456، 457، 458، 459].
    • دانستن زمان رها کردن: تشخیص زمانی که به نقطه بازده نزولی رسیده‌اید و نیاز به استراحت دارید تا از فرسودگی جلوگیری کنید.
  3. ایجاد سیستم‌های حمایتی (Building Your Support Systems): تقویت شبکه‌های پشتیبانی شخصی در محل کار و خانه. این شامل:
    • اعمال کنترل محلی: سریعاً محیط کاری خود را تنظیم کرده و انتظارات را با دستیاران و همکاران روشن کنید.
    • تثبیت وضعیت خانواده: تسریع گذار خانواده، به ویژه اگر شامل نقل مکان باشد، برای کاهش فشار عاطفی بر رهبر. این شامل برنامه‌ریزی دقیق برای جابجایی خانواده، کمک به همسر برای یافتن شغل جدید، حفظ روتین‌های آشنا و جستجوی کمک حرفه‌ای برای سازگاری فرهنگی می‌شود [462، 463، 464، 465].
    • ساخت شبکه مشاوره و راهنمایی: ایجاد یک شبکه از مشاوران مورد اعتماد در داخل و خارج از سازمان. این شبکه باید شامل:
      • مشاوران فنی: متخصصان در زمینه تکنولوژی، بازار و استراتژی.
      • مفسران فرهنگی: افرادی که به درک فرهنگ سازمان کمک می‌کنند [467، 468].
      • مشاوران سیاسی: افرادی که در مورد روابط و پویایی‌های قدرت در سازمان راهنمایی می‌کنند.
    • این شبکه باید ترکیبی از مشاوران داخلی و خارجی را شامل شود تا دیدگاه‌های مختلف و بی‌طرفانه را ارائه دهد [469، 470، 471].

چک‌لیست تسریع (Acceleration Checklist): فصل با یک چک‌لیست برای کمک به رهبران در ارزیابی آسیب‌پذیری‌های خود، تعیین اولویت‌های نظم شخصی، و برنامه‌ریزی برای تقویت سیستم‌های حمایتی‌شان به پایان می‌رسد [474، 475]. این فصل بر این ایده تأکید می‌کند که موفقیت یا شکست رهبران از انتخاب‌های کوچک روزمره ناشی می‌شود که می‌توانند منجر به حرکت رو به جلو یا تحلیل رفتن تدریجی شوند.

خلاصه فصل 10

فصل دهم کتاب “۹۰ روز اول: استراتژی‌های حیاتی موفقیت برای رهبران جدید در تمامی سطوح” با عنوان “تسریع گذر همه (Expedite Everyone)” بر این ایده محوری تمرکز دارد که موفقیت یک رهبر تنها به گذر موفقیت‌آمیز خود او محدود نمی‌شود، بلکه با نهادینه کردن مدل شتاب‌دهی گذار در سراسر سازمان، منافع عظیمی برای کل مجموعه به دست می‌آید [476، 480].

مشکل اصلی: نویسنده با طرح یک “راز” فصل را آغاز می‌کند: چرا با وجود اینکه تقریباً ۲۵ درصد از مدیران در یک شرکت معمولی هر ساله مشاغل جدیدی را بر عهده می‌گیرند و هر گذار بر افراد زیادی تأثیر می‌گذارد (به طور متوسط ۱۲.۴ نفر تحت تأثیر قرار می‌گیرند [33، 476])، تعداد کمی از شرکت‌ها شتاب‌دهی گذار مدیران خود را اولویت سازمانی قرار می‌دهند؟ این در حالی است که نرخ شکست برای رهبران جدیدی که از خارج سازمان می‌آیند، بالا است (بیش از ۴۰ تا ۵۰ درصد) و هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم یک استخدام ناموفق در سطح اجرایی می‌تواند تا ۲.۷ میلیون دلار باشد.

دلایل موانع موجود: این فصل به دو مانع اصلی اشاره می‌کند:

  • تغییر در توسعه رهبری: سلسله‌مراتب سازمانی مسطح‌تر و سرعت بالای کسب‌وکار، زمان اختصاص یافته توسط مدیران رده اول برای توسعه و راهنمایی زیردستان خود را کاهش داده است. واحدهای آموزش و توسعه حرفه‌ای مسئولیت توسعه مهارت‌های “سخت” را بر عهده گرفته‌اند، اما انتقال “خرد مدیریتی” درباره نحوه به دست گرفتن مسئولیت در نقش جدید کاهش یافته است.
  • فرهنگ مدیریتی “هرکه شنا کند، زنده بماند” (Sink-or-Swim): بسیاری از شرکت‌ها گذارها را ابزاری برای غربال‌گری استعدادها می‌دانند، رویکردی که نویسنده آن را “توسعه رهبری داروینین” (Darwinian leadership development) می‌نامد. این رویکرد فرض می‌کند که مدیران با پتانسیل بالا به چالش کشیده می‌شوند تا تناسب تکاملی خود را برای پیشرفت اثبات کنند. این مدل خطر غرق شدن افراد با پتانسیل بالا را به دلیل اشتباهات اولیه یا عدم تطابق با موقعیت‌های خاص به همراه دارد.

مزایای نهادینه کردن شتاب‌دهی گذار: این کتاب با استدلال قوی بیان می‌کند که نهادینه کردن مدل شتاب‌دهی گذار می‌تواند منافع عظیمی را برای سازمان به ارمغان بیاورد [480، 502]. این مزایا شامل موارد زیر است:

  • جلوگیری از شکست: با کاهش زمان رسیدن به “نقطه سربه سر” (breakeven point) برای همه، سازمان می‌تواند از شکست‌های پرهزینه جلوگیری کند [19، 480].
  • افزایش بهره‌وری و سرعت: هر دقیقه که با سازمان‌یافته بودن در شتاب‌دهی گذار صرفه‌جویی می‌شود، به زمان برای ساختن کسب‌وکار اضافه می‌گردد.
  • ایجاد شایسته‌سالاری واقعی: مدل شتاب‌دهی گذار یک مهارت قابل آموزش است [28، 38]. با فراهم کردن ابزارها و راهنمایی‌ها، همه رهبران می‌توانند در یک زمینه برابر رقابت کنند و موفقیت آن‌ها نه به شانس، بلکه به توانایی‌های واقعی آن‌ها بستگی دارد [38، 479].

روش‌های نهادینه کردن مدل شتاب‌دهی گذار: فصل ۱۰ چندین استراتژی عملی را برای گسترش این مدل در کل سازمان ارائه می‌دهد:

  1. ایجاد یک زبان مشترک:
    • معرفی یک واژگان مشترک برای صحبت در مورد گذارها حیاتی‌ترین گام است.
    • این زبان مشترک شامل استفاده از مدل STARS (برای تشخیص وضعیت کسب‌وکار: راه‌اندازی، چرخش، بازآرایی، یا موفقیت پایدار)، برنامه‌های یادگیری (فنی، فرهنگی، سیاسی)، و پنج مکالمه کلیدی با رئیس (وضعیت، انتظارات، سبک، منابع، و توسعه شخصی) می‌شود [482، 483].
    • این زبان مشترک نه تنها ارتباطات را کارآمدتر می‌کند، بلکه باعث می‌شود مکالماتی صورت گیرد که در غیر این صورت رخ نمی‌دادند و افراد در بیان اطلاعات و مشکلات خود صریح‌تر باشند.
  2. شروع از سطح محلی:
    • رهبران باید با اعمال این چارچوب در سطح تیم خود و با زیردستان جدید خود شروع کنند.
    • آنها باید زیردستان خود را تشویق کنند تا برنامه‌های ۹۰ روزه خود را ایجاد کرده و چارچوب را با افراد خودشان به کار ببرند.
  3. کار با تیم:
    • مدل شتاب‌دهی گذار می‌تواند به تسریع فرآیند تیم‌سازی کمک کند، به‌ویژه در تیم‌هایی که ترکیبی از افراد قدیمی و جدید هستند.
    • این مدل با فراهم کردن یک زبان مشترک برای گفتگو درباره چالش‌ها و فرصت‌ها، زمینه را برای درک مشترک و همکاری بهتر فراهم می‌کند.
  4. جذب افراد از بیرون:
    • سازمان‌های سالم برای تزریق ایده‌ها و انرژی‌های جدید، از بیرون افراد را جذب می‌کنند، اما بسیاری از آن‌ها در کمک به این افراد برای انطباق با فرهنگ سازمان ناکام هستند.
    • سازمان‌ها باید مشاغل مناسبی را با استفاده از مدل STARS برای استخدام‌های بیرونی شناسایی کنند تا آنها را در معرض شکست قرار ندهند.
    • آموزش واژگان گذار، ارائه راهنمای فرهنگ شرکت (مثلاً در قالب ویدئو) و پشتیبانی، می‌تواند به موفقیت آن‌ها کمک کند.
  5. توسعه رهبران با پتانسیل بالا:
    • برنامه‌های توسعه اجرایی بر اساس مدل شتاب‌دهی گذار (شامل شبیه‌سازی‌ها، مطالعات موردی، و برنامه‌ریزی ۹۰ روزه) می‌تواند یک جزء مرکزی از استراتژی توسعه رهبران با پتانسیل بالا باشد.
  6. تقویت برنامه‌ریزی جانشین‌پروری:
    • مدل STARS می‌تواند با ارزیابی عملکرد در انواع مختلف موقعیت‌های کسب‌وکار، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری را تقویت کند.
    • این مدل مبنایی برای نمودار کردن پیشرفت رهبران با پتانسیل بالا از طریق مجموعه‌ای از موقعیت‌ها است که توانایی آنها را در مدیریت طیف وسیعی از شرایط کسب‌وکار می‌سازد (مثلاً شبکه توسعه ۴ بعدی که عملکرد را در برابر ابعاد مختلف – از جمله انواع موقعیت‌های کسب‌وکار STARS – ترسیم می‌کند).
  7. شتاب‌دهی ادغام پس از ادغام:
    • مدل شتاب‌دهی گذار می‌تواند به عنوان یک زبان مشترک در فرآیندهای ادغام پس از ادغام عمل کند تا سوءتفاهم‌ها را کاهش داده و فرآیند یکپارچه‌سازی را روان‌تر کند.
  8. استفاده از ابزارهای پشتیبانی عملکرد:
    • ابزارهای آنلاین پشتیبانی عملکرد مانند “Leadership Transitions” توسط انتشارات دانشکده کسب‌وکار هاروارد، می‌تواند برای معرفی و نهادینه کردن مدل شتاب‌دهی گذار در سراسر سازمان استفاده شود.

در نهایت، این فصل تأکید می‌کند که هدف کتاب این است که سازمان‌ها را فراتر از رویکرد “هرکه شنا کند، زنده بماند” سوق دهد و ابزارها و استراتژی‌های لازم را برای افزایش آگاهی موقعیتی و توانمندسازی رهبران برای رسیدن سریع‌تر به نقطه سربه سر و بهره‌گیری بیشتر از نفوذ خود فراهم کند.

 

متن سخنرانی

عنوان: ۹۰ روز اول شما: شتاب‌دهی به موفقیت در دوران گذار رهبری

مقدمه صبح بخیر! به همه شما رهبران جدید و آینده‌ساز در این جلسه خوش‌آمد می‌گویم. اجازه دهید با یک سؤال شروع کنم: “شما ترفیع گرفته‌اید. به یک نقش جدید رهبری قدم گذاشته‌اید. هنوز از چالش‌های پیش رو یا چگونگی رویارویی با آن‌ها مطمئن نیستید. تنها چیزی که می‌دانید این است که سه ماه فرصت دارید تا به اوج کار برسید و پیش بروید – یا شکست بخورید.”

این جملات، وضعیت بسیاری از ما را در دوران‌های حیاتی گذار شغلی توصیف می‌کنند. دوران‌های گذار، هم فرصت‌های بی‌نظیری برای شروعی تازه و ایجاد تغییرات لازم در سازمان هستند، و هم دورانی به شدت آسیب‌پذیر. امروز، نقشه راهی را برای شما ترسیم خواهم کرد تا چالش‌های این دوران را به فرصت تبدیل کرده و سریع و مؤثر بر کار خود مسلط شوید.

مشکل: چرا دوران گذار اینقدر چالش‌برانگیز است؟ شاید بپرسید، چرا با وجود اینکه گذار رهبری اینقدر حیاتی است، اما بسیاری از شرکت‌ها به آن توجه کافی نمی‌کنند؟

  • نرخ شکست بالا و هزینه‌های گزاف: تحقیقات نشان می‌دهد بیش از ۴۰ تا ۵۰ درصد از رهبران جدیدی که از خارج سازمان می‌آیند، در دستیابی به نتایج مطلوب شکست می‌خورند. هزینه مستقیم و غیرمستقیم یک استخدام ناموفق در سطح اجرایی می‌تواند تا ۲.۷ میلیون دلار برسد.
  • فرهنگ “شنا کن یا غرق شو” (Sink-or-Swim): بسیاری از شرکت‌ها گذارها را به عنوان ابزاری برای غربال‌گری استعدادها می‌بینند، رویکردی که آن را “توسعه رهبری داروینین” می‌نامم. این رویکرد فرض می‌کند مدیران با پتانسیل بالا باید به چالش کشیده شوند تا “تناسب تکاملی” خود را برای پیشرفت اثبات کنند. اما این کار خطر غرق شدن افراد با استعداد بالا را به دلیل اشتباهات اولیه یا عدم تطابق با موقعیت‌های خاص به همراه دارد.
  • کاهش حمایت سازمانی: امروزه، سلسله‌مراتب سازمانی مسطح‌تر و سرعت بالای کسب‌وکار باعث شده مدیران رده اول زمان کمتری برای توسعه و راهنمایی زیردستان خود داشته باشند. انتقال “خرد مدیریتی” درباره چگونگی بر عهده گرفتن مسئولیت در نقش جدید کاهش یافته است.
  • فقدان راهنمایی: جای تعجب است که با وجود اهمیت موضوع، راهنمایی‌های خوب و کافی برای رهبران جدید در مورد چگونگی گذار مؤثرتر و کارآمدتر به نقش‌های جدید بسیار کم است. رهبران جدید بدون دانش کافی و شبکه روابط لازم، آسیب‌پذیرند.

راه‌حل: مدل شتاب‌دهی گذار و نقطه سربه سر اما خبر خوب این است که شما تنها نیستید و راهی برای غلبه بر این چالش‌ها وجود دارد! کتاب “۹۰ روز اول” یک نقشه راه برای سریع و مؤثر عمل کردن در این دوران‌های حیاتی فراهم می‌کند. هدف اصلی ما این است که شما را به سرعت به “نقطه سربه سر” (Breakeven Point) برسانیم. این نقطه‌ای است که “سازمان شما به شما به همان اندازه که شما به شغل نیاز دارید، نیاز پیدا می‌کند”. به طور متوسط، یک مدیر میانی در یک سازمان معمولی ۶.۲ ماه طول می‌کشد تا به این نقطه برسد. “هر دقیقه که با روشمند بودن در شتاب‌دهی گذار خود صرفه‌جویی می‌کنید، یک دقیقه برای ساختن کسب‌وکار به دست می‌آورید.”.

و مهم‌تر از همه، گذار یک مهارت قابل آموزش است. ما شناگران ستاره را با پرتاب کودکان ناآماده به داخل استخر شناسایی نمی‌کنیم؛ بلکه به آن‌ها شنا یاد می‌دهیم، مربیگری‌شان می‌کنیم و سپس اجازه می‌دهیم عملکردشان حرف بزند.

۱۰ چالش کلیدی گذار: نقشه راه شما این کتاب ۱۰ چالش کلیدی را شناسایی کرده است که به شما کمک می‌کند تا به سرعت و به طور مؤثر در نقش جدید خود مستقر شوید. بیایید نگاهی اجمالی به هر یک از آن‌ها بیندازیم:

  1. ۱. خودتان را ارتقا دهید (Promote Yourself): بزرگترین تله این است که فرض کنید آنچه شما را تا این مرحله موفق کرده، در نقش جدید نیز موفق خواهد کرد. باید از گذشته رها شوید و ضرورت‌های موقعیت جدید را بپذیرید. داستان جولیا گولد که نتوانست از متخصص بازاریابی به رهبر پروژه تغییر نقش دهد، یا داگلاس ایوستر در کوکاکولا که از COO به CEO تبدیل نشد، نمونه‌های بارز این اشتباه هستند.
  2. ۲. یادگیری خود را شتاب بخشید (Accelerate Your Learning): باید به سرعت منحنی یادگیری را در سازمان جدید خود طی کنید. این شامل درک بازارها، محصولات، فناوری‌ها، سیستم‌ها، ساختارها، و مهم‌تر از همه، فرهنگ و سیاست‌های سازمان می‌شود. از “مشکلات یادگیری” مانند نیاز وسواس‌گونه به عمل سریع (action imperative) یا داشتن “پاسخ” از قبل پرهیز کنید. برای تشخیص دقیق وضعیت کسب‌وکار خود، از مدل STARS (Start-up: راه‌اندازی، Turnaround: چرخش، Realignment: بازآرایی، Sustaining Success: موفقیت پایدار) استفاده کنید.
  3. ۳. استراتژی را با وضعیت تطبیق دهید (Match Strategy to Situation): هیچ قانون جهانی برای موفقیت در گذارها وجود ندارد. باید وضعیت کسب‌وکار خود را با دقت تشخیص دهید. هر موقعیت STARS (راه‌اندازی، چرخش، بازآرایی، موفقیت پایدار) چالش‌ها و فرصت‌های متمایزی دارد. برای مثال، یک “چرخش” به اقدامات سریع و قاطع نیاز دارد، در حالی که “بازآرایی” نیازمند صبر بیشتر و ایجاد آگاهی از نیاز به تغییر است.
  4. ۴. پیروزی‌های اولیه را کسب کنید (Secure Early Wins): پیروزی‌های اولیه نه تنها اعتبار شما را می‌سازند، بلکه شتابی قدرتمند ایجاد می‌کنند. اینها باعث می‌شوند “احساس کنید چیزی جدید، چیزی خوب، در حال وقوع است.”. پیروزی‌های اولیه باید با اولویت‌های کاری و تغییرات رفتاری مطلوب شما همسو باشند.
  5. ۵. موفقیت را مذاکره کنید (Negotiate Success): هیچ رابطه‌ای مهم‌تر از رابطه شما با رئیس‌تان نیست. باید فعالانه با رئیس جدیدتان تعامل کنید تا انتظارات را واقع‌بینانه تنظیم کرده، در مورد وضعیت به اجماع برسید و منابع کافی را تأمین کنید. از چارچوب “پنج گفت‌وگوی کلیدی” با رئیس‌تان استفاده کنید: در مورد وضعیت، انتظارات، سبک کاری، منابع، و توسعه شخصی‌تان.
  6. ۶. به همسویی دست یابید (Achieve Alignment): هرچه در سازمان بالاتر می‌روید، بیشتر نقش معمار سازمانی را ایفا می‌کنید. باید اطمینان حاصل کنید که استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، و مهارت‌ها با یکدیگر همسو هستند. ناهماهنگی‌ها، مانند عدم وجود انگیزه‌های مناسب برای همکاری بین واحدهای مختلف، می‌توانند بهره‌وری را از بین ببرند.
  7. ۷. تیم خود را بسازید (Build Your Team): مهم‌ترین تصمیماتی که در ۹۰ روز اول می‌گیرید، احتمالا درباره افراد تیم‌تان خواهد بود. باید اعضای تیم فعلی را ارزیابی کنید و افراد مناسب را در جایگاه‌های مناسب قرار دهید. همچنین باید اهداف، انگیزه‌ها و معیارهای عملکردی را تعریف کنید تا تیم به سمت اهداف مطلوب حرکت کند.
  8. ۸. ائتلاف‌ها را ایجاد کنید (Create Coalitions): موفقیت شما به توانایی‌تان در تأثیرگذاری بر افراد خارج از خط فرمان مستقیم‌تان بستگی دارد. باید “نقشه نفوذ” (influence map) ایجاد کنید و حامیان، مخالفان و افراد “قابل اقناع” (convincibles) را شناسایی کنید. ترتیب و توالی تعاملات شما در این زمینه بسیار حیاتی است.
  9. ۹. تعادل خود را حفظ کنید (Keep Your Balance): زندگی یک رهبر همیشه یک اقدام متعادل‌کننده است، اما هیچ‌گاه به اندازه دوران گذار اینگونه نیست. باید انرژی و دیدگاه خود را حفظ کنید. این شامل مدیریت استرس، تقویت خودکارآمدی از طریق برنامه‌ریزی منظم و سیستم‌های حمایتی قوی (شامل خانواده و شبکه مشاوره‌ای) می‌شود. به یاد داشته باشید، “مدل رهبری جنگجوی تنها، خودکشی قهرمانانه است.”.
  10. ۱۰. همه را شتاب دهید (Expedite Everyone): این آخرین و شاید مهم‌ترین چالش است. مزایای این مدل برای سازمان بسیار بزرگ است. با نهادینه کردن مدل شتاب‌دهی گذار در سراسر سازمان، منافع عظیمی برای کل مجموعه به دست می‌آید.

شتاب‌دهی سازمانی: فراتر از فرد نهادینه کردن این مدل فراتر از موفقیت فردی شماست؛ این در مورد موفقیت کل سازمان شماست.

  • هر سال تقریباً ۲۵ درصد از مدیران در یک شرکت معمولی شغل خود را تغییر می‌دهند. هر گذار بر افراد زیادی تأثیر می‌گذارد؛ در یک نظرسنجی، رؤسای شرکت‌ها به طور متوسط عدد ۱۲.۴ نفر را اعلام کردند که عملکردشان تحت تأثیر قرار می‌گیرد.
  • نهادینه کردن مدل شتاب‌دهی گذار می‌تواند منافع عظیمی را برای سازمان به ارمغان بیاورد:
    • زبان مشترک: ایجاد یک واژگان مشترک برای صحبت در مورد گذارها (مانند STARS، پنج گفت‌وگوی کلیدی). این باعث می‌شود مکالماتی صورت گیرد که در غیر این صورت رخ نمی‌دادند و افراد در بیان اطلاعات و مشکلات خود صریح‌تر باشند.
    • شروع از سطح محلی: شما می‌توانید با زیردستان جدید خود شروع کنید و آن‌ها را تشویق کنید تا برنامه‌های ۹۰ روزه خود را ایجاد کنند.
    • جذب افراد از بیرون: کمک به استخدام‌های خارجی برای انطباق با فرهنگ و سازمان.
    • توسعه رهبران با پتانسیل بالا: استفاده از این مدل در برنامه‌های توسعه اجرایی می‌تواند یک جزء مرکزی از استراتژی توسعه رهبران با پتانسیل بالا باشد.
    • برنامه‌ریزی جانشین‌پروری: مدل STARS می‌تواند با ارزیابی عملکرد در انواع مختلف موقعیت‌های کسب‌وکار، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری را تقویت کند. (می‌توانید “شبکه توسعه ۴ بعدی” خود را ترسیم کنید تا پیشرفتتان را در برابر ابعاد مختلف ترسیم کنید).
    • ادغام پس از ادغام: به عنوان یک زبان مشترک در فرآیندهای ادغام پس از ادغام عمل می‌کند تا سوءتفاهم‌ها را کاهش داده و فرآیند یکپارچه‌سازی را روان‌تر کند.

نتیجه‌گیری: فراتر از شنا کردن یا غرق شدن هدف نهایی این کتاب و این صحبت این است که شما – و سازمانتان – را فراتر از رویکرد “شنا کن یا غرق شو” در مدیریت گذارها سوق دهد. اگر استراتژی‌های ارائه شده را به طور سیستماتیک به کار ببرید، به طور چشمگیری توانایی خود را در ورود به نقش‌های جدید و رسیدن به نقطه سربه سر تسریع خواهید کرد. ما ابزارها و استراتژی‌های لازم را برای افزایش آگاهی موقعیتی و توانمندسازی رهبران فراهم می‌کنیم تا سریع‌تر به نقطه سربه سر برسند و نفوذ بیشتری به دست آورند. به یاد داشته باشید: “شکست در غلبه بر هر یک از این ۱۰ چالش، می‌تواند مشکلات فلج‌کننده ایجاد کند.”. اما اگر موفق شوید، “زودتر از آنچه فکر می‌کردید به سرعت بالا خواهید رسید، و به دیگران نیز کمک خواهید کرد تا همین کار را انجام دهند.”.

پس، از شما می‌خواهم که این نقشه راه را برای برنامه ۹۰ روزه خودتان به کار بگیرید. با تمرکز و اراده، می‌توانید هر گذاری را به یک پله پرقدرت برای موفقیت خود و سازمانتان تبدیل کنید.

ممنون از توجه شما.

 

مقالات

مطالب مرتبط ...

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *