انتخاب درست را انجام دهید: شش چاشنی بر روی کاپ‌کیک رهبری

فصل 4

انتخاب درست را انجام دهید: شش چاشنی بر روی کاپ‌کیک رهبری

بهترین رهبر آن است که مردم به سختی از وجودش آگاه باشند؛ وقتی کارش انجام شد و هدفش محقق گشت، خواهند گفت: خودمان این کار را انجام دادیم. —لائوتسه

در اینجا افشای کامل من مطرح می‌شود: من مدیری را دوست دارم که بتواند با پوشیدن لباسی عجیب، با اعتمادبه‌نفس وارد اتاق شود. اخیراً، یکی از مراجعانم با لباس پری دریایی به کنفرانس مدیران آمد. فکر می‌کنم حتی یک قلاب ماهیگیری هم به آن متصل بود. حضار آن را بسیار پسندیدند. مطمئن نیستم که اگر رهبرانمان ملزم به ظاهر شدن در نقش پری دریایی یا موجودات افسانه‌ای دیگر بودند، تمام مشکلات جهان حل می‌شد. اما شرط می‌بندم که می‌توانستیم یکی دو مورد را از بین ببریم. به نوعی، وقتی کسی اطلاعات را در لباس پری دریایی ارائه می‌دهد، احترام بیشتری برای او قائل می‌شوم.1

همان‌طور که این مطلب را می‌خوانید، دو واکنش ممکن است: “آره، من هم یک بار به عنوان یک ژنرال رومی/راننده مسابقه/رقصنده دیسکو/لباس دهه‌ای مورد علاقه‌تان/آستین پاورز/شخصیت ساترن نایت لایو لباس پوشیدم تا کنفرانسی را افتتاح کنم/تیم را ترغیب کنم/جوایز بدهم/تولد کسی را تبریک بگویم، و فوق‌العاده/هیجان‌انگیز/الهام‌بخش/خنده‌دار بود.”

یا واکنش شما می‌تواند این باشد: “من لباس مبدل نمی‌پوشم.”

اگر واکنش شما مورد دوم است، احتمالاً شش مشاهده من در مورد رهبری عالی را دوست نخواهید داشت. من اعتراف می‌کنم که لباس‌های مبدل ممکن است مضحک باشند. اما به نظر من، کمی مضحک بودن می‌تواند الهام‌بخش احترام، اشتیاق و موفقیت باشد. دنیا به کمی مضحک بودن نیاز دارد. و حدس من این است که دفتر کار شما هم به کمی مضحک بودن نیاز دارد.

کتاب‌های رهبری شبیه پیدا کردن یک سکه بر روی زمین هستند. آن‌ها همه جا هستند، و بیشتر ما دیگر آن‌ها را برنمی‌داریم و فقط به راهمان ادامه می‌دهیم.2 قطعاً، کتاب‌های کسب‌وکار تمام عناصر رهبری عالی و جدی را پوشش می‌دهند. اما در مورد برخی از چیزهایی که کتاب‌ها پوشش نمی‌دهند چطور؟ در مورد چاشنی‌های روی کاپ‌کیک چطور؟ یکی از مراجعان مورد علاقه من (و یک نایب رئیس منطقه‌ای یک شرکت بزرگ) همیشه به من می‌گفت که نمی‌توانید چاشنی‌های روی کاپ‌کیک را فراموش کنید. چاشنی‌ها همان چیزهای اضافی کوچکی هستند که همه چیز را بهتر می‌کنند.

شاید وقت آن است که دوباره آن سکه را برداریم، اما این بار متفاوت به آن نگاه کنیم. من با حدود 2500 گروه مختلف کار کرده‌ام. خوشبختانه، من این فرصت را داشته‌ام که با صدها (شاید هزاران)3 رئیس شرکت، نایب رئیس، مدیرعامل و هر نوع مدیری ملاقات کنم. من مشاهده می‌کنم و می‌بینم. در طول سالیان، رهبران خوب و نه چندان خوب را دیده‌ام.

اخیراً، گروهی از مدیران تصمیم گرفتند این کتاب را بخوانند و هر فصل را در یک باشگاه کتاب رهبری مورد بحث قرار دهند. آن‌ها از من پرسیدند که آیا می‌توانم تماس بگیرم و در مورد رهبری و کتاب صحبت کنم. من افتخار کردم و کمی هم متعجب شدم که کتاب کوچک من را انتخاب کرده بودند. تماس گرفتم و گفتگوی فوق‌العاده‌ای داشتیم. در طول بحثمان، از من پرسیده شد: “چه چیزی یک رهبر بزرگ می‌سازد؟”

در اینجا شش مشاهده من که به رهبران امکان موفقیت را می‌دهد، آورده شده است. آن‌ها چاشنی‌های من بر روی کاپ‌کیک رهبری هستند. پوشیدن لباس پری دریایی اختیاری است.

1. مشارکت فعالانه و تعامل. هنگامی که برای گروه‌ها و سازمان‌های مختلف سخنرانی می‌کنم، با انواع مختلفی از مدیران مواجه می‌شوم. از من خواسته شد که برای گروه کوچکی از مدیران صحبت کنم. فردی که مقدمه سخنرانی من را ارائه می‌داد، هنوز صحبتش تمام نشده بود که رئیس شرکت از در خارج شد. آن فرد، که خود عضوی از تیم رهبری بود، نیز برای ارائه من نماند. به نظر شما این چه پیامی به گروه مدیران می‌دهد؟

الف. “من همه چیز را می‌دانم، بنابراین دلیلی برای گوش دادن به کسی که برای سخنرانی استخدام کرده‌ام، وجود ندارد.” ب. “من از همه افراد حاضر در اتاق برتر هستم.” ج. “وقت من با ارزش‌تر است.” د. “من با مدیران ‘پایین‌تر’ تعامل نمی‌کنم.” ه. “می‌خواهم اولین نفر در صف جعبه‌های ناهار رستوران باشم.”

این افکار ممکن است درست باشند یا نباشند. من شک ندارم که همه افراد حاضر در اتاق حداقل به یکی از آن‌ها فکر کردند. هیچ چیز به اندازه رهبری که مشارکت نمی‌کند، مرا خسته نمی‌کند. اگر انتظار دارید تیم شما چیزی را تجربه کند، شما، به عنوان رهبر آن‌ها، نیز باید مشارکت کنید. با تیم خود تعامل کنید.

در هر فعالیتی مشارکت کنید، حتی فعالیت‌های مضحک. ممکن است چیزی یاد بگیرید. همچنین احترام ارزشمندی از تیم خود کسب خواهید کرد. من فکر می‌کنم رهبران بزرگ در زمان رهبری، در کنار تیم خود می‌ایستند. آن‌ها بخشی از تیم هستند، نه جدا از آن. شما همیشه با عدم مشارکت بیشتر از دست خواهید داد.

در کنفرانسی اخیر، سه مدیر داشتم که مشغول یک بازی تیمی و ارتباطی بودند. آن‌ها یک بازی بداهه را انجام می‌دادند که ترکیبی از “تلفن” به علاوه پانتومیم و برخی عناصر بداهه دیگر بود. هر سه نفر باید یک رولرکوستر (مکان)، یک بالرین (شغل)، و یک جوجه‌تیغی (شیء) را به صورت بداهه اجرا می‌کردند. سه داوطلب اتاق را ترک کردند تا چیزی نشنوند. حضار سه پیشنهاد را فریاد زدند. مدیر اول بازگشت، روی صحنه به من پیوست، و من سه پیام را منتقل کردم (فقط با صحبت به زبانی ساختگی به نام گیبریش). سپس مدیر دوم وارد اتاق شد. مدیر اول سه پیام را به او منتقل کرد (امیدوارم پاسخ‌های صحیح را داشته باشد). در نهایت، مدیر دوم پیام‌ها را به مدیر سوم (که تازه وارد اتاق شده بود) منتقل کرد.

هدف این است که نفر آخر در انتهای رشته تلفن، مکان، شغل و شیء را به درستی حدس بزند.

مدیر دوم مانند یک بالرین برای مدیر سوم می‌چرخید. مدیر سوم از بالرین بودن خودداری کرد. من از او پرسیدم. حضار حتی تشویق و کف زدند، به امید اینکه اعتمادبه‌نفس او را بالا ببرند. نه. او امتناع کرد. من نمی‌خواستم او را مجبور کنم یا تحت فشار قرار دهم. همه ما به سادگی به بخش بعدی بازی رفتیم.

حدس بزنید چند نفر از شرکت‌کنندگان در شام به واکنش او به من اشاره کردند؟ بیشتر از آنچه فکر می‌کنید. بدترین تصمیمی که گرفت این بود که در بازی مشارکت نکرد. او می‌توانست فقط بچرخد. هیچ کس از او نخواست که دریاچه قو را اجرا کند. او فقط باید تلاش می‌کرد. مطمئنم او فکر می‌کرد که مضحک به نظر خواهد رسید و خجالت‌آور خواهد بود.

او تصمیم گرفت مشارکت نکند. به نظر شما مدیران دیگر چه فکری در مورد او کردند؟ او بدترین کاری را که می‌توان در صحنه انجام داد، انجام داد. او تیمش را تنها گذاشت. شما می‌توانید هر کاری را که می‌خواهید روی صحنه انجام دهید. فقط نمی‌توانید انصراف دهید.

2. پذیرش اشتباهات. در طول بحثم با باشگاه کتاب، یکی از رهبران اشاره کرد که دو تیم کوچک دارد. او یک تیم (پنج نفر) را برای بحث و سپس ناهار دعوت کرد. اما تیم دیگر (دو نفر) را دعوت نکرد. هر تیم کارهای جداگانه‌ای انجام می‌دهند، بنابراین او فکر می‌کرد تیم کوچک علاقه‌ای نخواهد داشت. او نظر من را پرسید.

به نظر من، رهبری بزرگ درباره فراگیر بودن و یافتن نقاط مشترک است. رهبران بزرگ افراد را دور هم جمع می‌کنند و نقاط مشترک را پیدا می‌کنند. ما همیشه می‌توانیم از یکدیگر بیاموزیم. من فکر می‌کنم او حداقل باید به تیم کوچک این گزینه را می‌داد که شرکت کنند. فراموش نکنیم که ناهار رایگان هم در کار بود.

همان‌طور که همه چیز را با هم بررسی کردیم، مدیر متوجه شد که اشتباه کرده است. برنامه او این بود که اشتباه خود را بپذیرد و فرصت‌های بیشتری برای تعامل و یادگیری دو تیم از یکدیگر برنامه‌ریزی کند.

بله، اعتراف به اشتباهاتمان سخت است. همه ما اشتباه می‌کنیم. رهبران بزرگ اشتباهات خود را می‌پذیرند و راهی برای اصلاح آن‌ها پیدا می‌کنند.

3. پرسیدن سؤالات. همه ما در مشاغل خود به دنبال فرصت هستیم. و فرصت برای همه ما متفاوت است. ممکن است مسئولیت بیشتر، تعامل با مشتری، سفر، آموزش، یا فرصت ارائه ایده‌ها را بخواهیم. برخی از ما در بالا بردن دستمان و درخواست فرصت بسیار خوب عمل می‌کنیم. برخی نه. به عنوان رهبران، باید از تیم خود بپرسیم که چه فرصتی برای خوشحالی نیاز دارند. از پاسخی که دریافت خواهید کرد، شگفت‌زده خواهید شد، زیرا این پاسخ پول بیشتر نیست. آن خوشحالی فقط تا حقوق بعدی دوام دارد، و سپس ما دوباره به نقطه اول باز می‌گردیم، به دنبال چیز دیگری.

همچنین از اینکه چقدر آسان است که آن فرصت را به عضو تیم خود بدهید، شگفت‌زده خواهید شد. بهترین بخش این است که کارمند پرانرژی‌تر و با اشتیاق‌تر می‌شود. نتیجه آن اشتیاق همیشه موفقیت است. از تیم خود یک سوال بپرسید: چه فرصتی برای خوشحالی نیاز دارید؟ و سپس این سوال را بپرسید: من چه کاری می‌توانم انجام دهم تا افراد اطرافم موفق‌تر شوند؟ پاسخ‌ها را پیدا کنید و بر اساس آن‌ها عمل کنید.

4. اجتناب از تلاش برای خوشحال کردن همه. گاهی اوقات یک مشتری جدید توضیح می‌دهد که چند نفر ناراضی در شرکت خود دارند. آن‌ها هرگز چیز جدیدی را دوست ندارند. آن‌ها بدبین هستند. آن‌ها نگرش بدی دارند. من همه این‌ها را شنیده‌ام. سپس از من می‌پرسند: “چه کاری باید انجام دهم تا ناراضیان را درگیر کنم؟” من یک برنامه ساده دارم: برایم اهمیتی ندارد. آن‌ها مشکل من نیستند. آن‌ها مشکل شما هستند زیرا شما آن‌ها را استخدام کرده‌اید. شرکت‌ها و رهبران زمان، پول و تلاش زیادی را صرف تلاش برای خوشحال کردن همه می‌کنند. این اتفاق نخواهد افتاد. به منحنی زنگوله‌ای کلاسیک فکر کنید. سه گروه وجود دارد:

الف. ابتدای منحنی: این افراد ستاره‌های شما هستند. اگر وارد می‌شدید و می‌گفتید که این هفته فقط هویج برای ناهار می‌خوریم، آن‌ها دست می‌زدند، بالا و پایین می‌پریدند و فریاد می‌زدند: “هویج! من عاشق هویج هستم!” ب. قسمت میانی منحنی: این بخش بزرگی از منحنی یا زنگوله است. این کارمندان می‌توانند به هر سمتی بروند. آن‌ها هویج را دوست دارند. گاهی اوقات به هویج فکر می‌کنند. شما باید آن‌ها را متقاعد کنید که هویج برایشان خوب است. آن‌ها همچنین خواهان رهبری هستند. این اعضای تیم را ترغیب کنید. آن‌ها را برای موفقیت ترغیب کنید. و آن‌ها آن هویج‌ها را دوست خواهند داشت. ج. انتهای منحنی جایی است که ناراضیان زندگی می‌کنند. این‌ها افراد “خداحافظی” هستند. در فصل بعدی در مورد آن‌ها بیشتر خواهید آموخت. آن‌ها به اهداف یا خوشحال کردن مشتری (داخلی یا خارجی) اهمیت نمی‌دهند. آن‌ها به بیانیه‌های ماموریت، کار تیمی، خدمات مشتری یا هیچ چیز دیگری اهمیت نمی‌دهند. از نظر ذهنی، آن‌ها رفته‌اند. آن‌ها “خداحافظی” کرده‌اند. آن‌ها خوشحال نیستند. و هیچ چیز واقعاً آن‌ها را خوشحال نخواهد کرد. و آن‌ها قطعاً هیچ یک از هویج‌های لعنتی شما را نمی‌خواهند.

زمان خود را صرف پاداش دادن و قدردانی از ستاره‌ها و ترغیب و الهام بخشیدن به تیم در منحنی زنگوله‌ای کنید. سعی کنید افراد “خداحافظی” را درگیر کنید. شما حداقل باید به آن‌ها فرصت بدهید، و شما وظیفه خود را به درستی انجام داده‌اید. در فصل دیگری، من در مورد ایجاد فرصت و حمایت مثبت بحث خواهم کرد. بله، حتی افراد “خداحافظی” نیز فرصت و حمایت مثبت می‌خواهند. امیدوارم که آن‌ها مشارکت کنند و به تیم در ایجاد موفقیت کمک کنند. اگر آن‌ها این انتخاب را نکنند، ممکن است زمان آن رسیده باشد که فرصت و شادی را در شرکت دیگری پیدا کنند.

5. ارتباط برقرار کردن. در طول باشگاه کتاب رهبری، یکی از مدیران اشاره کرد که تغییر بزرگی در تیم او رخ داده است. یک رهبر کلیدی در حال ترک بود. تیم او به دلیل تغییر قریب‌الوقوع نگران بود. چه باید می‌کرد؟

ما سه گام را مورد بحث قرار دادیم:

الف. همیشه آنچه را که اتفاق می‌افتد، منتقل کنید. اگر فضا را با اخبار پر نکنید، آن‌ها آن را با شایعه پر خواهند کرد. و شایعات و حدس و گمان‌هایی که آن‌ها ایجاد می‌کنند، همیشه منفی خواهد بود. این فقط نحوه کار است. آنچه را که اتفاق می‌افتد و گام‌های بعدی در فرآیند یافتن یک مدیر جدید را منتقل کنید. خلاء را با اطلاعات مثبت و صحیح پر کنید. ب. در طول دوره انتقال، مطمئن شوید که قدردانی و حمایت خود را از تلاش و اشتیاق آن‌ها منتقل می‌کنید. حمایت مثبت یک هدیه است. و به بودجه نیاز ندارد. فقط چند ثانیه طول می‌کشد. ج. به کارمندانی که در طول دوره انتقال کار بیشتری را بر عهده گرفته‌اند و خلاءها را پر کرده‌اند، پاداش دهید. آن‌ها را با یک قهوه سورپرایز کنید. به همه در یک روز کارت تولد بدهید (حتی اگر روز تولدشان نباشد). تیم را به ناهار ببرید. فقط به آن‌ها بگویید که چقدر از آن‌ها قدردانی می‌کنید.

6. خندیدن و خوش گذراندن. بله، ما به لباس پری دریایی برگشتیم. پوشیدن یا نپوشیدن لباس مضحک به خود شما بستگی دارد. فقط کمی بیشتر باز باشید. بخشی از سرگرمی و بازی‌ها باشید. راه‌هایی برای خندیدن با تیم خود پیدا کنید. خنده بزرگترین عامل مشترک ماست. ما را انسان می‌کند.

هر بار که “رئیس بزرگ” را روی صحنه می‌آورم تا با من در یک تمرین شرکت کند، حضار هیجان‌زده می‌شوند. آن‌ها آن را دوست دارند. پس از ارائه، همه در مورد مشارکت و خوش گذراندن “رئیس بزرگ” صحبت می‌کنند. احترام و تحسینی که آن‌ها با خارج شدن از منطقه راحتی خود به دست می‌آورند، شگفت‌انگیز است.

هیچ چیز به اندازه خنده، افراد را به هم پیوند نمی‌دهد و مرتبط نمی‌سازد. اگر به من رهبری با تواضع نشان دهید که می‌تواند به خودش بخندد، می‌دانم که مورد احترام و تحسین قرار گرفته است.

این‌ها شش چاشنی من بر روی کاپ‌کیک رهبری هستند. امیدوارم به شما کمک کنند تا رهبر بهتری شوید و از برخی از مشکلات جلوگیری کنید. من همیشه به پیام مورد علاقه خود بازمی‌گردم: باید در بازی بمانید. به هر رهبر بزرگی در تاریخ نگاه کنید. داستان آن‌ها مطمئناً پر از چالش‌ها، اشتباهات و موانع است. تفاوت در این است که رهبران بزرگ تسلیم نشدند. آن‌ها در بازی ماندند. آن‌ها چیز جدیدی آموختند. سخت‌تر کار کردند. از منطقه راحتی خود خارج شدند. و برخی از آن‌ها حتی لباس پری دریایی پوشیدند.

پانویس‌ها

1. نسخه‌ای از این فصل در نشریات آنلاین و داخلی مختلفی منتشر شده است. اگر می‌دانستید کجا باید نگاه کنید، می‌توانستید این فصل را به رایگان بخوانید. با این حال، این نسخه پویاتر و مقاوم‌تر در برابر باد است.
2. از شما برای خرید/یافتن/دریافت کتاب رهبری من سپاسگزارم. از خواندن این فصل متشکرم. لطفاً این کتاب را در حراجی بعدی خود نفروشید.
3. ریاضیات دشوار است.