بازاریابی برای تغییرات اجتماعی

بازاریابی برای تغییرات اجتماعی

این پست از کتابی با عنوان “بازاریابی برای تغییرات اجتماعی” است که نویسنده در آن به بررسی چگونگی استفاده از اصول و استراتژی‌های بازاریابی برای ایجاد تحولات مثبت در جامعه می‌پردازد. نویسنده با استفاده از مفاهیمی مانند تغییر پارادایم و قانون ۳.۵ درصد، نشان می‌دهد که حتی اقدامات کوچک یک گروه متعهد می‌تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. این کتاب بر اهمیت ارتباط عاطفی، مشارکت اجتماعی و تعریف مأموریت شفاف تأکید دارد و مثال‌هایی مانند جنبش جمعه‌ها برای آینده و شرکت‌های ایکیا و اوتلی را برایillustrate این ایده‌ها ارائه می‌دهد. همچنین به بررسی موانع تغییر مانند ترس از ناشناخته و تفکر دسته‌بندی‌شده می‌پردازد و راهکارهایی برای غلبه بر آنها و مدیریت واکنش‌های منفی ارائه می‌دهد.

خلاصه فصل 1 آیا واقعاً می‌توانم تغییر ایجاد کنم؟

در پاسخ به درخواست شما برای خلاصه‌ای از فصل 1 کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با استناد به منابع ارائه شده:

فصل 1 با عنوان “آیا واقعاً می‌توانم تغییر ایجاد کنم؟” آغاز می‌شود و به بررسی این موضوع می‌پردازد که چه کسی می‌تواند تغییر ایجاد کند و چرا تغییر دشوار است.

هر کسی می‌تواند تغییر ایجاد کند! این فصل این ایده را مطرح می‌کند که همه ما قدرت ایجاد تغییر داریم، هم به روش‌های بزرگ و هم کوچک. برای ایجاد تغییر، ماده اصلی، تخیل است. اگر نتوانیم آینده‌ای مطلوب‌تر را تصور کنیم، قطعاً نمی‌توانیم آن را خلق کنیم. تخیل اساس خلاقیت است و ظرفیت منحصربه‌فرد انسان است؛ ما تنها گونه‌ای هستیم که می‌توانیم داوطلبانه چیزهایی را که هنوز وجود ندارند تصور کنیم. برخلاف کودکان که تخیل فراوانی دارند، بزرگسالی با همنوایی و پذیرش عرف مشخص می‌شود. ایجاد تغییر اجتماعی می‌تواند یک چالش عظیم به نظر برسد، اما نویسنده می‌گوید خبر خوب این است که میلیاردها نفر دیگر نیز همین فکر را می‌کنند. این کتاب درباره شروع کوچک و تشویق اقدام جمعی است. تغییر لازم نیست استرس‌زا یا ترسناک باشد؛ می‌تواند سرگرم‌کننده نیز باشد و می‌تواند به سادگی لبخند زدن به یک غریبه یا نوشتن یک نقد مثبت برای یک کسب‌وکار کوچک باشد. اقدامات کوچک محبت‌آمیز می‌توانند اثر موجی فضیلت‌مندانه‌ای ایجاد کنند.

بازاریابی می‌تواند دنیا را تغییر دهد تاریخاً، هدف اصلی ارتباطات بازاریابی و تبلیغات، فروش بیشتر محصولات و خدمات به افراد بیشتر بوده است. با این حال، همین ابزارها را می‌توان برای تسریع تغییر اجتماعی به کار گرفت. با وجود اینکه مصرف‌گرایی هنوز ایدئولوژی غالب و موتور اصلی رشد اقتصادی است، مسیر فعلی دیگر نمی‌تواند ادامه یابد. تخریب محیط زیست و نابرابری جهانی نیازمند روشی جدید برای دیدن و انجام کارها است. نویسنده این سؤال را مطرح می‌کند که چه می‌شد اگر ابزارهایی که برای فروش محصولات و خدمات استفاده می‌شوند، برای تسریع تغییر اجتماعی به کار گرفته می‌شدند؟. ما سوژه‌های منفعل نیستیم، بلکه عوامل فعال تغییر هستیم. ما ناتوان نیستیم، قدرتمندیم. دنیا ثابت و انعطاف‌ناپذیر نیست؛ ما قدرت شکل دادن به دنیای اطرافمان را داریم و می‌توانیم تغییر اجتماعی ایجاد کنیم.

برای کسب‌وکار خوب است استفاده از بازاریابی برای تسریع تغییر اجتماعی درباره خیریه نیست. کسب‌وکار به روال معمول دیگر گزینه‌ای نیست. این موضوع درباره آینده‌نگری کسب‌وکار و جامعه است. اگر سرعت تغییر در جامعه از سرعت تغییر در کسب‌وکار پیشی بگیرد، پایان نزدیک است. نسل Z انتظار دارد برندها فراتر از فروش محصولات و به حداکثر رساندن سود سهامداران عمل کنند. بازاریاب مدرن باید ابعاد جدید اجتماعی و محیطی را در نظر بگیرد. مصرف‌کنندگان تمایل دارند از برندهایی خرید کنند که ارزش‌ها و باورهای آن‌ها را به اشتراک می‌گذارند. نسل جدیدی از شهروندان فعال انتظار دارند شرکت‌ها وسیله‌ای برای تغییر اجتماعی باشند. تعهد یک شرکت به عدالت اجتماعی نه تنها مصرف‌کنندگان، بلکه کارکنان را نیز جذب خواهد کرد. شرکت‌هایی که پایداری و شمول را در قلب فعالیت‌های تجاری خود قرار می‌دهند، باارزش‌ترین برندهای قرن 21 خواهند شد.

تغییر سخت است، اما چرا؟ تغییر سخت است و اگر آسان بود، همه آن را انجام می‌دادند. مقاومت در برابر تغییر سازوکاری مؤثر برای پیشرفت و بقای انسان بوده است. به عنوان انسان، ما خواهان ایمنی و امنیت هستیم. تغییر، احساسات اضطراب و ترس از ناشناخته را تحریک می‌کند. ما سیم‌کشی شده‌ایم که ریسک‌ها را بیش از حد برآورد کنیم و توانایی خود در مدیریت آن‌ها را دست‌کم بگیریم. این روش مغز ما برای محافظت از ما در برابر خطرات وجودی و خیالی است، یک پیامد تکاملی از گذشته. تحقیقات نشان می‌دهد که انسان‌ها ترجیح می‌دهند ناراضی باشند تا نامطمئن. ما در برابر تغییر مقاومت می‌کنیم زیرا خلاف ذات ماست.

سوگیری وضعیت موجود (Status quo bias) هنگامی که هنجارها و ارزش‌های اجتماعی توسعه می‌یابند، غلبه بر آن‌ها دشوار است. این به عنوان سوگیری وضعیت موجود شناخته می‌شود: ترجیح عاطفی برای وضعیت فعلی. این سوگیری دلیل این است که خدمات اشتراک به صورت خودکار تمدید می‌شوند مگر اینکه آن‌ها را لغو کنید. تغییر به انرژی بیشتری نسبت به ادامه وضعیت موجود نیاز دارد. بخش تفکر سیستم 1 (سریع، خودکار، شهودی، با حداقل تلاش) و سیستم 2 (تحلیلی، عمدی، نیازمند تلاش) در مغز توضیح داده می‌شود. ما حدود 98 درصد از تصمیمات خود را با استفاده از سیستم 1 می‌گیریم. سوگیری وضعیت موجود ریسک‌های مرتبط با تغییر را به حداقل می‌رساند، اما می‌تواند ما را از بررسی گزینه‌های مفیدتر باز دارد. تنفر از دست دادن (loss aversion) نیز توضیح می‌دهد که چرا مردم وضعیت موجود را انتخاب می‌کنند؛ درد از دست دادن دو برابر قوی‌تر از لذت به دست آوردن است.

هویت و آشنایی دلایل کمتر واضحی برای مخالفت با تغییر وجود دارد. وقتی چیزی تغییر می‌کند، حس هویت ما را مخدوش می‌کند. ما ارتباط با چیزهای آشنا را از دست می‌دهیم. عدم انطباق شناختی (Cognitive dissonance) احساس ناخوشایندی است که وقتی باورها و هویت اجتماعی ما با رفتارمان همخوانی ندارد، ایجاد می‌شود. می‌تواند راحت‌تر باشد که رفتارمان را توجیه کنیم تا اینکه آن را تغییر دهیم. تغییر رفتار، هویت اجتماعی و حس خود ما را تهدید می‌کند. سرمایه از دست رفته (sunk cost) مرتبط با هویت و شیوه زندگی فعلی ما وجود دارد. آشنایی و ثبات، توهم اعتماد و یقین را ایجاد می‌کند.

اثر صرف مواجهه (Mere exposure effect) ما تغییر را رد می‌کنیم زیرا هنجارهای جدید با مدل‌های ذهنی موجود ما سازگار نیستند. اثر صرف مواجهه می‌گوید که افراد به دلیل آشنایی، تمایل بیشتری به چیزها نشان می‌دهند. ما بیشتر احتمال دارد محصولاتی را بخریم که به طور منظم تبلیغ شده‌اند. توضیح ساده این است: ما برنامه‌ریزی شده‌ایم که در اطراف چیزهای جدید محتاط باشیم زیرا ممکن است ما را بکشند.

نئوفوبیا نئوفوبیا (ترس از چیزهای جدید) می‌تواند یک تهدید قابل توجه برای ایجاد آینده‌ای مطلوب‌تر باشد. مشکل این است که دیدگاه ما از آینده از دریچه گذشته دیده می‌شود. بسیاری از بزرگترین پیشرفت‌های تاریخ مدرن در ابتدا رد شدند.

تغییر اجتماعی در عمل: این فصل با فرمولی برای تغییر پایان می‌یابد: تغییر = نارضایتی × چشم‌انداز × اولین گام‌های مشخص > مقاومت در برابر تغییر. نویسنده هنجارهای اجتماعی را به این معادله اضافه می‌کند زیرا تغییر اجتماعی در سطح جمعی رخ می‌دهد. هنجارهای اجتماعی می‌توانند تغییر کنند. تغییر از حاشیه می‌آید. کار پروفسور اریکا چنووث قاعده 3.5 درصد را تأیید می‌کند: برای ایجاد تغییر سیاسی، 3.5 درصد از جمعیت باید به طور فعال در اعتراضات شرکت کنند. هنگامی که یک جنبش به 25 درصد جمعیت می‌رسد، به نقطه اوج می‌رسد.

خلاصه‌ای از اقدامات (از بخش Playbook): چگونه می‌توانید تغییر ایجاد کنید؟ اولین گام شناخت توانایی شما در ایجاد تغییر است.

1. کوچک شروع کنید: بزرگترین مانع تغییر، کمال‌گرایی است. اقدامات کوچک می‌توانند منجر به تغییرات بزرگ شوند. حداقل تغییر ممکن (MVC) شما چیست؟.
2. از منطقه راحتی خود فرار کنید: تغییر در پایان منطقه راحتی شما آغاز می‌شود. ما باید برای تجربیات و فرصت‌های جدید فراتر از دانش موجودمان گشوده باشیم.
3. آزمایش کنید: آزمایش بخشی از بازی است. وقتی تغییر را فعال می‌کنید، هیچ‌کس همه پاسخ‌ها را ندارد. چیزی به نام شکست وجود ندارد، فقط بازخورد و درس.

فعالیت (از بخش Playbook):

1. یک چیز را که می‌توانید تغییر دهید، انتخاب کنید.
2. یک کار را متفاوت از همیشه انجام دهید. این برای تشکیل مسیرهای عصبی جدید است.
3. یک آزمایش تغییر اجتماعی را راه‌اندازی کنید. هدف کشف یک MVC است.

این فصل به خوانندگان این ایده را القا می‌کند که تغییر ممکن است و ابزارهایی برای شروع این فرآیند ارائه می‌دهد.

خلاصه فصل 2 به چالش کشیدن وضع موجود

در پاسخ به پرسش شما در مورد فصل دوم از منابع ارائه شده، این فصل با عنوان “به چالش کشیدن وضع موجود” به بررسی چگونگی درک و تغییر وضعیت فعلی می‌پردازد.

فصل دوم توضیح می‌دهد که وضع موجود مکانی راحت با سیستم‌ها و ساختارهای تثبیت شده است و برهم زدن آن نیازمند انرژی قابل توجهی است. ممکن است به چالش کشیدن روایت غالب و نشان دادن اینکه وضع موجود منسوخ، ناعادلانه و ناکارآمد است، کاری طاقت‌فرسا به نظر برسد. پاسخی برای این چالش ممکن است از معرفت‌شناسی (نظریه دانش) بیاید.

مفاهیم کلیدی مطرح شده در این فصل عبارتند از:

• پارادایم شیفت‌ها (تغییر الگوها) و توماس کوهن: اصطلاح “پارادایم شیفت” از کتاب “ساختار انقلاب‌های علمی” توماس کوهن گرفته شده است. این مفهوم به ما کمک می‌کند بفهمیم ایده‌های جدید چگونه می‌توانند الگوهای فکری قدیمی را بشکنند. کوهن معتقد بود که علم در چهار مرحله پیش می‌رود: پیشا-علم، علم عادی (هنگامی که پارادایم تثبیت می‌شود)، تغییر الگو (زمانی که ناهنجاری‌ها پارادایم موجود را به چالش می‌کشند) و بحران الگو (هنگامی که نظریه‌ها و مفاهیم جدید توسعه می‌یابند). پارادایم‌ها ناسازگارند، یعنی نمی‌توانند با یک استاندارد مشترک سنجیده شوند. پیشرفت نتیجه تغییر بنیادی است، نه صرفاً انباشت ایده‌های جدید. افرادی که نوآوری‌های بنیادی را انجام داده‌اند، اغلب بسیار جوان یا تازه‌وارد در آن زمینه بوده‌اند. ناهنجاری‌ها می‌توانند “ماتریس انضباطی” (مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها و مفروضات که جهان‌بینی مشترکی را در شرایط عادی تشکیل می‌دهند) را تحت فشار قرار دهند و در صورت عدم حل، منجر به بحران و انقلاب و در نهایت پارادایم شیفت شوند.
• سازه‌های اجتماعی (Social Constructs): این ایده که دانش و باورهای ما از طریق تعامل اجتماعی ساخته می‌شوند. واقعیت ما از طریق تعاملات و هنجارهای اجتماعی شکل می‌گیرد. نمونه‌هایی از سازه‌های اجتماعی که به ندرت زیر سوال می‌بریم شامل استانداردهای زیبایی، دولت-ملت‌ها و مذهب است. این سازه‌ها به مجموعه‌ای از باورهای مشترک وابسته هستند و در فرهنگ‌ها و زمینه‌های مختلف متفاوتند. نقش اساسی زبان و ارتباطات در ساخت جهان‌بینی مشترک غیرقابل انکار است. سازه‌های اجتماعی می‌توانند با گذشت زمان تغییر کنند، مانند تغییر نگاه به نقش زنان یا تعریف نژاد در طول تاریخ.
• کارل پوپر و ابطال‌پذیری: پوپر نظریه ابطال‌پذیری را مطرح کرد که می‌گوید یک نتیجه‌گیری کلی را می‌توان با یک رد واقعی ابطال کرد. به گفته پوپر، دانش هرگز نمی‌تواند اثبات شود، بلکه تنها می‌تواند ابطال شود. هرچه یک نظریه بیشتر در گذر زمان مقاومت کند، به احتمال زیاد شباهت بیشتری به حقیقت دارد. ابطال‌پذیری ما را به منبع حقیقت نزدیک‌تر می‌کند. انسان‌ها از سوگیری تأییدی (Confirmation Bias) رنج می‌برند، یعنی تمایل به جستجو یا تفسیر اطلاعات به گونه‌ای که دیدگاه‌های موجود ما را تقویت کند، در حالی که شواهد متناقض را نادیده می‌گیریم. کار پوپر بر قدرت فرضیه تأکید دارد؛ پذیرش این ایده که مفهوم شما می‌تواند اشتباه باشد، پیشرفت بیشتری را ممکن می‌سازد. داستان “قوی سیاه” پوپر این مفهوم را به تصویر می‌کشد: مشاهده هزاران قوی سفید نمی‌تواند نظریه “همه قوها سفید هستند” را اثبات کند، اما دیدن تنها یک قوی سیاه می‌تواند آن را ابطال کند.
• نسیم طالب و قوی سیاه (Black Swans): طالب مفهوم قوی سیاه را از نظریه دانش به رویدادهای جهانی وارد می‌کند. قوی سیاه یک پدیده پرت خارج از قلمرو انتظار است که علیرغم احتمال کم، به طور بنیادی مسیر تاریخ را تغییر می‌دهد. جالب‌تر از همه اینکه، قوی سیاه اغلب پس از وقوع، با کمک گذشته‌نگری منطقی‌سازی می‌شود. به گفته طالب، “نادر بودن، تأثیر شدید، و قابلیت پیش‌بینی گذشته‌نگر (نه آینده‌نگر)” از ویژگی‌های قوی سیاه است. تعداد کمی از قوهاس سیاه تقریباً همه چیز را در جهان ما توضیح می‌دهند. ما در دنیایی تصادفی، پر از عدم قطعیت و اتفاق زندگی می‌کنیم و در چنین شرایطی، دانش ما تنها تا حدی می‌تواند کمک کند. تمرکز باید بر سازگاری با قوهاس سیاه یا به حداکثر رساندن مواجهه ما با ناشناخته‌ها باشد. مثال معرفی کی-پاپ به جهان توسط گروه Seo Taiji and Boys که ابتدا مورد انتقاد قرار گرفت اما به پدیده‌ای جهانی تبدیل شد، نشان‌دهنده غیرقابل پیش‌بینی بودن رویدادهای قوی سیاه و تأثیر امواج فرهنگی است.
• پیچیدگی و ارتباطات: برای به چالش کشیدن وضع موجود، نیاز به درک سیستم‌های پیچیده داریم. در سیستم‌های پیچیده، کل بزرگتر از مجموع اجزای آن است. سیستم‌های پیچیده تعاملی هستند که اثر شبکه و رفتار غیرقابل پیش‌بینی ایجاد می‌کنند. تغییر اجتماعی مستلزم درک این سیستم‌ها است. دنیای ما به هم پیوسته است. پدیده‌های اجتماعی دارای اثر ضرب‌شونده (Multiplicative Effect) هستند. نتایج در سیستم‌های پیچیده باز و ناشناخته هستند، برخلاف سیستم‌های ساده که علت و معلول آشکار است. انتشار هنجارها، ایده‌ها و فناوری از طریق تعامل سیستم‌های پیچیده اتفاق می‌افتد. سازمان‌ها نمونه‌های مدلی از سیستم‌های پیچیده هستند. اینترنت نیز یک سیستم پیچیده ساخت بشر است که می‌تواند پدیده‌های غیرمنتظره‌ای را ایجاد کند. در سیستم‌های پیچیده، یک واحد می‌تواند به طور نامتناسبی بر کل تأثیر بگذارد، به روشی غیرخطی. موفقیت در سیستم‌های پیچیده تصادفی، انفجاری و نامتناسب است، اما این واریانس می‌تواند شرایط را برای تغییر اجتماعی ایجاد کند.
• فوکو و روابط قدرت: میشل فوکو معتقد بود که قدرت صرفاً تسلط فیزیکی یا ذهنی نیست، بلکه اینها صرفاً نشانه شکست قدرت هستند. قدرتمندترین شکل قدرت نامرئی، ظریف و فراگیر است که فوکو آن را قدرت نرمال‌سازی (Normalized Power) نامید. این قدرت ارزش‌ها و هنجارهایی را می‌سازد که رفتار فردی و گروهی را شکل می‌دهند. روابط قدرت در هر جنبه‌ای از زندگی وجود دارد. درک منشأ و ساختارهای قدرت برای تغییر اجتماعی حیاتی است.

برای به چالش کشیدن وضع موجود، فصل دوم ابزاری عملی را ارائه می‌دهد: نقشه قدرت اجتماعی (Social Power Map). این ابزار راهی مفید برای تجسم سیستم‌های پیچیده و پویایی‌های قدرت است. با دقت بیشتر در تعریف وضع موجود، از جمله افراد، گروه‌ها و نهادها، احتمال وقوع تغییر اجتماعی بیشتر می‌شود.

مراحل استفاده از نقشه قدرت اجتماعی شامل موارد زیر است:

• تعریف وضع موجود: مشخص کردن مشکل و آنچه به دنبال تغییر آن هستید، شامل چرایی و موانع تغییر.
• نقشه‌برداری بازیگران اصلی: شناسایی افراد، گروه‌ها و نهادهای کلیدی درگیر، از جمله آن‌هایی که ممکن است مخالف باشند. نباید هیچ بازیگری را در این مرحله نادیده گرفت.
• شناسایی روابط: مشخص کردن ارتباطات بین همه بازیگران و تحلیل روابط قدرت، شامل روابط مثبت و منفی.
• توسعه اقدامات اولیه: شناسایی اولین اقدامی که می‌توانید در دایره نفوذ خود انجام دهید و می‌تواند بر تصمیم‌گیرندگان تأثیر گذاشته و افراد بیشتری را درگیر کند.
• برنامه‌ریزی اقدام: تدوین برنامه‌ای شامل تعریف وضع موجود، نقشه بازیگران و روابط، و اقدام اولیه برای تغییر اجتماعی. این طرح اولیه قابل بازبینی و اصلاح از طریق اقدام و بازخورد است.

فعالیت‌های پیشنهادی برای به چالش کشیدن وضع موجود در این فصل نیز شامل همین مراحل نقشه‌برداری و برنامه‌ریزی است.

در نهایت، این فصل از طریق مثال‌های تاریخی و مفاهیم نظری، به خواننده نشان می‌دهد که تغییر، هرچند سخت، نه تنها ممکن است، بلکه با درک ساختارهای موجود و روابط قدرت، قابل هدایت و برنامه‌ریزی است. مثال‌هایی مانند کمپین The Body Shop علیه آزمایش حیوانی و ظهور کی-پاپ، نشان می‌دهند که چگونه به چالش کشیدن هنجارها و ایده‌های موجود می‌تواند منجر به تغییرات بزرگ شود.

خلاصه فصل 3  بازاریابی برای تغییر اجتماعی

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای جامع از فصل سوم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” بر اساس منابع ارائه شده و مکالمه ما آورده شده است:

فصل سوم با عنوان “رسالت خود را بسازید” (Craft your mission) به بررسی چگونگی تعریف و تحقق یک رسالت، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی، به عنوان نیروی محرکه تغییر اجتماعی می‌پردازد.

خلاصه فصل سوم:

این فصل بیان می‌کند که رسالت می‌تواند به افراد و شرکت‌ها جهت، الهام و معنا ببخشد. در حالی که اغلب هنگام صحبت از تغییر اجتماعی به بیرون نگاه می‌کنیم، جرقه تغییر اجتماعی از درون خود ما آغاز می‌شود. این کتاب ابزارهایی برای تسریع تغییر اجتماعی ارائه می‌دهد، خواه یک برند جهانی باشید، یک استارتاپ کوچک یا یک فریلنسر مستقل. داشتن یک رسالت به شما امکان می‌دهد انرژی، استعداد و تخصص خود را در زمینه‌هایی که برایتان مهم هستند و جهان به آن‌ها بیشتر نیاز دارد، هدایت کنید. بیانیه رسالت می‌تواند ارزش‌ها و چشم‌انداز شخصی شما را به تغییر اجتماعی مثبت تبدیل کند.

برای یک شرکت، بیانیه رسالت قوی می‌تواند چشم‌انداز مشترکی را بیان کرده و کارکنان را با هم در یک رابطه همزیستی انگیزه بخشد. این فصل بر اهمیت همسویی اقدامات با رسالت تأکید می‌کند، زیرا ناهماهنگی می‌تواند منجر به از دست دادن اعتماد شود.

فصل سوم شامل داستان‌های موردی از سازمان‌ها و جنبش‌هایی است که رسالت خود را با موفقیت ساخته و به حرکت تبدیل کرده‌اند:

• اوتلی (Oatly): این برند با شناسایی مشکل عدم تحمل لاکتوز و توسعه شیر جو دوسر، از یک نام تجاری کوچک سوئدی به یک نام تجاری فعال تبدیل شد که صنعت لبنیات بزرگ را به چالش کشید. رسالت ساده اوتلی دسته بندی کاملاً جدیدی ایجاد کرد و شیر گیاهی را به جریان اصلی تبدیل نمود.
• جمعه‌ها برای آینده (Fridays for Future): این جنبش با یک دانش‌آموز ۱۵ ساله به نام گرتا تونبرگ آغاز شد که خارج از پارلمان سوئد اعتصاب کرد و خواستار اقدام فوری در مورد بحران آب و هوا شد. اقدامات او الهام بخش اعتراضات جهانی شد و میلیون‌ها نفر را بسیج کرد.
• آیکیا (IKEA): این شرکت با رسالت “خانه رویایی شما با قیمت رویایی” طراحی دموکراتیک را برای بسیاری نه برای عده‌ای قلیل، پیشگام کرد و از طریق نوآوری‌هایی مانند بسته‌بندی مسطح (flatpacks) مبلمان را در دسترس‌تر قرار داد.

این فصل چالش‌های ناشی از اشتباه در تعریف رسالت را برجسته می‌کند، مانند عدم همسویی با اقدامات واقعی (عمل نمایشی یا Purpose Washing) و از دست دادن اعتماد عمومی. همچنین نشان می‌دهد که چگونه شرکت‌هایی که نتوانند ارزش‌های خود را با انتظارات نسل‌های جوان‌تر، به ویژه نسل Z، همسو کنند، ممکن است استعدادها را از دست بدهند.

مفاهیم کلیدی مطرح شده در فصل سوم:

• رسالت شخصی و سازمانی: رسالت به عنوان نیروی جهت‌دهنده و معنادار برای افراد و شرکت‌ها. این فراتر از صرفاً تولید محصولات و خدمات است و به ایجاد تأثیر مثبت در کسب‌وکار و جامعه مربوط می‌شود.
• یافتن معنا و جریان (Flow): با استناد به کارهای میهای چیکسنت‌میهای (Mihaly Csikszentmihalyi) و ویکتور فرانکل (Viktor Frankl)، فصل نشان می‌دهد که شادی و رضایت واقعی نه از طریق پول یا لذت‌های زودگذر، بلکه از طریق یافتن معنا و ورود به حالت “جریان” (وضعیت غرق شدن کامل در یک فعالیت) حاصل می‌شود. فرانکل معتقد بود که انسان‌ها با میل به یافتن معنا هدایت می‌شوند و معنا را می‌توان از طریق خلق چیزی، تجربه عمیق چیزی، یا نگرش ما نسبت به رنج غیرقابل اجتناب یافت.
• اهمیت درون‌نگری: ساختن رسالت یک عمل درون‌نگری و خوداندیشی است که باید تبلور آن چیزی باشد که شما هستید، برای چه چیزی ایستاده‌اید، و سهم منحصر به فرد شما در جهان چیست.
• همسویی اقدامات با رسالت: بیانیه رسالت به عنوان ابزاری برای پاسخگویی عمل می‌کند. ارتباطات بدون اقدام در تضاد با ایجاد اعتماد و رابطه بلندمدت با جوامع است. شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری لازم را در رسالت خود انجام دهند و رهبری باید از طریق اقدامات خود نمونه‌ای باشد.
• هم‌آفرینی رسالت: یک بیانیه رسالت قوی می‌تواند با هم‌آفرینی با کارکنان، مشتریان و جامعه تدوین شود. این نباید صرفاً یک ابتکار مدیریت از بالا به پایین باشد. سادگی و قابل یادآوری بودن برای همه اعضای شرکت مهم است.
• رسالت به عنوان مربی: رسالت می‌تواند به عنوان یک مربی عمل کند که رهبری، کارکنان، سرمایه‌گذاران و مشتریان را برای بهتر عمل کردن سوق می‌دهد و جاه‌طلبی‌ها و قابلیت‌ها را گسترش می‌دهد.

فعالیت‌ها برای ساختن رسالت:

فصل سوم فعالیت‌هایی را برای کمک به خوانندگان در ساختن رسالت خود ارائه می‌دهد:

1. چشم‌انداز شما برای آینده چیست؟ به دنبال چه تغییراتی هستید و چرا؟
2. علیه چه کسی می‌جنگید؟ شناسایی “دشمن” مشترک می‌تواند به تبدیل رسالت به جنبش کمک کند (مثال‌های اوتلی، آیکیا، جمعه‌ها برای آینده).
3. هدیه منحصر به فرد شما به جهان چیست؟ تخصص و اشتیاق شما چیست؟ چگونه می‌توانید به دیگران خدمت کنید.

ترکیب این سه عنصر – چشم‌انداز، دشمن و هدیه منحصر به فرد – به شما کمک می‌کند تا بیانیه رسالت خود را بسازید.

خلاصه فصل 4 بازاریابی برای تغییر اجتماعی

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای جامع از فصل چهارم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “جامعه خود را بیابید” آورده شده است:

خلاصه فصل چهارم:

فصل چهارم بر این ایده محوری تأکید دارد که انسان‌ها موجوداتی ذاتاً اجتماعی هستند و نیاز به تعلق‌داشتن یکی از اصلی‌ترین انگیزه‌های آن‌هاست,. این نیاز به قدری قوی است که رد اجتماعی می‌تواند همانند درد فیزیکی در مغز پردازش شود,. برعکس، تعلق به یک جامعه برای سلامت روانی و جسمی ما حیاتی است,. از منظر تکاملی، بقا و پیشرفت ما به همکاری و تعلق به گروه وابسته بوده است,.

کتاب بیان می‌کند که یافتن جامعه‌ی شما برای ایجاد و تسریع تغییر اجتماعی حیاتی است,. رهبران می‌توانند فراتر از وضعیت موجود را ببینند، اما این ایده‌ها تنها از طریق تلاش جمعی محقق می‌شوند,.

فصل چهارم به نظریه انتشار نوآوری (Diffusion of Innovation theory) می‌پردازد,. این نظریه توضیح می‌دهد که چگونه ایده‌ها از یک علاقه‌ی کوچک به جذابیت توده‌ای تبدیل می‌شوند و اینکه چگونه هر هنجار، ایده و فناوری که امروز بدیهی می‌دانیم، در ابتدا از حاشیه آغاز شده است,,. این نظریه پنج مرحله اصلی پذیرش را مشخص می‌کند:

1. نوآوران (Innovators): افرادی که ریسک‌پذیر هستند و عاشق آزمایش‌اند (2.5 درصد جمعیت),.
2. پذیرندگان اولیه (Early Adopters): رهبران فکری و تعیین‌کنندگان روند که با تغییر راحت هستند و می‌دانند چگونه شروع کنند (13.5 درصد جمعیت),.
3. اکثریت اولیه (Early Majority): (34 درصد),.
4. اکثریت متاخر (Late Majority): (34 درصد),.
5. عقب‌ماندگان (Laggards): (16 درصد),.

نکته مهم این است که در ابتدا باید بر نوآوران و پذیرندگان اولیه تمرکز کرد، زیرا آن‌ها پذیرش بیشتری نسبت به ایده‌های جدید دارند و می‌توانند به انتشار پیام کمک کنند,. تلاش برای درگیر کردن همزمان همه گروه‌ها اتلاف منابع است,. سرعت پذیرش ایده‌ها امروزه به دلیل جهان متصل به هم بسیار سریع‌تر از گذشته است.

این فصل بر اهمیت بازاریابی برای قبایل (tribes) تاکید می‌کند، که بر نقاط اشتراک (اشتیاق، ارزش‌ها، علایق) متمرکز است تا صرفاً اطلاعات جمعیتی,. در دنیای پسادموگرافیک، جایی که الگوهای رفتاری دیگر توسط آمار قابل پیش‌بینی نیستند، ارتباط با افراد دارای ارزش‌های مشترک موثرتر است.

برای ساختن یک جنبش اجتماعی، به ۱۰۰ قهرمان واقعی (100 true champions) نیاز دارید,. این مفهوم که توسط کوین کلی در ایده “۱۰۰۰ طرفدار واقعی” مطرح شد, نشان می‌دهد که برای ایجاد تغییر به میلیون‌ها نفر نیاز ندارید، بلکه به تعداد کمتری از افراد متعهد نیاز دارید,,. این ۱۰۰ نفر کسانی هستند که به اندازه شما به چالش علاقه دارند و چشم‌انداز یکسانی برای آینده بهتر دارند,. جنبش‌ها کوچک شروع می‌شوند و از طریق اقدام و ارتباط با دیگر قهرمانان شتاب می‌گیرند. هدف نباید “ساختن” جامعه از صفر باشد، بلکه باید “یافتن” و “اتصال” جوامع موجود باشد,,. شروع کوچک و آزمایش سریع با قبیله شما می‌تواند شتاب اولیه ایجاد کند,,.

ارتباط عاطفی از حقایق منطقی قوی‌تر است,,. انسان‌ها در درجه اول توسط احساسات هدایت می‌شوند و از منطق برای توجیه تصمیمات خود استفاده می‌کنند. برندها و جنبش‌ها برای ایجاد ارتباط عمیق به داستان‌ها و احساسات متکی هستند,. مثال‌ها شامل کمپین‌های “Think different” اپل- و “Diamonds are forever” دی بیرز- هستند که احساسات را به محصولات گره زدند,,. فصل بیان می‌کند که جنبش اقلیم اغلب در برقراری ارتباط عاطفی با مخاطبان اصلی مشکل داشته است-.

هویت و خودبیانگری از طریق برندها و جنبش‌ها نیز یک عامل مهم است-. انتخاب برندها راهی برای ابراز ارزش‌ها، باورها و شخصیت ماست. این پدیده خودسیگنالینگ نامیده می‌شود. در دنیای امروز، تعامل با برندها و شرکت در جنبش‌ها می‌تواند نیاز به تعلق‌داشتن و ابراز هویت را برآورده کند، مشابه نقش مذهب در گذشته. یک ماموریت جذاب می‌تواند این خلاء را پر کرده و ما را به سمت آینده‌ای معنادارتر سوق دهد.

فعالیت‌ها برای یافتن جامعه:

فصل چهارم فعالیت‌هایی را برای کمک به خوانندگان در یافتن جامعه خود ارائه می‌دهد:

1. پذیرندگان اولیه (Early adopters):,
   • پذیرندگان اولیه شما چه کسانی هستند؟
   • چه کسانی بیشتر پذیرا و مشتاق ایده‌ها و رسالت شما هستند و چرا؟,
   • شروع با افرادی که جهان‌بینی شما را به اشتراک می‌گذارند، شتاب اولیه ایجاد می‌کند,.
2. مسیر به ۱۰۰ نفر (Road to 100):,
   • چگونه می‌توانید با ۱۰۰ قهرمان واقعی ارتباط برقرار کنید؟,
   • فعالیت‌های اصلی برای ارتباط با ۱۰۰ قهرمان واقعی چه هستند؟,
   • کجا می‌توانید با افرادی که به همان اندازه به چالش علاقه دارند و چشم‌انداز مشترکی برای آینده بهتر دارند، ارتباط برقرار کنید؟,
   • این کار در مورد ایجاد تعداد نسبتاً کمی ارتباط عمیق است، نه مقیاس بی‌معنی,. اتصال با یک قهرمان در روز، طی سه ماه یک جنبش قدرتمند از ۱۰۰ قهرمان همسو با یک هدف مشترک ایجاد می‌کند,.
3. ارتباط عاطفی (Emotional connection):,
   • مزیت عاطفی پیوستن به رسالت شما چیست؟, قوی‌ترین راه برای ایجاد تغییر اجتماعی، ساختن ارتباط عاطفی است، نه ارائه حقایق سرد و سخت,.
   • مثال‌ها شامل اپل (احساس خلاق‌تر بودن),، دی بیرز (گره زدن الماس با عشق و تعهد), و کوکا کولا (ارتباط با شادی) هستند,.

در نهایت، فصل بیان می‌کند که درک نیاز اساسی انسان به ارتباط و تعلق، کلید ایجاد جنبش‌هایی است که الهام‌بخش اقدام و تغییر اجتماعی هستند.

خلاصه فصل 5 با چالش روبرو شوید

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای از فصل پنجم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “با چالش روبرو شوید” آورده شده است:

فصل پنجم با اذعان به این نکته آغاز می‌شود که تغییر سخت است. هیچ برنامه‌ای پس از اولین تماس با “دشمن” (دنیای بیرون) زنده نمی‌ماند. با این حال، فرآیند برنامه‌ریزی به شما کمک می‌کند تا برای پاسخگویی آماده شوید. یکی از بزرگترین موانع در دستیابی به تأثیرات تجاری و اجتماعی، ناتوانی در ایجاد ائتلاف است.

مقاومت در برابر ایده‌های جدید اجتناب‌ناپذیر است، به‌ویژه از سوی کسانی که با وضعیت موجود راحت هستند. شرکت‌های بزرگ‌تر به دلیل داشتن چیزهای بیشتری برای از دست دادن (هزینه‌ها، کارمندان، سودها)، معمولاً ریسک‌پذیری کمتری دارند. با این حال، ایجاد ارزش در تجارت اغلب ناشی از نوآوری و ریسک‌پذیری است.

نکته کلیدی این است که شما نمی‌توانید همه را راضی نگه دارید. تلاش برای جلب رضایت همه، زمان و منابع ارزشمند را هدر می‌دهد و به “میان‌مایگی” منجر می‌شود. رهبران باید یک چشم‌انداز روشن برای آینده تعیین کنند و به دنبال تعهد باشند، نه اجماع. بازی کردن در محیط امن، میان‌مایگی را پرورش می‌دهد. ترس از اشتباه کردن مانع از ریسک‌پذیری خلاقانه و دیده شدن می‌شود.

این فصل بر اهمیت “ایده‌ی بزرگ” تأکید می‌کند، که پلتفرمی است که باعث می‌شود مردم متفاوت فکر و عمل کنند و به یک حقیقت جهانی متصل می‌شود. خلاقیت باعث تأثیرگذاری می‌شود.

داستان مینی (Mini) نشان می‌دهد که چگونه تیم‌های کوچک و متعهد با رویاهای بزرگ می‌توانند دستاوردهای قابل توجهی داشته باشند. در مقابل، “طراحی توسط کمیته” یک قاتل بزرگ برای پیشرفت است، زیرا ایده‌ها را رقیق می‌کند و مانع سرعت و جهت‌گیری می‌شود (مانند پونتیاک آزتک). برای جلوگیری از این امر، با یک تیم کوچک از افراد هم‌باور شروع کنید.

برای موفقیت، باید مقاومت را درک کنید. این مقاومت می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد:

• از دست دادن آزادی (انتخاب): مردم در برابر تغییراتی که احساس می‌کنند کنترلی بر روی آن ندارند، مقاومت می‌کنند. رهبران باید مردم را درگیر کرده و جهت‌گیری واضحی ارائه دهند.
• فقدان ارتباطات: انتقال پیام نیاز به ارتباطات مداوم و مکرر دارد. تکرار، آشنایی و اعتماد ایجاد می‌کند. اقدامات از کلمات مؤثرتر هستند.
• از دست دادن هویت و آشنایی: تغییر، حتی مثبت، می‌تواند احساس آشنایی و هویت فرد را مختل کند. همدلی و پیوند دادن ایده‌های جدید با مفاهیم آشنا می‌تواند به مردم در انطباق کمک کند.
• عدم وجود انگیزه: مردم برای رها کردن وضعیت موجود به یک دلیل یا انگیزه نیاز دارند. تقویت‌کننده‌های مثبت (پاداش‌ها) معمولاً برای ایجاد انگیزه طولانی‌مدت مؤثرتر از تنبیه هستند. قوی‌ترین انگیزه، انگیزه درونی است.

سیاست (در محیط کار یا جامعه) زمانی بروز می‌کند که منافع واگرا می‌شوند. یک مأموریت روشن می‌تواند ابهام را کاهش دهد. رهبران باید با سیاست مقابله کرده، انگیزه‌ها را همسو کنند و شفافیت را ترویج دهند.

همه مقاومت‌ها منفی نیستند؛ برخی نگرانی‌ها مشروع هستند. رهبران باید به انتقادهای سازنده گوش فرا دهند، از احاطه شدن با “بله قربان‌گوها” اجتناب کنند و بازخورد را به عنوان یک هدیه برای رشد ببینند.

شما به عنوان رهبر نباید نیازها و احساسات دیگران را فراموش کنید. رهبری واقعی اولویت دادن به منافع جمعی و حمایت از دیگران است. رهبران بی‌میل، کسانی که پیشرفت را به قدرت ترجیح می‌دهند و ترکیبی از فروتنی، همدلی و شک به خود دارند، اغلب بهترین رهبران هستند.

کمپین Nike Dream Crazy با حضور کالین کپرنیک مثالی از گرفتن موضع در برابر بی‌عدالتی اجتماعی است که با وجود مواجهه با واکنش‌های شدید، با ارزش‌های پیشرو همسو شد و موفقیت تجاری و اجتماعی کسب کرد.

بخش فعالیت‌ها راهنمایی‌های عملی برای مدیریت مقاومت ارائه می‌دهد، از جمله ارتباط مداوم مأموریت، گوش دادن فعال به نگرانی‌ها، جذب افراد در فرآیند تغییر، کوچک شروع کردن برای ایجاد اعتماد، ادامه دادن با وجود موانع، و در نهایت، گرفتن موضعی قاطع برای آنچه به آن اعتقاد دارید.

خلاصه فصل 6 رهبری یک انقلاب

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای از فصل ششم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “رهبری یک انقلاب” آورده شده است:

فصل ششم به بررسی چالش‌های تغییر سیستم‌های موجود می‌پردازد و این سوال را مطرح می‌کند که آیا باید به اصلاحات (Reform) پرداخت یا انقلاب (Revolution) ایجاد کرد. ایده اصلی این است که اصلاحات و انقلاب در کنار هم عمل می‌کنند تا تغییر ایجاد کنند. حتی اصلاحات کوچک نیز می‌توانند جرقه‌ای برای تغییرات بزرگتر باشند. کتاب تأکید می‌کند که باید از تبدیل شدن به “عاملان تغییر پشت میزنشین” که فقط درباره سناریوی ایده‌آل صحبت می‌کنند اما فعالانه برای بهبود واقعیت تلاش نمی‌کنند، پرهیز کرد.

داستان اتحاد جماهیر شوروی به عنوان نمونه‌ای از چگونگی منجر شدن اصلاحات به تغییرات سیستمی رادیکال ارائه می‌شود. میخائیل گورباچف با هدف بهبود سیستم، دو اصلاح اصلی را پیاده‌سازی کرد: پروسترویکا (بازسازی اقتصادی) که امکانات تجارت خصوصی را فراهم آورد و گلاسنوست (شفافیت سیاسی) که به تشویق آزادی بیان و شفافیت پرداخت. آنچه که به نظر اصلاحات تدریجی می‌آمد، در نهایت به فروپاشی دومین ابرقدرت بزرگ جهان انجامید.

کتاب همچنین به این نکته اشاره می‌کند که پس از وقوع انقلاب چه اتفاقی می‌افتد. ایجاد تغییر اجتماعی و حفظ آن دو مقوله متفاوت هستند و مهمترین جنبه تغییر اجتماعی این است که چگونه در زندگی روزمره مردم ترجمه می‌شود.

جنبش تسخیر وال استریت (Occupy Wall Street) به عنوان نمونه‌ای از جنبشی که از نارضایتی متولد شد اما فاقد رهبری روشن، مطالبات مشخص و استراتژی تعریف شده بود، مورد بحث قرار می‌گیرد. این فقدان باعث شد که جنبش نتواند انرژی خود را به اقدامات مشخص و ارائه یک جایگزین پایدار تبدیل کند.

یکی از مفاهیم کلیدی مورد بررسی در این فصل، سهام‌داری برتر (Shareholder Primacy) است. این باور که شرکت‌ها باید در درجه اول بر حداکثرسازی سود برای سهامداران تمرکز کنند، اغلب منجر به نادیده گرفتن پیامدهای منفی (Negative Externalities) می‌شود که هزینه‌هایی را به جامعه و محیط زیست تحمیل می‌کنند اما در قیمت محصول لحاظ نمی‌شوند. مثال‌هایی مانند صنعت دخانیات، رژیم غذایی نامناسب و تغییرات آب‌وهوایی به عنوان پیامدهای منفی ذکر می‌شوند. کتاب به مفهوم “تراژدی منابع مشترک” (Tragedy of the Commons) اشاره می‌کند که زمانی رخ می‌دهد که افراد با رفتار خودخواهانه، منابع مشترک را تحلیل می‌برند و به زیان همه عمل می‌کنند.

در مقابل، مفهوم سرمایه‌داری ذی‌نفعان (Stakeholder Capitalism) مطرح می‌شود که بر این ایده استوار است که شرکت‌ها مسئولیت دارند که به جامعه گسترده‌تری از جمله کارکنان، تامین‌کنندگان، مشتریان، سیاره زمین و جوامع خدمت کنند. با این حال، اهمیت وجود حکمرانی قوی برای اطمینان از اینکه این تعهدات فراتر از بیانیه‌های روابط عمومی باشند، مورد تأکید قرار می‌گیرد. داستان پاتاگونیا (Patagonia)، شرکتی که بنیانگذار آن مالکیت را به سیاره زمین بخشید، به عنوان نمونه‌ای از به چالش کشیدن مدل سهام‌داری برتر آورده می‌شود. همچنین، مدل حکمرانی بن اَند جری‌ز (Ben & Jerry’s) با هیئت مدیره مستقلش به عنوان مثالی از چگونگی حفظ مأموریت اجتماعی یک برند در کنار مالکیت شرکتی ذکر می‌شود.

فصل به این نکته مهم می‌پردازد که محصول یا خدمت شما ملموس‌ترین بازتاب هدف شرکت است. صرف داشتن بیانیه‌های روابط عمومی زیبا بدون تغییر ساختاری در محصول یا عملیات، به “شستشوی هدف” (Purpose Washing) منجر می‌شود.

در نهایت، مفهوم “فرهنگ بایکوت” (Cancel Culture) مورد بحث قرار می‌گیرد. این مفهوم به عنوان ابزاری برای عدالت اجتماعی و تقویت صدای گروه‌های حاشیه‌نشین از یک سو، و به عنوان شکلی از حکومت اوباش که مانع بحث باز می‌شود از سوی دیگر، مورد مناقشه است. برندها نیز با چالش اتخاذ موضع در مسائل سیاسی و اجتماعی روبرو هستند، چرا که خنثی ماندن می‌تواند به معنای همدستی تلقی شود. مثال کمپین “Dream Crazy” نایکی با کالین کپرنیک که با وجود واکنش منفی اولیه موفقیت تجاری و اجتماعی کسب کرد، در مقابل مثال تبلیغ پپسی با کندال جنر که به دلیل عدم صداقت و عدم درک جامعه با واکنش شدید روبرو شد، تفاوت رویکردهای موفق و ناموفق را در اتخاذ موضع نشان می‌دهد.

بخش فعالیت‌های فصل ششم راهنمایی‌های عملی برای “رهبری یک انقلاب” ارائه می‌دهد، از جمله:

• ایجاد اصلاحات کوچک که می‌تواند به تغییرات بزرگتر منجر شود.
• تعیین مطالبات روشن و استراتژی برای رسیدن به اهداف، بر خلاف جنبش‌هایی که فقط می‌دانند مخالف چه چیزی هستند.
• ساختن یک مدل حکمرانی برای اطمینان از همسویی، پاسخگویی و اعتماد در حرکت.
• تعیین معیارهایی برای سنجش پیشرفت که فراتر از صرفاً سود مالی باشد و شامل مردم و سیاره نیز شود.
• اطمینان از اینکه محصول یا خدمت شرکت، ذاتاً مفید و مسئولانه است و پیامدهای منفی آن کاهش یافته‌اند.

خلاصه فصل7  شروع به همکاری

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای از فصل هفتم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “شروع به همکاری” ارائه می‌شود:

فصل هفتم به بررسی مفاهیم رقابت و همکاری در زمینه تغییرات اجتماعی می‌پردازد.

• رقابت: این فصل با این ایده شروع می‌شود که رقابت می‌تواند برای تجارت و جامعه مفید باشد. بر اساس تئوری اقتصاد کلاسیک، رقابت کامل بین فروشندگان متعدد، منجر به محصولات بهتر، قیمت‌های پایین‌تر و راه‌حل‌های نوآورانه‌تر برای مصرف‌کنندگان می‌شود. مثال‌هایی مانند رقابت بین پپ گواردیولا و یورگن کلوپ در فوتبال یا رقابت بین شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت برای نشان دادن مزایای رقابت سالم آورده شده است.
• رقابت فضایی (Space Race): رقابت بین ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی برای دستیابی به برتری در پروازهای فضایی، نمونه‌ای تاریخی است که نشان می‌دهد چگونه رقابت بین دو ابرقدرت می‌تواند منابع، سرمایه انسانی و علاقه سیاسی زیادی را به سمت یک هدف هدایت کند و منجر به پیشرفت‌های بزرگی مانند فرود انسان بر ماه شود.
• رقابت ناقص (Imperfect Competition): با این حال، کتاب تاکید می‌کند که مدل‌های اقتصادی همیشه بازتاب واقعیت نیستند و رقابت کامل یک پدیده غیرواقعی اقتصادی است. در واقعیت کسب‌وکارها اغلب درگیر نوعی جنگ برای کنترل سهم بیشتری از بازار، شکست دادن رقبا و افزایش سود هستند. داستان رقابت شدید بین برادران داسلر که منجر به تأسیس آدیداس و پوما شد و حتی پس از مرگشان نیز ادامه یافت، نمونه‌ای از این رقابت شدید است.
• سرقت بزرگ چای (The Great Tea Robbery): این داستان تاریخی شرکت هند شرقی بریتانیا نشان می‌دهد که چگونه رقابت می‌تواند به جنگ، بازی “برنده همه چیز را می‌برد” و افزایش سهم بازار از طریق روش‌های غیراخلاقی مانند انحصار، قاچاق مواد مخدر، جاسوسی شرکتی، برده‌داری و استعمار منجر شود.
• انحصارها (Monopolies): در مقابل رقابت کامل، انحصار قرار دارد که در آن یک شرکت یا گروه کوچکی بازار را کنترل می‌کنند و می‌توانند قیمت‌ها را تعیین کنند. مثال‌هایی مانند قیمت بالای آب در هواپیما یا پاپ‌کورن در سینما به دلیل نبود انتخاب برای مصرف‌کننده ذکر شده‌اند. داستان استاندارد اویل جان دی راکفلر نمونه‌ای بارز از ایجاد انحصار از طریق خرید رقبا، کاهش قیمت‌ها برای از بین بردن آن‌ها و کنترل تمام جنبه‌های فرآیند تولید و توزیع نفت است. این انحصار در نهایت به دلیل اقدامات ضد رقابتی و تلاش‌های روزنامه‌نگارانی مانند آیدا تاربل توسط دولت ایالات متحده شکسته شد.
• انحصار چندقطبی (Oligopolies): در این حالت، تعداد کمی از شرکت‌ها بازار را کنترل می‌کنند، مانند صنایع هواپیمایی، خودروسازی، رسانه، فناوری و داروسازی. این صنایع اغلب نیاز به سرمایه زیادی برای ورود دارند یا از طریق پتنت‌ها (مانند شرکت‌های داروسازی) محافظت می‌شوند که ورود رقبا را دشوار می‌کند. اگر شرکت‌های در انحصار چندقطبی با هم تبانی کنند، می‌توانند با کنترل عرضه، قیمت‌ها را تعیین کنند.
• گذار از رقابت به همکاری: کتاب استدلال می‌کند که جامعه به تدریج از شیوه‌های استثمارگرانه (مانند شرکت هند شرقی) به سمت رقابت (مانند آدیداس در مقابل پوما) در حال حرکت است. تکامل بعدی، پذیرش قدرت همکاری است که نیازمند اتخاذ ذهنیت فراوانی (abundance mindset) به جای ذهنیت کمیابی است. در ذهنیت فراوانی، تعاملات فردی و حرفه‌ای به عنوان سناریوی “برد-برد” دیده می‌شوند، جایی که موفقیت دیگران از موفقیت شما نمی‌کاهد، بلکه می‌تواند به آن کمک کند.
• اینترنت: توسعه اینترنت که عمدتاً از طریق بودجه عمومی آغاز شد، نمونه‌ای عالی از نوآوری است که به نفع همه شرکت‌کنندگان است. اینترنت موانع ارتباطی را از بین برد، میلیاردها نفر را به اطلاعات جهان متصل کرد و به افراد امکان داد تا با کسانی که علایق مشترک دارند، ارتباط برقرار کنند. این نشان می‌دهد که جریان فزاینده، همه قایق‌ها را بالا می‌برد و محصولات یا خلاقیت‌های خاصی می‌توانند به نفع همه باشند.
• یک بیماری همه‌گیر جهانی (A Global Pandemic): توسعه واکسن کووید-۱۹ در کمتر از یک سال، نمونه‌ای قابل توجه از همکاری رادیکال بین‌المللی است. دولت‌ها، شرکت‌ها، سازمان‌های غیردولتی و جوامع با به اشتراک گذاشتن اطلاعات و منابع برای مقابله با یک هدف مشترک جهانی همکاری کردند. این نشان می‌دهد که اگر مغز، منابع و برنامه‌هایمان را با هم ترکیب کنیم، می‌توان کارهای بیشتری انجام داد.
• “Walk This Way” (Run-DMC و Aerosmith): همکاری غیرمنتظره بین گروه هیپ هاپ Run-DMC و گروه راک Aerosmith در آهنگ “Walk This Way” نمونه‌ای از این است که چگونه همکاری بین دو دنیای متفاوت می‌تواند منجر به پیشرفت‌های تحول‌آفرین شود. این همکاری به Run-DMC کمک کرد تا به مخاطبان اصلی راه یابد و موسیقی رپ را برای شنوندگان سفیدپوست و طبقه متوسط قابل قبول کند. همچنین به Aerosmith کمک کرد تا نسل جدیدی از طرفداران را به دست آورد. این نشان می‌دهد که ایده‌های جالب زمانی اتفاق می‌افتند که ما پذیرای رویکردها و شراکت‌های جدید باشیم.
• بنیاد LEGO و Sesame Workshop: همکاری بین بنیاد LEGO و Sesame Workshop (سازندگان برنامه Sesame Street) برای ارائه فرصت‌های یادگیری مبتنی بر بازی به کودکان نیازمند، نمونه‌ای از شراکت سودمند متقابل است. این همکاری به LEGO کمک کرد تا وارد زمینه فعالیت‌های بشردوستانه شود و به Sesame Workshop کمک کرد تا با فرصت‌های یادگیری مبتنی بر بازی به تعداد بیشتری از جوانان در جوامع محروم دسترسی پیدا کند. مهمترین جنبه هر مشارکتی، داشتن مجموعه ارزش‌ها و مأموریت مشترک است.

این فصل با تاکید بر اینکه گذار از رقابت به همکاری حرکتی عمدی است، به ذهنیت فراوانی اشاره می‌کند که در آن فرصت‌ها و منابع کافی برای رشد همه وجود دارد.

بخش فعالیت‌های فصل هفتم سوالات عملی برای شروع همکاری ارائه می‌دهد:

• با چه کسی می‌توانید برای ایجاد تأثیر بیشتر همکاری کنید؟
• چه نقاط قوتی را می‌توانید به یک شراکت استراتژیک بیاورید؟
• به دنبال چه مهارت‌های مکملی از شرکا هستید؟
• هزینه همکاری چیست (زمان، منابع، آزادی خلاقانه و غیره)؟
• هزینه عدم همکاری چیست؟
• بهترین روش برای ساختاردهی شراکت چیست (سهام، غیررسمی، سرمایه‌گذاری مشترک و غیره)؟
• چگونه می‌توانیم در مورد دامنه و پارامترهای شراکت به توافق برسیم؟

خلاصه فصل 8  “از سیلوها تا سیستم‌ها

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای از فصل هشتم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “از سیلوها تا سیستم‌ها” ارائه می‌شود:

این فصل به اهمیت تفکر سیستمی در درک جهان پیچیده و به‌هم‌پیوسته ما و چگونگی حرکت از ساختارهای مجزا (سیلوها) به سمت درک کامل‌تر می‌پردازد.

• تفکر سیستمی: این نوع تفکر به معنای نگاه کردن به جهان به عنوان یک کل و درک روابط متقابل بین اجزای آن است، نه صرفاً تحلیل بخش‌های منفرد. مثال‌هایی مانند گرد و غبار صحرای بزرگ آفریقا که هزاران مایل را طی می‌کند تا جنگل‌های بارانی آمازون را کوددهی کند یا زنجیره تأمین جهانی شکلات نشان می‌دهند که چگونه بخش‌هایی که به ظاهر بی‌ارتباط هستند، عمیقاً به هم وابسته هستند. درک این به‌هم‌پیوستگی برای مواجهه با چالش‌های پیچیده‌ای مانند تغییرات اقلیمی، نابرابری جهانی و از دست دادن تنوع زیستی حیاتی است. جهان ما یک سیستم پیچیده و به‌هم‌پیوسته است که در آن کل از مجموع اجزایش بزرگتر است.
• تفکر طبقه‌بندی: مغز انسان برای جلوگیری از بار شناختی بیش از حد، به‌صورت ذاتی تمایل دارد اشیاء و رویدادها را طبقه‌بندی کند. این توانایی برای بقای انسان‌های اولیه در تشخیص خطرات و منابع مفید بود. با این حال، این تفکر طبقه‌بندی می‌تواند خطرناک باشد، به‌خصوص وقتی برای دسته‌بندی افراد استفاده می‌شود و منجر به کلیشه‌سازی و ایجاد گروه‌های خودی و غیرخودی می‌شود. طبقه‌بندی‌های نژادی در سرشماری ایالات متحده نمونه‌ای از این ساختار اجتماعی است. در دنیای کسب‌وکار، طبقه‌بندی بیش از حد می‌تواند مانع درک واقعی رفتار مصرف‌کننده و پویایی جامعه شود. مثال پلاتی‌پوس که در ابتدا توسط دانشمندان به عنوان یک فریب رد شد، زیرا در هیچ یک از دسته‌بندی‌های موجود قرار نمی‌گرفت، نشان‌دهنده خطر تفکر طبقه‌بندی در مواجهه با چیزهای جدید است.
• مشکل سیلوها: با بزرگ شدن سازمان‌ها، تمایل به ایجاد سیلوها (بخش‌های تخصصی، ساختارهای سلسله‌مراتبی) افزایش می‌یابد. این سیلوها می‌توانند مانع ارتباط، همکاری و تبادل ایده شوند و منجر به یک جهان‌بینی محدود و تجزیه‌شده شوند. چالش‌های پیچیده امروزی در کسب‌وکار و جامعه به ندرت در قالب یک دپارتمان یا تخصص خاص قرار می‌گیرند؛ آن‌ها مشکلات به‌هم‌پیوسته هستند که نیازمند رویکرد سیستمی هستند. رسوایی آلایندگی فولکس‌واگن به عنوان نمونه‌ای از چگونگی تفکر سیلوئی، مدیریت از بالا به پایین و عدم نظارت مستقل که منجر به پنهان‌کاری و عواقب ویرانگر مالی و اجتماعی شد، ذکر شده است.
• تبادل فرهنگی: دوره‌های تاریخی مانند عصر طلایی اسلام و رنسانس اروپا نمونه‌هایی از چگونگی شکوفایی از طریق تبادل فرهنگی، پذیرش دانش از سنت‌های مختلف و پرورش پلی‌مث‌ها (افراد دارای دانش در چندین زمینه) هستند. جاده ابریشم در تسهیل این تبادل نقش مهمی ایفا کرد. این دوره‌ها نشان می‌دهند که تفکر میان‌رشته‌ای و نگاه به جهان به عنوان یک کل به‌هم‌پیوسته می‌تواند منجر به پیشرفت‌های بزرگ شود.
• توهم صنعتی: انقلاب صنعتی با تأکید بر تقسیم کار و تخصص‌گرایی، بهره‌وری را افزایش داد (مانند خط مونتاژ هنری فورد). با این حال، در جامعه پساصنعتی امروز، این تفکر سیلوئی مانع درک چالش‌های به‌هم‌پیوسته می‌شود.
• کمپلکس قهرمان: یکی از موانع همکاری، کمپلکس قهرمان است، جایی که فرد یا گروهی می‌خواهند تمام اعتبار حل یک مشکل را به خود اختصاص دهند. این تفکر مانع همکاری جمعی، اشتراک مأموریت‌ها و ساختن پل با دیگران می‌شود. رقابت بین سازمان‌های خیریه برای جذب بودجه مشابهی از این پدیده است.
• همکاری آزاد/متن‌باز: حرکت به سمت همکاری آزاد و اشتراک دانش برای تأثیرگذاری اجتماعی در عصر پساصنعتی ضروری است. نمونه‌هایی مانند ویکی‌پدیا که بر اساس مدل همکاری آزاد و جمع‌سپاری دانش توسط داوطلبان عمل می‌کند و شرکت‌هایی مانند آلبردز که طراحی کفش صفر کربن خود را به صورت متن‌باز با رقبا به اشتراک گذاشت تا کل صنعت را پایدارتر کند، قدرت این رویکرد را نشان می‌دهند. این رویکرد برخلاف مدل انقلاب صنعتی است که مالکیت فکری را برای مزیت رقابتی حفظ می‌کرد.
• فعالیت‌های فصل: این فصل شامل فعالیت‌هایی برای کمک به خواننده در به کارگیری مفاهیم است، از جمله:
  • شناسایی تفکر طبقه‌بندی که مانع تفکر سیستمی می‌شود.
  • مشخص کردن سیلوهایی که نیاز به شکستن دارند.
  • شناسایی راه‌های اجتناب از کمپلکس قهرمان و ترویج همکاری.
  • بررسی چگونگی حمایت از همکاری آزاد و جمع‌سپاری پروژه‌ها، تولید ابزارهای مفید و تبادل دانش/منابع.

این فصل استدلال می‌کند که پیشرفت در دنیای امروز نیازمند حرکت از رقابت خشن به همکاری و از تفکر سیلوئی به درک سیستم‌های پیچیده و به‌هم‌پیوسته است.

خلاصه فصل 9  قدرت هم‌آفرینی

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای از فصل نهم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “قدرت هم‌آفرینی” ارائه می‌شود:

این فصل به بررسی ساختارهای سلسله‌مراتبی سنتی و ریشه‌های آن‌ها، به‌ویژه در استعمار، و لزوم حرکت به سمت مدل‌های مشارکتی و هم‌آفرینی برای ایجاد تغییر اجتماعی مؤثر می‌پردازد.

• چرا سلسله‌مراتب؟ ساختارهای سلسله‌مراتبی، مانند آنچه در مصر باستان یا شرکت‌های مدرن دیده می‌شود، افراد و منابع را برای دستیابی به اهداف سازماندهی می‌کنند. اما این ساختارها اغلب روابط قدرت را تقویت می‌کنند و به نفع کسانی هستند که در بالای هرم قرار دارند. هویت افراد نیز می‌تواند در این سلسله‌مراتب شکل بگیرد.
• ریشه‌های استعماری: ساختارهای سازمانی مدرن ریشه در استعمار دارند. استعمار معاصر، به‌ویژه در دوران انقلاب صنعتی اروپا، با هدف استخراج مواد خام و کارگر برای افزایش ظرفیت تولید صورت گرفت. اشکال وحشیانه استعمار مانند استعمار شهرک‌نشین (Settler Colonialism) شامل حمله، جابجایی و سرکوب جمعیت بومی بود. شرکت‌های منشور مانند شرکت هند شرقی هلند و شرکت هند شرقی بریتانیا نقش مهمی در این استعمار ایفا کردند. این شرکت‌ها دارای امتیازات انحصاری بودند و ساختارهایی ایجاد کردند که امکان بهره‌کشی از منابع و نیروی کار را فراهم می‌کرد.
• استعمارزدایی (Decolonization): این فرآیند شامل شناسایی و به چالش کشیدن سیستم‌ها، ساختارها و سلسله‌مراتب استعماری است که همچنان جهان ما را شکل می‌دهند. استعمارزدایی فقط مربوط به تاریخ نیست، بلکه مربوط به پایه‌های قرن بیست و یکم است. این فرآیند مستلزم آگاهی از تاریخ و تأثیر استعمار و زیر سوال بردن نحوه سازماندهی کسب‌وکار و جامعه است.
• قدرت هم‌آفرینی و مشارکت: در مقابل ساختارهای سلسله‌مراتبی سنتی، موج جدیدی از مدل‌های کسب‌وکار مشارکتی، فراگیر و همکارانه در حال ظهور است. این مدل‌ها برخلاف شرکت‌های منشور یا شرکت‌های چندملیتی سنتی، کارمندان و جوامع را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت می‌دهند.
• تحقیق کنش مشارکتی (Participatory Action Research): این رویکرد افراد جامعه را به عنوان مشارکت‌کنندگان فعال در فرآیند تحقیق درگیر می‌کند و قدرت را به دست افراد و جوامعی می‌سپارد که مستقیماً تحت تأثیر یک مسئله قرار دارند. این روش بر تجربیات زیسته افراد، همکاری و اقدام جمعی تأکید دارد و برخلاف تحقیقات بالا به پایین است که بین محقق و موضوع فاصله می‌اندازد. نمونه‌ای از این رویکرد، ابتکارات بهداشت روانی با بومیان استرالیا است که شیوه‌های فرهنگی بومی را با درمان غربی ترکیب می‌کند و رهبران جامعه بومی را در طراحی و اجرای برنامه‌ها مشارکت می‌دهد.
• نمونه‌های مشارکتی در کسب‌وکار و جامعه:
  • تیمپسون (Timpson): این شرکت خرده‌فروشی در انگلستان دارای فرهنگ مدیریت “بالا به پایین معکوس” (upside-down management) است که به کارکنان خط مقدم اختیار کامل می‌دهد تا در چارچوب دو قانون ساده، تصمیمات خود را اتخاذ کنند. این مدل شامل استخدام فعال زندانیان سابق نیز می‌شود.
  • The People و Pentland Brands: این همکاری یک هیئت مشورتی جهانی جوانان (The Pentland Collective) ایجاد کرد تا دیدگاه‌های خارجی جدیدی در مورد اولویت‌ها و مسیر آینده کسب‌وکار به تیم اجرایی ارائه دهد. این نمونه‌ای از مشارکت دادن جوانان و جوامع به عنوان ذینفعان در برنامه‌ها و تصمیم‌گیری‌های آینده است.
  • بودجه‌بندی مشارکتی در پورتو آلگره، برزیل: شهروندان مستقیماً در فرآیند بودجه‌بندی و تخصیص منابع به پروژه‌ها و اولویت‌های جامعه مشارکت می‌کنند. این امر مشارکت بیشتر شهروندان را در اداره محلی و تصمیم‌گیری فراهم می‌کند.
• خطرات رویکرد بالا به پایین: شکست New Coke نمونه‌ای از رویکرد بالا به پایین در کسب‌وکار است که به دلیل عدم مشارکت مصرف‌کنندگان و نادیده گرفتن ارتباط عاطفی آن‌ها با فرمول اصلی، منجر به واکنش منفی شدید شد. این نشان می‌دهد که در دنیای امروز، مصرف‌کنندگان و جوامع تا حدی مالکیت برند را در اختیار دارند.
• تغییر از بازاریابی به شهروندان به همکاری با آن‌ها: این فصل استدلال می‌کند که کسب‌وکارها باید از صرفاً بازاریابی محصولات به مصرف‌کنندگان یا استخدام کارمندان فراتر رفته و به سمت همکاری با شهروندان حرکت کنند. این امر نیازمند تغییر درک از تخصص و قدرت، از سلسله‌مراتب بالا به پایین به مدل‌های توزیع‌شده و مشارکتی است.

فعالیت‌های فصل: این فصل شامل فعالیت‌هایی برای کمک به خواننده در به کارگیری مفاهیم است، از جمله:

• استعمارزدایی: تأمل در ساختارها و شیوه‌های اجتماعی با میراث استعماری و بررسی چگونگی تأثیرگذاری آن‌ها بر افراد و گروه‌ها، و تفکر مجدد در مورد منابع دانش.
• عدم تمرکز (Decentralization): بررسی چگونگی غیرمتمرکز کردن جنبش یا سازمان (از نظر شیوه کار، ساختار سازمانی و حاکمیت). نمونه‌هایی مانند مدیریت بالا به پایین معکوس تیمپسون و هیئت مشورتی جوانان پنتلند برندز ذکر شده است.
• مشارکت (Participation): بررسی چگونگی ترویج یک مدل مشارکتی بیشتر، دعوت از افراد و گروه‌های مرتبط، و غیرمتمرکز کردن فرآیند تحقیق و تصمیم‌گیری. مثال بودجه‌بندی مشارکتی در پورتو آلگره آورده شده است.

به طور خلاصه، فصل 9 بر اهمیت حرکت از ساختارهای سلسله‌مراتبی متأثر از استعمار به سمت مدل‌های هم‌آفرینی و مشارکتی تأکید می‌کند که افراد و جوامع را در مرکز فرآیند تغییر اجتماعی قرار می‌دهند. این امر مستلزم به چالش کشیدن روابط قدرت سنتی و ارزش‌گذاری دانش و تجربیات زیسته از همه ذینفعان است.

خلاصه فصل 10  مدیریت واکنش منفی

بسیار خوب، در اینجا خلاصه‌ای از فصل دهم کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” با عنوان “مدیریت واکنش منفی” ارائه می‌شود:

این فصل به این موضوع می‌پردازد که وقتی مأموریت شما شروع به ایجاد تغییر می‌کند، چه اتفاقی می‌افتد و چگونه می‌توانید با واکنش‌های منفی، انتقادات و موانع روبرو شوید. همانطور که قانون سوم نیوتن بیان می‌کند، برای هر کنش، واکنشی برابر و مخالف وجود دارد، و این در مورد تغییر اجتماعی نیز صادق است. تغییر اجتماعی لزوماً مسیری یک‌طرفه نیست و ممکن است با عقب‌گردها و چالش‌هایی روبرو شوید.

• انواع واکنش منفی: واکنش منفی می‌تواند در قالب انتقاد سازنده (که می‌تواند به بهبود مأموریت کمک کند) یا رد مخرب (تلاش برای تخریب تغییر) باشد. دوقطبی‌شدن سیاسی شدید در جوامع امروزی می‌تواند این واکنش‌ها را تشدید کند.
• راهکارهای مدیریت واکنش منفی:
  • با اصول اولیه شروع کنید: مهم‌ترین گام، اطمینان از این است که مأموریت شما به کسی آسیب نمی‌رساند. این شامل پرداخت مالیات به عنوان هزینه انجام کسب‌وکار، پرداخت عادلانه به کارکنان و تأمین‌کنندگان، و اطمینان از اینکه محصول یا خدمات شما مضر نیست، می‌شود. عدم رعایت این اصول اولیه، شما را در معرض اتهام “هدف‌شویی” (Purpose Washing) قرار می‌دهد. کسب‌وکارها باید مسئولیت اجتماعی و زیست‌محیطی خود را بپذیرند و از انداختن مسئولیت به گردن مصرف‌کنندگان خودداری کنند.
  • آموزش و ظرفیت‌سازی: با فرض نیت خوب در مخالفان، با گفتگو و آموزش وارد عمل شوید. آموزش افراد را با ابزارها، دانش و مهارت‌های لازم برای پذیرش تغییر مجهز می‌کند و تغییر را به یک تلاش جمعی تبدیل می‌کند. رهبران باید خود نیز مایل به یادگیری و ظرفیت‌سازی باشند. به اشتراک گذاشتن دانش، مأموریت را مقیاس‌پذیر می‌کند. مثال: برنامه آموزشی مایکروسافت برای دسترسی‌پذیری که از یک ابتکار داخلی به یک جنبش اجتماعی بزرگ‌تر تبدیل شد.
  • پیشرفت، نه کمال: کمال‌گرایی می‌تواند مانع شروع و پیشرفت شود. ترس از انتقاد افراد و شرکت‌ها را از اقدام باز می‌دارد. کمی بهتر از هیچ است. استانداردهای دست‌نیافتنی تعیین نکنید؛ بر پیشرفت تدریجی تمرکز کنید. فضایی بدون قضاوت ایجاد کنید که در آن افراد بتوانند پیشرفت کنند، نه اینکه صرفاً به خاطر عدم کمال مورد انتقاد قرار گیرند.
  • وضوح در مأموریت: مأموریت روشن شما، سپر قدرتمندی در برابر واکنش منفی است. وقتی اقدامات شما با مأموریتتان همسو باشد، احتمال انتقاد کاهش می‌یابد. عمومی شدن اطلاعات به این معنی است که شرکت‌ها نمی‌توانند با اقدامات متناقض یا اقدامات نمایشی (Performative actions) پنهان شوند. در دنیای امروز، خنثی ماندن به منزله همدستی تلقی می‌شود. مثال واکنش منفی به کالاهای پراید تارگت، نشان داد که عدم وضوح در موضع‌گیری منجر به از دست دادن اعتماد هر دو گروه می‌شود. مثال تعهدات شرکت‌ها به عدالت نژادی (DEI) که پس از فروکش کردن فشار عمومی یا در شرایط اقتصادی دشوار کاهش یافت، نیز نشان‌دهنده خطر وعده‌های بدون پشتوانه است.
  • مشارکت جامعه: بهترین راه برای پیشگیری یا کاهش واکنش منفی، همکاری با جوامع است. تصمیمات بالا به پایین بدون مشارکت افراد متأثر، اغلب منجر به واکنش منفی می‌شود. همکاری با جوامع صدای ذینفعان را در فرآیند طراحی و تصمیم‌گیری وارد می‌کند. این نیازمند کنار گذاشتن “سندرم قهرمان” (Hero Complex) و پذیرش این است که شما همه پاسخ‌ها را ندارید؛ هوش جمعی راهگشاست. مثال تبلیغ پپسی با کندال جنر یک داستان هشداردهنده در مورد عواقب تصمیم‌گیری‌های درون‌گرایانه و بدون مشارکت جامعه است.
  • ارتباطات صادقانه و شفاف: نحوه پاسخگویی شما به واکنش منفی از خود رویداد مهم‌تر است. اولین قدم، اذعان به موضوع و عذرخواهی صادقانه است. از اشتباهات درس بگیرید و برای بهبود فرآیندها تلاش کنید. پاسخ سریع می‌تواند آسیب را محدود کند. گوش دادن به نگرانی‌های جامعه و ایجاد فضایی برای گفتگو و بازخورد حیاتی است. مثال بحران کمبود مرغ KFC در بریتانیا نشان داد که شفافیت، عذرخواهی صادقانه و استفاده از طنز می‌تواند واکنش منفی را به فرصتی برای تقویت رابطه با مشتریان تبدیل کند. این در تضاد با نحوه مدیریت رسوایی آلایندگی فولکس‌واگن بود که با پنهان‌کاری و عدم صداقت همراه بود.

فعالیت‌های فصل: این فصل فعالیت‌هایی را برای کمک به خواننده در به‌کارگیری این مفاهیم ارائه می‌دهد، از جمله:

• ارزیابی رعایت اصول اولیه کسب‌وکار مسئولانه.
• برنامه‌ریزی برای ترویج آموزش و ظرفیت‌سازی.
• یافتن راه‌هایی برای تشویق به شروع و پیشرفت به جای تمرکز بر کمال.
• بررسی چگونگی افزایش مشارکت جامعه برای جلوگیری از واکنش منفی.
• فکر کردن در مورد ایجاد فرهنگ ارتباطات صادقانه و شفاف برای یادگیری از تجربیات.

در نهایت، فصل ۱۰ بر این ایده تأکید دارد که مدیریت واکنش منفی بخشی اجتناب‌ناپذیر از فرآیند تغییر اجتماعی است و رویکردهای مبتنی بر اصول اولیه، آموزش، پیشرفت تدریجی، وضوح مأموریت، مشارکت جامعه و ارتباطات صادقانه کلید موفقیت در غلبه بر این چالش‌ها هستند.

30 سوال مهم و کلیدی

بسیار خوب، در اینجا ۳۰ سؤال مهم به همراه پاسخ‌های آن‌ها بر اساس اطلاعات موجود در منابع ارائه شده و سابقه مکالمه ما آورده شده است:

1. آیا ابزارهای بازاریابی می‌توانند برای تسریع تغییر اجتماعی مورد استفاده قرار گیرند؟ بله، این ایده اصلی کتاب است [۲۱]. کتاب بررسی می‌کند که چگونه همین ابزارهایی که برای فروش بیشتر محصولات و خدمات استفاده می‌شوند، می‌توانند برای تسریع تغییر اجتماعی به کار گرفته شوند [۲۱, ۲۳, ۲۶, ۲۷].
2. آیا هر کسی می‌تواند تغییر ایجاد کند؟ بله، همه ما قدرت ایجاد تغییر را داریم، چه در مقیاس بزرگ و چه کوچک [۲۴, ۱۹۴]. کتاب به شما ابزارهایی برای تسریع تغییر اجتماعی می‌دهد، چه یک برند جهانی باشید، یک استارتاپ نوپا یا یک فریلنسر مستقل [۲۴, ۴۸۲].
3. مؤلفه اصلی برای ایجاد تغییر چیست؟ تخیل [۲۴, ۴۸۲]. اگر نتوانیم آینده مطلوب‌تری را تصور کنیم، قطعاً نمی‌توانیم آن را خلق کنیم [۲۴, ۴۸۲].
4. چرا تغییر دشوار است؟ مقاومت در برابر تغییر یک سازوکار مؤثر برای پیشرفت و بقای انسان بوده است [۲۹]. انسان‌ها به دنبال ایمنی و امنیت هستند و تغییر احساس اضطراب و ترس از ناشناخته را برمی‌انگیزد [۲۹]. ما طوری سیم‌کشی شده‌ایم که ریسک‌ها را بیش از حد برآورد کرده و توانایی خود در مدیریت آن‌ها را دست‌کم بگیریم [۲۹]. تحقیقات نشان می‌دهد که انسان‌ها ترجیح می‌دهند ناراضی باشند تا نامطمئن [۳۰].
5. “سوگیری وضعیت موجود” (Status Quo Bias) چیست؟ ترجیح عاطفی برای وضعیت فعلی [۳۱]. این سوگیری به کاهش تغییرپذیری و عدم قطعیت کمک می‌کند [۳۱].
6. نوسان‌گریزی (Loss Aversion) چیست؟ درد ناشی از باخت دو برابر لذت ناشی از برد است، که باعث می‌شود مردم به آنچه می‌شناسند پایبند بمانند، حتی اگر بهترین گزینه نباشد [۳۴].
7. اثر مواجهه صرف (Mere Exposure Effect) چیست؟ افراد نسبت به چیزهایی که با آن‌ها آشنا هستند، ترجیح بیشتری نشان می‌دهند [۳۷]. این با غرایز بقا مرتبط است [۳۷].
8. فرمول تغییر چیست؟ C = D × V × F > R. به عبارت دیگر: تغییر = نارضایتی × چشم‌انداز × اولین گام‌های مشخص > مقاومت در برابر تغییر [۵۷]. این فرمول عمدتاً برای تغییر سازمانی به کار رفته، اما می‌تواند برای تغییر اجتماعی نیز استفاده شود [۵۷].
9. چگونه کتاب فرمول تغییر را اصلاح می‌کند؟ با افزودن “نرم‌های اجتماعی” به معادله، چرا که تغییر اجتماعی در سطح جمعی اتفاق می‌افتد، نه فقط فردی [۵۹].
10. نرم‌های اجتماعی چگونه بر رفتار تأثیر می‌گذارند؟ انسان‌ها موجوداتی اجتماعی هستند و از قوانین پیروی می‌کنند زیرا فواید پیروی از آن‌ها بیشتر از پیامدهای شکستن آن‌هاست [۵۹]. راهنمایی‌های اجتماعی بیرونی از سنین پایین از طریق درونی‌سازی به قطب‌نمای درونی برای تصمیم‌گیری تبدیل می‌شوند [۶۰].
11. تغییر اجتماعی از کجا نشأت می‌گیرد؟ از حاشیه (پیرامون) شروع می‌شود و سپس به جریان اصلی گسترش می‌یابد [۶۳]. کسانی که در حاشیه هستند اغلب از قوانین و محدودیت‌های ساختارهای موجود رها هستند [۶۳].
12. قانون ۳.۵ درصد چیست؟ بر اساس مطالعه ۳۲۳ اعتراض خشونت‌آمیز و غیرخشونت‌آمیز بین سال‌های ۱۹۰۰ تا ۲۰۰۶، تنها ۳.۵ درصد از جمعیت باید فعالانه در اعتراضات شرکت کنند تا تغییر سیاسی ایجاد شود [۶۴, ۱۹۴, ۴۸۴]. آنچه نامحتمل به نظر می‌رسد، می‌تواند غیرقابل توقف شود [۶۴, ۴۸۴].
13. بزرگترین مانع در راه تغییر چیست؟ کمال‌گرایی [۶۵, ۱۹۵]. ترس از درست انجام دادن همه چیز و اطمینان از همه‌چیز مانع از اقدام می‌شود [۶۵]. کمال دشمن پیشرفت است [۶۵, ۱۹۵].
14. “حداقل تغییر ممکن” (MVC) چیست؟ کوچکترین اقدام ممکنی که تغییر اجتماعی ایجاد می‌کند [۲۴, ۴۸۶]. این فرآیند طراحی شده تا بر بزرگترین موانع درونی در اقدام اجتماعی غلبه کند: شروع نکردن و پیچیده کردن بیش از حد امور [۲۴, ۴۸۶].
15. پارادایم شیفت (Paradigm Shift) چیست و چگونه به تغییر اجتماعی مرتبط است؟ مفهومی از توماس کوهن که نشان می‌دهد چگونه ایده‌های جدید می‌توانند الگوهای تفکر قدیمی را بشکنند [۸۳]. پارادایم‌ها مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها و مفروضات هستند که جهان‌بینی مشترکی را در شرایط عادی شکل می‌دهند [۸۴]. وقتی ناهنجاری‌ها این ماتریس انضباطی را به چالش می‌کشند و پارادایم فعلی نمی‌تواند آن‌ها را حل کند، بحرانی ایجاد می‌شود که می‌تواند منجر به انقلاب و پارادایم شیفت شود [۸۴]. این نشان می‌دهد که پیشرفت لزوماً خطی نیست بلکه می‌تواند انقلابی باشد [۸۵].
16. سازه اجتماعی (Social Construct) چیست؟ دانش و باورهایی که از طریق تعامل اجتماعی ساخته می‌شوند و به مجموعه‌ای از باورهای مشترک (که در فرهنگ‌ها و زمینه‌ها متفاوت است) وابسته هستند، مانند استانداردهای زیبایی، دولت‌های ملی، پول و نژاد [۸۵, ۸۶].
17. “قو سیاه” (Black Swan) از دیدگاه نسیم طالب چیست؟ رویدادی غیرعادی و خارج از قلمرو انتظار که با وجود احتمال کم، مسیر تاریخ را به طور اساسی تغییر می‌دهد و اغلب با عطف به ماسبق منطقی‌سازی می‌شود [۸۹, ۹۰]. این رویدادها غیرقابل پیش‌بینی هستند و تأثیر بالایی دارند [۹۰].
18. تفکر سیستمی چیست و چرا برای تغییر اجتماعی مهم است؟ نگاه کردن به پیچیدگی جهان با در نظر گرفتن رویدادها به عنوان یک کل و روابط بین اجزاء [۱۳۶, ۲۱۵, ۵۳۱]. این بر اساس درک این موضوع است که همه‌چیز به هم متصل است [۱۳۶, ۵۳۱]. برای مقابله با چالش‌های پیچیده‌ای مانند تغییر اقلیم، نابرابری و از دست دادن تنوع زیستی، باید مشکلات را به عنوان بخشی از یک سیستم پویا و مرتبط با هم ببینیم [۱۳۶, ۲۱۵].
19. مشکل تفکر در سیلو (Siloed Thinking) چیست؟ ساختارهای سنتی در اکثر سازمان‌ها دیدگاه محدودی ایجاد می‌کنند؛ درک ما از مشکلات تجاری و اجتماعی تکه‌تکه و ناپیوسته می‌شود [۱۳۹, ۱۴۰, ۱۵۱, ۲۱۶, ۵۳۴]. این ساختارها مانع تبادل ایده‌ها و اطلاعات در بخش‌های مختلف می‌شوند و در دنیای به هم پیوسته ما که چالش‌ها رویکرد سیستمی می‌طلبند، ناکارآمد هستند [۱۴۰, ۱۵۱, ۲۱۶, ۵۳۴].
20. “عقده قهرمان” (Hero Complex) چیست و چگونه مانع تغییر اجتماعی می‌شود؟ تمایل به حل مشکلات به صورت فردی و شناخته شدن به عنوان عامل تغییر [۱۴۸, ۱۴۹, ۱۵۱, ۲۱۷, ۵۳۷]. این ذهنیت راه حل‌های جدید، همکاری رادیکال و پیشرفت جمعی را سرکوب می‌کند [۱۴۹, ۱۵۱, ۲۱۷, ۵۳۷]. این امر اهمیت مأموریت‌های مشترک و اقدامات جمعی را نادیده می‌گیرد [۱۴۹, ۱۵۱, ۲۱۷, ۵۳۷].
21. همکاری منبع باز (Open-Source Collaboration) چگونه می‌تواند به تغییر اجتماعی کمک کند؟ با به اشتراک گذاشتن پلتفرم‌ها، دانش و منابع (مانند ابزار طراحی کفش Allbirds یا مدل ویکی‌پدیا) برای تسریع تأثیر و دستیابی به افراد بیشتر، اکوسیستم بهتری برای همه ایجاد می‌شود [۱۵۰, ۱۵۱, ۱۵۲, ۲۱۷, ۵۳۸]. این رویکرد جمع‌گرایانه در اقتصاد پساصنعتی، بر خلاف مدل‌های صنعتی، برای همه طرفین سودمند است [۱۵۱, ۲۱۸, ۵۳۸].
22. مهمترین هدف سلسله‌مراتب اجتماعی چیست و ریشه ساختارهای شرکتی هرمی شکل در کجاست؟ سازماندهی افراد، گروه‌ها و منابع برای دستیابی به مجموعه‌ای از اهداف [۱۵۶, ۵۳۸]. با این حال، روابط قدرت تعیین می‌کند که چه کسی از این ساختارها سود می‌برد [۱۵۶, ۵۳۸]. ریشه ساختارهای شرکتی هرمی شکل در استعمار است [۱۵۸, ۵۳۹, ۵۴۲].
23. استعمارگرایی شهرک‌نشین (Settler Colonialism) چیست؟ شکلی بی‌رحمانه از استعمار که در آن استعمارگران به جمعیت موجود حمله کرده، آن‌ها را آواره می‌کنند و با شهرک‌نشینانی جایگزین می‌شوند که زمین را تصاحب کرده و جامعه دائمی برپا می‌کنند (مثال: استعمار اروپا در قاره آمریکا) [۱۵۸, ۱۵۹, ۲۱۸, ۵۳۹, ۵۴۲].
24. “شرکت‌های دارای منشور” (Chartered Companies) چه بودند؟ نهادهای قانونی که توسط دولت حقوق انحصاری برای انجام فعالیت‌های تجاری به آن‌ها داده می‌شد (مانند شرکت هند شرقی هلند، شرکت هند شرقی بریتانیا) و اغلب به شرکت‌های چندملیتی تبدیل می‌شدند که از استثمار و استخراج سود می‌بردند [۱۶۰, ۱۶۱, ۱۶۲, ۲۱۸, ۵۳۹, ۵۴۲].
25. معنی استعمارزدایی (Decolonization) در گفتمان مدرن چیست؟ روشن کردن ساختارهای قدرت استعماری، تصور ساختارهای اجتماعی جدید، عادلانه‌تر، فراگیرتر و مشارکتی برای همه، و درک و از بین بردن میراث‌های مضر تاریخی [۱۶۳, ۱۶۴, ۱۶۵, ۱۷۲, ۲۱۹, ۲۲۰, ۵۴۲].
26. “تحقیق عمل مشارکتی” (Participatory Action Research – PAR) چیست و چرا برای تغییر اجتماعی مهم است؟ فرآیندی که اعضای جامعه را به عنوان مشارکت‌کنندگان فعال در تحقیق، تولید دانش و اقدام درگیر می‌کند و مرزها و سلسله‌مراتب سنتی بین محقق و موضوع را از بین می‌برد [۱۶۵, ۱۶۶, ۲۲۰, ۵۴۵]. این رویکرد قدرت را در دست افراد و جوامعی قرار می‌دهد که مستقیماً تحت تأثیر مشکل قرار دارند [۱۶۶, ۲۲۰]. تغییر بدون مشارکت جامعه ممکن نیست [۱۶۶, ۲۲۰, ۵۴۵].
27. چگونه رویکرد بالا به پایین به کوکاکولا در دهه ۱۹۸۰ آسیب رساند؟ این شرکت فرمول موفق خود را به “نیو کوک” بر اساس تصمیم مدیران اجرایی و تست طعم تغییر داد، و ارتباط عاطفی مشتریان با فرمول اصلی را نادیده گرفت [۱۶۹, ۱۷۰, ۲۱۹]. این منجر به واکنش منفی و از دست دادن اعتماد شد [۱۷۰, ۲۱۹, ۵۴۳, ۵۴۴].
28. “مدیریت وارونه” (Upside-Down Management) در شرکت تیمپسون (Timpson) چیست؟ فرهنگ غیرمتمرکزی که در آن کارکنان خط مقدم اختیار کامل برای تصمیم‌گیری در چارچوب دو قانون اساسی دارند (پول را در صندوق بگذارند و ظاهر مناسبی داشته باشند)، و فروشگاه خود را مانند کسب‌وکار خود اداره می‌کنند [۱۷۰, ۱۷۱, ۲۱۸, ۲۲۰, ۵۴۰, ۵۴۴]. این مدل باعث نوآوری و رضایت کارکنان می‌شود [۱۷۱].
29. چه چیزی اساس مدیریت واکنش منفی (Backlash) را تشکیل می‌دهد؟ شروع با عواملی که در کنترل ما هستند [۱۷۹, ۲۲۲, ۵۵۱]. اطمینان حاصل کردن از اینکه مأموریت شما ضرری به کسی نمی‌رساند: پرداخت مالیات، پرداخت عادلانه به کارکنان و تأمین‌کنندگان، و اطمینان از مضر نبودن محصول/خدمت شما [۱۷۹, ۲۷۹, ۱۹۰, ۲۲۲, ۲۲۴, ۵۴۷, ۵۵۱]. رعایت نکردن این اصول اولیه شما را در معرض “هدف‌شویی” (Purpose Washing) قرار می‌دهد [۱۷۹, ۵۴۸].
30. چگونه مشارکت جامعه به مدیریت واکنش منفی کمک می‌کند؟ این بهترین راه برای افزایش احتمال تأثیر مثبت و در عین حال جلوگیری یا کاهش واکنش منفی است [۱۸۶, ۱۹۰, ۲۲۴, ۵۵۰, ۵۵۳]. گنجاندن اعضای جامعه/افراد با تجربه زیسته در مرحله طراحی (به جای تصمیمات بالا به پایین) تضمین می‌کند که راه‌حل‌ها با نیازها سازگار هستند و از واکنش منفی جلوگیری می‌کند [۱۸۶, ۱۸۷, ۱۹۰, ۲۲۴, ۵۵۰, ۵۵۳]. عدم جلب دیدگاه‌های بیرونی (مانند آگهی پپسی با کندال جنر) می‌تواند منجر به تفکر گروهی و عدم درک چگونگی درک روایت از بیرون شود [۱۸۷, ۱۸۸, ۱۹۰, ۲۲۴, ۵۵۰, ۵۵۳].

متن سخنرانی دکتر سعید جوی زاده

بسیار خوب. من بخش‌هایی از کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” نوشته‌ی کیان بختیاری را که ارائه دادید، به شکل یک متن سخنرانی حدوداً ۳ ساعته به زبان فارسی بازنویسی می‌کنم.

لطفاً توجه داشته باشید که تبدیل متن کتاب به سخنرانی نیازمند انتخاب، تلخیص و بازآرایی محتوا است تا برای قالب گفتاری مناسب باشد. همچنین، درخواست شما برای استناد “جامع به منابع فردی تا حد امکان” با قالب سخنرانی که ماهیت گفتاری و روان دارد، در تضاد است. استناد دقیق [i] یا [i, j, k] برای متن نوشتاری طراحی شده است، نه گفتار. بنابراین، من در این سخنرانی به کتاب، نویسنده، و متفکرانی که در کتاب به آن‌ها اشاره شده است، ارجاع خواهم داد، اما از فرمت استناد داخل پرانتز استفاده نخواهم کرد تا سخنرانی طبیعی‌تر به نظر برسد.

سخنرانی: بازاریابی برای تغییر اجتماعی – چگونه هدف را به تأثیر تجاری و اجتماعی تبدیل کنیم

(زمان تقریبی: ۳ ساعت)

بخش اول: مقدمه و چرایی تغییر (حدود ۳۰ دقیقه)

مجری: خانم‌ها و آقایان، بسیار خوشوقتم که امروز میزبان شما در این برنامه هستیم. سخنرانی امروز ما بر مبنای ایده‌های تحول‌آفرین مطرح شده در کتاب جدید “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” نوشته‌ی کیان بختیاری است. کتابی که با استقبال فراوان صاحب‌نظران روبرو شده است.

(آغاز سخنرانی)

صبح بخیر/عصر بخیر به همه‌ی شما. باعث افتخار من است که امروز اینجا هستم تا درباره‌ی ایده‌هایی صحبت کنم که نه تنها نقش بازاریابی در قرن ۲۱ را بازتعریف می‌کنند، بلکه نقش ما را در شکل‌دهی به آینده نیز مطرح می‌سازند.

همانطور که در تقدیرنامه‌ی کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” آمده است، این کتاب پیامی بسیار مورد نیاز برای زمانه‌ی ما، پیامی از امید و امکان است [۱]. این کتاب نشان‌دهنده‌ی تغییری بنیادین است: از بازاریابی مصرف‌کننده به جامعه‌سازی و از مدیریت از بالا به پایین به هم‌آفرینی و همکاری [۱]. همانطور که یکی از مدیران ارشد بازاریابی بیان کرده، این یک راهنمای پیشگام است که نقش بازاریابی در قرن ۲۱ را بازتعریف می‌کند [۲].

کتاب بر یک ایده‌ی محوری تأکید دارد: کسب‌وکارها می‌توانند با تمرکز بر حل مشکلات جهان، نه ایجاد آن‌ها، موفق‌تر باشند [۳]. این ایده‌ای است که توسط رهبران تجاری بزرگ، از جمله مدیران سابق یونیلیور، تأیید شده است. آن‌ها دیده‌اند که کسب‌وکاری که برای جامعه یا کره زمین بهتر است، کسب‌وکار بهتری است [۴].

آیا بازاریابی فقط درباره‌ی فروختن چیزهایی است که مردم می‌خواهند اما به آن‌ها نیاز ندارند؟ خیر [۵]. بازاریابی می‌تواند چیزهایی را بفروشد که مردم به آن‌ها نیاز دارند اما هنوز نمی‌خواهند [۵]. بسیاری از نوآوری‌های بزرگ اجتماعی، از واکسن آبله گرفته تا کمربند ایمنی و ازدواج همجنس‌گرایان، بدون ترغیب جمعی با مخالفت روبرو می‌شدند [۵]. این کتاب هم لذت‌بخش و هم ضروری است، زیرا نشان می‌دهد چگونه پس از تغییر ذهنمان، کار عظیمی را که برای تغییر آن‌ها انجام شده است، فراموش می‌کنیم [۵].

ما در جهانی زندگی می‌کنیم که با چالش‌های عظیمی روبروست. تغییر اقلیم، نابرابری جهانی، از دست دادن تنوع زیستی [۴]. بازاریابی مدرن از دل انقلاب صنعتی متولد شد، زمانی که عرضه‌ی فزاینده‌ی کالاهای مصرفی نیازمند بازاریابی انبوه برای ایجاد تقاضا بود [۲۱]. اما انقلاب صنعتی به پایان رسیده است و شیوه‌های بازاریابی تغییر چندانی نکرده‌اند [۲۱]. نقش بازاریابی در قرن ۲۱ چیست؟ [۲۱]

آیا می‌توانیم از همان ابزارهایی که برای فروش بیشتر محصولات و خدمات استفاده می‌شود، برای تسریع تغییر اجتماعی بهره ببریم؟ [۲۱، ۲۳] این پرسشی است که کیان بختیاری هشت سال از زندگی خود را وقف پاسخ به آن کرده است [۲۳]. او با بزرگترین شرکت‌ها و سازمان‌ها کار کرده و درس‌های این مسیر را در این کتاب جمع‌آوری کرده است.

مصرف‌گرایی ایدئولوژی غالب و موتور اصلی رشد اقتصادی است [۲۲، ۲۶]. ما در سیستمی گیر کرده‌ایم که پیشرفت را با مجموع محصولات و خدمات تولید شده در اقتصاد می‌سنجد [۲۲]. اما چه می‌شد اگر ما به جامعه، رفاه و انسانیت ارزش بیشتری می‌دادیم؟ [۲۲]

ما سوژه‌های منفعل نیستیم، بلکه عاملان فعال تغییر هستیم [۲۲]. ما ناتوان نیستیم، توانا هستیم [۲۲]. جهان ثابت، بی‌حرکت یا انعطاف‌ناپذیر نیست [۲۲]. ما این قدرت را داریم که دنیای اطرافمان را شکل دهیم [۲۲]. ما می‌توانیم تغییر اجتماعی ایجاد کنیم [۲۲].

“بازاریابی برای تغییر اجتماعی” یک کتاب عملی است در مورد اینکه چگونه از قدرت بازاریابی و ارتباطات برای تأثیر مثبت بر کسب‌وکار و جامعه استفاده کنیم [۲۲، ۲۷]. این یک کال به ماجراجویی است [۲۳]. اگر بتوانیم آن را تصور کنیم، می‌توانیم آن را خلق کنیم [۲۳]. چون تخیل واقعیت را خلق می‌کند [۲۳].

شاید با شنیدن عبارت “تغییر اجتماعی” به یاد نام‌هایی مانند مهاتما گاندی، نلسون ماندلا یا گرتا تونبرگ بیفتید [۲۴]. اما همه‌ی ما قدرت ایجاد تغییر را داریم، در ابعاد بزرگ و کوچک [۲۴]. چه یک برند جهانی باشید، چه یک استارت‌آپ نوپا یا یک فریلنسر مستقل، این کتاب ابزارهایی را برای تسریع تغییر اجتماعی در اختیار شما قرار می‌دهد [۲۴].

ماده‌ی اصلی برای ایجاد تغییر، تخیل است [۲۴]. اگر نتوانیم آینده‌ای مطلوب‌تر را تصور کنیم، قطعاً نمی‌توانیم آن را خلق کنیم [۲۴]. تخیل اساس خلق است [۲۴]. انسان‌ها تنها گونه‌ای هستند که می‌توانند آگاهانه چیزهایی را که هنوز وجود ندارند، مجسم کنند [۲۴]. با استفاده از تخیل، اجداد ما آتش را کشف کردند، شهرهای بزرگ ساختند و انسان را به ماه فرستادند [۲۴]. هر چیزی در دنیای ساخته‌ی بشر ابتدا تصور و سپس به واقعیت تبدیل شده است [۲۴]. اما ما به نوعی جهان را ثابت، پایدار و انعطاف‌ناپذیر می‌بینیم [۲۴]. چه می‌شد اگر جهان را مانند خمیر بازی می‌دیدیم؟ انعطاف‌پذیر، سیال و شکل‌پذیر [۲۴]. کودکان تخیل فراوانی دارند و دائماً هنجارهای اجتماعی را زیر سوال می‌برند، اما این کنجکاوی با بزرگ شدن از ما گرفته می‌شود [۲۴]. بزرگسالی با انطباق و پذیرش عرف مشخص می‌شود [۲۴]. قوانین را یاد می‌گیریم، اما حس شگفتی و تخیل خود را از دست می‌دهیم [۲۴].

ایجاد تغییر اجتماعی مانند یک چالش هرکول به نظر می‌رسد [۲۵]. احتمالاً با خود فکر می‌کنید: “من فقط یک نفر هستم، چه کاری از من برمی‌آید؟” [۲۵] خبر خوب این است که هشت میلیارد نفر دیگر هم دقیقاً همین فکر را می‌کنند [۲۵]. این کتاب درباره‌ی شروع کوچک و تشویق اقدام جمعی است [۲۵]. تغییر لازم نیست استرس‌زا یا ترسناک باشد، حتی می‌تواند سرگرم‌کننده هم باشد [۲۵]. می‌تواند به سادگی لبخند زدن به یک غریبه، گذاشتن یک نقد مثبت برای یک کسب‌وکار کوچک و گفتن اینکه چقدر دوستانتان را دوست دارید، باشد [۲۵]. اقدامات کوچک مهربانی می‌توانند یک اثر موجی مثبت ایجاد کنند [۲۵].

بازاریابان در کار شکل‌دهی به ذهنیت‌ها و رفتارهای جمعی هستند [۲۶]. از لحاظ تاریخی، هدف اصلی ارتباطات بازاریابی و تبلیغات، فروش بیشتر کالاها و خدمات به افراد بیشتر بوده است [۲۶]. با این حال، می‌توان از همان ابزارهایی که برای فروش محصولات و خدمات استفاده می‌شوند، برای تسریع تغییر اجتماعی استفاده کرد [۲۶].

در دهه‌ی ۱۹۲۰، تولید انبوه نیازمند مصرف انبوه برای حفظ رشد اقتصادی بود [۲۶]. با استفاده از تبلیغات و روابط عمومی، شرکت‌ها تقاضای مصرف‌کننده را ایجاد کردند [۲۶]. بیش از یک قرن بعد، مصرف‌گرایی همچنان روایت غالب و موتور اصلی رشد اقتصادی است [۲۶]. اما نمی‌توانیم مسیر فعلی را ادامه دهیم [۲۶]. تخریب محیط زیست و نابرابری جهانی نیازمند روش جدیدی برای دیدن و انجام کارها است [۲۶].

چگونه می‌توانیم از قدرت ارتباطات برای مقابله با بحران اقلیم استفاده کنیم؟ [۲۷] چگونه می‌توانیم برابری جنسیتی و نژادی را ترویج کنیم؟ [۲۷] چگونه می‌توانیم جامعه‌ای عادلانه‌تر بسازیم؟ [۲۷] این‌ها همه پرسش‌هایی هستند که بازاریابی می‌تواند به آن‌ها پاسخ دهد! [۲۷] ما فقط باید زمان، پول و استعدادهایمان را به سمت پروژه‌های درست هدایت کنیم [۲۷].

استفاده از بازاریابی برای تسریع تغییر اجتماعی درباره‌ی امور خیریه نیست [۲۸]. کسب‌وکار به روال سابق دیگر گزینه‌ای نیست [۲۸]. شرکت‌ها نیاز دارند آینده‌ی خود و جامعه را تضمین کنند [۲۸]. اگر سرعت تغییر در جامعه از سرعت تغییر در کسب‌وکار پیشی بگیرد، پایان نزدیک است [۲۸].

نسل Z بزرگترین و متنوع‌ترین نسل در سطح جهان است [۲۸]. آن‌ها انتظار دارند برندها فراتر از فروش محصولات و حداکثرسازی سود سهامداران عمل کنند [۲۸]. بازاریاب مدرن باید ابعاد اجتماعی و محیطی جدید را در نظر بگیرد [۲۸]. مصرف‌کنندگان برندهایی را خریداری می‌کنند که ارزش‌ها و باورهایشان با آن‌ها مشترک است [۲۸]. نسل جدیدی از شهروندان فعال از شرکت‌ها انتظار دارند که وسیله‌ای برای تغییر اجتماعی باشند [۲۸]. تعهد یک شرکت به عدالت اجتماعی نه تنها مصرف‌کنندگان، بلکه کارمندان را نیز جذب خواهد کرد [۲۸]. شرکت‌هایی که پایداری و شمول را در قلب فعالیت‌های تجاری خود قرار می‌دهند، به باارزش‌ترین برندهای قرن ۲۱ تبدیل خواهند شد [۲۸].

بخش دوم: چالش کشیدن وضعیت موجود و ساخت پایه‌ها (حدود ۴۵ دقیقه)

تغییر سخت است [۲۹]. اگر آسان بود، همه آن را انجام می‌دادند [۲۹]. در طول مسیر، احتمالاً با موانع زیادی روبرو خواهید شد، اما هیچ کار ارزشمندی آسان نیست [۲۹]. قبل از اینکه به چگونگی ایجاد تغییر اجتماعی بپردازیم، ارزش دارد بررسی کنیم که چرا تغییر می‌تواند چالش‌برانگیز باشد [۲۹]. به هر حال، درک مشکل نیمی از راه‌حل است [۲۹].

مقاومت در برابر تغییر یک مکانیسم مؤثر برای پیشرفت و بقای انسان بوده است [۲۹]. به عنوان انسان، ما خواهان ایمنی و امنیت هستیم [۲۹]. بخش زیادی از تاریخ ما پرنوسان و غیرقابل پیش‌بینی بوده است [۲۹]. از طریق تکامل، ما ابتکارات ذهنی (Heuristics) را توسعه داده‌ایم: قوانین سرانگشتی برای تسهیل تصمیم‌گیری سریعتر [۲۹]. ابتکارات ذهنی به ما کمک می‌کنند تا تصمیم‌های سریع بگیریم و بار شناختی را هنگام مواجهه با عدم قطعیت کاهش دهیم [۲۹]. تغییر احساس اضطراب و ترس از ناشناخته را برمی‌انگیزد [۲۹]. ما ناخودآگاه ریسک‌ها را بیش از حد برآورد می‌کنیم و توانایی خود برای مدیریت آن‌ها را دست کم می‌گیریم [۲۹]. این روش مغز ما برای محافظت از ما در برابر ریسک‌های وجودی و خیالی است [۲۹]. تحقیقات نشان می‌دهد که انسان‌ها ترجیح می‌دهند ناراحت باشند تا نامطمئن [۳۰].

وقتی هنجارها و ارزش‌های اجتماعی شکل گرفتند، غلبه بر آن‌ها می‌تواند دشوار باشد [۳۱]. این به عنوان سوگیری وضعیت موجود (Status Quo Bias) شناخته می‌شود: یک ترجیح احساسی برای وضعیت فعلی [۳۱]. این سوگیری توضیح می‌دهد که چرا خدمات اشتراک به طور خودکار تمدید می‌شوند [۳۲]. پیش‌فرض به استاندارد تبدیل می‌شود و وقتی هنجار شکل گرفت، تغییر دادن آن چالش‌برانگیز می‌شود [۳۲]. تغییر نیازمند انرژی بیشتری نسبت به ادامه‌ی وضعیت موجود است [۳۲].

سوگیری وضعیت موجود، ریسک‌های مرتبط با تغییر را به حداقل می‌رساند، اما می‌تواند ما را از بررسی گزینه‌های سودمندتر باز دارد [۳۴]. گریز از زیان (Loss Aversion) تا حدی توضیح می‌دهد که چرا افراد وضعیت موجود را انتخاب می‌کنند [۳۴]. درد از دست دادن دو برابر قوی‌تر از لذت به دست آوردن است [۳۴].

دلایل کمتر آشکار دیگری نیز برای مخالفت با تغییر وجود دارد [۳۵]. هنگامی که چیزی تغییر می‌کند – صرف نظر از مثبت یا منفی بودن – حس هویت ما را مخدوش می‌کند [۳۵]. ارتباط با آشنایان و هرگونه تصور درک شده از کنترل را از دست می‌دهیم [۳۵]. تغییر، از دست دادن آشنا برای جدید است [۳۵]. ما به ژاکت مورد علاقه‌مان چسبیده‌ایم، حتی اگر دیگر اندازه‌مان نباشد و دوباره آن را نخواهیم پوشید [۳۵]. چیزی عجیب و غریب در مورد آشنایان راحت‌کننده است [۳۵]. هنگامی که همه چیز تغییر می‌کند، ما مجبور می‌شویم خود را بازآرایی کرده و موقعیت و هویت خود را در اکوسیستم جدید تثبیت کنیم [۳۵]. ناراحتی شناختی (Cognitive Dissonance) احساس ناخوشایندی است که وقتی باورها و هویت اجتماعی ما با رفتارمان همخوانی ندارد، به وجود می‌آید [۳۵]. تغییر رفتار ما هویت اجتماعی و حس خودمان را تهدید می‌کند [۳۶]. ناراحتی شناختی یک مکانیسم مقابله‌ای برای حل این ناسازگاری‌ها است [۳۶].

سوگیری وضعیت موجود ریسک‌های مرتبط با تغییر را به حداقل می‌رساند، اما می‌تواند ما را از بررسی گزینه‌های سودمندتر باز دارد [۳۴]. گریز از زیان تا حدی توضیح می‌دهد که چرا افراد وضعیت موجود را انتخاب می‌کنند [۳۴]. درد از دست دادن دو برابر قوی‌تر از لذت به دست آوردن است [۳۴].

ما تغییر را رد می‌کنیم زیرا هنجارهای جدید با مدل‌های ذهنی موجود ما سازگار نیستند [۳۸]. مواجهه با ایده‌های ناآشنا در بهترین حالت ناخوشایند و در بدترین حالت دردناک است [۳۸]. اثر مواجهه صرف (Mere Exposure Effect) بیان می‌کند که افراد به چیزهایی که با آن‌ها آشنا هستند، تمایل بیشتری نشان می‌دهند [۳۸]. هر چه بیشتر کسی را ببینیم، او را جذاب‌تر می‌بینیم [۳۸]. توضیح ساده‌ای برای همه اینها وجود دارد: ما برنامه‌ریزی شده‌ایم که در مورد چیزهای جدید محتاط باشیم زیرا ممکن است ما را بکشند [۳۸]. بسیاری از سوگیری‌های ناخودآگاه ما، از جمله اثر مواجهه صرف، توسط نیاز به بقا هدایت می‌شوند [۳۸].

برخی از ما بیشتر از دیگران پذیرای تجربیات جدید هستیم [۳۹]. گشودگی (Openness) یکی از پنج ویژگی شخصیتی بزرگ است [۳۹]. این ویژگی با تخیل خلاق، کنجکاوی و اشتیاق به کشف مرتبط است [۳۹]. افرادی با گشودگی بالا بیشتر مایل به امتحان تجربیات جدید هستند [۳۹]. ما به کاوشگران نیاز داریم تا آزمایش و نوآوری کنند، به ما در پیشرفت و کشف فراتر از مجموع دانش و قابلیت‌های موجودمان کمک کنند [۳۹]. ما می‌توانیم گشودگی خود را نسبت به تجربیات جدید با ایجاد فرهنگ کاوش خلاقانه توسعه دهیم [۳۹]. هیچ چیز به عنوان یک سوال احمقانه وجود ندارد [۳۹]. اغلب، به ویژه در کسب‌وکار، دانش تثبیت شده می‌تواند از ظهور ایده‌ها و رویکردهای جدید جلوگیری کند [۳۹]. اگر می‌خواهیم به مقاصد جدید برسیم، باید شرایط را برای کاوش ایجاد کنیم [۳۹].

در عین حال، مهم است که توجه داشته باشیم که همه چیز نیازی به تغییر ندارد [۴۰]. بخش زیادی از صنعت مشاوره بر پایه‌ی فروش راه‌حل‌هایی برای مشکلات اختراع شده ساخته شده است [۴۰]. در دنیای مشاوره، تغییر نام بازی است [۴۰]. شرکت‌ها با استفاده از ترس از اینکه همه چیز سریع‌تر از همیشه تغییر می‌کند، فروش انجام می‌دهند [۴۰]. مطمئنم این جمله در هر نقطه‌ای از تاریخ بشر صادق بوده است [۴۰]. با این حال، با وجود اینکه دنیای بیرون به طور چشمگیری تغییر کرده است، مغز انسان برای ۱۶۰،۰۰۰ سال تا حد زیادی بدون تغییر باقی مانده است [۴۰]. به عبارت ساده، سخت‌افزار تغییر کرده است، اما نرم‌افزار همان است [۴۰]. بنابراین، درک روان انسان و مقاومت در برابر تغییر پیش از اقدام به ایجاد تغییر، چه برای کسب‌وکار و چه برای جامعه، حیاتی است [۴۰].

محتاط بودن در مورد چیزهای جدید تهدیدی قابل توجه برای ایجاد آینده‌ای مطلوب‌تر است [۴۱]. مشکل اینجاست که چشم‌انداز ما از آینده از طریق لنز گذشته دیده می‌شود [۴۱].

چه زمانی تغییر لازم است؟ [۴۴] ساده‌تر از آن است که ما آن را تصور می‌کنیم [۴۴]. تغییر زمانی لازم است که سیستم فعلی دیگر کار نمی‌کند [۴۴]. همان هنجارها، قوانین و شیوه‌هایی که برای خدمت به سبک زندگی، جامعه یا کسب‌وکار ما طراحی شده بودند، به مانع تبدیل می‌شوند [۴۴]. اگر ماشین شما خراب شود، یا باید مشکل را حل کنید یا ماشین جدیدی بخرید [۴۴]. نمی‌توانیم وضعیت موجود را ادامه دهیم [۴۴]. با این حال، بیشتر تحولات به صورت افزایشی اتفاق می‌افتند [۴۴]. ضرب‌المثل معروف می‌گوید: “رم در یک روز ساخته نشد” – اما مردم هر دقیقه آجر می‌گذاشتند [۴۴]. تغییر راهی برای کسب سرعت و شتاب دارد [۴۴]. نامعقول می‌تواند در عرض چند روز به هنجار تبدیل شود [۴۴]. سرعت تغییر زمانی شتاب می‌گیرد که روش‌های کنونی ما دیگر خدمتگزارمان نباشند [۴۴]. سوخت‌های فسیلی نمونه‌ی کلانی از این هستند که چگونه فرآیندی که به کسب‌وکار و جامعه سود رساند، به مانعی برای پیشرفت و وجود آینده تبدیل شده است [۴۴، ۴۵].

در جهان کسب‌وکار، یک شرکت زمانی رشد می‌کند که محصول جدیدی توسعه می‌دهد، محصولات بیشتری می‌فروشد، بازارهای جدیدی ایجاد می‌کند یا فرآیندهای موجود را بهبود می‌بخشد [۴۶]. نوکیا زمانی یک کارخانه‌ی کاغذسازی بود [۴۶]. این شرکت تا سال ۱۹۹۰ چکمه‌های لاستیکی تولید می‌کرد [۴۶]. در دهه‌ی ۱۹۶۰، نوکیا به الکترونیک و مخابرات گسترش یافت [۴۶]. اما در اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰ به دلیل فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی و توسعه‌ی بیش از حد، تقریباً ورشکست شد [۴۶]. اتفاق بعدی قابل توجه بود [۴۶]. شرکت در حال مبارزه روی فناوری 2G سرمایه‌گذاری کامل کرد و در سال ۱۹۹۲ نوکیا اولین تلفن همراه دیجیتال GSM را در جهان تولید کرد [۴۶]. تا سال ۱۹۹۸، نوکیا پرفروش‌ترین برند تلفن همراه در جهان بود [۴۶]. سهم بازار نوکیا در سال ۲۰۰۷ به ۴۸.۷ درصد عظیم رسید [۴۶]. در آن زمان، غیرقابل تصور بود که تسلط نوکیا به چالش کشیده شود [۴۶]. به نظر می‌رسید رهبری کسب‌وکار و اجرایی نمی‌توانند اشتباهی مرتکب شوند [۴۶]. اما رضایت، دشمن طول عمر است [۴۶]. راحتی بیش از حد یک سقوط آهسته اما مطمئن به سوی بی‌ربطی است [۴۶]. تغییر برای کسب‌وکار و زندگی ضروری است [۴۶].

می‌توانید استدلال کنید که نوکیا در رقابت با اپل، گوگل و سامسونگ مشکل داشت [۴۶]. اما چرا؟ نوکیا نتوانست تغییر را بپذیرد، بنابراین موقعیت غالب خود را در بازار از دست داد [۴۶]. گاهی اوقات پرخطرترین حرکت این است که هیچ کاری نکنید، به خصوص وقتی که صاحب بازار هستید [۴۶]. نوکیا نیازهای متغیر مصرف‌کننده را نادیده گرفت و نقش نرم‌افزار در بازار موبایل را دست کم گرفت [۴۶]. در حالی که نوکیا بیش از حد روی بهینه‌سازی ویژگی‌ها تمرکز داشت، اپل با عرضه‌ی آیفون این دسته را از نو ساخت [۴۶]. آیفون جهان را تغییر داد با قرار دادن اینترنت – و دانش جهان – در جیب مردم [۴۶]. کلید این است که قبل از اینکه عوامل خارجی شما را مجبور به تغییر کنند، تغییر کنید [۴۶].

در سطح شخصی‌تر، بیشتر ما آرزوهایی داریم که می‌خواهیم به آن‌ها دست یابیم اما هرگز موفق به تحقق آن‌ها نمی‌شویم [۴۷]. شکاف بین آنچه که هستیم و خودِ ایده‌آل آینده‌ی ما می‌تواند عمیقاً ناامیدکننده باشد [۴۷]. انسان ذاتاً جاه‌طلب است، که توسط تمایلی پایدار به رشد و رسیدن به قله‌های جدید هدایت می‌شود [۴۷].

حالت ذهنی (Mindset) نقش مهمی در تعیین نتایج شخصی، تجاری و اجتماعی ایفا می‌کند [۵۱]. شما احتمالاً با اصطلاحات “حالت ذهنی ثابت (Fixed Mindset)” و “حالت ذهنی رشد (Growth Mindset)” آشنا هستید [۵۱]. افرادی که معتقدند هوش، استعداد و توانایی‌هایشان دائمی است، حالت ذهنی ثابت دارند [۵۱]. در مقابل، افرادی که معتقدند می‌توانند تغییر کنند، حالت ذهنی رشد دارند [۵۱]. مهارت‌ها را می‌توان از طریق یادگیری مستمر و کار سخت پرورش داد [۵۱]. دانشمندان نشان داده‌اند که حالت ذهنی رشد، نوروپلاستیستی را تحریک می‌کند [۵۲]. هرچه از منطقه‌ی راحتی خود خارج شویم – در معرض تجربیات جدید قرار بگیریم – مغز اتصالات عصبی جدیدی برای پذیرش فرآیندهای رشد و یادگیری تشکیل می‌دهد [۵۲]. مغز یک ماشین جستجوگر الگو است [۵۲]. تجربه‌ی جدید، چالش‌های جدید و توجه متمرکز می‌تواند اتصالات عصبی جدید ایجاد کند [۵۲]. خبر خوب این است که انسان‌ها می‌توانند در هر سنی اتصالات عصبی جدید ایجاد کنند [۵۲]. ما به معنای واقعی کلمه می‌توانیم مغزمان را دوباره سیم‌کشی کنیم [۵۲].

اثر پلاسبو (Placebo Effect) زمانی رخ می‌دهد که یک دارو بدون داشتن هیچ گونه خاصیت عملکردی، سلامت جسمی یا روانی را بهبود می‌بخشد [۵۳]. اثر پلاسبو با باور افراد به سودمندی درمان و انتظار احساس بهتر شدن فعال می‌شود [۵۳]. ما شواهد علمی داریم که حالت ذهنی شما می‌تواند واقعیت شما را شکل دهد [۵۳]. طبق شواهد تجربی، ۳۰-۴۰ درصد از افراد می‌توانند بهبود قابل توجهی در علائم خود داشته باشند، حتی زمانی که یک قرص پلاسبو (قند) مصرف می‌کنند [۵۳]. چه می‌شد اگر اثر پلاسبو را در چالش‌های روزمره‌ی خود به کار می‌بردیم؟ چه می‌شد اگر آنچه را که می‌توانیم به دست آوریم، بازتعریف می‌کردیم؟ [۵۳]

حالت ذهنی رشد چندان متفاوت از حالت ذهنی مهاجر نیست [۵۴]. ناگفته نماند که مهاجرت باعث بازآرایی مغز می‌شود [۵۴]. افرادی که به کشور یا فرهنگ جدیدی نقل مکان کرده‌اند، از این تغییر حالت ذهنی آگاه خواهند بود [۵۴]. مهاجران باید با زبان، هنجارهای فرهنگی، محیط و افراد جدید دست و پنجه نرم کنند [۵۴]. هنجارهای جدید باید آموخته شوند و هنجارهای موجود کنار گذاشته شوند [۵۴]. این افراد سطح بالایی از تحمل عدم قطعیت دارند [۵۴]. عدم وجود منطقه‌ی راحتی به این معنی است که مهاجران کمتر چیزی برای از دست دادن دارند و در هنگام وقوع تغییر بیشتر چیزی برای به دست آوردن دارند [۵۴]. در مقابل، افرادی که دانش و دارایی قدیمی دارند، تغییر را تهدیدی برای پارادایم موجود خود می‌بینند [۵۴]. اما همه ما می‌دانیم که سازگاری کلید بقا است [۵۴]. فراتر از بقا، توانایی انسان در سازگاری زندگی را زیباتر، متنوع‌تر و معنادارتر می‌کند [۵۴].

توانایی سازگاری با تغییر برای توسعه‌ی حرفه‌ای نیز به همان اندازه مهم است [۵۵]. مسیریابی در شرایط جدید و نامطمئن می‌تواند اثربخشی و رفاه شما را در محل کار بهبود بخشد [۵۵]. اگر فقط در مشاغلی که در منطقه‌ی راحتی ما هستند کار می‌کردیم، جایی برای رشد وجود نداشت [۵۵]. ترس از ناشناخته مانع از صحبت کردن ما در جلسه می‌شود، اگرچه ما پاسخ صحیح را می‌دانیم [۵۵]. این ترس ما را از درخواست برای شغل جدید باز می‌دارد، حتی اگر از موقعیت فعلی خود ناراضی باشیم [۵۵]. و مانع از راه‌اندازی کسب‌وکار خود یا امتحان یک رویکرد جدید در محل کار می‌شود [۵۵]. فراموش نکنید، ما ترجیح می‌دهیم کمی شوک الکتریکی دریافت کنیم تا هرگونه عدم قطعیت را تجربه کنیم [۵۵]. پارادوکس اینجاست که ما در دنیایی نامطمئن زندگی می‌کنیم و تنها راه برای مرتبط ماندن باز بودن به تجربیات جدید است [۵۵]. در بودیسم ذن، این به عنوان شوشین (shoshin) شناخته می‌شود که به معنای “ذهن مبتدی” است [۵۵]. این به حالتی از گشودگی و کاوش عاری از پیش‌فرض‌ها، سوگیری‌ها و عادات ناشی از دانش و تجربه اشاره دارد [۵۵].

برای رسیدن به مقصدی جدید، باید از مدل ذهنی موجود خود خارج شویم [۵۶]. طبق پیش‌بینی مجمع جهانی اقتصاد، ۶۵ درصد از دانشجویان در مشاغلی استخدام خواهند شد که هنوز وجود ندارند [۵۶]. مشاغل آینده‌ی ما متفاوت از امروز خواهند بود [۵۶]. مگر اینکه بتوانیم با ناراحتی و ماجراهای عدم قطعیت کنار بیاییم، عقب خواهیم ماند [۵۶]. برخی مهارت‌ها بی‌زمان هستند، مانند تفکر انتقادی، خلاقیت و تخیل – اما حتی در این صورت، ما باید آن‌ها را در زمینه‌ای متفاوت به کار ببریم [۵۶]. ریسک نکردن محاسبه‌شده در مشاغلمان می‌تواند در نهایت به پرخطرترین تصمیم تبدیل شود [۵۷]. راه‌حل این است که عمل کنیم و تحمل عدم قطعیت خود را افزایش دهیم [۵۷] – سازگاری با تغییر و راحت بودن با ندانستن آنچه در پیش است [۵۷]. عدم علاقه مداوم به عدم قطعیت می‌تواند باعث اضطراب و رفتارهای اجتنابی شود [۵۷]. به عبارت ساده، ما در نهایت هیچ کاری نمی‌کنیم، حتی اگر بدانیم تغییر لازم است [۵۷].

فرمول تغییر: چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟ شرایط تغییر چیست؟ خوشبختانه یک فرمول آسان و عملی برای تغییر وجود دارد [۵۷]. این ایده ابتدا توسط دیوید گلیشر توسعه یافت و بعدها توسط ریچارد بکارد و روبن اس. هریس تصفیه شد [۵۷]. این فرمول عمدتاً برای تغییر سازمانی به کار رفته است، اما به همان اندازه می‌تواند برای تغییر اجتماعی نیز استفاده شود [۵۸]:

تغییر (C) = نارضایتی (D) × چشم‌انداز (V) × اولین گام‌های مشخص (F) > مقاومت در برابر تغییر (R) [۵۸]

من این فرمول را به‌روز کرده‌ام تا هنجارهای اجتماعی را به معادله اضافه کنم [۶۰]. بالاخره، کتاب درباره‌ی تغییر اجتماعی است، نه تغییر شخصی – اگرچه این دو به شدت به هم مرتبط هستند [۶۰]. ما انسان‌ها موجودات اجتماعی هستیم [۶۰]. از منظر تکاملی، برای بقا و پیشرفت به همکاری تکیه کرده‌ایم [۶۰]. خواه خوشمان بیاید یا نه، هنجارهای اجتماعی رفتار ما را تعیین می‌کنند [۶۰]. در موقعیت‌های اجتماعی ما از قوانین پیروی می‌کنیم زیرا مزایای رعایت آن‌ها بر پیامدهای نقض آن‌ها برتری دارد [۶۰]. هنجارهای اجتماعی نقش حیاتی در حفظ روابط بلندمدت و همکاری بین اعضا ایفا می‌کنند [۶۰]. آنها نظم و قابلیت پیش‌بینی را فراهم می‌کنند – ترس ما از عدم قطعیت را به یاد بیاورید [۶۰].

تغییر از حاشیه می‌آید [۶۳]. در ابتدا در حاشیه‌ی جامعه آغاز می‌شود و سپس به جریان اصلی گسترش می‌یابد [۶۳]. تاریخ پر از غریبه‌هایی است که احمق، عجیب و غریب و غیرعادی به نظر می‌رسیدند اما در نهایت هنجارهای اجتماعی ما را تغییر دادند [۶۳]. مرکز و حاشیه در حالت دائمی اصطکاک وجود دارند [۶۳]. غریبه‌ها اغلب از قوانین نهادهای حاکم آزادند [۶۳]. به عبارت دیگر، چیزی برای از دست دادن ندارند [۶۳]. در مقابل، افراد در مرکز دارای منابع زیادی هستند و نگران از دست دادن امتیازات خود هستند [۶۳]. زندگی در مرکز بسیار تنظیم شده، مدیریت شده و استاندارد شده است [۶۳]. به طور کلی، افراد و گروه‌ها اگر از هنجارهای اجتماعی موجود اطاعت و آن‌ها را رعایت کنند، به مرکز می‌پیوندند [۶۳]. هرچه به قلب قدرت و تصمیم‌گیری نزدیک‌تر باشیم، احتمال کمتری وجود دارد که وضعیت موجود را به چالش بکشیم [۶۳]. تغییر اجتماعی زمانی اتفاق می‌افتد که یک اقلیت کوچک هنجارهای اکثریت را تغییر دهد [۶۳].

کار پروفسور اریکا چنووث قدرت تعداد کمی از افراد متعهد را تأیید می‌کند [۶۴]. پس از بررسی ۳۲۳ اعتراض خشونت‌آمیز و غیرخشونت‌آمیز که بین سال‌های ۱۹۰۰ و ۲۰۰۶ در سراسر جهان رخ داده است، چنووث قانون ۳.۵ درصد را مطرح کرد [۶۴]. برای ایجاد تغییر سیاسی، تنها ۳.۵ درصد از جمعیت باید به طور فعال در اعتراضات شرکت کنند [۶۴]. این درصد در ظاهر کوچک و بی‌اهمیت به نظر می‌رسد [۶۴]. اما مانند روشن کردن کبریت در جنگل خشک است، هنگامی که جرقه زده شد، بقیه درختان نیز آتش خواهند گرفت [۶۴]. سپس، کار پروفسور دیمون سنتولا نشان می‌دهد که به محض اینکه یک جنبش به ۲۵ درصد از جمعیت برسد، به یک نقطه‌ی اوج (tipping point) می‌رسیم [۶۴]. هنجار از آستانه‌ی مشخصی عبور کرده و به سرعت هسته را تغییر می‌دهد [۶۴]. حاشیه به جریان اصلی تبدیل می‌شود [۶۴]. آنچه نامحتمل به نظر می‌رسد، می‌تواند غیرقابل توقف شود [۶۴].

خلاصه اقدامات برای ایجاد تغییر: [۶۵] اولین قدم این است که توانایی خود را در ایجاد تغییر به رسمیت بشناسید [۶۵]. مگر اینکه بتوانیم تصور کنیم و باور کنیم که تغییر امکان‌پذیر است، وضعیت موجود غالب خواهد شد [۶۵]. اکنون که اثبات کردیم تغییر امکان‌پذیر است، در اینجا چند گام عملی وجود دارد که می‌توانید برای شروع سفر خود در ایجاد تغییر اجتماعی بردارید: [۶۵]

۱. کوچک شروع کنید: بزرگترین مانع تغییر، کمال‌گرایی است [۶۵]. فشار درست انجام دادن همه چیز می‌تواند مانع عمل شود [۶۵]. کمال‌گرایی دشمن پیشرفت است [۶۵]. اقدامات کوچک می‌توانند به تغییرات بزرگ منجر شوند [۶۵]. در تکنولوژی، استارت‌آپ‌ها رویکرد حداقل محصول قابل دوام (MVP) را اتخاذ می‌کنند [۶۵]. وقتی صحبت از تغییر است، حداقل تغییر قابل دوام شما چیست؟ [۶۵] امروز چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ [۶۶] کلید این است که کوچک شروع کنید، از فرآیند یاد بگیرید و بر اساس آن مقیاس‌بندی کنید [۶۶]. ۲. از منطقه‌ی راحتی خود خارج شوید: تغییر در انتهای منطقه‌ی راحتی شما آغاز می‌شود [۶۶]. راه‌های جالب، سرگرم‌کننده و جدیدی برای افزایش تحمل ما در برابر ناراحتی پیدا کنید [۶۶]. هیچ چیز تغییر نخواهد کرد اگر همان کارهایی را انجام دهیم که همیشه انجام داده‌ایم [۶۶]. باید باز پذیرای تجربیات و فرصت‌های جدید باشیم [۶۶]. این نیاز به راحت بودن با عدم قطعیت دارد [۶۶]. با پرسیدن سوالات جدید، ذهن مبتدی را در پیش بگیرید [۶۶]. راحت باشید که همه‌ی پاسخ‌ها را نمی‌دانید [۶۶]. یک سوال خوب بهتر از یک پاسخ عالی است [۶۶]. ۳. آزمایش کنید: کاوش و آزمایش بخشی از بازی است [۶۷]. وقتی تغییر را فعال می‌کنید – و سعی در انجام کاری جدید دارید – هیچ کس همه‌ی پاسخ‌ها را ندارد [۶۷]. وضعیت موجود یک مسیر شناخته شده با ساختارها، فرآیندها و شیوه‌های کاری مشخص است [۶۷]. باید آن را به عنوان یک دعوت به ماجراجویی ببینیم – کاوش بخش اساسی نوآوری است [۶۷]. چیزی به نام شکست وجود ندارد، فقط بازخورد و درس است [۶۷]. با این حال، مطمئن شوید که در حاشیه‌ها آزمایش می‌کنید، نه هسته [۶۷].

بخش سوم: ساخت مأموریت و یافتن جامعه (حدود ۴۵ دقیقه)

یک مأموریت می‌تواند به افراد و شرکت‌ها جهت، الهام و معنا بدهد [۱۱۷]. پاسخ خودکار هنگام تفکر درباره‌ی تغییر اجتماعی، نگاه به بیرون است، اما جرقه برای تغییر اجتماعی از درون شما آغاز می‌شود [۱۱۷]. تغییر از درون شروع می‌شود قبل از اینکه بتواند به صورت خارجی ظاهر شود [۱۱۷]. اولین کسی که می‌توانیم درک کنیم، حمایت کنیم و در صورت لزوم تغییر دهیم – خودمان هستیم [۱۱۷].

کشف بیانیه‌ی مأموریت شما درباره‌ی ساختن یک داستان تخیلی نیست [۱۱۹]. این درباره‌ی تبدیل شدن به بتمن یا سوپرمن نیست، مگر اینکه این همان چیزی باشد که می‌خواهید [۱۱۹]. در مقابل، بیانیه‌های مأموریت عمل درون‌بینی و خوداندیشی است [۱۱۹]. مأموریت باید چکیده‌ای از آنچه هستید، آنچه از آن دفاع می‌کنید و سهم منحصربه‌فرد شما در جهان باشد [۱۱۹]. داشتن یک مأموریت به شما امکان می‌دهد انرژی، استعدادها و تخصص خود را به حوزه‌هایی هدایت کنید که برای شما مهم هستند و جهان بیشتر به آن‌ها نیاز دارد [۱۱۹]. فرصت از دست رفته‌ی عدم طراحی مأموریت و تأثیر مطلوب ما این است که ممکن است بیشتر وجودمان را صرف پاسخگویی به لیست بی‌پایان وظایف، پروژه‌ها و شغل‌هایی کنیم که خارج از مأموریت ما قرار دارند [۱۲۰]. ما ناخودآگاه می‌دانیم که چه زمانی در راستای آنچه به ما معنا می‌دهد کار نمی‌کنیم [۱۲۰].

کار میهالی چیکسنت‌میهالی و کتاب او “جریان (Flow)” سختگیری را به مفهوم داشتن یک مأموریت شخصی می‌آورد [۱۲۱]. او در جستجوی ریشه‌های خوشبختی و خلاقیت بود [۱۲۱]. چیکسنت‌میهالی متوجه شد که پول تنها تا نقطه‌ی مشخصی خوشبختی را افزایش می‌دهد [۱۲۱]. همانطور که در سلسله مراتب نیازهای مازلو نشان داده شده است، پس از برآورده کردن نیازهای اساسی خود مانند غذا، پوشاک، سرپناه و ثبات مالی، شروع به جستجوی معنای بیشتری می‌کنیم [۱۲۱]. مازلو این را خودشکوفایی (Self-actualization) نامید، جایی که پتانسیل شخصی تحقق می‌یابد [۱۲۱].

چیکسنت‌میهالی جریان (Flow) را به عنوان حالتی تعریف می‌کند که افراد آنقدر در یک فعالیت غرق می‌شوند که هیچ چیز دیگری مهم نیست [۱۲۳]. فراتر از لذت، جریان از یک احساس درونی از دستاورد، حرکت و تأثیر نشأت می‌گیرد [۱۲۳]. جریان می‌تواند پایدار باشد؛ لذت گذرا است [۱۲۳]. در حالت جریان، مهارت‌ها و چالش ما با هم مطابقت دارند [۱۲۳]. اهداف بیرونی بی‌اهمیت می‌شوند [۱۲۳]. ما خلق می‌کنیم زیرا این کار ما را خوشحال می‌کند [۱۲۳].

جستجوی معنا: رسیدن به جریان عالی به نظر می‌رسد، اما چگونه می‌توانیم مأموریت خود را کشف کنیم؟ [۱۲۶] مگر اینکه چیزهایی را که عمیقاً برایمان مهم هستند شناسایی کنیم، نمی‌توانیم توجه را به آن‌ها اختصاص دهیم [۱۲۶]. دغدغه‌ی اصلی ویکتور فرانکل جستجوی معنا بود [۱۲۶]. فرانکل استدلال می‌کرد که انسان‌ها با میل به یافتن معنا و هدف هدایت می‌شوند [۱۲۷]. این را میل به معنا (will to meaning) نامید [۱۲۷]. فرانکل از تجربیات خود در اردوگاه‌های کار اجباری، دریافت که انسان‌ها حتی در بدترین شرایط هم به دنبال یافتن معنا هستند [۱۲۷]. آنچه فرانکل را زنده نگه داشت عشق به همسرش، کمک به زندانیان دیگر و بازسازی کتابش بود که نگهبانان زندان مصادره کرده بودند [۱۲۷].

لوگوتراپی سه راه برای یافتن معنا در زندگی را شناسایی می‌کند: [۱۲۸] ۱. خلق چیزی مهم: نوشتن یک کتاب، شروع پروژه‌ای جدید یا پخت نان. ۲. تجربه‌ی چیزی از صمیم قلب یا داشتن تعاملات معنادار: تماشای طلوع خورشید، خواندن کتاب یا گذراندن وقت با دوستان. ۳. بررسی نگرش ما نسبت به رنج غیرقابل اجتناب: این یک بینش محوری در کار فرانکل است: ممکن است نتوانیم شرایط خود را کنترل کنیم، اما می‌توانیم واکنش خود را به موقعیت کنترل کنیم [۱۲۸].

انسان‌ها تنها گونه‌ای هستند که می‌پرسند “چرا؟” [۱۲۹]. ما مجبور به جستجوی معنا و هدف هستیم [۱۲۹]. توانایی ما در پرسیدن سوال به طور ناگسستنی با پیشرفت ما به عنوان یک گونه مرتبط است [۱۲۹]. تفاوت بین معنا و موفقیت مهم است [۱۲۹]. یافتن معنا و تدوین مأموریت شما یک تلاش خلاقانه است [۱۲۹]. موفقیت نباید انگیزه‌ی اصلی باشد [۱۲۹]. کشف دلیل وجود شما می‌تواند زندگی را ارزشمندتر کند [۱۲۹]. خوشبختی و موفقیت ممکن است پیامدهای دنبال کردن مأموریت شما باشند [۱۲۹]. اما نباید هدف اصلی باشند [۱۲۹]. نداشتن مأموریت، صریح یا ضمنی، می‌تواند باعث شود زندگی بدون جهت به نظر برسد [۱۲۹].

تدوین بیانیه‌ی مأموریت شخصی شما: [۱۳۰] ۱. به چه چیزی اشتیاق دارید؟ از انجام چه کاری لذت می‌برید؟ چه کاری را می‌توانید برای ۵، ۱۰ یا ۵۰ سال بدون از دست دادن علاقه و رضایت انجام دهید؟ ۲. هدیه‌ی منحصربه‌فرد شما به جهان چیست؟ حوزه‌ی تخصص شما چیست؟ اگر از هدیه و تخصص منحصربه‌فرد خود مطمئن نیستید، از سه نفر از دوستان، خانواده یا شبکه‌ی خود بپرسید. ۳. به چه کسی خدمت می‌کنید؟ مأموریت شما درباره‌ی شما نیست [۱۳۰]. درباره‌ی اشتراک‌گذاری هدایای شما با جهان گسترده‌تر است [۱۳۰]. هدف خدمت به دیگران است [۱۳۰]. اما، در عین حال، هرچه بیشتر به دیگران خدمت کنیم، بیشتر به دست می‌آوریم [۱۳۰]. این جوهر ارزش‌آفرینی است [۱۳۰].

در جهان کسب‌وکار، بیانیه‌های مأموریت در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به لطف پیتر دراکر و همکاران مشاور مدیریت مد روز شدند [۱۳۱]. آنچه زمانی پیشگامانه بود، به یک رویه‌ی استاندارد تجاری تبدیل شده است [۱۳۱]. تقریباً همه‌ی شرکت‌های Fortune 500 یک بیانیه‌ی مأموریت عمومی دارند [۱۳۱]. ماهیت بیانیه‌ی مأموریت شامل این موارد است: چرا به عنوان یک شرکت وجود دارید؟ چه چیزی شما را منحصربه‌فرد می‌کند؟ و چگونه به دیگران خدمت می‌کند؟ [۱۳۱]

اشتباه انجام دادن بیانیه‌ی مأموریت: اشتباه انجام دادن یک بیانیه‌ی مأموریت می‌تواند بیش از فایده، ضرر داشته باشد، به خصوص اگر مأموریت شما با واقعیت‌های محصول یا خدمت مطابقت نداشته باشد [۱۳۲]. مأموریت و اقدامات شما با هم هماهنگ نخواهند بود [۱۳۲]. وقتی بیانیه‌های یک شرکت با اقدامات آن ناسازگار باشد، اعتماد مشتریان، کارمندان، سرمایه‌گذاران و عموم مردم را از دست می‌دهد [۱۳۲]. بیانیه‌های مأموریت شاید در دهه‌ی ۱۹۸۰ مد روز بودند، اما در دنیای پرشتاب امروز، بیانیه‌های مأموریت ابزاری برای پاسخگویی هستند [۱۳۲]. جایی برای پنهان شدن وجود ندارد [۱۳۲]. ارتباطات بدون اقدام، برای ایجاد اعتماد و رابطه‌ی بلندمدت با جوامع، نتیجه‌ی معکوس دارد [۱۳۲].

بسیاری از کارمندان جوان‌تر از کار در شرکت‌هایی که رفتارشان مأموریت آن‌ها را منعکس نمی‌کند، خودداری می‌کنند [۱۳۳]. فعالیت کارمندی (Employee Activism) به سرعت در حال تبدیل شدن به یکی از ویژگی‌های تعیین‌کننده‌ی محیط کار است [۱۳۳]. نسل Z فراتر از فرهنگ سنتی ۹ تا ۵ عصر می‌رود [۱۳۳]. آن‌ها می‌خواهند در ایجاد تغییر اجتماعی مثبت نقش فعال داشته باشند [۱۳۳]. تعهد شرکت‌ها به عدالت اقلیمی و اجتماعی نه تنها مصرف‌کنندگان، بلکه کارمندان را نیز جذب خواهد کرد [۱۳۳]. رهبرانی که قادر به تحول کسب‌وکار خود نیستند، بهترین و باهوش‌ترین استعدادها را از دست خواهند داد [۱۳۳].

درست انجام دادن بیانیه‌ی مأموریت: یک مأموریت قدرتمند یک چشم‌انداز مشترک را بیان می‌کند و کارمندان را انگیزه می‌دهد [۱۳۴]. این دو شروع به ایجاد یک رابطه‌ی همزیستی می‌کنند [۱۳۴]. با این حال، با وجود تکثیر بیانیه‌های مأموریت، کمتر از یک سوم کارمندان به هدف شرکت خود متصل احساس می‌کنند [۱۳۴]. یک مأموریت بزرگ باید پیرامون نیازهای مشتریان و جامعه‌ی گسترده‌تر ساخته شود [۱۳۴]. کارمندان تجسم زنده‌ی رابطه‌ی بین شرکت و مشتریان آن هستند [۱۳۴]. بیانیه‌ی مأموریت را می‌توان با کارمندان، مشتریان و جامعه‌ی خود هم‌آفرینی کرد [۱۳۴]. لازم نیست یک ابتکار مدیریتی از بالا به پایین باشد که با بقیه‌ی شرکت ارتباط برقرار نمی‌کند [۱۳۴]. اگر می‌خواهید یک بیانیه‌ی مأموریت مؤثر بسازید، آن را با کسانی که نزدیک‌ترین به مشتری هستند، یا بهتر از آن، با مشتری نهایی بسازید [۱۳۴].

یافتن جامعه‌ی شما: انسان‌ها ذاتاً موجودات اجتماعی هستند [۱۵۳]. ما برای ارتباط با دیگران سیم‌کشی شده‌ایم [۱۵۳]. از منظر تکاملی، برای بقا و پیشرفت به همکاری تکیه کرده‌ایم [۱۵۳]. در جمع، ایمنی وجود دارد [۱۵۳]. مغز انسان برای تشکیل و حفظ روابط با دیگران طراحی شده است [۱۵۳]. بسیاری از تصمیمات آگاهانه و ناخودآگاه ما توسط نیاز اولیه به تعلق هدایت می‌شوند [۱۵۳]. تمایل به تعلق در همه‌ی فرهنگ‌های بشری جهانی است [۱۵۳]. این یک انگیزه‌ی بنیادی انسانی است که می‌تواند بخش زیادی از اقدامات و ترجیحات پنهان ما را توضیح دهد [۱۵۳].

در مقابل، طرد اجتماعی به سلامت روانی و جسمی ما آسیب می‌رساند [۱۵۴]. تنهایی می‌تواند به اندازه سیگار کشیدن ۱۵ نخ در روز برای سلامتی مضر باشد [۱۵۴]. دانشمندان با استفاده از اسکن‌های MRI ثابت کرده‌اند که درد طرد اجتماعی تفاوت چندانی با آسیب فیزیکی ندارد [۱۵۴].

نیاز به پذیرفته شدن، تعلق و عضویت در جامعه در عمق بیولوژی ما دفن شده است [۱۵۶]. وقتی بخشی از یک جامعه هستیم، خوشحال‌تر و سالم‌تریم [۱۵۶]. وقتی احساس دیده شدن و پذیرفته شدن می‌کنیم، پیشرفت می‌کنیم [۱۵۶]. ساخت جامعه، مؤثرترین ابزار بشر برای پیشرفت جمعی بوده است [۱۵۶].

یافتن جامعه‌ی شما برای ایجاد و تسریع تغییر اجتماعی حیاتی است [۱۵۷]. رهبران بصیر می‌توانند فراتر از وضعیت موجود را ببینند، اما چنین ایده‌هایی تنها از طریق تلاش جمعی قابل تحقق هستند [۱۵۷]. ایده‌ها چگونه گسترش می‌یابند؟ نظریه‌ی انتشار نوآوری (Diffusion of Innovation) سعی در پاسخ به این سوال دارد [۱۵۷]. این نظریه به توضیح اینکه چگونه نوآوری از یک علاقه‌ی خاص به جذابیت جمعی می‌رسد، کمک می‌کند [۱۵۷]. هر هنجار، ایده و فناوری که امروز بدیهی می‌دانیم، زندگی خود را در حاشیه آغاز کرد، نه در جریان اصلی [۱۵۷].

نظریه‌ی انتشار نوآوری پنج مرحله‌ی اصلی پذیرش دارد [۱۵۹]. گروه‌های اول نوآوران (Innovators) هستند که ریسک‌پذیری و آزمایش را دوست دارند [۱۵۹]. آنها تنها ۲.۵ درصد از جمعیت را تشکیل می‌دهند، اما تأثیر نامتناسبی بر ظهور و فروپاشی ایده‌های جدید دارند [۱۵۹]. گروه دوم پذیرندگان اولیه (Early Adopters) هستند که رهبران فکری و تعیین‌کنندگان روند هستند [۱۵۹]. آنها با تغییر و پذیرش ایده‌های جدید راحت هستند، اما نیاز به درک نحوه‌ی شروع دارند [۱۵۹]. پذیرندگان اولیه ۱۳.۵ درصد از جمعیت هستند [۱۵۹]. سپس اکثریت اولیه (Early Majority) (۳۴ درصد)، اکثریت متاخر (Late Majority) (۳۴ درصد) و عقب‌ماندگان (Laggards) (۱۶ درصد) را داریم [۱۵۹].

ایده‌های جدید الگوی مشابهی از پذیرش را دنبال می‌کنند [۱۶۰]. اتلاف وقت خواهد بود اگر منابع یکسانی را برای ارتباط مأموریت خود با همه‌ی گروه‌ها به طور همزمان اختصاص دهید [۱۶۰]. تلاش برای درگیر کردن همه با مأموریت شما فعالیتی بی‌فایده خواهد بود [۱۶۰]. با دنبال کردن منحنی نوآوری شانس بهتری دارید [۱۶۰]. با نوآوران و پذیرندگان اولیه شروع کنید [۱۶۰]. این گروه‌ها پذیرای ایده‌های جدید هستند، حتی اگر مأموریت هنوز در حال پیشرفت باشد و شما همه‌ی جزئیات را حل نکرده باشید [۱۶۰]. آنها هویت خود را از متفاوت بودن و شورش علیه فرهنگ جریان اصلی به دست می‌آورند [۱۶۰].

مأموریت شما برای ساختن یک جنبش به ۱۰۰ قهرمان واقعی نیاز دارد [۱۶۹]. یکی از موانع اصلی تغییر اجتماعی این باور است که اقدامات باید در مقیاس بزرگ، جهانی و با میراث ابدی باشند [۱۶۹]. اندازه‌ی چالش اغلب اولین و ترسناک‌ترین مانعی است که افراد را از شروع باز می‌دارد [۱۶۹]. در عوض، اگر با فرض اینکه پیام ما برای همه نیست – و این اشکالی ندارد – شروع کنیم، می‌توانیم تلاش‌های خود را بر افرادی متمرکز کنیم که بیشتر به مأموریت علاقه‌مند هستند [۱۶۹]. تغییر زمانی اتفاق می‌افتد که گروه کوچکی از افراد متعهد باور داشته باشند که می‌توانند وضعیت موجود را دگرگون کنند [۱۶۹]. شما برای ساختن یک جنبش به میلیون‌ها نفر نیاز ندارید [۱۶۹]. تمام آنچه نیاز دارید ۱۰۰ قهرمان است که به همان اندازه به چالش علاقه‌مند هستند و چشم‌انداز مشترکی برای آینده‌ای بهتر دارند [۱۶۹]. اگر هر روز یک قهرمان اضافه کنید، در عرض کمی بیش از سه ماه یک جنبش قدرتمند از ۱۰۰ قهرمان خواهید داشت که در راستای یک هدف مشترک همسو شده‌اند [۱۶۹].

از لحاظ تاریخی، تغییر اجتماعی هرگز با یک “انفجار بزرگ” آغاز نشده است [۱۷۰]. تغییر اجتماعی با تعداد کمی از افراد آغاز می‌شود که دیگر حاضر به تحمل وضعیت موجود نیستند و برای ساختن جایگزینی بهتر گرد هم آمده‌اند [۱۷۰].

ارتباط عاطفی: ما تمایل داریم خود را موجوداتی منطقی تصور کنیم [۱۷۱]. اما انسان‌ها آنقدر که ما تصور می‌کنیم منطقی نیستند [۱۷۱]. ما عمدتاً توسط احساسات، نه منطق، هدایت می‌شویم [۱۷۱]. از منطق برای توجیه و درک تصمیماتمان استفاده می‌کنیم [۱۷۱]. تخمین زده می‌شود که ۹۵ درصد تصمیمات انسان به صورت ناخودآگاه توسط سیستم مغزی عاطفی گرفته می‌شوند [۱۷۲]. برندها و آژانس‌های بازاریابی مدت‌هاست متوجه شده‌اند که داستان‌ها روشی قدرتمندتر برای ایجاد ارتباط عاطفی هستند تا حقایق سرد و سخت [۱۷۲]. به قول مایا آنجلو، مردم آنچه را که به آن‌ها گفتید فراموش خواهند کرد، اما احساسی که به آن‌ها دادید را فراموش نخواهند کرد [۱۷۲]. احساسات، نه آمار، جنبش‌های اجتماعی را می‌سازند [۱۷۲]. بدون ارتباط عاطفی، اپل فقط یک شرکت فناوری دیگر است [۱۷۲].

هویت و خودبیانگری: هنگام ساخت، رهبری یا حمایت از تغییر اجتماعی، لازم نیست قهرمان داستان باشیم [۱۸۰]. جنبش‌ها می‌توانند ظرفی برای هویت، خلاقیت و خودبیانگری باشند [۱۸۰]. این در رابطه‌ی ما با برندها مشهود است [۱۸۰]. هنگام انتخاب یک برند، ما فقط یک ابزار را انتخاب نمی‌کنیم، بلکه یک کانال برای بیان ارزش‌ها، باورها و شخصیت خود نیز انتخاب می‌کنیم [۱۸۰]. روانشناسان این را خودسیگنالینگ (self-signalling) می‌نامند [۱۸۰]. برندهایی که انتخاب می‌کنیم، سیگنالی خارجی از انگیزه‌ها و خواسته‌های درونی ما هستند [۱۸۱]. یک مأموریت جذاب می‌تواند خلأ در زندگی مردم را پر کرده و ما را به سوی آینده‌ای معنادارتر فراتر از مصرف‌گرایی افراطی سوق دهد [۱۸۲].

ساخت یک جنبش: چگونه می‌توانید جنبشی از ۱۰۰ قهرمان واقعی بسازید؟ [۱۸۳] چه اقداماتی می‌توانید برای شناسایی، جذب و بسیج پذیرندگان اولیه‌ی خود انجام دهید؟ [۱۸۳] سفر با یک تغییر ذهنیت کوچک اما مهم آغاز می‌شود [۱۸۳]. قبیله‌ای که به مأموریت شما اهمیت می‌دهد از قبل وجود دارد [۱۸۳]. لازم نیست یک جنبش را از ابتدا ایجاد کنید [۱۸۳]. می‌توانید با یافتن و اتصال با آن‌ها شروع کنید [۱۸۴]. هدف باید کوچک شروع کردن باشد [۱۸۴]. با چه تعداد ۵ یا ۱۰ نفر می‌توانید مأموریت خود را به اشتراک بگذارید؟ [۱۸۴] این به شما امکان می‌دهد پیام خود را تمرین و اصلاح کنید [۱۸۴]. می‌توانید بازخورد کیفی دریافت کرده و واکنش مردم را ببینید [۱۸۴].

گوش دادن به قبیله‌ی شما مؤثرتر از صرف روزها، هفته‌ها و ماه‌ها برای برنامه‌ریزی است [۱۸۵]. آزمایش سریع استفاده‌ی بهتری از زمان شماست تا تولید یک استراتژی بزرگ که هرگز به مرحله‌ی اجرا درنمی‌آید [۱۸۵]. اشتراک‌گذاری مأموریت شما می‌تواند باعث شود احساس آسیب‌پذیری کنید [۱۸۵]. به همین دلیل است که بیشتر مردم هرگز ایده‌های خود را با جهان به اشتراک نمی‌گذارند [۱۸۵]. همیشه کاری وجود دارد که باید قبل از آماده شدن برای راه‌اندازی انجام شود [۱۸۵]. شما هرگز کاملاً آماده نخواهید بود [۱۸۵]. حالا به همان خوبی هر زمان دیگری برای شروع است [۱۸۵]. اولین قدم می‌تواند کوچک باشد [۱۸۵]. می‌توانید با کاوش، گفتگو و درک نیازها، خواسته‌ها و انگیزه‌های مردم شروع کنید [۱۸۵]. چه چیزی آنها را به پیوستن به جنبش ترغیب می‌کند؟ [۱۸۵]

یک جامعه‌ی پر رونق خود فعال می‌شود [۱۸۶]. باید بتواند بدون ورودی شما عمل کند و خلق کند [۱۸۶]. اگر بتوانید فضایی برای اتصال و همکاری مردم ایجاد کنید، مأموریت زندگی خود را پیدا خواهد کرد [۱۸۶]. اعضای جامعه مالکیت خواهند پذیرفت و در قبال مأموریت احساس مسئولیت خواهند کرد [۱۸۶]. از اینکه بخشی از جامعه هستند، احساس غرور خواهند کرد [۱۸۶]. مأموریت به طور ذاتی با هویت و حس خودشان پیوند خواهد خورد [۱۸۶]. و به این ترتیب جنبش‌ها ساخته می‌شوند، که توسط گروه کوچکی اما در حال رشد از حامیان که پیام را با شبکه‌های خود به اشتراک می‌گذارند، قدرت می‌گیرند [۱۸۶]. همانطور که از بازاریابی می‌دانیم، تبلیغات دهان به دهان از هر نوع تبلیغات دیگری پیشی می‌گیرد [۱۸۶]. ما فقط باید چیزی به مردم بدهیم که احساس کنند ارزش فریاد زدن دارد [۱۸۶].

بخش چهارم: مواجهه با چالش‌ها و همکاری درونی/بیرونی (حدود ۴۵ دقیقه)

مقابله با چالش: هیچ چیز در زندگی طبق برنامه پیش نمی‌رود [۱۹۴]. مأموریت شما باید با تصادفی بودن دنیای بیرون تعامل داشته باشد [۱۹۴]. هیچ برنامه‌ای از اولین تماس با دشمن جان سالم به در نمی‌برد [۱۹۴]. با این حال، فرآیند برنامه‌ریزی بهترین شانس ممکن را برای آماده شدن و واکنش به شما می‌دهد [۱۹۴]. نمی‌توانیم چالش‌ها را حل کنیم اگر از وجود آن‌ها بی‌اطلاع باشیم [۱۹۴]. در کسب‌وکار، پروژه‌های تحول شکست می‌خورند زیرا رهبری قادر به همراه کردن بقیه‌ی سازمان در این سفر نیست [۱۹۴]. در جامعه، جنبش‌ها زمانی شکست می‌خورند که قادر به ایجاد یک توده‌ی بحرانی (critical mass) نباشند [۱۹۴]. ناتوانی در ساختن یک ائتلاف می‌تواند یکی از بزرگترین موانع برای دستیابی به تأثیر تجاری و اجتماعی باشد [۱۹۴].

ایده‌های جدید ترسناک هستند [۱۹۵]. ایده‌های جدید معمولاً با مخالفت افرادی روبرو می‌شوند که از وضعیت موجود راضی هستند [۱۹۵]. باید بپذیریم که برخی افراد نمی‌خواهند چیزی تغییر کند [۱۹۵]. و شما هر چقدر هم که تلاش کنید، نمی‌توانید آن‌ها را متقاعد کنید [۱۹۵]. استراتژی بهتر این است که پذیرندگان اولیه را شناسایی، جذب و با آن‌ها همکاری کنید [۱۹۵]. اگر برای یک سازمان بزرگ کار می‌کنید، تقریباً غیرممکن است که همه را راضی نگه دارید [۱۹۵]. پس چرا اصلاً تلاش کنید؟ [۱۹۵] در شرکت‌های بزرگ، پذیرش تغییر یک چالش وجودی است [۱۹۵]. به طور کلی، هرچه شرکت بزرگتر باشد، تحمل ریسک کمتر است [۱۹۵]. شرکت‌های بزرگ چیزهای بیشتری برای از دست دادن دارند [۱۹۵].

کلمه‌ی ریسک در دنیای کسب‌وکار دارای معنای منفی است [۱۹۶]. بسیاری از مدیران معتقدند که باید تا حد امکان از ریسک‌ها اجتناب کرد [۱۹۶]. در واقع، بخش اعظم ارزشی که در کسب‌وکار ایجاد می‌شود، از نوآوری و فعالیت‌های ریسک‌پذیر ناشی می‌شود [۱۹۶]. رابطه‌ی مثبتی بین ریسک و پاداش وجود دارد [۱۹۶]. سطح پاداش متناسب با سطح ریسک مرتبط با فعالیت است [۱۹۶]. با بالا رفتن سن یک شرکت، از مأموریت اصلی خود فاصله می‌گیرد [۱۹۶]. رهبری نمی‌خواهد وضع موجود را بر هم زند یا فرمول برنده را خراب کند [۱۹۶]. ایده‌های جدید، پیمودن مسیرهای ناشناخته و فاصله گرفتن از گذشته ترسناک است [۱۹۷]. حرکت از شناخته شده به ناشناخته می‌تواند عمیقاً ناخوشایند باشد [۱۹۷]. با این حال، تغییر پیش‌نیاز رشد و پیشرفت آینده است [۱۹۷]. تنها راه برای گسترش درک ما، کاوش در قلمروهای جدید است [۱۹۷].

نمی‌توانید همه را راضی نگه دارید [۱۹۷]. اگر منتظر بمانید تا همه با مأموریت شما همراه شوند، برای همیشه منتظر خواهید ماند و هیچ چیز تغییر نخواهد کرد [۱۹۷]. در نقطه‌ای، باید متعهد شوید و اقدام کنید [۱۹۷]. باید جهت سفر را تعیین کرده و ببینید چه کسانی در این سفر به کشتی شما می‌پیوندند [۱۹۷]. هیچ فایده‌ای در انتظار اجازه نیست [۱۹۷]. مردم هرگز بر سر یک اقدام خاص به توافق نخواهند رسید [۱۹۸]. هیچ چیز معناداری از تصمیم‌گیری بر مبنای اجماع حاصل نشده است [۱۹۸]. گریز از زیان، سوگیری وضعیت موجود و منافع شخصی نیروهای بیش از حد قدرتمندی هستند [۱۹۸]. در مراحل اولیه، به دنبال تعهد هستید، نه اجماع [۱۹۸].

با احتیاط عمل کردن (Playing it safe) فرهنگ میان‌مایگی را ایجاد می‌کند [۱۹۹]. رهبران باید با یک چشم‌انداز واحد برای آینده پیش بروند [۱۹۹]. همه با چشم‌انداز موافق نخواهند بود [۱۹۹]. باید به دیگران گوش داد، نگرانی‌های آن‌ها را درک کرد و مسائل را از دیدگاه آن‌ها دید [۱۹۹]. مشکل اینجاست که اگر در این مرحله‌ی اولیه – پیش از عمل و دریافت بازخورد از دنیای واقعی – همه‌ی بازخوردهای دیگران را لحاظ کنید، چشم‌انداز اصلی رقیق می‌شود [۱۹۹]. همه ممکن است کمی راضی باشند، اما هیچ کس از مأموریت شما هیجان‌زده نخواهد شد [۱۹۹]. میان‌مایگی دشمن تأثیر تجاری و اجتماعی است [۲۰۲]. بازاریابی مدرن، تخیل را با تأیید، جادوی داستان‌سرایی انسانی را با کارهای بسیار صیقلی، پاستوریزه و قابل پیش‌بینی مبادله کرده است [۲۰۲]. در بسیاری از بخش‌های بازاریابی، ساختن یک پرونده‌ی تجاری با داشبوردی از آمارهای سؤال‌برانگیز آسان‌تر از یک ایده‌ی اصلی بر اساس غرایز و احساسات انسانی شده است [۲۰۲]. ایده‌ی بزرگ با نسخه‌ی ۱۳۴ جایگزین شده است [۲۰۲]. “ایده‌ی بزرگ” پلتفرمی است که مردم را به تفکر و عمل متفاوت ترغیب می‌کند [۲۰۲]. ایده‌های خلاقانه می‌توانند ارتباطات را مؤثرتر کنند [۲۰۳]. باید همیشه تلاش کنیم از میان‌مایگی دوری کنیم [۲۰۳].

تیم‌های کوچک، رویاهای بزرگ: در دهه‌ی ۱۹۵۰، بریتانیا به دلیل بحران سوئز با کمبود سوخت روبرو بود [۲۰۴]. بنزین کمیاب بود، بنابراین رئیس شرکت British Motor Company به طراح خودرو آلک ایسیگونیس مأموریت داد تا یک خودروی کم‌مصرف بسازد [۲۰۴]. ایسیگونیس اولین مینی جهان را اختراع کرد [۲۰۴]. تیم طراحی مینی کوچک بود، متشکل از ۱۰ نفر [۲۰۴]. این گواهی بر این است که تعداد کمی از افراد متعهد می‌توانند فراتر از وزن خود عمل کنند [۲۰۵].

مرگ با کمیته (Death by committee) بزرگترین قاتل پیشرفت است [۲۰۶]. هنگامی که یک ایده، پروژه یا مأموریت برای اولین بار متولد می‌شود، مانند یک نوزاد، نیاز به مراقبت، تغذیه و پرورش دارد [۲۰۶]. بازخورد در مراحل اولیه می‌تواند پایه‌ی محکم را تضعیف کند [۲۰۶]. به طور طبیعی، هرچه شرکت بزرگتر باشد، ذینفعان بیشتری درگیر هستند [۲۰۶]. همه مشتاق به اشتراک‌گذاری دیدگاه خود هستند [۲۰۶]. زمانی که نوزاد برای اولین بار متولد می‌شود، باید از آن محافظت کرده و زمان و مکان کافی برای راه رفتن به آن بدهید [۲۰۶]. طراحان، مدیران محصول، استراتژیست‌ها و خلاق‌ها با مرگ با کمیته آشنا خواهند بود [۲۰۶]. تلاش برای برقراری ارتباط با همه ما را از ارتباط با هیچ کس باز می‌دارد [۲۰۶]. بهتر است یک محصول به بازار عرضه کنید که نیاز واقعی را برطرف کند، تا هزاران مفهوم را به هم بچسبانید و از مقیاس کار غرق شوید، بدون هیچ حس جهت‌گیری یا اولویت‌بندی [۲۰۶]. هنگامی که همه‌ی رنگ‌ها را مخلوط می‌کنید، به رنگ خاکستری خنثی می‌رسید [۲۰۶]. داشتن مشارکت‌کنندگان بیشتر، پیچیدگی را افزایش داده و مانع جهت‌گیری و سرعت می‌شود [۲۰۶]. همه‌ی پروژه‌های معنادار با یک مأموریت و یک تیم کوچک از باورمندان آغاز می‌شوند، پیش از رسیدن به جریان اصلی [۲۰۶]. نباید اجماع را با همکاری اشتباه بگیریم [۲۰۶]. مرگ با کمیته، استبداد بسیاری و خلق هیچ چیز است [۲۰۶]. بزرگترین جهش‌ها در پیشرفت بشری از تخیل ناشی می‌شوند، پیش از اینکه همکاری ایده را برای افراد بیشتری قابل دسترس کند [۲۰۶]. کلید این است که کوچک شروع کنید و momentum (شتاب) ایجاد کنید [۲۰۷].

درک مقاومت: دومین تصمیم بد پس از تلاش برای راضی نگه داشتن همه، نادیده گرفتن مقاومت در برابر تغییر است [۲۰۷]. هر مفهوم جدیدی که تعادل موجود را به هم می‌زند – مهم نیست چقدر ناکارآمد باشد – با مخالفت روبرو خواهد شد [۲۰۷]. اگر مأموریت شما با چالش روبرو نشود، پس شما کاری را اشتباه انجام می‌دهید [۲۰۷]. اصطکاک باعث رشد می‌شود و غلبه بر موانع بخشی جدایی‌ناپذیر از ایجاد تغییر اجتماعی است [۲۰۷]. اگر همه خوشحال باشند، پس چیزی تغییر نکرده است [۲۰۷]. همانطور که ضرب‌المثل می‌گوید، می‌توانید رژ لب بر خوک بزنید، اما هنوز خوک است [۲۰۷]. تغییر فرآیندی آشفته و غیرقابل پیش‌بینی است با اوج‌های هیجان‌انگیز و پایین‌های ناگهانی [۲۰۷]. مقاومت تضمین شده است، اما موفقیت نه [۲۰۷].

نحوه‌ی برخورد با مقاومت می‌تواند تأثیر شما را افزایش دهد [۲۰۸]. در فصل اول، دلایل مختلفی را که افراد به طور کلی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، شناسایی کردیم [۲۰۸]. مردم با آشنایان راحت‌تر از ناشناخته‌ها هستند [۲۰۸]. رهبری نیازمند تسهیل تغییر است [۲۸]. هیچ چیز در کسب‌وکار یا زندگی ثابت نیست [۲۰۸]. چگونه می‌توانید دلیل مقاومت را درک کنید؟ [۲۰۸] چگونه می‌توانید به مردم الهام دهید تا رویکردهای جدیدی را امتحان کنند؟ [۲۰۸] چگونه می‌توانید تیم خود را وادار کنید تا محصول، پیشنهاد یا جامعه‌ی جدیدی را بررسی کنند؟ [۲۰۸] اولین قدم این است که درک کنید چرا افراد مأموریت شما را قبول نمی‌کنند [۲۰۸]. دلایل مختلفی ممکن است وجود داشته باشد [۲۰۸].

از دست دادن آزادی: دلیل اصلی مقاومت در برابر تغییر این است که احساس نمی‌کنید در مورد تصمیم، حق انتخابی دارید [۲۰۹]. داشتن انتخاب باعث می‌شود افراد احساس قدرت کنند – نداشتن انتخاب باعث می‌شود افراد احساس ناتوانی کنند [۲۰۹]. تحقیقات نشان داده است که عدم کنترل در محل کار – آزادی محدود در نحوه‌ی کار – در ترکیب با خواسته‌های بالای کاری می‌تواند ریسک ابتلا به دیابت و مرگ ناشی از بیماری‌های قلبی عروقی را افزایش دهد [۲۰۹]. آزادی انتخاب به شدت با غرایز بقای ما مرتبط است [۲۰۹].

کمبود ارتباطات: مأموریت ممکن است برای شما و ائتلافی از پذیرندگان اولیه روشن باشد [۲۱۱]. چالش واقعی این است که مردم را خارج از حباب نزدیک خود به مأموریت باوراند [۲۱۱]. البته، شما به تغییر علاقه‌مند هستید [۲۱۱]. این نوزاد شماست [۲۱۱]. این به عنوان اثر IKEA شناخته می‌شود، جایی که افراد ارزش نامتناسب بالایی برای چیزهایی که خود خلق می‌کنند، قائل هستند [۲۱۱]. باید به یاد داشته باشید که دیگران علایق یا اولویت‌های متفاوتی دارند [۲۱۱]. ممکن است مشکلات خانوادگی داشته باشند، با بدهی دست و پنجه نرم کنند یا به فکر ناهار باشند [۲۱۱]. یک سخنرانی یا ارائه قرار نیست ذهن مردم را تغییر دهد [۲۱۱]. مردم ممکن است همه چیز را به محض رفتن به جلسه‌ی بعدی فراموش کنند [۲۱۱]. باید یک روال منظم برای برقراری ارتباط حفظ کنید [۲۱۱]. بزرگترین کمپین‌های بازاریابی و سیاست یک پیام واحد را تکرار می‌کنند تا زمانی که در حافظه‌ی مردم حک شود [۲۱۱]. قانون هفت در بازاریابی از دهه‌ی ۱۹۳۰ وجود داشته است [۲۱۱]. مردم نیاز دارند پیام شما را حداقل هفت بار بشنوند پیش از اینکه اقدامی انجام دهند [۲۱۱]. تکرار باعث آشنایی و اعتماد می‌شود، برعکس نوآوری که می‌تواند شک و عدم قطعیت ایجاد کند [۲۱۱].

از دست دادن هویت: یک تغییر کوچک می‌تواند جهان‌بینی ما را بشکند [۲۱۴]. روش فعلی ممکن است منصفانه، مؤثر یا لذت‌بخش نباشد، اما حداقل آشناست [۲۱۴]. تغییر نظم موجود می‌تواند باعث شود افراد جهت‌گیری خود را از دست بدهند [۲۱۴]. نقش رهبری این است که به مردم آرامش دهد و به آن‌ها کمک کند تا با واقعیت جدید سازگار شوند [۲۱۴]. مردم عادات ذهنی و فیزیکی، آیین‌ها و ارتباطات می‌سازند [۲۱۴]. شکستن این چرخه می‌تواند باعث شود آن‌ها جایگاه خود را در دنیای جدید زیر سوال ببرند [۲۱۴].

نبود انگیزه: باید به مردم دلیلی بدهیم تا قدیم را رها کرده و جدید را بپذیرند [۲۱۵]. لازم نیست انگیزه‌ی مالی باشد، اما حتماً باید انگیزه‌ای وجود داشته باشد [۲۱۵]. درک انگیزه‌ها کلید درک مردم است [۲۱۵]. اگر سعی در تشویق رفتار جدیدی دارید، مأموریت راهنمای شما تنها تا حدی کارساز خواهد بود [۲۱۵]. باید مطمئن شوید که انگیزه‌ها همسو هستند [۲۱۵]. رفتارها تحت تأثیر انگیزه‌ها هستند [۲۱۵]. احتمال ادامه‌ی یک رفتار بیشتر است اگر پاداش داده شود و احتمال ادامه‌ی آن کمتر است اگر تنبیه شود [۲۱۵].

در تئوری، می‌توانیم با تغییر پیامدهای یک رفتار، آن را تشویق یا دلسرد کنیم [۲۱۶]. این به عنوان “جعبه‌ی اسکینر” شناخته می‌شود [۲۱۶]. این آزمایش نشان داد که تقویت مثبت، تقویت منفی و تنبیه می‌توانند رفتار حیوانات را تغییر دهند [۲۱۶]. اما انسان‌ها با موش‌ها و کبوترها متفاوت هستند [۲۱۷]. معلوم شده است که ما تمایل داریم علاقه به فعالیت‌ها را پس از دریافت پاداش برای آن‌ها از دست بدهیم [۲۱۷]. ارائه‌ی پول بیشتر، پاداش‌های بزرگتر و جوایز براق، انگیزه‌ی بلندمدت ایجاد نمی‌کند [۲۱۷]. پاداش‌ها اغلب به عنوان پیشنهادی برای انجام کارهایی به افراد داده می‌شوند که نمی‌خواهند انجام دهند [۲۱۷]. نوروساینس نشان می‌دهد که تنبیه نیز افراد را برای اقدام انگیزه نمی‌دهد [۲۱۸]. به طور کلی، تقویت مثبت برای الهام بخشیدن به عمل مؤثرتر است [۲۱۸].

قوی‌ترین انگیزه، انگیزه درونی (intrinsic) است [۲۱۹]. زندگی زمانی معنادارتر است که از فعالیت رضایت کسب کنیم، صرف نظر از نتیجه [۲۱۹]. اگر مأموریت شما بتواند به انگیزه‌های درونی افراد دسترسی پیدا کند، این انگیزه‌ای قدرتمندتر از هر پاداش یا تنبیه خارجی خواهد بود [۲۱۹].

سیاست: زمان‌هایی وجود دارد که تغییر به نفع دیگران نیست [۲۲۰]. آن‌ها نمی‌خواهند شما چیزی را تغییر دهید [۲۲۰]. میل شما برای ایجاد تغییر به طور مستقیم موقعیت، وضعیت یا منافع آن‌ها را تهدید می‌کند [۲۲۰]. در هر سازمانی که از افراد با پیشینه‌ها، شخصیت‌ها و برنامه‌های مختلف تشکیل شده است، به طور طبیعی تضاد منافع وجود خواهد داشت [۲۲۰]. در محیط کار، این به صورت سیاست‌های اداری نمایان می‌شود [۲۲۰]. در جامعه، به عنوان “جنگ‌های فرهنگی” نمایان می‌شود [۲۲۰]. مسئولیت شما به عنوان رهبر این است که از چنین تفرقه‌ای اجتناب کرده و بر آن غلبه کنید [۲۲۰]. سیاست زمانی بیشتر رخ می‌دهد که چشم‌انداز واضح و متحدی از آینده وجود نداشته باشد، که فضایی برای ابهام و تفاوت نظر باقی می‌گذارد [۲۲۰]. اگر مأموریت شما قابل تفسیر باشد، قابل ترجمه نیز خواهد بود [۲۲۱].

نگرانی مشروع: همه‌ی مقاومت‌ها منفی نیستند – افراد و گروه‌ها ممکن است نگرانی‌های مشروعی در مورد اثربخشی چشم‌انداز آینده داشته باشند [۲۲۳]. توانایی گوش دادن، فضا دادن و دریافت بازخورد سازنده، از جمله انتقاد، برای موفقیت حیاتی است [۲۲۳]. انتقاد اغلب از یک جای خوب از افرادی می‌آید که اهمیت می‌دهند و می‌خواهند بهترین نتیجه‌ی ممکن را ببینند [۲۲۵]. کلید این است که انتقاد را به صورت شخصی به عنوان حمله‌ای به شخصیت یا توانایی‌های خود نگیرید [۲۲۵].

رهبری بی‌میل (Reluctant Leadership): من در طول فصل‌های گذشته زیاد درباره‌ی رهبری صحبت کرده‌ام [۲۲۸]. بسته به گرایش شما، این اصطلاح ممکن است طبیعی یا غریب به نظر برسد [۲۲۸]. ممکن است فکر کنید: “بله، من همین هستم.” یا، “من رهبر نیستم و این برای من نیست.” رهبران تغییر را پیش از دیگران متوجه شده و می‌پذیرند، و این شمایید [۲۲۸]. به همین دلیل است که این کتاب را می‌خوانید و می‌خواهید دیگران را در این سفر با خود همراه کنید [۲۲۸]. بزرگترین رهبران و تأثیرگذارترین جنبش‌ها از مکان‌های غیرمنتظره‌ای ظهور کرده‌اند [۲۲۸]. این جوهر رهبری بی‌میل است – شما برای شهرت و ثروت رهبری نمی‌کنید، بلکه چون نیاز به تغییر را می‌شناسید، رهبری می‌کنید [۲۲۸]. طبیعتاً ممکن است تردید داشته باشید [۲۲۸]. آیا شما فرد مناسبی برای این مأموریت هستید؟ بله، بی‌میلی شما دقیقاً دلیلی است که باید پیش بروید [۲۲۹]. بزرگترین رهبران ترکیبی منحصربه‌فرد از فروتنی و همدلی با کمی شک به خود دارند [۲۲۹]. آن‌ها هیچ اشتیاقی برای قدرت ندارند، فقط برای پیشرفت [۲۲۹].

شروع همکاری: رقابت می‌تواند برای کسب‌وکار و جامعه مفید باشد [۳۰۲، ۵۳۶]. مزایای زیادی برای رقابت سالم وجود دارد [۳۰۲]. طبق اقتصاد کلاسیک، رقابت کامل بین بسیاری از فروشندگان، محصولات بهتر، قیمت‌های پایین‌تر و راه‌حل‌های نوآورانه‌تری برای مصرف‌کنندگان به ارمغان می‌آورد [۳۰۲]. ایده این است که رقابت برای خریداران به این معنی است که هیچ طرفی نمی‌تواند ریسک قیمت‌های بالاتر، محصولی با کیفیت پایین‌تر یا خدمات مشتری ضعیف‌تر را بپذیرد [۳۰۲].

مشکل این است که مدل‌های اقتصادی همیشه واقعیت را منعکس نمی‌کنند [۳۰۵، ۵۳۷]. رقابت کامل تخیل انسان است؛ در دنیای واقعی وجود ندارد [۳۰۵، ۵۳۷]. واقعیت کسب‌وکار کمی متفاوت به نظر می‌رسد [۳۰۶، ۵۳۷]. شرکت‌ها همیشه درگیر نوعی جنگ هستند – برای کنترل بخش بزرگتری از بازار می‌جنگند [۳۰۶، ۵۳۷]. رقابت شبیه به جنگ است، یک بازی برنده‌بازنده برای افزایش سهم بازار، له کردن رقبا و افزایش سود [۳۰۸].

خوشحالم بگویم که رقابت بی‌رحمانه تنها مسیر پیشرفت نیست [۳۲۰]. تأثیر تجاری و اجتماعی نیازی به یک بازی با حاصل جمع صفر (zero-sum game) ندارد [۳۲۰]. در پارادایم سنتی اولویت سهامدار، برنده همه چیز را می‌برد و بازنده در درازمدت نمی‌تواند زنده بماند [۳۲۰]. با این حال، شرایطی وجود دارد که همه طرف‌ها می‌توانند از نوآوری جدید بهره‌مند شوند بدون اینکه به کسی در بازار آسیب برسد [۳۲۱].

اینترنت توسط عموم توسعه یافت [۳۲۱]. سخت‌افزار، نرم‌افزار و ماهواره‌ها برای اینترنت از بودجه عمومی تامین شدند، نه از شرکت‌های خصوصی [۳۲۱]. این نمونه‌ای شگفت‌انگیز از خلاقیت و نوآوری انسان است [۳۲۱]. چه می‌شد اگر شرکت‌ها برای کاهش دسترسی و افزایش مالکیت اینترنت برای حداکثرسازی سود رقابت می‌کردند؟ [۳۲۲] ارزش زیادی را از دست می‌دادیم و میلیاردها نفر از منابع ارزشمند محروم می‌شدند [۳۲۲]. اینترنت جهان را به روش‌های غیرقابل اندازه‌گیری تغییر داده است [۳۲۳]. برخلاف رقابت سنتی برنده‌بازنده، اینترنت به ما نشان می‌دهد که موج فزاینده، همه قایق‌ها را بالا می‌برد [۳۲۴]. درس اینجا این است که محصولات، خلاقیت‌ها و نوآوری‌های خاص می‌توانند به نفع همه مشارکت‌کنندگان باشند [۳۲۴].

قبل از اعلام همه‌گیری جهانی کووید-۱۹ در سال ۲۰۲۰، توسعه واکسن چندین سال طول می‌کشید [۳۲۴]. اما واکسن کرونا این رکورد را شکست و تنها ۹ ماه برای توسعه نیاز داشت [۳۲۴]. دلیل این امر ترکیبی از فوریت – مردم در سراسر جهان در حال مرگ بودند – و همکاری بین‌المللی رادیکال بود [۳۲۴]. دولت‌ها، شرکت‌ها و شهروندان وابستگی متقابل دنیای جهانی شده را درک کردند [۳۲۴]. یافتن واکسن برای ویروس کرونا به یک هدف جمعی جهانی تبدیل شد [۳۲۴]. دولت‌ها، شرکت‌ها، سازمان‌های غیردولتی و جوامع شروع به همکاری کردند [۳۲۴].

واکسن کووید-۱۹ الگوی جدیدی را برای همکاری جهانی در زمینه بهداشت و علم ارائه می‌دهد [۳۲۹]. تحویل واکسن در کمتر از ۱۲ ماه یک “ماهواره” بود، گواهی بر خلاقیت و توانایی انسان در همکاری [۳۲۹]. واکسیناسیون جهانی کووید در سال اول ۲۰ میلیون نفر را نجات داد [۳۲۹]. تصور کنید اگر همین سطح تلاش برای مقابله با بحران اقلیم یا فقر جهانی صورت می‌گرفت [۳۲۹]. اگر مغز، منابع و برنامه‌های خود را با هم جمع کنیم، می‌توانیم به دستاوردهای بیشتری برسیم [۳۲۹].

قدرت همکاری: جامعه ما به تدریج از شیوه‌های استثماری دیده شده در شرکت هند شرقی به سوی رقابت، مانند آدیداس در برابر پوما، حرکت می‌کند [۳۳۳]. تکامل بعدی، پذیرش قدرت همکاری است، حرکتی که نیازمند اتخاذ ذهنیت “فراوانی” است [۳۳۳]. با ذهنیت کمبود، برای اینکه شما برنده شوید، شخص دیگری باید ببازد [۳۳۳]. ذهنیت فراوانی تعاملات شخصی و حرفه‌ای را به عنوان یک سناریوی برد-برد می‌بیند [۳۳۳]. در قرن ۲۱، فرصت‌ها و منابع کافی برای پیشرفت همه‌ی افراد وجود دارد [۳۳۳]. همانطور که نشان داده شد، اگر بتوانیم همکاری کنیم، می‌توانیم فراتر برویم و به قله‌های جدیدی برسیم [۳۳۳]. کل همیشه بزرگتر از مجموع اجزای آن است [۳۳۳]. بر خلاف رقابت موش‌ها، ذهنیت فراوانی به ما امکان می‌دهد پیروزی‌های دیگران را جشن بگیریم [۳۳۳]. زیرا موفقیت دیگران یا شرکت‌ها از موفقیت ما کم نمی‌کند [۳۳۳].

بخش پنجم: سیستم‌ها، هم‌آفرینی و مدیریت واکنش‌ها (حدود ۴۵ دقیقه)

از سیلوها به سیستم‌ها: صحرای صحرا و جنگل آمازون چه اشتراکی دارند؟ [۳۴۳، ۲۱۵] در نگاه اول، شاید ارتباط مستقیمی بین آن‌ها پیدا نکنیم [۳۴۳، ۲۱۵]. اما هر سال گرد و غبار از صحرای صحرا از طریق ۳۰۰۰ مایل اقیانوس اطلس به حوضه‌ی آمازون می‌رسد [۳۴۳، ۲۱۵]. این بهترین کود است [۳۴۳]. ماهواره‌های ناسا نشان می‌دهند که هر سال ۲۷.۷ تن گرد و غبار از صحرا – به اندازه کافی برای پر کردن ۱۰۴،۹۰۸ کامیون نیمه‌تریلر – به حوضه‌ی آمازون می‌رسد [۳۴۳، ۲۱۵]. میلیون‌ها سال پس از جدا شدن آفریقا و آمریکای جنوبی، این دو قاره هنوز به هم متصل هستند [۳۴۴، ۲۱۵].

ما در دنیایی پیچیده و به هم پیوسته زندگی می‌کنیم [۳۴۵]. تفکر سیستمی (Systems thinking) روشی برای نگاه کردن به پیچیدگی جهان با نگاه کردن به وقایع به عنوان یک کل و رابطه‌ی بین اجزا است [۳۴۵]. وقتی به پیچیده‌ترین چالش‌های جهان مانند تغییر اقلیم، نابرابری جهانی و از دست دادن تنوع زیستی نگاه می‌کنیم، باید مشکلات را به عنوان بخشی از یک سیستم پویا و مرتبط در نظر بگیریم [۳۴۵]. تفکر سیستمی یک اصطلاح فنی برای نگاه کردن به تصویر کلی است [۳۴۵]. در دنیای ما سطح فوق‌العاده‌ای از وابستگی متقابل وجود دارد [۳۴۵]. نگاه محدود به مشکلات، درک ما از ساختارهای زیربنایی، روابط متقابل و پیامدهای ناخواسته را محدود می‌کند [۳۴۵]. تفکر تقلیل‌گرا (Reductionist thinking)، یا این باور که می‌توانیم همه چیز را با شکستن آن‌ها به اجزا توضیح دهیم، ما را از شناسایی علت ریشه‌ای مشکلات باز می‌دارد [۳۴۵]. ما مشکلات مستقل نداریم [۳۴۵]. اما اصرار داریم جهان را به واحدهای مختلف تقسیم کنیم [۳۴۵]. هنگام تلاش برای ایجاد تغییر اجتماعی، باید به صورت سیستمی فکر کنیم، نه در سیلوها [۳۴۵].

تفکر مقوله‌ای (Categorical thinking): چرا همیشه به صورت سیستمی فکر نمی‌کنیم؟ [۳۴۸] توضیح کاملاً منطقی وجود دارد [۳۴۸]. یک فرد متوسط روزانه ۶۰۰۰ فکر دارد [۳۴۸]. بدون توانایی قرار دادن اشیا و رویدادها در مقوله‌ها، مغز ما با اطلاعات بیش از حد بارگیری می‌شد [۳۴۸]. ما سخت‌افزاری شده‌ایم تا اطلاعات را در جعبه‌ها طبقه‌بندی کنیم [۳۴۸]. این یک توانایی ارزشمند است که به ما کمک می‌کند تا حجم زیادی از داده‌ها را در مدت زمان نسبتاً کوتاهی پردازش کنیم [۳۴۸]. طبقه‌بندی به انسان‌ها اجازه می‌دهد تا اشیا، ایده‌ها و رویدادها را با گروه‌بندی آن‌ها بر اساس ویژگی‌های مشابه درک کنند [۳۴۸].

مشکل سیلوها: سیلوها نتیجه‌ی طبیعی همکاری یک گروه از افراد هستند [۳۵۶، ۲۱۶]. استارت‌آپ‌ها نیازی به نگرانی در مورد سیلوها ندارند [۳۵۶، ۲۱۶]. زمانی که همه در یک اتاق مشترک هستند، برقراری ارتباط، همکاری و تبادل ایده‌ها بسیار آسان‌تر است [۳۵۶، ۲۱۶]. اما با بزرگ شدن سازمان‌ها و گسترش آن‌ها در مناطق مختلف، ساختارهای جدیدی برای مدیریت فرآیند باید اجرا شوند [۳۵۶]. پویایی بین یک تیم شش نفره با یک مأموریت مشترک و شرکتی با ۱۰،۰۰۰ کارمند در ۴۲ دفتر و مناطق زمانی مختلف، به طور گسترده‌ای متفاوت است [۳۵۶، ۳۵۷]. با رشد شرکت‌ها، ساختارهای جدیدی ایجاد می‌شوند [۳۵۶].

ساختارهای سنتی در اکثر سازمان‌ها، دیدگاه محدودی را تولید می‌کنند [۳۵۷، ۲۱۷]. درک ما از مشکلات کسب‌وکار و اجتماعی، تکه‌تکه، پراکنده و نامنسجم است [۳۵۷، ۲۱۷]. چنین ساختارهایی می‌توانند مانع تبادل ایده‌ها و اطلاعات در بخش‌های مختلف سازمان شوند [۳۵۷، ۲۱۷]. همان بخش‌های سازمانی و تخصصی که برای حداکثرسازی اثربخشی ایجاد شده‌اند، پس از تغییر جهان، نتیجه‌ی معکوس می‌دهند [۳۵۷، ۲۱۷]. آنها دیگر کارآیی را پیش نمی‌برند، بلکه ضایعات را افزایش می‌دهند [۳۵۷، ۲۱۷]. شکستن سیلوها یک ضرورت در دنیایی پیچیده و به هم پیوسته است [۳۵۷، ۲۱۷]. چالش‌های کسب‌وکار و اجتماعی آینده به طور منظم با نقش‌ها، مسئولیت‌ها و بخش‌های تعریف شده‌ی ما مطابقت نخواهند داشت [۳۵۷، ۲۱۷]. ما مشکلات مالی، مشکلات منابع انسانی، مشکلات بازاریابی یا مشکلات زنجیره‌ی تأمین نداریم [۳۵۷، ۲۱۷]. ما مشکلات کسب‌وکار به هم پیوسته داریم [۳۵۷، ۲۱۷]. ما مشکلات آموزشی، مشکلات اشتغال یا مشکلات بهداشت و درمان نداریم [۳۵۷، ۲۱۷]. ما مشکلات اجتماعی به هم پیوسته داریم [۳۵۷، ۲۱۷].

پیچیدگی و ارتباطات: اگر می‌خواهیم وضعیت موجود را به چالش بکشیم، باید سیستم‌های پیچیده را درک کنیم [۹۵]. سیستم‌های پیچیده مانند مستعمرات مورچه‌ها، شبکه‌های اجتماعی و بدن انسان هستند [۹۵]. در سیستم‌های پیچیده، کل بزرگتر از مجموع اجزای آن است [۹۵]. یک سیستم پیچیده تعاملی است، که یک اثر شبکه و رفتار غیرقابل پیش‌بینی ایجاد می‌کند [۹۵]. در دنیای پیچیده و به هم پیوسته‌ی ما، اقدامات نه جمع، بلکه ضرب هستند [۹۹]. در سیستم‌های خطی ۱+۱+۱+۱ = ۴ است، در حالی که اقدامات و تعاملات ۵.۳ میلیارد کاربر غیرخطی هستند و بنابراین هر اقدام می‌تواند جرقه‌ی واکنش‌ها و حلقه‌های بازخورد جدیدی را بزند [۹۹].

قدرت هم‌آفرینی (Co-creation): ساختارهای سازمانی مدرن میراث استعمار هستند [۴۱۱]. ممکن است همیشه متوجه نشویم که چگونه استعمار جهان کنونی ما را شکل داده است [۴۱۱]. این فقط مربوط به وقایع در کتاب‌های تاریخ نیست، بلکه پایه‌ها و شکل‌گیری قرن ۲۱ است [۴۱۱].

برخلاف ساختارهای سلسله مراتبی مصر باستان، استعمار شهرک‌نشین اروپایی در آمریکای شمالی یا استخراج شرکت‌های هند شرقی هلند، مدل‌های جدیدی از تعامل و مشارکت جامعه‌ای ضد استعماری در حال ظهور هستند [۴۱۶]. این فرآیند با تحقیق آغاز می‌شود [۴۱۶].

پژوهش عملی مشارکتی (Participatory Action Research) اعضای جامعه را به عنوان مشارکت‌کنندگان فعال در فرآیند تحقیق درگیر می‌کند [۴۱۷]. این نشان‌دهنده‌ی رویکردی مشترک‌تر، جامع‌تر و عادلانه‌تر برای انجام تحقیق، تولید دانش و اقدام است [۴۱۷]. این رویکرد مرزهای سنتی، روابط قدرت و سلسله مراتب اجتماعی بین محقق و موضوع را در هم می‌شکند و در عوض، همه‌ی شرکت‌کنندگان را به عنوان شرکا در راستای هدفی مشترک می‌بیند [۴۱۷]. پژوهش عملی مشارکتی قدرت را در دستان افراد و جوامعی قرار می‌دهد که مشکل را تجربه می‌کنند یا تحت تأثیر آن هستند [۴۱۷]. این رویکرد تجربه‌های زیسته افراد، جوامع و فرهنگ‌ها را به رسمیت می‌شناسد [۴۱۷].

در پژوهش عملی مشارکتی واقعی، شرکا در همه‌ی مراحل تحقیق تصمیم‌گیری مشترک انجام می‌دهند [۴۱۸]. جوامع در طراحی، درگیری و تولید بینش‌ها مشارکت دارند [۴۱۸]. این شامل شناسایی موضوعی است که باید تحقیق شود [۴۱۸]. اعضای پروژه تحقیقاتی در یک سفر یادگیری مشترک شرکت می‌کنند و ظرفیت‌سازی می‌کنند [۴۱۸]. یک ویژگی حیاتی پژوهش عملی مشارکتی – همانطور که از نام آن پیداست – تأکید بر اقدام است [۴۱۸]. بر خلاف تحقیقات سنتی، این رویکرد اذعان دارد که هدف نهایی باید تغییر اجتماعی باشد [۴۱۸].

پژوهش عملی مشارکتی اهمیت روابط قدرت در ایجاد تغییر اجتماعی را به رسمیت می‌شناسد [۴۲۰]. این رویکرد فعالانه برای گنجاندن صداها، تجربه‌ها و مشارکت‌های افراد و جوامعی که مستقیماً تحت تأثیر قرار گرفته‌اند، تلاش می‌کند [۴۲۰]. تغییر بدون مشارکت جامعه امکان‌پذیر نیست [۴۲۰].

در مورد کسب‌وکار، شرکت Timpson در بریتانیا یک فرهنگ “مدیریت وارونه (upside-down management)” را اجرا می‌کند [۴۳۰]. Timpson به طور فعال زندانیان سابق را استخدام کرده و به آن‌ها فرصت می‌دهد تا زندگی جدیدی را شروع کنند [۴۳۰]. این مدل استخدام نوآورانه به توانبخشی مجرمان کمک می‌کند و با ارائه‌ی یک خط تامین پایدار از استعداد برای خرده‌فروش، به ریشه‌ی فعالیت‌های مجرمانه – احساس رها شدن توسط جامعه – می‌پردازد [۴۳۰]. Timpson به کارمندان خود استقلال و مسئولیت کامل برای تصمیم‌گیری می‌دهد [۴۳۱]. کارمندان خط مقدم می‌توانند هر کاری را انجام دهند به شرطی که دو قانون را رعایت کنند [۴۳۱]. قانون اول: کارمندان باید پول را در صندوق بگذارند [۴۳۱]. قانون دوم: همیشه ظاهر مرتب داشته باشند [۴۳۱]. Timpson یک سازمان غیرمتمرکز است [۴۳۱]. کارکنان در هر شعبه می‌توانند در مورد نحوه‌ی کار و زمان کار خود تصمیم بگیرند [۴۳۱]. این یک تصمیم تجاری است تا مطمئن شوند کارمندان خوشحال هستند و مشتریان بهترین تجربه‌ی ممکن را دارند [۴۳۱]. شاخص شادی (Happiness Index Score) به مهمترین معیار تجاری تبدیل شده است [۴۳۱]. مدیریت وارونه همچنین منبع نوآوری است [۴۳۲].

در شرکت من، The People، با Pentland Brands همکاری کردیم تا یک هیئت مشورتی جهانی جوانان به نام The Pentland Collective ایجاد کنیم [۴۳۲]. این پروژه از نیاز به گنجاندن صدای جوانان در هیئت مدیره متولد شد [۴۳۳]. موفقیت Pentland Collective از همکاری بین یک کسب‌وکار جهانی، یک استارت‌آپ هدف‌محور و جوامع محلی حاصل شد [۴۳۳]. این پروژه تنها به این دلیل ممکن شد که شرکت مایل به گوش دادن، یادگیری و حمایت از نسل جدیدی از استعدادهای جهانی بود [۴۳۳].

در پورتو آلگره، برزیل، شهروندان مستقیماً در فرآیند بودجه‌ریزی و تخصیص منابع به پروژه‌ها و اولویت‌های جامعه مشارکت می‌کنند [۴۳۴، ۵۵۱]. ساکنان در مجامع محلی شرکت می‌کنند تا درباره‌ی اولویت‌های هزینه‌کرد بحث و رأی‌گیری کنند، که امکان مشارکت بیشتر شهروندان در حاکمیت و تصمیم‌گیری محلی را فراهم می‌کند [۴۳۴، ۵۵۱]. این ایده در مقایسه با مدیریت متمرکز از بالا به پایین اکثر کشورها، بسیار ساده و در عین حال رادیکال به نظر می‌رسد [۴۳۴، ۵۵۱]. شهروندان به ندرت فرصت شکل‌دهی به سیاست و جامعه‌ی خود را دارند، مگر با رأی دادن در انتخابات محلی و عمومی [۴۳۴، ۵۵۱]. فرآیند مشارکتی فضایی را برای شهروندان ایجاد می‌کند تا خواسته‌ها و اولویت‌های خود را برای بهبود شهری و بحث‌ها ارائه دهند [۴۳۴، ۵۵۱]. موفقیت مشارکت مردم در تعیین استفاده از بودجه‌های رفاه عمومی در شهر پورتو آلگره، شهرداری‌های زیادی را به دنباله‌روی ترغیب کرده است [۴۳۴، ۵۵۱].

مدیریت واکنش‌های منفی (Backlash): قانون سوم نیوتن می‌گوید که برای هر عمل در طبیعت، یک واکنش مساوی و مخالف وجود دارد [۴۵۰، ۵۵۷]. هنگامی که مأموریت شما شروع به ایجاد تغییر می‌کند چه اتفاقی می‌افتد؟ [۴۵۰] چگونه می‌توانیم حرکت را حفظ کنیم، از عود جلوگیری کرده و واکنش‌های منفی را مدیریت کنیم؟ [۴۵۰] در نقطه‌ای از مأموریت خود، احتمالاً با انتقاد، فشار یا واکنش منفی روبرو خواهید شد [۴۵۱]. تغییر اجتماعی همه را خوشحال نمی‌کند [۴۵۱].

هنگام تفکر در مورد چگونگی مدیریت واکنش منفی، بهترین نقطه برای شروع، عواملی هستند که تحت کنترل ما هستند [۴۵۴، ۵۶۱]. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد و گروه‌هایی وجود خواهند داشت که هرگز نمی‌توانید آن‌ها را برای ایجاد تغییر متقاعد کنید [۴۵۴]. اما، در عین حال، باید مطمئن شویم خانه‌ی خودمان مرتب است پیش از اینکه از دیگران بخواهیم در سفر تأثیر تجاری و اجتماعی شرکت کنند [۴۵۴]. این با درست انجام دادن اصول اولیه آغاز می‌شود [۴۵۴]. سفر به سوی تغییر اجتماعی با اطمینان از اینکه جنبش شما باعث آسیب نمی‌شود، شروع می‌شود [۴۵۴، ۵۶۱]. برای شرکت‌های باسابقه، این کار با یادآوری اینکه کسب‌وکار بخشی از جامعه است، آغاز می‌شود [۴۵۴]. شرکت‌ها می‌توانند و باید به زندگی مردم کمک مثبتی کنند [۴۵۴]. این با پرداخت مالیات آغاز می‌شود [۴۵۴، ۵۶۱]. مسئولیت اساسی دوم، اطمینان از پرداخت منصفانه‌ی کارمندان، تامین‌کنندگان و شرکا است [۴۵۵، ۵۶۱]. در نهایت، مطمئن شوید که محصول یا خدمت شما هیچ گونه آسیبی وارد نمی‌کند [۵۵۷، ۵۶۱]. عدم رعایت معیارهای فوق شما را مستعد “هدف‌شویی” (purpose washing) خواهد کرد [۴۵۵]. مصرف‌کنندگان از همیشه آگاه‌تر و توانمندتر هستند [۴۵۵]. آنها می‌توانند با یک جستجوی سریع در گوگل بررسی کنند که آیا حرف‌های شما با عمل پشتیبانی می‌شود یا خیر [۴۵۵].

با این حال، بیشتر گزارش‌های پایداری کسب‌وکار یا کمپین‌های بازاریابی بر موضوعات حاشیه‌ای مانند نی‌های پلاستیکی، کیف‌های قابل استفاده مجدد و بازیافت تمرکز می‌کنند [۴۵۶]. اگر شرکت‌ها می‌خواهند معتبر، قابل اعتماد و مسئولیت‌پذیر دیده شوند، باید ارتباطات و تعهدات برند آینده‌ی خود را برای تمرکز بر مسئولیت‌های خودشان شکل دهند [۴۵۶]. هرگونه تلاش برای انتقال مسئولیت به مصرف‌کنندگان، مورد انتقاد قرار گرفته و با واکنش فوری روبرو خواهد شد، به خصوص اگر با شیوه‌های داخلی در تضاد باشد [۴۵۶]. شرکت‌ها باید ردپای اجتماعی و محیطی خود را بپذیرند [۴۵۶]. پس از این، می‌توانند با جوامع برای هم‌آفرینی پروژه‌ها، دریافت بازخورد خارجی و افزایش تأثیر از طریق شراکت همکاری کنند [۴۵۷].

آموزش و ظرفیت‌سازی: هنگامی که با افراد مخالف روبرو می‌شوید چه باید بکنید؟ [۴۵۷] بهترین نقطه برای شروع این است که فرض کنید مردم نیت خوبی دارند [۴۵۷]. شاید شرایط، تربیت یا ناآشنایی آن‌ها باعث مقاومت در برابر تغییر اجتماعی شده باشد [۴۵۷]. به جای درگیر شدن در درگیری، چرا گفتگوی آزاد با طرف‌های مقابل خود را آغاز نکنید؟ [۴۵۷] سفر به سوی تغییر اجتماعی با آموزش آغاز می‌شود [۴۵۷، ۵۶۱]. آموزش افراد را به ابزارها، دانش و مهارت‌های جدید برای مسیریابی تغییر مجهز می‌کند [۴۵۸، ۵۶۱]. مردم دیگر تغییر را تهدیدی برای منافع موجود خود نمی‌بینند، بلکه فرصتی برای گسترش قابلیت‌های خود می‌بینند [۴۵۸، ۵۶۱]. مهمتر از همه، به اشتراک‌گذاری دانش تغییر را به یک تلاش جمعی تبدیل می‌کند [۴۵۸]. نمی‌توانیم با تعامل و تبادل نظر فقط با افرادی که باورهای ما را دارند، به تغییر اجتماعی دست یابیم [۴۵۸]. تغییر از ایجاد فضا برای گفتگوی آزاد با افرادی که ایده‌ها و تجربیات متفاوتی دارند، ناشی می‌شود [۴۵۸].

پیشرفت نه کمال: پیگیری کمال می‌تواند نتیجه‌ی معکوس داشته باشد [۴۶۱، ۵۶۲]. کمال ممکن است استانداردها را بالا ببرد، اما می‌تواند ما را از شروع کار و پیشرفت مداوم باز دارد [۴۶۱، ۵۶۲]. در زندگی شخصی ما، کمال‌گرایی می‌تواند تلاشی برای خودتخریبی باشد [۴۶۱]. کاهش انتظارات ما، هر چقدر هم که کفرآمیز به نظر برسد، به ما اجازه می‌دهد دستاوردهای بیشتری داشته باشیم [۴۶۲]. همین امر در مورد تغییر تجاری و اجتماعی نیز صادق است [۴۶۲].

چیزی بهتر از هیچی است: اغلب، شرکت‌ها به دنبال فرصت مناسب برای ایجاد تأثیر مثبت تجاری و اجتماعی می‌گردند [۴۶۳]. آن‌ها انتظارات بالایی را از ابتدا با دامنه‌ی پروژه، نتایج مورد انتظار و شاخص‌های کلیدی عملکرد تعیین می‌کنند [۴۶۳]. مأموریت تجاری یا اجتماعی در بلندپروازی بزرگ است – که عالی است – اما گام‌های لازم برای تحقق آن نیز بزرگ هستند [۴۶۳]. در جستجوی نتیجه‌ی عالی، شرکت‌ها در ایجاد شرایط برای برداشتن اولین گام در این سفر شکست می‌خورند [۴۶۳]. در نتیجه، مأموریت برای همکاران، شرکا و سرمایه‌گذاران ترسناک به نظر می‌رسد [۴۶۳]. مردم احساس گم‌شدگی می‌کنند، از اینکه از کجا شروع کنند مطمئن نیستند و از اینکه هرگز به انتظارات بالای تعیین شده در ابتدای پروژه دست نخواهند یافت، می‌ترسند [۴۶۳]. چه چیزی می‌تواند یک نسخه از مأموریت شما باشد که مانند یک بازدید ۱۰ دقیقه‌ای از باشگاه ورزشی باشد؟ [۴۶۳] چگونه می‌توانید به مردم کمک کنید فوراً شروع کنند؟ [۴۶۳] و شواهد و اعتماد به نفس ایجاد کنند؟ [۴۶۳]

هنگام تفکر درباره‌ی کمال در زمینه‌ی مدیریت واکنش منفی، واقعیت غم‌انگیز این است که برخی افراد و شرکت‌ها هرگز شروع به کار نمی‌کنند زیرا از واکنش منفی که ممکن است با آن روبرو شوند، می‌ترسند [۴۶۴، ۵۶۲]. ترس از انتقاد، رهبران کسب‌وکار را از درگیر شدن در فرآیند ایجاد تغییر اجتماعی باز می‌دارد [۴۶۴، ۵۶۲]. ممکن است پیامدهای اشتباه کردن یا مورد انتقاد قرار گرفتن، بیشتر از مزایای ایجاد تغییرات مثبت در شیوه‌های کسب‌وکار به نظر برسد [۴۶۴، ۵۶۲]. حقیقت این است که هیچ انسانی، گروهی یا شرکتی کامل نیست [۴۶۴، ۵۶۲]. همه‌ی ما اشتباه می‌کنیم؛ ما مصون از خطا نیستیم [۴۶۴، ۵۶۲]. با این وجود، دعوت به کمال نباید مانعی برای پیشرفت در مسیر درست شود [۴۶۴، ۵۶۲].

مشارکت جامعه: بهترین راه برای افزایش احتمال دستیابی به تأثیر مثبت، ضمن اجتناب، یا حداقل کاهش واکنش منفی، همکاری با جوامع است [۴۷۳، ۵۶۰]. بسیاری از نمونه‌های واکنش عمومی ناشی از سازمان‌هایی است که به نمایندگی از جوامع، بدون گنجاندن اعضای جامعه در فرآیند، تصمیم‌گیری می‌کنند [۴۷۳، ۵۶۰]. مشکل ریشه در فرهنگ‌های شرکتی از بالا به پایین دارد که مانع مشارکت یا گنجاندن صداهای متنوع می‌شوند [۴۷۴، ۵۶۰]. استفاده از روش‌های کاری همکاری‌جویانه‌تر به شرکت‌ها امکان می‌دهد صدای شهروندان، جوامع و افراد با تجربه‌ی زیسته را در مرحله‌ی طراحی پیش از نهایی شدن برنامه‌ها، در نظر بگیرند [۴۷۴، ۵۶۰].

ارتباطات و صداقت: مهم نیست چقدر سعی کنید همه چیز را درست انجام دهید، حتماً لحظاتی وجود خواهد داشت که اشتباه می‌کنید [۴۷۸، ۵۶۴]. همه‌ی ما انسانیم، هیچ کس کامل نیست [۴۷۸، ۵۶۴]. نحوه‌ی واکنش شما به واکنش منفی احتمالاً مهمتر از خود رویداد است [۴۷۸، ۵۶۴]. اولین قدم یک قدم ساده است: پذیرش مشکل و عذرخواهی [۴۷۸، ۵۶۴]. نشان دادن فروتنی و پشیمانی اقدامی دست کم گرفته شده هنگام کاهش تنش است [۴۷۸، ۵۶۴]. پذیرش تنها زمانی کارساز است که افراد، شرکت‌ها و دولت‌ها صادق باشند [۴۷۸، ۵۶۴].

(پایان سخنرانی)

مجری: از شما برای ارائه‌ی روشنگرانه و الهام‌بخش بر مبنای ایده‌های کتاب “بازاریابی برای تغییر اجتماعی” سپاسگزاریم. این سخنرانی به ما نشان داد که چگونه می‌توانیم با نگاهی نو به بازاریابی، نه تنها به موفقیت تجاری دست یابیم، بلکه به عاملی برای تغییر مثبت اجتماعی در جهان تبدیل شویم. از شما حضار گرامی نیز برای توجهتان سپاسگزارم.