مربی من!توصیه‌های کاربردی از بزرگترین مربیان جهان

مربی من!توصیه‌های کاربردی از بزرگترین مربیان جهان

مقدمه و پیشگفتار(سفر یک مدیر عامل از طریق کوچینگ)

وقتی با رهبرانی در سطح جهانی مواجه می‌شوید که استعدادشان همانند آیچا ایوانز فوق‌العاده است، شاید فکر کنید که آن‌ها به دنبال مربی‌های اجرایی برای حمایت و الهام گرفتن نیستند. با این حال، هنگامی که آیچا در طول حرفه‌‌ی خود با رشد و تغییر شرکت‌های بزرگ روبرو شد، به عنوان مدیر عامل Zoox، یک شرکت آمازون، از مربی‌های استاد به عنوان شرکای استراتژیک در ساختن تیم‌هایش استفاده کرد.

آیچا می‌گوید: «منظورم این است که تبدیل شدن به یک رهبر عالی ابتدا به کوچینگ ‌ تیم شما برمی‌گردد! و بزرگترین چالشی که هر رهبر با آن مواجه است، تحمل آسیب شخصی و رشد حرفه‌ای به عنوان الگوی آموزشی است. در واقع، زمانی که نوبت به تغییر می‌رسد، باید در ابتدا خودتان را برای کوچینگ  آماده کنید!»

آیچا در تلاش است که رهبری یک مأموریت حماسی مانند رانندگی خودکار را برعهده بگیرد و به بهبود حمل و نقل شخصی برای همه کمک کند. او می‌گوید: “مأموریت اصلی من، بهبود کوچینگ  تیمم است تا بتوانند به بهترین نحو ممکن رهبری کنند.” به عنوان یک مربی مدیر عامل، سفر آیچا به یاد ماندنی است و او به چقدر خوش‌شانسی با استعدادترین رهبران جهان یاد می‌گیرد و از آنها حمایت می‌کند. آیچا از یک رهبر فناوری با استعداد و دلسوز حمایت می‌کند که مارشال گلداسمیت و او با او آشنا شده‌اند.

او معتقد است که قبل از هر چیز، بایستی در آینه نگاه کرد و داستان رشد خود را پیدا کرد و به تیم خود کمک کرد تا فرهنگ کوچینگ  را در سراسر سازمان پراکنده کند. او تاکید می‌کند که با ارتقاء، نقش رهبران به عنوان فرمانده و مدیر کمتر شده و به عنوان مربی بیشتر می‌شود.

ایوانز در سنگال، آفریقای غربی بزرگ شد و او از همان ابتدا فکر می‌کرد که خلبان جنگنده خواهد شد. زمانی که به عنوان دانشجو به پاریس رفت و بین آفریقا و اروپا حرکت کرد، می‌دانست که می‌خواهد یک فن‌شناس شود. اشتیاق او خود را نشان داد زیرا خود را مجبور به جدا سازی و سرهم کردن هر وسیله الکترونیکی در خانه پیدا کرد. در نوجوانی، والدینش تلاش کردند تا تماس‌های تلفنی او را که هزینه‌های بین المللی بالا را به همراه داشت، متوقف کنند. در آن زمان، تلفن‌ها شماره‌گیری داشتند که والدینش آن‌ها را قفل می‌کردند، اما آیچا یک هک پیدا کرد تا کد صدای شماره‌گیری را روی خط تلفن اجرا کند و به هر حال به تماس‌های بین‌المللی خود ادامه دهد. او فکر کرد: “زمانی که برای دانشگاه به ایالات متحده رسیدم، برای من واضح بود که روی رایانه تمرکز خواهم کرد!”

در شرکت بزرگ‌ترین تولید کننده تراشه‌های نیمه‌رسانا در جهان، یعنی اینتل، آیچا یاد گرفت که به عنوان یک فن‌آور نسبت به جامعه مسئولیت دارد. او باور داشت که باید رهبر باشد و با رسانه ها، سرمایه‌گذاران و مطبوعات برخورد کند. در ضمن، بیشترین تمرکز او بر روی افراد بود و به عنوان یک مربی، در بهبود سریع و بهتر آنان نقش مهمی ایفا می‌کند. وی قدردانی می‌کند که تمرکز اش بر کوچینگ  مدیران و تیم‌ها، باعث شد که در اینتل کار خوبی انجام دهد و احساس موفقیت را برای خود احساس کند.

در این مرحله، به دلیل موفقیت‌هایش، استخدام کنندگان به طور قابل توجهی به آیچا توجه کردند. وی اینگونه تفکر می‌کرد که چه چیزی باعث می‌شود که در مورد چیز دیگری فکر کند، و به طور پاسخ، افزود: فناوری متحول کننده. به عبارت دیگر، آیچا قصد داشت که شرکتی را رهبری کند که در آن، او در ایجاد موج شرکت دخالت داشته باشد، بجای این‌که فقط سوار بر موجی شود که دیگران ایجاد کرده‌اند. همین اتفاق با Zoox رخ داد و این به وی اجازه داد تاثیر بیشتری بر جامعه گذاشته باشد.

آیچا، از خودش در ۵۰ سالگی کار کردن را تصور نمی‌کرد. در نظر داشت که به طرز دیگری به عنوان معلم در دبستان، راهنمایی یا دبیرستان ریاضیات باشد، زیرا معتقد بود که ریاضیات به درستی آموزش داده نمی‌شود، به خصوص برای دختران. با این حال، در مسیر خود، به دنبال کشف راه‌های تاثیر گذار فناوری بر روی افراد همراه با “معنا” بود. با اطمینان می‌گوید: “احتمالاً هرگز از کار بر نمی‌آیم”. به عنوان یک مدیر عامل، آیچا به دیگران در به دست آوردن تاثیرگذارترین و بهترین خود در جهان کمک می‌کند. بهترین توصیه او برای مدیران اجرایی به جوانان، به ویژه زنان زیر سی سال این است که “یک قرص سرماخوردگی مصرف کنند”. می‌گوید که با بررسی روشی که بهترین بهترین شخصیت و نقاط قوت خود را کشف کرده‌اید، باید بر روی فازها و امواج مختلف روی ورود به این دنیای پیدایش تاثیر و سوار شوید. در صورتی که همه چیز اشتباه پیش بروند، آیچا پیشنهاد می‌کند تا یک پله عقب برگردید، با خودتان صحبت کنید و به عنوان مربی خود، با سیستم پشتیبانی خود صحبت کنید و نهایتا به انجام تنظیمات نیاز دارید.

مربی عزیزم، یک کتاب وجود دارد که در مورد این که چگونه باید کوچینگ  را بکار گیریم تا قلب‌ها و ذهن‌ها را برای ساختن رهبران بهتر، روشن سازد. این کتاب، رساله‌ای درباره این است که چگونه به عنوان مربی می‌توانیم رهبران خارق‌العاده‌ای مانند مدیر عامل Aicha Evans را کشف کنیم و برای آن‌ها خدمت رسانی کنیم. این مدیران، شایسته تأثیرگذاری در هر سطح از یک سازمان و در هر جامعه هستند. با صبر و عشق به عنوان مربی، فقط شما می‌توانید به آن‌ها کمک کنید تا دنیا را تغییر دهند.

Aicha Evans در فوریه 2019 به عنوان مدیر ارشد اجرایی (CEO) به شرکت Zoox پیوست. قبل از این، ایوانز به عنوان معاون ارشد و مدیر ارشد استراتژی در شرکت اینتل خدمت می‌کرد و باعث تحول شرکت از یک شرکت کامپیوتر محور به یک شرکت داده‌محور شد. پیش از آن، او تلاش‌های بی‌سیم شرکت را اداره می‌کرد و تیمی جهانی متشکل از ۷۰۰۰ مهندس را نظارت می‌کرد. ایوانز عضو هیئت نظارت SAP است و دارای مدرک لیسانس مهندسی کامپیوتر از دانشگاه جورج واشنگتن است. نویسنده پرفروش نیویورک تایمز و مربی شماره یک مدیر عامل در جهان، مارک تامپسون می‌باشد که توسط انجمن مدیریت آمریکا و معلمان/متفکران پیشرو جهانی رتبه‌بندی شده است. فوربس او را با مشتریانی از جمله جیم یونگ کیم، مدیر عامل بانک جهانی، ایوان شارپ بنیانگذار Pinterest و ریچارد برانسون بنیانگذار Virgin توصیف کرده است.

درباره دکتر سعید جوی زاده موسسه مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.

رهبر عزیز

با استفاده از سفر رهبری شما، ما فکر می‌کنیم که می‌توانید با حداقل یکی از این نمونه‌های واقعی ارتباط برقرار کنید. آیا ممکن است موقعیت مشابهی را با دیگران دیده باشید؟

استیو، رئیس بخش انکولوژی یک شرکت داروسازی بود. برای بسیاری از آنهایی که او را می‌شناختند، در اوج بازی خود بود. او هوشمندترین مرد اتاق بود. اما به عنوان مدیرعامل در یک شرکت بیوتکنولوژی، تنها ۶ ماه گذشته خوب پیش نرفت. چرا؟ به دلیلی که باید به عنوان هوشمندترین مرد اتاق شناخته شود. (فصل 12، فیلیپ گرال)

ایده‌های بازاریابی روزیتا شرکت را متحول می‌کند و درآمد را افزایش می‌دهد، اما سبک بی‌پرده و دستوری او مانع از جذب مدیران سطح متوسط ​​جهانی برای اجرای مفاهیمش شد. سبک ارتباطی او مانع از اجرای ایده هایش می‌شد.

(فصل 7، لیزا ادواردز)

مدیر عامل یک شرکت بازاریابی در چین، بروس، شاهد ناپدید شدن کسب و کارش در یک شب بود زیرا کووید-19 به سرعت در کشورش و جهان گسترش یافت. او چگونه کسب و کار خود را نجات می‌دهد؟

(فصل 34، کارن وو)

مارکو، مدیر عامل آینده بزرگترین شرکت تولیدی جهان، به دلیل سبک مدیریتی خود شاهد کنار گیری ارزشمندترین فرد خود است. اگر این عیوب مهلک رفع نشوند، مارکو نمی‌تواند ترقی کند – یا در موارد بدتر، از دست رفتن وظیفه‌ی خود را تجربه می‌کند. (فصل 13، کارول کافمن)

وقتی آرتور به عنوان مدیر اجرایی شرکت نرم افزاری بزرگی در چین، پرواز پر شتابی را به سمت جایگاه ارشدی سرانجام گرفت، به سرعت در مسیر انتقال به مشکلات برخورد کرد. مدیر عامل ناحیه محل خدمتش، ناامیدی و نارضایتی خود را به او ابراز کرد و اظهار کرد: “نتوانستی به عنوان مدیر اجرایی شرکت به نحو مناسبی عمل کنی، بنابراین اگر پیشرفت نشان ندهی، رئیسم 3 ماه دیگر تصمیم می‌گیرد تا تو را جایگزین کند.” (فصل 39، کاتلین وو)

شروع بنیاد غیرانتفاعی رنه با هیجان و امید بسیار بود، اما کمبود کمک مالی و منابع انسانی کاهش یافته و از انگیزه آنان نیز کم شده بود. آیا باید بنیاد تعطیل شود؟ آیا این پایانی برای مأموریتشان است؟ (فصل 25، ماگدا موک)

الیور از یک اداره کشور به چندین اداره کشور ارتقا یافته است و اکنون رئیس او می‌گوید: “از زمانی که الیور ۹ ماه پیش مدیریت را به دست گرفته بود، تجارت در هر جایی آسیب دیده بود.” الیور گیج شده و می‌گوید: “به نظر می‌رسد که همه چیزی که در گذشته آموخته‌ام دیگر برایم مفید نیست.”.» (فصل 21، برندا بنس).

ریک بین تضاد دو گزارش مستقیم خود گیر کرده است. دو مدیر بخش او “مانند مهدکودک” رفتار می‌کنند – دائماً یکدیگر را سرزنش می‌کنند و با انگشت اشاره می‌کنند. این ممکن است تا کی ادامه یابد؟

(فصل 11، کریستوفر راوئن)

در مورد مدیرعاملی که از ترس فلج شده بود، از ریسک کردن می‌ترسید… به اندازه‌ای که کل شرکت درست مثل او رفتار می‌کرد. یک معاون ارشد رئیس جمهور این بیانیه قابل توجه بود: “ما هنوز برای اهداف بزرگ آماده نیستیم.” آیا این شرکت به سادگی از ترس خفه می‌شود و به مرور زمان بی ربط می‌شود؟

(فصل 42، اولگ کونوالوف)

هیچ کس نگفت که رهبری آسان خواهد بود، اما احتمالاً نمی‌دانستید که این کار به این سختی خواهد بود. شاید بتوانید با یکی از این داستان‌ها ارتباط برقرار کنید – یا برای خودتان یا در دیگرانی که با آنها کار می‌کنید (یا برایشان کار می‌کنید!)

شاید شما در حال کار کردن به عمق در تخصص حرفه‌ای خود مانند حسابداری، مهندسی، زیست‌شناسی، حقوق و یا هر حرفه دیگر باشید. در یک نقطه‌ای در این مسیر، شخصی به شما پیشنهاد داده است (یا شما فعالانه به دنبال آن بوده‌اید) که در مدیریت دیگران جایگاه جدیدی را بپذیرید. این شروعی است برای یادگیری منحنی‌های جدید در رهبری، و این آغاز، همیشه شاید پایانی نداشته و بی‌پایان باشد. به زودی خواهید فهمید که آموزش شما در تخصصتان شامل مهارت‌های مدیریتی و رهبری نیست.

ممکن است پس از این، به پیشرفت خود ادامه دهید و برخی از شما به سازمان‌های خود نزدیکتر یا در صدر قرار گرفته باشید. چالش‌های شما پیچیده‌تر و پیچیده‌تر شده‌اند. در این مرحله، صدها یا هزاران شغل و زندگی تحت تأثیر تصمیمات شما قرار می‌گیرند، مقادیر ناگفته‌ای از ثروت، تعادل محصولات یا خدماتی را که ممکن است بر آنها نظارت داشته باشید، مختل می‌کند و در واقع، ممکن است آینده سازمان شما کاملاً در دستان شما باشد و این می‌تواند فشارهای غیرقابل تحملی به همراه داشته باشد.

اما آیا این عالی نیست که کسی را داشته باشید که به او صحبت کنید و ایده‌های خود را با او به اشتراک بگذارید؟ یک متخصص خارج از سازمان که به صورت محرمانه، با او صحبت کرده و به دیگران در داخل شرکت درباره ترس‌ها، امیدها و رویاهای شما نگوید. برخی از مشاوران عاقل در درک رفتار انسانی، پویایی سازمانی و حتی کسب و کار شما مهارت‌دارند. شاید حتی یک “مربی شخصی” مفید باشد که به شما کمک می‌کند در طول زمان به انجام کاری که می‌خواهید، برسید. شخصی که می‌تواند آینه‌ای به روی شما بگذارد و حقیقت را به شما بگوید، حتی در صورتی که هیچ کس در اطراف این کار را انجام نداشته باشد. رهبری ممکن است تنها باشد، به خصوص هنگامی که به بالاترین مراحل میرسید.

این دقیقاً نقش مربی اجرایی است. و سپس برخی…

و ما 50 مربی برتر جهان را جمع آوری کرده ایم تا اسرار آنها را با شما در میان بگذاریم – همینجا در Coach Me! هیئت مدیره شخصی شما

به هر حال کوچینگ چیست؟

رشته “کوچینگ اجرایی”، رشته‌ای است که در چند دهه اخیر توسعه چشمگیری داشته و در حال حاضر حدود ۷۰۰۰۰ مربی در سراسر جهان وجود دارند. این صنعت با درآمدهای مختلفی، از ۲ میلیارد دلار تا ۱۵ میلیارد دلار در سال (دلار آمریکا) به سر می‌برد. در دهه ۱۹۸۰ تا اوایل دهه ۱۹۹۰، کوچینگ  بیشتر برای عوارض مشکل‌داران انجام می‌گرفت. از آن زمان به همراه تغییر رویکرد، این صنعت به شدت در حال رشد و توسعه بوده و امروزه به عنوان نشان افتخاری برای شرکت‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی مطرح می‌باشد. طبق مطالعات اخیر، استفاده از کوچینگ  برای مشکلات عملکردی در سازمان‌ها، به شدت کاهش یافته و تبدیل به نشانی از اهتمام به رشد و توسعه مدیران شده است. در مطالعه‌های اخیر، شناخته شده است که حداقل نیمی تا ۷۵ درصد شرکت‌ها از مربیان اجرایی جهت توسعه رهبران خود استفاده می‌کنند. در حال حاضر هی نام‌های مشهور، از جمله مایکل دل، لری پیج، شریل سندبرگ و استیو جابز با مربیان شناخته شده‌اند. استفاده از مربیان برای بهبود کارکرد در صنعت‌ها و سازمان‌ها باعث شده تا این رشته به یکی از مهم‌ترین قسمت‌های توسعه شرکت‌ها و سازمان‌ها تبدیل شود.

چه عواملی باعث رشد صنعت می‌شود؟ براساس مطالعات مختلف، جذب، حفظ و توسعه کارکنان یکی از بزرگترین نیازهای سازمان‌ها در سال‌های اخیر بوده است (و در دنیای پس از همه‌گیری، این نیاز به شکل بیشتری احساس می‌شود). شرکت‌هایی هستند که بدون رهبری بیشتر در نقاط گسترده‌تری از جهان نمی‌توانند به رشد موثری دست یابند. در عین حال، بعضی شرکت‌ها فهمیدند که اثربخشی رهبری، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت است. با این حال، زمان کمتری برای آموزش رهبران به شیوه سنتی در کلاس‌های درس وجود دارد. به جای آن، می‌توان با استفاده از کوچینگ، آموزش را در محل و در زمان انجام بر روی چالش‌های حقیقی رهبری ارائه کرد. مطالعات حاکی از آن است که کوچینگ نسبت به آموزش کلاسی به تنهایی باعث حفظ بیشتر مطالب می‌شود.

آیا می‌دانید که کلمه “کوچ” از شهر کوچ مجارستان نام‌گذاری شده است که در قرن شانزدهم به دلیل واگن‌های حمل و نقل خوب، مشهور شد و در نهایت در سراسر اروپا شناخته شد. البته، هدف اصلی کالسکه، حمل و نقل شما از جایی که بودین به جایی که می‌خواستید بود. در حال حاضر، عبارت “مربی” شامل حرفه‌های بسیاری است، به ویژه مربیان ورزشی، اما شغل‌های دیگری مثل مربیان زندگی، مربیان شغلی، مربیان اجرایی و مربیان توسعه تیم نیز وجود دارند. کلمه “مربی” حتی توسط حرفه‌های دیگر نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد، مثل “مربی وام مسکن”، “مربی طلاق”، یا “مربی سردرگمی نوک سینه” که محبوبیت زیادی دارد. بسیاری از برنامه‌های تلویزیونی معروف، مثل وندی رودز از میلیاردها یا دنپوک سینگ، به تصویر مربی‌های مختلف می‌پردازند (البته برخی از آنها خیلی نادرست هستند).

مربیان اجرایی معمولاً برای کمک به رشد یک رهبر در حوزه‌ای خاص توسط سازمان‌ها استخدام می‌شوند. ۹۷٪ از مربی‌ها به منظور توسعه رشد در شایستگی‌های مختلف رهبری استفاده می‌شوند. با این حال، در طول این رابطه، نادرست نیست که مربی، جنبه‌های مختلف مسیر شغلی رهبر و یا زندگی شخصی او را بررسی کند، همانطور که در بسیاری از فصل‌ها قابل مشاهده است.

کوچینگ برای موقعیت‌هایی نظیر تغییر نقش رهبر به نقش بزرگ‌تر، توسط مدیر باهوش و استعداد در انجام آن به بهترین صورت استفاده می‌شود، با این تفاوت که این فرایند به قیمت تلاش تمام افراد اطراف، برای رهبری که باید به تصویر بکشد، انجام می‌شود. بیشتر شبیه یک مدیر اجرایی است، اما مدیر اجرایی همه کارها را به صورت شخصی نمی‌تواند انجام دهد و تلاشی در این زمینه بدون واگذاری مناسب ناکام خواهد ماند. کوچینگ همچنین برای موقعیت‌هایی اعمال می‌شود که مهمترین آن‌ها عبارتند از: “رهبری”، “ارتباطات”، “روابط” و “نفوذ” و خیلی چیزهای دیگر.

بنابراین، کوچینگ برای افرادی که به نگرانی‌های روان‌شناختی، ارتقاء فنی در شغل و یا مشکلات صداقت دارند مناسب نمی‌باشد. همچنین برای افرادی که سازمان از آن‌ها منصرف شده‌اند یا علاقه‌ای به تغییر ندارند، به شدت مورد استفاده واقع نمی‌شوند.

پس، کوچینگ  چگونه از مشاوره و درمان متمایز می‌شود؟ در حقیقت، این حرفه‌ها ممکن است با هم تداخل داشته باشند و یا حتی توسط همان پزشک انجام شوند، اما با این حال کاملاً متمایز هستند. ما کوچینگ اجرایی را به عنوان “توسعه یک به یک رهبر سازمانی” می‌بینیم که هدف آن، توسعه مهارت‌های رهبر در چارچوب سازمانی است. در سال‌های اخیر، کوچینگ به تیم‌ها و گروه‌ها نیز گسترش یافته است.

این مقاله مهم، کسب و کار هاروارد در مورد کوچینگ  را از سال 2009 (https://hbr.org/2009/01/what-can-coaches-do-for-you) بررسی کرده و با گرافیک عالی، تضاد و تفاوت بین مشاوره، کوچینگ  و درمان را بیان می‌کند.

با اجازه هاروارد بیزینس ریویو تجدید چاپ شده است (نمایشگاه: «کوچینگ  از مشاوره و درمان وام گرفته است»). از آنچه مربیان می‌توانند برای شما انجام دهند توسط دایان کوتو و کارول کافمن، ژانویه 2009. حق چاپ ©2009 توسط انتشارات بازرگانی هاروارد. تمامی حقوق محفوظ است.

مشاوره کسب و کار در قالب کوچینگ، در بیشتر موارد به گرایش آینده‌نگرانه‌ای پایبند است و بر روی مسائل مرتبط با تجارت در چارچوب سازمانی تمرکز دارد، که از سوی شرکتی مجرب پوشش داده می‌شود. به نظر ما، خطوط مرزی بین مشاوره و کوچینگ  می‌تواند در برخی موارد، مبهم شوند: زیرا بسیاری از مربیان قابلیت‌های مشاوره را نیز پوشش می‌دهند و بالعکس. با این حال، خط‌های مرزی بین کوچینگ  و درمان تماماً محکم و مشخص است. مربیگر با اظهار نظر درباره انجام درمان (که در هر صورت، غیراخلاقی و غیرقانونی است) هیچگاه باید خود را در موقعیت فعلی گمراه نکرده و اگر نیاز شد به یک رهبر کوچینگ توصیه بدهد که به درمان مشتری مراجعه کند. همچنین، تعامل درمانگر با یک بیمار به عنوان یک مربی اجرایی که هزینه‌های آن توسط شرکت برای بیمار پرداخت می‌شود، هرگز در هیچ شرایطی مورد قبول قرار نخواهد گرفت.

مربیان شما – هیئت مدیره شخصی شما

بنابراین، چطور این 50 (در واقع 52) نویسنده را انتخاب کرده‌ایم تا فصل‌هایی که در این کتاب وجود دارد را بنویسند؟

از سال ۲۰۰۱، سازمان Thinkers50، مقر آن در لندن، اولین رتبه‌بندی جهانی متفکران مدیریت را منتشر می‌کند. هر سال، در مراسم جشن جوایز به نام “اسکار تفکر مدیریت”، به همراه رتبه‌بندی جدید متفکران مدیریت، جوایز دستاوردهای برجسته اهدا می‌شود.

در پایان سال ۲۰۱۹، سازمان Thinkers50 جوایز خود را برای اولین بار گسترش داد و کوچینگ  را نیز در برگرفت. سازمان از یکی از افراد خود به نام مارشال گلداسمیت درخواست کرد تا لیستی از مربیان برتر جهان را نامزد کند و جایزه دستاورد برجسته مارشال گلداسمیت به بهترین مربی از لیست برندگان داده شود. این کار منجر به جمع آوری هیئتی بی‌نظیر از حدود ۸۰ مربی در تمام قاره‌ها شد که به عنوان “مربیان جهانی پیشرو” شناخته می‌شدند. هشت نفر برتر جایزه را نامزد شدند و به یک برنده تبدیل شدند.

سپس، از ۵۰ نفر از این مربیان پیشرو جهانی پرسیده‌ایم که بهترین توصیه‌های رهبری خود را با ما به اشتراک بگذارند تا به عنوان رهبری برای شما، هیئت مدیره شخصی شما، خدمت کنند. هیئت مدیره شما پوشش بسیاری از معضلات رهبری را که ممکن است با آن‌ها روبرو شوید، فراهم می‌کند و در لحظاتی که به آن‌ها احتیاج دارید، در دسترس شما هستند. مربیان از ۱۶ کشور مختلف، از بلژیک تا زامبیا، مشغول به کار هستند.

مربی عزیز من! به اشتراک گذاشتن دانش مجازی از مشاوران برتر در حوزه مدیریت با رهبران درسراسر جهان، بیانگربینش کوچینگ  اجرایی در سطح جهانی استکه اکنون برای همه رهبران قابل دسترسی می‌باشد، با کمترین هزینه نسبت به حقوقی که برای استخدام هریک از این مربیان نیاز است! فرض بر اینکه سازمان شما بیشترین هزینه شامل ۲۵۰،۰۰۰ دلار به افراد برجسته را پوشش می‌دهد، تا ۲۰،۰۰۰ دلار برای یک انسان در سطح مدیر به حساب آید، هزینه متوسط برای هر اقدام تقریباً ۵۰،۰۰۰ دلار است. بنابراین ۵۰ فصل به معنای ۲.۵ میلیون دلار ارزش قابل مشاهده در صفحات کتاب است. این یک معامله‌ی بسیار خوب است.

البته، ما بدون تجربه ادعا نمی‌کنیم که مطالعه درباره کوچینگ همانند واقعیت رشد و پیشرفت شما را با کوچینگ به شما ارائه می‌دهد. چراییکه هر داستان برای هر موقعیتی که رهبر ممکن است در آن باشد، منحصر به فرد است. هر رهبر دارای نقاط قوت و ضعف خاصی است که ممکن است با شما مطابقت نداشته باشد. هر رهبر نیز در یک فرهنگ سازمانی با ارزش‌ها، تاریخچه و غیره خود عمل می‌کند. کوچینگ به هر رهبر، بینش‌های منحصربه‌فرد تحول‌آفرین برای موقعیت‌های خاص خود را ارائه می‌دهد – همراه با ساختار پاسخگویی مستمرداخلی و خارجی، همراه با بازخورد از اطرافیان رهبر، همه به صورت “در محل کار” در زمان واقعی برای رهبر تحت کوچینگ  سفارشی شده است.

و اگرچه هیچ کتابی نمی‌تواند جایگزین آن شود، هدف ما این است که به شما این امکان را بدهیم که پروازی روی دیوار باشید تا از داستان‌های آنها بیاموزید. اگر فقط یک برداشت از یک داستان در اینجا، سفر شما را تحت تاثیر قرار دهد، با حرکات کسانی که در کنار شما و برای شما، سازمان شما و جامعه‌هایی که با آنها تعامل دارید بیشتر آشنا خواهید شد.

همچنین هر کسی که در نقش رهبری در هر سازمان بزرگی مشغول کار باشد، از آموخته‌های کوچینگ به صورتی مستقیم یا غیرمستقیم بهره‌مند خواهد شد. همچنین برای نشان دادن رهبری محدود به میزبانی یک “نقش رهبری” رسمی نیست – رهبری را می‌توان در همه سطوح از همه نوع سازمان‌ها داشت… از یک داوطلب در کمیته‌ای از یک سازمان غیرانتفاعی کوچک تا یک مدیرعامل یک شرکت چندملیتی.

هیئت‌مدیره شما، قصد داشته ست فصل‌های کوتاهی را به شما معرفی نماید – هر فصل تنها چند صفحه دارد. بنابراین، شما می‌توانید به سرعت آموخته‌ها را به دست آورده و به فصل بعدی بروید. تقریباً هر فصل به روایت داستان زندگی واقعی یک رهبر بسیار واقعی می‌پردازد (البته اسامی و برخی جزئیات شناسایی، تغییر کرده‌اند)، بنابراین شما می‌توانید از چالش‌های آنها درس بگیرید.

درباره فرآیند کوچینگ

در واقع، در تکالیف کوچینگ  چه اتفاقی می‌افتد؟ یک مربی اجرایی در واقع چه کاری انجام می‌دهد؟ قبل از شروع کوچینگ ، باید یک مربی مناسب را انتخاب کرد که در فصل آخر این کتاب به آن پرداخته شده است. اما هنگامی که مربی مناسب انتخاب شد، بیشتر کوچینگ‌ها شامل برخی یا همه ویژگی‌ها و فعالیت‌های زیر می‌شوند. (برخی این محتواها نیز توسط فهرست شایستگی‌های اصلی فدراسیون بین‌المللی کوچینگ  به مربیان ارائه شده است. برای مشاهده آنها می‌توانید به Passmore & Sinclair، 2021 مراجعه کنید.)

ایجاد ارتباط و ایجاد یک فضای امن و محرمانه

اولی و مهمترین مسئله در رابطه مربی و رهبر، برقراری یک ارتباط قوی است که بر اساس احساس شیمی و راحتی استوار است. مورد بررسی شده توسط آندرهیل نشان می‌دهد که 97 درصد از مدیران عامل برقراری رابطه را به عنوان ویژگی مهمترین مربی تشخیص می‌دهند. مربی وظیفه دارد یک فضای امن برای ساکتی، تأمل و استفاده از کنجکاوی، مشاهده و همدلی با رهبر ایجاد کند. بسیاری از نویسندگان درباره ایجاد این فضای امن مطالبی دارند، به عنوان نمونه پاملا مک لین در قسمت 38 “هنگامی که جان با مزاحمت وارد دنیای کوچینگ  ما شد، به یک نقطه تحولی مهم رسیدم – فضایی که جان در آن احترام می‌گذاشت و چالش دربرداشت صادقانه از ظاهر و عملکرد خود را فراهم کرد.”

کوچینگ  اجرایی معمولاً به شیوهایی محرمانه انجام می‌شود، به طوری که اینکه رهبر و مربی درباره چه موردی بحث می‌کنند، بینشان خصوصی است. به دلیل اینکه اکثر مربیان خارج از سازمان فعالیت می‌کنند، رهبران احساس امنیت می‌کنند که موضوعاتی که بین آنها بحث می‌شود، نگاه نگهداری می‌شوند. اگرچه سازمان بیشتر می‌خواهد (1) بداند که رهبر از طریق کوچینگ به چه مسائلی کار می‌کند، (2) چه زمانی و چه مقدار جلسات کوچینگ  برگزار می‌شود، (3) نتایج عملکرد برنامه‌ای که از طریق کوچینگ ساخته می‌شود را مشاهده کند، و (4) دیدگاه مربی درباره تعهد رهبر به فرآیند کوچینگ را بداند.

به طور فعال گوش کنید

گوش دادن فعالیتی است که آنچه که به نظر می‌رسد را به‌صورت فعالانه به‌ اجرا می‌گذارد. این قابلیت برای کاری که مربی در وظایف کوچینگ  انجام می‌دهد بسیار حیاتی است. نویسندگان مورگان و کرافت در فصل 28 آثار خود، “توانایی گوش دادن و تجزیه و تحلیل، بیشترین بازده را در سرمایه‌گذاری کوچینگ  داراست.” برای گوش دادن، باید فراتر از شنیدن آنچه گفته می‌شود، نوع تفکر ناگفته‌ها را هم تشخیص داد. همچنین باید با قرار دادن همه در چارچوب سیستم پیرامون یک رهبر، آن‌ها را گوش داد و به نظر جدی بگیریم. گوش دادن همچنین شامل خلاصه کردن آنچه گفته می‌شود (و تأیید فهم) همراه با توجه به احساسات، علایم بدنی، لحن و غیره است.

جمع آوری و اشتراک گذاری بازخورد

بسیاری از نویسندگان آنالیز 360 در بخش‌هایی نظیر جمع‌آوری بازخورد 360، مصاحبه با سهامداران کلیدی و یا ارزیابی‌های اضافی را توصیف می‌کنند. آنالیز 360 یک فرم نظرسنجی است که برای همه ذی نفعان کلیدی- از جمله همکاران مستقیم، افراد حلقه رهبری و غیره- به منظور ارزیابی نقاط قوت و ضعف رهبری در مجموعه‌ای از شایستگی‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد. مصاحبه 360 یکی از انواع آنالیز 360 می‌باشد، اما به یک‌باره با همه سهامداران کلیدی تکلیف وضع مسائل نمی‌شود و مربی در واقع با هر یک‌ یا تعدادی از این سهامداران کلیدی مصاحبه می‌کند. در فصل 23، تام کولدیتز به نمونه سوالات مصاحبه‌ای که طی آن حاکی از جنبه‌های بارزی در بخش مشروح شده است، اشاره کرده است.

1. نقاط قوت رهبر چیست؟
2. چالش‌های رهبر چیست؟
3. چه زمانی رهبر در بهترین حالت خود قرار دارد؟
4. رهبر چه زمانی در بدترین حالت خود قرار دارد؟
5. اگر شما به جای مربی، راهنما یا مشاور رهبر بودید، چه توصیه‌ای به آنها داشتید؟

همچنین، مربیان ممکن است ارزیابی‌های اضافی مانند Myers-Briggs، Hogan، DiSC، ابزار هوش هیجانی و تعداد بیشماری دیگر را انجام دهند. جین هیون خودمون (فصل 10) از یک ارزیابی روانی فرهنگی استفاده کرد که در کار خود با جان، رهبری که فکر می‌کرد از نظر بین فرهنگی بسیار ماهر است، به کار گرفت.

سپس مربی ترتیب می‌دهد تا همه این یافته‌ها را دوباره در یک محیط محرمانه با رهبر به اشتراک بگذارد (گاهی اوقات ممکن است نتایج ارزیابی محرمانه نباشد ولی ارزش اطمینان از اینکه این موضوع از قبل با مربی و سازمان مشخص است). این توضیح بسیار طاقت فرسا است، (“زمانی که برای بررسی یافته‌ها ملاقات کردیم، جان از اینکه همکارانش چگونه او را تجربه کردند شگفت زده شد” – مک لین، فصل 38).

مربیان در ارائه این بازخورد با شیوه‌ای ایمن و همدلانه بسیار ماهر هستند، هرچند که هنوز هم گاهی اوقات ممکن است باعث ناراحتی شود. اسکات ابلین (فصل 6) راهنمایی می‌کند که چگونه می‌توان از دریافت بازخورد بهترین استفاده را کرد. ریچارد بویاتزیس می‌گوید که مطالعات علوم اعصاب (فصل 26) نشان می‌دهد ما تمایل داریم که هنگام دریافت بازخورد خاموش شویم. سپری کردن زمان بین دریافت بازخورد و اجرای اصلاحات می‌تواند این فرآیند را آسان‌تر کند.

برنامه ریزی اقدام

ایجاد یک برنامه عملیاتی ساختاری برای انجام کوچینگ در ماه‌های آینده، که توسط 96 درصد از مربیان به عنوان بخشی از روند رایج آنها برشمرده شده است، اقدامی است که رهبر و مربی هنگام انتخاب یک منطقه (یا چند منطقه) برای توسعه، به طور مشترک مراحل مشخصی درباره نحوه انجام اهداف مربی ایجاد می‌کنند. بعضی سازمان‌ها و یا مربیان، الگوهای برنامه عملیاتی پیشینی را دارند که می‌توانند از آن استفاده کنند. این نقشه ممکن است شامل دستاوردهای یکباره (مثلاً ملاقات با رئیس رئیسان برای درک بهتر ارتباطات در سراسر سازمان) یا تمرکزهای منظم (برای مثال ارزیابی بهتر از سطح شنوایی خودم امروز) باشد. اهداف بهتر بیشتر بر اساس چارچوب معتبر SMART (مشخص، اندازه‌پذیر، قابل عمل، معقول، محدود به زمان) سازماندهی می‌شوند.

آگاهی ایجاد می‌کند

مربیان بزرگ بسیار کنجکاو هستند و سوالات صحیح را می‌پرسند یا مشاهدات زیرهوشمندانه‌ای برای ایجاد بینش تحول آفرین در رهبر بکار می‌برند. مربیان تلاش می‌کنند به تفکر، ارزش‌ها و باورهای رهبران عمیق‌تر نفوذ کنند تا آنان را ترغیب کنند که از تفکر فعلی‌شان درباره یک موضوع فراتر بروند. کارا جویچارن می‌گوید: “با یک گفتگوی کوچینگ  قوی، می‌توانید به افراد کمک کنید تا از رکود خود عبور کنند” (فصل 30). اغلب رهبران به مشکل برمی‌خورند و عمیق‌تر کردن این مسائل، ایجاد آگاهی درباره آنان و بررسی چگونگی حرکت به سمت جلوه لازمه کوچینگ  است.

مربیان همچنین تلاش می‌کنند تا آنچه گفته شده است را منعکس کنند یا حتی رهبر را (به آرامی) برای کمک به ایجاد بینش، همانطور که در بسیاری از فصل‌ها قابل مشاهده است، به چالش بکشند. آرون مدعی بود که “خانواده اولویت شماره یک من است” (Underhill – فصل 44) اما با این حال او اغلب 16 تا 18 ساعت در روز کار می‌کرد. اشاره مؤدبانه به عدم تطابق بین آنچه او می‌گفت و اقداماتش برای کمک به اعمال تغییر ضروری بود.

مربی عبدالله الجورف (فصل 36) به ما درباره پیشرفت عالی آقای جونز به عنوان نمونه‌ای برجسته از برانگیختن آگاهی می‌گوید. وی ۹۷ درصد کار را انجام داد. ۳ درصد باقی مانده فقط به عنوان یک کاتالیزور برای او به عنوان یک مربی اجرایی کمک کرد تا با صدای بلند فکر کند، افکارش را مرتب کند، فرضیاتش را چالش بکشد، باورهای محدودکننده خود را نقض کند و تصمیم‌های بهتری بگیرد که باعث صرفه‌جویی در زمان، تلاش و هزینه‌هاش شود.

ارائه مشاوره

با تعجب زیاد، باید گفت که بیشتر مربیان عادت ندارند توصیه‌های فراوانی از سوی همکاران خود دریافت کنند. در واقع، مدارس آموزش مربیان معمولاً مشاوره‌های آنان را رد می‌کنند. هوارد مورگان و بن کرافت در فصل 28 خود بیان می‌کنند: “اگرچه به نظر می‌رسد ارائه پاسخ به فرد کمک خوبی است، اما بهترین راهکار، یعنی کمک به فرد برای پیدا کردن راه حل خودش است. ” تحقیقات علوم اعصاب نیز نشان می‌دهد که رویارویی با چالش باعث رشد بهتری در فرد می‌شود تا راه حل برای او ارائه کردن.

همچنین، یک مربی نمی‌تواند در تمام زمینه‌ها و اطلاعات رهبری، تسلط کاملی داشته باشد. اما می‌تواند برای بیان چشم انداز و هدف کوچینگ  خود، از مدل موثری استفاده کند. توصیه یک مربی ممکن است در یک شرایط خاص موجب عمل کارآمدی شود، اما در شرایط دیگر نه. آنا به مربی خود، مارسیا رینولدز، در فصل 48 گفت: “شما به من یک پیشنهاد داده اید، اما من به شما اجازه خواستم تا من نیز بتوانم آن را بررسی کنم.” آنا در نتیجه فهمید که تصمیمش اشتباه است و به همین دلیل تصمیم خود را تغییر داد. بنابراین، توصیه یا نظر مارسیا در این مورد به کار نرفت.

پس از همه گفته ها، باید گفت که با وجود تجربه‌های فراوانی که مربیان در این حوزه دارند، در برخی مواقع، توصیه یا راهنمایی وی منجر به بحران شود. اما در شرایط مناسب، توصیه یک مربی می‌تواند مفید باشد، البته با اجازه رهبر.

تعامل با سهامداران کلیدی

بیشتر کوچینگ‌های اجرایی با حضور افراد اطراف رهبران صورت می‌گیرند؛ زیرا این افراد کمک بسیار مهمی در تحقق تغییر رفتاری است. یا به عبارتی، این افراد به عنوان بخشی از فرآیند بازخورد اولیه مطرح می‌شوند. با پیشرفت کوچینگ، مربی و یا رهبر با چندین سهامدار کلیدی در طول مسیر تعامل خواهند داشت. مربیان همیشه با رهبران خود به صورت سه جانبه جلسه می‌گذارند، تا حوزه‌های پیشنهادی را برای توسعه، مراحل برنامه اقدام و همچنین ارزیابی پیشرفت بررسی کنند. در نتیجه، مربیان ممکن است با متخصصان منابع انسانی داخلی در رابطه با همین موضوع در ارتباط باشند. تحقیقات نشان می‌دهند که پیگیری منظم با طیفی از ذینفعان کلیدی در اطراف رهبر منجر به بهبودهای قابل اندازه گیری در اثربخشی رهبری می‌شود. یکی از ما (گلد اسمیت) به همراه هوارد مورگان (همکار نویسنده فصل 28) این موضوع را بررسی کرده و به این نتیجه رسیدند که هر چه یک رهبر بیشتر با اطرافیان خود در مورد پیشرفت در زمینه توسعه خود صحبت کند، احتمال پیشرفت بیشتری در همکاری وجود دارد. مربیان اغلب با تسهیل گفتگوها بین رهبر و ذینفعان، این فرآیند را سهولت می‌بخشند و حتی به آنها اجازه می‌دهند که بدون حضور مربی این گفتگوها را انجام دهند. بعضی از مربیان نیز ممکن است به طور مستقل با سهامداران کلیدی ارتباط برقرار کنند تا بررسی کنند که آیا بهبودی در پیشرفت آنها رخ می‌دهد یا خیر.

مسئوليت

معمولاً کوچینگ  برای مدت چند ماه، به خصوص شش ماه، برگزار می‌شود تا امکان پیگیری و پاسخ‌گویی داخلی فراهم شود. برای رهبران، خودشان هم به‌عنوان مسئول می‌توانند در خصوص معیارهای روزمره مانند تمرکز بر گزارش‌های مستقیم، اهمیت کوچکی برای تلاش بیشتر بکنند تا به هدف‌های خود دست یابند. در عمل، مربی برای رسیدن به هدف با مشکلاتی مواجه می‌شود که با کمک رهبر می‌توان آنها را شناسایی کرد. پوشیدنی‌ها و فناوری‌های دیگر امکان ردیابی و پیگیری را به‌خصوص با برنامه‌های سبک «عادت ذهن» فراهم می‌آورند که رفتارهای خاصی مانند شروع، توقف یا ادامه آن است.

اندازه گیری نتایج

کوچینگ فعالیت قابل اندازه‌گیری است. ابتدا، بسیاری از مربیان یا شرکت‌های کوچینگ، از طریق برگزاری مصاحبه‌های شفاهی یا از طریق نظرسنجی کتبی، به دنبال اطمینان از رضایت رهبر از فرآیند کوچینگ هستند. جالب توجه است که می‌توان به سهامداران اطراف رهبر، ارائه نظرسنجی سریع کرده تا بررسی کنند که آیا از زمان شروع کوچینگ ، رهبر بهبود قابل ملاحظه‌ای در رفتارهای هدفمند خود داشته است (همانطور که در Underhill نشان داده شده است،فصل 44).

بعضی از تکالیف کوچینگ  سعی در محاسبه بازگشت سرمایه دارند. از رهبران خواسته می‌شود که تخمین بزنند کدام معیار (های) کسب و کار بر تأثیرات مثبت کوچینگ تاثیرگذاری بیشتری دارند و درصدی از تغییرات آن را به تاثیرات کوچینگ نسبت دهند. این تشخیص نوع بازگشت سرمایه از تلاش کوچینگ  را مشخص می‌کند؛ شامل هزینه‌های کوچینگ ، هزینه‌های دیگر و زمان سرمایه‌گذاری رهبر در کوچینگ .

فعالیتهای دیگر

در حین انجام وظایف کوچینگ ، بسیاری از فعالیت‌ها معمولاً رخ می‌دهد. به عنوان مثال، یک مربی ممکن است قبل از جلسه بعدی، به رهبر تکالیف خود ارائه دهد که می‌تواند شامل ملاقات با رئیس درباره پیشرفت‌های فعلی افراد باشد. همچنین، امتحان آزمایشی می‌تواند رهبر را ترغیب به امتحان چیز جدید کند و نتایج آن را گزارش کند. توصیه می‌شود به گزارش‌های مستقیم خود که معمولاً شما می‌نویسید دو مورد اضافه کنید و با نتایجی که گرفتید، آن را تأیید کنید. همچنین، یک مربی اجرایی ممکن است رهبر را در عمل (زنده و/یا مجازی) مشاهده کند تا بتوانند نتایج را با دقت رصد کنند. مربیان همچنین با منابعی که ممکن است برای رهبران مفید باشد، مانند کتب، مقالات، کنفرانس‌ها، ویدیوهای یوتیوب و غیره آشنایی دارند. به عنوان مثال، با توجه به اینکه به مدیریت زمان علاقه دارید، شدیداً به خواندن کتاب “Getting Things Done” توصیه می‌کنیم. آیا مایل هستید که آن را بخوانید و نتایج آموخته‌های خود را با من به اشتراک بگذارید؟

سازمان این کتاب

تجربه ما نشان می‌دهد که مسائل مشترک برای ماها پدیدار می‌شوند. در تحقیقات انجام شده توسط Underhill و CoachSource و مطالعاتی انجام شده توسط CoachHub و Henley در سال 2021 (Passmore, 2021)، “موضوعات” زیر که در دوره قبل و بعد از شیوع کووید تقریباً ثابت مانده‌اند، شناسایی شده‌اند. در اینجا برخی از موضوعات برتری وجود دارد که ما توصیه‌هایی برای هیئت مدیره شما برای سازماندهی آن‌ها ارائه می‌دهیم.

• بینش خود- شناخت خود: نقاط قوت، ضعف و شخصیت.
• مهارت‌های ارتباطی- برقراری ارتباط موثر، کتبی و شفاهی.
• روابط بین فردی- کار موثر با دیگران، شبکه سازی.
• هوش هیجانی- درک و مدیریت احساسات خود
• توانمندسازی دیگران / تفویض اختیار- توانمندسازی دیگران برای انجام بهترین کارشان.
• کوچینگ دیگران- ارائه آموزش و راهنمایی به دیگران.
• مدیریت تغییر- کمک به دیگران برای مقابله با تغییرات، چه از درون و چه از بیرون.
• مدیریت انتقال- مدیریت انتقال خود به یک نقش جدید چه در سازمان خود یا یک سازمان جدید.
• اجرا- انجام کارها، رسیدن به اهدافتان/ فراتر رفتن از اهدافتان.
• توسعه شغلی- نگران رشد شغلی خود باشید.

این فهرست مجموعه‌ای کامل از حوزه‌هایی نیست که رهبران برای آموزش به دنبال مربی هستند. همچنین، حوزه‌هایی نظیر “حضور اجرایی”، “چشم‌انداز و استراتژی”، “تقویت کار تیمی”، “زنان در رهبری” و “تصمیم‌گیری” نیز در حال توسعه مورد علاقه قرار می‌گیرند. بعضی از موضوعاتی که یک رهبر ممکن است به عنوان روش کار کننده با مربی‌اش بر روی آن‌ها کار کند، به سازمان پشتیبان گزارش نمی‌شوند. به عنوان مثال، گزارش “من به دنبال کمک برای کنار آمدن با رئیسی تند و سریع هستم” به سازمان پشتیبان، نه به رئیسی که رهبر برای کمک می‌خواهد، گزارش نمی‌شود.

این کتاب جزئیات بیشتری در مورد نحوه انتخاب مربی ارائه می‌دهد. برای هر نویسنده، یک بیوگرافی کوتاه در ابتدای فصل قرار دارد تا به کمک آن بتوان بهتر درک کرد که از کسی یاد می‌گیرید. همچنین، برای هر نویسنده، یک بیوگرافی طولانی تر در پایان کتاب ارائه می‌شود.

با تشکر از حمایت شما از یک هدف بزرگ، سود حاصل از فروش کتاب “کوچینگ  من!” در دسترس یک بورسیه در مدرسه بازرگانی هنلی، انگلستان قرار می‌گیرد، که باعث توسعه نسل بعدی رهبران شایسته در سراسر جهان می‌شود.

بیا شروع کنیم

در این کتاب، 50 داستان از رهبرانی را مشاهده خواهید کرد که به مجبوریت مواجه شده‌اند؛ مثلا مجبور بودند شرکت خود را نجات دهند، حرفه خود را نجات دهند، استعدادهای کلیدی خود را از دست ندهند و یا به طور کلی، تغییری در بخش‌های مختلف زندگی خود بدهند. این رهبران، به سرعت باید مدل کسب و کار خود را تغییر داده و سازمان خود را بازسازی و در نهایت خود شان را تغییر دهند تا زندگی درآمد بیشتری داشته باشند و رشد دیگران را نیز ترویج دهند.

یکی از مدیرانی که در مطالعه قبلی با او آشنا شده بودیم، گفت: “اگر کوچینگ  را به خوبی انجام داده باشید، زندگی خود و زندگی دیگران را به عنوان یک رهبر تجاری با کیفیت تغییر خواهید داد. مربی مناسب با توجه به نیازهای منحصر به فرد شما، تاثیر فوق العاده‌ای خواهد داشت و می‌تواند به شما در رسیدن به اهداف کمک کند.”

داستان‌های شخصی استیو، رزیتا، مارکو و بروس و بقیه‌ی رهبران در این کتاب به خوبی به پایان می‌رسد. برای فهمیدن چگونگی این پایان‌ها، مطالعه‌ی کتاب را ادامه دهید.

بنابراین، با اجازه‌ی شما، شروع کنیم.

توجه داشته باشید

1و از چند دوست دیگر دعوت کردیم تا به این مجموعه بپیوندند که جزو گروه اصلی 80 نفره نبودند.