تصمیم‌گیری استراتژیک: راهنمای موفقیت سازمانی

این منبع مروری جامع بر تصمیم‌گیری استراتژیک، با تأکید بر نقش رفتارهای انسانی و سوگیری‌های شناختی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها ارائه می‌دهد. این متن با بررسی دقیق ورشکستگی شرکت Carillion plc، به عنوان یک مورد مطالعاتی برجسته، نشان می‌دهد که چگونه غرور، نقص‌های سیستمی و مدیریت ناکارآمد می‌تواند به فاجعه منجر شود. این کتاب مدل‌های مختلف تصمیم‌گیری، از جمله رویکردهای عقلانی و رفتاری را تشریح می‌کند و ابزارهای عملی برای بهبود قضاوت و کاهش ریسک ارائه می‌دهد. همچنین به چالش‌های مدرن مانند هوش مصنوعی و اخلاق شرکتی می‌پردازد و بر اهمیت شفافیت، پاسخگویی و تفکر انتقادی در مواجهه با عدم قطعیت تأکید می‌کند.

متن سخنرانی دکتر سعید جوی زاده

مقدمه: آیا سازمان‌های موفق، محکوم به سقوط هستند؟ (۱۰ دقیقه)

صبح بخیر/عصر بخیر به همه حضار گرامی. بسیار خرسندم که امروز در خدمت شما هستم. می‌خواهم سخنرانی‌ام را با یک سوال اساسی و چالش‌برانگیز آغاز کنم: چرا کسب‌وکارهای به ظاهر موفق، سازمان‌های غیردولتی برجسته، یا حتی احزاب سیاسی قدرتمند، در نهایت تسلیم اشتباهات فاجعه‌بار می‌شوند؟ چرا شاهد فروپاشی‌های سازمانی غیرقابل بازگشت هستیم، یا بدتر از آن، شاهد سوءاستففاده‌های مالی و تخلفات مجرمانه؟ آیا این تنها بدشانسی است، یا دلایل عمیق‌تری در پس این فجایع نهفته است؟

این پرسش، قلب مباحث امروز ما را تشکیل می‌دهد. در این سه ساعت، ما به “تصمیمات استراتژیک بهتر بگیرید: چگونه تصمیم‌گیری قوی برای جلوگیری از فجایع سازمانی توسعه دهیم” اثر پروفسور جرمی ان. وایت، نگاهی عمیق خواهیم داشت. این کتاب به ما رویکردی منظم، عینی و متفکرانه برای اتخاذ تصمیمات بهتر ارائه می‌دهد.

پروفسور وایت، یک کارآفرین با چهل سال تجربه در اروپا و ایالات متحده است که سه شرکت خود را به سهامی عام تبدیل کرده است. او همچنین در هیئت مدیره دانشگاه پپرداین و استاد مدعو در دانشکده بازرگانی Bayes لندن فعالیت می‌کند. این کتاب برای مدیران ارشد، رهبران شرکتی، سیاستمداران و مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی جذاب خواهد بود، زیرا درس‌های آن بسیار گسترده و کاربردی هستند.

همانطور که پروفسور جیانویتو لانزولا، استاد استراتژی و تحول دیجیتال در دانشکده بازرگانی Bayes، اشاره می‌کند: “در این کتاب روشنگر، پروفسور وایت دلایل تصمیمات ضعیف رهبران را بررسی کرده و مجموعه‌ای گسترده از ابزارها را برای پیمایش در واقعیت‌های پیچیده انتخاب‌های استراتژیک ارائه می‌دهد. پرونده کاریلیون نمونه‌ای از آنچه می‌تواند به طرز وحشتناکی اشتباه پیش برود، زمانی که مدیران اجرایی به عواقب اقدامات خود فکر نمی‌کنند.”

ماریان دبلیو. لوئیس، نویسنده و رئیس دانشکده مدیریت دانشگاه سینسیناتی، نیز این کتاب را “یک منبع ضروری” می‌داند که “بینش‌های عمیق و راهکارهای عملی برای کمک به رهبران در مواجهه با چالش‌های استراتژیک ارائه می‌دهد.” و لرد کریس اسمیت، وزیر فرهنگ سابق بریتانیا، می‌گوید که این کتاب “راهنمایی برای تصمیم‌گیری استراتژیک برای رهبران در دنیای واقعی” است که “با پیچیدگی، دشواری و ضعف‌های انسانی روبرو هستند.”

در این سخنرانی، ما با استفاده از بینش‌های پروفسور وایت و مثال‌های واقعی، به ویژه پرونده غم‌انگیز شرکت Carillion plc (کاریلیون)، دومین گروه بزرگ ساخت‌وساز در بریتانیا که در ژانویه 2018 ورشکست شد، به بررسی عمیق دلایل این سقوط‌ها خواهیم پرداخت. کاریلیون شرکتی بزرگ و سودآور بود که توسط هیئت مدیره با تجربه اداره می‌شد و توسط سه شرکت از چهار شرکت بزرگ حسابداری مشاوره می‌گرفت [1، 15]. چگونه چنین شرکتی می‌توانست به این سرعت و به این شدت سقوط کند؟ این یک سوال کلیدی است که امروز به آن خواهیم پرداخت.

بخش اول: طبیعت تصمیمات استراتژیک و خطاهای انسانی (۳۰ دقیقه)

تصمیم‌گیری استراتژیک، برخلاف تصور بسیاری، یک فرآیند خطی و ساده “اگر الف، پس ب” نیست. هر مسئله استراتژیک، اساساً سفری به ناشناخته‌ها است. این سفر، ترکیبی منحصربه‌فرد از مدت زمان، مقیاس، پویایی‌های داخلی و خارجی، و انگیزه‌های شخصی را در بر می‌گیرد. ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که آینده آن نامشخص، تا حد زیادی ناشناخته و مبهم است.

۱. ۱. چرا استراتژی اینقدر چالش‌برانگیز است؟

• پیش‌بینی آینده دشوار، اگر نگوییم غیرممکن است.
• ما با عدم قطعیت‌های بنیادین روبرو هستیم. حتی آژانس‌های اطلاعاتی بزرگ با منابع باورنکردنی نیز در پیش‌بینی رویدادهای مهم مانند سرعت تصرف افغانستان توسط طالبان یا بحران مالی 2008-2007 شکست خوردند.
• پیچیدگی فزاینده: سازمان‌های مدرن بسیار پیچیده هستند و چالش‌های استراتژیک در سطوح و ابعاد متعدد فعالیت‌های آن‌ها تأثیر می‌گذارد. انسان‌ها توانایی محدودی در پردازش اطلاعات پیچیده دارند [47، 60، 83].
• پویایی محیط: هیچ سازمانی ایستا نیست؛ آنها در محیط‌های پویا وجود دارند و رضایت‌مندی ناگزیر به زوال منجر می‌شود. همیشه کسی هست که بخواهد “ناهار شما را بخورد”، و این ما را مجبور به پذیرش تغییر می‌کند.
• فشارهای کوتاه‌مدت: رهبران دائماً از پرداختن به چالش‌های مهم بلندمدت منحرف می‌شوند، زیرا خواسته‌های پر سر و صدا – مانند آتش‌نشانی بلایا، مقابله با سیاست‌های داخلی، گردش کارکنان و تغییرات سریع اقتصادی – آنها را به خود مشغول می‌کند.

۱. ۲. از حل مسئله به گره‌گشایی از مسائل:

کتاب پروفسور وایت به ما می‌آموزد که چگونه پایه‌ای قوی برای گره‌گشایی از مسائل (problem resolving) – به جای حل مسئله ساده (simplistic problem-solving) – با تقویت شایستگی ایجاد کنیم تا تصمیمات عاقلانه گرفته شوند. ما به ندرت مسائل استراتژیک را “حل” می‌کنیم یا “ثابت” می‌کنیم؛ در واقع، تلاش برای حل آنها اغلب وضعیت را بدتر می‌کند. هدف، افزایش توانایی برای عمل عاقلانه است.

۱. ۳. مدل‌های تصمیم‌گیری: از عقلانیت محض تا اقتصاد رفتاری:

مدل سنتی یا آکادمیک برای توسعه استراتژی بر نظریه اقتصاد عقلانی استوار است. این مدل فرض می‌کند که تصمیم‌گیرنده یک موجود اقتصادی عقلانی است که هدف مشخصی دارد، کاملاً عینی است، تحت تاثیر احساسات نیست، تمام جایگزین‌ها را می‌داند و می‌تواند آنها را هوشمندانه تحلیل کند و بهترین گزینه را انتخاب می‌کند.

اما همانطور که جان مینارد کینز با طعنه گفت: “مردم کار عقلانی را انجام خواهند داد، اما فقط پس از بررسی تمام گزینه‌های دیگر.” اینجاست که اقتصاد رفتاری وارد می‌شود. اقتصاددانان رفتاری معتقدند که مردم به ندرت به معنای سنتی و اقتصادی بهینه‌سازی می‌کنند. آنها رویکردی جایگزین بر اساس آنچه در دنیای واقعی مشاهده می‌کنیم ارائه می‌دهند.

آدام اسمیت، پدر اقتصاد، شاید اولین اقتصاددان رفتاری بود. او درباره “دست نامرئی” صحبت کرد که “انسان را به هدفی سوق می‌دهد که جزو نیت او نبوده است.” او همچنین به اعتماد به نفس بیش از حد (“خودبینی بیش از حد که اکثر مردم نسبت به توانایی‌های خود دارند”) و گریز از ضرر (“درد… تقریباً در همه موارد، احساسی تندتر از لذت مخالف و متناظر آن است”) اشاره کرد.

هربرت سایمون، برنده جایزه نوبل، مفهوم عقلانیت محدود (Bounded Rationality) را ابداع کرد [15، 61]. او تشخیص داد که انسان‌ها ظرفیت شناختی محدودی برای حل مسائل پیچیده دارند. ما با سه چیز محدود می‌شویم: اطلاعاتی که در اختیار داریم، محدودیت‌های شناختی ما، و مقدار زمان محدود برای تصمیم‌گیری. در نتیجه، تصمیم‌گیری به “ارضای نیازها” (Satisficing) تبدیل می‌شود، به این معنی که ما به دنبال راه‌حلی می‌گردیم که “به اندازه کافی خوب” باشد، نه بهترین و بهینه‌ترین راه‌حل [61، 211].

اقتصاددانان رفتاری مانند ریچارد تالر (برنده جایزه نوبل در سال 2017) [25، 95] و دنیل کانمن [13، 26، 68، 70، 74، 76، 79، 80، 88، 93، 121، 131، 139، 140، 141، 142، 150]، بر تاثیر قوی سوگیری‌های شناختی، میانبرهای ذهنی (heuristics) و احساسات انسانی بر تصمیم‌گیری تاکید می‌کنند [3، 25، 31]. این‌ها مواردی هستند که مدل عقلانی آنها را نادیده می‌گیرد [13، 25، 65]. در ادامه، بیشتر به این سوگیری‌ها خواهیم پرداخت.

بخش دوم: پرونده کاریلیون: کالبدشکافی یک فاجعه سازمانی (۵۰ دقیقه)

شرکت کاریلیون، دومین گروه بزرگ ساخت‌وساز در بریتانیا، در ژانویه 2018 به ورشکستگی اجباری رسید [1، 14]. این اتفاق، کمتر از یک سال پس از ارائه نتایج رکوردشکن رخ داد [27، 100]. چگونه شرکتی با فروش سالانه بیش از ۴ میلیارد پوند و سود ۱۲۷ میلیون پوند، و ۴۳,۰۰۰ کارمند، که پیمانکار اصلی دولت بریتانیا بود و سود سهام بالا به سهامدارانش پرداخت می‌کرد، ناگهان از بین رفت؟

۲. ۱. پازل یا رمز و راز؟

همانطور که پروفسور وایت اشاره می‌کند، تفاوت بین یک “پازل” و یک “رمز و راز” مهم است [101، 120]. پازل دارای مجموعه‌ای مشخص از قوانین و یک راه‌حل واحد است، اما رمز و راز فاقد چنین وضوحی است و راه‌حل عینی و صحیحی ندارد. پرونده کاریلیون یک رمز و راز است. ما باید بپرسیم: “اینجا چه خبر است؟”

۲. ۲. نشانه‌های پنهان و افشای حقیقت:

• رشد از طریق اکتسابات: استراتژی رشد سریع کاریلیون بر پایه اکتسابات بنا شده بود. این شرکت Mowlem را در سال 2006 و Alfred McAlpine را در سال 2008 خریداری کرد. این اکتسابات، بدهی‌های سنگین بازنشستگی و میلیاردها پوند “سرقفلی” (goodwill) غیرواقعی به ترازنامه شرکت اضافه کردند [110، 111، 131]. علیرغم زیان‌های مداوم، این “سرقفلی” برای سال‌ها در صورت‌های مالی کاریلیون دست نخورده باقی ماند و تصویر نادرستی از ارزش شرکت ارائه می‌داد [111، 131].
• سیاست سود سهام فزاینده: کاریلیون به “۱۶ سال افزایش سود سهام” خود افتخار می‌کرد. از سال 2009 تا 2016، این شرکت ۵۵۴ میلیون پوند سود سهام پرداخت کرد، در حالی که سود پیش از مالیات آن تنها ۵۹۴ میلیون پوند بود. این سیاست سود سهام ثابت، در یک صنعت چرخه‌ای مانند ساخت‌وساز، غیرعادی بود و برای مخفی کردن مشکلات مالی و بدهی‌های رو به افزایش شرکت استفاده می‌شد [127، 138].
• تامین مالی خارج از ترازنامه: کاریلیون از روش‌های نوآورانه‌ای مانند تامین مالی زنجیره تامین (Supply Chain Factoring) استفاده می‌کرد که به شرکت اجازه می‌داد پول نقد را در کسب‌وکار نگه دارد و در عین حال آن را در حساب‌ها به عنوان بدهی طبقه‌بندی نکند. این امر باعث می‌شد وضعیت مالی شرکت سالم‌تر از آنچه بود به نظر برسد.
• سودهای اغراق‌آمیز: در سال 2017، کاریلیون ادعا می‌کرد که سود بیشتری نسبت به ۲۷ شرکت بزرگ ساخت‌وساز بریتانیا روی هم می‌برد. آیا این سودها توهمی بر پایه ترفندهای حسابداری یا بدتر از آن بودند؟
• هشدارهای نادیده گرفته شده: گزارش‌های حسابرسی و داخلی، مانند گزارش‌های شرکت Ernst & Young (EY) در اواخر سال 2017، نشان‌دهنده “عدم حرفه‌ای‌گری و تخصص”، “عدم پاسخگویی”، “تمرکز بر منافع کوتاه‌مدت به جای عملکرد پایدار”، و “قراردادهای زیان‌ده” بود [192، 195، 196]. اما این هشدارها خیلی دیر رسیدند [191، 198].

۲. ۳. سقوط و نتایج:

در ۱۵ ژانویه ۲۰۱۸، کاریلیون اعلام کرد که وارد ورشکستگی اجباری می‌شود [27، 31]. در زمان ورشکستگی، این شرکت ۱.۳ میلیارد پوند به بانک‌ها بدهکار بود، ۸۰۰ میلیون پوند کسری صندوق بازنشستگی داشت و تنها ۲۹ میلیون پوند وجه نقد در اختیار داشت. تمام سرمایه‌گذاری سهامداران به ارزش ۱.۲ میلیارد پوند از بین رفت. ۴۳,۰۰۰ کارمند شغل خود را از دست دادند. ده‌ها هزار پیمانکار کوچک پول خود را از دست دادند و ۲۷,۰۰۰ بازنشسته نگران درآمد بازنشستگی خود شدند.

ریچارد هاوسون، مدیرعامل کاریلیون (۲۰۱۲-۲۰۱۷): هاوسون، مهندس ساخت‌وساز توانمندی بود که به نظر می‌رسید در جایگاه خود غرق شده است. او مشکلات را به حوادث “غیرقابل پیش‌بینی” نسبت می‌داد. کمیته مجلس عوام او را به عنوان “چهره‌ای برای کسب‌وکاری که به طور فزاینده‌ای از کنترل خارج شده بود” توصیف کرد.

ریچارد آدام، مدیر مالی کاریلیون (۲۰۰۷-۲۰۱۶): آدام “معمار سیاست‌های حسابداری تهاجمی” کاریلیون بود و از کمک‌های کافی به طرح‌های بازنشستگی خودداری کرد. او در اولین فرصت سهام خود را فروخت، که کمیته مجلس عوام آن را “اقدام مردی که می‌دانست شرکت به کجا می‌رود” توصیف کرد.

فیلیپ گرین، رئیس هیئت مدیره کاریلیون (۲۰۱۴-۲۰۱۸): گرین که به دلیل “خوش‌بینی بی‌چون و چرا” و “ارزیابی توهم‌آمیز و مثبت از چشم‌انداز شرکت” مورد انتقاد قرار گرفت، به شدت توسط کمیته مجلس عوام محکوم شد.

۲. ۴. نقش حسابرسان و مشاوران:

KPMG (کی‌پی‌ام‌جی)، حسابرسان کاریلیون برای ۱۹ سال، صورت‌های مالی را “بدون قید و شرط” امضا می‌کردند، حتی در آخرین نتایج موقت منتشر شده در جولای ۲۰۱۷. کمیته مجلس عوام ادعا کرد که KPMG “در تایید ارقام فزاینده خیالی کاریلیون همدست بوده است”.

این پرونده، سوالات عمیقی را در مورد کیفیت حسابرسی، استقلال حسابرسان و مسئولیت پذیری حرفه‌ای آنها مطرح می‌کند [355، 369].

بخش سوم: اقتصاد رفتاری و سوگیری‌های شناختی: چرا اشتباه می‌کنیم؟ (۵۰ دقیقه)

ما دیدیم که کاریلیون چگونه سقوط کرد، اما حالا بیایید به “چرا” آن بپردازیم. اقتصاد رفتاری به ما چارچوبی برای درک اینکه چرا تصمیمات غیرعقلانی غالب هستند، ارائه می‌دهد.

۳. ۱. عقلانیت محدود و میانبرهای ذهنی (Heuristics):

همانطور که هربرت سایمون بیان کرد، ما با اطلاعات، محدودیت‌های شناختی و زمان محدود مواجهیم. این باعث می‌شود که به جای بهینه‌سازی، به دنبال راه‌حل‌های “به اندازه کافی خوب” باشیم. در مواجهه با تصمیمات پیچیده و تحت استرس، ما از میانبرهای ذهنی (Heuristics) استفاده می‌کنیم. این قوانین ساده به ما کمک می‌کنند سریع‌تر تصمیم بگیریم، اما می‌توانند ناقص باشند.

• شهود متخصصانه: دنیل کانمن از گاری کلاین نقل می‌کند که یک رئیس آتش‌نشانی در دهه ۷۰، خدمه‌اش را از یک آتش‌سوزی در آشپزخانه بیرون کشید و ثانیه‌هایی بعد کف فروریخت. او نمی‌دانست چرا این کار را کرده، اما غریزه او درست بود. شهود می‌تواند اطلاعات را سریع‌تر پردازش کند، اما برای تصمیمات استراتژیک بزرگ که به ندرت گرفته می‌شوند، ما فاقد تمرین کافی برای توسعه غرایز قوی هستیم.
• “سیستم ۱” و “سیستم ۲” کانمن: کانمن بین دو سیستم فکری تمایز قائل می‌شود.
  • سیستم ۱: سریع، خودکار، شهودی و مبتنی بر احساسات است. این سیستم برای تصمیمات فوری و روزمره مفید است، اما به راحتی تحت تاثیر سوگیری‌ها قرار می‌گیرد.
  • سیستم ۲: آهسته، فکری، آگاهانه و مبتنی بر قانون است. این سیستم برای تصمیمات پیچیده و مهم که نیاز به تلاش ذهنی دارند، ضروری است. فشار زمانی ما را به سمت تفکر سیستم ۱ سوق می‌دهد.

۳. ۲. سوگیری‌های شناختی در کاریلیون:

بیایید برخی از سوگیری‌های شناختی رایج را که احتمالا بر تصمیم‌گیری هیئت مدیره کاریلیون تاثیر گذاشته‌اند، بررسی کنیم [66، 226].

• سوگیری خوش‌بینی/اعتماد به نفس بیش از حد (Optimism Bias/Overconfidence Bias) [213، 224، 329]: هیئت مدیره اجرایی کاریلیون در مورد توانایی خود در مدیریت شرکت و تکمیل اکتسابات موفق، بیش از حد اعتماد به نفس داشت. آنها خوش‌بین بودند که مشکلات نقدینگی خود به خود حل خواهند شد و بدهی‌های بازنشستگی قابل پرداخت هستند. اعتماد به نفس بیش از حد، اغلب متخصصان را درگیر می‌کند. این سوگیری با “اثر دانینگ-کروگر” (Dunning-Kruger Effect) مرتبط است، که در آن افراد بی‌کفایت بیش از حد از توانایی‌های خود مطمئن هستند [231، 232].
• سوگیری تاییدی (Confirmation Bias): مردم به دنبال شواهدی می‌گردند که باورهای قبلی آنها را تایید کند. مدیران اجرایی کاریلیون احتمالا افزایش مداوم سود سهام را دلیلی بر موفقیت خود می‌دیدند، در حالی که زیربنای مالی شرکت در حال فروپاشی بود.
• اثر شترمرغ (Ostrich Effect) [227، 198]: این سوگیری به معنای نادیده گرفتن اطلاعات خطرناک یا منفی است. هیئت مدیره کاریلیون تمایلی به شنیدن اخبار بد نداشت. وقتی ظفر خان، مدیر مالی جدید، نگرانی‌هایی در مورد سیاست‌های حسابداری مطرح کرد، اخراج شد. این یک هشدار قدرتمند به سایر مدیران بود که از اتخاذ موضع مخالف خودداری کنند.
• گریز از ضرر (Loss Aversion) و نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory) [230، 254]: کانمن و توِرسکی دریافتند که ضررها دو برابر دردناک‌تر از سودها هستند. مدیران کاریلیون احتمالا ریسک‌های بزرگتری را در پروژه‌های بالقوه زیان‌ده می‌پذیرفتند، به این امید که زیان‌های ناشی از پروژه‌های ناموفق را جبران کنند. این رفتار به ویژه زمانی تشدید می‌شود که افراد با “پول دیگران” قمار می‌کنند [254، 289].
• غرور بی‌جا (Hubris): چارلز هندی غرور بی‌جا را “خودخواهی، کوتاه‌مدت‌نگری و نزدیک‌بینی” توصیف می‌کند. هیئت مدیره کاریلیون “غرور زیادی به سابقه پرداخت سود سهام خود” داشت.
• جهل عامدانه (Wilful Blindness): این مفهوم قانونی به وضعیتی اشاره دارد که فرد عمداً خود را از حقایق ناآگاه نگه می‌دارد. مدیران کاریلیون از بسیاری از مشکلات شرکت آگاه بودند، اما تصمیم گرفتند آنها را نادیده بگیرند.
• سوگیری هزینه از دست رفته (Sunk Cost Fallacy): مدیران تمایل دارند به پروژه‌های شکست‌خورده ادامه دهند و سرمایه‌گذاری بیشتری در آنها انجام دهند، به دلیل “سرمایه‌گذاری ایگوی مدیریتی” [23، 268]. برای هیئت مدیره کاریلیون، اعتراف به اشتباه در مورد ارزش سرقفلی عظیم در ترازنامه، به معنای پذیرش عمومی اشتباهاتشان بود.

بخش چهارم: مدیریت پیچیدگی: پارادوکس، ریسک، اخلاق و حکمرانی شرکتی (۴۰ دقیقه)

تصمیمات استراتژیک به ندرت واضح و بدون ابهام هستند. اغلب، ما با پارادوکس‌ها روبرو هستیم: انتخاب‌هایی متناقض اما به هم پیوسته که هر دو مطلوب به نظر می‌رسند [75، 98].

۴. ۱. استراتژی به مثابه پارادوکس:

• تفکر دوگانه (Either/Or) در مقابل تفکر “هم این و هم آن” (Both/And) [75، 100]: تفکر سنتی بر پایه یافتن یک پاسخ صحیح واحد است. اما در دنیای پارادوکسیکال ما، چندین پاسخ صحیح وجود دارد. به عنوان مثال، یک کسب‌وکار می‌خواهد هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهد و خدمات مشتری را بهبود بخشد. این یک پارادوکس است؛ ما هر دو گزینه را همزمان می‌خواهیم.
• فرصت‌آفرینی از پارادوکس: اسمیت و لوئیس در کتاب خود، “تفکر هم این و هم آن” (Both/and Thinking) [4، 327] پیشنهاد می‌کنند که با در آغوش گرفتن پارادوکس، می‌توانیم آن را از مانع به سکوی پرتاب تبدیل کنیم [74، 98]. رهبری باید از طرز فکر “بازی با حاصل جمع صفر” به “بازی با حاصل جمع مثبت” حرکت کند.

۴. ۲. ریسک در تصمیمات استراتژیک:

ریسک، جزء لاینفک تصمیم‌گیری است. ما با آینده‌ای ناشناخته سروکار داریم، بنابراین بهترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم، حدس‌های کلی در مورد آنچه باید انجام دهیم و نتایج احتمالی است.

• ریسک و عدم قطعیت (Knightian Uncertainty) [283، 284]: فرانک نایت بین ریسک (که در آن نمی‌دانیم نتیجه چیست، اما می‌توانیم احتمال آن را اندازه بگیریم) و عدم قطعیت (که در آن اطلاعات کافی برای تعیین احتمال نداریم) تمایز قائل شد.
• ریسک‌پذیری با پول دیگران (Risking Other People’s Money) [289، 292، 293، 296]: این موضوع به ویژه در کاریلیون صدق می‌کرد. مدیران، به ویژه کسانی که در آستانه بازنشستگی بودند، انگیزه قوی برای حفظ قیمت بالای سهام در کوتاه‌مدت داشتند، زیرا این امر مستقیماً بر ارزش گزینه‌های سهام و ثروت شخصی آنها تأثیر می‌گذاشت. مطالعات نشان می‌دهند که افراد عادی نیز تحت تاثیر انگیزه‌های قدرتمند، تمایل به ریسک‌پذیری با پول دیگران دارند، حتی بدون توجه زیاد به منافع ذی‌نفعان [293، 296].

۴. ۳. مسائل اخلاقی و حاکمیت شرکتی:

کریستوفر اسنودون از موسسه امور اقتصادی می‌گوید: “این قانون است که تصمیم می‌گیرد بازاریابی کجا به پایان می‌رسد و کلاهبرداری از کجا آغاز می‌شود.”

• مسئولیت‌های مدیران: طبق قانون شرکت‌های ۲۰۰۶ بریتانیا و کد حاکمیت شرکتی بریتانیا [165، 166]، مدیران وظیفه دارند به نفع موفقیت بلندمدت شرکت و منافع ذی‌نفعان متعدد عمل کنند [110، 352]. آنها باید “مراقب، ماهر و با دقت معقول” باشند.
• فرهنگ غیراخلاقی: سارا گوردون از فایننشال تایمز اشاره می‌کند که شکست‌ها بیشتر به دلیل “رفتار و شخصیت” است تا ابزارهای مالی. فرهنگ غیراخلاقی می‌تواند هزینه‌های پنهان قابل توجهی داشته باشد، از جمله عملکرد ضعیف کارکنان، غیبت بالا، گردش بالای کارکنان، و آسیب به شهرت [345، 346].
• اصول نولان (۱۹۹۵) (The Nolan Principles): این هفت اصل راهنما برای زندگی عمومی، مانند بی‌طرفی، صداقت، هدف‌مندی، پاسخگویی، شفافیت، راستگویی و رهبری، می‌توانند به عنوان الگویی برای هر سازمان عمل کنند [347، 348].
• انفعال ناظر (Bystander Inaction): چرا وقتی رفتار غیراخلاقی را می‌بینیم، به ندرت کاری می‌کنیم؟ انفعال ناظر مانع از صحبت کردن افراد یا مداخله در برابر اشتباهات دیگران می‌شود. این امر در سازمان‌های خودکامه و دیکتاتور، که در آن چالش‌گری مجازات می‌شود، تشدید می‌گردد [350، 506].

بخش پنجم: جعبه ابزار استراتژیک: به سوی تصمیم‌گیری بهتر (۴۵ دقیقه)

اکنون که چالش‌ها را شناختیم، بیایید به ابزارهایی بپردازیم که می‌توانند به ما در اتخاذ تصمیمات بهتر کمک کنند.

۵. ۱. ممیزی تصویر بزرگ (Big Picture Audit) و فرهنگ سازمانی:

• سوال “اینجا چه خبر است؟”: ریچارد روملت این سوال را برای درک موقعیت توصیه می‌کند. نوشتن یک سند تک‌صفحه‌ای که ایده‌ها، مسائل و فرضیات کلیدی را شناسایی می‌کند، به درک تصویر بزرگ کمک می‌کند.
• پرسش‌های هوشمندانه: پرسش‌هایی مانند “چگونه می‌دانید؟”، “چقدر به دیدگاه خود مطمئن هستید؟”، یا “چرا این استراتژی منطقی است؟” به آشکار شدن فرضیات پنهان کمک می‌کند.
• ممیزی فرهنگ سازمانی: درک سبک رهبری، اهداف ذی‌نفعان و فشارهای داخلی و خارجی، پایه‌ای برای رویکرد به چالش‌های استراتژیک ایجاد می‌کند. در کاریلیون، قدرت مدیر مالی، ریچارد آدام، به طور غیررسمی از مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره فراتر رفته بود.

۵. ۲. مدل‌های تصمیم‌گیری و بهبود تفکر:

• مدل‌های ویكتور و روم (Victor Vroom): پنج نوع فرآیند تصمیم‌گیری بر اساس میزان مشارکت رهبر وجود دارد: تصمیم‌گیری فردی (Decide)، مشورت انفرادی (Consult Individually)، مشورت گروهی (Consult Group)، تسهیل‌گری (Facilitate) و تفویض اختیار (Delegate) [398، 399، 400].
• مدل گری کلاین (Gary Klein) و “پیش‌مرگ” (Pre-mortem) [402، 403]: کلاین پیشنهاد می‌کند که “پیش‌مرگ” انجام دهیم: پیش‌بینی کنید چه چیزی اشتباه خواهد شد، سپس به عقب برگردید تا دلیل آن را کشف کنید، و در نهایت راهکارهای کاهش ریسک را بررسی کنید.
• فرایند تفکر عقلانی: همانطور که سینتیا ریکیتی و بی.بی. ترگو تعریف کردند، تفکر عقلانی توانایی در نظر گرفتن متغیرهای مرتبط، دسترسی، سازماندهی و تحلیل اطلاعات برای رسیدن به نتیجه‌گیری صحیح است.
• چک لیست دکتر سابرينا كوهن-هتون (Sabrina Cohen-Hatton): این چک لیست ۵ مرحله‌ای به شفاف‌سازی اهداف، ارزیابی نتایج و سنجش منافع در برابر ریسک کمک می‌کند [409، 410].
• دفتر وکیل مدافع شیطان (Devil’s Advocate Office): مدل اسرائیلی “تیم قرمز” یا “مرد دهم”، با هدف چالش‌گری فرضیات غالب و اتخاذ موضعی مخالف در جامعه اطلاعاتی ایجاد شد. ایجاد چنین ساختاری در دنیای شرکتی، می‌تواند به تصمیم‌گیری اجرایی کمک کند و از “تفکر گروهی” (Groupthink) جلوگیری کند.

۵. ۳. پارادوکس و نظریه تشخیص سیگنال ریسک:

• مدل منظر استیسی (Stacy Landscape Model): این مدل، که توسط پروفسور رالف استیسی توسعه یافته، چارچوبی مفید برای نقشه‌برداری مسائل استراتژیک و حل و فصل اختلافات در سیاست و اجرا فراهم می‌کند. این مدل به ما کمک می‌کند تا از تفکر “یک راه‌حل” فاصله بگیریم و به منطقه‌ای از پیچیدگی برویم که راه‌حل‌ها نامشخص هستند اما قابل مذاکره [430، 433].
• نظریه تشخیص سیگنال (Signal Detection Theory) و خطاهای نوع ۱ و نوع ۲: این چارچوب ۲x۲ به ما کمک می‌کند تا ریسک را درک و مدیریت کنیم.
  • خطای نوع ۱: یک ریسک را در نظر گرفتیم که وجود نداشت (بیش از حد محتاط بودیم).
  • خطای نوع ۲: یک ریسک وجود داشت و ما آن را در نظر نگرفتیم (جدی‌ترین خطا). در مورد کاریلیون، نادیده گرفتن ریسک ورشکستگی با پرداخت سود سهام، یک خطای جدی نوع ۲ بود.

۵. ۴. پیاده‌سازی استراتژی و غلبه بر مقاومت:

هربرت سایمون نوشت: “هیچ گامی در فرآیند اداری، عمومی‌تر نادیده گرفته نمی‌شود یا بدتر انجام نمی‌شود، تا وظیفه ابلاغ تصمیمات.”

• اهمیت روایت: دنیل کانمن می‌گوید: “هیچ کس هرگز بر اساس یک عدد تصمیم نگرفته است. آنها به یک داستان نیاز دارند.” یک روایت واضح و واقع‌بینانه در مورد چالش‌های استراتژیک، یک ابزار قدرتمند برای سازماندهی دانش ناقص و ابزاری برای تفکر استراتژیک است.
• مقاومت در برابر تغییر: نیکولو ماکیاولی گفت: “هیچ چیز دشوارتر، خطرناک‌تر و نامطمئن‌تر از شروع یک نظم نوین نیست.” [280، 500] مردم تغییر را دوست ندارند، به ویژه اگر آن را برخلاف منافع خود بدانند. راهبردهای مختلفی برای مقاومت در برابر تغییر وجود دارد، از “توقف بی‌سر و صدا” (quiet quitting) تا اقدامات حقوقی و حملات رسانه‌های اجتماعی.
• نقش روانشناسی رفتاری: درک سوگیری‌های خود و دیگران، به ما کمک می‌کند تا مشکلات را زودتر تشخیص دهیم و سوالات بهتری بپرسیم. ساخت فضایی که در آن افراد بتوانند بدون ترس از تلافی صحبت کنند، حیاتی است.

۵. ۵. رهبری و مهارت:

رهبری، نیروی محرکه تصمیمات استراتژیک است.

• ویژگی‌های رهبران خوب: رهبران بزرگ همزمان با اعتماد به نفس و فروتن هستند. آنها دائماً می‌پرسند: “چه چیزی را از دست می‌دهم؟” و به آنچه نمی‌بینند، توجه دارند.
• اهمیت مهارت (Craftsmanship): همانطور که ریچارد سنت (Richard Sennett) در کتاب “صاحب فن” (The Craftsman) اشاره می‌کند، صنعتگران کار خوب را برای خود کار انجام می‌دهند. توسعه مهارت‌ها زمان و تعهد می‌طلبد. این به معنای تمرین آموزش‌دیده در مقابل الهام ناگهانی است.

نتیجه‌گیری: نگاهی به آینده (۱۰ دقیقه)

در طول این سه ساعت، ما سفری عمیق به قلب تصمیم‌گیری استراتژیک داشتیم. از پرونده کاریلیون به عنوان یک چراغ راهنما استفاده کردیم تا ببینیم چگونه خوش‌بینی بیش از حد، جهل عامدانه، و نادیده گرفتن واقعیت‌ها می‌توانند یک شرکت بزرگ و به ظاهر موفق را به ورشکستگی بکشانند. ما دریافتیم که تصمیم‌گیری یک فرآیند عقلانی محض نیست، بلکه به شدت تحت تاثیر سوگیری‌های شناختی و احساسات انسانی قرار دارد. ما با مفهوم پارادوکس آشنا شدیم و آموختیم که چگونه می‌توانیم تضادها را به فرصت تبدیل کنیم. همچنین، نگاهی به ابزارهای عملی انداختیم که به ما در مواجهه با پیچیدگی، مدیریت ریسک، و اتخاذ تصمیمات اخلاقی و مسئولانه کمک می‌کنند.

همانطور که کنتس آیریس اوریگو (Iris Origo) در طول جنگ جهانی دوم نوشت: “حقیقت این است که هیچ یک از ما کوچکترین اطلاعی از آنچه در پشت صحنه می‌گذرد نداریم – هر کس چنین رویدادهایی را که شنیده است، با توجه به خواسته‌های خود تفسیر می‌کند.” این جمله یادآوری قوی است که چقدر درک ما از واقعیت، می‌تواند تحت تاثیر آرزوها، ترس‌ها و سوگیری‌های شخصی‌مان باشد.

ما هرگز به تصمیم‌گیری “کامل” نزدیک نخواهیم شد. هدف ما باید افزایش شانس اتخاذ تصمیمات بهتر و کاهش ریسک تصمیمات بد یا حتی فاجعه‌بار باشد.

در پایان، می‌خواهم شما را با سه سوال چالش‌برانگیز تنها بگذارم تا در طول مسیر حرفه‌ای و شخصی خود به آنها فکر کنید:

1. با توجه به پیچیدگی‌های انسانی و فشارهای محیطی، آیا واقعاً می‌توانیم در یک سازمان بزرگ “کنترل” کاملی بر تصمیمات استراتژیک داشته باشیم، یا تنها در حال “هدایت کشتی در طوفان” هستیم؟ [77، 78، 278، 500]
2. در دنیایی که “اخبار خوب” اغلب بر “واقعیت‌های سخت” ترجیح داده می‌شوند، چگونه می‌توانیم فرهنگی را پرورش دهیم که به “حقیقت‌های ناخوشایند” گوش دهد و سوگیری‌هایمان را به چالش بکشد، حتی اگر این کار به ضرر منافع کوتاه‌مدت یا ایگوی رهبرانمان باشد؟ [506، 227، 75]
3. با سرعت گرفتن تغییرات تکنولوژیکی، از جمله هوش مصنوعی، و تغییر انتظارات جامعه از کسب‌وکارها، آیا مدل‌های سنتی حکمرانی و تصمیم‌گیری شرکتی، برای چالش‌های آینده کافی خواهند بود، یا ما در آستانه “انقلابی” در نحوه مدیریت سازمان‌هایمان هستیم؟ [22، 23, 149, 153, 517]

از توجه شما بسیار سپاسگزارم. امیدوارم این سخنرانی، دریچه‌ای جدید به سوی تفکر استراتژیک برای شما گشوده باشد.

 تصمیم‌گیری استراتژیک و اجتناب از بلایای سازمانی

این راهنمای مطالعه برای مرور درک شما از مطالب منبع “Jeremy N. White – Make Better Strategic Decisions: How to Develop Robust Decision-making to Avoid Organisational Disasters” طراحی شده است.

۱. خلاصه‌ای از ایده‌های اصلی

این کتاب بر این ایده متمرکز است که تصمیم‌گیری استراتژیک را می‌توان با درک و مدیریت سوگیری‌ها و دام‌های فکری رایج بهبود بخشید. نویسنده، جرمی وایت، رویکردی عمل‌گرایانه ارائه می‌دهد که بر تجربه شخصی‌اش به عنوان یک کارآفرین سریالی تأکید دارد و مفاهیم اقتصاد رفتاری و روان‌شناسی را با مدل‌های استراتژی سنتی ترکیب می‌کند. هدف این است که به افراد و سازمان‌ها کمک کند تا تصمیم‌های ظریف‌تر و قوی‌تری بگیرند و از “بلایای سازمانی” جلوگیری کنند. این کتاب استدلال می‌کند که قضاوت خوب یک مهارت ذاتی نیست، بلکه مهارتی است که با تلاش، تأمل و یادگیری از اشتباهات گذشته توسعه می‌یابد.

۲. مفاهیم و نظریه‌های کلیدی

• عقلانیت محدود (Bounded Rationality): مفهومی از هربرت سایمون که نشان می‌دهد انسان‌ها به دلیل محدودیت‌های شناختی، زمان و اطلاعات، ظرفیت محدودی برای حل مسائل پیچیده دارند. به جای بهینه‌سازی، تصمیم‌گیرندگان تمایل دارند به “کافی‌سازی” (Satisficing) بپردازند، یعنی راه‌حلی را بیابند که “به اندازه کافی خوب” باشد.
• سوگیری‌های رفتاری (Behavioral Biases): الگوهای تفکر غیرعقلانی که می‌توانند منجر به تصمیم‌گیری‌های ضعیف شوند. نمونه‌های ذکر شده عبارتند از:
• اعتماد به نفس بیش از حد (Overconfidence Bias): تمایل به داشتن باور بیش از حد به توانایی‌ها یا دقت قضاوت خود.
• سوگیری دسترس‌پذیری (Availability Heuristic): تمایل به قضاوت بر اساس آسانی به خاطر آوردن اطلاعات.
• سوگیری تأیید (Confirmation Bias): تمایل به جستجو، تفسیر، و به خاطر آوردن اطلاعات به گونه‌ای که باورهای موجود خود را تأیید کند.
• سوگیری هزینه‌های غرق شده (Sunk Costs Fallacy) / تشدید تعهد (Escalating Commitment): تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در یک پروژه شکست‌خورده به دلیل هزینه‌های قبلی که قابل بازیابی نیستند (توسط بری استاو).
• سوگیری سالینسی (Saliency Bias): تمایل به تمرکز بر ویژگی‌های قابل توجه و نادیده گرفتن ویژگی‌های کمتر قابل توجه در یک موقعیت.
• اثر دانینگ-کروگر (Dunning-Kruger Effect): یک سوگیری شناختی که در آن افراد با توانایی کمتر در یک کار، تمایل به ارزیابی بیش از حد توانایی خود دارند و برعکس.
• سوگیری نتیجه (Outcome Bias): قضاوت در مورد یک تصمیم گذشته بر اساس نتیجه آن به جای کیفیت تصمیم در زمان گرفته شدن.
• سوگیری بازگشتی (Recency Bias): وزن دادن بیشتر به اطلاعات جدیدتر نسبت به داده‌های قدیمی‌تر.
• سوگیری کمی (Quantitative Bias): تأکید بیش از حد بر اعداد در حالی که داده‌های کیفی از دست می‌روند.
• سوگیری بقا (Survivorship Bias): تمرکز فقط بر داده‌های بازمانده و نادیده گرفتن نمونه‌هایی که موفق نبوده‌اند.
• نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory): توسعه یافته توسط کانمن و تورسکی، این نظریه توضیح می‌دهد که تصمیمات افراد بر اساس زیان‌ها و سودهای بالقوه است و افراد نسبت به زیان‌ها حساسیت بیشتری دارند تا سودها (نارضایتی از زیان).
• نویز (Noise): واریانس در خطا در تصمیم‌گیری. برخلاف سوگیری که یک خطای متوسط و سیستمی است، نویز به بی‌ثباتی در قضاوت‌ها اشاره دارد.
• دو سیستم تفکر (Two Systems of Thinking – Kahneman):سیستم ۱: تفکر سریع، شهودی و خودکار.
• سیستم ۲: تفکر کندتر، عمدی و تحلیلی.
• ریسک‌پذیری پول دیگران (Risking Other People’s Money): بررسی اینکه چگونه انگیزه‌های مالی ممکن است بر رفتار ریسک‌پذیری تصمیم‌گیرندگان تأثیر بگذارد، به ویژه در جایی که منافع ذینفعان مختلف ممکن است ناهماهنگ باشد.
• معضل دوگانه (Double Bind): وضعیتی که در آن یک فرد مکرراً در معرض دستورات متناقض قرار می‌گیرد بدون فرصتی برای پاسخ، که منجر به فشار روانی می‌شود. این مفهوم برای درک ماهیت پارادوکسیکال مسائل استراتژیک استفاده می‌شود.
• مسائل اخلاقی و اخلاقی (Moral and Ethical Issues): تمایز بین اخلاق (ارزش‌های انتزاعی و شخصی) و اخلاقیات (تمایل به انجام کار درست). نقش حاکمیت شرکتی و مسئولیت‌های مدیران در قبال ذینفعان و موفقیت بلندمدت شرکت.

۳. چارچوب‌ها و مدل‌های تصمیم‌گیری

• مدل سنتی فرمول‌بندی استراتژی: یک رویکرد خطی و برنامه‌ریزی‌شده که فرض می‌کند راه‌حلی برای یک مشکل وجود دارد.
• مدل‌های اقتصاد رفتاری: رویکردهایی که سوگیری‌ها و محدودیت‌های شناختی انسان را در نظر می‌گیرند و بر درک ماهیت غیرعقلانی تصمیم‌گیری تأکید دارند.
• مدل‌های فرآیند تفکر منطقی (Rational Thinking Process): تعریفی از تفکر منطقی به عنوان توانایی در نظر گرفتن متغیرهای مرتبط و دسترسی، سازماندهی و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای رسیدن به یک نتیجه درست.
• انواع فرآیندهای تصمیم‌گیری و سبک‌های رهبری (Vroom’s Types of Decision-Making Processes and Leadership Styles): مدل‌هایی که بر اساس هفت تأثیر موقعیتی (مانند تخصص رهبر، احتمال تعهد، تخصص گروه) به رهبران کمک می‌کنند تا مؤثرترین فرآیند تصمیم‌گیری را انتخاب کنند:
• تصمیم‌گیری (Decide): رهبر به تنهایی تصمیم می‌گیرد.
• مشاوره فردی (Consult Individually): رهبر به صورت فردی با اعضای گروه مشورت می‌کند.
• مشاوره گروهی (Consult Group): رهبر با گروه به صورت جمعی مشورت می‌کند.
• تسهیل‌گری (Facilitate): رهبر بحث را تسهیل می‌کند و تصمیم‌گیری را به گروه واگذار می‌کند.
• تفویض اختیار (Delegate): رهبر مسئولیت تصمیم‌گیری را به گروه واگذار می‌کند.
• نظریه آشکارسازی سیگنال (Signal Detection Theory) با خطاهای نوع ۱ و نوع ۲: یک ماتریس ۲×۲ برای درک ریسک:
• خطای نوع ۱ (Type 1 Error): اقدام به ریسک در حالی که ریسکی وجود ندارد (محتاط بودن بیش از حد).
• خطای نوع ۲ (Type 2 Error): عدم اقدام به ریسک در حالی که ریسکی وجود دارد (جدی‌ترین اشتباه).
• بهداشت تصمیم (Decision Hygiene – Kahneman): تکنیک‌هایی برای کاهش نویز در تصمیم‌گیری، مانند تعیین یک ناظر تصمیم، توالی اطلاعات، جمع‌آوری قضاوت‌های مستقل و ساختاردهی تصمیمات پیچیده.
• وکیل شیطان (Devil’s Advocate) / تیم قرمز (Red Team) / نفر دهم (10th Man): یک مدل اسرائیلی برای به چالش کشیدن خرد متعارف و تفکر گروهی، که در آن فردی به طور عمدی با روایت غالب مخالفت می‌کند.
• مدل منظره استیسی (Stacy Landscape Model): یک مدل نمایشی برای فرمول‌بندی مسائل تصمیم‌گیری.

۴. استراتژی و چالش‌ها

• استراتژی به عنوان پارادوکس: بسیاری از تصمیمات مهم استراتژیک ماهیتی پارادوکسیکال دارند، یعنی شامل انتخاب‌های متناقض اما مطلوب هستند که نمی‌توانند به طور کامل حل شوند و فقط می‌توان به یک مصالحه رضایت‌بخش رسید.
• چالش‌های استراتژی: شامل تغییرات آب و هوایی، عدالت اجتماعی، مسائل جنسیتی، فرصت‌های برابر، تأثیرات زیست‌محیطی، سوءاستفاده از نیروی کار، سوءاستفاده از انحصار و ترتیبات مالیاتی بین‌المللی که رهبران کسب و کار باید در تفکر استراتژیک خود بگنجانند.
• مقاومت در برابر تغییر (Resistance to Change): فهرست ابزارهایی برای مقاومت در برابر تغییر، از جمله تشریفات، مقاومت منفعل، ترک کار بی‌صدا، لجاجت، حملات رسانه‌های اجتماعی و خرابکاری.
• خطر فلج‌کننده ریسک (Paralyzing Fear of Risk): ترسی که می‌تواند منجر به به تعویق انداختن تصمیمات یا سپردن آنها به دیگران شود.

۵. توسعه قضاوت و رهبری خوب

• توسعه قضاوت خوب: یک مهارت آموختنی است که از طریق بهبود مستمر، تجزیه و تحلیل تصمیمات گذشته، یادگیری از اشتباهات و مشاهده آنچه برای دیگران مؤثر بوده است، ساخته می‌شود.
• نقش رهبری: رهبران در فرآیند استراتژی نقشی حیاتی دارند و باید نقاط ضعف رهبری خود را مدیریت کنند. رهبران خوب شنوندگان ماهری هستند و تمایل دارند روایت غالب را به چالش بکشند.
• صنعت‌گری و مدیریت خود (Craftsmanship and Managing Yourself): تأکید بر اهمیت توسعه مهارت‌های فردی و نظم و انضباط برای تصمیم‌گیری بهتر.

۶. ارتباط بین مفاهیم

• اقتصاد رفتاری و تصمیم‌گیری استراتژیک: کتاب نشان می‌دهد که چگونه اقتصاد رفتاری بینش‌هایی در مورد دلایل غلبه تصمیمات غیرعقلانی ارائه می‌دهد و چارچوبی برای شناسایی سوگیری‌ها و بهبود تصمیم‌گیری فراهم می‌کند.
• اخلاق و استراتژی شرکتی: موفقیت بلندمدت یک شرکت به طور فزاینده‌ای به توانایی آن در برآوردن انتظارات ذینفعان و پرداختن به مسائل اخلاقی و اجتماعی گسترده‌تر بستگی دارد.
• مدیریت ریسک و نویز: درک انواع خطاها (خطاهای نوع ۱ و ۲) و کاهش نویز برای تصمیم‌گیری قوی ضروری است، به ویژه در شرایط عدم قطعیت.
• عملگرایی در مقابل دانشگاهی‌گری: نویسنده بر دیدگاه یک “تمرین‌کننده” تأکید می‌کند که تئوری‌های آکادمیک را با تجربیات عملی ترکیب می‌کند تا یک راهنمای عملی برای بهبود تصمیم‌گیری ارائه دهد.

امتحان کوتاه (۱۰ سؤال)

به هر سؤال در ۲-۳ جمله پاسخ دهید.

۱. عقلانیت محدود (Bounded Rationality) هربرت سایمون مفهوم عقلانیت محدود را معرفی کرد. این مفهوم چه معنایی دارد و چگونه با فرآیند تصمیم‌گیری “کافی‌سازی” (Satisficing) مرتبط است؟

۲. خطاهای نوع ۱ و نوع ۲ در چارچوب نظریه آشکارسازی سیگنال، تفاوت اصلی بین خطای نوع ۱ و خطای نوع ۲ چیست؟ کدام یک معمولاً به عنوان ریسک بزرگتری در تصمیم‌گیری سازمانی در نظر گرفته می‌شود؟

۳. نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory) دانیل کانمن و آموس تورسکی نظریه چشم‌انداز را توسعه دادند. این نظریه چگونه توضیح می‌دهد که افراد بر اساس زیان‌ها و سودهای بالقوه تصمیم می‌گیرند؟

۴. سوگیری هزینه‌های غرق شده (Sunk Costs Fallacy) “تشدید تعهد” (Escalating Commitment) چیست و چگونه با سوگیری هزینه‌های غرق شده مرتبط است؟ چرا رهبران ممکن است با وجود شواهد واضح، سرمایه‌گذاری خود را در پروژه‌های شکست‌خورده افزایش دهند؟

۵. سوگیری سالینسی (Saliency Bias) سوگیری سالینسی را تعریف کنید. یک مثال از این سوگیری ارائه دهید که در متن ذکر شده است.

۶. تفاوت بین سوگیری (Bias) و نویز (Noise) دانیل کانمن بین سوگیری و نویز تمایز قائل می‌شود. این دو مفهوم را توضیح دهید و مثال‌های ارائه شده برای هر یک را ذکر کنید.

۷. وکیل شیطان / تیم قرمز / نفر دهم مدل “وکیل شیطان” چیست و چرا برای به چالش کشیدن “تفکر گروهی” (Groupthink) و بهبود تصمیم‌گیری در یک سازمان مفید است؟

۸. ماهیت پارادوکسیکال تصمیمات استراتژیک چرا کتاب استدلال می‌کند که بسیاری از تصمیمات مهم استراتژیک پارادوکسیکال هستند؟ این به چه معناست که “مشکلات پارادوکسیکال را نمی‌توان حل کرد؛ فقط می‌توان به یک مصالحه رضایت‌بخش دست یافت”؟

۹. مسئولیت مدیران بر اساس قانون شرکت‌های بریتانیا ۲۰۰۶ بر اساس قانون شرکت‌های بریتانیا ۲۰۰۶، مسئولیت اصلی مدیران چیست؟ چه کسانی باید در فرآیند تصمیم‌گیری در نظر گرفته شوند؟

۱۰. اهمیت روایت‌ها در تصمیم‌گیری رابرت شیلر، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، روایت‌ها را فادهایی می‌بیند که از عقلانیت دور می‌شوند. با این حال، چرا به چالش کشیدن روایت غالب برای تصمیم‌گیری خوب و استراتژی‌های قوی بسیار مهم است؟

کلید پاسخ امتحان کوتاه

۱. عقلانیت محدود (Bounded Rationality) عقلانیت محدود، مفهومی از هربرت سایمون، بیان می‌کند که افراد به دلیل محدودیت‌های شناختی، زمان و اطلاعات، توانایی‌های محدودی برای حل مسائل پیچیده دارند. این محدودیت‌ها منجر به “کافی‌سازی” (Satisficing) می‌شود، یعنی افراد به جای جستجوی راه‌حل بهینه، راه‌حلی را انتخاب می‌کنند که “به اندازه کافی خوب” باشد تا نیازهای فوری را برآورده کند.

۲. خطاهای نوع ۱ و نوع ۲ خطای نوع ۱ زمانی رخ می‌دهد که ریسکی را در نظر می‌گیریم که وجود ندارد (مثلاً بیش از حد محتاط باشیم). در مقابل، خطای نوع ۲ زمانی اتفاق می‌افتد که ریسکی وجود دارد اما ما آن را در نظر نمی‌گیریم و این جدی‌ترین نوع خطا است که می‌تواند منجر به پیامدهای فاجعه‌بار شود.

۳. نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory) نظریه چشم‌انداز (کانمن و تورسکی) توضیح می‌دهد که افراد بر اساس زیان‌ها و سودهای بالقوه تصمیم می‌گیرند و نسبت به زیان‌ها حساسیت بیشتری دارند تا سودها. به عبارت دیگر، درد ناشی از یک زیان، شدیدتر از لذت ناشی از یک سود معادل است.

۴. سوگیری هزینه‌های غرق شده (Sunk Costs Fallacy) “تشدید تعهد” (Escalating Commitment) به تمایل رهبران برای افزایش سرمایه‌گذاری در پروژه‌های شکست‌خورده اشاره دارد، حتی زمانی که شواهد روشنی برای حرکت به جلو وجود دارد. این پدیده با سوگیری هزینه‌های غرق شده (تمایل به در نظر گرفتن هزینه‌های گذشته که قابل بازیابی نیستند در تصمیمات آینده) مرتبط است و به دلیل عوامل روانی مانند “هزینه‌های ایگو” تقویت می‌شود.

۵. سوگیری سالینسی (Saliency Bias) سوگیری سالینسی تمایل به استفاده از ویژگی‌های موجود برای قضاوت در مورد یک شخص یا موقعیت است، با تمرکز بر مواردی که قابل توجه‌تر هستند و نادیده گرفتن مواردی که کمتر قابل توجه‌اند. یک مثال ذکر شده استفاده از تصویر گوسفندان سیاه در گله‌ای از گوسفندان سفید توسط یک حزب سیاسی برای ایجاد حس ترس در مورد مهاجرت است.

۶. تفاوت بین سوگیری (Bias) و نویز (Noise) سوگیری (Bias) میانگین خطا در یک تصمیم است که نشان‌دهنده یک خطای سیستماتیک است، مانند تمایل یک قاضی به شدت عمل بیشتر در روزهایی که تیم فوتبال محلی شکست می‌خورد. نویز (Noise) واریانس در خطا است، یعنی تغییرات تصادفی در تصمیم‌گیری، مانند زمانی که همان قاضی در روز تولد مجرم ملایم‌تر است.

۷. وکیل شیطان / تیم قرمز / نفر دهم مدل “وکیل شیطان” که در اصل از کلیسای کاتولیک نشأت گرفته است، شامل فردی می‌شود که وظیفه دارد به طور فعال علیه ایده یا پیشنهاد غالب استدلال کند. این رویکرد به چالش کشیدن “تفکر گروهی” کمک می‌کند، نقاط ضعف طرح‌های پیشنهادی را آشکار می‌کند و به تصمیمات قوی‌تر و منعطف‌تر منجر می‌شود.

۸. ماهیت پارادوکسیکال تصمیمات استراتژیک تصمیمات استراتژیک اغلب پارادوکسیکال هستند زیرا شامل انتخاب‌های رقابتی بین دو یا چند گزینه مطلوب اما متناقض می‌شوند که هر دو به طور همزمان مورد نظر هستند. این مشکلات را نمی‌توان به طور کامل حل کرد؛ در عوض، به دلیل ماهیت متناقض‌شان، تنها می‌توان به یک “مصالحه رضایت‌بخش” دست یافت.

۹. مسئولیت مدیران بر اساس قانون شرکت‌های بریتانیا ۲۰۰۶ بر اساس قانون شرکت‌های بریتانیا ۲۰۰۶، مدیران وظیفه دارند به گونه‌ای محتاطانه عمل کنند که موفقیت بلندمدت شرکت را برای منافع کلی اعضای آن ترویج کند. این شامل در نظر گرفتن پیامدهای احتمالی تصمیمات در بلندمدت و عمل به نفع کارکنان شرکت و سایر ذینفعان می‌شود.

۱۰. اهمیت روایت‌ها در تصمیم‌گیری در حالی که روایت‌ها می‌توانند از عقلانیت دور شوند و گاهی غیرصادقانه و دستکاری‌کننده باشند، به چالش کشیدن روایت غالب برای تصمیم‌گیری خوب ضروری است. این چالش، نه تنها به کشف آنچه در حال وقوع است کمک می‌کند، بلکه به آزمودن نقاط ضعف یک برنامه اقدام پیشنهادی برای اطمینان از استحکام و انعطاف‌پذیری آن نیز یاری می‌رساند.

سؤالات در قالب مقاله

به سؤالات زیر پاسخ‌هایی در قالب مقاله ارائه دهید.

۱. اهمیت درک و مدیریت سوگیری‌های رفتاری در تصمیم‌گیری استراتژیک را توضیح دهید. حداقل سه سوگیری خاص را از متن انتخاب کنید و نشان دهید که چگونه هر یک می‌تواند منجر به “بلایای سازمانی” شود و چگونه می‌توان آن‌ها را کاهش داد. ۲. مفاهیم “عقلانیت محدود” هربرت سایمون و “نظریه چشم‌انداز” کانمن و تورسکی را تشریح کنید. این دو نظریه چگونه به درک ما از محدودیت‌های انسان در تصمیم‌گیری کمک می‌کنند و چه پیامدهایی برای فرمول‌بندی استراتژی شرکتی دارند؟ ۳. نقش ریسک در تصمیم‌گیری استراتژیک را مورد بحث قرار دهید، با تمرکز ویژه بر مفهوم “ریسک‌پذیری پول دیگران” و چارچوب نظریه آشکارسازی سیگنال (شامل خطاهای نوع ۱ و نوع ۲). چگونه سازمان‌ها می‌توانند ریسک‌ها را به طور مؤثرتری شناسایی، ارزیابی و مدیریت کنند؟ ۴. چالش‌های رهبری در یک محیط پیچیده و نامطمئن را بررسی کنید. با ارجاع به مدل‌های تصمیم‌گیری Vroom، “بهداشت تصمیم” کانمن، و مفهوم “وکیل شیطان”، توضیح دهید که چگونه رهبران می‌توانند توانایی تصمیم‌گیری خود و گروه‌هایشان را افزایش دهند. ۵. “استراتژی به عنوان پارادوکس” را تجزیه و تحلیل کنید، با اشاره به اینکه چگونه تصمیمات استراتژیک اغلب شامل انتخاب‌های متناقض هستند. همچنین، ارتباط بین مسائل اخلاقی، مسئولیت اجتماعی شرکتی، و موفقیت بلندمدت سازمان را مورد بحث قرار دهید.

واژه‌نامه اصطلاحات کلیدی

• عقلانیت محدود (Bounded Rationality): نظریه‌ای که بیان می‌کند افراد به دلیل محدودیت‌های شناختی، زمان و اطلاعات ناکافی، به جای تصمیم‌گیری کاملاً منطقی، تصمیمات “به اندازه کافی خوب” می‌گیرند.
• سوگیری (Bias): یک خطای سیستماتیک در تفکر که اغلب ناشی از میانبرهای ذهنی است و منجر به قضاوت‌های غیرمنطقی می‌شود.
• نویز (Noise): واریانس در خطا در تصمیم‌گیری؛ بی‌ثباتی در قضاوت‌ها.
• کافی‌سازی (Satisficing): انتخاب اولین راه‌حل موجود که معیارهای پذیرش را برآورده می‌کند، به جای جستجوی راه‌حل بهینه.
• نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory): نظریه‌ای که توصیف می‌کند چگونه افراد در برابر ریسک‌ها و عدم قطعیت‌ها تصمیم می‌گیرند، با تأکید بر اینکه افراد نسبت به زیان‌ها حساسیت بیشتری دارند تا سودها.
• تشدید تعهد (Escalating Commitment): تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در یک پروژه شکست‌خورده با وجود شواهد منفی، اغلب به دلیل هزینه‌های از پیش صرف شده (هزینه‌های غرق شده).
• هزینه‌های غرق شده (Sunk Costs): هزینه‌هایی که قبلاً متحمل شده‌اند و قابل بازیابی نیستند. در تصمیم‌گیری منطقی باید نادیده گرفته شوند، اما اغلب بر تصمیمات آینده تأثیر می‌گذارند.
• سوگیری دسترس‌پذیری (Availability Heuristic): تمایل به قضاوت بر اساس سهولت به خاطر آوردن اطلاعات، به جای احتمال واقعی وقوع.
• سوگیری سالینسی (Saliency Bias): تمایل به تمرکز بر ویژگی‌های قابل توجه و قابل مشاهده یک شخص یا موقعیت و نادیده گرفتن ویژگی‌های کمتر برجسته.
• اثر دانینگ-کروگر (Dunning-Kruger Effect): یک سوگیری شناختی که در آن افراد با توانایی کمتر در یک کار، تمایل به ارزیابی بیش از حد توانایی خود دارند.
• وکیل شیطان (Devil’s Advocate): نقشی که در آن فردی عمداً با یک ایده یا طرح غالب مخالفت می‌کند تا نقاط ضعف آن را آشکار کند و تفکر گروهی را به چالش بکشد.
• تفکر گروهی (Groupthink): پدیده‌ای که در آن یک گروه به دلیل تمایل به هماهنگی، به تصمیمات غیربهینه می‌رسد، بدون اینکه به طور انتقادی گزینه‌ها را ارزیابی کند.
• خطای نوع ۱ (Type 1 Error): رد یک فرضیه صحیح (مثلاً تشخیص وجود ریسک در جایی که وجود ندارد – “احتیاط بیش از حد”).
• خطای نوع ۲ (Type 2 Error): عدم رد یک فرضیه غلط (مثلاً نادیده گرفتن ریسکی که وجود دارد – “جدی‌ترین اشتباه”).
• معضل دوگانه (Double Bind): وضعیتی که در آن یک فرد مکرراً در معرض دستورات متناقض قرار می‌گیرد بدون فرصتی برای پاسخ، که منجر به فشار روانی می‌شود.
• بهداشت تصمیم (Decision Hygiene): تکنیک‌هایی برای کاهش نویز و بهبود کیفیت تصمیم‌گیری، مانند توالی اطلاعات و جمع‌آوری قضاوت‌های مستقل.
• سوگیری بقا (Survivorship Bias): تمرکز بر داده‌های موفق و نادیده گرفتن داده‌های شکست‌خورده، که می‌تواند به نتایج گمراه‌کننده منجر شود.
• نارضایتی از زیان (Loss Aversion): تمایل روانشناختی افراد به ترجیح شدید اجتناب از زیان‌ها بر کسب سودهای معادل.
• هم‌زمانی اختراع (Simultaneous Invention): پدیده‌ای که در آن یک اختراع یا کشف به طور مستقل توسط چندین فرد یا گروه در یک دوره زمانی مشابه انجام می‌شود.
• ارزش نهایی کاهنده ثروت (Diminishing Marginal Utility of Wealth): اصلی که بیان می‌کند با افزایش ثروت یک فرد، رضایت اضافی که از هر واحد پولی به دست می‌آید، کاهش می‌یابد.

در ادامه خلاصه‌ای دقیق از مفاهیم اصلی، ایده‌های مهم و حقایق برجسته برگرفته از منابع ارائه شده است. در صورت لزوم، نقل‌قول‌هایی از متن اصلی آورده شده است:

 تصمیم‌گیری استراتژیک و روانشناسی رفتاری

این سند به بررسی عمیق چگونگی اتخاذ تصمیمات استراتژیک مؤثر، با تمرکز بر اجتناب از خطاهای رایج سازمانی می‌پردازد. این تحلیل بر اهمیت درک سوگیری‌های شناختی و محدودیت‌های انسانی در تصمیم‌گیری، و همچنین نقش رویکردهای رفتاری و اخلاقی در شکل‌دهی استراتژی تاکید دارد.

موضوعات اصلی:

1. ماهیت تصمیم‌گیری استراتژیک:

• عدم قطعیت و پیچیدگی: تصمیمات استراتژیک، بر خلاف مدل‌های سنتی اقتصادی و علوم سیاسی که فرض می‌کنند یک “راه‌حل” وجود دارد، به ندرت واضح و قطعی هستند. اغلب شامل انتخاب‌های متناقض بین گزینه‌های مطلوب و متضاد (“پارادوکسیکال”) می‌شوند. “مشکلات پارادوکسیکال قابل حل نیستند؛ تنها یک مصالحه رضایت‌بخش می‌تواند به دست آید.” (صفحه 19)
• تکامل قضاوت خوب: قضاوت خوب یک مهارت ذاتی نیست، بلکه “با تلاش و تفکر زیاد در طول زمان رشد می‌کند.” (صفحه 6) شامل تحلیل تصمیمات گذشته، درس گرفتن از خطاها و مشاهده موفقیت‌های دیگران است.
• “استراتژی برای چه کسی خوب است؟”: سؤال مهمی که توسط پروفسور چارلز هندی مطرح شده است. رشد و موفقیت باید با توجه به ذینفعان و در طول زمان تعریف شود، نه فقط به دلیل غرور رهبری یا منافع کوتاه‌مدت. (صفحه 38)

1. روانشناسی رفتاری و محدودیت‌های انسانی در تصمیم‌گیری:

• عقلانیت محدود (Bounded Rationality): مفهومی که توسط هربرت سایمون ابداع شده است، بیانگر این است که انسان‌ها به دلیل محدودیت‌های شناختی، زمان و اطلاعات، توانایی حل مشکلات پیچیده را به طور کامل ندارند. در نتیجه، “تصمیم‌گیری به ‘رضایت‌بخشی’ (satisficing) تبدیل می‌شود، به این معنی که ما راه‌حلی پیدا می‌کنیم که به اندازه کافی خوب است، به جای اینکه سعی کنیم آن را بهینه کنیم.” (صفحه 15)
• سوگیری‌های شناختی (Cognitive Biases): این‌ها “گرایش‌های قدرتمند خودخواهانه و سوگیری‌ها با تأثیرات بالقوه‌شان” هستند که تصمیم‌گیری خوب را تضعیف می‌کنند. “به یاد داشته باشید، همه ما در تشخیص سوگیری‌های دیگران بسیار بهتر از سوگیری‌های خودمان هستیم.” (صفحه 66)
• اطمینان بیش از حد (Overconfidence): “خودبینی بیش از حد که اکثر مردم نسبت به توانایی‌های خود دارند.” (صفحه 24) این سوگیری می‌تواند به تصمیمات ضعیف رهبران کاریزماتیک منجر شود. (صفحه 81)
• نارضایتی از زیان (Loss Aversion): “درد… تقریباً در همه موارد، احساسی تندتر از لذت مخالف و متناظر آن است.” (صفحه 24) مردم تمایل شدیدی به اجتناب از زیان دارند تا کسب سود. (صفحه 175)
• اثر سالینسی (Saliency Bias): “تمایل به استفاده از ویژگی‌های موجود برای قضاوت در مورد یک شخص یا موقعیت، تمرکز بر موارد برجسته‌تر و نادیده گرفتن موارد کمتر برجسته، و ایجاد سوگیری به نفع چیزهای چشمگیر.” (صفحه 71)
• خطای هزینه تلف‌شده (Sunk Cost Fallacy): “هنگامی که مقداری پول خرج شده و نمی‌توان آن را پس گرفت، گفته می‌شود پول از بین رفته است. نظریه اقتصادی نشان می‌دهد که به طور کلی، این هزینه‌ها باید نادیده گرفته شوند.” با این حال، “هزینه‌های تلف‌شده ممکن است هزینه‌های غرورآمیزی نیز داشته باشند که به راحتی قابل چشم‌پوشی نیستند.” (صفحه 81)
• اثر دانینگ-کروگر (Dunning-Kruger Effect): “مهارت‌هایی که برای تولید یک پاسخ صحیح نیاز دارید، دقیقاً همان مهارت‌هایی هستند که برای تشخیص اینکه یک پاسخ صحیح چیست، نیاز دارید.” (صفحه 69) این پدیده به طور معمول در افراد با دانش یا توانایی پایین در یک زمینه خاص مشاهده می‌شود که تمایل به ارزیابی بیش از حد خود دارند.
• سوگیری بقا (Survivorship Bias): تمرکز فقط بر داده‌های بازماندگان، و نادیده گرفتن وضعیت در صورتی که همه نمونه‌ها در نظر گرفته شده باشند. (صفحه 132 و 175)
• مدل‌های تصمیم‌گیری کانمن (Kahneman’s Decision Models): دانیل کانمن بین سوگیری و نویز تفاوت قائل می‌شود. “سوگیری متوسط میزان خطا در یک تصمیم است، اما نویز واریانس خطا است.” (صفحه 151) او تکنیک‌هایی را برای “بهداشت تصمیم” (decision hygiene) پیشنهاد می‌کند که شامل انتصاب ناظران تصمیم‌گیری برای شناسایی سوگیری‌ها، مرتب‌سازی اطلاعات برای جلوگیری از تشکیل پاسخ‌های زودهنگام، جمع‌آوری قضاوت‌های مستقل متعدد و ساختاردهی تصمیمات پیچیده به بخش‌های کوچکتر است. (صفحه 140-141)
• مسائل خودکنترلی: انسان‌ها اغلب متوجه مشکلات خودکنترلی می‌شوند اما شدت آنها را دست‌کم می‌گیرند. “خودکنترلی، رضایت کوتاه‌مدت فوری را در راستای منافع بلندمدت مهم‌تر توصیف می‌کند.” (صفحه 25)

1. مدل‌ها و ابزارهای تصمیم‌گیری:

• مدل‌های فرایند تفکر عقلانی: سینتیا ریچتی و بی. بی. تریگو تعریف روشنی از تفکر عقلانی ارائه می‌دهند: “تفکر عقلانی توانایی در نظر گرفتن متغیرهای مرتبط با یک موقعیت و دسترسی، سازماندهی و تحلیل اطلاعات مرتبط از جمله حقایق، نظرات، قضاوت‌ها و داده‌ها، برای رسیدن به یک نتیجه درست است.” (صفحه 128)
• تئوری تشخیص سیگنال (Signal Detection Theory): یک چارچوب برای درک و تفکر در مورد ریسک با استفاده از یک ماتریس 2×2. (صفحه 137) این مدل به تمایز بین دو نوع خطا کمک می‌کند:
• خطای نوع 1 (Type 1 Error): اقدام برای ریسکی که وجود ندارد (احتیاط بیش از حد). (صفحه 137)
• خطای نوع 2 (Type 2 Error): عدم اقدام برای ریسکی که وجود دارد (جدی‌ترین خطا). (صفحه 137)
• “وکیل شیطان” (Devil’s Advocate Office) یا “تیم قرمز” (Red Team): یک ابزار برای به چالش کشیدن خرد رایج و “تفکر گروهی” (groupthink)، که در آن یک فرد یا گروه وظیفه دارد علیه یک ایده یا طرح پیشنهادی استدلال کند تا نقاط ضعف آن را آشکار کند. (صفحه 135)
• مدل‌های مبتنی بر اصول: روش‌هایی مانند DACI (Driver, Approver, Contribution, Informed) و FIND (Focus, Identify, Narrow, Determine) که به سازماندهی و آهسته‌تر کردن فرآیند تصمیم‌گیری برای تأمل عمیق‌تر کمک می‌کنند. (صفحه 132-133)

1. ریسک و اخلاق در استراتژی:

• مدیریت ریسک: “با ریسک استراتژیک، باید این سوال بزرگ را بپرسیم که اگر همه چیز اشتباه پیش برود، چقدر در خطر است.” (صفحه 94) تأکید بر ساختن تاب‌آوری در مدل‌های تصمیم‌گیری برای مقابله با ناشناخته‌ها. (صفحه 121)
• ریسک با پول دیگران: “مشکل اساسی این است که معمولاً ساختار طرح‌های پاداش که مشوق‌های تصمیم‌گیرندگان را با منافع دیگر ذینفعان به طور کامل هماهنگ کند، دشوار است.” (صفحه 89) مثال Sports Direct نشان می‌دهد که چگونه پاداش‌های بزرگ می‌تواند انگیزه رفتارهای غیراخلاقی یا پرریسک را ایجاد کند. (صفحه 91)
• اخلاق و مسئولیت اجتماعی شرکتی:تفاوت بین اخلاق و صداقت: “صداقت یک کیفیت اخلاقی اساسی است که از همه اعضای جامعه انتظار می‌رود.” (صفحه 107) “اخلاق یعنی دانستن درست از غلط و انتخاب درست. رفتار اخلاقی به معنای تمایل به انجام کار درست است.” (صفحه 107)
• تکامل هدف شرکت: از دیدگاه میلتون فریدمن که معتقد بود هدف اصلی شرکت‌ها “حداکثر کردن ارزش ایجاد شده برای سهامداران” است، تا “بیانیه هدف شرکت در سال 2019” Business Roundtable که “هدف یک شرکت را ترویج اقتصادی می‌داند که به نفع همه آمریکایی‌ها باشد.” (صفحه 153-154) رهبران کسب‌وکار اکنون باید مسائلی مانند تغییرات آب و هوایی، عدالت اجتماعی و تأثیرات زیست‌محیطی را در تفکر استراتژیک خود بگنجانند.

ایده‌ها و حقایق مهم:

• نقش کارآفرینی: نویسنده، جرمی وایت، خود را یک “کارآفرین سریالی” توصیف می‌کند که موفقیت‌ها و شکست‌های زیادی را تجربه کرده است و این تجربیات عملی دیدگاه او را شکل می‌دهد. (صفحه 6)
• نارضایتی از بهینه‌سازی: لرد کینگ، رئیس سابق بانک انگلستان، معتقد بود که هیچ یک از بازیگران اقتصادی در واقع سعی در بهینه‌سازی چیزی نداشتند، زیرا اطلاعات لازم برای انجام این کار را در اختیار نداشتند. (صفحه 17)
• پشیمانی پیش‌بینی‌شده (Anticipated Regret): یک معیار کلیدی در درگیری‌های خودکنترلی. (صفحه 25)
• تأثیر “نقل قول‌ها” (Narratives): رابرت شیلر، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، “نقل قول‌ها را مد و انحراف از عقلانیت می‌داند زیرا آنها رفتار را بهینه نمی‌کنند، و او اشاره می‌کند که نقل قول‌ها اغلب نادرست و دستکاری‌کننده هستند.” (صفحه 131) رهبران ریسک‌گریز تمایلی به خروج از منطقه امن “نقل قول” تثبیت شده ندارند، در حالی که ریسک‌پذیران به دنبال “نقل قول‌های” جدید هستند.
• اختراع همزمان (Simultaneous Invention): بسیاری از اختراعات مهم، مانند لامپ، توسط چندین نفر به طور مستقل و تقریباً همزمان توسعه یافته‌اند، که نشان‌دهنده جریان ایده‌ها و فرصت‌ها است. (صفحه 148)
• مقاومت در برابر تغییر: اشکال مختلفی دارد، از جمله “آیین‌گرایی” (ritualism) (“ما همیشه این کار را به این روش انجام داده‌ایم”) تا “استعفای خاموش” (quiet quitting) و خرابکاری. (صفحه 160)
• “آزمایش نویز” در قضاوت: “مطالعه 1.5 میلیون تصمیم قضایی نشان داد که قضات فرانسوی در روزهایی که تیم فوتبال محلی شکست می‌خورد، سخت‌گیرتر بودند و در روز تولد یک فرد، ملایم‌تر بودند.” (صفحه 151)
• خطرات اندازه‌گیری: سه خطر مرتبط با اندازه‌گیری وجود دارد: تبدیل شدن آنچه اندازه‌گیری می‌شود به اولویت اصلی و نادیده گرفتن سایر اولویت‌ها، اندازه‌گیری بیش از حد (فوردیسم)، و اندازه‌گیری چیزهای اشتباه. (صفحه 152)

این خلاصه‌نامه بر این ایده تأکید می‌کند که تصمیم‌گیری استراتژیک یک فرآیند پیچیده است که نیازمند درک عمیق از روانشناسی انسانی، سوگیری‌ها، و ابزارهای تحلیلی، همراه با تعهد به ملاحظات اخلاقی و مسئولیت اجتماعی است.

در ادامه خلاصه‌ای دقیق از مفاهیم اصلی، ایده‌های مهم و حقایق برجسته برگرفته از منابع ارائه شده است. در صورت لزوم، نقل‌قول‌هایی از متن اصلی آورده شده است:

تصمیم‌گیری استراتژیک و روانشناسی رفتاری

موضوعات اصلی:

1. ماهیت تصمیم‌گیری استراتژیک:

• عدم قطعیت و پیچیدگی: تصمیمات استراتژیک، بر خلاف مدل‌های سنتی اقتصادی و علوم سیاسی که فرض می‌کنند یک “راه‌حل” وجود دارد، به ندرت واضح و قطعی هستند. اغلب شامل انتخاب‌های متناقض بین گزینه‌های مطلوب و متضاد (“پارادوکسیکال”) می‌شوند. “مشکلات پارادوکسیکال قابل حل نیستند؛ تنها یک مصالحه رضایت‌بخش می‌تواند به دست آید.” (صفحه 19)
• تکامل قضاوت خوب: قضاوت خوب یک مهارت ذاتی نیست، بلکه “با تلاش و تفکر زیاد در طول زمان رشد می‌کند.” (صفحه 6) شامل تحلیل تصمیمات گذشته، درس گرفتن از خطاها و مشاهده موفقیت‌های دیگران است.
• “استراتژی برای چه کسی خوب است؟”: سؤال مهمی که توسط پروفسور چارلز هندی مطرح شده است. رشد و موفقیت باید با توجه به ذینفعان و در طول زمان تعریف شود، نه فقط به دلیل غرور رهبری یا منافع کوتاه‌مدت. (صفحه 38)

1. روانشناسی رفتاری و محدودیت‌های انسانی در تصمیم‌گیری:

• عقلانیت محدود (Bounded Rationality): مفهومی که توسط هربرت سایمون ابداع شده است، بیانگر این است که انسان‌ها به دلیل محدودیت‌های شناختی، زمان و اطلاعات، توانایی حل مشکلات پیچیده را به طور کامل ندارند. در نتیجه، “تصمیم‌گیری به ‘رضایت‌بخشی’ (satisficing) تبدیل می‌شود، به این معنی که ما راه‌حلی پیدا می‌کنیم که به اندازه کافی خوب است، به جای اینکه سعی کنیم آن را بهینه کنیم.” (صفحه 15)
• سوگیری‌های شناختی (Cognitive Biases): این‌ها “گرایش‌های قدرتمند خودخواهانه و سوگیری‌ها با تأثیرات بالقوه‌شان” هستند که تصمیم‌گیری خوب را تضعیف می‌کنند. “به یاد داشته باشید، همه ما در تشخیص سوگیری‌های دیگران بسیار بهتر از سوگیری‌های خودمان هستیم.” (صفحه 66)
• اطمینان بیش از حد (Overconfidence): “خودبینی بیش از حد که اکثر مردم نسبت به توانایی‌های خود دارند.” (صفحه 24) این سوگیری می‌تواند به تصمیمات ضعیف رهبران کاریزماتیک منجر شود. (صفحه 81)
• نارضایتی از زیان (Loss Aversion): “درد… تقریباً در همه موارد، احساسی تندتر از لذت مخالف و متناظر آن است.” (صفحه 24) مردم تمایل شدیدی به اجتناب از زیان دارند تا کسب سود. (صفحه 175)
• اثر سالینسی (Saliency Bias): “تمایل به استفاده از ویژگی‌های موجود برای قضاوت در مورد یک شخص یا موقعیت، تمرکز بر موارد برجسته‌تر و نادیده گرفتن موارد کمتر برجسته، و ایجاد سوگیری به نفع چیزهای چشمگیر.” (صفحه 71)
• خطای هزینه تلف‌شده (Sunk Cost Fallacy): “هنگامی که مقداری پول خرج شده و نمی‌توان آن را پس گرفت، گفته می‌شود پول از بین رفته است. نظریه اقتصادی نشان می‌دهد که به طور کلی، این هزینه‌ها باید نادیده گرفته شوند.” با این حال، “هزینه‌های تلف‌شده ممکن است هزینه‌های غرورآمیزی نیز داشته باشند که به راحتی قابل چشم‌پوشی نیستند.” (صفحه 81)
• اثر دانینگ-کروگر (Dunning-Kruger Effect): “مهارت‌هایی که برای تولید یک پاسخ صحیح نیاز دارید، دقیقاً همان مهارت‌هایی هستند که برای تشخیص اینکه یک پاسخ صحیح چیست، نیاز دارید.” (صفحه 69) این پدیده به طور معمول در افراد با دانش یا توانایی پایین در یک زمینه خاص مشاهده می‌شود که تمایل به ارزیابی بیش از حد خود دارند.
• سوگیری بقا (Survivorship Bias): تمرکز فقط بر داده‌های بازماندگان، و نادیده گرفتن وضعیت در صورتی که همه نمونه‌ها در نظر گرفته شده باشند. (صفحه 132 و 175)
• مدل‌های تصمیم‌گیری کانمن (Kahneman’s Decision Models): دانیل کانمن بین سوگیری و نویز تفاوت قائل می‌شود. “سوگیری متوسط میزان خطا در یک تصمیم است، اما نویز واریانس خطا است.” (صفحه 151) او تکنیک‌هایی را برای “بهداشت تصمیم” (decision hygiene) پیشنهاد می‌کند که شامل انتصاب ناظران تصمیم‌گیری برای شناسایی سوگیری‌ها، مرتب‌سازی اطلاعات برای جلوگیری از تشکیل پاسخ‌های زودهنگام، جمع‌آوری قضاوت‌های مستقل متعدد و ساختاردهی تصمیمات پیچیده به بخش‌های کوچکتر است. (صفحه 140-141)
• مسائل خودکنترلی: انسان‌ها اغلب متوجه مشکلات خودکنترلی می‌شوند اما شدت آنها را دست‌کم می‌گیرند. “خودکنترلی، رضایت کوتاه‌مدت فوری را در راستای منافع بلندمدت مهم‌تر توصیف می‌کند.” (صفحه 25)

1. مدل‌ها و ابزارهای تصمیم‌گیری:

• مدل‌های فرایند تفکر عقلانی: سینتیا ریچتی و بی. بی. تریگو تعریف روشنی از تفکر عقلانی ارائه می‌دهند: “تفکر عقلانی توانایی در نظر گرفتن متغیرهای مرتبط با یک موقعیت و دسترسی، سازماندهی و تحلیل اطلاعات مرتبط از جمله حقایق، نظرات، قضاوت‌ها و داده‌ها، برای رسیدن به یک نتیجه درست است.” (صفحه 128)
• تئوری تشخیص سیگنال (Signal Detection Theory): یک چارچوب برای درک و تفکر در مورد ریسک با استفاده از یک ماتریس 2×2. (صفحه 137) این مدل به تمایز بین دو نوع خطا کمک می‌کند:
• خطای نوع 1 (Type 1 Error): اقدام برای ریسکی که وجود ندارد (احتیاط بیش از حد). (صفحه 137)
• خطای نوع 2 (Type 2 Error): عدم اقدام برای ریسکی که وجود دارد (جدی‌ترین خطا). (صفحه 137)
• “وکیل شیطان” (Devil’s Advocate Office) یا “تیم قرمز” (Red Team): یک ابزار برای به چالش کشیدن خرد رایج و “تفکر گروهی” (groupthink)، که در آن یک فرد یا گروه وظیفه دارد علیه یک ایده یا طرح پیشنهادی استدلال کند تا نقاط ضعف آن را آشکار کند. (صفحه 135)
• مدل‌های مبتنی بر اصول: روش‌هایی مانند DACI (Driver, Approver, Contribution, Informed) و FIND (Focus, Identify, Narrow, Determine) که به سازماندهی و آهسته‌تر کردن فرآیند تصمیم‌گیری برای تأمل عمیق‌تر کمک می‌کنند. (صفحه 132-133)

1. ریسک و اخلاق در استراتژی:

• مدیریت ریسک: “با ریسک استراتژیک، باید این سوال بزرگ را بپرسیم که اگر همه چیز اشتباه پیش برود، چقدر در خطر است.” (صفحه 94) تأکید بر ساختن تاب‌آوری در مدل‌های تصمیم‌گیری برای مقابله با ناشناخته‌ها. (صفحه 121)
• ریسک با پول دیگران: “مشکل اساسی این است که معمولاً ساختار طرح‌های پاداش که مشوق‌های تصمیم‌گیرندگان را با منافع دیگر ذینفعان به طور کامل هماهنگ کند، دشوار است.” (صفحه 89) مثال Sports Direct نشان می‌دهد که چگونه پاداش‌های بزرگ می‌تواند انگیزه رفتارهای غیراخلاقی یا پرریسک را ایجاد کند. (صفحه 91)
• اخلاق و مسئولیت اجتماعی شرکتی:تفاوت بین اخلاق و صداقت: “صداقت یک کیفیت اخلاقی اساسی است که از همه اعضای جامعه انتظار می‌رود.” (صفحه 107) “اخلاق یعنی دانستن درست از غلط و انتخاب درست. رفتار اخلاقی به معنای تمایل به انجام کار درست است.” (صفحه 107)
• تکامل هدف شرکت: از دیدگاه میلتون فریدمن که معتقد بود هدف اصلی شرکت‌ها “حداکثر کردن ارزش ایجاد شده برای سهامداران” است، تا “بیانیه هدف شرکت در سال 2019” Business Roundtable که “هدف یک شرکت را ترویج اقتصادی می‌داند که به نفع همه آمریکایی‌ها باشد.” (صفحه 153-154) رهبران کسب‌وکار اکنون باید مسائلی مانند تغییرات آب و هوایی، عدالت اجتماعی و تأثیرات زیست‌محیطی را در تفکر استراتژیک خود بگنجانند.

ایده‌ها و حقایق مهم:

• نقش کارآفرینی: نویسنده، جرمی وایت، خود را یک “کارآفرین سریالی” توصیف می‌کند که موفقیت‌ها و شکست‌های زیادی را تجربه کرده است و این تجربیات عملی دیدگاه او را شکل می‌دهد. (صفحه 6)
• نارضایتی از بهینه‌سازی: لرد کینگ، رئیس سابق بانک انگلستان، معتقد بود که هیچ یک از بازیگران اقتصادی در واقع سعی در بهینه‌سازی چیزی نداشتند، زیرا اطلاعات لازم برای انجام این کار را در اختیار نداشتند. (صفحه 17)
• پشیمانی پیش‌بینی‌شده (Anticipated Regret): یک معیار کلیدی در درگیری‌های خودکنترلی. (صفحه 25)
• تأثیر “نقل قول‌ها” (Narratives): رابرت شیلر، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، “نقل قول‌ها را مد و انحراف از عقلانیت می‌داند زیرا آنها رفتار را بهینه نمی‌کنند، و او اشاره می‌کند که نقل قول‌ها اغلب نادرست و دستکاری‌کننده هستند.” (صفحه 131) رهبران ریسک‌گریز تمایلی به خروج از منطقه امن “نقل قول” تثبیت شده ندارند، در حالی که ریسک‌پذیران به دنبال “نقل قول‌های” جدید هستند.
• اختراع همزمان (Simultaneous Invention): بسیاری از اختراعات مهم، مانند لامپ، توسط چندین نفر به طور مستقل و تقریباً همزمان توسعه یافته‌اند، که نشان‌دهنده جریان ایده‌ها و فرصت‌ها است. (صفحه 148)
• مقاومت در برابر تغییر: اشکال مختلفی دارد، از جمله “آیین‌گرایی” (ritualism) (“ما همیشه این کار را به این روش انجام داده‌ایم”) تا “استعفای خاموش” (quiet quitting) و خرابکاری. (صفحه 160)
• “آزمایش نویز” در قضاوت: “مطالعه 1.5 میلیون تصمیم قضایی نشان داد که قضات فرانسوی در روزهایی که تیم فوتبال محلی شکست می‌خورد، سخت‌گیرتر بودند و در روز تولد یک فرد، ملایم‌تر بودند.” (صفحه 151)
• خطرات اندازه‌گیری: سه خطر مرتبط با اندازه‌گیری وجود دارد: تبدیل شدن آنچه اندازه‌گیری می‌شود به اولویت اصلی و نادیده گرفتن سایر اولویت‌ها، اندازه‌گیری بیش از حد (فوردیسم)، و اندازه‌گیری چیزهای اشتباه. (صفحه 152)

این خلاصه‌نامه بر این ایده تأکید می‌کند که تصمیم‌گیری استراتژیک یک فرآیند پیچیده است که نیازمند درک عمیق از روانشناسی انسانی، سوگیری‌ها، و ابزارهای تحلیلی، همراه با تعهد به ملاحظات اخلاقی و مسئولیت اجتماعی است.

فصل 1:

100جمله مهم

در ادامه ۱۰۰ جمله مهم و کلیدی از منابع ارائه شده را که به شما در درک عمیق‌تر مفاهیم اصلی کمک می‌کند، ارائه می‌شود [۱]:

تصمیم‌گیری استراتژیک و چالش‌های آن

• هر روز اشتباهات جدی در قضاوت‌ها منجر به فجایع سازمانی می‌شوند [۱].
• کتاب “تصمیمات استراتژیک بهتری بگیرید” رویکردی منضبط، عینی و متفکرانه برای اتخاذ تصمیمات بهتر ارائه می‌دهد [۱].
• هر مشکل استراتژیک اساساً یک سفر به سوی ناشناخته‌هاست که ترکیبی منحصر به فرد از مدت زمان، مقیاس، پویایی‌های خارجی و داخلی و انگیزه‌های شخصی را در بر می‌گیرد [۱، ۲۷].
• تصمیمات استراتژیک به ندرت با فرمول “اگر وضعیت A باشد، پس راه حل B است” حل می‌شوند؛ واقعیت بسیار پیچیده و پویاست [۱، ۲۷].
• این کتاب به جای “حل مسئله” ساده‌انگارانه، “حل مشکل” را با تقویت شایستگی برای اتخاذ تصمیمات عاقلانه بررسی می‌کند [۱، ۲۷].
• هدف این کتاب توسعه درک عمیق‌تری از چالش‌های تصمیم‌گیری پیش روی رهبران استراتژیک و ساختن ابزارهایی برای ارتقای مهارت‌های تصمیم‌گیری است [۳۷].
• تصمیم استراتژیک تصمیمی است که مربوط به اهداف بلندمدت و مقاصد کلی سازمان است [۳۹].
• تصمیمات استراتژیک پیامدهای بلندمدت قابل توجهی دارند و در نتیجه، ریسک بیشتری نسبت به تغییرات عملیاتی مداوم به همراه دارند [۳۹، ۴۱].
• اجتناب از چالش‌های استراتژیک، یک رویکرد پرخطر است و به ورشکستگی کاریلیون کمک کرد [۴۴].
• پیش‌بینی آینده دشوار، اگر نگوییم غیرممکن، است و این عامل کلیدی در دشواری تصمیم‌گیری استراتژیک است [۳۷، ۸۵، ۱۵۵].
• سازمان‌ها با تقاضاهای متناقض از ذی‌نفعان مختلف روبرو هستند، مانند کارکنان که دستمزد خوب می‌خواهند و سهامداران که سود می‌خواهند [۲۶، ۶۵، ۱۳۱].
• انسان‌ها ظرفیت محدودی برای پردازش اطلاعات پیچیده دارند [۴۷، ۶۰، ۶۱].
• تصمیم‌گیری‌های استراتژیک به ندرت اتفاق می‌افتند، بنابراین ما برای توسعه غریزه قوی در این زمینه تمرین کافی نداریم [۶۳].
• تصمیمات دشوار اغلب متناقض هستند، زیرا ما همزمان دو یا چند گزینه مطلوب اما متناقض را می‌خواهیم [۳۲، ۷۵، ۹۸].

رفتار انسانی و سوگیری‌های شناختی

• تصمیم‌گیری استراتژیک به دلیل رفتار انسان و سوگیری‌های شناختی نیازمند رویکردی منضبط و عینی است [۱].
• اقتصاددانان رفتاری معتقدند که مردم به ندرت در معنای اقتصادی سنتی بهینه‌سازی می‌کنند [۲۵، ۹۱].
• ما از دیدگاه رفتاری، رفتار را درک می‌کنیم و سوگیری‌ها و احساسات را مشاهده کرده و تأثیر آنها را بر پویایی تصمیم‌گیری در نظر می‌گیریم [۶۴، ۲۲۱].
• انسان‌ها اغلب به روش‌های بی‌نظم و تحت تأثیر سوگیری‌ها، فشارهای کوتاه‌مدت و مصلحت‌اندیشی تصمیمات مهم می‌گیرند [۳۱].
• عقلانیت محدود (Bounded Rationality) که توسط هربرت سایمون ابداع شده، اذعان می‌کند که انسان‌ها توانایی شناختی برای حل مشکلات پیچیده را ندارند [۶۱، ۶۲، ۷۷، ۷۸].
• انسان‌ها در مقابله با انبوه اطلاعات با مشکل مواجه هستند [۶۰].
• رضایت‌بخشی (Satisficing)، اصطلاح دیگری از سایمون، به معنای جستجو در میان گزینه‌ها تا زمانی است که یک آستانه قابل قبول برآورده شود و تصمیمی “به اندازه کافی خوب” اتخاذ شود [۶۳، ۷۹، ۲۱۱].
• سوگیری‌های شناختی خطاهای سیستمی در تفکر هستند که بر تصمیمات و قضاوت‌ها تأثیر می‌گذارند و ما را از منطق عقلانی منحرف می‌کنند [۶۶، ۲۲۱].
• ما همه سوگیری‌های شناختی داریم و با انگیزه‌ها و فشارهای شخصی خود عمل می‌کنیم [۶۶، ۲۲۱].
• با درک سوگیری‌های خود و دیگران، بهتر می‌توانیم از دام‌های تصمیم‌گیری عبور کنیم [۶۶، ۲۲۲].
• سوگیری خوش‌بینی (Optimism Bias) یا سوگیری اعتماد به نفس بیش از حد، افراد را به پذیرش ریسک‌های بیشتر سوق می‌دهد و اغلب پس از مجموعه‌ای از موفقیت‌ها رخ می‌دهد [۶۷، ۲۲۴].
• سوگیری تأیید (Confirmation Bias) زمانی است که افراد تمایل دارند اطلاعاتی را جستجو و بشنوند که پیش‌فرض‌های آن‌ها را تأیید کند [۵۴، ۶۷، ۷۴].
• سوگیری اثر ارابه‌ای (Bandwagon Effect) زمانی است که احتمال پذیرش یک باور توسط یک فرد با افزایش تعداد افرادی که به آن باور دارند، افزایش می‌یابد [۵۴، ۲۲۶].
• سوگیری محافظه‌کاری (Conservatism Bias) زمانی است که باور داریم چون در گذشته کاری جواب داده، این بار هم جواب خواهد داد [۲۲۷].
• سوگیری شترمرغ (Ostrich Effect) به معنای نادیده گرفتن عمدی اطلاعات خطرناک یا منفی است [۵۴، ۶۸، ۵۹۷].
• سوگیری گذشته‌نگری (Hindsight Bias) زمانی است که فکر می‌کنیم یک نتیجه پس از وقوع آن اجتناب‌ناپذیر بوده است [۱۸، ۶۸].
• اثر دانینگ-کروگر (Dunning-Kruger Effect) یا برتری توهمی، در رهبرانی که توانایی‌های خود را بیش از حد تخمین می‌زنند، رایج است [۶۹، ۷۵].
• قانون پارکینسون در مورد بی‌اهمیتی (Parkinson’s Law of Triviality) (سندرم آلونک دوچرخه) به معنای تمرکز بر جزئیات بی‌اهمیت یک مشکل پیچیده است، زیرا درک آن‌ها آسان‌تر است [۵۳۴].
• مدل مدیریت رفتاری بر این دیدگاه است که سازمان‌ها از افراد با جاه‌طلبی‌ها و وسواس‌های خاص خود تشکیل شده‌اند که ممکن است با اهداف ذی‌نفعان دیگر همسو نباشند [۲۲۰].
• فقدان کنترل باعث می‌شود که فرد بیشتر تحت تأثیر ترس‌های خود قرار گیرد [۱۷۲].
• طبق نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory)، که توسط کانمن و تورسکی ارائه شد، افراد در هنگام کسب سود، ریسک‌گریزتر و در هنگام تحمل ضرر، ریسک‌پذیرتر هستند [۷۶، ۲۵۴، ۲۵۵].
• این رفتار (ریسک‌پذیری در ضرر) زمانی که با پول دیگران قمار می‌شود، اغراق‌آمیزتر می‌شود [۷۶، ۲۵۴، ۲۸۹].
• وقتی احساسات برانگیخته می‌شوند، غیرمنطقی‌تر از آنچه پیش‌بینی می‌کنیم رفتار می‌کنیم [۱۰۵، ۳۳۸].
• سوگیری اطلاعات (Information Bias) تمایل به جستجوی اطلاعات حتی زمانی که بر عمل تأثیری ندارد [۵۴۰].
• سوگیری هزینه از دست رفته (Sunk Cost Bias) زمانی است که تصمیمات بر اساس هزینه‌هایی که قبلاً پرداخت شده و قابل بازیابی نیستند، گرفته می‌شوند، حتی اگر منطقی نباشد [۲۶۸].

ریسک و مدیریت آن

• ریسک همه جا هست و می‌تواند متناقض باشد؛ هرچه بیشتر از ریسک دوری کنیم، کمتر انجام می‌دهیم که ممکن است خود ریسک بیشتری باشد [۲۷۶].
• چالش ما نه در اجتناب از ریسک، بلکه در درک، کمی‌سازی و مدیریت آن است [۲۷۶].
• ریسکی‌ترین تصمیمات، آن‌هایی هستند که پیش‌بینی آینده در آن‌ها دشوار یا غیرممکن است [۸۵].
• وقتی اوضاع خوب پیش می‌رود، مهارت را عامل موفقیت می‌دانیم و وقتی اوضاع خراب می‌شود، آن را به بدشانسی ربط می‌دهیم [۸۶].
• سوگیری بقا (Survivor Bias) زمانی است که بر نمونه‌های موفق تمرکز می‌کنیم و آن‌هایی که شکست خورده‌اند را نادیده می‌گیریم، که به نتایج نادرست در مورد عملکرد منجر می‌شود [۲، ۲۹، ۸۶، ۱۳۲].
• عدم قطعیت شوالیه‌ای (Knightian Uncertainty) به موقعیت‌هایی اشاره دارد که دانش ناقصی در مورد رویدادهای آینده داریم و نمی‌توانیم احتمال وقوع را دقیقاً اندازه‌گیری کنیم [۲۸۴].
• مردم از ابهام احساس ناراحتی می‌کنند و تمایل دارند به جای عدم تصمیم‌گیری، حتی یک تصمیم آشکارا اشتباه را بگیرند [۸۷، ۲۸۵].
• ریسک نامتقارن (Asymmetric Risk) به وضعیتی اشاره دارد که یک طرف (مثلاً مدیر صندوق) در صورت شکست، ریسک کمی دارد و در صورت موفقیت، سود بالایی می‌برد، در حالی که طرف دیگر (سرمایه‌گذار) ریسک بالاتری دارد [۹۱، ۲۹۷، ۲۹۸].
• در معادله ریسک-پاداش، باید درک کنیم که چه کسی ریسک می‌کند و چه کسی پاداش می‌گیرد، زیرا اغلب یکسان نیستند [۲۹۰].
• هرچه ریسک واقعی باشد و تیم مدیریتی آن را نادیده بگیرد، این جدی‌ترین خطا (خطای نوع ۲) است [۱۳۸].
• ما به اندازه کافی برای فکر کردن درباره ریسک وقت نمی‌گذاریم، شاید به این دلیل که تفکر سخت است و عمل را به تأخیر می‌اندازد [۳۰۵].
• مهمترین سوالی که در مورد ریسک باید پرسید این است که اگر همه چیز اشتباه پیش برود، چه عواقبی خواهد داشت [۳۰۵، ۱۴۹].
• فاجعه قو سیاه (Black Swan Event)، رخدادهای غیرمنتظره و با پیامدهای عظیم، بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم اتفاق می‌افتند [۱۷، ۱۸، ۹۳، ۳۰۴].
• فقط با شناسایی ریسک، آن را کاهش نمی‌دهیم، بلکه باید اقدام واقعی برای کاهش آن انجام دهیم [۳۱۰].

تفکر متناقض (Paradoxical Thinking)

• اکثر تصمیمات مهم، پارادوکسیکال هستند، زیرا شامل انتخاب‌های رقابتی بین دو یا چند گزینه مطلوب اما متناقض هستند [۳۲، ۷۵، ۹۸].
• پذیرش پارادوکس و جستجوی مشکلات متناقض، فرصتی برای تقویت درک ما از فرصت‌های استراتژیک فراهم می‌کند [۹۸].
• تفکر متناقض، ایده‌های متضاد را برای ایجاد ایده‌های جدید گرد هم می‌آورد و از ذهنیت “یا این/یا آن” به ذهنیت “هم این/هم آن” حرکت می‌کند [۷۵، ۹۸، ۱۰۰، ۱۰۱، ۳۲۳].
• مشکلات پارادوکسیکال قابل حل نیستند؛ فقط یک راه‌حل مصالحه‌آمیز رضایت‌بخش می‌تواند حاصل شود [۷۵].
• پارادوکس ایکاروس (Icarus Paradox) به پدیده‌ای اشاره دارد که کسب‌وکارها پس از دوره‌ای از موفقیت آشکار، به دلیل همان عناصری که منجر به موفقیت اولیه آن‌ها شده‌اند، به طور ناگهانی شکست می‌خورند [۱۰۱].

مطالعه موردی کاریلیون (Carillion)

• ورشکستگی شرکت کاریلیون در ژانویه ۲۰۱۸، یکی از بزرگترین شکست‌های شرکتی در بریتانیا بود [۱۴، ۱۵، ۲۷].
• کاریلیون علیرغم اینکه توسط هیئت مدیره با تجربه اداره می‌شد و سه شرکت از چهار شرکت بزرگ حسابداری به آن مشاوره می‌دادند، ورشکست شد [۱، ۱۵].
• در گزارش مجلس عوام بریتانیا، ورشکستگی کاریلیون به عنوان “نمونه‌ای از چرخه‌های باطل تصمیم‌گیری ضعیف” توصیف شد [۲۸].
• کاریلیون برای پوشاندن اشتباهات، به دروغ‌های حسابداری و تحریف اطلاعات متوسل شد [۳۲، ۳۶، ۳۷، ۳۹، ۴۰، ۵۸، ۷۷، ۱۱۱، ۱۱۶، ۱۲۳].
• استراتژی کاریلیون بر پایه رشد مداوم از طریق تملیک و پرداخت سود سهام فزاینده به سهامداران بود [۲۹، ۳۶، ۳۷، ۳۹].
• تملیک‌ها تعهدات بازنشستگی قابل توجهی را به همراه داشتند که در ابتدا به درستی ارزیابی نشدند [۳۷، ۴۵].
• مدیران ارشد کاریلیون، به ویژه ریچارد هوسون (مدیر عامل) و ریچارد آدام (مدیر مالی)، به دلیل خوش‌بینی بیش از حد، غرور و عدم درک واقعیت مورد انتقاد قرار گرفتند [۵۱، ۵۴، ۷۵، ۷۶].
• شرکت‌های حسابداری بزرگ، مانند KPMG و Deloitte، به دلیل عدم شناسایی و گزارش صحیح مشکلات مالی کاریلیون مورد انتقاد قرار گرفتند [۱۵، ۲۸، ۳۲، ۳۳، ۳۵، ۴۴، ۵۵، ۱۱۱، ۱۱۵].
• دولت بریتانیا نیز به دلیل اعطای قراردادهای بزرگ به کاریلیون، حتی پس از هشدارهای سوددهی، مورد سوال قرار گرفت [۳۰، ۳۱، ۴۱، ۱۱۷].
• بسیاری از مشکلات کاریلیون ریشه‌ای طولانی‌مدت داشتند و ناشی از تصمیمات ضعیف مدیریتی در سال‌های قبل از سقوط بودند [۳۵، ۶۰، ۱۱۴].
• مدیران کاریلیون در لحظات بحران تحت فشار، تصمیمات غیرمنطقی گرفتند [۷۶، ۲۵۶، ۲۵۸، ۳۸۶].
• مدیران ارشد کاریلیون به دلیل «نقص در مسئولیت‌پذیری، حرفه‌ای‌گری و تخصص» مورد انتقاد قرار گرفتند [۵۶].
• علائم هشداردهنده در صورت‌های مالی کاریلیون وجود داشت، اما نادیده گرفته شد [۱۶، ۳۶، ۳۷، ۴۳، ۴۵، ۵۹۳، ۵۹۶].
• قوه قضائیه و نهادهای نظارتی به دنبال پاسخگویی مدیران و حسابرسان کاریلیون بودند [۵۵، ۱۱۴، ۱۱۵، ۱۱۶].

راهکارها و بهبود تصمیم‌گیری استراتژیک

• برای بهبود تصمیم‌گیری باید به جای “کسب نتایج خوب مداوم”، “به حداقل رساندن تعداد تصمیمات بد” را هدف قرار داد [۳۲].
• قضاوت خوب یک مهارت ذاتی نیست، بلکه با تلاش و تأمل مداوم توسعه می‌یابد [۳۸].
• مدل سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک (تحلیل مشکل، ارائه راه حل، اجرا) اغلب بیش از حد ساده‌انگارانه است و در دنیای واقعی محدودیت دارد [۵۰، ۵۹، ۶۵، ۱۳۳].
• پاسخ‌های سریع و خودکار (تفکر سیستمی ۱) به راحتی توسط سوگیری‌های رایج تحریف می‌شوند [۲۶۴].
• تفکر کند، تأملی و دقیق (تفکر سیستمی ۲) نیازمند توجه دقیق به مشکل است و اغلب استرس‌زا و خسته‌کننده است [۱۴۱].
• ایجاد یک چک لیست قبل از مرگ (Pre-mortem) با پیش‌بینی مشکلات احتمالی و کار کردن به عقب برای کشف علت آن‌ها، می‌تواند به کاهش ریسک کمک کند [۱۲۷].
• تفکر احتمالی، یعنی تخمین احتمال وقوع یک نتیجه، به تصمیم‌گیری ما کمک می‌کند [۱۲۷، ۴۰۵، ۴۴۹].
• تفکر عقلانی توانایی در نظر گرفتن متغیرهای مرتبط یک موقعیت، دسترسی، سازماندهی و تحلیل اطلاعات مربوطه برای رسیدن به نتیجه‌ای معتبر است [۱۲۸، ۴۰۷].
• چک لیست تصمیم‌گیری می‌تواند به شفاف‌سازی اهداف، توافق بر منطق و پیش‌بینی نتایج اقدام کمک کند [۱۲۹].
• رهبران خوب به احترام گوش می‌دهند، به دنبال مشاوره و حقایق مرتبط هستند و از چالش برای دیدگاه‌های خود استقبال می‌کنند [۱۳۰، ۱۶۲].
• قدرت روایت در سازماندهی دانش ناقص و کمک به درک دنیای پیچیده و گیج‌کننده بسیار قوی است [۱۳۱، ۴۱۵، ۴۱۶].
• مدل‌های تحلیل تصمیم مانند DACI به ساختاردهی تصمیم‌گیری کمک می‌کنند [۱۳۲، ۱۳۳].
• مدل چشم‌انداز استراتژیک استیسی (Stacy Strategic Landscape Model) چارچوبی مفید برای تفکر استراتژیک و مدیریت اختلافات در سیاست و اجرا ارائه می‌دهد [۱۳۵، ۴۲۹، ۴۳۳].
• نظریه تشخیص سیگنال (Signal Detection Theory) چارچوبی برای درک ریسک‌ها و انواع خطاها (خطاهای نوع ۱ و ۲) ارائه می‌دهد [۱۳۷، ۱۳۸، ۴۳۴].
• تصمیمات گروهی لزوماً بهتر نیستند و می‌توانند به افراطی شدن منجر شوند، به ویژه در گروه‌های منسجم یا با حضور رهبران قدرتمند [۱۴۱، ۱۴۴، ۱۴۵، ۱۴۶].
• پارادوکس ابیلین (Abilene Paradox) زمانی رخ می‌دهد که یک گروه به طور جمعی تصمیمی می‌گیرد که خلاف ترجیحات بسیاری یا همه افراد گروه است [۱۴۲].
• هوش مصنوعی (AI) می‌تواند در پردازش حجم زیادی از داده‌ها و حل پازل‌ها مفید باشد، اما استراتژی شرکتی همچنان بیشتر یک هنر است تا علم [۱۴۹، ۱۵۰].
• سیستم‌های پاداش و انگیزش می‌توانند بر تصمیم‌گیری تأثیر بگذارند و رفتارهای نادرست را تشویق کنند [۹۰، ۱۱۷، ۱۵۱، ۱۵۲، ۲۹۲، ۲۹۵].
• مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) به یک بعد مهم در استراتژی شرکتی تبدیل شده است و باید در تصمیم‌گیری‌ها گنجانده شود [۴، ۱۵۳، ۱۵۴].
• عدم صداقت و بی‌اخلاقی در فرهنگ سازمانی می‌تواند به هزینه‌های پنهان زیادی منجر شود، از جمله کاهش عملکرد کارکنان و افزایش ترک خدمت [۱۰۰، ۱۷۸، ۳۴۴، ۳۴۵].
• اصل نولان (Nolan Principles) (۱۹۹۵) هفت اصل برای راهنمایی زندگی عمومی ارائه می‌دهد که شامل بی‌طرفی، صداقت، عینیت، مسئولیت‌پذیری، گشاده‌رویی، صداقت و رهبری است [۱۰۸، ۳۴۶، ۳۴۷، ۳۴۸، ۳۴۹].
• عدم اقدام ناظر (Bystander Inaction) زمانی است که افراد در مواجهه با رفتار غیراخلاقی دیگران سکوت می‌کنند یا اقدامی انجام نمی‌دهند [۱۰۹].
• برای مقابله با عدم اقدام ناظر، رهبران باید محیطی ایجاد کنند که افراد را به ابراز نگرانی بدون ترس از تلافی تشویق کند [۱۰۹، ۳۵۰].
• مهارت‌ها زمان می‌برند تا کسب و بالغ شوند، و جایگزینی افراد باتجربه با کارمندان جوان‌تر و ارزان‌تر، رویکردی پرخطر است [۱۶۴].
• اصول صنعتگری (Craftsmanship) شامل تمایل به انجام کار خوب برای خود، یادگیری از طریق عمل، انگیزه بالا برای کیفیت و تمایل شدید به بهبود است [۱۶۴، ۱۶۵].
• رهبران خوب با اعتماد به نفس و فروتن هستند و دائماً از خود می‌پرسند “چه چیزی را از دست داده‌ام؟” [۱۶۲].
• فرهنگ سازمانی که پرسشگری را دلسرد می‌کند و توسط ترس اداره می‌شود، نشانه هشداردهنده‌ای از مشکلات پیش رو است [۱۶۱].
• تغییرات استراتژیک باید با در نظر گرفتن مقاومت در برابر تغییر برنامه‌ریزی شوند [۹، ۴۷، ۱۵۸، ۱۶۰].
• پنج قانون رفتار شامل سوگیری وضعیت موجود، اصطکاک و سوخت، رفتار به عنوان تابعی از فرد و محیط، مبادلات و اجتناب از اشتباه گرفتن شانس با مهارت است [۱۵۶، ۱۵۷].
• مهمترین چیز استفاده از یک مدل (برای تصمیم‌گیری) به جای فقط بداهه عمل کردن است [۱۳۳].

50 سوال مهم و کاربردی

در پاسخ به درخواست شما برای ۵۰ سوال همراه با جواب از منابع ارائه شده، در ادامه به این پرسش‌ها می‌پردازم:

مقدمه و هدف کتاب

1. سوال: هدف اصلی کتاب “تصمیمات استراتژیک بهتری بگیرید” چیست؟
   • جواب: هدف اصلی این کتاب ارائه رویکردی منضبط، عینی و متفکرانه برای اتخاذ تصمیمات بهتر است. این کتاب خوانندگان را ترغیب می‌کند تا عمیقاً درباره تصمیم‌گیری استراتژیک، رفتار انسان و سوگیری‌های شناختی فکر کنند.
2. سوال: نویسنده کتاب، پروفسور جرمی ان. وایت، چه پیشینه‌ای دارد؟
   • جواب: جرمی ان. وایت یک کارآفرین فناوری با چهل سال تجربه در اروپا و ایالات متحده است که سه شرکت خود را عمومی کرده است. او در هیئت مدیره دانشگاه پپردین خدمت می‌کند و استاد مهمان در مدرسه کسب‌وکار بیز در لندن است.
3. سوال: کتاب برای چه کسانی مفید است؟
   • جواب: این کتاب برای مدیران ارشدی که به تکنیک‌های تصمیم‌گیری استراتژیک بهتر علاقه‌مندند، جذاب خواهد بود. درس‌های شکست کارلیون plc علاوه بر رهبران شرکتی، برای سیاستمداران و مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی نیز قابل استفاده است.
4. سوال: چرا تصمیمات استراتژیک بسیار چالش‌برانگیز هستند؟
   • جواب: چالش اصلی این است که پیش‌بینی آینده دشوار، اگر نگوییم غیرممکن است [37، 155]. در قلب استراتژی سازمانی، چالش اتخاذ تصمیمات مهم با عدم قطعیت درباره آینده نهفته است.
5. سوال: تفاوت بین “حل مسئله” (problem solving) و “رفع مسئله” (problem resolving) چیست؟
   • جواب: کتاب بیان می‌کند که به ندرت یک تصمیم استراتژیک با عبارت “اگر وضعیت A است، پس راه‌حل B است” حل می‌شود. نیاز است که از ذهنیت حل مسئله به رفع مسئله حرکت کنیم، زیرا مشکلات استراتژیک به ندرت واقعاً “حل” می‌شوند یا “برطرف” می‌شوند؛ در واقع، تلاش برای حل مشکلات اغلب اوضاع را بدتر می‌کند.

مفاهیم تصمیم‌گیری استراتژیک

6. سوال: “سوگیری‌های شناختی” (cognitive biases) چه تأثیری بر تصمیم‌گیری دارند؟
   • جواب: سوگیری‌های شناختی خطاهای سیستمی در تفکر هستند که بر تصمیمات و قضاوت‌ها تأثیر می‌گذارند. آنها ما را از منطق عقلانی منحرف کرده و می‌توانند به انتخاب‌ها و خطاهای نامطلوب منجر شوند.
7. سوال: “عدم قطعیت بنیادی” (fundamental uncertainty) در تصمیم‌گیری استراتژیک به چه معناست؟
   • جواب: عدم قطعیت بنیادی به این معنی است که نمی‌توانیم بدانیم آینده چه خواهد آورد و برنامه‌های ما باید بر پایه لرزانی از عدم قطعیت بنا شوند.
8. سوال: “تفکر پارادوکسیکال” (paradoxical thinking) چیست و چرا مهم است؟
   • جواب: تفکر پارادوکسیکال شامل درک این است که بسیاری از تصمیمات مهم شامل انتخاب‌های متناقض بین دو یا چند گزینه مطلوب اما متضاد هستند. با پذیرش پارادوکس، می‌توانیم آنها را از موانع به پله‌هایی برای تقویت درک خود از فرصت‌های استراتژیک تبدیل کنیم.
9. سوال: منظور از “عقلانیت محدود” (Bounded Rationality) چیست؟
   • جواب: “عقلانیت محدود” که توسط هربرت سایمون ابداع شد، تشخیص می‌دهد که افراد فاقد توانایی شناختی برای حل مشکلات پیچیده هستند. ما محدودیت‌های ذهنی برای درک ایده‌ها و انتخاب‌های زیاد و همچنین زمان محدودی برای تصمیم‌گیری داریم.
10. سوال: “اکونومیکوس هومو” (Homo Economicus) در نظریه اقتصادی سنتی چه فرضی را درباره انسان‌ها دارد؟
    • جواب: “اکونومیکوس هومو” فرض می‌کند که تصمیم‌گیرنده یک موجود اقتصادی است که با انتخاب بهترین یا بهینه‌ترین راه‌حل برای یک مشکل، سعی در کسب حداکثر مزیت دارد. این مدل فرض می‌کند که تصمیم‌گیرنده هدفی واضح و مشخص دارد، کاملاً عینی و منطقی است، تمام گزینه‌ها و پیامدهای آنها را می‌داند و آزادانه بهترین گزینه را انتخاب می‌کند.

مطالعه موردی کارلیون (Carillion)

11. سوال: کارلیون plc چه زمانی به ورشکستگی رسید؟
    • جواب: کارلیون plc در ژانویه ۲۰۱۸ به ورشکستگی رسید.
12. سوال: در زمان فروپاشی، کارلیون چه تعداد کارمند داشت و چقدر به بانک‌ها بدهکار بود؟
    • جواب: در زمان فروپاشی، کارلیون ۴۳,۰۰۰ نفر کارمند داشت. این شرکت ۱.۳ میلیارد پوند به بانک‌ها بدهکار بود.
13. سوال: چرا فروپاشی کارلیون به عنوان یک “معما” (mystery) توصیف شده است؟
    • جواب: این فروپاشی به عنوان معما توصیف می‌شود زیرا مشکلات آن دارای ابهام بودند و راه‌حل عینی و درستی نداشتند. این برخلاف “معما”هایی است که قواعد مشخص و یک راه‌حل واحد دارند.
14. سوال: نقش حسابرسان و مشاوران در مورد کارلیون چه بود؟
    • جواب: این شرکت توسط سه شرکت از چهار شرکت بزرگ حسابرسی مشاوره می‌گرفت و KPMG حسابرس آن بود. با این حال، کمیته مجلس عوام ادعا کرد که KPMG در تأیید ارقام فزاینده غیرواقعی کارلیون همدست بوده است.
15. سوال: یکی از سیاست‌های حسابداری تهاجمی کارلیون چه بود؟
    • جواب: یکی از سیاست‌های تهاجمی کارلیون، انباشت سرقفلی (goodwill) در ترازنامه بود. این امر باعث می‌شد شرکت دارایی‌های بیشتری نسبت به واقعیت داشته باشد و ارقام سرقفلی اغلب بیش از حد تخمین زده می‌شد.
16. سوال: چگونه کارلیون بدهی‌های خود را پنهان می‌کرد؟
    • جواب: کارلیون از روشی نوین برای تامین مالی به نام “تامین مالی زنجیره تامین” (supply chain factoring) یا “تسهیلات پرداخت زودهنگام” (early payment facility – EPF) استفاده می‌کرد که به عنوان بدهی طبقه‌بندی نمی‌شد، بلکه به عنوان “سایر بدهکاران” (other creditors) ثبت می‌شد. این امر باعث می‌شد وضعیت مالی شرکت سالم‌تر از آنچه بود به نظر برسد.
17. سوال: کمیته مجلس عوام (House of Commons) چه انتقاداتی به مدیریت کارلیون وارد کرد؟
    • جواب: کمیته مدیریت کارلیون را به “نداشتن استراتژی منسجم فراتر از حذف رقبا”، “بی‌پروایی فزاینده در پیگیری رشد”، “شکست‌های عمدی، ساده‌لوحانه و گستاخانه”، و “عدم پاسخگویی و حرفه‌ای‌گری” متهم کرد.
18. سوال: “سندرم مدیر جهان” (master of the universe syndrome) چگونه در رهبران کارلیون دیده می‌شد؟
    • جواب: این سندرم با اعتماد به نفس افراطی و خودباوری شدید مشخص می‌شود. رهبران کارلیون با نمایش غرور و خود-اطمینانی بیش از حد به قابلیت‌های خود برای مدیریت شرکت و انجام پروژه‌ها، این ویژگی را نشان دادند.
19. سوال: چرا “ریچارد آدام” (Richard Adam)، مدیر ارشد مالی کارلیون، سهام خود را فروخت؟
    • جواب: او سهام خود را در اول مارس ۲۰۱۷، بلافاصله پس از انتشار گزارش سالانه و زمانی که در “دوره باز” (open period) برای فروش سهام بود، فروخت. این اقدام “عمل مردی بود که می‌دانست شرکت به کجا می‌رود”.
20. سوال: “غفلت عمدی” (wilful blindness) در مورد مشکلات کارلیون چه بود؟
    • جواب: غفلت عمدی به معنای عمداً خود را از حقایق بی‌خبر نگه داشتن است. در کارلیون، مدیران عمداً توجه خود را از مشکلات مالی و بدهی‌ها دور کردند، به ویژه در مورد کسری بودجه بازنشستگی و سرقفلی.

مدیریت رفتاری و سوگیری‌ها

21. سوال: هربرت سایمون “عقلانیت محدود” را با چه سه عاملی محدود می‌کند؟
    • جواب: سایمون بیان می‌کند که انسان‌ها با سه چیز محدود می‌شوند: اطلاعاتی که در اختیار دارند، محدودیت‌های شناختی‌شان، و مقدار زمان محدودی که برای تصمیم‌گیری در دسترس است.
22. سوال: “سوگیری خوش‌بینی” (optimism bias) یا “سوگیری اعتماد به نفس بیش از حد” (overconfidence bias) چیست؟
    • جواب: این سوگیری زمانی است که افراد احتمالات وقایع مثبت را بیش از حد تخمین می‌زنند و احتمال ریسک‌ها را دست‌کم می‌گیرند.
23. سوال: “سوگیری لنگر انداختن” (anchoring bias) چگونه در مذاکرات تأثیر می‌گذارد؟
    • جواب: هر کسی که قیمت اولیه را تعیین می‌کند، انتظار قیمت را در ادامه لنگر می‌اندازد. ما زمانی که تخفیف زیادی از قیمت اولیه می‌گیریم، احساس سرخوشی می‌کنیم، حتی اگر قیمت اولیه از ابتدا بالا بوده باشد.
24. سوال: “سوگیری نتیجه” (outcome bias) چیست؟
    • جواب: سوگیری نتیجه زمانی است که تصمیم را بر اساس نتیجه آن قضاوت می‌کنیم، نه بر اساس نحوه اتخاذ آن تصمیم.
25. سوال: “اثر دانینگ-کروگر” (Dunning-Kruger Effect) چیست؟
    • جواب: این اثر نشان می‌دهد که افراد بی‌صلاحیت بیش از حد بی‌صلاحیت هستند که متوجه شوند چقدر بی‌صلاحیت هستند و افراد با توانایی کمتر دارای برتری توهمی هستند.
26. سوال: “اثر خانه پولی” (house money effect) چگونه بر رفتار ریسک‌پذیری تأثیر می‌گذارد؟
    • جواب: افراد زمانی که با پولی که برنده شده‌اند (“پول خانه”) قمار می‌کنند یا با “پول دیگران” ریسک می‌کنند، رفتار متفاوت و غیرمنطقی از خود نشان می‌دهند. این پول‌ها در جیب ما آتش می‌کنند و به ذهنیت “راحت به دست آمد، راحت خرج می‌شود” دامن می‌زنند.
27. سوال: “سوگیری دسترسی” (availability heuristic) چیست؟
    • جواب: سوگیری دسترسی بر اساس این است که چقدر آسان می‌توان چیزی را به خاطر آورد. ما تمایل داریم فراوانی یک رویداد را بر اساس سرعت یادآوری مثال‌ها تخمین بزنیم.
28. سوال: “پارادوکس ابیلین” (Abilene paradox) چیست؟
    • جواب: پارادوکس ابیلین زمانی اتفاق می‌افتد که گروهی از افراد به طور جمعی تصمیمی را می‌گیرند که بر خلاف ترجیحات بسیاری یا همه افراد گروه است. هر عضو به اشتباه معتقد است که ترجیحات خودش مخالف گروه است و بنابراین اعتراض نمی‌کند.
29. سوال: “خزش نرمال” (creeping normality) به چه معناست؟
    • جواب: خزش نرمال زمانی است که یک مشکل مهم، به دلیل اینکه تغییر به آرامی اتفاق می‌افتد، باعث نگرانی نمی‌شود.

ریسک

30. سوال: چرا ریسک در استراتژی سازمانی سخت است؟
    • جواب: ریسک‌های استراتژیک سخت مدل‌سازی و اندازه‌گیری می‌شوند زیرا آنها شامل آینده ناشناخته و غیرقابل پیش‌بینی هستند و رفتار بازیگران غیرقابل کنترل مانند مشتریان، دولت‌ها، رقبا و سرمایه‌گذاران را شامل می‌شوند.
31. سوال: “سوگیری بقا” (survivorship bias) چیست؟
    • جواب: سوگیری بقا زمانی است که ما فقط بر نمونه‌های نتایج موفق تمرکز می‌کنیم، اما مواردی را که نجات نیافته‌اند نادیده می‌گیریم. این سوگیری به نتیجه‌گیری‌های غلط درباره عملکرد منجر می‌شود.
32. سوال: چه کسی نظریه “نفرت از ریسک” (risk aversion) را ابداع کرد؟
    • جواب: دانیل برنولی (Daniel Bernoulli)، یک ریاضیدان و فیزیکدان سوئیسی، ایده “نفرت از ریسک” را ابداع کرد.
33. سوال: نظریه “چشم‌انداز” (Prospect Theory) چه چیزی را در مورد تصمیم‌گیری در برابر ریسک بیان می‌کند؟
    • جواب: نظریه چشم‌انداز بیان می‌کند که افراد زمانی که اوضاع خوب است، بیشتر ریسک‌گریز هستند و زمانی که در حال ضرر هستند، بیشتر به دنبال ریسک می‌گردند. ضررها دو برابر دردناک‌تر از سودها هستند.
34. سوال: چگونه “انگیزه‌های مالی” می‌توانند رفتار ریسک‌پذیری را تحت تأثیر قرار دهند؟
    • جواب: مطالعات نشان می‌دهند که مشوق‌های قدرتمند می‌توانند افراد را به افزایش ریسک‌پذیری از طرف دیگران سوق دهند. طرح‌های پاداش و رقابت می‌توانند باعث شوند که تصمیم‌گیرندگان بدون توجه زیاد به منافع ذی‌نفعان، ریسک‌های بیشتری را بپذیرند.
35. سوال: “خطای نوع اول” (Type 1 error) در تئوری تشخیص سیگنال چیست؟
    • جواب: خطای نوع اول (جعلی مثبت) زمانی است که ما ریسکی را که وجود ندارد، حساب می‌کنیم. در واقع، ما بیش از حد محتاط بوده‌ایم.
36. سوال: “خطای نوع دوم” (Type 2 error) در تئوری تشخیص سیگنال چیست؟
    • جواب: خطای نوع دوم (جعلی منفی) بزرگترین ریسک است و زمانی اتفاق می‌افتد که یک مشکل واقعی وجود داشته، اما ما آن را لحاظ نکرده‌ایم.

مسائل اخلاقی و حاکمیت شرکتی

37. سوال: اصول نولان (Nolan Principles) چه هستند و برای چه منظوری وضع شدند؟
    • جواب: اصول نولان هفت اصل راهنمای زندگی عمومی هستند که در سال 1995 توسط دولت بریتانیا معرفی شدند. آنها خودخواهی، صداقت، عینیت، پاسخگویی، گشودگی، صداقت و رهبری را شامل می‌شوند و به عنوان قالبی برای هر سازمانی، انتفاعی یا غیرانتفاعی، عمل می‌کنند.
38. سوال: “بی‌عملی ناظر” (bystander inaction) چیست؟
    • جواب: بی‌عملی ناظر یک اصطلاح رفتاری است که به نپذیرفتن سکوت یا عدم اقدام برای مداخله در زمانی که دیگران کار اشتباهی انجام می‌دهند اشاره دارد. این پدیده می‌تواند به دلیل هنجارهای درک شده (مانند هنجار سکوت) یا عدم توازن قدرت اتفاق بیفتد.
39. سوال: مسئولیت اصلی هیئت مدیره در قبال موفقیت شرکت چیست؟
    • جواب: کد حاکمیت شرکتی بریتانیا بیان می‌کند که هدف اصلی هیئت مدیره “تضمین رفاه شرکت از طریق هدایت جمعی امور شرکت و در عین حال برآورده کردن منافع مناسب سهامداران و ذی‌نفعان خود است”.
40. سوال: چرا “سرقفلی” (goodwill) در ترازنامه کارلیون یک مشکل عمده بود؟
    • جواب: سرقفلی در ترازنامه کارلیون ۱.۶ میلیارد پوند بود که بیش از دو برابر دارایی‌های خالص آن بود. این رقم نشان‌دهنده ارزش‌گذاری بیش از حد دارایی‌های نامشهود در زمان اکتساب بود که هرگز تعدیل نشد و باعث شد شرکت دارایی‌های بیشتری نسبت به واقعیت نشان دهد.
41. سوال: “شفافیت” (transparency) در گزارشگری مالی چه چالش‌هایی دارد؟
    • جواب: چالش این است که آیا افزایش شفافیت ما را صادق‌تر می‌کند یا سیستم را برای دستیابی به اهداف اعلام شده “بازی دادن” را تشویق می‌کند.

ابزارهای استراتژیک و چشم‌اندازهای اضافی

42. سوال: “پیش‌مرگ” (pre-mortem) در تصمیم‌گیری چیست؟
    • جواب: گری کلاین (Gary Klein) پیشنهاد می‌کند که برای بهبود تصمیم‌گیری، یک “پیش‌مرگ” انجام شود، یعنی پیش‌بینی شود چه چیزی اشتباه خواهد شد، سپس به عقب برگشته و دلیل آن را کشف کرد، و سپس راه‌های کاهش ریسک را بررسی کرد.
43. سوال: مدل تصمیم‌گیری “DACI” برای بهبود اثربخشی تیم‌ها چگونه عمل می‌کند؟
    • جواب: مدل DACI یک چارچوب تصمیم‌گیری است که برای بهبود اثربخشی و سرعت تیم در پروژه‌ها طراحی شده است. این مدل شامل نقش‌های Driver (رهبر پروژه)، Approver (شخصی که حرف آخر را می‌زند)، Contributions (افرادی که مشارکت می‌کنند)، و Informed (افرادی که باید مطلع شوند) است.
44. سوال: هربرت سایمون در مورد اهمیت “تعیین دستور کار” (setting the agenda) در تصمیم‌گیری چه می‌گوید؟
    • جواب: سایمون معتقد است که یک نقطه شروع حیاتی در توسعه استراتژی، تعیین دستور کار است تا اولویت‌ها به صورت منطقی و متناسب مورد توجه قرار گیرند. او پیشنهاد می‌کند که مکانیزم ساده‌ای برای نشان دادن اولویت‌ها مورد نیاز است.
45. سوال: “مدل چشم‌انداز استیسی” (Stacy Landscape Model) چگونه به درک مشکلات استراتژیک کمک می‌کند؟
    • جواب: مدل استیسی چارچوبی مفید برای تفکر استراتژیک و درک اختلافات در سیاست و اجرا فراهم می‌کند. این مدل دو محور دارد: محور Y برای میزان توافق بر روی یک مشکل یا سیاست، و محور X برای میزان قطعیت در مورد چگونگی حل مشکل یا اجرای استراتژی.
46. سوال: چرا در گروه‌های تصمیم‌گیرنده، خطر “قطبی شدن” (polarization) وجود دارد؟
    • جواب: گروه‌ها به دلایل مختلفی از جمله مقایسه اجتماعی و هویت اجتماعی قطبی می‌شوند. اعضای گروه برای کسب تأیید، خود را با گروه همسو می‌کنند و هرچه بیشتر مشتاق شناسایی با یک گروه مطلوب باشند، ایده‌های گروه را بیشتر به صورت علنی تأیید می‌کنند.
47. سوال: “مقاومت در برابر تغییر” (resistance to change) چگونه خود را نشان می‌دهد؟
    • جواب: افراد طیف وسیعی از ابزارها را برای مقاومت در برابر تغییر، هم تهاجمی و هم منفعلانه، دارند. این ابزارها شامل تشریفات‌گرایی (همیشه همینطور انجام شده)، مقاومت منفعلانه، کناره‌گیری آرام (quiet quitting)، سرسختی، اقدامات قانونی، افشای اطلاعات، حملات رسانه‌های اجتماعی، اعتصابات، مداخله سیاسی، گروه‌های لابی و خرابکاری است.
48. سوال: “هوش مصنوعی” (AI) چه نقشی در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک ایفا می‌کند؟
    • جواب: هوش مصنوعی می‌تواند ابزاری مفید برای حل مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. الگوریتم‌های هوش مصنوعی می‌توانند برای تحلیل داده‌ها، شناسایی روندها و پیش‌بینی‌هایی که به کسب‌وکارها در اتخاذ تصمیمات آگاهانه کمک می‌کنند، استفاده شوند. با این حال، استراتژی شرکتی بیشتر یک هنر باقی خواهد ماند تا یک علم در آینده قابل پیش‌بینی.
49. سوال: سه عنصر اصلی برای ایجاد “انگیزه درونی” (intrinsic motivation) در تیم‌ها چیست؟
    • جواب: سه عنصر ضروری برای مهار انگیزه درونی قدرتمندتر عبارتند از: خودمختاری (autonomy)، یعنی تمایل به خودگردانی؛ تسلط (mastery)، یعنی میل به بهتر شدن در کاری؛ و هدف (purpose)، یعنی خدمت به چیزی بزرگتر از خودمان.
50. سوال: “هنر و مهارت” (craftsmanship) در رهبری و تصمیم‌گیری به چه معناست؟
    • جواب: هنر و مهارت در رهبری و تصمیم‌گیری به معنای انجام کار خوب به خاطر خود کار خوب است. این شامل یادگیری از طریق انجام، داشتن انگیزه بالا، و اشتیاق به کیفیت است. رهبران باید وقت بگذارند تا یاد بگیرند و پیشرفت کنند و به یادگیری به عنوان یک فرآیند بلندمدت ضروری نگاه کنند.

20 پاراگراف مهم

در ادامه، ۲۰ پاراگراف مهم سه خطی، برگرفته از منابع ارائه شده، آورده شده است:

• بسیاری از سازمان‌های به ظاهر موفق به دلیل خطاهای جدی در قضاوت یا تخلفات کیفری دچار فاجعه می‌شوند. این کتاب رویکردی منضبط، عینی و متفکرانه برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهتر ارائه می‌دهد. هدف آن کمک به خوانندگان برای تعمق در مورد تصمیم‌گیری، رفتار انسانی و سوگیری‌های شناختی است.
• هر مسئله استراتژیک اساساً سفری به ناشناخته‌ها است که ترکیبی منحصر به فرد از پویایی‌ها را شامل می‌شود. راه‌حل آن به ندرت “اگر وضعیت A است، پس راه‌حل B است” می‌باشد. این کتاب رویکردی برای حل مشکلات (problem resolving) به جای حل ساده مسائل (problem-solving) از طریق تقویت شایستگی ارائه می‌دهد.
• این کتاب برای مدیران ارشد، رهبران شرکتی، سیاستمداران و مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی که به بهبود تصمیم‌گیری استراتژیک علاقه‌مند هستند، جذاب است. جرمی ان. وایت، کارآفرین با سابقه فناوری، سه شرکت خود را عمومی کرده است. او همچنین استاد مدعو در مدرسه کسب‌وکار بیز در لندن است.
• تصمیم‌گیری استراتژیک سردرگم‌کننده است و رهبران را در میان پیچیدگی، تغییر و عدم قطعیت فزاینده به سمت‌های مخالف می‌کشاند. دنیای واقعی آشفته، نامعلوم و مبهم است. اکثر مشکلات استراتژیک پارادوکسیکال هستند، یعنی متناقض اما به هم پیوسته.
• سقوط کارلیون پی‌ال‌سی (Carillion plc)، دومین گروه ساختمانی بزرگ بریتانیا، به عنوان یک مورد مطالعه مرکزی استفاده می‌شود. این مورد بینش‌های عمیقی در مورد اشتباهات استراتژیک، شکست‌های مدیریتی و تصمیم‌گیری‌های ناکارآمد یک شرکت بزرگ ارائه می‌دهد. این پرونده به بررسی ایده‌هایی در مورد مدیریت ریسک، اخلاق و مسئولیت اجتماعی می‌پردازد.
• بسیاری از تفکرات مدیریتی بر پایه رفتار منطقی و عقلانی در تصمیم‌گیری‌ها بنا شده است، اما دنیای واقعی به ندرت منطقی یا خطی است. افراد اغلب تصمیمات مهم را به‌صورت اتفاقی، تحت تأثیر سوگیری‌ها، فشارهای کوتاه‌مدت و مصلحت‌اندیشی اتخاذ می‌کنند. این کتاب “استراتژی رفتاری” را به عنوان رویکردی جایگزین، با تمرکز بر رفتار غیرعقلانی انسان، بررسی می‌کند.
• در قلب استراتژی، اتخاذ تصمیمات پرخطر قرار دارد و مقابله با ریسک یک مسئولیت حیاتی اجرایی است. هدف اغلب به حداقل رساندن تصمیمات بد است تا گرفتن مداوم تصمیمات خوب. ریسک و تصمیم‌گیری استرس‌زا هستند و کتاب به مدیریت تمایل طبیعی به انتخاب گزینه‌های آسان می‌پردازد.
• تصمیم‌گیری استراتژیک به شدت چالش‌برانگیز است، زیرا پیش‌بینی آینده دشوار، اگر نگوییم غیرممکن است. در قلب استراتژی سازمانی، چالش عظیم اتخاذ تصمیمات مهم در میان عدم قطعیت درباره آنچه پیش رو است، قرار دارد. این ناشناختگی است که استراتژی شرکتی را بسیار پرتقاضا می‌کند.
• تصمیم استراتژیک به تصمیمی اطلاق می‌شود که به اهداف بلندمدت و مقاصد کلی یک سازمان مربوط است. هدف آن کسب مزیت بلندمدت است. این تصمیمات از اهداف و ابتکارات بزرگ ناشی می‌شوند و ریسک بیشتری نسبت به تغییرات عملیاتی مداوم دارند.
• نظریه اقتصاد عقلانی فرض می‌کند که تصمیم‌گیرندگان عینی، عقلانی، کاملاً مطلع هستند و بهترین نتایج را انتخاب می‌کنند. با این حال، هربرت سایمون، برنده جایزه نوبل، این را توصیفی غیرواقعی از فرآیند تصمیم‌گیری انسان می‌دانست. افراد اغلب اهداف نامشخصی دارند، تحت تأثیر احساسات هستند و فاقد اطلاعات کامل‌اند.
• عقلانیت محدود (Bounded Rationality)، مفهومی از هربرت سایمون، توانایی شناختی محدود انسان برای حل مسائل پیچیده را توصیف می‌کند. این محدودیت از اطلاعات ناکافی، محدودیت‌های شناختی و زمان محدود ناشی می‌شود. در نتیجه، تصمیم‌گیری اغلب به “راضی‌کنندگی” (satisficing) تبدیل می‌شود، که در آن یک راه‌حل قابل قبول و “به اندازه کافی خوب” به جای یک راه‌حل بهینه انتخاب می‌شود.
• در مواجهه با تصمیمات پیچیده تحت فشار، افراد اغلب به “هیوریستیک‌ها” (Heuristics)، یعنی میانبرهای ذهنی یا قواعد سرانگشتی، متوسل می‌شوند. این‌ها فرآیند تصمیم‌گیری را ساده‌تر کرده و انتخاب‌های سریع‌تر را ممکن می‌سازند. با این حال، هیوریستیک‌ها می‌توانند دارای نقص باشند، به ویژه زمانی که تصمیم‌گیرنده تجربه کافی ندارد.
• کارلیون با سودهای اندک در قراردادهای پیچیده فعالیت می‌کرد و سرقفلی (Goodwill) آن در ترازنامه به شدت بیش از حد ارزش‌گذاری شده بود. مدیریت به سیاست‌های حسابداری تهاجمی، از جمله تأمین مالی خارج از ترازنامه و کمک‌های ناکافی به صندوق بازنشستگی، متهم شد. این مسائل، همراه با خوش‌بینی و انکار، به سقوط فاجعه‌بار آن‌ها کمک کرد.
• هیئت مدیره کارلیون غرور و اعتماد به نفس بیش از حد از خود نشان داد و توانایی‌های مدیریتی و نتایج پروژه‌های خود را بیش از حد برآورد کرد. مدیرعامل “خودباوری گمراه‌کننده” داشت و از برکناری خود متعجب بود. شکست‌ها اغلب به عوامل بیرونی نسبت داده می‌شد، که به “خطای اسناد بنیادی” (fundamental attribution error) معروف است.
• تئوری چشم‌انداز (Prospect Theory) نشان می‌دهد که افراد در مواجهه با ضررها بیشتر ریسک‌پذیر می‌شوند، رفتاری که هنگام استفاده از “پول دیگران” تشدید می‌گردد. مدیریت کارلیون احتمالاً ریسک‌های بزرگ‌تری را در پروژه‌های زیان‌ده پذیرفت، به امید جبران ضررها. این طرز فکر “هر چه بادا باد” می‌تواند به ریسک‌پذیری خطرناک منجر شود.
• فرهنگ یک سازمان، که به شدت توسط سبک رهبری آن شکل می‌گیرد، تأثیر زیادی بر تصمیم‌گیری دارد. یک فرهنگ سمی، که با فقدان پاسخگویی و سرکوب نظرات مخالف مشخص می‌شود، منجر به شکست‌های مزمن می‌گردد. در مورد کارلیون، دلسرد کردن بحث‌ها به سقوط آن کمک کرد.
• بسیاری از مسائل استراتژیک پارادوکسیکال هستند، یعنی گزینه‌های متناقض اما مطلوب به طور همزمان وجود دارند. به جای تفکر “این یا آن”، اتخاذ ذهنیت “هم این و هم آن” می‌تواند این مسائل را به فرصت تبدیل کند. این رویکرد درک عمیق‌تری را پرورش داده و به راه‌حل‌های خلاقانه‌تری منجر می‌شود.
• توسعه یک “جعبه ابزار استراتژیک” شامل مدل‌ها و ابزارهای مختلف برای بهبود توانایی‌های تصمیم‌گیری حیاتی است. این به کاهش خطاهای آشکار کمک می‌کند، هرچند هر موقعیتی منحصر به فرد است و شانس نقش دارد. معیار هر مدل، مفید بودن آن در اتخاذ تصمیمات بهتر در شرایط نامطمئن است.
• گری کلاین از انجام تحلیل “پیش از مرگ” (pre-mortem) دفاع می‌کند، که شامل پیش‌بینی مشکلاتی است که ممکن است در یک تصمیم رخ دهد. با بازگشت از شکست‌های احتمالی، تیم‌ها می‌توانند ریسک‌ها را شناسایی و استراتژی‌های کاهش آن‌ها را برنامه‌ریزی کنند. این رویکرد پیشگیرانه به کمی‌سازی هزینه‌های احتمالی و مقابله با خوش‌بینی بیش از حد کمک می‌کند.
• رهبران خوب هم با اعتماد به نفس و هم فروتن هستند، پیوسته پرسش می‌کنند و قبل از شکل‌گیری نظر، به دنبال مشورت‌های متنوع می‌گردند. آن‌ها محیطی باز و شایسته‌سالار را پرورش می‌دهند که چالش‌ها و بحث‌های سازنده را تشویق می‌کند. این رویکرد برای تصمیم‌گیری صحیح و اجتناب از دام مفروضات به چالش کشیده‌نشده، حیاتی است.