خطرات بسیار واقعی کوچینگ اجرایی

در طول 15 سال گذشته، استخدام مربیان برای مدیران آینده دار بیشتر و بیشتر محبوب شده است. اگرچه برخی از این مربیان اهل دنیای روانشناسی هستند، اما سهم بیشتری را ورزشکاران، وکلا، دانشگاهیان تجارت و مشاوران سابق تشکیل می دهند. بدون شک این افراد به مدیران اجرایی در بهبود عملکرد خود در بسیاری از زمینه ها کمک می کنند. اما من می خواهم داستان دیگری را تعریف کنم. من معتقدم که در تعدادی از موقعیت‌های هشداردهنده، مربیان اجرایی که فاقد آموزش‌های روان‌شناختی دقیق هستند، بیشتر ضرر می‌کنند تا مفید. آنها با توجه به سوابق و سوابق خود، مشکلات روانی عمیقی را که درک نمی کنند، کم اهمیت جلوه می دهند یا به سادگی نادیده می گیرند. حتی نگران‌کننده‌تر، زمانی که مشکلات یک مدیر از مشکلات روان‌شناختی ناشناخته یا نادیده گرفته شده ناشی می‌شود، مربیگری در واقع می‌تواند وضعیت بد را بدتر کند. در دید من،

راب برنشتاین را در نظر بگیرید. (به منظور حفظ محرمانه بودن، در سراسر این مقاله از نام مستعار استفاده می کنم.) او معاون اجرایی فروش در یک توزیع کننده قطعات خودرو بود. به گفته مدیر عامل، برنشتاین در داخل شرکت مشکل ایجاد کرد، اما ارزش وزن خود را به طلا با مشتریان داشت. اوضاع زمانی به اوج خود رسید که برنشتاین علناً یک کارمند پست را که جلسه را قطع کرده بود تا کسی را وادار به امضای یک بسته کند، تحقیر کرد. پس از آن اتفاق، مدیرعامل تام دیویس را به عنوان مربی برنشتاین منصوب کرد. دیویس، یک وکیل شرکتی سابقاً، به مدت چهار سال با برنشتاین کار کرد. اما دیویس به جای بررسی بدرفتاری برنشتاین با کارکنان پشتیبانی، تکنیک‌هایی را برای «مدیریت آدم‌های کوچک» به او آموخت – به معنای ماکیاولیستی. مشکل این بود که در حالی که به نظر می رسید مربیگری موفقیت های چشمگیری کسب می کند.

تقریباً شش ماه پس از پایان کار برنشتاین و دیویس، رئیس فوری برنشتاین کار را ترک کرد و از او برای پر کردن این موقعیت استفاده شد. برنشتاین وفادار به تاریخ خود، خیلی زود درگیر بحث و جدل شد. این بار، به جای بیگانه کردن زیردستان، برنشتاین مظنون به اختلاس شد. وقتی با او مواجه شد، خواست تا دوباره با مربی خود همکاری کند. خوشبختانه برای برنشتاین، مدیر عامل مشکوک شد که چیزی عمیق‌تر اشتباه است، و به جای اینکه با دیویس تماس بگیرد، از من کمک گرفت.

تنها پس از چند هفته کار با برنشتاین، متوجه شدم که او یک اختلال شخصیت خودشیفته جدی دارد. رفتار او نشانه‌ای از احساس استحقاق بود. یافتن افراد خودشیفته در صدر سلسله مراتب محل کار اصلا غیر معمول نیست. قبل از اینکه نقایص شخصیتی آنها را از بین ببرد، می توانند بسیار سازنده باشند. خودشیفته‌ها به سمت دستیابی سوق داده می‌شوند، اما از آنجایی که آنها بسیار بزرگ هستند، اغلب تمام خوبی‌هایی را که به دست می‌آورند نفی می‌کنند. خودشیفته‌ها نه تنها ارزش کسانی را که احساس می‌کنند زیر دستشان هستند بی‌ارزش می‌کنند، بلکه چنین افرادی که خود را درگیر می‌کنند، به آسانی قوانینی را که به آنها تحقیر می‌کنند نیز نادیده می‌گیرند.

هیچ مقدار مربیگری نمی توانست اختلال برنشتاین را کاهش دهد. خودشیفته ها به ندرت رفتار خود را تغییر می دهند، مگر اینکه درد روانی خارق العاده ای را تجربه کنند – که معمولاً ضربه ای به عزت نفس آنها می شود. تناقض شرایط برنشتاین این بود که کار با مربی اجرایی‌اش فقط برای محافظت از او در برابر درد و تقویت حس بزرگ‌نمایی او مفید بوده است، همانطور که در این احساس منعکس می‌شود: «من آنقدر مهم هستم که رئیس برای یک مربی خاص هزینه کرد تا به من کمک کند. ” مربیگری اجرایی عملکرد برنشتاین را بیشتر تخریب کرد، همانطور که اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که خودشیفته‌ها از حقیقت اجتناب می‌کنند.

تردیدهای من در مورد کوچینگ اجرایی یک فراخوان واضح برای روان درمانی یا روانکاوی نیست. روانکاوی، به ویژه، برای همه مناسب نیست – و هرگز نخواهد بود. همچنین این به رهبران شرکت نیست که اطمینان حاصل کنند که همه کارمندان با شیاطین شخصی خود سروکار دارند. هدف من، به عنوان فردی که دارای دکترای روانشناسی است و همچنین به عنوان یک مربی اجرایی خدمت می کند، افزایش آگاهی از تفاوت بین یک “مجری مشکل دار” است که می تواند آموزش ببیند تا به طور موثر عمل کند و یک “مجری با مشکل” که به بهترین شکل می تواند باشد. به کمک روان درمانی

موضوع سه گانه است. اول، بسیاری از مربیان اجرایی، به ویژه آنهایی که از ورزش الهام می گیرند، خود را به عنوان تامین کننده پاسخ های ساده و نتایج سریع می فروشند. ثانیاً، حتی مربیانی که می‌پذیرند رسیدگی به مشکلات یک مدیر ممکن است به زمان نیاز داشته باشد، همچنان صرفاً بر راه‌حل‌های رفتاری تکیه می‌کنند. در نهایت، مربیان اجرایی که در پویایی روان درمانی تحصیل نکرده اند، اغلب از قدرتی که بر مشتریان خود ایجاد می کنند، سوء استفاده می کنند. متأسفانه، کوچینگ نادرست مشکلات روانشناختی ریشه‌ای را نادیده می‌گیرد و حتی ایجاد می‌کند که اغلب فقط روان‌درمانی می‌تواند آنها را برطرف کند.

فریب پاسخ های آسان

محبوبیت کوچینگ اجرایی مدیون شوق مدرن برای پاسخ‌های آسان است. تجار به طور کلی – و آمریکایی ها به طور خاص – دائماً به دنبال راه های جدیدی برای تغییر هر چه سریعتر و بدون دردسر هستند. کتابچه راهنمای خودیاری فراوان است. موفقیت در 12 مرحله ساده یا هفت عادت موثر تعریف می شود. در این محیط رفع سریع، روان درمانی به حاشیه رفته است. و مربیان اجرایی وارد عمل شده اند تا این شکاف را پر کنند و نوعی جایگزین فوری ارائه دهند. همانطور که وارن بنیس، استاد مدیریت، می گوید: «کوچینگ زیاد اجرایی واقعاً یک شکل قابل قبول از روان درمانی است. هنوز هم سخت است که بگوییم “من به درمانگرم می روم.” اشکالی ندارد که بگوییم “من از مربیم مشاوره دریافت می کنم.”

برای دستیابی به نتایج سریع، بسیاری از مربیان اجرایی محبوب، مداخلات خود را پس از مداخلاتی که توسط مربیان ورزشی استفاده می‌شود، مدل‌سازی می‌کنند و از تکنیک‌هایی استفاده می‌کنند که هر فرآیند درون‌نگر را که می‌تواند زمان بر است و باعث «فلج شدن از طریق تحلیل» شود، رد می‌کند. این ایده که یک مربی اجرایی می تواند به کارکنان کمک کند تا عملکرد خود را به سرعت بهبود بخشند، یک نقطه فروش عالی برای مدیران عامل است که در اولویت قرار دارند. با این حال، این رویکرد تمایل دارد هر تعارض ناخودآگاهی که ممکن است کارمند داشته باشد را پنهان کند. این می‌تواند در درازمدت عواقب فاجعه‌باری برای شرکت داشته باشد و آسیب‌های روانی را برای فرد مورد نظر برای کمک تشدید کند.

جیم میرابلا را در نظر بگیرید، مدیر اجرایی که برای رهبری یک تولید کننده بازی های الکترونیکی تعیین شده است. از زمانی که مدیرعامل او را به سمت رئیس بازاریابی ارتقا داد، کار با میرابلا غیرممکن شده بود. همکاران شکایت کردند که او اطلاعاتی در مورد استراتژی شرکت، شاخص های بازار، پیش بینی فروش و موارد مشابه احتکار کرده است. تئوری رایج در تاک این بود که هدف میرابلا تضعیف توانایی مدیران جوان برای مشارکت آگاهانه در طول جلسات برنامه ریزی استراتژیک بین بخشی بود. مربی اجرایی به او منصوب شد.

در جلسه اول، مربی شان مک نالتی چشمگیر بود. او هیکل بدنساز و چهره مدلی داشت. اگرچه مک نالتی کاپیتان تیم فوتبال در دانشگاه ده بزرگی بود که در آن شرکت کرده بود، اما همیشه می دانست که برای ورزش حرفه ای بسیار کوچک است و به اندازه کافی برای پزشکی یا حقوق مطالعه نمی کند. اما مک‌نولتی با فهمیدن جذابیت‌های زیادی که داشت، تصمیم گرفت، در حالی که در مقطع لیسانس در رشته روان‌شناسی ورزشی تحصیل می‌کرد، تصمیم گرفت که حرفه‌ای را در مربیگری اجرایی دنبال کند. مک نالتی پس از کسب مدرک MBA از یک دانشگاه پیشرو، به زودی در جامعه تجاری محلی به عنوان مردی شناخته شد که می تواند مهارت های مدیریتی حتی زشت ترین جوجه اردک ها را بهبود بخشد.

اقتصاد کوچینگ اجرایی

مأموریت مک‌نولتی این بود که میرابلا را 24 ساعت هفته و تا زمانی که لازم بود تحت الشعاع قرار دهد تا اطمینان حاصل شود که او در موقعیت خود رشد خواهد کرد. مک نالتی و میرابلا از ابتدای رابطه خود دو جلسه خصوصی در روز داشتند که طی آن مک نالتی رفتار میرابلا و سبک های نقش آفرینی موثر را برای تسلط بر موقعیت های بین فردی که میرابلا به خوبی از پس آن بر نمی آمد، تجزیه و تحلیل می کرد. مک‌نالتی، مطابق پیشینه‌ی شغلی‌اش، به اظهارات میرابلا مبنی بر بی‌کفایتی و اضطراب واکنش نشان داد. «تصرف‌کنندگان هرگز برنده نمی‌شوند و برنده‌ها هرگز تسلیم نمی‌شوند» یکی از اظهارنظرهای مورد علاقه او بود، اما گاهی اوقات مک نالتی میرابلا را به خاطر اینکه یک «ضعیف» است که برای رسیدگی به خواسته‌های نقش از پیش تعیین شده‌اش در درونش باید «مانند یک مرد عمل کند» سرزنش می‌کرد. شرکت.

با توجه به نیروی شخصیتی یا خستگی ناپذیر مک نالتی، میرابلا از مبارزه با تلاش های مربی خود برای سرسخت کردن او دست کشید. از نظر ظاهری، میرابلا شروع به عمل کردن مانند مدیری قاطعانه کرد که نبود. هنگامی که مک نالتی دید که رفتار میرابلا تغییر کرده است، به مدیر عامل شرکت گفت که میرابلا اکنون آماده کار است. اما در عرض یک هفته پس از پایان جلسات خود با مک نالتی، میرابلا به شدت افسرده شد. در آن لحظه او به من کمک کرد.

به زودی متوجه شدم که میرابلا سعی در خرابکاری همکارانش برای پیشروی نداشت. در واقع، او احساس می کرد که خیلی سریع جلو می رود. میرابلا متقاعد شده بود که او فقط به این دلیل ارتقا یافته است که مانند مدیر عامل شرکت، یک ایتالیایی-آمریکایی بود. میرابلا معتقد بود که موفقیت خود را به دست نیاورده است، بلکه به دلیل تمایل مدیر عامل برای داشتن وارثی مناسب برای تاج و تخت، آن را به او تحمیل کرده است. در نتیجه، میرابلا به شدت احساس اضطراب و عصبانیت کرد. “چرا باید مجبور شوم بیش از حد به موفقیت دست پیدا کنم تا بتوانم رویای رئیسم را برای نگه داشتن شرکت در دست ایتالیایی ها برآورده کنم؟” او خواست.

با این حال، یکی از مؤلفه‌های مهم‌تر در مبارزه عاطفی میرابلا، ترس بیمارگونه‌اش از شکست بود. او وسواس داشت که سبک رهبری که ایجاد کرده بود متعلق به مربی‌اش است – نه او – و می‌ترسید که به‌عنوان یک جعلی افشا شود.

اگر مربی میرابلا کمتر ورزش می‌کرد – یا بهتر در روان‌شناسی بین‌فردی مسلط بود – می‌توانست پیش‌بینی کند که تمام شجاعان آموخته شده در جهان هرگز نمی‌توانستند میرابلا را برای نقشی که به او محول شده بود آماده کنند. میرابلا به کسی نیاز داشت که به ترس های او گوش دهد و ریشه آنها را تجزیه و تحلیل کند. در پایان، میرابلا تنها در صورتی می‌توانست به طور مؤثر عمل کند که پیشرفت او بر اساس خواسته‌ها و سبک رهبری او باشد نه شخص دیگری. زمانی که میرابلا توانست با درگیری های درونی خود در ارتباط با آن مسائل کنار بیاید، کار میرابلا بدون حادثه پیش رفت.

دام رفتارگرایی

حتی زمانی که مربیان رویکرد تجربی معتبرتری نسبت به مک نالتی اتخاذ می کنند، باز هم تمایل دارند که به جای اختلال، در دام درمان علائم بیفتند. این به این دلیل است که آنها معمولاً درمان های خود را از روانشناسی رفتاری می گیرند. البته رفتارگرایی در سال‌های اخیر یک موهبت بزرگ برای روانپزشکی بوده است. یافته‌های این رشته به افراد در کنترل رفتارهای خاص و یادگیری مقابله در موقعیت‌های خاص کمک زیادی کرده است. اما درمان های مشتق شده از روانشناسی رفتاری گاهی برای رسیدگی به مشکلاتی که توانایی عملکرد مدیران را مختل می کند بسیار محدود است.

یکی از محبوب ترین راه حل های رفتارگرایانه، آموزش قاطعیت است. این تکنیک اغلب برای کمک به افراد برای کنار آمدن با موقعیت هایی استفاده می شود که احساسات شدید منفی را برمی انگیزد – به عنوان مثال، کمک به معتادان به مواد مخدر برای «نه گفتن» به وسوسه. مربیان اجرایی از آموزش قاطعیت در تعدادی از زمینه ها استفاده می کنند. به عنوان مثال، بسیاری از مربیانی که با مدیرانی کار می کنند که به نظر می رسد اعتماد به نفس ندارند، از این تکنیک در تلاش برای ترغیب آنها به عملکرد بهتر استفاده می کنند. متأسفانه، یادگیری پاسخ های مؤثر به عوامل استرس زا اغلب به مدیران شرکت کمک نمی کند تا با فشارهای درون روانی خود مقابله کنند.

جنیفر منسفیلد، معاون آموزش و توسعه در یک تولید کننده بزرگ نرم افزار را در نظر بگیرید. منسفیلد که یک معتاد به کار شناخته شده بود، یک مسیر سنتی را در شرکت خود دنبال کرده بود، و با انجام هر تکلیف با نتایج خیره‌کننده، در رتبه‌های بالاتر می‌رفت. با این حال، هنگامی که او به یک موقعیت مدیریتی ارتقا یافت، اعتماد به نفس منسفیلد شروع به لغزش کرد. به‌عنوان یک رئیس، تفویض اختیار برای او سخت بود. او که به ارائه 110 درصد عادت داشت، تمایلی به واگذاری کنترل به گزارش های مستقیم خود نداشت. او همچنین دریافت بازخورد منفی را غیرممکن می‌دانست. در نتیجه، کار او و زیردستانش دچار مشکل شد و او ضرب الاجل را از دست داد.

رئیس او تصور می‌کرد که منسفیلد مشکل قاطعیت دارد، بنابراین مربی را از یک شرکت مشاوره که متخصص در درمان‌های رفتاری بود استخدام کرد تا با او کار کند. مربی فرض می‌کرد که منسفیلد باید یاد بگیرد که محدودیت‌هایی تعیین کند، زیردستان خود را به طور سازنده مورد انتقاد قرار دهد و از دام انجام کارهای دیگران برای آنها اجتناب کند. منسفیلد در عرض دو ماه از آنچه مربی او تمرین موفقیت آمیز می دانست، شروع به کاهش وزن، تحریک پذیری و نشان دادن نشانه هایی از خستگی کرد. در آن زمان من به طور اتفاقی مربی مدیر عامل شرکت نرم افزاری بودم و او از من خواست تا با او صحبت کنم. طولی نکشید که متوجه شدیم تمرین قاطعیت چگونه مشکلی را کشف کرده است که منسفیلد توانسته بود سال ها پنهان بماند.

شرکت‌ها در مواجهه با معتادان به کار مانند منسفیلد زمان بسیار سختی دارند. چنین افرادی تمایل دارند که فعالیت های اجتماعی و شغلی را به نفع کار قربانی کنند و کسب و کارها برای بهره وری آنها ارزش قائل هستند. درک این که این افراد به یک معامله فاوستی دست یافته اند، سخت است: معامله موفقیت با «یک زندگی». منسفیلد به یک معتاد به کار تبدیل شد زیرا ترس شدیدی از صمیمیت در خود داشت. اگرچه او جوان، جذاب و دوست‌داشتنی بود، طلاق والدینش و رنج عاطفی بعدی مادرش (که به منسفیلد با عنوان “همه مردها حرامزاده هستند”) باعث ترس او از برقراری روابط صمیمانه با مردان شد. هنگامی که او پروژه های مجزا را با قرار دادن 80 ساعت کار در هفته مدیریت می کرد، اجتناب از آنها برای او آسان بود. اما منسفیلد دیگر نمی توانست این کار را انجام دهد وقتی که مدیر 11 حرفه ای شد که هفت نفر از آنها مرد بودند. برای اولین بار در حرفه خود،

منسفیلد نه می توانست توجهی را که زمانی که به نقش رئیس ارتقاء یافت، درک کند و نه با آن کنار بیاید. در حالی که اکثر مدیران به حیله گری و لابی برای جلب توجه گزارش های او به عنوان سیاست اداری می نگرند، منسفیلد این تلاش ها را برای جلب لطف به عنوان بادکنک های آزمایشی می دید که ممکن است منجر به قرار ملاقات شود. او مورد آزار جنسی قرار نمی گرفت. منسفیلد فقط در حال تجربه پیشرفت های بین فردی بود که قلعه محافظی را که او در برابر احساس صمیمیت برپا کرده بود، تهدید می کرد. هرچه منسفیلد مردان بخش خود را بهتر مدیریت می کرد – و بازخورد سازنده او کار آنها را بهبود می بخشید – به نظر می رسید که آنها به عنوان یک نتیجه طبیعی از قدردانی آنها صمیمی تر می شوند.

این تشخیص را به معاونت اجرایی منابع انسانی دادم و ایشان هم موافقت کردند. مربیگری منسفیلد متوقف شد، و پس از اینکه رئیس او و من مداخله ای را انجام دادیم که به دقت طراحی شده بود، او موافقت کرد که به دنبال روان درمانی سرپایی باشد. چندین سال بعد، منسفیلد به عنوان یک مدیر در حال پیشرفت بود و زندگی شخصی رضایت‌بخش‌تری داشت.

همه مربیان اجرایی به اندازه مربی منسفیلد نسبت به اختلالات روانی اساسی بی تفاوت نیستند. اما این نادیده‌گیری‌ها زمانی رایج است که مربیان به جای افراد، روی مشکلات تمرکز می‌کنند. چنین مربیانی تمایل دارند مشکلاتی را که یک مدیر اجرایی را درگیر می کند با عباراتی که به بهترین شکل درک می کنند تعریف کنند. اگر تنها چیزی که دارید یک چکش است، همه چیز شبیه یک میخ است.

تله نفوذ

مربیان اجرایی زمانی که گوش مدیر عامل را جلب می کنند در خطرناک ترین حالت خود قرار می گیرند. این آنها را در موقعیتی قرار می دهد که قدرت زیادی بر کل یک سازمان داشته باشند، سناریویی که با فرکانس نگران کننده رخ می دهد. از آنجایی که بسیاری از مربیان اجرایی در زندگی قبلی خود از نوع شرکت بودند، بسیار راحت تر از بسیاری از روان درمانگران با مدیران عامل ارتباط برقرار می کنند. آنها به تجارب تجاری مسلط هستند و به راحتی از بحث در مورد بهبود عملکرد یک فرد به انجام مداخلاتی که می تواند به کل واحدهای تجاری کمک کند سهم بازار را تصرف یا حفظ کنند، حرکت می کنند. با این حال، مگر اینکه این مربیان اجرایی در زمینه پویایی روابط بین فردی آموزش دیده باشند، ممکن است از قدرت خود سوء استفاده کنند – اغلب بی معنی. در واقع، بسیاری از مربیان هم بر مدیرانی که آموزش می‌دهند و هم مدیران عاملی که به آنها گزارش می‌دهند، تسلط سونگالی‌مانندی پیدا می‌کنند، که گاهی اوقات با عواقب فاجعه‌باری همراه است.

ریچ گاروین، مدیرعامل یک شرکت تولید کفش ورزشی با فروش بیش از 100 میلیون دلار در سال را در نظر بگیرید. گاروین علیرغم بزرگی شرکتش، هرگز برای هیچ یک از گزارش های مستقیم خود مربی استخدام نکرده بود. او می دانست که مدیر منابع انسانی او از مربیان و مربیان استفاده می کند، اما گاروین قبل از هر چیز یک مرد مالی بود. و از آنجایی که صنعت کفش ورزشی در حال پیشرفت بود، او مسائل پرسنلی را به کسانی سپرد که نگران آنها باشند. اما در اواخر دهه 1990، بازار کفش های ورزشی سقوط کرد. در دنیای گاروین، فوری‌ترین تلفات، مدیر ارشد اجرایی او بود، که به دلیل عدم موفقیت در برآورد فروش برای سه فصل متوالی، دچار مشکل شد. COO شروع به تخلیه ناامیدی خود بر روی مدیران فروشگاه، خریداران و تامین کنندگان کرد.

گاروین در این دوران سخت زیر اسلحه بود، بنابراین مراحل معمول را پشت سر گذاشت و به تنهایی به دنبال خدمات یک مربی اجرایی بود. او فردی را انتخاب کرد که به خوبی می‌شناخت: کارل نلسون، که گاروین در یک شرکت مشاوره بزرگ با او کار می‌کرد، زمانی که هر دوی آن‌ها به‌عنوان MBA تازه کار خود را شروع می‌کردند. گاروین فکر می کرد که می تواند به نلسون اعتماد کند تا خشم مدیر ارشد خود را مدیریت کند و او را در طوفان راهنمایی کند. او همچنین صدای رویکرد مربیگری نلسون را دوست داشت. این بر اساس یک سیستم پروفایل است که نقاط قوت و ضعف مدیران را تشخیص می دهد و مسیرهای شغلی را ترسیم می کند که بهره وری مدیران فردی را بهینه می کند. این سیستم شبیه به فهرست مایرز-بریگز بود، با بسیاری از اصول خودشکوفایی آبراهام مزلو روانشناس. گاروین معتقد بود که نلسون و سیستمش می توانند به مدیر ارشد اجرایی کمک کنند.

در عرض شش ماه پس از انجام این مأموریت، نلسون ادعا کرد که مدیر ارشد اجرایی که زمانی خشمگین بود، آرام بود و قادر به انجام وظایفش بود. در حالی که این نتیجه موفقیت آمیز تا حد زیادی با بهبود صنعت کفش ورزشی کمک شد، با این وجود گاروین تحت تأثیر دستاوردهای دوستش قرار گرفت. هنگامی که نلسون به او پیشنهاد کرد که سیستم پروفایل را برای تمام مدیران اصلی شرکت اعمال کند، گاروین به آن فکر نکرد.

در طول سال بعد، نلسون تعدادی تغییرات پرسنلی را پیشنهاد کرد. از آنجایی که این افراد با حمایت مدیرعامل آمده بودند، مدیر منابع انسانی آنها را پذیرفت، بدون سوال. از آنجایی که او می‌ترسید که مشاور دست‌چین شده مدیرعامل را هول کند، مدیر پرسنل نیز در مورد مشکلات پیش آمده چیزی نگفت. اینها از اتکای انحصاری نلسون به سیستم پروفایل خود ناشی می شود. به عنوان مثال، نلسون در توصیه ارتقای یک مدیر فروشگاه ساحل شرقی به مدیر منطقه ای فروش ساحل غربی، ناآشنایی مرد با منطقه و افرادی که برای مدیریت منصوب شده بود را نادیده گرفت. جای تعجب نیست که این حرکت – و بسیاری از دیگر انتخاب های نادرست نلسون – بمباران شد. برای تشدید مشکل، اخبار وضعیت نلسون و توصیه های اغلب وحشتناک او مانند آتش سوزی در سراسر شرکت پخش شد. بسیاری از مردم را به ترس و نفرت از نفوذ ناروا او بر گاروین واداشت. احساسات منفی نلسون به قدری شدید بود که مدیرانی که به تازگی ارتقا یافته بودند، دارای عملکرد ضعیفی بودند که هدف یک الگوی رفتار منفعلانه-پرخاشگرانه اعلام نشده، اما به طور یکسان مورد استقبال قرار گرفته بودند. چنین رفتارهایی از شرکت نکردن در جلسات گرفته تا اشتباه در سفارشات تا عدم عرضه به موقع کالاها را شامل می شد.

روانپزشکان که جنگ ویتنام را مطالعه کرده اند با این نوع واکنش خصمانه به رهبران بی اثر آشنا هستند. ستوان های تازه از آموزش ROTC توسط سربازان کهنه کار که از آنچه آنها تلاشی نامشروع توسط “F-ing New Guy” (FNG) برای اعمال اقتدار می دانستند، ناراضی بودند، حتی گاهی کشته شدند. روانپزشکان نظامی به زودی متوجه شدند که این ستوان های FNG، که از قوانین حاکم بر زندگی در خط مقدم بی خبر بودند، در تلاش برای اثبات اقتدار در حال پایین آمدن رتبه بودند. سربازان این را خوب نگرفتند. از نظر آنها، ستوان های جدید با پیشینیان خود که یاد گرفته بودند موهای خود را پایین بیاورند، کنار نمی آمدند. برای رسیدگی به سندروم FNG، ارتش به ستوان ها هشدار داد که تا زمانی که سربازان بپذیرند که مدارک میدانی را توسعه داده اند، کار را راحت کنند.

زمانی که گاروین با دومین کاهش فروش مواجه شد، که این کاهش به دلیل سندرم FNG بود، او نمی دانست که فعالیت های نلسون باعث این مشکل شده است. در واقع، از آنجایی که گاروین معتقد بود که نلسون در تمام مسائل مربوط به عملکرد و کارایی پرسنل متخصص است، اتکای خود را به مشاوره دوستش افزایش داد. او قربانی چیزی شده بود که در زبان روان‌پزشکی «انتقال» نامیده می‌شود – پویایی که به نلسون قدرت روانی فوق‌العاده‌ای بر گاروین داد.

اکثر مردم انتقال را به عنوان “عاشق شدن” با درمانگر خود می دانند. در حالی که این می تواند یک تجلی باشد، تصویری ناقص از این پدیده ترسیم می کند. انتقال می تواند مثبت یا منفی باشد. اساساً، این یک احساس قدرتمند برای کسی است که ویژگی‌هایش منعکس کننده ویژگی‌های یک فرد مهم – معمولاً یک والدین – از گذشته است. گاروین یک انتقال مثبت به نلسون (که مدیر ارشد اجرایی خود را “نجات داد”) شکل داد. این امر گاروین را در نقش یک کودک وابسته به اطلاعات در مقابل والدین متخصص قرار داد. گاروین برای دستیابی به بهترین شیوه ها برای رسیدگی به مدیران مشکل به مربی خود متکی بود. مدیران عامل اغلب این نوع روابط را با مربیان خود برقرار می کنند.

همه مدیران عامل انتقال را تجربه نمی کنند. با این وجود، مربیان به راحتی می توانند نفوذ خود را گسترش دهند – از آموزش گرفته تا مشاوره همه منظوره – زیرا مدیران عامل دوست ندارند چهره خود را از دست بدهند. رهبران شرکت درک می کنند که مربیان چه کاری انجام می دهند و اغلب احساس مسئولیت شخصی برای انتخاب آنها می کنند. در نتیجه، نسبت به موفقیت‌ها یا شکست‌های مربیانشان نسبت به زمانی که یک روان‌درمانگر به این پرونده اختصاص داده می‌شد، احساس مسئولیت بیشتری می‌کنند. در همین راستا، هنگامی که مدیر عامل شخصاً یک طرح تجاری را تأیید می کند، تعدادی از عوامل روانشناختی دست به دست می شوند تا ترک آن طرح را دشوار کنند. گاروین زمانی که اجازه استفاده سیستمی از رویه‌های توسعه پرسنل نلسون را صادر کرد، با آن موقعیت مواجه شد.

داستان گاروین پایان خوشی داشت. در نهایت او متقاعد شد که یک شرکت مشاوره برای رفع مشکلات شرکتش وارد کند. به توصیه مشاوران، او قرارداد نلسون را فسخ کرد و سندرم FNG متوقف شد. همه مدیران اجرایی آنقدر خوش شانس نیستند.

اهمیت تخصص

برای کمک به مدیران خود، شرکت ها باید از تخصص روان درمانگران و مربیان اجرایی با مهارت های قانونی استفاده کنند. حداقل، هر مدیری که قرار است مربیگری دریافت کند، ابتدا باید یک ارزیابی روانشناختی دریافت کند. با غربالگری کارکنانی که از نظر روانی آمادگی ندارند یا مستعد بهره‌مندی از این فرآیند نیستند، شرکت‌ها از قرار دادن مدیران در موقعیت‌های عمیقا ناراحت‌کننده و حتی مضر اجتناب می‌کنند. به همان اندازه مهم، شرکت ها باید متخصصان مستقل سلامت روان را برای بررسی نتایج مربیگری استخدام کنند. این کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که مربیان مانند نلسون مشکلات اساسی را نادیده نمی گیرند یا مشکلات جدیدی ایجاد نمی کنند.

ارزیابی و درمان روان‌شناختی یک گلوله نقره‌ای نیست و در واقع می‌تواند بی‌عذر باشد. به عنوان مثال، مربی که مدیران اجرایی را برای تقویت توانایی های برنامه ریزی استراتژیک خود آموزش می دهد، نیازی به روانپزشک ندارد. اما تصور نکنید که همه مدیرانی که مشکل برنامه ریزی دارند فاقد مهارت های لازم هستند. آیا یک اختلال روانی می تواند در تدوین یک طرح تجاری تداخل داشته باشد؟ قطعاً، اگر مشتری از افسردگی بالینی رنج می برد، که شناخته شده است که توانایی فرد را برای درگیر شدن در رفتار سازنده و هدف گرا مسدود می کند. بدون تدابیری برای جلوگیری از آموزش مربیان به کسانی که مشکلاتشان ناشی از کمبود مهارت نیست، بلکه ناشی از مشکلات روانی است، مدیرانی که تحت مربیگری قرار می گیرند و شرکت هایی که در آنها کار می کنند آسیب خواهند دید.