آیا تا به حال از خود پرسیده اید که چرا برخی از شرکت های بزرگ یک دقیقه آنجا هستند و لحظه ای دیگر می روند؟ یا چرا برندهایی که چندی پیش در همه جا دیدید به نظر می رسد در هوا ناپدید شده اند؟ نوکیا، سازنده تلفن همراه و شرکت عکاسی کداک به ذهن ما می رسند. فقط کجا رفته اند؟

کتاب از عرش به فرش  توضیح می‌دهد که چرا برخی از شرکت‌ها از موفقیت عظیم به شکست کوبنده می‌رسند. نویسنده استدلال می‌کند که شکست کسب‌وکارهای موفق به دلیل تغییر فضای اقتصادی یا بدشانسی نیست، بلکه به دلیل رهبران آنها است که آنها را در مسیر اشتباه هدایت می‌کنند و با سوءمدیریت بحران‌ها را تشدید می‌کنند.

این کتاب بر اساس سال ها تحقیق در مورد کسب و کارهای موفق و نه چندان موفق است. این کتاب پرفروش‌ترین آثار ساخته شده برای ماندگاری و خوب تا عالی را دنبال می‌کند و به شما نشان می‌دهد که یک کسب‌وکار به چه نوع رهبری نیاز دارد، و قطعاً باید از چه نوع رهبری اجتناب کند.

در این خلاصه کتاب How the Mighty Fall نوشته جیم کالینز، شما یاد خواهید گرفت

• چرا هیچ کس دیگر نوکیا ندارد،
• جایی که اشکالی ندارد که در یک قایق سوراخ ایجاد کنید و
• چرا یک شرکت سعی کرد یک محصول در روز عرضه کند!

در چند قرن اول پس از تولد مسیح، امپراتوری روم بر اروپا و خاورمیانه تسلط یافت. عظیم بود و از پرتغال در غرب تا ایران در شرق امتداد داشت. در میان کسانی که در آن زمان زنده بودند، هیچ شکی وجود نداشت: این امپراتوری غول پیکر و قدرتمند تا ابد ادامه خواهد داشت. افسوس که این کار را نکرد: تنها در عرض چند قرن از بین رفت و به سطل زباله تاریخ تبعید شد.

افول امپراتوری روم نشان می دهد که هرچقدر هم که چیزی وسیع یا موفق باشد، همیشه در خطر فروپاشی خواهد بود.

اما چه چیزی باعث کاهش می شود؟ چه چیزی می تواند باعث شود یک موجودیت بزرگ سقوط کند؟

زوال یک سازمان بزرگ همیشه به خودی خود تحمیل می شود: سقوط تقصیر عوامل بیرونی یا بدشانسی نیست. این نتیجه مستقیم سوء مدیریت است.

به یاد دارید که چگونه همه 15 سال پیش گوشی نوکیا داشتند؟

در سال‌های پس از آن، این شرکت از یک رهبر بازار به داشتن سه درصد سهم بازار تبدیل شده است. چرا؟

در حالی که رقبای آنها مانند اپل و سامسونگ در حال تحقیق و نوآوری در زمینه فناوری گوشی های هوشمند بودند، مدیریت نوکیا تصمیم گرفت در زمینه های دیگر و کم سودتر نوآوری کند. بنابراین، زمانی که گوشی های هوشمند محبوب شدند، نوکیا کاملاً از رقابت خارج شد.

در این مرحله، ذکر این نکته مهم است که ما در مورد تنبلی صحبت نمی کنیم. شرکت‌های موفق به ندرت سقوط می‌کنند زیرا موفق نمی‌شوند: معمولاً به این دلیل است که به روش اشتباه عمل می‌کنند. در واقع، شرکت های شکست خورده اغلب سطوح بسیار بالایی از نوآوری و انرژی را نشان می دهند.

بانک آمریکا مثال خوبی برای این موضوع است: در دهه 1980، بانک مشتاق به روز رسانی شیوه های منسوخ شده بود. آنها یک مدیر عامل جوان و پرانرژی را استخدام کردند، بخش های عظیمی از شعب زیان ده را بستند و به کار استخدام افراد برای مادام العمر پایان دادند. با این حال، در طول این دوره، این شرکت برخی از دیدنی‌ترین زیان‌ها را در تاریخ بانکداری ثبت کرد.

ممکن است با تراژدی یونانی آشنا نباشید.

در تراژدی‌های یونانی، غالباً قهرمانان را پس از تسلیم شدن به غرور در مشکل می‌یابیم ، یعنی آن‌قدر بیش از حد اعتماد به نفس دارند که برای بیش از حد تلاش می‌کنند و در نهایت شکست می‌خورند.

اما یونانیان باستان از نظر حساسیت به غرور منحصربه‌فرد نیستند: شرکت‌های موفق نیز این خطر را دارند که اجازه دهند اعتمادشان بیشتر شود.

شرکت سازنده تلفن همراه موتورولا را در نظر بگیرید. بین اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، موتورولا از یک دوره موفقیت فوق العاده برخوردار بود و درآمد سالانه آنها از 5 میلیارد دلار به 27 میلیارد دلار افزایش یافت.

موفقیتی که منجر به اعتماد به نفس زیاد و اشتباهات بزرگ شد.

یکی از این اشتباهات توسعه تلفن همراه StarTAC بود. StarTAC یک مشکل داشت: از سیستم آنالوگ در زمانی استفاده می کرد که دیگر تولیدکنندگان تلفن شروع به دیجیتال شدن کرده بودند. موتورولا به جای توقف تولید یک محصول قدیمی، تسلیم غرور شد: با StarTAC به راه خود ادامه داد و به خود می بالید که “43 میلیون مشتری آنالوگ نمی توانند اشتباه کنند.” البته این گوشی شکست خورد و سهم بازار موتورولا از 50 درصد به 17 درصد کاهش یافت.

خطر دیگر ناشی از اعتماد بیش از حد، غفلت متکبرانه است ، به عنوان مثال، زمانی که شرکت ها علاقه خود را به تجارت اصلی خود از دست می دهند.

هنگامی که شرکت ها موفق می شوند، اغلب به دنبال این هستند که از بازار اصلی خود به حوزه های جدید منشعب شوند. گاهی اوقات میل آنها به قدری قوی است که فراموش می کنند در وهله اول چه چیزی برای آنها موفقیت ایجاد کرده است.

این همان اتفاقی است که برای Circuit City، یک شرکت الکترونیکی مصرفی رخ داد. پس از دستیابی به موفقیت های فراوان، آنها شروع به کاوش در بازارهای دیگر کردند، از فروش ماشین های دست دوم گرفته تا اجاره دی وی دی. برای موفقیت در این زمینه‌ها، آنها زمان و منابع زیادی را سرمایه‌گذاری کردند – در واقع آنقدر که تجارت الکترونیک مصرفی به پوسیدگی رها شد.

از دست دادن این حوزه اصلی کسب و کار به شدت به شرکت ضربه زد و در نهایت به دیوار رفت.

چرا شرکت های موفق شکست می خورند؟ آیا از تنبلی است؟

در واقع، اکثر آنها به دلیل کاملا مخالف شکست می خورند: آنها سعی می کنند بیش از حد نوآور باشند و خیلی سریع رشد کنند.

وقتی شرکت‌ها برای سطوح ناپایدار نوآوری تلاش می‌کنند، در حفظ شیوه‌های تجاری خوب، مانند کاهش هزینه‌ها یا تمرکز بر بازارهای سودآور، شکست می‌خورند. و شرکتی که اصول اولیه را فراموش کند هرگز نمی تواند موفق شود.

تولید کننده اقلام خانگی Rubbermaid یک مثال عالی از این موضوع است. زمانی که توسط مجله فورچون به عنوان “تحسین برانگیزترین شرکت آمریکایی” اعلام شد، از آن زمان محبوبیت خود را از دست داده است.

Rubbermaid به دلیل سطوح بالای نوآوری خود مورد تحسین قرار گرفت، با این حال شرکت آن را به سمت افراط پیش برد و هدف آن معرفی یک محصول جدید در محدوده خود در روز بود: استراتژی که آنها را به ایجاد نزدیک به 1000 محصول جدید تنها در سه سال سوق داد.

اما تمام این نوآوری هزینه داشت. با فشار زیاد برای محصولات جدید، آنها کاملاً کنترل هزینه های خود را از دست دادند و مرتباً نتوانستند سفارشات خود را برآورده کنند. فقدان نظم و انضباط آنها نوآوری های آنها را تضعیف کرد و آنها به سرعت دچار زوال شدند تا اینکه در نهایت توسط یک رقیب تصاحب شدند.

شرکت ها همچنین می توانند با رشد بیش از حد سریع، بیش از حد رشد کنند.

این امر به ویژه برای شرکت‌هایی که سهامداران زیادی دارند و اغلب تحت فشار شدید برای تعقیب سود در سریع‌ترین زمان ممکن، خطرناک است.

به عنوان مثال، قبل از بحران مالی سال 2008، بانک ها به هر قیمتی به دنبال سودهای سریع بودند. این باعث شد که آنها وام های سنگین بگیرند، روی محصولات پرخطر و در عین حال بسیار سودآور سرمایه گذاری کنند و هزینه ها را نادیده بگیرند.

در حالی که تلاش برای رشد از این طریق برای آنها پاداش های کوتاه مدت به همراه داشت، افزایش بیش از حد آنها را در درازمدت به شدت در معرض خطر قرار داد. هنگامی که این سیستم در سال 2008 شکست خورد، بسیاری از آنها متحمل زیان های عمده ای شدند و برخی حتی ورشکست شدند.

وقتی کسی از قهرمانان ما انتقاد می کند چه کار می کنیم؟ آیا نظرات آنها را در نظر می گیریم؟ یا انتقادات آنها را نادیده می گیریم و همچنان معتقدیم که قهرمانان ما بی نقص هستند؟ معمولاً وقتی کسی چیزی را به ما می‌گوید که نمی‌خواهیم بشنویم، دیدگاه‌های او را می‌بندیم و عینک رز رنگ خود را می‌زنیم.

شرکت ها نیز می توانند در این دام بیفتند. و در مورد آنها، نادیده گرفتن انتقادات معتبر می تواند آنها را به اشتباهات بزرگ سوق دهد.

این همان اتفاقی است که برای موتورولا رخ داد. در دهه 1980، این شرکت نیروی عظیمی در بازار تلفن همراه بود. در آن زمان، تلفن های همراه بسیار گران بودند و در مکان های خاصی کار نمی کردند. موتورولا فکر می‌کرد که راه‌حل مناسبی دارد: تلفن ماهواره‌ای که در هر جایی کار می‌کند.

در طول چند سال بعد، آنها شروع به توسعه یک تلفن ماهواره ای به نام Iridium کردند. اما، همانطور که آنها در حال توسعه آن بودند، کیفیت تلفن های همراه معمولی افزایش یافت و هزینه آنها به شدت کاهش یافت. به زودی مشخص شد که کیفیت یک تلفن همراه بسیار بهتر از Iridium خواهد بود. پس موتورولا چه کرد؟ آنها عینک رز رنگ خود را زدند و به انتقادات توجهی نکردند.

زمانی که ایریدیوم بالاخره وارد بازار شد، گران‌تر و از نظر کیفیت پایین‌تر از رقبا بود و جای تعجب نیست که شکست خورد. در مجموع، این پروژه 2 میلیارد دلار برای موتورولا هزینه داشت، که بیشتر آن را می‌توانست نجات دهد، اگر آن را متوقف می‌کردند.

با این حال، نادیده گرفتن انتقاد تنها راهی است که شرکت ها در مواجهه با اخبار بد شکست می خورند. شرکت ها همچنین به دنبال این هستند که شکست های خود را به گردن دیگران بیندازند.

بهترین راه برای هر شرکتی برای مقابله با اخبار بد، استفاده سازنده و عملی از آن است. با این حال بسیاری از شرکت ها این کار را انجام نمی دهند. آنها ترجیح می دهند شرایط خود را صرفاً به گردن عوامل بیرونی بیندازند و به مسیر اشتباه ادامه دهند.

اگر تا به حال سوار یک قایق در حال غرق شده اید، می دانید که واکنش طبیعی به بحران وحشت است. این همچنین واکنشی است که اکثر رهبران کسب و کار هنگام شروع نزول می‌کنند. که به نوبه خود می‌تواند آنها را به تصمیم‌گیری عجولانه سوق دهد که فقط بحران را عمیق‌تر می‌کند.

یکی از این پاسخ ها جستجو برای گلوله نقره ای یا یک راه حل فراگیر است که همه مشکلات را حل می کند.

بسیاری از شرکت ها فکر می کنند که بهترین راه حل این است که کاری کاملاً متفاوت از روشی که همیشه انجام می دادند انجام دهند. به عنوان مثال، آنها سعی می کنند یک فناوری جدید و اثبات نشده را پیاده سازی کنند یا فرهنگ کسب و کار را تغییر دهند – یا حتی به طور کلی به دنبال یک بازار جدید باشند.

اگرچه این تغییرات گسترده گاهی اوقات یک تقویت کوتاه مدت ایجاد می کند، آنها به ندرت قادر به معکوس کردن کاهش هستند.

یک نمونه عالی از استفاده و شکست گلوله نقره ای را می توان با اقدامات هیولت پاکارد (HP) در دهه 1990 مشاهده کرد.

HP در مواجهه با رشد کم، تغییرات گسترده ای را در فرهنگ تجاری خود ایجاد کرد. ابتدا از شر مدیر عامل قدیمی و نسبتاً قابل پیش بینی خود خلاص شد و کارلی فیورینا را جایگزین او کرد، یک چهره پر زرق و برق و باهوش رسانه ای که از طریق یک سری تبلیغات و حضور در رسانه ها، به دنبال به روز رسانی کامل وجهه شرکت بود. او فکر می کرد که شرکتی که ظاهر مدرن تر داشته باشد بهتر است.

اما کار نکرد. تغییرات بیش از حد در واقع باعث شد شرکت انگیزه و تمرکز خود را از دست بدهد. پیشرفت HP ادامه یافت و در عرض چند سال فیورینا اخراج شد.

اما یک راه حل شدیدتر از گلوله نقره ای برای کاهش وجود دارد: یک شرکت می تواند به سادگی تسلیم شود.

این همان اتفاقی است که برای شرکت پرافتخار اسکات پیپر افتاد. پس از تلاش بیهوده برای جلوگیری از پوسیدگی، آنها در نهایت تسلیم شدند. یک مدیر عامل جدید برای کاهش زیان شرکت وارد شد که 11000 شغل برای آن هزینه داشت و آنچه از آن باقی مانده بود به رقیب اصلی آنها فروخته شد.

تا کنون دیده‌ایم که رهبران چه اشتباهی می‌کنند تا کسب‌وکار خود را به خطر بیندازند. اکنون نگاه خواهیم کرد که رهبران چه کاری باید انجام دهند تا اطمینان حاصل شود که هرگز این اتفاق نمی افتد.

ما با مهمترین عامل برای گرفتن بهترین تصمیم شروع می کنیم: داشتن نگرش صحیح.

نگرش درست با اعتراف به اینکه شما آنقدر که فکر می کنید درخشان نیستید شروع می شود. بنابراین بسیاری از رهبران موفق فکر می کنند که دستاوردهای آنها صرفاً به آنها مربوط می شود، طرز فکری که می تواند آنها را به سمت متکبر و تک فکر سوق دهد.

در عوض، رهبران همیشه باید به خاطر داشته باشند که موفقیت حداقل تا حدی به دلیل شانس است. اگر آنها نقشی را که ثروت ایفا می کند متوجه شوند، به تعدیل رفتار متکبرانه آنها کمک می کند.

گام بعدی این است که رهبران بپذیرند که همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. رهبران معمولاً به دو دسته تقسیم می‌شوند: افراد را می‌شناسند ، که فکر می‌کنند از قبل همه چیز را می‌دانند، و افرادی که یاد می‌گیرند ، که هرگز از پرسیدن “چرا این اتفاق می‌افتد؟” و “این چه چیزی می تواند به من بیاموزد؟”

موفق ترین رهبران افراد یادگیرنده هستند. یکی از نمونه های این رهبر سام والتون، بنیانگذار وال مارت بود. در یک مناسبت، برخی از کارآفرینان برزیلی نزد او آمدند تا در مورد چگونگی انجام تجارت بپرسند. با این حال، نقش آنها به زودی برعکس شد و او در نهایت می خواست از آنها یاد بگیرد!

در نهایت، یک رهبر هرگز نباید اجازه دهد که غرور و غرور حاکم شود، و در عوض به یاد داشته باشد که از کجا آمده است. تنها زمانی که رهبران این را به خاطر بسپارند می‌توانند از دستیابی به بیش از حد شرکت‌های خود جلوگیری کنند: فقط مورد ناگوار Circuit City را به یاد بیاورید.

ورود به عرصه های جدید و انجام تحقیق در مورد نوآوری ها تا زمانی که بر کسب و کار اصلی خود متمرکز شوید، ایرادی ندارد: موفقیت شما از کجا آمده است.

ریسک کردن چیزی است که همه رهبران کسب و کار باید در حرفه خود به آن فکر کنند، به خصوص زمانی که تجارت آنها با مشکل مواجه است. تا زمانی که به یاد داشته باشید که ممکن است شکست بخورد، اتخاذ یک استراتژی پرخطر اشکالی ندارد.

هنگامی که به اتخاذ یک استراتژی پرخطر فکر می کنید، باید از خود بپرسید: «اگر همه چیز اشتباه پیش برود چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا عواقب آن به شدت به شرکت لطمه می زند یا ما می توانیم بهبود پیدا کنیم؟»

یک راه خوب برای درک اینکه چه خطراتی ارزش پذیرش دارند، در نظر گرفتن اصل خط آب است . تصور کنید در قایق هستید و هر بار که تصمیم اشتباهی می گیرید، سوراخی در بدنه آن ایجاد می شود. این که سوراخ بالای خط آب باشد، جایی که می توان تعمیرات را انجام داد، یا زیر آن، جایی که آب به سرعت وارد می شود و شما را غرق می کند، به تصمیمی که می گیرید بستگی دارد. باید اطمینان حاصل کنید که فقط خطراتی را می پذیرید که بتوانید آسیب های آنها را تعمیر کنید، نه خطراتی که قایق شما را غرق می کند.

بنابراین، اکنون می‌دانید که نباید ریسک‌های خطرناکی بکنید، اما چگونه می‌دانید که کدام خطرها خطرناک‌ترین هستند؟

قانون کلی این است که هرگز تغییرات گسترده ای در نحوه انجام کارها ایجاد نکنید. ریسک تغییرات گسترده در استراتژی کسب و کار شما تنها منجر به بی ثباتی و عدم تمرکز خواهد شد. اچ پی را به یاد بیاورید: مدیر عامل جدیدی را استخدام کرد که تغییرات گسترده ای در فرهنگ و تصویر آن ایجاد کرد، اما این تغییرات تنها به عملکرد ضعیف منجر شد زیرا شرکت نظم و انضباط تجاری خود را از دست داد.

به جای ایجاد تغییرات بزرگ، باید قدم های کوچک بردارید. اگر باید ریسک کنید، آن را به یک ریسک کوچک و قابل کنترل تبدیل کنید. اگر موفقیت آمیز بود، می توانید با دیگری بر آن بسازید.

وقتی در دردسر عمیقی هستید و به نظر می‌رسد هیچ راهی برای فرار ندارید، وسوسه طبیعی این است که تسلیم شوید و دور شوید. شرکت‌هایی که در شرایط وخیم قرار دارند نیز اغلب این احساس را دارند و تسلیم شدن را تنها گزینه برای مصائب خود می‌دانند.

اما دلیلی برای این واکنش وجود ندارد: یک شرکت می تواند اوضاع را تغییر دهد تا زمانی که آن خانم چاق شروع به خواندن کند. یعنی: اگر درست عمل کنند.

اولین کاری که رهبران کسب و کار باید برای معکوس کردن نزول انجام دهند اتخاذ نگرش صحیح است. آنها باید به خود و شرکتشان ایمان داشته باشند، حتی اگر دیگران فکر کنند که آنها برایشان تمام شده اند.

وینستون چرچیل نمونه‌ای عالی از کسی است که به خودش ایمان داشت در حالی که هیچ‌کس به خودش ایمان نداشت. در اوایل دهه 1930، او خود را خارج از دولت دید و به دلیل ایجاد موقعیت بد اقتصادی بریتانیا مقصر شناخته شد، و علاوه بر همه چیز، او از افسردگی رنج می برد. همه فکر می‌کردند او یک نیروی مصرف‌شده است.

با این حال چرچیل هرگز تسلیم نشد و در آغاز دهه بعد، نخست وزیر بریتانیا و رهبر جنگ بود. بقیه به قول خودشان تاریخ است.

بازگشت از شکست تنها به نگرش صحیح بستگی ندارد، بلکه به کار سخت زیادی نیز بستگی دارد.

شرکت فتوکپی زیراکس زمانی که متوجه شد مشکلی که در آن وجود دارد چقدر عمیق است این کار را انجام داد: ارزش سهام آنها در کمتر از دو سال به میزان باورنکردنی 92 درصد کاهش یافته بود. و بنابراین، آن مولکاهی به عنوان مدیرعامل جدید وارد هیئت مدیره شد و بلافاصله دست به کار شد. در چهار سال، او حتی یک آخر هفته هم در نبرد برای سودآوری دوباره شرکت مرخصی نگرفت.

برنامه دقیق و تعهد او به هدف در نهایت نتیجه داد: تنها پنج سال پس از اینکه به نظر می رسید در حال از بین رفتن است، شرکت سود سالانه 1 میلیارد دلاری را ثبت کرد.

پیام کلیدی این کتاب:

هر شرکتی، مهم نیست چقدر بزرگ و قدرتمند است، می تواند شکست و افول را تجربه کند . و اغلب، زمانی که افول شروع می‌شود ، با اقدامات وحشت‌محور شرکت تشدید می‌شود . برای جلوگیری از این امر، رهبران باید به شیوه های تجاری خوب پایبند باشند ، سعی کنند آرام بمانند و به انجام کاری که شرکت به بهترین شکل انجام می دهد ادامه دهند .

توصیه عملی:

قدم های کودکی بردارید

به هر چیزی که می‌خواهید برسید، هرگز تلاش نکنید و بیش از حد جهش نکنید: اگر قدم به قدم پیش بروید، شانس بسیار بیشتری برای موفقیت خواهید داشت.

شکست شما تقصیر دیگری نیست . _

اگر مشکلی پیش می‌رود، آن را نادیده نگیرید یا دیگری را سرزنش نکنید: به دلیل وقوع آن نگاه کنید و ببینید چگونه می‌توانید خودتان آن را حل کنید.