خلاصه کتاب “برنامه‌ریزی مؤثر جانشین پروری” اثر ویلیام جی. راتول
این کتاب راهنمایی جامع برای ایجاد، مدیریت، اجرا و ارزیابی برنامه‌های برنامه‌ریزی جانشین پروری و مدیریت (SP&M) است که بر تضمین تداوم رهبری و پرورش استعدادهای داخلی در سازمان‌ها تمرکز دارد.
۱. برنامه‌ریزی جانشین پروری (SP&M) چیست و چرا حیاتی است؟ برنامه‌ریزی جانشین پروری، تلاشی هدفمند و سیستماتیک است که برای تضمین تداوم عملکرد مؤثر یک سازمان، بخش یا گروه کاری، از طریق فراهم آوردن شرایط لازم برای توسعه، جایگزینی و به‌کارگیری استراتژیک افراد کلیدی در طول زمان تعریف می‌شود.
- تفاوت با برنامه‌ریزی جایگزینی: برخلاف برنامه‌ریزی جایگزینی که واکنشی و بر یافتن پشتیبان برای پر کردن جایگاه‌های خالی در چارت سازمانی تمرکز دارد (مدیریت ریسک)، SP&M فعالانه عمل کرده و به پرورش استعدادهای مورد نیاز برای آینده سازمان می‌پردازد.
- ضرورت فزاینده:
- بحران رهبری و حکمرانی: سازمان‌ها در سراسر جهان با “بحران مزمن حکمرانی” و کمبود رهبری مواجه هستند.
- امواج بازنشستگی: جمعیت آمریکا و بسیاری دیگر از کشورها در حال پیر شدن است و “سونامی بازنشستگی” در راه است، که منجر به از دست رفتن استعدادهای باتجربه و دانش تخصصی می‌شود.
- کاهش وفاداری: وفاداری کارکنان و کارفرمایان کاهش یافته است، و این امر حفظ استعدادها را دشوارتر می‌کند.
- حفظ سرمایه فکری: SP&M برای حفظ دانش حیاتی و سرمایه فکری سازمان ضروری است.
- فرصت برای افراد با پتانسیل بالا: این برنامه‌ها فرصت‌های توسعه‌ای برای کارکنان با “پتانسیل بالا” (HiPos) فراهم می‌کنند.
- افزایش تنوع: SP&M می‌تواند به پیشرفت گروه‌های متنوع در سازمان کمک کند.
ویژگی‌های برنامه‌های SP&M مؤثر
۲. ویژگی‌های برنامه‌های SP&M مؤثر یک برنامه موفق SP&M شامل چندین ویژگی کلیدی است:
- حمایت مدیریت ارشد (به‌ویژه مدیرعامل): مشارکت و حمایت فعال مدیرعامل حیاتی‌ترین عامل موفقیت است؛ بدون آن، برنامه به احتمال زیاد شکست می‌خورد.
- نیاز محور و معیارسنجی خارجی: برنامه باید بر اساس نیازهای واقعی سازمان باشد و از معیارسنجی (benchmarking) بهترین شیوه‌ها در سازمان‌های دیگر استفاده کند.
- مسئولیت اختصاصی: باید یک فرد یا تیم مسئول برای نظارت بر برنامه وجود داشته باشد.
- فراگیر بودن: SP&M باید شامل همه سطوح سازمان باشد، نه فقط مدیران ارشد.
- توسعه مداوم: شامل برنامه‌های توسعه‌ای مشخص برای آماده‌سازی افراد برای آینده است، با تأکید بر یادگیری حین کار (action learning).
- تمرکز بر شایستگی‌ها و ارزش‌ها: فراتر از آماده‌سازی برای شغل بعدی، بر ایجاد شایستگی‌های بلندمدت و هم‌سویی با ارزش‌های سازمانی تأکید دارد.
- مربی‌گری (Mentoring) رسمی: مربی‌گری رسمی (Planned mentoring) به عنوان یک استراتژی توسعه کلیدی شناخته می‌شود.
- شفافیت: در حالت ایده‌آل، یک برنامه SP&M باز (open) با ارتباطات صادقانه در مورد فرآیند و نتایج، تشویق می‌شود تا کارکنان از وضعیت خود آگاه باشند.
- سنجش عملکرد و پتانسیل: شامل ابزارهایی برای ارزیابی عملکرد فعلی و پتانسیل آینده افراد است، مانند ارزیابی‌های چند‌سویه (360 درجه) و برنامه‌های توسعه فردی (IDPs).
چالش‌ها و مشکلات رایج در SP&M
۳. چالش‌ها و مشکلات رایج در SP&M اجرای SP&M بدون چالش نیست و سازمان‌ها اغلب با مشکلات زیر مواجه می‌شوند:
- فقدان حمایت: عدم حمایت کافی از سوی مدیران ارشد.
- سیاست‌های سازمانی: نفوذ سیاست‌بازی و ترجیح دادن افراد “شبیه خودم” (homosocial reproduction).
- نگرش‌های عجولانه (“راه حل‌های سریع”): تصور اینکه رهبران را می‌توان سریع پرورش داد.
- سرعت بالای تغییرات سازمانی: پیش‌بینی دقیق جانشینی در محیط‌های متغیر دشوار است.
- کاغذبازی زیاد و جلسات متعدد: فرآیند می‌تواند زمان‌بر و بوروکراتیک شود.
- عدم پاسخگویی: عدم وجود مکانیزم‌های پاسخگویی برای عدم اجرای برنامه‌های توسعه فردی.
رویکردهای نوین و چرخه عمر برنامه‌های SP&M SP&M
۴. رویکردهای نوین و چرخه عمر برنامه‌های SP&M SP&M یک مسیر توسعه‌ای پنج مرحله‌ای دارد که از یک برنامه ساده جایگزینی مدیرعامل (نسل اول) به یک رویکرد پیچیده و سیستماتیک (نسل پنجم) تبدیل می‌شود.
- مدل هفت‌گانه ستاره: این مدل یک چارچوب گام به گام برای SP&M سیستماتیک ارائه می‌دهد که شامل تعهد، ارزیابی نیازهای فعلی/آینده، ارزیابی عملکرد/پتانسیل و پر کردن شکاف‌های توسعه‌ای است.
- تغییرات تحول‌آفرین کل سیستم (WSTC) و بررسی قدردانانه (Appreciative Inquiry – AI): این رویکردها بر تغییرات سریع در مقیاس بزرگ (WSTC) و تمرکز بر نقاط قوت و آنچه در سازمان به درستی انجام می‌شود (AI) تأکید دارند تا افراد را برای تغییر توانمند کنند.
توسعه جانشینان داخلی و جایگزین‌های خلاقانه
۵. توسعه جانشینان داخلی و جایگزین‌های خلاقانه هدف اصلی توسعه جانشینان داخلی، افزایش “قدرت نیمکت” (bench strength) سازمان است، یعنی توانایی آن در پر کردن جایگاه‌های خالی از درون.
- برنامه‌های توسعه فردی (IDPs): برنامه‌های توسعه فردی، نقشه‌های راهی هستند که نیازهای یادگیری را مشخص می‌کنند، اهداف توسعه را تعیین می‌کنند و منابع و استراتژی‌ها را برای دستیابی به این اهداف (مانند آموزش، مربی‌گری، چرخش شغلی) مشخص می‌کنند.
- استراتژی‌های توسعه داخلی: شامل برنامه‌های آکادمیک، سمینارهای عمومی، دوره‌های آموزشی داخلی، آموزش حین کار (برنامه‌ریزی‌شده و برنامه‌ریزی‌نشده)، مربی‌گری، چرخش شغلی و یادگیری حین عمل (action learning) است.
- جایگزین‌ها برای توسعه داخلی: همیشه نیازی به پر کردن یک موقعیت با جانشین داخلی نیست. سازمان می‌تواند به گزینه‌هایی مانند بازنشستگان، برونسپاری، برونسپاری داخلی (insourcing)، استخدام موقت، تیم‌های کاری، بازسازی، انتقال و ائتلاف‌های استراتژیک فکر کند.
نقش فناوری و چشم‌انداز آینده SP&M
۶. نقش فناوری و چشم‌انداز آینده SP&M فناوری به عنوان یک توانمندساز (enabler) برای برنامه‌های SP&M عمل می‌کند، اما راه‌حل جادویی نیست.
- کاربردهای فناوری: فناوری می‌تواند در جمع‌آوری داده‌ها، ذخیره‌سازی اسناد، معیارسنجی، ارزیابی عملکرد/پتانسیل (مانند ارزیابی 360 درجه آنلاین)، پر کردن شکاف‌های توسعه‌ای (با سیستم‌های مدیریت یادگیری)، حفظ لیست استعدادها و حتی ارزیابی برنامه کمک کند.
- پیش‌بینی‌های آینده:
- استراتژی‌های منعطف: سازمان‌ها به دنبال استراتژی‌های منعطف‌تر برای رفع نیازهای استعدادی خواهند بود.
- سیاست‌های یکپارچه نگهداری: توسعه سیاست‌ها و رویه‌های یکپارچه برای شناسایی، حفظ و توسعه استعدادها.
- تأثیر جهانی: مسائل جانشین پروری در سطح جهانی اهمیت فزاینده‌ای پیدا خواهند کرد.
- ادغام با توسعه شغلی: SP&M بیشتر با برنامه‌های توسعه شغلی یکپارچه خواهد شد تا مسئولیت توسعه را به افراد واگذار کند.
- تأثیر تعادل کار/زندگی و معنویت: تصمیم‌گیرندگان باید به خواسته‌های کارکنان برای تعادل کار و زندگی و مسائل معنوی توجه کنند.
- ارتباط با مدیریت ریسک: SP&M به مدیریت ریسک و نگرانی‌های امنیتی در مورد از دست دادن ناگهانی استعدادها پیوند خواهد خورد.
در نهایت، موفقیت در SP&M نیازمند یک رویکرد استراتژیک، جامع و متعهدانه است که توسط مدیریت ارشد هدایت شده و توسعه استعدادهای انسانی را در قلب استراتژی‌های سازمانی قرار دهد.
بدون نظر