درس‌های رهبری برگرفته از خرد مادری

درس‌های رهبری برگرفته از خرد مادری

سلام به همه شما مدیران و رهبران عزیز، و همچنین مادران و پدران محترم، که امروز اینجا گرد هم آمده‌اید [۳، ۲۳، ۵۲۲].

مقدمه (تقریباً ۱۵-۲۰ دقیقه)

بسیار خوشحالم که امروز در خدمت شما هستم تا درباره موضوعی صحبت کنم که به نظر من، یکی از عمیق‌ترین و در عین حال نادیده‌گرفته‌شده‌ترین منابع خرد و مهارت‌های رهبری است: “رهبری مثل یک مادر”. همانطور که والری کاکرل در کتاب خود با همین عنوان اشاره می‌کند، همه ما یک مادر داریم [۳، ۲۴]. این یک وجه مشترک جهانی است که به ما کمک می‌کند تا درس‌های ارزشمندی را درباره رهبری درک کنیم.

والری کاکرل، نویسنده کتاب “رهبری مثل یک مادر”، این سفر را از دل تجربه شخصی خود در مادری آغاز کرده است [۳، ۲۱]. او می‌گوید زمانی که همسرش جی‌جی و او خانواده‌ای را تشکیل دادند، او تصمیم مهمی گرفت تا در خانه کنار فرزندانشان بماند [۱]. پس از چهارده سال وقفه کاری برای بزرگ کردن فرزندانش (جولیان، مارگوت و تریستان) [۱، ۱۸، ۱۹، ۵۴۷]، والری دریافت که این شکاف طولانی در رزومه کاری‌اش، مانعی برای بازگشت به نیروی کار ایجاد کرده است [۱]. با وجود تجربه گسترده‌اش، هیچ شرکتی حاضر نبود ریسک کند و او را استخدام کند [۱]. این تجربه، او و همسرش را وادار کرد تا کسب و کاری را بر پایه مهارت‌های رهبری والری بنیان‌گذاری کنند [۱]. این شرکت به کمک تیمی از زنان شگفت‌انگیز که آنها نیز مهارت‌های رهبری قوی را از طریق مادری کسب کرده بودند، به یک آژانس موفق به نام “برنامه‌ریز تعطیلات جادویی” (Magical Vacation Planner) تبدیل شد [۱].

هدف والری از نگارش این کتاب این است که پرده از مهارت‌ها و خردی بردارد که از طریق سفر مادری به دست می‌آیند [۲]. او از ما می‌خواهد که دیدگاهمان را نسبت به زنانی که به نیروی کار بازمی‌گردند، بازنگری کنیم [۲]. با دیدن پتانسیل مادران از طریق لنزی که والری ارائه می‌دهد، شما ثروت عظیمی از رهبری جدید را برای سازمان خود کشف خواهید کرد [۲].

این کتاب از تجربه غنی والری در تربیت سه فرزندش، فعالیت موفقش در والت دیزنی ورلد [۳، ۱۶-۲۰، ۵۴۶-۵۴۸]، و خردی که از مشاوره برای کسب‌وکارها در سراسر جهان به دست آورده، نشأت می‌گیرد [۳]. او و همسرش دَن، در حال حاضر به سازمان‌ها در هر اندازه‌ای و در صنایع مختلف مشاوره می‌دهند [۲۰].

همانطور که لی کاکرل، پدر شوهر والری و نویسنده پرفروش کتاب “ایجاد جادو” (Creating Magic) [۲، ۱۵]، در مقدمه کتاب “رهبری مثل یک مادر” بیان می‌کند، او اغلب درباره اینکه چطور مادرش منبع بسیاری از ارزشمندترین درس‌های رهبری او در طول زندگی‌اش بوده، صحبت می‌کند [۲۲]. این مقایسه بین فرزندپروری و رهبری، همیشه باعث ایجاد همدلی و درک در مخاطبان آنها شده است [۲۲].

والری به این نتیجه رسید که مهارت‌های فرزندپروری به شغلش قابل انتقال هستند [۲۲]. اصولی که به او در آموزش، شناسایی، کوچینگ و توانمندسازی تیم‌ها کمک کرده‌اند، هیچ تفاوتی با اصولی که برای تربیت فرزندانش استفاده کرده بود، نداشتند [۲۲]. او تاکید می‌کند که گرچه مادران منبع الهام‌بخش ویژگی‌ها و رفتارهای رهبری برجسته هستند، اما برای بهره‌مندی از خرد یک مادر، لازم نیست خودتان مادر باشید [۲۳]. وقتی او پیشنهاد می‌کند که “مثل یک مادر رهبری کنید”، تمام رهبران را خطاب قرار می‌دهد، فارغ از جنسیت یا وضعیت والدین بودنشان [۲۳].

در نهایت، والری معتقد است که رهبری عالی نیازمند کار سخت است، نه جادو [۲۴]. او در کارهای مشاوره‌ای خود اغلب به مشتریانش می‌گوید که “رهبری علم موشک نیست” [۲۵]. با این حال، او هشدار می‌دهد که نباید فرض کنیم چیزهای ساده، آسان هم هستند؛ زیرا هم رهبری موثر و هم فرزندپروری موثر، تعهدات بلندمدتی هستند که نیازمند ثبات و پایداری‌اند [۲۵]. او به صراحت می‌پذیرد که نه والد کامل بوده و نه رهبر بی‌عیب و نقص [۲۶]. اما او باور دارد که اگر از اشتباهاتمان درس بگیریم، رشد می‌کنیم، و او نه با وجود اشتباهاتش، بلکه به خاطر آنها رشد کرده است [۲۶].

والری معتقد است که فصول بعدی این کتاب به شما کمک خواهد کرد تا درک و وضوح مشابهی را درباره آنچه در رهبری موثر است و آنچه نیست، به دست آورید [۲۷]. او همچنین نقل‌قول‌های الهام‌بخشی از مادران در سراسر جهان را در کتاب خود آورده است [۲۸].

حالا که با دیدگاه کلی کتاب آشنا شدیم، اجازه دهید به عمق این درس‌ها برویم و ببینیم چطور می‌توانیم اصول مادری را در دنیای رهبری سازمانی به کار ببریم.

بخش اول: ایجاد بنیاد موفقیت (تقریباً ۴۵-۵۰ دقیقه)

این بخش به “ایجاد بنیاد موفقیت” می‌پردازد [۹، ۲۸]. والری معتقد است که قبل از هر چیز، باید پایه‌های محکمی برای رهبری خود بنا نهیم.

۱. شخصیت مهم است: استخدام بر اساس ارزش‌ها والری داستان شخصی خود را از یک قرار ملاقات در سال ۱۹۹۴ در بار “Peacock Alley” هتل والدورف آستوریا در نیویورک سیتی آغاز می‌کند [۲۸، ۲۹]. او و همسرش دَن، در آنجا درباره دیدگاه‌هایشان در مورد فرزندپروری گفتگو کردند، از جمله آموزش، مراقبت از کودک، فرهنگ، و ارزش‌هایی که امیدوار بودند به فرزندانشان منتقل کنند [۲۹]. آنها در تمامی زمینه‌ها هم‌راستا بودند [۲۹]. برای هر دو آنها مهم بود که فرزندانشان در معرض فرهنگ فرانسوی و آمریکایی قرار گیرند، تحصیلات جامعی داشته باشند و فرصت کشف استعدادها و مهارت‌هایشان را بدون فشار انتظارات والدین پیدا کنند [۳۰]. آنها همچنین درباره وظایف والدینی، تاکتیک‌های انضباطی و آموزش مذهبی دیدگاه مشترکی داشتند [۳۰].

والری این تجربه را به اصول استخدام تعمیم می‌دهد [۳۲]. او همیشه این اصول اساسی را هنگام استخدام افراد جدید برای تیمش در نظر می‌گرفت [۳۳]. همانطور که اطمینان حاصل کرد که او و همسرش در مورد نحوه تربیت فرزندانشان هم‌نظر هستند، او نیز افرادی را استخدام می‌کرد که اخلاق کاری، طرز فکر و ارزش‌هایش را به اشتراک می‌گذاشتند [۳۳].

والری تاکید می‌کند که مهارت‌ها، البته در برخی مشاغل بیشتر از بقیه، اهمیت دارند [۳۳]. اما او ترجیح می‌دهد فردی را استخدام کند که ارزش‌هایش با او هم‌راستا باشد تا فردی با مجموعه کاملی از مهارت‌ها [۳۳]. چرا؟ زیرا مهارت‌ها را می‌توان با زمان، آموزش و تجربه بهبود بخشید، اما ارزش‌ها عمیقاً ریشه‌دار هستند و به سختی قابل تغییرند [۳۴]. یک رهبر ممکن است بتواند به کارمندی کمک کند تا کمی ارزش‌هایش را با تیم هماهنگ کند، اما نمی‌تواند انتظار داشته باشد که شخصیت اصلی کسی را به طور بنیادی تغییر دهد [۳۴]. در نهایت، آنچه به سازمان شما انسجام می‌بخشد، توافق بر سر رفتارهای قابل قبول و غیرقابل قبول است [۳۴]. این امر، توانایی شما را در رهبری موفق یک تیم با مهارت‌ها و شخصیت‌های متنوع به سمت یک مقصد مشترک تعیین می‌کند [۳۴].

به همین دلیل، والری ارزش‌ها و نگرش را غیرقابل مذاکره می‌داند [۳۵]. او حتی زمانی که به او گفته می‌شد فقط به “یک نفر برای پر کردن جای خالی” نیاز است، از این اصل کوتاه نمی‌آمد [۳۵]. او مشاهده کرده است که وقتی یک کارمند ارزش‌های متفاوتی از بقیه تیم دارد، این موضوع آشکار می‌شود [۳۵]. این نه تنها فرهنگ تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهد و بر توانایی موفقیت استخدام‌شونده تأثیر می‌گذارد، بلکه بر بهره‌وری و روحیه بقیه کارمندان نیز تأثیر می‌گذارد [۳۵]. این وضعیت واگیردار می‌شود و به سرعت به یک سازمان ناکارآمد تبدیل می‌شود [۳۵].

والری توصیه می‌کند: “در صورت انتخاب، همیشه ارزش‌ها، اخلاق و طرز فکر را بر مهارت‌ها، تجربه و دانش اولویت دهید” [۳۶]. این باید مهم‌ترین ملاحظه در کل فرآیند انتخاب شما باشد [۳۶]. همانطور که یک مادر آینده و همسرش پیش از تشکیل خانواده درباره دیدگاه‌های خود در مورد فرزندپروری بحث می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند ارزش‌هایشان هم‌راستا و رویکردهایشان یکسان است، شما نیز هنگام انتخاب یک تیم باید همین کار را انجام دهید تا از مشکلات احتمالی در آینده جلوگیری کنید [۳۶]. به یاد داشته باشید که “بفهمید چه می‌خواهید انجام دهید و با چه کسانی می‌خواهید این سفر را به اشتراک بگذارید” [۳۶].

۲. خوش آمدید: مقدمات شروع به کار (Orientation 101) والری داستان خود را از بارداری اولش در پاریس، اوت ۱۹۹۵ تعریف می‌کند [۳۷]. او در حالی که فقط چند هفته تا زایمان فاصله داشت، متوجه شد که برای ورود فرزند اولش به دنیا، کاملاً آماده نیست [۳۸]. او به سادگی تصور می‌کرد که می‌تواند به “غریزه مادری” خود تکیه کند [۳۹]. اما پس از صحبت با یک دوست که با جزئیات تمام خریدهایش و کارهایی که برای آمادگی تولد نوزادش انجام داده بود را شرح داد، والری دچار وحشت شد و شروع به جمع‌آوری اطلاعات و آماده‌سازی دقیق کرد [۳۸-۴۰]. آنها حتی یک لیست بلندبالا از وسایل ضروری و کارهای لازم تهیه کردند [۳۹]. وقتی زمانش رسید، آنها آماده بودند [۴۰]. والری این آمادگی را به عنوان “onboarding” موفق فرزند اولشان توصیف می‌کند [۴۱].

او این تجربه را به ورود موفقیت‌آمیز کارمندان جدید به سازمان تشبیه می‌کند [۴۱]. والری که خود چندین بار به نیروی کار بازگشته و خارج شده است، شاهد رویکردهای مختلف سازمان‌ها در این زمینه بوده است [۴۱، ۴۲].

نکات کلیدی برای یک Onboarding عالی:

• اولین برداشت‌ها مهم هستند: برای استخدام‌شدگان جدید با همان دقت و فکری که برای ورود نوزاد آماده می‌شوید، آماده شوید [۴۲]. تجربه روز اول فرد در یک شرکت حیاتی است؛ این نشان می‌دهد که شما به عنوان یک رهبر چقدر مایلید در اعضای تیم خود سرمایه‌گذاری کنید [۴۲]. آیا سازمان شما به آنها اهمیت می‌دهد؟ آیا ورودشان در اولویت است؟ [۴۲].
• در مورد کسانی که فرآیند Onboarding را تسهیل می‌کنند، سخت‌گیر باشید: در دیزنی، هر کارمند جدید، بدون در نظر گرفتن موقعیت، در کلاسی به نام “سنت‌ها” (Traditions) شرکت می‌کند [۴۴]. این کلاس توسط گروهی چرخشی از کارمندان خط مقدم (frontline employees) اداره می‌شود [۴۴]. شور و اشتیاق این افراد مسری است زیرا آنها خودشان کارمندان خط مقدم هستند [۴۴]. اولین برخورد با این “دروازه‌بانان” یا تأثیر مثبت ماندگاری بر استخدام‌شونده می‌گذارد یا لکه پاک‌نشدنی بر اعتبار شرکت شما می‌گذارد [۴۴].
• کارمند جدید را با محیط کارش آشنا کنید: یک تور کامل از امکانات (پارکینگ، سرویس بهداشتی، کافه تریا) [۴۵]. فضای کار تمیز و دلپذیر باشد و تمام لوازم ضروری (تگ نام، رمز عبور، جزئیات ورود) فراهم شود [۴۶]. پروتکل ایمنی و عملکردهای دپارتمان‌های مختلف نیز توضیح داده شود [۴۶]. چارت سازمانی به عنوان یک “نقشه راه” عمل کند تا بدانند در کجا و از چه کسی حمایت بگیرند [۴۶].
• یک “همکار شروع به کار” (Onboarding Buddy) اختصاص دهید: داشتن یک مربی برای کمک به کارمندان جدید در ماه‌های اول می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند [۴۷، ۴۸]. این همکار، حس امنیت مورد نیاز کارمندان جدید را فراهم می‌کند [۴۸].
• به آنها بگویید که سؤال پرسیدن اشکالی ندارد: همانطور که یک مادر برای نوزادش از مانیتور استفاده می‌کند تا بداند چه زمانی به او نیاز دارد، باید “مانیتور بچه” برای کارمندان نیز وجود داشته باشد [۴۸، ۴۹]. به آنها بگویید که می‌توانند هر سؤالی بپرسند و به طور منظم با آنها صحبت کنید [۴۹].
• اعلامیه بفرستید و شخصاً با آنها ملاقات کنید: درست مانند نوزاد تازه متولد شده، ورود کارمند جدید را به همه اعلام کنید [۴۹]. اگر Onboarding توسط دیگران انجام می‌شود، شخصاً بروید و با استخدام‌شدگان جدید احوالپرسی کنید [۵۰]. با آنها به صورت شخصی آشنا شوید و سؤالات زیادی بپرسید [۵۰]. این زمان سرمایه‌گذاری است که بازده بلندمدت خواهد داشت و نشان می‌دهد که به اعضای تیمتان اهمیت می‌دهید و می‌خواهید آنها موفق باشند [۵۱].

والری نتیجه می‌گیرد که ایجاد یک فرآیند Onboarding کارآمد، مانند فراهم کردن “مراقبت فوق‌العاده” (hypercare) برای یک نوزاد است [۵۱]. هدف این است که آنها احساس ارزشمندی، جشن‌گرفته‌شدن، امنیت و حتی عشق کنند [۵۱]. این اولین گام در فرآیند پیوند است [۵۲].

۳. الفبایشان را بیاموزید: آموزش مؤثر والری درباره تجربیات خود به عنوان یک مادر تازه‌کار صحبت می‌کند: از پرسیدن سؤالات اساسی مانند “چطور پوشک عوض کنم؟” تا یادگیری مراقبت از نوزاد با کمک سیستم مراقبت‌های بهداشتی فرانسه و حمایت والدین و والدین همسرش [۵۲-۵۷]. او تاکید می‌کند که او و دَن به سرعت به این نتیجه رسیدند که “برای تربیت یک کودک، یک روستا لازم است” [۵۷].

او این را به آموزش کارمندان جدید تشبیه می‌کند [۵۷]. درست مانند والدین جدید، استخدام‌شدگان جدید نیز باید آموزش ببینند، تشویق شوند، اطمینان یابند و حمایت شوند [۵۷]. آنها به زمان نیاز دارند تا اطلاعات زیادی را که به سمتشان سرازیر می‌شود، هضم کنند [۵۷].

• سازمان‌های خوش‌نیت اغلب به کارمندان جدید خود یک دفترچه راهنمای رویه‌های عملیاتی استاندارد می‌دهند که حاوی تمام جزئیات نقش جدیدشان است [۵۸]. اما والری این را به “نوشیدن از یک شیلنگ آتش‌نشانی” تشبیه می‌کند که اغلب کارمندان جدید را با اضافه‌بار اطلاعاتی غرق می‌کند [۵۸].
• والری می‌گوید که درست مانند مادران جدید، هر استخدام‌شونده جدید مهارت‌های مورد نیاز شغل را با سرعت خاص خود می‌آموزد و این اشکالی ندارد [۵۸]. همه ما سبک‌های یادگیری متفاوتی داریم [۵۹]. او مثال فرزندانش را می‌زند که هر کدام به شیوه متفاوتی دوچرخه‌سواری را بدون چرخ کمکی یاد گرفتند [۵۹].

نکات کلیدی برای یک برنامه آموزشی خوب:

• سبک‌های یادگیری مختلف را در نظر بگیرید: برنامه آموزشی شما باید شامل شنیدن، دیدن و انجام دادن باشد [۶۰]. آموزش شفاهی خوب است، اما کافی نیست. فرصتی برای تماشا کردن دیگران در عمل فراهم کنید [۶۰]. سپس، کارمندان جدید را با مربیان باتجربه جفت کنید تا زیر نظر آنها وظایف را انجام دهند، تا زمانی که برای کار مستقل آماده شوند [۶۰]. این ممکن است بیش از حد به نظر برسد، اما شما در حال حاضر زمان و منابع زیادی را برای استخدام سرمایه‌گذاری کرده‌اید، پس مطمئن شوید که آنها به درستی آموزش دیده‌اند [۶۱].
• تشویق، راهنمایی و کوچینگ: استخدام‌شدگان جدید در طول مسیر اشتباهاتی خواهند کرد [۶۱]. اما به عنوان یک رهبر، باید تلاش‌ها و حتی پیشرفت‌های کوچک را، بدون توجه به اشتباهات، جشن بگیرید [۶۱]. این مانند آموزش راه رفتن به کودک است؛ هر قدمی جشن گرفته می‌شود، هر نقطه عطفی تحسین می‌شود و هر گریه‌ای تسکین می‌یابد تا اعتماد به نفس کودک بازگردد [۶۲].
• آنها نمی‌دانند که چه چیزی را نمی‌دانند: اغلب برنامه‌های آموزشی شرکت‌ها انعطاف‌پذیری کمی دارند [۶۴]. استخدام‌شدگان جدید می‌خواهند برداشت اولیه خوبی ایجاد کنند و ممکن است از اعتراف به نیاز به زمان بیشتر یا داشتن سؤالات بیشتر، اکراه داشته باشند [۶۴]. برخی نیز بیش از حد اعتماد به نفس دارند و فکر می‌کنند بیشتر از آنچه می‌دانند، می‌دانند [۶۴]. والری داستان آموزش رانندگی به فرزندان نوجوانش را مثال می‌زند و تاکید می‌کند که در ابتدا، باید آنها را در محیط‌های کم‌فشار (مثل صبح زود شنبه‌ها در محله) آزمایش کرد و به تدریج فشار را افزایش داد [۶۵-۶۹]. شما انتظار ندارید فرزندان نوجوانتان در روز اول در بزرگراه در ترافیک ساعت شلوغی رانندگی کنند، پس چرا کارمندان جدیدتان را به دل میدان پرخطر بفرستید؟ [۶۸]. آمادگی آنها را بدون قضاوت و فشار ارزیابی کنید [۶۹].
• از استخدام‌شدگان جدید یاد بگیرید: به نظرات آنها گوش دهید، زیرا آنها دیدگاه‌های تازه‌ای دارند و خلاقیت و نوآوری اغلب از ایده‌های به ظاهر “ساده‌لوحانه” نشأت می‌گیرد [۷۰].
• بررسی وضعیت (Check In) آنها را انجام دهید: حدود سه ماه پس از Onboarding، یک نقطه بازبینی ایجاد کنید [۷۰]. در آن زمان، آنها فرصت داشته‌اند تا اطلاعات، لوازم و دانش به اشتراک گذاشته شده در طول آموزش را هضم و تأمل کنند [۷۱]. از آنها سؤالاتی مانند “چه موانعی را تجربه کرده‌اید؟”، “چه چیزی را دوست داشتید درباره شغل می‌دانستید؟” یا “چه کاری می‌توانیم متفاوت انجام دهیم؟” بپرسید [۷۱، ۷۲].

والری نتیجه می‌گیرد که میزان تلاشی که برای تنظیم برنامه آموزشی خود برای استخدام‌شدگان جدید صرف می‌کنید، نشان می‌دهد که شما به عنوان یک رهبر و یک سازمان، آنها را برای موفقیت بلندمدت آماده می‌کنید، نه فقط برای پر کردن یک جایگاه خالی [۷۲].

۴. با من دوست باش: ایجاد روابط قوی والری در این فصل درباره چالش‌های بزرگ کردن فرزندانش، به ویژه دخترش مارگوت، و مدیریت نوسانات خلقی و عصبانیت‌های شدید او صحبت می‌کند [۷۳-۷۵]. او متوجه شد که رویکردش با مارگوت باید متفاوت از جولیان و تریستان باشد، و موفقیت در فرزندپروری تا حد زیادی به توانایی شما در شناخت هر کودک به صورت فردی و درک نحوه عملکرد آنها بستگی دارد [۷۶]. او با مطالعه رفتارهای مارگوت و گوش دادن دقیق به او، فهمید که دلیل عصبانیت‌هایش “فقدان نظم” بوده است [۷۸]. مارگوت در محیط‌های سازمان‌یافته بهتر عمل می‌کرد [۷۸].

والری این درس را به ایجاد روابط قوی در محیط کار تعمیم می‌دهد [۸۰]. او می‌گوید که “ایجاد روابط عالی با همکاران، تیم‌های با عملکرد بالا را به وجود می‌آورد” [۸۰]. با این حال، رهبران اغلب این را در اولویت قرار نمی‌دهند زیرا ظاهراً فوری نیست و نتایج مالی یا شاخص‌های عملکرد کلیدی به آن مرتبط نیستند [۸۱]. اما والری تاکید می‌کند که “شناخت تیمتان – واقعاً شناختن آنها – نه تنها زمان می‌برد، بلکه نیاز به هدفمندی دارد” [۸۱]. عدم شناخت همکاران، کار تیمی را دشوارتر می‌کند و فضایی برای فرضیات، سوءتعبیرها و سوءتفاهم‌ها باقی می‌گذارد [۸۲].

نکات کلیدی برای ایجاد روابط قوی:

• تیمتان را خوب بشناسید – همین الان: اگر اهمیت این موضوع را درک می‌کنید، چرا برای تقویت روابط با تیمتان صبر کنید؟ [۸۲]. نام همسر یا شریک زندگی و حتی فرزندانشان را یاد بگیرید [۸۳]. از سوابق آنها، غذاهای مورد علاقه، تیم‌های ورزشی، و حتی آلرژی‌های غذایی‌شان بپرسید [۸۳]. “بفهمید چه چیزی آنها را به حرکت درمی‌آورد و چه چیزی آنها را نگران می‌کند. اولویت‌ها، احساسات و امیدهایشان را برای آینده و هدفشان بشناسید” [۸۳].
• نحوه آرامش و شارژ مجددشان، نحوه تصمیم‌گیری‌شان، روشمند بودنشان، اینکه در جمع می‌درخشند یا فقط زمانی که از آنها سؤال می‌شود صحبت می‌کنند، اینکه تحسین عمومی را دوست دارند یا خصوصی، و چگونه به تغییر و درخواست‌های لحظه آخری واکنش نشان می‌دهند را مشاهده و یادداشت کنید [۸۳، ۸۴]. این جزئیات در یک نشست جمع‌آوری نمی‌شوند، بلکه به تدریج و با مشاهده در عمل و در مکالمات غیررسمی به دست می‌آیند [۸۴].
• کمی از خودتان بگویید: اگر درباره خانواده، سرگرمی‌ها و علایقتان صحبت کنید، آنها نیز بیشتر تمایل به انجام همین کار خواهند داشت [۸۵]. این می‌تواند منافع مشترک یا دیدگاه‌های مشابهی را آشکار کند [۸۵].
• سبک رهبری خود را سفارشی کنید: درست مانند مادران، باید بتوانید بر اساس درک خود از شخصیت هر یک از اعضای تیمتان، سبک رهبری خود را تنظیم کنید [۸۷]. برخی به جهت‌گیری بیشتری نیاز دارند، در حالی که برخی دیگر ترجیح می‌دهند مستقل کار کنند [۸۷]. درونگراها ممکن است بدون خطاب مستقیم مشارکت نکنند، اما ایده‌های ارزشمندی دارند [۸۸]. برخی افراد نیاز به تشویق یا تأیید مداوم دارند [۸۸]. و اگر کسی برخلاف شخصیتش رفتار می‌کند، در نظر بگیرید که ممکن است با مسائل شخصی دست و پنجه نرم می‌کند [۸۸].
• با هر دو گوش گوش دهید: والری به داستان مربی ژیمناستیک UCLA، والری کوندوس فیلد، و چگونگی گوش دادن او به “کایلا راس” و کشف سوءاستفاده‌ای که از او شده بود، اشاره می‌کند [۸۹، ۹۰]. رهبران باید کانال و فرصتی برای اعضای تیم فراهم کنند تا با آنها ارتباط برقرار کرده و نگرانی‌هایشان را در میان بگذارند [۹۰]. “وقتی به اعضای تیمتان گوش می‌دهید، عمیقاً گوش کنید. فراتر از برداشت اولیه بروید. درست مانند یک مادر با فرزندش، سعی کنید کل وجود فرد را درک کنید، از جمله نحوه عملکرد روان‌شناختی آنها” [۹۱].

والری تاکید می‌کند که “وقتی افرادی را که با آنها همکاری می‌کنید می‌شناسید، آنها خواهند دانست که شما به آنها اهمیت می‌دهید، نه فقط به شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIs). و وقتی تیمتان بداند که شما پشتیبان آنها هستید، به احتمال زیاد شاخص‌های عملکرد کلیدی را از بین خواهند برد” [۹۱]. پس، زمان بگذارید و آنها را واقعاً بشناسید [۹۱]. موفقیت شما به عنوان یک رهبر به این امر بستگی دارد [۹۱].

بخش دوم: شیوه عمل (تقریباً ۵۰-۶۰ دقیقه)

این بخش به “شیوه عمل” (Modus Operandi) می‌پردازد [۱۰، ۱۵۷]. والری معتقد است که با داشتن پایه‌های محکم، اکنون می‌توانیم روی رفتارهای روزمره‌ای تمرکز کنیم که تعامل کارکنان را تقویت می‌کند.

۱. گوش‌های شنوا و قلبی فهمیده: هوش هیجانی والری با داستانی از دخترش مارگوت آغاز می‌کند که معلمش به او گفته بود “روز موهای بدی داری” [۹۲]. والری با مارگوت همدلی کرد و به او اجازه داد احساساتش را بیان کند، که بلافاصله عصبانیت او را کاهش داد [۹۲]. والری از این تجربه آموخت که چگونه با طغیان‌های احساسی فرزندانش برخورد کند، از طریق همدلی، کمک به آنها برای یافتن کلمات مناسب برای بیان احساساتشان، و پذیرش احساساتشان بدون قضاوت [۹۳]. او تاکید می‌کند که مادران سعی می‌کنند پیش از واکنش نشان دادن، احساسات خود را مدیریت کنند، زیرا فرزندان آنها را از نزدیک مشاهده می‌کنند و واکنش‌هایشان را تقلید می‌کنند [۹۴، ۹۵].

او این درس‌ها را به هوش هیجانی (EQ) در رهبری تعمیم می‌دهد [۹۶]. رهبران بزرگ EQ بالایی دارند [۹۶]. آنها می‌دانند چگونه احساسات خود را مدیریت کنند و چگونه این احساسات بر اطرافیانشان تأثیر می‌گذارند [۹۶]. آنها مانند مادران، احساسات دیگران را درک می‌کنند و همدلی نشان می‌دهند [۹۶]. در نهایت، آنها روابط بهتری را بر پایه اعتماد و احترام متقابل ایجاد می‌کنند [۹۶].

نکات کلیدی برای تقویت هوش هیجانی:

• روی خودآگاهی خود کار کنید: اغلب مردم از ابراز احساسات خود بی‌خبرند [۹۷]. در پایان روز، به این فکر کنید که چگونه به رویدادها واکنش نشان داده‌اید [۹۸]. محرک‌های واکنش‌های هیجانی خود را شناسایی کنید تا دفعه بعد متفاوت پاسخ دهید [۹۸]. از دوستان نزدیک یا اقوام برای بازخورد صادقانه کمک بگیرید [۹۸].
• خودکنترلی را تمرین کنید: دانستن محرک‌ها به شما کمک می‌کند تا کنترل تکانه‌هایتان را به دست بگیرید [۹۹]. خودکنترلی به معنای سکوت نیست، بلکه به معنای بیان مناسب احساسات است [۹۹]. وقتی تحت تأثیر احساسات شدید هستید، لحظه‌ای مکث کنید، نفس عمیق بکشید یا تا ده بشمارید [۹۹، ۱۰۰].
• همدلی نشان دهید: به عنوان یک رهبر، نمی‌توانید به کسی بگویید که چگونه احساس کند [۱۰۰]. همدلی به معنای موافقت نیست، بلکه به معنای شناخت احساسات دیگران است، حتی اگر شما آنها را به اشتراک نگذارید [۱۰۰]. “وقتی با کسی سروکار دارید که غم، نگرانی یا ناامیدی خود را ابراز می‌کند، از صحبت درباره خودتان خودداری کنید” [۱۰۱]. از عباراتی مانند “مگر نمی‌توانی…” یا “حداقل تو داری…” دوری کنید، زیرا این کار احساسات آنها را نادیده می‌گیرد [۱۰۱]. در عوض، یک “متاسفم که اینطور احساس می‌کنی” ساده کافی است [۱۰۱].
• از EQ خود به خوبی استفاده کنید: رهبران با مشاهده نوسانات خلقی و رفتاری در اعضای تیمشان مواجه می‌شوند که می‌تواند منجر به عدم مشارکت و ترک شغل شود [۱۰۲، ۱۰۳]. تغییر در عملکرد، گیج‌شدن، غرق‌شدن در کار، قهر کردن، خصومت از طریق زبان بدن، ارائه سریع پاسخ‌های تند، بی‌علاقگی و حواس‌پرتی، همگی نشانه‌های هشداردهنده هستند [۱۰۳].
• گفتگوهای “ماندن” (stay conversation) داشته باشید: اگر این نشانه‌ها را مشاهده کردید، یک گفتگوی “ماندن” با آنها داشته باشید [۱۰۴]. سؤالاتی بپرسید مانند: “چه چیزی را صبح‌ها در راه کار مشتاقانه انتظار می‌کشی؟” [۱۰۴]. “میزان کارتان قابل مدیریت است و ضرب‌الاجل‌ها واقع‌بینانه هستند؟” [۱۰۴]. “آیا تا به حال به ترک سازمان فکر کرده‌ای و اگر بله، چه چیزی باعث آن شد؟” [۱۰۴]. “چطور می‌توانم به حل مسائل تکراری که شما را تحت فشار قرار داده و باعث احساس غرق‌شدگی شما می‌شوند، کمک کنم؟” [۱۰۴]. “چطور می‌توانم تجربه کاری شما را بهتر کنم؟” [۱۰۴].

والری می‌گوید اگر شما زودتر در رابطه سرمایه‌گذاری کرده باشید، آنها سرانجام گشاده‌رویی خواهند کرد و ناامیدی‌هایشان را به اشتراک خواهند گذاشت [۱۰۵]. هوش هیجانی، کلیدی است که اثربخشی رهبری شما را ارتقا می‌دهد و به شدت بر فرهنگ سازمان شما تأثیر می‌گذارد [۱۰۶]. این همه به روابط و تعاملات اساسی انسانی بازمی‌گردد و شما باید اینها را رگ حیات کسب‌وکار خود بدانید تا در بلندمدت موفق شوید [۱۰۶].

۲. چون من گفتم: تعیین انتظارات والری داستانی درباره پسرش جولیان تعریف می‌کند که وقتی ۱۶ ساله شد و ماشین گرفت، آنها یک “قرارداد” کتبی با او امضا کردند [۱۰۷-۱۱۱]. این قرارداد شامل انتظارات مشخصی درباره هزینه بنزین، نگهداری خودرو، تمیزی و قوانین رانندگی (مثل عدم استفاده از تلفن، عدم رانندگی با دوستان در سه ماه اول، و عدم رانندگی در بزرگراه‌ها در ساعت شلوغی) بود [۱۱۰]. هنگامی که جولیان این انتظارات را نقض کرد (ماشین کثیف، بنزین کم، چراغ سرویس روشن)، والری به سادگی به قرارداد رجوع کرد، جریمه‌ها را محاسبه کرد و جولیان سه هفته از ماشین محروم شد [۱۱۲-۱۱۴]. بدون بحث و جدل، جولیان مجازات را پذیرفت زیرا انتظارات به وضوح بیان شده بودند و جایی برای تفسیر باقی نمی‌گذاشتند [۱۱۵].

والری این را به رهبری تشبیه می‌کند: “تعیین انتظارات روشن یکی از مسئولیت‌های اساسی رهبری است” [۱۱۷]. اگر اهداف به وضوح مشخص و ارتباط داده نشوند، عدم اجرای موفقیت‌آمیز مستقیماً بر عهده رهبر است [۱۱۸].

نکات کلیدی برای تعیین انتظارات روشن:

• جایی برای تفسیر باقی نگذارید: وقتی به جولیان گفتند ماشینش را تمیز نگه دارد، تعریف او از تمیز با تعریف آنها تفاوت داشت [۱۱۸]. “وقتی نتیجه‌ای خاص را انتظار دارید، باید جزئیات دقیقی را ارائه دهید” [۱۱۸]. در مورد نتایج، رفتارها و ارتباطات، به آنچه نیاز دارید فکر کنید [۱۱۸]. هرچه زمان بیشتری را برای فکر کردن به جزئیات و ایجاد وضوح صرف کنید، به نتیجه دلخواه نزدیک‌تر خواهید شد [۱۱۸]. مثال والری در دیزنی را به یاد بیاورید، جایی که یک رهبر با نمایش عملی “ادب” به جای صرفاً توضیح دادن آن، مفهوم را برای والری روشن کرد [۱۱۹-۱۲۲]. شنیدن و دیدن نحوه انجام کار، وضوح لازم را برای تقلید فراهم می‌کند [۱۲۳].
• واقع‌بین باشید: از خود بپرسید: “آیا این وظیفه را به کسی محول می‌کنم که توانایی و منابع لازم برای انجام آن را دارد؟” [۱۲۳]. همانطور که یک مادر کودک پنج‌ساله را مسئول لباسشویی نمی‌کند [۱۲۴]، وظایف را متناسب با اعضای تیم جدید خود تنظیم کنید و وظیفه را به کسی بسپارید که بهترین تجهیزات را برای انجام آن دارد [۱۲۴].
• یک جدول زمانی درج کنید: والری از اصطلاح “در اسرع وقت” (ASAP) انتقاد می‌کند [۱۲۵]. این اصطلاح مبهم است و فشار غیرضروری بر شخص محول‌کننده وارد می‌کند [۱۲۵]. “مشخص باشید. اگر می‌خواهید کاری تا پایان روز کاری انجام شود؟ همین را بگویید” [۱۲۶].
• انتظارات را به رفتارهای مشخص تقسیم کنید: همانطور که برای ایمنی جولیان در رانندگی، رفتارهای مشخصی مانند “بدون تلفن، بدون دستکاری رادیو، بدون دوستان در ماشین، و بدون رانندگی در بزرگراه‌ها در ساعت شلوغی” تعیین شد [۱۲۷]. “روشن بودن در مورد رفتاری که انتظار دارید ممکن است زیاده‌روی به نظر برسد، اما به یاد داشته باشید، وضوح عین مهربانی است” [۱۲۸].
• “چرا” را توضیح دهید: نوجوانان و اعضای تیم اغلب هدف یا پیامدهای بلندمدت یک عمل را درک نمی‌کنند [۱۲۸، ۱۲۹]. توضیح اینکه چرا کاری برای شما و تیم اهمیت دارد، احتمال رعایت را افزایش می‌دهد [۱۲۹].
• انتظارات را بیش از حد تبیین کنید (Overcommunicate): والری داستان پنج‌ساله‌ای به نام “ناومی” را تعریف می‌کند که به دلیل آموزش‌های مکرر مادرش، آب‌نبات غیرحلال در سینما را نخورد [۱۳۰]. “تکرار، راه حل است. وقتی انتظارات ساده و مکرر بیان شوند، در ذهن می‌مانند” [۱۳۱].
• آن را مکتوب کنید: درست مانند قرارداد جولیان، انتظارات خود را مکتوب کنید [۱۳۱]. این به تیم شما چیزی می‌دهد که می‌توانند به آن رجوع کنند [۱۳۱].

والری نتیجه می‌گیرد که رهبران بزرگ مانند مادران بزرگ هستند؛ انتظارات آنها جایی برای تفسیر باقی نمی‌گذارد [۱۳۲]. آنها کارها را تقسیم و محول می‌کنند در حالی که مطمئن می‌شوند اعضای تیمشان هر آنچه را که باید بدانند، دارند، و برای موفقیت آماده‌اند [۱۳۲]. مهم‌تر اینکه، آنها دلیل این انتظارات را می‌دانند و می‌توانند توضیح دهند که چگونه یک وظیفه با اهداف کلی تیمشان مرتبط است [۱۳۲].

۳. آنچه ممکن است باشد: ترسیم یک چشم‌انداز بلندمدت والری در این فصل داستان دخترش مارگوت را تعریف می‌کند که بازیکن فوتبال خوبی بود و تا حدودی به حضور در مسابقات کالج فکر می‌کرد [۱۳۳-۱۳۶]. والری و همسرش از او حمایت کردند و به او کمک کردند تا “آنچه ممکن است باشد” را در نظر بگیرد [۱۳۶]. اما پس از بازدید از دانشگاه جورج تاون و شنیدن درباره تعهدات سنگین یک ورزشکار کالج، مارگوت خسته و بی‌انگیزه شد [۱۳۸، ۱۳۹]. او سرانجام تصمیم گرفت در کالج فوتبال بازی نکند، بلکه در رشته کسب‌وکار تحصیل کند و از زندگی دانشجویی بدون فشار ورزش رقابتی لذت ببرد [۱۳۹]. والری و دَن با اینکه برنامه‌هایشان تغییر کرده بود، از تصمیم مارگوت حمایت کردند، زیرا مهم‌ترین چیز برایشان این بود که او مسیر خودش را انتخاب کند [۱۴۰، ۱۴۱].

والری این را به رهبری تشبیه می‌کند [۱۴۲]. “والدین نباید اهداف بلندمدت زندگی فرزندانشان را دیکته کنند، اما قطعاً می‌توانند به آنها کمک کنند تا مسیر درست را برای شغل انتخابی خود شناسایی کنند” [۱۴۲]. به عنوان یک رهبر، شما دیدگاهی کلی از تیم، دپارتمان یا سازمان خود دارید و باید یک مقصد روشن را برای آنها فراهم کنید [۱۴۲]. والری تاکید می‌کند که “باورنکردنی است که چقدر رهبران ‘فقط به اسم’، هدف روشنی را شناسایی نمی‌کنند و یک استراتژی جامع را تدوین نمی‌کنند” [۱۴۳]. بدون یک چشم‌انداز روشن، اعضای تیم به راحتی گیج، منحرف، دلسرد یا ناامید می‌شوند [۱۴۳].

نکات کلیدی برای ترسیم یک چشم‌انداز بلندمدت:

• مقصد روشنی داشته باشید: تعریف یک چشم‌انداز سازمانی روشن از شما به عنوان رهبر شروع می‌شود [۱۴۴]. این چشم‌انداز “ستاره قطبی” شما می‌شود [۱۴۴]. آن را با جزئیات کامل (۵ تا ۱۰ سال آینده) طراحی کنید [۱۴۴]. چشم‌انداز شما نباید یک هدف مالی باشد، زیرا اهداف مالی الهام‌بخش نیستند [۱۴۵]. “تصویری را ترسیم کنید که تخیل تیمتان را جذب کند، چیزی که شما و تیمتان را صبح از رختخواب بلند کند با این آگاهی که شما به صورت جمعی در حال کار برای یک مقصد بزرگ هستید” [۱۴۵].
• جاه‌طلب اما واقع‌بین باشید: چشم‌انداز شما باید الهام‌بخش باشد اما در نقاط قوت، استعدادها و منحصر به فرد بودن سازمانتان ریشه داشته باشد [۱۴۶].
• چشم‌انداز خود را به اشتراک بگذارید: اهداف سازمانی جاه‌طلبانه بدون کار و تعهد یک تیم کامل به واقعیت تبدیل نمی‌شوند [۱۴۷]. “تیم شما فقط تا حدی می‌تواند ببیند. در نتیجه، آنها جاه‌طلبی‌های خود را به محیط بلافصلشان محدود می‌کنند. با ترسیم تصویری از تمام آنچه که می‌تواند باشد، دید آنها را گسترش دهید” [۱۴۷، ۱۴۸]. رهبران باید کمک کنند تا اعضای تیم بفهمند چگونه می‌توانند بخشی از آن آینده باشند و مسئولیت این ابتکار را بر عهده بگیرند [۱۴۸]. والری تاکید می‌کند که “نسل‌های جوان‌تر که امروز وارد نیروی کار می‌شوند، به ردپایی که از خود بر جای خواهند گذاشت و تأثیری که بر دنیای اطرافشان می‌گذارند، توجه دارند. آنها آرزو دارند بخشی از یک هدف بزرگ‌تر و خیر بزرگ‌تر باشند. و این وظیفه شما به عنوان رهبر است که این را فراهم کنید، تا چشم‌اندازی ارزش دنبال کردن را ارائه دهید” [۱۴۹].
• آن را در مرکز توجه نگه دارید: وقتی مقصدی را تعیین کردید، چشم‌انداز شما باید در سراسر سازمانتان نفوذ کند – از تصمیم‌گیری تا شناسایی و بازخورد [۱۵۱]. دیزنی این کار را به خوبی انجام می‌دهد؛ “ایجاد جادو” بخشی از هر ارتباط داخلی، شناسایی، بازخورد عملکرد و داستان‌سرایی روزانه است [۱۵۱]. تکرار، شکل مورد علاقه تعلیم یک مادر است [۱۵۲].
• برای تغییر آماده باشید: اگر متوجه شدید که رقبا نزدیک می‌شوند، در جذب متقاضیان مشکل دارید، یا با ریزش کارکنان مواجه هستید، ممکن است زمان بازنگری در اهداف بلندمدتتان فرا رسیده باشد [۱۵۳]. “مواقعی پیش می‌آید که باید آماده باشید تا عقب‌نشینی کنید و دست جدیدی را شروع کنید” [۱۵۵]. این نه تنها اشکالی ندارد، بلکه برای محیط امروز ضروری است [۱۵۵].

والری نتیجه می‌گیرد که چشم‌انداز باید “سکوی پرش” کسب‌وکار شما باشد [۱۵۵]. با داشتن این عناصر بنیادی، اکنون می‌توانید روی رفتارهای روزمره‌ای تمرکز کنید که تعامل کارکنان را تقویت می‌کند [۱۵۶].

۴. به من اعتماد کن: ایجاد محیطی از اعتماد والری با داستان پسر کوچکترینش، تریستان، آغاز می‌کند که همیشه بی‌باک بود [۱۵۸]. او از همان نوزادی می‌توانست از گهواره‌اش فرار کند، در کابینت‌ها پنهان شود، و حتی از در گاراژ آویزان شود [۱۵۸]. با بزرگتر شدن، او به پارکور روی آورد [۱۵۹]. والری می‌گوید که یکی از سخت‌ترین مسئولیت‌های مادری، حفظ امنیت فرزندان در حالی است که آنها را برای فعالیت مستقل و قدم گذاشتن به تنهایی در زمان مناسب تربیت می‌کنیم [۱۶۰]. مادران می‌دانند که برای رشد فرزندانشان به عنوان انسان‌هایی مستقل، زمان‌هایی هست که باید عقب بنشینند و به آنها اجازه دهند خودشان چیزها را امتحان کنند، تصمیمات خود را بگیرند و ریسک کنند [۱۶۰]. او سپس به دوران نوجوانی می‌پردازد، زمانی که فرزندان برای حریم خصوصی بیشتر تلاش می‌کنند [۱۶۲]. این یک “مانع اعتماد” مهم ایجاد می‌کند و مادران باید تعادلی بین بیش از حد سهل‌گیر بودن یا بیش از حد سلطه‌گر بودن برقرار کنند [۱۶۳]. آنها سعی می‌کنند با ارتباط باز، سؤال پرسیدن و گوش دادن به اطلاعات مهم دست یابند [۱۶۳، ۱۶۴]. والری مثال‌هایی از نقض اعتماد توسط فرزندانش را می‌آورد، مانند جعل امضا توسط جولیان [۱۶۵] و ورود تریستان به یک سایت ساختمانی [۱۶۶-۱۶۹]. در هر دو مورد، آنها به سرعت و با قاطعیت و در عین حال با آرامش، موضوع را حل و فصل کردند و فرزندانشان را مسئول اشتباهاتشان دانستند [۱۶۸، ۱۶۹].

والری می‌گوید که اگر مادری چیزی به او آموخته باشد، این است که اعتماد می‌تواند روابط را تقویت کند؛ نه تنها با فرزندان و همسر، بلکه هسته اصلی کار تیمی عالی و پیش‌شرط هر کسب‌وکار پایداری است [۱۷۰]. او داستان فروشنده برتر اما بی‌اخلاقی را در شرکتی که مشاوره می‌داد، مثال می‌زند [۱۷۱]. این فرد مورد اعتماد هیچ‌کس نبود و روحیه تیم را از بین می‌برد [۱۷۱]. والری توصیه کرد که او را اخراج کنند، حتی اگر فروشنده شماره یک بود [۱۷۱]. پس از اخراج او، فروش‌ها در واقع بهتر شد زیرا بهره‌وری بقیه بهبود یافته بود [۱۷۳]. این اتفاق افتاد زیرا بی‌اخلاقی و عدم صداقت آن فرد باعث می‌شد بقیه اعضای تیم وقت خود را صرف مراقبت از خود و شک کردن به همه چیز کنند. روحیه پایین و ترک شغل بالا بود [۱۷۳]. با رفتن او، همه دوباره روی کار خود متمرکز شدند و اعتماد بازسازی شد و کل تیم با میل و رغبت همکاری کردند [۱۷۴].

نکات کلیدی برای ایجاد محیطی از اعتماد:

• روابط قوی ایجاد کنید: زمان هدفمندی را با اعضای تیم خود بگذرانید [۱۷۵]. گوش دهید، حتی به آنچه بی‌اهمیت به نظر می‌رسد [۱۷۵]. “روابط، منشأ اعتماد هستند” [۱۷۶]. وقتی اعتماد باشد، ارتباطات عالی وجود دارد؛ زمانی که ارتباطات عالی وجود دارد، هیچ شک و تردیدی به یکدیگر وجود ندارد و واگذاری وظایف آسان می‌شود؛ وقتی وظایف واگذار می‌شود، اعضای تیم احساس توانمندی می‌کنند؛ جایی که توانمندی وجود دارد، مالکیت نیز هست؛ و جایی که مالکیت باشد، انگیزه، خلاقیت، ریسک‌پذیری، حل مسئله، تاب‌آوری و در نهایت موفقیت نیز وجود خواهد داشت [۱۷۶، ۱۷۷].
• گردهمایی‌های غیررسمی تیم را تسهیل کنید: مانند یک استراحت ۱۵ دقیقه‌ای برای قهوه [۱۷۷]. برای تیم‌های از راه دور، استراحت‌های مجازی یا “ساعات شاد” مجازی [۱۷۸]. والری می‌گوید بهترین مکالمات او با فرزندانش در ماشین و در اوقات غیررسمی اتفاق می‌افتاد [۱۷۸].
• قابل اعتماد باشید: اعتماد یک مسیر دوطرفه است و باید آن را کسب کنید [۱۷۹]. “کاری را که می‌گویید، انجام دهید. به ارزش‌های خود عمل کنید. در زمان مقرر حاضر شوید. شفاف باشید و دلیل تصمیمات خود را توضیح دهید. ثابت‌قدم و منصف باشید. آنچه همکارانتان با شما به اشتراک گذاشته‌اند را به یاد داشته باشید. اطلاعات محرمانه را پیش خود نگه دارید. طفره نروید و انکار نکنید. صادق باشید و حقیقت را بگویید” [۱۷۹، ۱۸۰].
• مسئولیت‌پذیری را تمرین کنید: وقتی اشتباهی می‌کنید، مسئولیت آن را بپذیرید و عذرخواهی کنید [۱۸۱]. این فروتنی و آسیب‌پذیری را نشان می‌دهد [۱۸۱]. وقتی تیم شما می‌بیند که شما مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرید، کمتر از اشتباه کردن می‌ترسند [۱۸۱].
• به همه احترام بگذارید: حتی اگر در اتاق نیستند، احترام نشان دهید [۱۸۲]. اگر در غیاب دیگران، نظرات قضاوتی درباره آنها بیان کنید، کسانی که در اتاق هستند از خود می‌پرسند که اگر من اینجا نبودم، این شخص درباره من چه می‌گفت؟ [۱۸۲]. این سریع‌ترین راه برای از بین بردن اعتماد است [۱۸۲].
• نورافکن را به اشتراک بگذارید: سریعاً به مشارکت‌های دیگران اذعان کنید و اعتبار را به کسی که مستحق آن است، بدهید [۱۸۲]. این عدالت، صداقت و یکپارچگی را نشان می‌دهد [۱۸۲].
• به دیگران اعتماد کنید: “شما باید شایسته اعتماد تیمتان باشید” [۱۸۳]. اگر می‌خواهید اعتماد را جلب کنید، ممکن است مجبور شوید یک جهش ایمانی انجام دهید و به همکاران و اعضای تیمتان اعتماد کنید [۱۸۳]. بسیاری از رهبران از واگذاری مسئولیت‌ها و تصمیم‌گیری می‌ترسند، اما این منجر به چک کردن مداوم، مدیریت جزئی (micromanage) و تبدیل شدن به یک رهبر سلطه‌گر می‌شود، شبیه “مادر هلیکوپتری” [۱۸۴]. این کار اعتماد را به خطر می‌اندازد و عملکرد را تحت تأثیر قرار می‌دهد [۱۸۴]. “شما نمی‌توانید آن رهبر باشید. بی‌خیال شوید!” [۱۸۴].
• فواید واگذاری: با واگذاری وظایف بیشتر، زمان بیشتری را آزاد می‌کنید تا روی مسائل استراتژیک و پروژه‌های بلندمدت تمرکز کنید [۱۸۴]. همچنین، اعضای تیمتان مهارت‌های لازم برای پذیرش مسئولیت‌های بزرگتر را توسعه می‌دهند [۱۸۵]. این یک چرخه است: “اعتماد کنید، واگذار کنید، توسعه دهید و تکرار کنید” [۱۸۵].
• در مواجهه با نقض اعتماد: “وقتی اعتماد شکسته شد – و این اتفاق خواهد افتاد – آن را نادیده نگیرید. با آن برخورد کنید” [۱۸۷]. اجازه دهید احساسات فروکش کنند [۱۸۷]. از خود بپرسید آیا می‌توانید از این تجربه بهبود یابید [۱۸۷]. والری داستان فروشنده متقلب در دیزنی را مثال می‌زند که اخراج شد و در نهایت فروش شرکت بهتر شد [۱۸۷-۱۹۳]. “از سرزنش کردن به حل مسئله تغییر مسیر دهید” [۱۹۴]. “از خود بپرسید: از این به بعد این کار چگونه پیش خواهد رفت؟ آیا قوانین جدیدی می‌توانم وضع کنم تا دوباره به یکدیگر اعتماد کنیم؟” [۱۹۴]. “کسب مجدد اعتماد یک فرآیند طولانی است” [۱۹۴].

والری معتقد است که اعتماد متقابل، رهبران را در موقعیت بسیار بهتری برای تقویت عملکرد تیم با شناسایی مؤثر و بازخورد سازنده قرار می‌دهد [۱۹۶]. او تاکید می‌کند که “کارمندان می‌دانند که شما پشتیبان آنها هستید و بهترین منافع آنها را در نظر دارید” [۱۹۶].

۵. عشق سخت: ارائه بازخورد والری داستانی از تجربه شخصی خود پس از بازگشت از لندن و زندگی با والدینش را تعریف می‌کند [۱۹۷، ۱۹۸]. یک شب او بدون اطلاع قبلی برای شام حاضر نشد و مادرش پس از انتظار طولانی برای او، گفت: “اگر این خانه را به عنوان یک هتل در نظر بگیری و بدون اطلاع قبلی هر وقت خواستی بیایی، ما شروع به دریافت نرخ هتل از تو خواهیم کرد” [۱۹۹، ۲۰۰]. والری می‌گوید این درس را حتی ۳۵ سال بعد به وضوح به یاد دارد [۲۰۱].

او معتقد است که “وقتی نیاز به بازخورد وجود دارد، هیچ‌کس مؤثرتر از یک مادر عمل نمی‌کند” [۲۰۱]. مادران از روی عشق بازخورد می‌دهند [۲۰۲]. “بازخورد یک مادر عاری از عشق نیست، بلکه به دلیل عشق است” [۲۰۲]. آنها فوراً و به طور مداوم کوچینگ می‌کنند و رفتارها را مشاهده و اصلاح می‌کنند [۲۰۳]. او به شوخی می‌گوید که مادران “چشمانی در پشت سر” دارند و همه چیز را می‌بینند [۲۰۳].

والری به این نکته اشاره می‌کند که مادران همیشه درست عمل نمی‌کنند و گاهی از روی عصبانیت یا انتخاب کلمات نامناسب، چیزهایی می‌گویند که پشیمان می‌شوند [۲۰۵]. او بین دو نوع بازخورد تمایز قائل می‌شود:

• رفتار ۱۰۱: بازخورد روزمره و پیش‌پاافتاده برای مسائل کوچک [۲۰۶]. دستورالعمل‌های ساده و مستقیم [۲۰۶، ۲۰۷].
• رفتار ۲۰۱: برای مسائل مهم‌تر و با پیامدهای بزرگتر، به ویژه در دوران نوجوانی [۲۰۸]. در این سن، مادران به جای گفتن “چه باید بکنند”، سعی در تأثیرگذاری دارند [۲۰۹].

نکات کلیدی برای ارائه بازخورد مؤثر:

• آن را خصوصی نگه دارید: هیچ‌کس نمی‌خواهد در مقابل دیگران مورد کوچینگ قرار گیرد [۲۱۳].
• اطمینان حاصل کنید که رفتار را شخصاً مشاهده کرده‌اید: بر اساس شایعات عمل نکنید [۲۱۴].
• بازخورد را حضوری ارائه دهید: ارتباط چهره به چهره لحن، نیت و زبان بدن را اضافه می‌کند و جایی برای تفسیر باقی نمی‌گذارد [۲۱۴].
• به موقع باشد: “هر چه بیشتر صبر کنید، سخت‌تر می‌شود و حقایق مبهم‌تر” [۲۱۵]. رفتارهای غیرقابل قبول به سرعت مسری می‌شوند [۲۱۵]. والری مثال سخت‌گیری خود در دیزنی را می‌زند که اگر تخلفات کوچک در ظاهر کارمندان فوراً اصلاح نمی‌شد، به سرعت گسترش می‌یافت [۲۱۶]. از خود بپرسید: از چه چیزی می‌ترسم؟ اینکه فرد ممکن است استعفا دهد؟ سپس به خودتان یادآوری کنید: اگر رفتار را اصلاح نکنم و آنها بمانند، چه می‌شود؟ [۲۱۷]. این باید تمام انگیزه‌ای باشد که نیاز دارید [۲۱۷].
• انتظارات را مرور کنید: اگر مسئله واضح است، مانند “رفتار ۱۰۱” عمل کنید: “این مشکل است و این راه حل” [۲۱۷، ۲۱۸]. اگر مسئله ذهنی‌تر است یا حساسیت دارد، مانند “رفتار ۲۰۱” عمل کنید: فرصت دهید فرد اشتباه را خودش شناسایی کند، با سؤالاتی مانند “به نظر می‌رسد برای این جلسه آماده نبودید. موافقید؟” [۲۱۸، ۲۱۹].
• بازخورد سازنده ارائه دهید: پس از فرصت دادن به عضو تیم برای پاسخ، تأثیر رفتار او را برجسته کنید [۲۲۰]. پیشنهادها و مشاوره‌هایی ارائه دهید [۲۲۰]. بازخورد را به عنوان یک ویژگی شخصیتی معرفی نکنید (“شما بی‌ادب هستید”)، بلکه آن را به رفتار خاصی محدود کنید (“آن پاسخ بی‌ادبانه بود”) [۲۲۱]. این به فرد امکان بهبود می‌دهد [۲۲۱].
• بهترین‌ها را فرض کنید: “فرض کنید با یک فرد خوب سروکار دارید که صرفاً قضاوت بدی داشته است” [۲۲۱]. بین “یک فرد بد” و “یک عملکرد ضعیف” تفاوت زیادی وجود دارد [۲۲۱].
• اجازه دهید آنها فرآیند را هدایت کنند: نقش شما کمک به تیم برای تغییر وضعیت است [۲۲۲]. راه‌حل‌ها، ابزارها یا منابع را پیشنهاد دهید، اما اجازه دهید عضو تیم با یک برنامه عملیاتی بازگردد [۲۲۲]. تغییر رفتار آنها نباید به کار اضافی از جانب شما بستگی داشته باشد [۲۲۲]. والری مثال فرزندش را می‌زند که اگر برای مدرسه دیر می‌رسید، مادر می‌توانست همه چیز را برایش آماده کند (راه حل موقت) یا اجازه دهد با نتایج دیر رسیدن مواجه شود (درس‌گیری) [۲۲۳].
• اجازه دهید با عواقب روبرو شوند: گاهی اوقات، تجربه عواقب باعث می‌شود درس فراموش‌نشدنی باشد [۲۲۴]. والری داستان پسرش جولیان را تعریف می‌کند که تکالیفش را تحویل نداد و او از معلم خواست تا به جولیان نمره F بدهد تا او مسئولیت‌پذیری را بیاموزد [۲۲۴، ۲۲۵]. “شما باید در مورد عواقب احتمالی در صورت عدم رعایت انتظاراتی که برای تیم خود تعیین کرده‌اید، مشخص باشید. مهم‌تر از آن، باید پیگیری کنید” [۲۲۵].

والری نتیجه می‌گیرد که بازخورد، اگر با احترام ارائه شود و با حقایق پشتیبانی شود، می‌تواند یک زنگ بیداری باشد که افراد را به سمت عملکرد بهتر سوق می‌دهد [۲۲۶]. او می‌گوید که “اگر مایل به بازخورد دادن نیستید، نباید در یک موقعیت رهبری باشید” [۲۲۷].

بخش سوم: پیشرفت و موفقیت (Thriving) و نتیجه‌گیری (تقریباً ۷۰-۸۰ دقیقه)

این بخش به “پیشرفت و موفقیت” (Thriving) می‌پردازد [۱۰، ۳۳۲]. والری معتقد است که با وجود پایه‌های محکم و شیوه عمل روزمره، موانعی وجود خواهند داشت و رهبران باید مهارت‌های بیشتری را برای “پیشرفت” یاد بگیرند.

۱. تشویق و پاداش: تحسین و تشویق مکرر (Bravos and Encores) والری با داستانی از پدرش، ویکتور، آغاز می‌کند که در خانواده‌ای کم‌درآمد بزرگ شده بود و تعریف و تمجید در خانه آنها نادر بود [۲۲۸]. هنگامی که والری یک سال زودتر از دبیرستان فارغ‌التحصیل شد، تنها نظر پدرش این بود که “این به نفع خودت است” [۲۲۸]. اما مادرش، آنا، با خوشحالی او را تحسین کرد [۲۲۹]. والری می‌گوید مادران بهتر از هر کس دیگری نیاز کودکان به قدردانی را درک می‌کنند [۲۲۹].

او به تفاوت رویکرد آمریکایی و فرانسوی در فرزندپروری می‌پردازد [۲۳۰]. والدین آمریکایی اغلب تشویق را “استروئید” می‌کنند، با جشن‌های فراوان، جوایز برای هر دستاوردی، و اصرار بر اینکه “همه برنده هستند” [۲۳۱، ۲۳۲]. والری هشدار می‌دهد که “این جریان دائمی از تمجید، آنچه واقعاً مهم است را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد” [۲۳۳]. تمجید ارزان یا غیرصادقانه و تلقین این باور که هرگز اشتباه نمی‌کنند، می‌تواند منجر به “ایگوهای متورم” شود و وقتی این نوجوانان وارد نیروی کار می‌شوند و شکست می‌خورند، سقوط سختی را تجربه می‌کنند [۲۳۳، ۲۳۴].

مادران موفق، قدردانی خود را بر روی “تلاش و سفر” متمرکز می‌کنند، نه فقط بر نتیجه نهایی [۲۳۵]. آنها به “کودکانی که سخت تلاش می‌کنند، ابتکار به خرج می‌دهند، تاب‌آوری نشان می‌دهند، و از شکست‌ها درس می‌گیرند” توجه می‌کنند و این رفتارها را تقویت می‌کنند [۲۳۵، ۲۳۶]. “مهم این است که تأکید بر تلاش باشد، نه نتیجه” [۲۳۶].

نکات کلیدی برای پاداش و قدردانی مؤثر:

• کلمات تأییدکننده واقعی را به اشتراک بگذارید: به اعضای تیم خود بگویید که برای آنها ارزش قائل هستید و مشارکت‌هایشان برای موفقیت تیم مهم است [۲۴۱]. “دقیقاً مشخص کنید که چگونه آنها بر نتیجه نهایی برای سازمان تأثیر می‌گذارند” [۲۴۲].
• رفتارهای مورد نظر مشخص را هدف قرار دهید: والری مثال دندانپزشک اطفال خود را می‌زند که به کودکان توکن‌هایی برای مسواک زدن خوب یا حضور به موقع در قرار ملاقات‌ها می‌داد، که کودکان می‌توانستند آنها را با جوایز مبادله کنند [۲۴۳، ۲۴۴]. “نتیجه‌ای که می‌خواهید را شناسایی کنید و رفتار مناسب را پاداش دهید” [۲۴۴].
• یک اندازه برای همه نیست: اعضای تیم شما شخصیت‌های متفاوتی دارند [۲۴۷]. “بفهمید چه چیزی برای هر فرد مؤثر است” [۲۴۷]. برخی ممکن است نورافکن را دوست داشته باشند، برخی دیگر نه [۲۴۸]. برخی به زمان کیفی انفرادی نیاز دارند [۲۴۸]. بهترین راه، پرسیدن از خودشان است [۲۴۸].
• پول را نشان دهید (Show Me the Money): جوایز پولی یا افزایش حقوق، پس از برآورده شدن نیازهای اساسی، تأثیر محدودی در بلندمدت بر رفتار دارند [۲۴۹، ۲۵۰]. شادی اولیه به سرعت فروکش می‌کند [۲۵۰]. برای رضایت پایدار، روی “حس ارزشمندی فراتر از پاداش پولی” تمرکز کنید [۲۵۱].
• آن را ساده نگه دارید: قدردانی‌های شفاهی یا کتبی روزمره و خودجوش، مؤثرترین و صادقانه‌ترین شکل قدردانی هستند [۲۵۱، ۲۵۲]. “مردم واقعاً به عشق، ارتباطات قوی و هدف تمایل دارند” [۲۵۲]. در یک سازمان، این به معنای احساس تعلق، ارزشمندی و دستاورد است [۲۵۲].

والری تاکید می‌کند که قدردانی، مانند بازخورد، نیازمند قصد و هدفمندی است و باید به طور برجسته در فرهنگ سازمان حضور داشته باشد [۲۵۳].

۲. می‌تونی منو بشنوی؟ ارتباط مؤثر والری در این بخش به چالش‌های ارتباطی مادران اشاره می‌کند، مانند اینکه احساس می‌کنند بسیاری از حرف‌هایشان به گوش نمی‌رسد [۲۵۴]. اما مادران “مانند ماهیگیران ماهر” عمل می‌کنند [۲۵۴]. آنها مخاطب خود را می‌شناسند (مثلاً با یک کودک پنج‌ساله متفاوت از یک نوجوان صحبت می‌کنند) [۲۵۴]. والری از سبک‌های ارتباطی متفاوت فرزندانش (جولیان اهل بحث، مارگوت نیازمند جزئیات، تریستان مشاهده‌گر) صحبت می‌کند [۲۵۵، ۲۵۶]. مادران زمان و مکان مناسب برای انتقال پیام را نیز در نظر می‌گیرند [۲۵۶، ۲۵۷]. آنها حتی از “روان‌شناسی معکوس” استفاده می‌کنند تا به فرزندان حق انتخاب بدهند [۲۵۷، ۲۵۸]. آنها می‌دانند که ارتباط یک خیابان دوطرفه است و نیاز به واکنش دارد [۲۵۸].

نکات کلیدی برای ارتباط مؤثر:

• در نظر بگیرید چه کسی را می‌خواهید مورد خطاب قرار دهید: از استعاره ماهیگیر استفاده کنید [۲۶۴]. “چه روشی را برای رسیدن به آنها به صورت فردی انتخاب کنم؟” [۲۶۵]. آیا یک یادداشت ساده است؟ یک گفتگوی چهره به چهره؟ یک جلسه تیمی؟ یک تالار عمومی؟ چه سطح جزئیات و فرکانسی نیاز دارند؟ [۲۶۵].
• یک مرکز اطلاعات ایجاد کنید: مخاطبان را به چند کارمند منتخب محدود کنید و مسئولیت به‌روز نگه داشتن تیمشان را به آنها بسپارید [۲۶۶]. این می‌تواند یک “کانون ارتباطی” باشد و برای توانمندسازی کارمندان نویدبخش، ایده‌آل است [۲۶۶].
• از مرگ با جلسه جلوگیری کنید: “چند بار شده که در جلسه‌ای بوده‌اید و از خود پرسیده‌اید: چرا من اینجا هستم؟” [۲۶۸]. اگر بحث، گفتگو یا تصمیم‌گیری ارزشمندی درگیر نیست، و اگر نمی‌توانید با یک تصمیم یا یک برنامه عملیاتی که همه درک کرده‌اند از جلسه خارج شوید، احتمالاً ارزش وقت شما را نداشته است [۲۶۹].
  • جلسات باید به اندازه لازم برای رسیدن به یک هدف مشخص، زمان ببرند [۲۷۰]. قانون پارکینسون را به یاد بیاورید: کار به اندازه زمان موجود گسترش می‌یابد [۲۷۰]. “برای جلوگیری از انحراف، در ایجاد و پیگیری یک دستور کار، منضبط باشید” [۲۷۰].
• جلسات مجازی ۱۰۱: میکروفون را بی‌صدا کنید، از قابلیت بالا بردن دست استفاده کنید، و دوربین خود را روشن نگه دارید، مگر دلایل معتبر داشته باشید [۲۷۱، ۲۷۲].
• در صورت امکان، گفتگوی حضوری را انتخاب کنید: ارتباط چهره به چهره به شما امکان می‌دهد به نگرانی‌ها و سؤالات فوری پاسخ دهید و سوءتعبیرها را کاهش می‌دهد [۲۷۳]. هنگامی که حضوری هستید، تلفن خود را خاموش کنید و حضور داشته باشید [۲۷۳].
• کوتاه، مختصر و مفید باشید: پیام خود را ساده‌سازی کنید [۲۷۴]. والری مثال مادران را می‌زند که به فرزندانشان می‌گویند “با احتیاط رانندگی کن و کمربند ایمنی ببند” [۲۷۴]. “اگر می‌خواهید رفتار خاصی را در فرهنگ شرکت ادغام کنید، بر روی یک رفتار تمرکز کنید و آن را در ارتباطاتتان تکرار کنید تا کاملاً در فرهنگ شرکت جا بیفتد” [۲۷۵].
• اجازه دهید پیام جا بیفتد: وقتی پیامی را منتقل می‌کنید، ممکن است اولین باری باشد که تیم شما آن را می‌شنود [۲۷۵]. رهبران نباید فرض کنند که صرفاً با انتقال پیام، تیم آن را دریافت کرده است [۲۷۶]. “این امر به ویژه زمانی صادق است که رهبر فرآیند جدیدی را معرفی می‌کند یا تغییر مهمی را در سازمان ایجاد می‌کند” [۲۷۶].
• گوش به زنگ باشید: پس از ارسال پیام، به پیام‌های ورودی (بازخوردها) نیز توجه کنید [۲۷۸]. اگر ارتباط دوطرفه نیست، فرض نکنید همه چیز خوب است [۲۷۹]. والری مثال خرده‌فروشی دیزنی و تخم‌مرغ‌های کیندر را می‌زند که مشکل از عدم ارتباط علت عدم فروش آنها بود [۲۸۱-۲۸۳].
• مایل به شنیدن آنچه نمی‌خواهید بشنوید باشید: فضایی امن برای بیان ناامیدی‌ها و نگرانی‌ها ایجاد کنید [۲۸۴]. والری از خود می‌پرسد: “چه مکانیسم‌هایی را برای بازگشت جریان اطلاعات به خودم ایجاد کرده‌ام؟ آیا من قابل دسترس و صمیمی هستم؟” [۲۸۵]. “آیا با ارائه اخبار بد یا بازخورد منفی، چگونه واکنش نشان می‌دهم؟” [۲۸۵].
• اطمینان حاصل کنید که ارتباط فرود آمده است: تأثیر و کارایی ارتباط را با ارزیابی نتایج بسنجید [۲۸۶]. با سؤالات عمیق در سطوح مختلف سازمان اندازه‌گیری کنید [۲۸۶].

والری تاکید می‌کند که وقتی ارتباط یک پاسخ هیجانی ایجاد می‌کند – چه تعجب، خنده، غم یا غرور – ما آن را به خاطر می‌سپاریم [۲۸۷]. این از این ایده پشتیبانی می‌کند که رهبران هرگز نباید یکی از قدرتمندترین راه‌های ارتباطی را نادیده بگیرند: داستان‌سرایی [۲۸۷].

۳. روزی روزگاری…: داستان‌سرایی به عنوان یک ابزار رهبری والری داستان‌هایی را از مادرش، آنا، تعریف می‌کند که درباره زندگی‌اش در زمان جنگ جهانی دوم در فرانسه (از سال ۱۹۴۰ تا ۱۹۴۵) و کمبود غذا (فقط چربی و سبزیجات ریشه‌ای) صحبت می‌کند [۲۸۸، ۲۸۹]. او داستان سرباز آمریکایی را می‌گوید که به مادرش یک قاشق چای‌خوری شکر و یک تکه شکلات هرشی داد که برای یک کودک پس از پنج سال جیره‌بندی، یک تجربه بهشتی بود [۲۹۰]. این داستان‌ها در والری احساسات قوی ایجاد می‌کنند و او را به یاد تاب‌آوری و قدردانی از چیزهای کوچک می‌اندازند [۲۹۱، ۲۹۲].

داستان‌های مادرش در مورد آزادی و یک پرتقال به عنوان تنها هدیه کریسمس پس از جنگ، و چگونگی چشیدن طعم شیرینی و ترشی آن، برای او ماندگار شده است [۲۹۱]. این داستان‌ها نه تنها بخشی از میراث خانواده او هستند، بلکه همیشه یک واکنش عاطفی را برمی‌انگیزند [۲۹۲]. “هر چه احساساتی‌تر شویم، بیشتر می‌توانیم ارتباط برقرار کنیم و بیشتر به یاد می‌آوریم” [۲۹۲].

والری همچنین داستان کودکانه “داستان تختخواب” را تعریف می‌کند که به دخترش مارگوت حس امنیت و روال می‌داد [۲۹۴-۲۹۷]. این داستان‌ها نشان می‌دهند که چگونه داستان‌ها می‌توانند اطلاعات، ارزش‌ها و خرد را به صورت مؤثر و ماندگار منتقل کنند [۲۹۷-۲۹۹].

او این را به رهبری تعمیم می‌دهد [۳۰۱]. همانطور که جفری ساکس برای اهداف توسعه هزاره سازمان ملل از داستان‌هایی برای جلب سرمایه‌گذاری برای زیرساخت‌ها استفاده می‌کرد [۲۹۹، ۳۰۰]، داستان‌ها مردم را به حرکت درمی‌آورند [۳۰۱]. والری می‌گوید: “هیچ چیز به اندازه یک داستان خوب مردم را درگیر نمی‌کند” [۳۰۱]. به عنوان یک رهبر، می‌توانید ایده‌ها و رویاهای خود را منتقل کنید، ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان را به اشتراک بگذارید، انتظارات خود را روشن کنید، رفتارهای مورد نظر را به تصویر بکشید و تیم خود را برای عملکرد بهتر الهام بخشید [۳۰۱]. “این یکی از قدرتمندترین مهارت‌هایی است که می‌توانید به عنوان یک رهبر از آن استفاده کنید” [۳۰۱].

نکات کلیدی برای داستان‌سرایی مؤثر:

• از دیگران بیاموزید، سپس تمرین کنید: به سخنرانان ماهر نگاه کنید [۳۰۲]. با موضوعاتی که به آنها علاقه‌مندید شروع کنید [۳۰۲]. از جزئیات برای ایجاد تصویر زنده استفاده کنید [۳۰۲]. از تغییر در لحن و سرعت برای جذب تخیل مخاطب استفاده کنید [۳۰۲].
• با هدف نهایی شروع کنید: در داستان‌سرایی برای تیمتان، هدفمند باشید [۳۰۳]. از خود بپرسید چه چیزی را می‌خواهید مخاطب شما احساس کند، بیاموزد و به خاطر بسپارد [۳۰۳].
• کوتاه و به یاد ماندنی باشد: یک داستان خوب دارای یک نتیجه اصلی، یک بینش خوب و یک نکته خرد به یاد ماندنی است [۳۰۴]. روی آنچه مهم‌ترین است تمرکز کنید [۳۰۴]. مطالعات نشان می‌دهد که ما فقط حدود ۱۰٪ از آنچه می‌شنویم را حفظ می‌کنیم [۳۰۴].
• از صمیم قلب صحبت کنید: “رهبران بزرگ واقعی هستند. از صمیم قلب صحبت کنید، چه با یک داستان شخصی یا یک مثال الهام‌بخش” [۳۰۴]. وقتی این کار را انجام می‌دهید، احساسات مردم را برانگیخته و تیم شما بهتر ارتباط برقرار خواهد کرد [۳۰۴، ۳۰۵].

والری نتیجه می‌گیرد که داستان‌سرایی فقط به شرکت‌های سرگرمی محدود نمی‌شود. این ابزاری در دسترس همه رهبرانی است که می‌خواهند تیم خود را الهام بخشند [۳۰۶]. با این حال، او هشدار می‌دهد: “هیچ یک از کارهایی که تا کنون انجام داده‌اید – تعیین چارچوب موفقیت، آموزش، شناسایی، کوچینگ یا ارتباط مؤثر – به اندازه یک مثقال هم تفاوت ایجاد نمی‌کند اگر به آنچه موعظه می‌کنید، عمل نکنید” [۳۰۶]. قدرت داستان تنها با قدرت یک مثال قابل مقایسه است [۳۰۶]. اغلب، “عملکردها بلندتر از کلمات صحبت می‌کنند” [۳۰۶].

۴. من می‌خواهم مثل شما باشم: الگوی مناسب بودن والری در این فصل به “میل ذاتی کودکان به تقلید از بزرگسالان” اشاره می‌کند [۳۰۷، ۳۰۸]. او مثال می‌زند که چگونه نوزادان حالات چهره والدین را تقلید می‌کنند [۳۰۷] و چگونه کودکان بزرگتر، رفتارها، زبان بدن و شیوه صحبت والدینشان را تکرار می‌کنند [۳۰۸]. “از آنجا که کودکان معمولاً زمان بیشتری را با مادران خود می‌گذرانند، آنها به نحوه رفتار مادر، به ویژه در برخورد با دیگران، نگاه می‌کنند” [۳۰۸]. کودکان به تمام این رفتارها توجه می‌کنند و رفتارهای والدین خود را تقلید می‌کنند [۳۰۹].

والری همچنین به این نکته اشاره می‌کند که کودکان رفتارهای منفی والدین را نیز تقلید می‌کنند (مثل دروغ گفتن، بدگویی کردن از دیگران، طفره رفتن از مسئولیت، سیگار کشیدن یا نوشیدن زیاد) [۳۰۹]. او می‌گوید که بچه‌هایش رفتار او را در درخواست ماساژ پا تقلید کرده‌اند [۳۱۰]. این نشان می‌دهد که هم خبر خوب و هم خبر بد این است که فرزندانتان شما را تماشا می‌کنند و رفتارتان را تقلید خواهند کرد [۳۱۱].

نکات کلیدی برای الگوی مناسب بودن:

• خودتان نمونه باشید: یک مادر باید رفتارهایی را که می‌خواهد به فرزندانش بیاموزد، شناسایی کند و عامدانه زمان را به انجام آن اختصاص دهد [۳۱۱]. “آنها می‌دانند که برای تربیت فرزندانی سخت‌کوش، خودشان باید اخلاق کاری عالی را به نمایش بگذارند” [۳۱۲]. اگر می‌خواهید فرزندانتان اهل خیریه باشند، صرفاً گفتن اینکه سخاوتمند باشند کافی نیست، بلکه باید آنها را در فعالیت‌های داوطلبانه یا اهدای منظم به خیریه مشارکت دهید [۳۱۲].
• باورپذیری خود را حفظ کنید: اگر کودکان، به ویژه نوجوانان، کوچکترین تفاوت را بین آنچه مادران می‌گویند و آنچه عمل می‌کنند، مشاهده کنند، آن را به چالش خواهند کشید [۳۱۳]. “اگر شکاف بین گفتار و کردار والدین خیلی زیاد باشد، نوجوانان به دنبال الگوی دیگری می‌گردند، کسی که به طور قابل اعتمادی به آنچه می‌گوید عمل کند” [۳۱۳].
• مسئولیت‌پذیری را الگو قرار دهید: یکی از بهترین کارهایی که مادران می‌توانند برای حفظ نفوذ خود انجام دهند، اعتراف به اشتباهاتشان، پذیرش زمانی که اشتباه کرده‌اند، و عذرخواهی زمانی که احساسات کسی را جریحه‌دار کرده‌اند، است [۳۱۴]. این دو درس ارزشمند را به کودکان می‌آموزد: هیچ‌کس کامل نیست و همه اشتباه می‌کنند، و پذیرش نقص‌ها شما را فرد کوچکتری نمی‌کند، بلکه آسیب‌پذیری شجاعت می‌خواهد [۳۱۴].
• فضایی امن برای شکست ایجاد کنید: با الگو قرار دادن مسئولیت‌پذیری و تمایل به اشتراک گذاشتن اشتباهات، مادران عملاً فضایی امن برای شکست برای فرزندانشان ایجاد می‌کنند [۳۱۵].
• در مورد الگوهای فرزندانتان هوشیار باشید: مادران می‌دانند که تنها الگوی زندگی فرزندانشان نیستند [۳۱۵]. آنها به کسانی که فرزندانشان به آنها نگاه می‌کنند – دوستان، خویشاوندان، ورزشکاران، یا افراد مشهور – توجه زیادی دارند [۳۱۵]. آنها در سنین پایین‌تر بر انتخاب الگوهای مناسب تأثیر می‌گذارند [۳۱۶].
• ثبات داشته باشید: برای اینکه یک الگوی مورد احترام باشید و رفتارهای خاصی را منتقل کنید، باید در همه زمینه‌ها ثابت‌قدم باشید [۳۱۷]. یک اشتباه، حتی در زمینه‌ای بی‌ارتباط، یا یک لکه بر روی یکپارچگی فرد می‌تواند اعتبار او را به خطر اندازد [۳۱۷]. والری مثال بازیکن فوتبال NFL را می‌زند که به دلیل شرکت در جنگ سگ‌ها، از چشم فرزندانش افتاد، با وجود توانایی‌های ورزشی‌اش [۳۱۷، ۳۱۸].
• اقدامات بلندتر از کلمات صحبت می‌کنند: کن بلانچارد می‌گوید: “کلید رهبری موفق، نفوذ است، نه اقتدار” [۳۱۹]. “رهبران از طریق رفتارهایشان ارزش‌های یک سازمان را تعیین می‌کنند، و این از بالا به پایین منتقل می‌شود” [۳۲۰].
  • تیم شما بیش از آنکه به حرف‌های شما گوش دهد، دقیقاً رفتارهای شما را زیر نظر دارد [۳۲۱].
  • اگر می‌خواهید تیمتان عالی عمل کند، خودتان عالی باشید [۳۲۰]. اگر دیروقت در محل کار می‌مانید، تیمتان نتیجه می‌گیرد که این پیش‌شرط عملکرد عالی و پیشرفت است، هرچه شما بگویید [۳۲۱، ۳۲۲].
• حتی اگر فکر می‌کنید کسی نگاه نمی‌کند، الگو باشید: اگر شما قوانین ایمنی را رعایت نمی‌کنید، ابتکارات ایمنی سازمان شما بی‌اثر خواهد بود [۳۲۳]. “آنچه برای غاز خوب است، برای غاز نر هم خوب است!” [۳۲۴]. “آنچه می‌گویم را انجام دهید، نه آنچه انجام می‌دهم” هرگز کار نکرده و هرگز نخواهد کرد [۳۲۴].
• ایجاد فضایی امن برای طرح ناسازگاری‌ها: اعضای تیم باید احساس امنیت کنند تا مسائلی را مطرح کنند که در آنها بین انتظار رهبران و عملکرد رهبران تفاوت وجود دارد [۳۲۵]. “از خود بپرسید: آیا ما فرآیندی برای بازخورد ناشناس داریم؟ آیا واقعاً هیچ تبعاتی برای ارائه چنین بازخوردی وجود ندارد؟” [۳۲۵].
• آسیب‌پذیری را الگو قرار دهید: وقتی از اشتباهی که کرده‌اید آگاه شدید، سریعاً آن را بپذیرید [۳۲۶]. از اعضای تیمی که بازخورد صادقانه داده‌اند، تشکر کنید [۳۲۶]. در صورت لزوم، علناً عذرخواهی کنید [۳۲۶]. مسئولیت‌پذیری شما باعث محبوبیت در تیم و افزایش اعتماد می‌شود [۳۲۷].
• لحن را از همان ابتدا تعیین کنید: با تعامل با کارمندان جدید، آنها را در مسیر درست قرار دهید [۳۲۷]. آنها محیط را می‌خوانند و آنچه را می‌بینند تقلید می‌کنند [۳۲۸].

والری نتیجه می‌گیرد که شما یک الگوی ۲۴/۷ هستید [۳۳۱]. این به شما بستگی دارد که انتخاب کنید آیا این الگو برای خوب خواهد بود یا برای بد [۳۳۱].

بخش چهارم: مقابله با چالش‌ها و رشد مداوم (تقریباً ۵۰-۶۰ دقیقه)

این بخش به “پیشرفت و موفقیت” (Thriving) و نتیجه‌گیری کتاب می‌پردازد. والری می‌گوید که اگرچه شما پایه‌های موفقیت را چیده‌اید و رفتارهای مؤثر را برای مشارکت تیمتان یاد گرفته‌اید، اما چیزها به ندرت طبق برنامه پیش می‌روند [۳۳۱]. موانعی در مسیر ظاهر خواهند شد و مهارت‌ها و تاکتیک‌های بیشتری برای حرکت در آب‌های متلاطم لازم است [۳۳۲].

۱. زمانش رسیده!: مدیریت زمان والری در این فصل به “ساعتی مقدس” شام از دیدگاه جولیا چایلد و مقایسه آن با “شلوغ‌ترین زمان روز” برای مادران (۴ تا ۸ بعد از ظهر) اشاره می‌کند [۳۳۲، ۳۳۳]. او با لیستی مفصل از کارهای روزانه یک مادر با سه فرزند (بردن به مدرسه، تکالیف، لباسشویی، آماده کردن شام، دعواها) تصویری زنده از “زندگی یک مادر بین ۴ تا ۸ عصر” ترسیم می‌کند [۳۳۳-۳۳۵]. او می‌گوید که مادری یک شغل تمام وقت با ساعات طولانی و بدون تعطیلی است [۳۳۵]. او از دو راه حل برای این مشکل صحبت می‌کند: “پیتزا دلیوری و مدیریت زمان” [۳۳۵]. والری تاکید می‌کند که “مادران راه‌های کارآمدی برای انجام کارها پیدا می‌کنند، صرف نظر از اینکه کجا هستند. پس اگر کسی چیزی درباره مدیریت زمان بداند، آن یک مادر است” [۳۳۶]. مادران می‌فهمند که برای بقا، باید سازمان‌یافته باشند و همه چیز را برنامه‌ریزی کنند [۳۳۶].

۹ قانون مدیریت زمان از دید یک مادر (قابل اعمال در محیط کار):

• قانون #۱: لیست کارهای خود را بهینه کنید: یک لیست To-Do همه چیز را در دست می‌گیرد [۳۳۹]. مادران می‌دانند که چگونه فعالیت‌هایی را که می‌توانند با هم انجام شوند، شناسایی کنند [۳۳۹]. شما نیز وظایف را گروهی کنید [۳۴۰]. به جای چندین جلسه، یک جلسه هفتگی باز داشته باشید [۳۴۱].
• قانون #۲: به یک سیستم پشتیبانی تکیه کنید: مادران دوستان پیدا می‌کنند و به یکدیگر کمک می‌کنند [۳۴۲، ۳۴۳]. آنها وظایفی را که می‌توانند به دیگران بسپارند، به اشتراک می‌گذارند (مانند کارپول) [۳۴۳]. رهبران نیز نمی‌توانند به تنهایی عمل کنند [۳۴۴]. وظایف کمتر مهم را واگذار کنید و از فناوری برای اتوماسیون استفاده کنید [۳۴۵]. “برخی رهبران به دلیل خودبزرگ‌بینی یا نیاز به کنترل، از واگذاری مسئولیت‌ها خودداری می‌کنند. اگر شما اینطور هستید، من فقط می‌توانم بپرسم: ‘آیا دیوانه‌اید؟'” [۳۴۶]. این همچنین یک فرصت عالی برای توسعه مهارت‌های تصمیم‌گیری زیردستان شما است [۳۴۶].
• قانون #۳: یک برنامه حمله داشته باشید: والری داستان سفر به فرانسه با سه فرزند کوچک را تعریف می‌کند که نیازمند آمادگی قابل توجه و یک استراتژی خوب فکر شده بود [۳۴۶، ۳۴۷]. او زمان زیادی را صرف فکر کردن به جزئیات سفر می‌کرد (تنقلات، اسباب‌بازی‌های جدید، پستانک اضافی، دستمال مرطوب، لباس اضافی، کیسه زباله، پول خرد یورو) [۳۴۷، ۳۴۸]. “روز خود را با انجام کارها شروع نکنید. روز خود را با برنامه‌ریزی شروع کنید” [۳۵۱].
• قانون #۴: زمانی را برای اهداف بلندمدت اختصاص دهید: همانطور که مادران برای فرزندانشان چشم‌اندازی بلندمدت (شغل آینده، زندگی رضایت‌بخش) دارند و دائماً به آن فکر می‌کنند [۳۵۲]، رهبران نیز باید چنین کنند [۳۵۳]. ما اغلب روی اهداف کوتاه‌مدت تمرکز می‌کنیم [۳۵۳]. “با اختصاص زمان برای آماده شدن برای اهداف بلندمدت و انجام تفکر عمیق، می‌توانید مسائل مهم را قبل از اینکه فوری شوند، حل کنید” [۳۵۴].
• قانون #۵: زمانی برای “من” (Me Time) کنار بگذارید: مادری با خستگی، بی‌خوابی و استرس همراه است [۳۵۵]. مادران می‌دانند که باید زمانی را برای شارژ مجدد باتری‌هایشان اختصاص دهند [۳۵۵]. “اول ماسک اکسیژن خودتان را بزنید، قبل از اینکه به دیگران کمک کنید” [۳۵۶]. رهبران نیز از برنامه‌های شلوغ مصون نیستند [۳۵۶]. “شما نمی‌توانید یک رهبر مؤثر باشید اگر خسته، بیمار یا غایب باشید” [۳۵۷]. به طور منظم زمانی را برای استراحت و بازسازی در تقویم خود قرار دهید [۳۵۷].
• قانون #۶: تقسیم و غلبه کنید: برای کارهای بزرگ و دلهره‌آور مانند فرآیند درخواست کالج، آنها را به کارهای کوچک‌تر و قابل مدیریت در طول یک دوره طولانی تقسیم کنید و یک جدول زمانی و نقاط بازبینی برای تحویل‌ها ایجاد کنید [۳۵۹، ۳۶۰]. با خانواده‌اش، آنها هر دوشنبه شب پیشرفت را بررسی می‌کردند [۳۶۱]. این تاکتیک‌ها برای پروژه‌های بزرگ کاری نیز مفید هستند [۳۶۱].
• قانون #۷: متمرکز بمانید: والری این را “اثر سنجاب” می‌نامد [۳۶۲]. انجام همزمان چند کار اغلب منجر به اشتباهات، جزئیات حذف شده یا نتایج با کیفیت پایین می‌شود [۳۶۳]. مادران برای بهبود کارایی، خود را ایزوله می‌کنند و یک زمان و فضای کاری اختصاصی ایجاد می‌کنند (حتی اگر مجبور شوند خود را در حمام حبس کنند!) [۳۶۳]. “متعهد شوید که روی کار در حال انجام تمرکز کنید” [۳۶۴]. اعلان‌ها را خاموش کنید و برای کارهای عمیق، تلفن خود را روی حالت پرواز قرار دهید [۳۶۴].
• قانون #۸: بر تعلل غلبه کنید: کودکان و بزرگسالان هر دو تمایل به تعلل دارند [۳۶۵، ۳۶۶]. “اگر وظیفه دلهره‌آوری پیش رو دارید، کارهای دیگری در لیست To-Do خود پیدا خواهید کرد که ناگهان مهم‌تر به نظر می‌رسند” [۳۶۷]. والری می‌گوید برای غلبه بر آن، ابتدا باید دلیل تعلل خود را درک کنید (ترس از شکست، عدم مهارت) [۳۶۷]. سپس، کار را به بخش‌های کوچکتر تقسیم کنید [۳۶۸]. از تکنیک پومودورو (۲۵ دقیقه کار، ۵ دقیقه استراحت) استفاده کنید [۳۶۹].
• قانون #۹: روی آنچه مهم است تمرکز کنید: والری می‌گوید که مادران سعی می‌کنند از هر لحظه نهایت استفاده را ببرند، زیرا زمان برای انتقال ارزش‌های خانوادگی و ساختن خاطرات خانوادگی پایدار محدود است [۳۷۱]. او خانواده‌اش را برای شام دور هم جمع می‌کرد و الکترونیک را کنار می‌گذاشتند تا بر روی تعاملات و ساخت خاطرات تمرکز کنند [۳۷۱، ۳۷۲]. “چیزی که مهم بود، گذراندن وقت در کاری بود که مهم بود – لذت بردن و تعامل به عنوان یک خانواده” [۳۷۲]. شما نیز لیست کارهای خود را بررسی کنید و آنچه واقعاً به اهداف بلندمدت شما ارزش اضافه می‌کند را اولویت‌بندی کنید [۳۷۳].

والری می‌گوید که وقتی زمان خود را به خوبی مدیریت می‌کنید، کنترل زندگی خود را به دست می‌گیرید [۳۷۴].

۲. خواستن توانستن است: حل مسئله از طریق تفکر خلاق والری داستانی درباره پسرش جولیان و دوستش لورن تعریف می‌کند که در هشت سالگی، برای به دست آوردن “مداد گیر”های مورد علاقه خود، یک کسب‌وکار کوچک “پیام‌رسانی” ایجاد کردند [۳۷۴-۳۷۶]. آنها به همکلاسی‌هایشان پیشنهاد می‌دادند که پیام‌ها را بین پسران و دختران مبادله کنند، در ازای یک مداد گیر برای هر پیام [۳۷۸، ۳۷۹]. این کسب‌وکار رونق گرفت و آنها حتی آن را به کلاس‌های دیگر نیز گسترش دادند [۳۸۲]. والری اجازه داد این ابتکار با نظارت و پاسخگویی پیش برود [۳۸۱، ۳۸۳]. این تجربه به آنها آموخت که “خواستن توانستن است” و با تاب‌آوری، پشتکار، ذهنی باز، تفکر خلاق و تمایل به ترکیب ایده‌ها با افراد دارای دیدگاه‌های مختلف، می‌توان سیستم را متحول کرد و راه‌حل‌ها را پیدا کرد [۳۸۳، ۳۸۴].

والری این را به رهبری تشبیه می‌کند [۳۸۴]. “وقتی سازمانی را رهبری می‌کنید، چیزی به نام مسیر هموار وجود ندارد. موانعی پیش خواهد آمد، و مسئولیت اصلی شما به عنوان یک رهبر، برطرف کردن آنهاست” [۳۸۴]. او پیشنهاد می‌کند که تیمتان را در حل مسئله درگیر کنید [۳۸۴]. “وقتی به نبوغ افراد متوسل می‌شوید، خلاقیت بی‌حد و حصر را آزاد می‌کنید” [۳۸۵].

نکات کلیدی برای حل مسئله از طریق تفکر خلاق:

• به تیم خود مجوز خلاقیت بدهید: آنها را تشویق کنید که راه‌حل‌های خلاقانه بیابند و چیزهای جدید را امتحان کنند [۳۸۶]. فضایی امن برای بیان ایده‌ها ایجاد کنید، حتی اگر غیرمتعارف به نظر برسند [۳۸۶]. “اگر رهبر سریعاً پیشنهادات را رد کند یا آنها را نادیده بگیرد، هیچ‌کس با ایده‌های جدید به میز بازنخواهد گشت” [۳۸۶]. با سؤالات باز مانند “بیشتر بگو…” پاسخ دهید [۳۸۷].
• سرها را روی هم بگذارید: “هیچ یک از ما به اندازه همه ما باهوش نیست” [۳۸۷]. ایده‌ها اغلب از تقاطع دیدگاه‌ها، مهارت‌ها و پیشینه‌های مختلف سرچشمه می‌گیرند [۳۸۷]. جلسات طوفان فکری منظم برگزار کنید [۳۸۸]. ایده‌ها را رشد دهید، حتی اگر در نگاه اول غیرعملی به نظر برسند [۳۸۸].
• به دنبال راه‌حل باشید، نه فقط یک راه‌حل: به دنبال راه حل آسان نباشید و به جای تمرکز بر منابع بیشتر، به دنبال علل ریشه‌ای مشکلات باشید [۳۸۹، ۳۹۰].
• کمی هوای تازه بخورید: ایده‌ها در مکان‌های غیرمنتظره‌ای سرچشمه می‌گیرند، مانند فضای باز [۳۹۱]. “مادر طبیعت برای تخیل شگفتی می‌آفریند” [۳۹۱].
• اجازه دهید شکست گزینه‌ای باشد: “هیچ پاداشی بدون ریسک وجود ندارد” [۳۹۲]. “شکست خوب است” [۳۹۲]. این به شما اجازه می‌دهد چیزهایی را بیاموزید که می‌توانید بر اساس آنها آزمایش‌های بعدی را بسازید [۳۹۳]. جان پمبرتون به دنبال درمانی برای سردرد بود که یکی از تلاش‌های ناموفقش به کوکاکولا تبدیل شد [۳۹۳]. “بهترین کار خود را انجام دهید و سپس خودتان را ببخشید” [۳۹۳]. “دوباره امتحان کنید. دوباره شکست بخورید. بهتر شکست بخورید” [۳۹۴].
• کوچک شروع کنید و به سمت بالا حرکت کنید: رویکرد محافظه‌کارانه، ریسک‌ها را در صورت شکست کاهش می‌دهد و فرصت می‌دهد در صورت بروز مشکل، مسائل را حل کنید [۳۹۵].
• فرآیند خلاقیت را جشن بگیرید: “خلاقیت یعنی لذت بردن از هوش” [۳۹۵]. فضایی سرگرم‌کننده و بدون ریسک برای تیم ایجاد کنید تا ایده‌های خود را ارائه دهند [۳۹۶].

والری معتقد است که تشویق حل مسئله از طریق تفکر خلاق به روش‌های مختلفی به یک تیم یا سازمان سود می‌رساند: همکاری را ترویج می‌دهد، مشارکت کارکنان را تقویت می‌کند، مشکلات را حل می‌کند و محیطی از اعتماد را ایجاد می‌کند که در آن کارکنان احساس ارزشمندی می‌کنند [۳۹۶].

۳. خوب کنار بیایند: همکاری والری با داستانی از اولین تجربه میزبانی‌اش در روز شکرگزاری در آمریکا آغاز می‌کند که به جای بوقلمون، خورش مراکشی سرو کرد و باعث تعجب خانواده همسرش شد [۳۹۸]. سال بعد او بوقلمون و غذاهای سنتی را آماده کرد [۳۹۹]. سپس تصمیم گرفت که شکرگزاری را به یک “ورزش تیمی” تبدیل کند و از دَن و فرزندانش خواست تا مسئولیت کامل یک غذا را بر عهده بگیرند [۳۹۹، ۴۰۰]. هر کس مسئولیت پیدا کردن دستور غذا، لیست خرید و پخت آن را داشت [۴۰۰]. در روز شکرگزاری، آشپزخانه شلوغ بود، اما آنها با برنامه‌ریزی دقیق و همکاری کلی، زمان‌بندی فر را تنظیم کردند [۴۰۱، ۴۰۲]. فرزندان به صورت خودجوش به یکدیگر کمک کردند و از یکدیگر آموختند [۴۰۲]. “آنها قدردانی کردند از آنچه می‌توانستند با هم به دست آورند” [۴۰۳].

والری می‌گوید که کار تیمی، موفقیت‌آمیزتر و لذت‌بخش‌تر است وقتی به اشتراک گذاشته می‌شود [۴۰۴]. او این را به همکاری در محیط کار تعمیم می‌دهد [۴۰۵]. مدارس اغلب رقابت را ترویج می‌دهند، اما همکاری در محیط کار ضروری است [۴۰۵].

نکات کلیدی برای همکاری مؤثر:

• بدانید دیگران چه کمکی می‌توانند بکنند: روابط قلب کسب‌وکار شما هستند [۴۰۵]. رهبران با شناخت همکاران و توانایی‌هایشان می‌توانند از آنها برای رسیدن به اهداف مشترک استفاده کنند [۴۰۶]. رویدادهای اجتماعی، سایه‌کاری شغلی متقابل، و تعیین مربیان و شرکا به صورت چرخشی، یادگیری همتا به همتا را تقویت می‌کند [۴۰۶].
• بر روی اهداف کلی سازمان تمرکز کنید: کمک به تیم برای درک تجربه کامل مشتری یا محصول نهایی می‌تواند به همه کمک کند تا از “سیلوهای” خود خارج شوند و با همکاران در بخش‌های دیگر همکاری کنند [۴۰۷]. والری داستان مدیر فروش دیزنی را می‌گوید که تمام موجودی یک اسباب‌بازی پرطرفدار را برای فروشگاه خودش انبار کرد، بدون توجه به دپارتمان‌های دیگر یا تجربه مهمانان [۴۰۸]. این رفتار غیرقابل قبول بود و اعتماد را از بین برد [۴۰۹].
• یک جریان کاری واضح داشته باشید: فرآیند خوب تعریف شده تضمین می‌کند که همه می‌دانند چه زمانی باید حاضر شوند و چه زمانی منابع در دسترس هستند [۴۱۱]. این به مدیریت بهتر زمان کمک می‌کند [۴۱۱].
• همکاری را بخشی از ارزیابی کارکنان قرار دهید: “اگر می‌خواهید رفتار خاصی را دلسرد کنید، آن را تنبیه کنید. اگر می‌خواهید رفتار دیگری را ترویج دهید، آن را پاداش دهید” [۴۱۲]. همکاری را بخشی از فرآیند ارزیابی کارکنان قرار دهید [۴۱۲]. ارزیابی کنید که آیا افراد از نظرات دیگران استقبال می‌کنند، آیا بی‌قضاوت و با ذهن باز هستند، آیا دیگران را در جریان امور قرار می‌دهند، آیا از دیگران حمایت می‌کنند و بازخورد سازنده می‌دهند، آیا تلاش‌های گروهی را برای یک هدف مشترک اولویت می‌دهند، و آیا استعدادها و مهارت‌های دیگران را به کار می‌گیرند [۴۱۲، ۴۱۳].
• پیروزی‌ها را جشن بگیرید: نتایج مشترک را اندازه‌گیری و جشن بگیرید [۴۱۴]. “تیم‌هایی را که پروژه‌ای را با موفقیت به اتمام رسانده‌اند، علناً تحسین کنید” [۴۱۴].
• وقتی همکاری فرآیند را کند می‌کند: در موارد نادر، همکاری می‌تواند فرآیند را کند کند، به ویژه در سازمان‌های بزرگ و بوروکراتیک [۴۱۷]. این را می‌توان با ایجاد یک گروه کوچک از بازیکنان کلیدی که مسئولیت دوگانه صحبت کردن از طرف بخش‌های مختلف خود و در جریان نگه داشتن همه را دارند، کاهش داد [۴۱۷].

والری معتقد است که هیچ جنبه منفی در همکاری وجود ندارد [۴۱۹]. و وقتی با تعارض مواجه می‌شوید، باید آن را مدیریت و حل کنید [۴۱۹].

۴. نمی‌تونید فقط کنار بیایید؟: مدیریت تعارض والری می‌گوید که مادران اغلب داور رقابت خواهر و برادری هستند [۴۲۰]. او داستان مشاجره فرزندانش در ماشین را تعریف می‌کند و اینکه چگونه آنها را از ماشین پیاده کرد (البته فقط برای چند دقیقه) تا به خودشان و او فرصتی برای آرام شدن بدهد [۴۲۴، ۴۲۵]. او سپس از “کوزه صلح و عشق” خود صحبت می‌کند [۴۲۷]. او پول توجیبی هفتگی فرزندانش را در این کوزه می‌ریخت و هر بار که دعوا یا غرغر می‌کردند، یک سکه از آن برمی‌داشت [۴۲۷]. این باعث شد که آنها بفهمند برای حفظ پولشان باید رفتار خود را تغییر دهند و یاد بگیرند که چگونه با هم کنار بیایند، اختلافاتشان را حل کنند، و حتی مذاکره و مصالحه کنند [۴۲۸، ۴۲۹].

والری این را به رهبری تشبیه می‌کند: “تعارض اجتناب‌ناپذیر است” [۴۳۱]. به عنوان یک رهبر، باید آن را بپذیرید و به سرعت به آن رسیدگی کنید [۴۳۱].

نکات کلیدی برای مدیریت تعارض:

• زمان و مکان مناسب برای حل تعارض را شناسایی کنید: مانند “تایم اوت” مادران، کمی از وضعیت فاصله بگیرید تا احساسات فروکش کنند [۴۳۱، ۴۳۲]. سپس، یک مکان خصوصی و بی‌طرف برای گفتگو پیدا کنید [۴۳۲].
• اجازه دهید حرفشان را بزنند… و گوش دهید: قبل از نتیجه‌گیری، به کسانی که احساس می‌کنند مورد بی‌احترامی قرار گرفته‌اند، گوش دهید [۴۳۳]. محیطی را پرورش دهید که در آن افراد بتوانند نگرانی‌ها و نظرات مخالف خود را با احترام بیان کنند [۴۳۳]. والری مثال کارگاه “TED Talk” را می‌زند که در آن شرکت‌کنندگان باید به نظرات مخالف گوش می‌دادند، و سپس با رقصیدن، تنش را کاهش می‌دادند [۴۳۴-۴۳۶].
• بازی سرزنش را کنار بگذارید: به جای سرزنش کردن دیگران، به دنبال ریشه اصلی مشکل باشید [۴۳۸، ۴۳۹]. شایعات و انگشت‌نما کردن، حتی به صورت پنهانی، آسیب‌زا هستند [۴۳۹].
• بر نقاط مشترک بنا کنید: والری مثال مشکلات بین تیم عملیات خرده‌فروشی و دفتر خرید در دیزنی را می‌زند [۴۳۹، ۴۴۰]. آنها اغلب یکدیگر را سرزنش می‌کردند [۴۴۰]. والری مجبور بود به آنها یادآوری کند که “هیچ‌کس نمی‌تواند به قیمت دیگری برنده شود. ما یک انتخاب داشتیم. یا همه با هم برنده می‌شدیم، یا همه با هم می‌باختیم” [۴۴۰]. هدف مشترک مشتریان است؛ آنها به خدمات یا محصولی که ارائه می‌دهید اهمیت می‌دهند [۴۴۲]. “وقتی یک هدف مشترک برای تیمتان فراهم می‌کنید، این هدف باید بر وظایف و مسئولیت‌های فردی ارجحیت داشته باشد” [۴۴۲].
• تصمیم خود را توضیح دهید: رهبران باید سعی کنند مذاکره کنند تا همه طرفین از یک تصمیم راضی باشند [۴۴۳]. اما مواقعی خواهد بود که نمی‌توانید همه را راضی کنید [۴۴۳]. در این مواقع، زمان بگذارید و دلیل تصمیم را توضیح دهید [۴۴۳]. حتی اگر موافق نباشند، باید حمایتشان را جلب کنید [۴۴۳].

والری هشدار می‌دهد که “یکی از بدترین اتفاقاتی که می‌تواند بیفتد، اجتناب رهبران از تعارض و فرار از مواجهه با مسائل است” [۴۴۴]. هر چه بیشتر صبر کنید، احتمال اینکه ناراحتی تشدید شود، بیشتر است [۴۴۴]. “تعارض فرصت‌ها را فراهم می‌کند” [۴۴۵]. با رویارویی مستقیم با مسائل، تشویق بحث و مذاکره، و تمرکز بر اهداف مشترک، می‌توانید از سمی شدن محیط جلوگیری کرده و به تیم خود نشان دهید که اختلاف نظر می‌تواند نتیجه مثبتی داشته باشد [۴۴۵].

۵. هدایت در امواج خروشان: مدیریت موقعیت‌های بحرانی والری داستان یک سفر کانو در فرانسه در سال ۲۰۰۶ را تعریف می‌کند که در آن کانو دخترش مارگوت و برادرزاده‌هایش واژگون شد [۴۴۶، ۴۴۷]. مارگوت زیر آب ناپدید شد و والری برای نجات او شیرجه رفت، با وجود جریان قوی [۴۴۷، ۴۴۸]. او توانست مارگوت را نجات دهد، اما متوجه شد که پسرش تریستان تنها در کانو به سمت پایین رودخانه شناور است [۴۴۹]. این تجربه به او درکی از “مدیریت بحران” داد [۴۵۲].

او می‌گوید که “رهبری در زمان‌های بحران است که رهبران واقعی خود را نشان می‌دهند” [۴۵۲].

نکات کلیدی برای مدیریت موقعیت‌های بحرانی:

• وضعیت را ارزیابی کنید: در مواجهه با بحران‌ها، نمی‌توانید از مسئولیت‌ها شانه خالی کنید یا نامطمئن به نظر برسید [۴۵۳]. “تصمیم بگیرید که سریع حرکت کنید یا اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید” [۴۵۳]. اگر بحران نیاز به اقدام فوری دارد، سریع عمل کنید [۴۵۳]. اما اگر زمان دارید، مکث کنید، به خصوص اگر تصمیمات شما پیامدهای حیاتی داشته باشند [۴۵۳]. “با دقت تصویر بزرگ و پیامدهای بلندمدت را قبل از هر تصمیمی در نظر بگیرید” [۴۵۳].
• اجازه ندهید احساسات مانع شوند: احساسات شدید می‌توانند قضاوت را مختل کنند [۴۵۵]. “در یک بحران، هر کاری لازم است انجام دهید تا احساسات خود را کنترل کنید” [۴۵۵]. از آدرنالین برای تمرکز کامل توجه و انرژی خود بر موضوع استفاده کنید [۴۵۵].
• روی آنچه مهم‌ترین است تمرکز کنید: “از خود بپرسید، مهم‌ترین چیز چیست؟” [۴۵۶]. اکنون زمان تعقیب نتایج متعدد یا جستجوی یک راه حل عالی نیست [۴۵۶]. والری مثال تخلیه فوری پارک‌های دیزنی در ۱۱ سپتامبر را می‌زند که امنیت بازدیدکنندگان تنها اولویت بود، بدون در نظر گرفتن درآمد از دست رفته [۴۵۶].
• اعتماد را بازسازی کنید: احساسات تیم شما نیز بالاست [۴۵۷]. “تنها در صورتی که بتوانید آرام بمانید، می‌توانید تنش را در بین کارکنان خود کاهش دهید” [۴۵۷]. آرامش را به جای اضطراب گسترش دهید [۴۵۷].
• با مردم خود صحبت کنید: “در زمان بحران است که شما باید در مورد ارتباطات خود کوشاترین باشید” [۴۵۸]. شفاف باشید و توضیح دهید که چرا کاری را انجام می‌دهید [۴۵۸]. “حتی اگر تمام حقایق یا تمام پاسخ‌ها را ندارید، آنچه را می‌دانید، به آنها بگویید” [۴۵۹].
• علت را بعداً بررسی کنید: زمانی برای ارزیابی چرایی بحران خواهد آمد، اما این باید پس از فروکش کردن اوضاع باشد [۴۵۹].

والری می‌گوید که مقابله با موقعیت‌های بحرانی، بسیار درباره شخصیت شما و میزان توانایی شما را نشان می‌دهد [۴۶۰]. این امر شخصیت را شکل می‌دهد و به شما امکان می‌دهد در دانش، مهارت‌ها و تجربه ارزشمند رشد کنید [۴۶۱]. “وقتی به عقب نگاه می‌کنید، سرانجام متوجه خواهید شد که در مواجهه با بحران‌ها چقدر آموخته‌اید” [۴۶۱].

۶. فقط به یادگیری ادامه بده: توسعه فردی والری ۲ سپتامبر ۱۹۹۵، روز تولد پسرش جولیان، را به عنوان آغاز یک “فاز جدید و عمیق از توسعه فردی” به یاد می‌آورد [۴۶۲]. او می‌دانست که هرگز از یادگیری دست نخواهد کشید [۴۶۲]. او اذعان می‌کند که برای تربیت فرزندان کاملاً ناآماده بوده است (مثلاً هرگز پوشک عوض نکرده بود) [۴۶۳]. او چیزهای زیادی را نمی‌دانست (مثلاً اینکه نوزادان فقط به خاطر گرسنگی گریه نمی‌کنند، یا اینکه چطور با رقابت خواهر و برادری کنار بیاید) [۴۶۳، ۴۶۴]. او مجبور بود “در حین کار یاد بگیرد” [۴۶۶]. این امر او را فروتن کرد و نقص‌هایش را آشکار ساخت [۴۶۷].

او این را به رهبری تعمیم می‌دهد [۴۶۸]. “یکی از ویژگی‌های مشترک رهبران بزرگ این است که آنها یادگیرندگان مشتاقی هستند” [۴۶۹]. آنها مانند مادران، می‌دانند که یادگیری هرگز به پایان نمی‌رسد [۴۶۹]. “آنچه دیروز می‌دانستید، برای فردا کافی نخواهد بود” [۴۶۹].

نکات کلیدی برای توسعه فردی:

• همیشه و هر کجا بیاموزید: به صورت گسترده مطالعه کنید، در سخنرانی‌ها شرکت کنید، به TED Talks گوش دهید، به LinkedIn Learning بپیوندید، و با همکاران، متخصصان یا یک مربی ارتباط برقرار کنید [۴۷۰].
• از اشتباهات خود بیاموزید: “بازبینی پس از عملیات (postmortem review) خود را تمرین کنید. در نظر بگیرید که چه کاری را می‌توانستید بهتر انجام دهید” [۴۷۲]. “یک اشتباه تنها زمانی غم‌انگیز است که شما از درس‌های آن درس نگیرید” [۴۷۲].
• از تیم خود بیاموزید: رهبران اغلب درگیر اجرای آنچه بهترین مسیر اقدام می‌دانند، می‌شوند، بدون اینکه تیم خود را درگیر کنند [۴۷۳]. “از سؤالات باز و سطح بالا استفاده کنید که به بینش‌های مهم منجر می‌شوند” [۴۷۴]. هنگام درخواست بازخورد از تیمتان، نفس عمیق بکشید و با کمی سکوت راحت باشید [۴۷۵].
• اهداف توسعه فردی ایجاد کنید: توسعه فردی یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است که نتایج فوری ندارد و اغلب به تعویق می‌افتد [۴۷۶]. آن را برای خود و تیمتان رسمی کنید و آن را به ارزیابی‌های عملکرد اضافه کنید [۴۷۷].

والری معتقد است که زندگی همچنان به ما آموزش می‌دهد و ما هرگز از یادگیری دست نمی‌کشیم [۴۷۷]. او به “کنجکاوی” به عنوان یک ویژگی مهم رهبری اشاره می‌کند [۴۷۷].

۷. بچه‌ها از کجا می‌آیند؟: پرورش کنجکاوی والری در این فصل به “حس ذاتی کنجکاوی کودکان” اشاره می‌کند، به ویژه زمانی که در معرض چیزهای جدید، افراد یا محیط‌های ناآشنا قرار می‌گیرند [۴۷۹، ۴۸۴]. او مثال‌های شوخ‌طبعانه‌ای از سؤالات بچه‌هایش در سفر به فرانسه می‌زند (“چرا فرانسوی‌ها اینقدر تند رانندگی می‌کنند؟”، “چه کسی تصمیم گرفت حلزون‌ها غذا باشند؟”، “چرا روی دندان‌هایش گردنبند دارد؟”) [۴۷۸، ۴۷۹]. او می‌گوید که در پاسخ به سؤالات بچه‌ها، اغلب می‌پرسید “تو چی فکر می‌کنی؟” تا آنها را به تفکر انتقادی و ارائه پاسخ‌های خودشان ترغیب کند [۴۷۹].

والری اعتقاد دارد که “این حس معصومیت، شگفتی و کنجکاوی با بزرگ شدن کودکان از بین می‌رود” [۴۸۰]. زیرا در مدرسه اغلب به ما یاد می‌دهند که فقط یک پاسخ درست وجود دارد، باید “درون خطوط رنگ کنیم”، قوانین را دنبال کنیم و وقت را با راه‌حل‌های تخیلی تلف نکنیم [۴۸۰، ۴۸۱]. اما والری فرزندانش را تشویق به تجربه کردن می‌کرد، حتی اگر نتایج همیشه عالی نبود (مثل آدامس چسبانده شده به هواپیما) [۴۸۱]. او مثال دخترش مارگوت و دوستش تارا را می‌زند که یک سالاد “تار-گات” عجیب و غریب با عسل، ماست، زردچوبه، فلفل کاین و سس شکلات درست کردند [۴۸۲]. والری با اینکه از ترکیب متنفر بود، اجازه داد آنها تجربه کنند و از طریق انجام دادن بیاموزند که ترکیب سیر و سس شکلات فاجعه است [۴۸۳، ۴۸۴].

نکات کلیدی برای پرورش کنجکاوی:

• کنجکاوی را پرورش دهید: به تیمتان اجازه دهید “در آشپزخانه بازی کنند” و “سالاد” خود را بسازند [۴۸۵]. این به آنها امکان یادگیری و تجربه کردن می‌دهد [۴۸۵]. منابعی را برای بررسی زمینه‌های جدید، حتی بی‌ارتباط با فعالیت اصلی سازمان، اختصاص دهید [۴۸۵].
• کنجکاوی را تشویق کنید: رهبران باید به تیم‌های خود کمک کنند تا بر موانعی مانند فرضیات و ترس غلبه کنند [۴۸۷]. آنها را تشویق کنید که سؤالات عجیب و غریب بپرسند [۴۸۷]. “اگر اعضای تیمتان سؤالات سخت نمی‌پرسند، به این معنی نیست که ندارند. احتمالاً به این معنی است که آنها بیش از حد می‌ترسند که آنها را بپرسند یا می‌دانند که شما گوش نخواهید داد” [۴۸۷].
• نقش یک رهبر کنجکاو را ایفا کنید: کنجکاوی مسری است [۴۹۰]. علاقه به یادگیری مهارت‌های جدید را نشان دهید [۴۹۰]. “سؤالات قدرتمندی بپرسید که تفکر را برمی‌انگیزد و شما را وادار می‌کند تا روش‌های تثبیت شده انجام کار را به چالش بکشید” [۴۹۰]. به جای گفتن “قضیه همینه”، بگویید “بیایید کشف کنیم!” [۴۹۰].

والری معتقد است که “در نهایت، خواهید فهمید که عطش دانش به صورت تصاعدی رشد می‌کند. هر چه بیشتر بدانید، بیشتر می‌دانید که چقدر نمی‌دانید” [۴۹۱].

۸. چه دنیای شگفت‌انگیزی: تنوع والری با داستانی از پسرش جولیان در مهدکودک آغاز می‌کند که خود را با رنگ قهوه‌ای، مانند بهترین دوست هندی‌تبارش، کایرین، نقاشی کرد [۴۹۲، ۴۹۳]. این اتفاق نظر والری را تأیید کرد که “کودکان با تعصب به دنیا نمی‌آیند – به آنها تعصب آموزش داده می‌شود” [۴۹۳]. آنها با دیدن رفتار و شنیدن حرف‌های اطرافیانشان یاد می‌گیرند [۴۹۳]. این اهمیت الگو بودن مادران در احترام و پذیرش تنوع را نشان می‌دهد [۴۹۳].

والری به تجربه خود با فقرا در آمریکا و درک اینکه فرزندانش چقدر از سختی‌های موجود بی‌خبرند، اشاره می‌کند [۴۹۴-۴۹۷]. او متوجه شد که “فقط به این دلیل که شما چیزی را نمی‌بینید یا تجربه نمی‌کنید، به معنای عدم وجود آن نیست” [۴۹۸]. او همچنین به سوگیری‌های ناخودآگاه خود (مثلاً فرض دزدی یک نوجوان آفریقایی-آمریکایی، یا بی‌سواد بودن یک زن بی‌خانمان) اشاره می‌کند [۴۹۸-۵۰۰].

او بر تعهد خود به شناسایی سوگیری‌های خود و جستجوی تجربیات متنوع برای خود و فرزندانش تأکید می‌کند [۵۰۱]. آنها فرزندانشان را به یک مرکز جامعه یهودی (JCC) فرستادند تا با فرهنگ یهودی آشنا شوند [۵۰۱، ۵۰۲]. آنها در سفرها به جای مکان‌های توریستی معمول، از اتوبوس‌های محلی استفاده کردند و در محله‌های فقیرنشین آفریقای جنوبی اقامت کردند [۵۰۲]. آنها افراد با ملیت‌ها، فرهنگ‌ها و نژادهای مختلف را در خانه خود میزبانی کردند [۵۰۳]. “هر بار که درهای خود را به روی کسی که با ما متفاوت بود باز کردیم، کمی بیشتر در مورد تجربه آنها و دنیایی که همه ما به اشتراک می‌گذاریم، آگاه‌تر شدیم” [۵۰۳].

نکات کلیدی برای تقویت تنوع در محیط کار:

• فرآیند انتخاب خود را ارزیابی کنید: برای جذب تنوع بیشتر، محل استخدام خود را در نظر بگیرید [۵۰۶]. از ابزارهای ارزیابی برای ایجاد روش‌شناسی عینی در فرآیند استخدام و حذف هرگونه رویه‌های تبعیض‌آمیز استفاده کنید [۵۰۷]. “به دنبال نامزدهایی باشید که به غنای متنوع تیم شما اضافه می‌کنند” [۵۰۷].
• ارزش‌های خود را اعلام کنید: در مورد موضع خود در قبال تنوع، ابهامی وجود نداشته باشد [۵۰۷]. “بسیار واضح باشید که به همه در سازمانتان احترام می‌گذارید و برای آنها ارزش قائل هستید” [۵۰۸].
• ساختار سازمانی خود را در نظر بگیرید (Org Chart): حضور یا عدم حضور اقلیت‌ها در سطوح بالای سازمان، نشان‌دهنده فرهنگ آن است [۵۰۹].
• شمولیت (Inclusion) چطور؟: ساختن یک تیم متنوع یک چیز است، اما به معنای داشتن صدا یا ارزش‌گذاری مشارکت‌ها و دیدگاه‌های منحصر به فرد آنها نیست [۵۱۰]. برای اینکه شرکت شما “شمولیت‌گرا” (inclusive) تلقی شود، باید ایمنی و رفاه همه کارکنان را تضمین کنید، از زبان شمولیت‌گرا استفاده کنید، گزینه‌های کاری انعطاف‌پذیر و مرخصی والدین ارائه دهید، تعطیلات متنوع را جشن بگیرید، و نیازهای مذهبی را برآورده کنید [۵۱۰]. “رهبران بزرگ اطمینان حاصل می‌کنند که افراد در نمایش فرهنگ یا دین خود راحت هستند” [۵۱۱].
• درگیر شوید و بیاموزید: مکالمات بین اعضای تیم را برای درک و ارزش‌گذاری تنوع و شمولیت تشویق کنید [۵۱۱]. درباره سوگیری‌های ناخودآگاه صحبت کنید [۵۱۱]. والری مثال آزمون ضمنی هاروارد را می‌زند [۵۱۲].
• با مردم مدارا کنید (Meet People Halfway): والری از دیدگاه خود به عنوان یک زن در دنیای تحت سلطه مردان صحبت می‌کند [۵۱۳]. او موانع و مفروضات نادرست در مورد زنان در رهبری را بیان می‌کند [۵۱۴]. او می‌گوید “اقلیت‌ها می‌توانند و باید به طور جدی در گفتگو شرکت کنند و کار خودشان را انجام دهند” [۵۱۵]. “به دیگران کمک کنید نیازهای شما را درک کنند و این کار را بدون قضاوت انجام دهید” [۵۱۵]. آماده اشتباهات آنها باشید و به آنها کمک کنید بهبود یابند [۵۱۶].

والری نتیجه می‌گیرد که “تنوع به یک عامل متمایزکننده رقابتی تبدیل شده است که به طور مثبت بر عملکرد تأثیر می‌گذارد و استعدادها را جذب می‌کند” [۵۱۸]. “از نظر آماری، شرکت‌هایی که متنوع‌تر هستند به وضوح از شرکت‌های دیگر بهتر عمل می‌کنند” [۵۱۸]. “بنابراین تنوع و شمولیت نه تنها کار درست، بلکه کار هوشمندانه نیز هست” [۵۱۸].

نتیجه‌گیری: مرسی، مامان! (تقریباً ۱۰-۱۵ دقیقه)

والری کاکرل در این فصل نهایی، به جمع‌بندی تمام درس‌ها و بینش‌هایی می‌پردازد که از تجربه مادری برای رهبری آموخته است. او با رجوع به مترادف‌های کلمه “پرورش” (nurture) – مانند مراقبت، توسعه، پرورش، حمایت، تشویق، تحریک، تقویت و کمک [۵۱۸] – آغاز می‌کند. او تاکید می‌کند که این رفتارها، که معمولاً با مادران مرتبط هستند، باید از رهبران نیز انتظار رود [۵۱۹]. “آیا توسعه اعضای تیم و هدایت آنها به سمت یک هدف، همانند فراهم کردن مراقبت و توجه به کودکان نیست تا آنها بتوانند رشد کنند و به بهترین توانایی‌های خود دست یابند؟” [۵۱۹].

والری معتقد است که “سبک‌های رهبری از بالا به پایین منسوخ شده‌اند” و نسل‌های جوان‌تر تحمل کمی برای چنین رهبران مقتدرانه دارند [۵۱۹]. در عوض، “مؤثرترین راه برای رهبری از طریق روابطی است که بر پایه مراقبت، احترام متقابل، توانمندسازی و مشارکت استوار است” [۵۱۹].

او همچنین اذعان می‌کند که نه رهبری و نه مادری همیشه “گل و بلبل” نیستند و هر دو نقش سخت و گاهی اوقات خسته‌کننده هستند [۵۲۰]. “شما می‌توانید محیط خانوادگی مناسبی را برای شکوفایی فرزندانتان ایجاد کنید، اما هنوز مطمئن نیستید که برای شهریه دانشگاه پس‌انداز می‌کنید یا برای وثیقه” [۵۲۰]. به همین ترتیب، رهبران می‌توانند تمام رفتارهای درست را برای ایجاد یک فرهنگ تیمی عالی از خود نشان دهند، اما “شما نمی‌توانید مردم را مجبور به لذت بردن کنید. اما می‌توانید محیط مناسبی را ایجاد کنید با این امید که آنها لذت ببرند” [۵۲۰].

رهبران و مادران به یک اندازه امیدوارند که بذرهایی که کاشته‌اند، منابعی که سرمایه‌گذاری کرده‌اند، و زمانی که متعهد شده‌اند، به آن چشم‌انداز جاه‌طلبانه که آنها ترسیم کرده‌اند، شکوفا شوند، جایی که مردم رشد می‌کنند [۵۲۱].

والری تاکید می‌کند که برای رهبری مؤثر، نه به یک عصای جادو نیاز دارید و نه به “گرد جادویی” (Pixie Dust) [۵۲۱]. فقط باید تمام اصول اساسی شرح داده شده در این کتاب را به کار ببرید: آموزش دهید، تربیت کنید، انتظارات را تعیین کنید، تشویق کنید، کوچینگ و اصلاح کنید، و رفتار را الگو قرار دهید. سپس شستشو دهید و تکرار کنید (rinse and repeat) [۵۲۱]. این همان کاری است که مادران روز به روز انجام می‌دهند [۵۲۱].

والری این کتاب را با امید به کمک به رهبرانی نوشته است که به دنبال پاسخ و الهام هستند [۵۲۲]. او می‌گوید که “هنگامی که احساس گیر افتادن می‌کنید، درگیر شک و تردید هستید، و تحت فشار برای گرفتن تصمیمات درست هستید، از خود بپرسید: اگر این اعضای تیم فرزندان من بودند، چه می‌کردم؟” [۵۲۲]. او معتقد است که پاسخی که به دنبال آن هستید، ممکن است درست جلوی چشمانتان باشد [۵۲۲]. او همچنین نقل‌قولی از “نوها” را می‌آورد: “در شک، به اصول اولیه بازگردید. بهترین راه‌حل‌ها اغلب همان راه‌حل‌های ساده هستند” [۵۲۲].

او این کتاب را برای مادران و پدران خانه‌دار نیز نوشته است که به توانایی خود در بازگشت به نیروی کار و پذیرش مسئولیت‌های رهبری شک دارند [۵۲۲]. والری به آنها یادآوری می‌کند: “شما بیش از آنچه فکر می‌کنید می‌دانید. اگر هنر آرام کردن یک کودک نوپا را یاد گرفته‌اید، در طول سال‌های مدرسه مدیریت همزمان چند کار را انجام داده‌اید، و از بزرگ کردن یک نوجوان جان سالم به در برده‌اید، آماده رهبری یک تیم هستید” [۵۲۲].

در نهایت، والری از همه ما می‌خواهد به یاد داشته باشیم که یک زمانی خودمان کودک بودیم [۵۲۳]. ما می‌دانیم وقتی فرزندپروری مؤثر بود و وقتی نبود، چه احساسی داشتیم [۵۲۳]. “شما احتمالاً زمان‌هایی را به یاد می‌آورید که از اشتباهات مادرتان سوءاستفاده کردید و از چنگال مسئولیت‌پذیری فرار کردید” [۵۲۳]. او نتیجه می‌گیرد که “مادران منبع عظیمی از خرد در مورد رهبری هستند” [۵۲۳]. “و حتی اگر همیشه درست عمل نکنند، آنها همچنان به کودکان می‌آموزند که چه چیزی مؤثر است و چه چیزی نیست” [۵۲۳].

شکی نیست که مادران بهترین و شاید سخت‌ترین کار دنیا را انجام می‌دهند، در حالی که بی‌پایان عشق و “عشق سخت” را فراهم می‌کنند [۵۲۳]. “و گرچه هیچ نوع پاداشی دریافت نمی‌کنند، اما یک چیز دیگر را به ما هدیه داده‌اند – اصول اساسی رهبری عالی” [۵۲۳].

والری در نهایت از مخاطبانش می‌خواهد که اگر تا به حال این کار را نکرده‌اند، لحظه‌ای را به قدردانی و تشکر از مادرشان برای کار سخت و آنچه به آنها داده است اختصاص دهند – درس‌هایی در زندگی… و در رهبری [۵۲۴].

در این سه ساعت، ما سفری عمیق به قلب رهبری داشتیم، رهبری که از غریزه، خرد و تجربه بی‌نظیر مادران سرچشمه می‌گیرد. از شما برای توجه و حضور ارزشمندتان سپاسگزارم. امیدوارم این درس‌ها به شما کمک کند تا نه تنها رهبران بهتری باشید، بلکه انسان‌های کامل‌تر و دلسوزتری نیز شوید.

مرسی، مامان! [۵۲۴]

از شما متشکرم.

 در اینجا یک پرسش و پاسخ 8 سؤالی وجود دارد که مضامین اصلی را به تصویر می‌کشد:

۱. رویکرد «مثل یک مادر مدیریت کن» بر چه اصولی استوار است؟

رویکرد «مثل یک مادر مدیریت کن» بر این فرض استوار است که درس‌ها و شهود حاصل از تربیت فرزندان، به‌ویژه در توسعه مهارت‌های رهبری کاربردی و مؤثر هستند. این شامل درک و سفارشی‌سازی سبک‌های ارتباطی برای افراد مختلف (همانطور که مادران با هر کودک متفاوت صحبت می‌کنند)، ایجاد محیطی از اعتماد از طریق مسئولیت‌پذیری و انصاف، و داشتن دیدگاهی بلندمدت برای توسعه افراد و سازمان است. این فلسفه از هوش هیجانی، حل مسئله خلاقانه، مدیریت زمان و توانایی انطباق با چالش‌های غیرمنتظره بهره می‌برد، که همه آنها در نقش مادری توسعه می‌یابند.

۲. چگونه مادران به ایجاد اعتماد در روابط کمک می‌کنند و این موضوع چه ربطی به رهبری دارد؟

مادران اعتماد را با قابل اعتماد بودن، منصف بودن، قابل دسترس بودن و در عین حال نه بیش از حد سلطه‌گر بودن، پاسخ دادن بدون سخنرانی، رعایت حریم خصوصی و ثابت قدم بودن در تصمیمات خود ایجاد می‌کنند. در رهبری، این به معنای شفافیت، تقسیم اعتبار، احترام به همه (حتی کسانی که حضور ندارند)، و درک توانایی‌ها، نقاط قوت و ضعف افراد است. اعتماد در روابط باعث ارتباطات مؤثر، تفویض اختیار آسان، توانمندسازی و در نهایت ایجاد انگیزه و مالکیت می‌شود، که همگی برای موفقیت یک تیم حیاتی هستند.

۳. مدیریت زمان به سبک مادران چه ویژگی‌هایی دارد؟

مادران در مدیریت زمان بسیار ماهر هستند، اغلب به دلیل نیاز مبرم به انجام کارها با وجود برنامه‌های شلوغ. آنها لیست‌های کارهای خود را بهینه می‌کنند و وظایف را برای کارایی گروه‌بندی می‌کنند (مانند دسته‌بندی اقلام خواربار). آنها اهمیت برنامه‌ریزی اولیه را درک می‌کنند، روز خود را با برنامه‌ریزی به جای انجام کار آغاز می‌کنند و اهداف بلندمدت را در نظر می‌گیرند. علاوه بر این، مادران می‌دانند که برای حفظ سلامت روان خود باید زمان «من» را اختصاص دهند و باتری‌های خود را شارژ کنند. این اصول برای رهبران نیز مفید است و به آنها کمک می‌کند تا بهره‌وری را افزایش دهند و از فرسودگی شغلی جلوگیری کنند.

۴. «سخت‌گیری محبت‌آمیز» و بازخورد مؤثر چگونه در این رویکرد اعمال می‌شود؟

مادران اغلب بازخورد را به طور مؤثر ارائه می‌دهند و بین بازخورد روزمره (تعدیل رفتار) و مسائل مهم‌تر تمایز قائل می‌شوند. آنها معمولاً قبل از واکنش، سعی می‌کنند احساسات خود را کنترل کنند و بر ابراز احساسات به شیوه‌ای مناسب تمرکز می‌کنند. در هنگام ارائه بازخورد، آنها بهترین‌ها را در فرد فرض می‌کنند و رفتار را از شخصیت جدا می‌کنند (مثلاً «آن پاسخ بی‌ادبانه بود» به جای «تو بی‌ادبی»). هدف این است که به جای محکوم کردن، در را برای بهبود باز بگذارید. این رویکرد به رهبران این امکان را می‌دهد که بازخوردهای سازنده و حمایت‌کننده ارائه دهند.

۵. نقش ارتباط و سفارشی‌سازی پیام در رهبری به سبک مادران چیست؟

مادران مانند «ماهیگیران ماهر» عمل می‌کنند و پیام‌های خود را بر اساس مخاطبان خود سفارشی می‌کنند. آنها شخصیت‌های منحصر به فرد فرزندان خود را درک می‌کنند و پیام خود را برای هر یک از آنها تنظیم می‌کنند (مثلاً جولیان به بحث قوی نیاز داشت، مارگوت به جزئیات، و تریستان به تکرار و تجربه). آنها همچنین زمان‌بندی (انتظار برای لحظه مناسب) و مکان (داشتن «نقطه ماهیگیری» مورد علاقه) را در نظر می‌گیرند. این روش‌ها برای رهبران مهم هستند تا اطمینان حاصل کنند که پیام‌های آنها شنیده شده، درک شده و به طور مؤثر اجرا می‌شوند و از سوءتفاهم جلوگیری می‌کنند.

۶. چگونه خلاقیت، حل مسئله و تفکر متفاوت تشویق می‌شوند؟

این رویکرد داستان جولیان و لورن را برجسته می‌کند که با ایجاد یک سیستم پیام‌رسانی در ازای دریافت مداد، از هوش خود برای حل یک مشکل (عدم توانایی در خرید وسایل مداد) استفاده کردند. این داستان نشان می‌دهد که نیاز مادر اختراع است و با آزادی و مسئولیت‌پذیری می‌توان خلاقیت را شکوفا کرد. رهبران باید جلسات طوفان فکری منظم را برگزار کنند، تیم‌ها را به تفکر بزرگ ترغیب کنند، و از قضاوت سریع اجتناب کنند تا ایده‌ها رشد کنند. شروع کوچک و مقیاس‌بندی گام‌های عملی را تضمین می‌کند و از بارگذاری بیش از حد جلوگیری می‌کند و رویکرد تکراری برای حل مسئله را تشویق می‌کند.

۷. چشم‌انداز روشن و همسویی تیمی چگونه در مدل «مثل یک مادر مدیریت کن» مهم هستند؟

مادران چشم‌انداز روشنی برای آینده فرزندان خود دارند و امیدوارند که آنها زندگی موفق و رضایت‌بخشی داشته باشند. به همین ترتیب، رهبران باید یک چشم‌انداز سازمانی روشن، یک «ستاره شمالی» داشته باشند که استراتژی را هدایت می‌کند و نقشه راهی برای تیم ایجاد می‌کند. این چشم‌انداز باید بلندپروازانه اما واقع‌بینانه باشد و با نقاط قوت و منابع سازمان همسو باشد. به اشتراک گذاشتن این چشم‌انداز ضروری است تا مشارکت‌کنندگان منفعل به شرکت‌کنندگان فعال تبدیل شوند و از بینش آنها فراتر از محیط فوری خود استفاده شود. این چشم‌انداز باید مانند یک «سکوی پرتاب» عمل کند و حرکت و دیدگاه گسترده‌ای را فراهم کند، نه یک «مسیر سریع» که می‌تواند منجر به دید تونلی شود.

۸. «مدل نقش بودن» و «کنجکاوی» چگونه به رهبری مؤثر کمک می‌کنند؟

مادران به عنوان الگوهای قدرتمند عمل می‌کنند و می‌دانند که فرزندانشان از رفتارهای آنها الگوبرداری می‌کنند. با نشان دادن مسئولیت‌پذیری و به اشتراک گذاشتن اشتباهات، آنها فضایی امن برای شکست ایجاد می‌کنند. آنها همچنین بر الگوهای نقشی که فرزندانشان به آنها نگاه می‌کنند، نظارت می‌کنند. در رهبری، این به معنای نشان دادن ارزش‌های صحیح، ثابت قدم بودن و حفظ یکپارچگی است، زیرا رفتار رهبران توسط تیم‌هایشان تقلید می‌شود. علاوه بر این، مانند مادرانی که کنجکاوی طبیعی کودکان را پرورش می‌دهند، رهبران باید سؤالات را تشویق کنند، تفکر انتقادی را پرورش دهند و فضای مناسبی برای سؤالات چالش‌برانگیز یا غیرمعمول ایجاد کنند، و با پرسیدن سؤالاتی مانند «شما چه فکر می‌کنید؟» کنجکاوی را به نمایش بگذارند. این امر نوآوری را تقویت می‌کند و به کشف راه‌حل‌های جدید کمک می‌کند.

پرسش‌نامه ده سؤالی (پاسخ کوتاه)

1. نویسنده در مقدمه چگونه به عدم آمادگی اولیه خود برای مادری اشاره می‌کند و این تجربه را چگونه با درس‌های رهبری مرتبط می‌سازد؟
2. چرا نویسنده بر اهمیت شناخت هر یک از اعضای تیم به صورت جداگانه تأکید می‌کند و این موضوع را چگونه با سبک‌های فرزندپروری متفاوت خود مرتبط می‌سازد؟
3. “گوش دادن با دو گوش” در زمینه رهبری به چه معناست و چگونه نویسنده این مفهوم را از طریق داستان Kyla Ross توضیح می‌دهد؟
4. چگونه نویسنده نشان می‌دهد که “خود کنترلی” در رهبری به معنای سکوت نیست، بلکه به معنای ابراز مناسب احساسات است؟ مثالی از متن بزنید.
5. مفهوم “ASAP” در محیط کار از دیدگاه نویسنده چه انتقادی دارد و چرا او خواستار شفافیت بیشتری در تعیین زمان‌بندی‌ها است؟
6. نویسنده چگونه بر اهمیت “ارتباط بیش از حد انتظارات” تأکید می‌کند و داستان آبنبات حلال را برای توضیح این نکته به کار می‌گیرد؟
7. چرا ایجاد یک “مقصد روشن” برای رهبری سازمانی حیاتی است و چگونه این مفهوم به عنوان “North Star” توصیف می‌شود؟
8. نویسنده چگونه داستان “کارآفرینی نوپا” جولیان و لورن را برای نشان دادن مفهوم “آنجا که اراده‌ای هست، راهی هست” به کار می‌برد؟
9. “مدیریت زمان” از دیدگاه یک مادر چگونه تعریف می‌شود و نویسنده چه قوانین کلیدی را برای بهینه‌سازی فهرست کارهایی که باید انجام شود، پیشنهاد می‌کند؟
10. چگونه نویسنده با استفاده از داستان حادثه قایقرانی مارگو، اهمیت “مدیریت بحران” و “عمل سریع” را نشان می‌دهد؟

کلید پاسخ‌نامه (برای پرسش‌نامه ده سؤالی)

1. نویسنده اذعان می‌کند که قبل از تولد فرزند اولش، جولیان، به طرز وحشتناکی بی‌تدارک بود و به غریزه مادرانه آزمایش‌نشده خود اعتماد داشت. این تجربه اضطراب و آمادگی فوری، او را به درک اهمیت برنامه‌ریزی، سازماندهی، و ایجاد یک سیستم حمایتی سوق داد که بعدها در رهبری نیز کاربرد پیدا کرد.
2. نویسنده توضیح می‌دهد که هر یک از فرزندانش، جولیان، مارگو، و تریستان، نیاز به رویکردهای فرزندپروری متفاوتی داشتند زیرا هر کدام شخصیت و روش یادگیری منحصر به فردی داشتند. او این موضوع را به تیم‌ها تعمیم می‌دهد و بر اهمیت شناخت تک‌تک اعضای تیم، درک نیازها و شخصیت‌های آنها برای سفارشی‌سازی رویکرد رهبری تأکید می‌کند.
3. “گوش دادن با دو گوش” به معنای گوش دادن عمیق و فراتر رفتن از برداشت اولیه برای درک کل وجود یک شخص است، همانند مادری که فرزندش را درک می‌کند. نویسنده با داستان مربی Valorie Kondos Field و تیم ژیمناستیکش، کایلا راس، که به طور غیرمعمول در مورد یک موضوع بی‌اهمیت صحبت می‌کرد، نشان می‌دهد که رهبران باید به نشانه‌ها توجه کنند و بفهمند که ممکن است مسائل مهم‌تری پشت صحبت‌های سطحی وجود داشته باشد.
4. نویسنده بیان می‌کند که خود کنترلی به معنای ساکت ماندن نیست، بلکه به معنای ابراز احساسات به شیوه‌ای مناسب است. او می‌گوید که رهبران نباید احساسات خود را انکار کنند، بلکه باید علائم هشدار دهنده مانند تپش قلب را تشخیص دهند و قبل از اقدام، آرام شوند. این به آنها امکان می‌دهد تا موقعیت را به شکل مثبت‌تری بازسازی کرده و از رفتارهای پشیمان‌کننده جلوگیری کنند.
5. نویسنده معتقد است که اصطلاح “ASAP” (در اسرع وقت) بدترین اختصار در تجارت است زیرا مبهم است و فشار بی‌مورد بر گیرنده وظیفه وارد می‌کند. این اصطلاح به معنای زمان‌بندی مشخص نیست و ممکن است کیفیت را فدای سرعت کند. نویسنده توصیه می‌کند که رهبران باید در تعیین زمان‌بندی‌ها بسیار مشخص باشند تا انتظارات واضحی وجود داشته باشد.
6. نویسنده بر “ارتباط بیش از حد انتظارات” تأکید می‌کند تا اطمینان حاصل شود که پیام به طور کامل درک شده است. او داستان پنج ساله، نائومی، را تعریف می‌کند که در سینما از خوردن آبنبات ناسازگار با قوانین دینی‌اش امتناع می‌کند، حتی در غیاب مادرش. این داستان نشان می‌دهد که چگونه انتظارات می‌توانند به وضوح و بدون نیاز به نظارت مستقیم، درونی شوند.
7. “مقصد روشن” به معنای داشتن یک چشم‌انداز واضح و مشخص برای تیم، پروژه یا سازمان است. این چشم‌انداز به عنوان “ستاره قطبی” عمل می‌کند که استراتژی را هدایت می‌کند و به تیم کمک می‌کند تا بر مهم‌ترین جنبه‌های کسب‌وکار متمرکز بمانند. این امر به اعضای تیم کمک می‌کند تا جاه‌طلبی‌های خود را فراتر از محیط فوری خود گسترش دهند.
8. نویسنده داستان جولیان و لورن را روایت می‌کند که با ایجاد یک “کسب‌وکار” پیام‌رسانی در مدرسه، نیاز هم‌کلاسی‌هایشان به ارتباط را برطرف می‌کنند. این داستان نشان می‌دهد که چگونه خلاقیت، ابتکار، و همکاری می‌تواند به راه‌حل‌های نوآورانه برای چالش‌ها منجر شود، و اثبات می‌کند که “آنجا که اراده‌ای هست، راهی هست”.
9. مدیریت زمان از دیدگاه یک مادر به معنای یافتن راه‌های کارآمد برای انجام کارها، بدون توجه به حجم مسئولیت‌ها است. قوانین کلیدی شامل بهینه‌سازی فهرست کارها (مانند دسته‌بندی اقلام خرید)، شناسایی وظایف قابل واگذاری، برنامه‌ریزی روزانه قبل از شروع فعالیت، اختصاص زمان برای اهداف بلندمدت و “زمان شخصی” برای شارژ مجدد است.
10. نویسنده داستان سقوط قایق‌رانی مارگو و عمل سریع خود را برای نجات او به کار می‌برد. این حادثه نشان می‌دهد که چگونه در موقعیت‌های بحرانی، رهبران باید بر غریزه خود تکیه کنند، به سرعت عمل کنند، و در عین حال، به ایمنی و رفاه تیم خود اهمیت دهند. این تجربه همچنین درس‌های مهمی در مورد تشخیص لحظات آموزشی در بحران‌ها می‌دهد.

پنج پرسش به فرمت مقاله‌ای

1. چگونه مفهوم “ایجاد محیط اعتماد” که توسط مادران به کار گرفته می‌شود، به طور مستقیم به پویایی تیم در محیط کار مرتبط می‌شود؟ اصول کلیدی ایجاد اعتماد را از دیدگاه کتاب تحلیل کنید.
2. با توجه به بحث نویسنده در مورد “ارتباط موثر” و اهمیت سفارشی‌سازی پیام برای مخاطبان مختلف، چگونه یک رهبر می‌تواند این درس را در یک محیط کاری متنوع و چندنسلی به کار گیرد؟
3. نویسنده به “نقش مدل بودن” به عنوان یک اصل رهبری اشاره می‌کند و این که مادران چگونه رفتارهای خود را تنظیم می‌کنند زیرا کودکان آنها را مشاهده و تقلید می‌کنند. این ایده را در مورد رهبران سازمانی و تأثیر آنها بر فرهنگ شرکت و رفتار کارکنان مورد بحث قرار دهید.
4. مفهوم “حل مسئله خلاقانه” (Where There’s a Will, There’s a Way) چگونه در کتاب با مثال‌هایی از زندگی مادرانه توضیح داده شده است؟ این مثال‌ها چه بینش‌هایی را در مورد پرورش تفکر خلاق و نوآوری در یک تیم کاری ارائه می‌دهند؟
5. کتاب “مدیریت مثل مادر” بر این ایده تأکید دارد که “شما هیچ وقت یادگیری را متوقف نمی‌کنید”. این مفهوم توسعه فردی را در زمینه مادری و رهبری سازمانی مورد بررسی قرار دهید. چگونه رهبران می‌توانند به طور مستمر خود را توسعه دهند و این فرآیند چگونه با تجربیات مادرانه نویسنده parallels دارد؟

واژه‌نامه اصطلاحات کلیدی

• Modus Operandi (روش کار): به رویکرد یا شیوه خاصی اشاره دارد که یک مادر (و رهبر) برای انجام کارها، به ویژه در زمینه ایجاد اعتماد و ارائه بازخورد، به کار می‌گیرد.
• Trust in Me (به من اعتماد کن): یک فصل کلیدی در کتاب است که بر اهمیت ایجاد محیطی از اعتماد در روابط، چه با فرزندان و چه با اعضای تیم، تأکید دارد.
• Tough Love (عشق سخت): رویکردی که در آن یک مادر (یا رهبر) به خاطر صلاح بلندمدت فرد، تصمیمات دشوار یا پیامدهای ناخوشایند را اعمال می‌کند.
• Bravos and Encores (آفرین و تکرار): به مفاهیم پاداش و تقدیر اشاره دارد که مادران (و رهبران) برای تقویت رفتارهای مثبت و تشویق به تکرار موفقیت‌ها استفاده می‌کنند.
• Can You Hear Me Now? (حالا صدای من را می‌شنوی؟): عنوان فصلی درباره ارتباط موثر، که بر اهمیت سفارشی‌سازی پیام، زمان‌بندی و مکان برای اطمینان از شنیده شدن و درک پیام تأکید دارد.
• Storytelling as a Leadership Practice (داستان‌گویی به عنوان یک عمل رهبری): استفاده از روایت‌ها و داستان‌ها برای انتقال ارزش‌ها، درس‌ها و ایجاد ارتباط عاطفی با مخاطب، همانطور که مادران برای آموزش فرزندان خود استفاده می‌کنند.
• Being a Role Model (نقش مدل بودن): مفهوم اینکه رهبران (و مادران) با اعمال و رفتارهای خود، الگوهایی را برای تیم‌ها (و فرزندان) تعیین می‌کنند، که توسط آنها تقلید می‌شود.
• Time Management (مدیریت زمان): توانایی سازماندهی و برنامه‌ریزی زمان برای انجام وظایف، به ویژه در مواجهه با مسئولیت‌های متعدد، که از تجربیات مادران برای رهبران اقتباس شده است.
• Problem-Solving through Creative Thinking (حل مسئله از طریق تفکر خلاق): رویکردی برای غلبه بر چالش‌ها با استفاده از راه‌حل‌های نوآورانه و خارج از چارچوب، اغلب با الهام از راه‌حل‌های بداهه مادرانه.
• Collaboration (همکاری): کار گروهی برای دستیابی به اهداف مشترک، با تأکید بر هم‌افزایی و ارزش دیدگاه‌های مختلف.
• Conflict Management (مدیریت تعارض): مهارت حل و فصل اختلافات و تنش‌ها به شیوه‌ای سازنده، با الهام از تاکتیک‌های مادران برای حل و فصل مشاجرات خانوادگی.
• Crisis Situations (موقعیت‌های بحرانی): نحوه واکنش و مدیریت شرایط غیرمنتظره و شدید، که مستلزم تصمیم‌گیری سریع و اقدامات قاطع است.
• Personal Development (توسعه فردی): فرآیند مستمر یادگیری، بهبود و رشد خود، که نویسنده آن را به عنوان یک جنبه جدایی‌ناپذیر از مادری و رهبری می‌بیند.
• Fostering Curiosity (پرورش کنجکاوی): تشویق به پرسشگری، کاوش و یادگیری، همانطور که مادران کنجکاوی طبیعی فرزندانشان را تشویق می‌کنند.
• Diversity (تنوع): درک و ارزش قائل شدن برای تفاوت‌ها در افراد و دیدگاه‌ها، که به غنای یک تیم یا جامعه کمک می‌کند.
• North Star (ستاره قطبی): استعاره‌ای برای یک چشم‌انداز یا هدف واضح و راهنما که استراتژی‌ها و اقدامات یک رهبر را هدایت می‌کند.
• Over to You (نوبت شما): بخشی در انتهای کتاب که شامل سؤالاتی برای خوداندیشی و کاربرد درس‌های مادرانه در نقش رهبری است.

“مانند یک مادر مدیریت کنید: درس‌های رهبری برگرفته از خرد مادر”

این سند توجیهی به بررسی کتاب “مانند یک مادر مدیریت کنید: درس‌های رهبری برگرفته از خرد مادر” اثر والری کاکرل می‌پردازد. این کتاب با الهام از تجربیات نویسنده در تربیت فرزندان و مشاهده مادران دیگر، رویکردی منحصربه‌فرد برای رهبری ارائه می‌دهد و شباهت‌های بین چالش‌ها و استراتژی‌های والدگری و مدیریت را برجسته می‌کند.

مضامین اصلی:

1. رهبری از طریق خرد مادری:

• الهام از والدگری: نویسنده معتقد است که درس‌های آموخته شده از والدگری، به‌ویژه مادران، مستقیماً قابل اطلاق به رهبری مؤثر هستند. او مشاهده مادران و ارزیابی اشتباهات خود را عامل درک آنچه مؤثر است و آنچه نیست می‌داند.
• تغییر چشم‌انداز: مسئولیت‌پذیری در قبال یک انسان دیگر (فرزند) چشم‌انداز و اولویت‌ها را تغییر می‌دهد و به توسعه انعطاف‌پذیری و صبر کمک می‌کند. این تجربه به شما می‌آموزد که هرگز یادگیری را متوقف نکنید. “لحظه‌ای که پرستار پسرم را در آغوشم گذاشت، عظمت مسئولیت مادری به من دست داد. می‌دانستم که از آن روز به بعد، هرگز دست از یادگیری برنخواهم داشت.”
• والدین به عنوان نمونه: والدین، تأثیرگذارترین الگو در زندگی فرزندانشان هستند. این ایده به رهبران نیز تسری می‌یابد؛ اعضای تیم به نحوه انجام کارها و رفتارهای قابل قبول مشاهده می‌کنند و از آن الگوبرداری می‌کنند.

1. ایجاد و حفظ اعتماد:

• بنیاد روابط: اعتماد هسته اصلی کار گروهی عالی و پیش‌شرط هر سازمانی پایدار است. “اگر مادری چیزی به من آموخته باشد، این است که اعتماد می‌تواند روابط با فرزندانمان، همسر و دوستانمان را تقویت کند.”
• آشنایی عمیق با افراد: برای ایجاد اعتماد، شناخت افراد در سطح شخصی ضروری است. این شامل دانستن نام همسر، فرزندان، سابقه، علایق و آنچه که آن‌ها را برمی‌انگیزد، می‌شود. “وقتی با افرادی که با آن‌ها همکاری می‌کنید آشنا باشید، آن‌ها می‌دانند که شما به آن‌ها اهمیت می‌دهید، نه فقط به شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs).”
• مدل‌سازی رفتار درست: رهبران باید با صداقت و قابلیت اعتماد، رفتارهای درست را الگوسازی کنند. این به معنای رعایت قول‌ها، ثبات در تصمیم‌گیری‌ها، و منصفانه بودن است. “برای کسب اعتماد نوجوانان، مادران می‌دانند که باید قابل اعتماد و منصف باشند، در دسترس باشند اما نه سرکوبگر.”
• احترام به همگان و به اشتراک گذاشتن موفقیت: احترام به همه، حتی غایبان، برای جلوگیری از فرسایش اعتماد حیاتی است. همچنین، به رسمیت شناختن سریع سهم دیگران و اعتبار دادن به آن‌ها، نشان‌دهنده انصاف و صداقت است.
• برخورد با نقض اعتماد: هنگام نقض اعتماد، مهم است که نیت فرد را ارزیابی کرده و تشخیص دهید که آیا این یک اشتباه صادقانه بوده یا نشانه‌ای از شخصیت ضعیف است. این نیاز به پرسش‌های عمیق و مایل بودن به یافتن راه حل دارد. “آیا این نقض اعتماد منعکس‌کننده شخصیت فرد است؟ آیا فرد نگرانی واقعی نشان می‌دهد؟ آیا او می‌فهمد که من چرا چنین احساسی دارم؟”

1. ارتباطات مؤثر:

• گوش دادن عمیق: گوش دادن فراتر از کلمات، درک کل وجود یک فرد، از جمله نحوه عملکرد روان‌شناختی آن‌ها، حیاتی است. “مثل یک مادر که با فرزندش رفتار می‌کند، سعی کنید کل وجود یک شخص را درک کنید، از جمله نحوه عملکرد روان‌شناختی آن‌ها.”
• شخصی‌سازی پیام: مادران می‌دانند که برای هر فرزندی باید پیام را سفارشی کرد، زیرا هر کودکی شخصیت و نحوه پاسخگویی متفاوتی دارد. این اصل به ارتباط با اعضای تیم نیز تسری می‌یابد.
• زمان‌بندی و مکان: زمان و مکان تحویل پیام در اثربخشی آن نقش دارد. مادران برای افزایش شانس موفقیت، منتظر زمان مناسب و مکانی مناسب می‌مانند.
• مختصر و مفید بودن: پیام‌های ساده و تکرار برای اطمینان از درک آن‌ها مهم هستند، به جای بمباران اطلاعات. “اگر سبک ارتباطی شما آتش‌باری اطلاعات به افراد است، بدانید که بیشتر پیام شما در هوا گم می‌شود.”
• توضیح دلایل: توضیح “چرا” یک عمل یا تصمیم مهم است، به‌ویژه هنگامی که افراد پیامدها را درک نمی‌کنند. این به اطمینان از انطباق کمک می‌کند.
• انتظارات شفاف: ارتباط انتظارات به‌قدری واضح که حتی یک کودک خردسال نیز بتواند آن را درک کند، حیاتی است. عبارت “هرچه زودتر” (ASAP) بی‌اثر است؛ ضرب‌الاجل‌ها باید مشخص باشند.

1. بازخورد و شناسایی:

• تیم رؤیایی بازخورد: مادران در ارائه بازخورد بسیار مؤثر هستند و آن را با نیت خیر ارائه می‌دهند، حتی اگر گاهی اوقات به نظر غر زدن بیاید.
• تشخیص تفاوت بین فرد و رفتار: مهم است که فرض شود با یک فرد خوب سروکار دارید که فقط قضاوت بدی کرده است، نه اینکه آن‌ها ذاتاً بد هستند. “یک تفاوت بزرگ بین بد بودن و عملکرد ضعیف وجود دارد.”
• بازخورد خاص و متناسب: بازخورد و تمجید باید خاص باشد و به رفتار خاصی گره بخورد. تمجید باید متناسب با دستاورد باشد تا اعتبار و معنی‌دار بودن خود را حفظ کند. “مادران عالی می‌دانند که فرزندانشان را چگونه تشویق کنند و ستایش خود را متناسب با دستاورد نگه دارند.”
• تمرکز بر “شما” نه “من”: تمجید مؤثر با “شما” شروع می‌شود، نه “من”، زیرا این کار به خودباوری کودک کمک می‌کند تا از طریق مشاهده بهبود، توانایی و اهمیت خود رشد کند.

1. مدیریت زمان و حل مسئله:

• برنامه‌ریزی و سازماندهی: مادران برای بقا، باید سازماندهی شده و همه‌چیز را برنامه‌ریزی کنند. این شامل بهینه‌سازی لیست کارهای روزانه، تفویض اختیار، و برنامه‌ریزی روزانه است.
• تعیین زمان برای اهداف بلندمدت و “زمان من”: تخصیص زمان برای اهداف بلندمدت و خودسازی (me time) برای جلوگیری از فرسودگی شغلی و حفظ دیدگاه کلی حیاتی است.
• تشویق تفکر خلاق و حل مسئله: رهبران باید فضایی را ایجاد کنند که اعضای تیم بتوانند ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند و راه‌حل‌های خلاقانه پیدا کنند. “اجازه ندهید آن‌ها کوچک فکر کنند. اجازه دهید ایده‌ها رشد کنند.”
• آغاز کوچک و رشد تدریجی: ایده‌های جدید باید با گام‌های کوچک و قابل اجرا آغاز شوند و سپس به تدریج گسترش یابند.
• انعطاف‌پذیری: در دنیای امروز، باید آماده بود که برنامه‌ها را تغییر داد و رویکرد جدیدی را در پیش گرفت. “همانطور که می‌گویند، شما نمی‌توانید باد را هدایت کنید، اما می‌توانید بادبان‌ها را تنظیم کنید.”

1. مدیریت تعارض و بحران:

• درک ریشه‌های تعارض: برای حل تعارض، ابتدا باید علت اصلی آن را درک کرد.
• میانجیگری و یافتن راه‌حل‌های برد-برد: در موقعیت‌های تعارض، رهبران باید نقش میانجی را ایفا کنند و به همه طرف‌ها کمک کنند تا درک کنند که هیچ‌کس نمی‌تواند به ضرر دیگری پیروز شود.
• کنترل خود: کنترل تکانه‌ها و ابراز احساسات به شیوه‌ای مناسب، به‌ویژه در لحظات شدت عاطفی، بسیار مهم است. “وقتی تحت تأثیر احساسات شدید هستید، همه ما کارهایی گفته یا انجام داده‌ایم که پشیمان شده‌ایم.”
• رهبری در بحران: در مواجهه با موقعیت‌های بحرانی، رهبران باید با قاطعیت عمل کرده، به غریزه خود اعتماد کنند، و بر راه‌حل متمرکز شوند.

1. توسعه فردی و کنجکاوی:

• یادگیری مستمر: همانند مادران که هرگز از یادگیری دست برنمی‌دارند، رهبران نیز باید متعهد به توسعه فردی مستمر باشند و محدودیت‌ها و آسیب‌پذیری‌های خود را بپذیرند.
• پرورش کنجکاوی: رهبران باید کنجکاوی را در تیم‌های خود تشویق کنند، سؤالات را پذیرا باشند، و تفکر انتقادی را پرورش دهند. “کودکان از جهل خود خجالت نمی‌کشند. در عوض، حس طبیعی کنجکاوی خود را نشان می‌دهند.”
• طرح سؤالات باز: به جای ارائه پاسخ، از افراد بخواهید که خودشان فکر کنند و راه‌حل ارائه دهند. “چه فکری می‌کنی؟ … بهترین گزینه ما چیست؟ … اگر جای من بودی چه کار می‌کردی؟”

ایده‌های مهم/حقایق کلیدی:

• شباهت‌های رهبری و والدگری: کتاب تأکید می‌کند که چالش‌های رهبری در سازمان‌ها و چالش‌های والدگری شباهت‌های قابل توجهی دارند و درس‌های والدگری می‌توانند به رهبری مؤثر کمک کنند.
• اهمیت شناخت فردی: شناخت تک تک اعضای تیم، درست مانند شناخت هر فرزند به‌صورت جداگانه، برای درک نیازها، سبک یادگیری، و انگیزه‌های آن‌ها حیاتی است.
• نقش الگو بودن: رهبران با الگوبرداری از رفتارهای مثبت، صداقت، و کنترل احساسات خود، تأثیر عمیقی بر اعضای تیم می‌گذارند.
• ارتباط هدفمند: ارتباط نباید فقط یک عمل، بلکه یک هنر باشد که شامل گوش دادن فعال، شخصی‌سازی پیام، و توجه به زمان‌بندی و مکان است.
• قدرت داستان‌گویی: داستان‌ها می‌توانند به انتقال ارزش‌ها، ایجاد ارتباط عاطفی، و تسهیل یادگیری در تیم‌ها کمک کنند، درست مانند مادران که از داستان برای آموزش فرزندان خود استفاده می‌کنند.
• تفویض اختیار به عنوان فرصت رشد: تفویض مسئولیت‌ها نه تنها زمان رهبر را آزاد می‌کند، بلکه فرصت‌های یادگیری و توسعه مهارت‌ها را برای اعضای تیم فراهم می‌آورد.
• انعطاف‌پذیری در برابر کمال‌گرایی: در دنیای پویا، گاهی اوقات باید از اهداف اولیه دست کشید و مسیر جدیدی را دنبال کرد. “مانند حرفه فوتبال مارگو، گاهی اوقات باید آماده باشی که ورق را برگردانی و کارت جدیدی بکشی.”
• اهمیت “زمان من” برای رهبران: رهبران باید برای خود زمانی را برای شارژ مجدد و حفظ سلامت روانی و جسمی اختصاص دهند، زیرا بدون آن، عملکرد آن‌ها آسیب می‌بیند.
• باور به توانایی‌ها: کتاب به مادران خانه‌دار که مایل به ورود به نیروی کار هستند، یادآوری می‌کند که مهارت‌های رهبری را از طریق والدگری کسب کرده‌اند: “اگر در آرام کردن یک نوپا مهارت داشته‌اید، در طول سال‌های مدرسه مهارت چندوظیفه‌ای را آموخته‌اید و از تربیت نوجوان جان سالم به در برده‌اید، آماده رهبری یک تیم هستید.”

این سند توجیهی نشان می‌دهد که کتاب “مانند یک مادر مدیریت کنید” یک منبع ارزشمند برای هر کسی است که به دنبال بهبود مهارت‌های رهبری خود از طریق درس‌های عملی و شخصی‌سازی شده از دنیای والدگری است.

فصل اول کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» با عنوان «شخصیت اهمیت دارد – استخدام بر اساس ارزش‌ها» ارائه شده است.

در این فصل، والری کاکرل شباهت‌های مهمی را بین انتخاب شریک زندگی برای تشکیل خانواده و استخدام افراد جدید برای یک تیم در یک سازمان بیان می‌کند. او توضیح می‌دهد که همان‌طور که در انتخاب شریک زندگی، اطمینان از هم‌راستایی ارزش‌ها و رویکردها برای تربیت فرزندان ضروری است، در محیط کار نیز باید افرادی را استخدام کرد که در اخلاق کاری، طرز فکر و ارزش‌ها همسو باشند.

نکات کلیدی مطرح شده در این فصل عبارتند از:

• اولویت‌بندی ارزش‌ها: کاکرل تأکید می‌کند که «مهارت‌ها البته در برخی مشاغل بیش از سایرین اهمیت دارند. (آیا شما یک خلبان با مهارت‌های عالی می‌خواهید یا کسی با ارزش‌های عالی؟) در بیشتر موارد، من ترجیح می‌دهم کسی را استخدام کنم که ارزش‌هایش با من همسو باشد تا کسی که مجموعه کاملی از مهارت‌ها را دارد.».
• تفاوت مهارت و ارزش: او توضیح می‌دهد که «مهارت‌ها با زمان، آموزش و تجربه قابل بهبود هستند. از سوی دیگر، ارزش‌ها عمیقاً ریشه‌دار و به سختی قابل تغییرند.».
• تأثیر عدم هم‌راستایی ارزش‌ها: نویسنده هشدار می‌دهد که وقتی یک کارمند ارزش‌های متفاوتی از بقیه تیم داشته باشد، این موضوع «فرهنگ تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهد و بر توانایی فرد برای موفقیت، علاوه بر بهره‌وری و روحیه سایر کارمندان، تأثیر می‌گذارد. این مسری می‌شود. قبل از اینکه متوجه شوید، یک سازمان ناکارآمد دارید.».
• نتیجه‌گیری: بنابراین، کاکرل توصیه می‌کند که «هنگام انتخاب، همیشه ارزش‌ها، اخلاق و طرز فکر را بر مهارت‌ها، تجربه و دانش اولویت دهید. این باید مهم‌ترین ملاحظه در کل فرآیند انتخاب شما باشد.».

به طور خلاصه، فصل اول بر این مفهوم بنیادی تمرکز دارد که ریشه موفقیت یک تیم و سازمان در ارزش‌ها و شخصیت مشترک اعضای آن نهفته است و این پایه باید از همان ابتدای فرآیند استخدام به دقت بنا نهاده شود.

فصل دوم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» با عنوان «خوش آمدید – آشناسازی ۱۰۰» ارائه شده است [۹].

در این فصل، والری کاکرل بر اهمیت فرآیند آشناسازی (Onboarding) در محیط کار تأکید می‌کند و آن را با تجربه آماده شدن برای ورود یک نوزاد جدید به خانواده مقایسه می‌کند [۴۲]. او از تجربه شخصی خود در دوران بارداری اولش در پاریس و هیجان و اضطرابی که برای آماده‌سازی ورود فرزندش جولیان داشت، صحبت می‌کند تا به رهبران کمک کند اهمیت آشناسازی دقیق و مؤثر کارکنان جدید را درک کنند [۳۷, ۳۸, ۴۰].

خلاصه تجربه شخصی والری در بارداری و زایمان:

• والری در آگوست ۱۹۹۵ در پاریس، هشت ماهه باردار بود و دو ماه مرخصی زایمان قبل و سه ماه بعد از تولد نوزادش داشت [۳۷].
• او پس از برخورد با دوستی که به طور کامل برای تولد فرزندش آماده بود، متوجه شد که خودش به طور تأسف‌باری آمادگی ندارد [۳۸].
• او در ابتدا به غریزه مادری خود برای رویارویی با چالش‌ها اعتماد کرده بود [۳۹].
• اما سپس با عجله شروع به جمع‌آوری اطلاعات از کتاب‌ها و مجلات، تهیه لیست خرید و کارهای ضروری، شرکت در کلاس‌ها و پرسیدن سؤال از مادران باتجربه کرد [۳۹].
• او و همسرش سیستم حمایتی از دوستان، والدین، و مراقبین را فراهم کرده، اتاق کودک را نقاشی کرده، و تمام وسایل مورد نیاز نوزاد را تهیه کردند [۴۰].
• با وجود همه این آمادگی‌ها، پس از تولد جولیان در ۲ سپتامبر، والری فهمید که کار سخت تازه شروع شده است [۴۰, ۴۱].

ارتباط با رهبری و محیط کار – اصول کلیدی آشناسازی: والری کاکرل این اصول اساسی را از تجربه مادری خود به فرآیند استخدام و آشناسازی در محیط کار منتقل می‌کند:

• اهمیت برداشت اول:
  • باید برای استخدام‌شدگان جدید با همان دقت و تفکری که برای ورود یک نوزاد آماده می‌شوید، آماده شوید [۴۲].
  • تجربه روز اول یک فرد در شرکت بسیار حیاتی است و نشان می‌دهد که شما به عنوان یک رهبر چقدر مایلید روی اعضای تیم خود سرماییه‌گذاری کنید [۴۲].
  • رهبران نباید تأثیر این روز اول را دست‌کم بگیرند، زیرا داستانی درباره ارزش‌های سازمان و رهبران آن روایت می‌کند [۴۳].
  • از تجربیات ناخوشایند (مانند پر کردن فرم‌های زیاد روی میزهای چسبناک در کافه‌تریای تاریک) پرهیز کرده و محیطی دلپذیر و سازمان‌یافته (مانند اتاق‌های آموزشی با صندلی‌های راحت و بوفه کامل) فراهم کنید [۴۳].
• دقت در انتخاب تسهیل‌کنندگان آشناسازی:
  • در دیزنی، کلاس “سنت‌ها” برای تمامی کارکنان جدید توسط کارمندان خط مقدم با اشتیاق و انرژی واقعی تسهیل می‌شود که بسیار تأثیرگذار است [۴۴].
  • اولین برخورد با “نگهبانان” شما (تسهیل‌کنندگان آشناسازی) تأثیری پایدار و مثبت، یا لکه‌ای پاک‌نشدنی بر شهرت شرکت شما خواهد گذاشت [۴۴].
• آشنا کردن کارکنان جدید با محیط کارشان:
  • یک تور کامل از امکانات، شامل پارکینگ، سرویس‌های بهداشتی و کافه‌تریا، ارائه دهید [۴۵].
  • فضای کاری جدید باید تمیز و دلپذیر باشد و تمامی لوازم ضروری (مانند پلاک نام، رمز عبور و جزئیات ورود) فراهم شود [۴۶].
  • پروتکل‌های ایمنی و عملکرد بخش‌های مختلف را توضیح دهید و چارت سازمانی را به عنوان نقشه‌ای برای یافتن پشتیبانی ارائه کنید [۴۶].
• تعیین یک همکار برای آشناسازی (Onboarding Buddy):
  • اختصاص یک مربی (منتور) برای کمک به کارکنان جدید در چند ماه اول می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند [۴۷].
  • این همکار حس امنیت مورد نیاز استخدام‌شدگان جدید را فراهم می‌کند و به آن‌ها کمک می‌کند تا با سؤالات خود به او مراجعه کنند، شبیه به تأثیر یک اسباب‌بازی یا پتوی خاص برای یک کودک [۴۸].
• تأکید بر اجازه پرسیدن سؤالات:
  • همانند نظارت مادر بر نوزاد، رهبران باید راهی برای دانستن نیازهای کارکنانشان داشته باشند؛ “مانیتور کودک” کارکنان شما کجاست؟ [۴۸].
  • به کارکنان جدید در روز اول بگویید که پرسیدن هر سؤالی اشکالی ندارد و به طور منظم پیگیری کنید و خود را در دسترس قرار دهید [۴۹].
• ارسال اطلاعیه:
  • مانند تولد نوزاد، ورود کارمند جدید، نقش او و اطلاعات شخصی و حرفه‌ای او را به اطلاع همه در شرکت برسانید تا تیم بتواند ارتباط برقرار کند [۴۹].
• ملاقات شخصی با استخدام‌شدگان جدید:
  • رهبران باید شخصاً با استخدام‌شدگان جدید ملاقات کنند و فراتر از دست دادن صرف، با آن‌ها آشنا شوند (از پیشینه، سرگرمی‌ها، وضعیت خانوادگی و رفت‌وآمدشان بپرسند) [۵۰].
  • این سرمایه‌گذاری زمانی سود بلندمدت خواهد داشت و نشان می‌دهد که شما به اعضای تیم خود اهمیت می‌دهید و می‌خواهید آنها موفق شوند [۵۱].

در نهایت، کاکرل نتیجه می‌گیرد که ایجاد یک فرآیند آشناسازی کارآمد مانند فراهم کردن “مراقبت ویژه” (hypercare) برای یک نوزاد است [۵۱]. این فرآیند باعث می‌شود کارکنان جدید احساس باارزش بودن، جشن گرفته شدن، امنیت و حتی دوست داشته شدن داشته باشند [۵۱]. رهبران مسئول هستند که با آرام کردن اضطراب و حفظ اشتیاق اولیه، یکپارچگی عالی را تضمین کنند، زیرا این اولین گام‌های یک فرآیند پیوند موفق است [۵۱, ۵۲].

فصل سوم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» با عنوان «آموزش الفبایشان را بدهید – آموزش مؤثر»

به بررسی اهمیت آموزش کارکنان جدید در یک سازمان می‌پردازد [۹]. والری کاکرل در این فصل، فرآیند آموزش در محیط کار را با چالش‌ها و درس‌های آموخته‌شده از مادری و تربیت فرزند مقایسه می‌کند.

داستان شخصی والری در مورد مادری و آموزش:

• والری تجربه بارداری اول خود در پاریس را بازگو می‌کند و اذعان می‌کند که برای آمدن فرزند اولش، جولیان، آمادگی بسیار کمی داشته است [۳۷, ۳۸]. او با وجود مطالعه کتاب‌ها و مشورت با مادران باتجربه، فکر می‌کرد می‌تواند صرفاً به غریزه مادرانه‌اش تکیه کند [۳۹].
• او متوجه شد که کارهای سخت تازه شروع شده است و سوالات و مهارت‌های زیادی برای یادگیری وجود دارد [۴۱].
• او از حمایت سیستم درمانی فرانسه (هفته اقامت در بیمارستان، مشاور کودکان، خط تلفن اضطراری نوزادان) و کمک والدین و خویشاوندانش برای یادگیری مهارت‌های اولیه مراقبت از نوزاد، مانند تعویض پوشک، بهره‌مند شد [۵۴, ۵۵, ۵۶].
• والری به این نتیجه رسید که برای تربیت فرزند به یک «دهکده» (یعنی حمایت جمعی) نیاز است و این حمایت به او و همسرش اعتماد به نفس لازم را در نقش جدیدشان داد [۵۷].

انتقال به محیط کار – اصول کلیدی آموزش مؤثر: کاکرول این درس‌ها را به رهبران سازمان‌ها منتقل می‌کند و بر اهمیت یک برنامه آموزشی جامع و حمایتی تأکید می‌کند:

• آموزش کارکنان جدید شبیه به تربیت فرزندان است: همان‌طور که والدین باید به فرزندانشان آموزش دهند، آن‌ها را تشویق کنند، دلداری دهند و حمایت کنند، سازمان‌ها نیز باید برای کارکنان جدید خود همین کار را انجام دهند [۵۷].
• پرهیز از اطلاعات بیش از حد: سازمان‌های با نیت خوب اغلب دفترچه‌های راهنمای پر از رویه‌های عملیاتی استاندارد (SOPs) به کارمندان جدید می‌دهند، اما این می‌تواند شبیه «نوشیدن از شلنگ آتش‌نشانی» باشد و کارمند جدید را غرق در اطلاعات کند [۵۸].
• هر فرد با سرعت خود یاد می‌گیرد: همان‌طور که هر کودک با سرعت و سبک یادگیری منحصر به فرد خود (دیداری، شنیداری، عملی) دوچرخه‌سواری را یاد می‌گیرد، کارکنان جدید نیز با سرعت‌های متفاوت اطلاعات را پردازش می‌کنند و می‌آموزند [۵۹, ۶۰].
• گنجاندن سبک‌های یادگیری مختلف: برنامه‌های آموزشی باید شنیداری، دیداری و عملی باشند. آموزش شفاهی باید با فرصت‌هایی برای تماشای دیگران در حال عمل و سپس کارآموزی تحت نظارت مربیان باتجربه همراه شود تا افراد قبل از کار مستقل، مهارت‌ها را تمرین کنند [۶۰]. این سرمایه‌گذاری تضمین می‌کند که آن‌ها به موفقیت تیم کمک کنند [۶۱].
• تشویق، هدایت، و مربی‌گری: کارکنان جدید در طول مسیر اشتباه خواهند کرد [۶۱]. رهبران باید تلاش‌ها و پیشرفت‌های کوچک را جشن بگیرند، دقیقاً مانند تشویق یک کودک در حال یادگیری راه رفتن یا آموزش دستشویی رفتن [۶۲]. آن‌ها نیاز به تقویت مثبت و هدایت مجدد دارند [۶۳]. باید به آن‌ها اطمینان داد که لازم نیست همه چیز را از همان ابتدا بدانند و همیشه یک «دهکده» برای کمک وجود دارد [۶۳].
• آن‌ها نمی‌دانند چه چیزهایی را نمی‌دانند: درست مانند آموزش رانندگی به نوجوانان که ابتدا باید در محیط‌های کم‌استرس و با خطرات کمتر آغاز شود [۶۵, ۶۶, ۶۸]. رهبران نباید انتظار داشته باشند کارمندان جدید را بلافاصله در موقعیت‌های پرخطر قرار دهند. باید دانش آن‌ها را با پرسش‌های مناسب ارزیابی کرد و فرصت شروع در محیطی بدون استرس را فراهم آورد، سپس به تدریج فشار را افزایش داد [۶۹]. مهم‌تر از همه، کارمندان جدید باید راحت باشند که اگر نیاز به زمان بیشتری دارند، آن را درخواست کنند [۶۹].
• از کارکنان جدید بیاموزید: کارکنان جدید دیدگاه‌های تازه‌ای دارند [۷۰]. رهبران باید به مشاهدات آن‌ها توجه کنند، زیرا خلاقیت و نوآوری اغلب از ایده‌هایی نشأت می‌گیرد که در ابتدا شاید ساده‌لوحانه به نظر برسند [۷۰].
• پیگیری و بازخورد: یک نقطه بررسی (چک پوینت) حدود سه ماه پس از آشناسازی ضروری است [۷۱]. در این زمان، آن‌ها فرصت داشته‌اند تا اطلاعات را هضم کنند و می‌توانند بازخورد ارزشمندی ارائه دهند [۷۱]. پرسیدن سوالاتی مانند «چه موانعی را تجربه کرده‌اید؟» یا «چه چیزی را دوست داشتید بیشتر بدانید؟» به بهبود برنامه آموزشی کمک می‌کند [۷۱, ۷۲].

در مجموع، فصل سوم بر این ایده تأکید دارد که یک برنامه آموزشی قوی و شخصی‌سازی شده، که نیازهای فردی کارکنان را در نظر می‌گیرد و آن‌ها را در طول فرآیند حمایت می‌کند، نشان‌دهنده تعهد یک رهبر به موفقیت بلندمدت فرد و سازمان است و پایه‌ای برای یک رابطه مبتنی بر احترام و تفاهم متقابل بنا می‌نهد [۷۲].

فصل چهارم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» با عنوان «دوستی در من داری – ایجاد روابط قوی»

به بررسی اهمیت حیاتی ایجاد روابط محکم و معنادار در یک سازمان می‌پردازد [۹, ۵۲۹]. والری کاکرل در این فصل، شباهت‌های بین پرورش فرزندان و رهبری یک تیم در محیط کار را روشن می‌کند، با این تاکید که درک عمیق افراد کلید موفقیت است [۵۲۹, ۸۰].

داستان شخصی والری در مورد مادری و ایجاد رابطه:

• والری با بازگو کردن تجربه‌های چالش‌برانگیز خود در تربیت فرزندانش، به ویژه تلاطم‌های خلقی مارگو در سنین سه و چهار سالگی، فصل را آغاز می‌کند [۷۳, ۷۴]. او اذعان می‌کند که رویکرد واحدی که با جولیان داشت، برای مارگو کارساز نبود و متوجه شد که هر کودک نیاز به یک دفترچه راهنمای متفاوت دارد [۷۶].
• او کشف کرد که عدم نظم و روال ثابت عامل اصلی طغیان‌های مارگو بوده است و دخترش در محیط‌های ساختاریافته بهتر عمل می‌کرد [۷۸]. این تجربه به او آموخت که شناخت شخصیت و نیازهای منحصر به فرد هر کودک، برای والدین ضروری است تا سبک تربیت خود را متناسب با آنها تنظیم کنند [۷۶, ۷۹].
• والری به «رقص ظریف» مادران اشاره می‌کند که در آن باید بین مهربانی، حمایت و عشق، و همچنین ارائه راهنمایی و «عشق سخت» (tough love) تعادل برقرار کنند تا روابط مستحکم شکل گیرد [۷۹].

انتقال به محیط کار – اصول کلیدی ایجاد روابط مؤثر: کاکرل این درس‌های مادری را به رهبران سازمان‌ها تعمیم می‌دهد و بر نکات زیر تأکید می‌کند:

• روابط قوی، تیم‌های با عملکرد بالا را می‌سازند: روابط عالی با همکاران و اعضای تیم، به ایجاد تیم‌هایی با عملکرد بالا منجر می‌شود [۸۰].
• ایجاد روابط نیاز به قصد و نیت دارد: روابط کاری قوی به صورت ارگانیک شکل نمی‌گیرند؛ آن‌ها به زمان و هدفمندی نیاز دارند [۸۱]. در سازمان‌های بزرگ، سال‌ها طول می‌کشد تا افراد با یکدیگر کار کنند، اما ممکن است هرگز ندانند چه چیزی باعث موفقیت یا شکست همکارشان می‌شود [۸۱]. عدم شناخت هم‌تیمی‌ها به فرضیات، تعبیرهای نادرست و سوءتفاهم‌ها منجر می‌شود [۸۲].
• تیم خود را به خوبی بشناسید – و فوراً شروع کنید:
  • اگر می‌خواهید بنیان اعتماد را با تیم خود بسازید، باید فوراً با آن‌ها ارتباط برقرار کنید [۸۲].
  • جزئیات شخصی را یاد بگیرید، مانند نام همسر یا شریک زندگی‌شان، نام فرزندانشان، محل بزرگ شدنشان، غذاها یا سرگرمی‌های مورد علاقه‌شان [۸۳].
  • رفتارها و ترجیحاتشان را مشاهده کنید: اینکه چگونه تصمیم می‌گیرند، چگونه به استرس واکنش نشان می‌دهند، آیا در جمع می‌درخشند یا ترجیح می‌دهند خصوصی صحبت کنند، و چه چیزی باعث انرژی گرفتن یا خسته شدنشان می‌شود [۸۳, ۸۴]. این اطلاعات به رهبر کمک می‌کند تا بفهمد تیم چگونه فکر می‌کند و برای بهترین عملکرد به چه چیزهایی نیاز دارد [۸۴].
• کمی از خودتان بگویید: با به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی درباره خانواده، سرگرمی‌ها و علایق خود، اعضای تیم را ترغیب می‌کنید که همین کار را انجام دهند [۸۵]. این می‌تواند به کشف علایق مشترک و ایجاد نقاط تماس بیشتر برای ساخت روابط کمک کند [۸۵]. به عنوان مثال، والری توانست از مهارت زبان فرانسوی جولیان مطلع شود، که برای سازمان مفید بود [۸۶, ۸۷].
• سبک رهبری خود را سفارشی کنید: همانطور که مادران سبک تربیت خود را بر اساس شخصیت هر کودک تنظیم می‌کنند، رهبران نیز باید سبک رهبری خود را با نیازهای هر عضو تیم سازگار کنند [۸۷]. برخی ممکن است به راهنمایی بیشتری نیاز داشته باشند، در حالی که برخی دیگر ترجیح می‌دهند مستقل کار کنند [۸۷]. درک مسائل شخصی که ممکن است بر عملکرد کسی تأثیر بگذارد نیز مهم است [۸۸].
• با هر دو گوش بشنوید:
  • رهبران باید یک سیاست درهای باز داشته باشند و در مکالمات خودجوش و غیررسمی با اعضای تیم شرکت کنند [۸۹].
  • عمیقاً گوش دهید و به دیگران فرصت دهید تا آنچه در دل دارند را بیان کنند [۹۰, ۹۱]. داستان کایلا راس، ژیمناستیک کار یو سی ال ای، نمونه‌ای از این است که چگونه گوش دادن عمیق به افشای یک مشکل مهم منجر شد [۸۹, ۹۰].
  • وظیفه رهبر است که فضایی ایجاد کند که تیمش بتواند به راحتی نگرانی‌ها و نارضایتی‌هایش را قبل از اینکه غیرقابل تحمل شوند، بیان کند [۹۰].
• پیامد روابط قوی: هنگامی که تیم شما می‌داند که شما از آنها حمایت می‌کنید و به فکر منافعشان هستید، عملکردشان بهتر خواهد شد و به اهداف تعیین‌شده دست خواهند یافت [۹۱]. سرمایه‌گذاری زمان در شناخت واقعی تیم، کلید موفقیت رهبری است [۹۱].

فصل پنجم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» با عنوان «گوش‌های شنوا و قلبی فهمیده – ایجاد روابط قوی» (Listening Ears and an Understanding Heart – Emotional Intelligence)

به اهمیت هوش هیجانی (EQ) در رهبری مؤثر می‌پردازد [۹, ۹۶, ۵۳۰]. والری کاکرل در این فصل، شباهت‌های بین مادران و رهبران را در درک و مدیریت احساسات، هم در خود و هم در دیگران، برجسته می‌کند [۹۴, ۹۶].

درس‌های مادری والری در مورد هوش هیجانی: والری فصل را با یادآوری چالش‌های خود در مدیریت طغیان‌های هیجانی دخترش، مارگو، آغاز می‌کند [۹۲]. او دریافت که در این مواقع، همدلی و اجازه دادن به مارگو برای بیان احساساتش، حتی کمک به او برای نام‌گذاری آن‌ها، بسیار مؤثر بود [۹۲, ۹۳]. او همچنین اشاره می‌کند که گاهی اوقات، مارگو حتی دلیل عصبانیت خود را نمی‌دانست و والری با بیان اینکه خودش هم گاهی همین‌طور است، به او کمک می‌کرد تا احساس درک شدن و پذیرفته شدن داشته باشد [۹۳].

والری به این نکته اشاره می‌کند که مادران تلاش می‌کنند تا قبل از واکنش نشان دادن به فوران‌های احساسی فرزندانشان، از خود بپرسند: «آیا این حرف ارزش گفتن دارد؟ آیا مؤثر خواهد بود؟ آیا زمان و مکان مناسبی است؟» [۹۴]. او اذعان می‌کند که کنترل احساسات خودش همیشه آسان نبوده، به‌ویژه در برخورد با نوجوانان، اما می‌دانسته که مدیریت احساسات پیش‌شرط حفظ رابطه خوب با فرزندان است [۹۵, ۹۶].

کاربرد هوش هیجانی در رهبری: کاکرال این درس‌های مادرانه را به دنیای رهبری منتقل کرده و سه مؤلفه کلیدی هوش هیجانی برای رهبران را شرح می‌دهد:

• خودآگاهی (Self-Awareness):
  • رهبران باید زمانی را به تفکر درباره نحوه واکنش‌های خود به موقعیت‌ها اختصاص دهند [۹۷].
  • شناسایی محرک‌های عاطفی خود برای واکنش متفاوت در آینده ضروری است [۹۸].
  • او پیشنهاد می‌کند که از دوستان نزدیک یا اعضای خانواده برای بازخورد صادقانه کمک بگیرید (و حتی از مادرتان بپرسید!) [۹۸].
• خودکنترلی (Self-Control):
  • خودکنترلی به معنای ساکت ماندن نیست، بلکه به معنای بیان مناسب احساسات است [۹۹].
  • هنگام احساس عواطف شدید (مانند ضربان قلب تند یا کف دست‌های عرق‌کرده)، بهتر است مکث کنید، نفس عمیق بکشید یا تا ده بشمارید [۹۹, ۱۰۰].
  • سعی کنید الگوهای فکری خود را تغییر دهید و وضعیت را به صورت مثبت بازسازی کنید [۹۹].
• همدلی (Empathy):
  • رهبران باید احساسات دیگران را تشخیص دهند، حتی اگر با آن‌ها موافق نباشند [۱۰۰].
  • از عباراتی مانند «نمی‌توانی این کار را بکنی…؟» یا «حداقل تو داری…» پرهیز کنید، زیرا این‌ها احساسات فرد را نادیده می‌گیرند [۱۰۱].
  • یک عذرخواهی ساده مانند «واقعاً متاسفم که این‌طور احساس می‌کنی» می‌تواند کافی باشد [۱۰۱].

شناسایی و رسیدگی به نشانه‌های هشداردهنده در تیم: رهبران با «فوران‌های خشم» در محیط کار مواجه خواهند شد که به شکل ناامیدی، کناره‌گیری و در نهایت ترک کار بروز می‌کند [۱۰۲]. کاکرل نشانه‌های هشداردهنده‌ای را که رهبران باید به آن توجه کنند، برمی‌شمرد [۱۰۳, ۵۳۰]:

• تغییر در عملکرد و رفتار تیم [۱۰۳].
• آشفته یا تحت فشارتر از حد معمول به نظر رسیدن [۱۰۳].
• قهر کردن یا خصومت از طریق زبان بدن [۱۰۳].
• سریعاً در مقابل ایده یا پیشنهادی، دلیل مخالفت آوردن [۱۰۳].
• احساس بی‌علاقگی و حواس‌پرتی [۱۰۳].

اگر این علائم مشاهده شد، رهبر باید یک «گفتگوی حفظ ارتباط» (stay conversation) یک به یک را آغاز کند [۱۰۴]. در این گفتگو، رهبر باید با پرسیدن سؤالات عمیق و باز (مانند «هر روز صبح به چه چیزی مشتاق هستید؟»، «می‌خواهید چه مهارت‌هایی را بسازید؟»، «آیا به ترک سازمان فکر کرده‌اید و چرا؟»، «آیا حجم کاری شما قابل مدیریت است؟»، «چگونه می‌توانم به شما کمک کنم تا تجربه کاری بهتری داشته باشید؟» [۱۰۴, ۵۳۱])، به ریشه مشکلات پی ببرد [۱۰۵]. والری تاکید می‌کند که اگر رهبر پیش از این در رابطه با تیم سرمایه‌گذاری نکرده باشد، ممکن است تیم فقط آنچه را که رهبر می‌خواهد بشنود، بازگو کند [۱۰۵].

نتیجه‌گیری: والری کاکرل نتیجه می‌گیرد که هوش هیجانی، اثربخشی رهبری را بالا می‌برد و تأثیر زیادی بر فرهنگ سازمان دارد [۱۰۶]. رهبرانی که هوش هیجانی بالایی دارند، روابط بهتری بر پایه اعتماد و احترام متقابل ایجاد می‌کنند [۹۶]. وقتی تیم بداند که شما از آن‌ها حمایت می‌کنید و به فکر منافعشان هستید، عملکردشان بهتر خواهد شد و اهداف تعیین‌شده را با موفقیت بیشتری دنبال خواهند کرد [۹۱, ۱۰۶, ۱۹۶]. در نهایت، سرمایه‌گذاری زمان برای شناخت واقعی تیم، کلید موفقیت رهبری است [۹۱].

فصل ششم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» با عنوان «چون من گفتم! – تعیین انتظارات» (Because I Said So – Setting Expectations)

به اهمیت حیاتی تعیین انتظارات شفاف و واضح در رهبری می‌پردازد [۹, ۱۱۷]. والری کاکرل در این فصل، بر این ایده تأکید می‌کند که رهبران نیز، درست مانند مادران، باید در بیان خواسته‌های خود دقیق، واقع‌بین و ثابت‌قدم باشند تا تیم‌هایشان بتوانند وظایف را به‌درستی اجرا کرده و به نتایج مطلوب دست یابند [۱۱۷, ۱۱۸].

داستان والری از مادری و تعیین انتظارات: والری با روایت داستانی از پسرش، جولیان، که در شانزده‌سالگی گواهینامه رانندگی گرفت، این فصل را آغاز می‌کند [۱۰۷]. او و همسرش، دن، تصمیم گرفتند این رویداد را به یک لحظه آموزشی مهم تبدیل کنند [۱۰۹]. آنها هزینه ماشین و بیمه را پرداخت کردند، اما انتظارات مشخصی از جولیان داشتند که باید برای پول بنزین کارهای خانه را انجام دهد، مسئولیت زمان‌بندی تعویض روغن و سرویس‌های منظم را بر عهده بگیرد، ماشین را تمیز نگه دارد و همیشه حداقل یک چهارم باک بنزین داشته باشد [۱۱۰]. آنها همچنین برای سه ماه اول رانندگی با دوستان، پیامک یا صحبت با تلفن حین رانندگی، دستکاری رادیو و رانندگی در بزرگراه‌ها در ساعت شلوغی، محدودیت‌هایی تعیین کردند [۱۱۰].

این انتظارات به صورت یک قرارداد کتبی تنظیم و توسط هر سه نفر امضا شد [۱۱۱]. والری تأکید می‌کند که هدف آنها ایمنی جولیان بود و می‌خواستند او انتظارات را به وضوح درک کند [۱۱۱]. هنگامی که جولیان بعد از چند ماه به این قوانین پایبند نبود (ماشین نامرتب، باک بنزین کم، و چراغ سرویس روشن)، دن تمام محتویات ماشین را در حیاط جلویی خالی کرد [۱۱۳]. والری سپس با استفاده از قرارداد، جریمه‌ها را محاسبه کرد و جولیان به مدت سه هفته از ماشین محروم شد [۱۱۴]. این اتفاق، به دلیل تعیین انتظارات شفاف، بدون هیچ‌گونه بحث یا مشاجره‌ای پذیرفته شد و جولیان در نهایت قدردانی دوباره‌ای از استقلال خود پیدا کرد و از آن پس در نگهداری ماشین خود بهتر عمل کرد [۱۱۵, ۱۱۶]. والری از این تجربه نتیجه می‌گیرد که وقتی مسائل برای همه طرف‌ها روشن و قابل درک باشد، نیازی به بحث نیست [۱۱۵].

کاربرد تعیین انتظارات در رهبری: کاکرال این درس‌های مادرانه را به محیط کار تعمیم می‌دهد و راهکارهایی را برای رهبران ارائه می‌کند تا انتظارات را به طور مؤثر تعیین کنند:

• هیچ جایی برای تفسیر باقی نگذارید (Leave No Room for Interpretation) [۱۱۸]:
  • رهبران باید در مورد نتایج، رفتارها و ارتباطات، جزئیات دقیق را ارائه دهند [۱۱۸].
  • باید فرصتی برای تیم فراهم شود تا سؤالات، تردیدها یا ملاحظات خود را بیان کنند [۱۱۹].
  • والری تجربه خود را در دیزنی مثال می‌زند که چگونه یک رهبر به او نشان داد که ادب دیزنی (Disney’s courtesy) چگونه باید به نظر برسد و احساس شود، نه فقط به صورت کلامی توضیح داده شود. این نمایش عملی، درک واضح‌تری از انتظارات را فراهم کرد [۱۱۹, ۱۲۰, ۱۲۱, ۱۲۲]. این شنیدن و دیدن، وضوح لازم برای تقلید رفتار مورد انتظار را فراهم می‌کند [۱۲۳].
• واقع‌بین باشید (Be Realistic) [۱۲۳]:
  • رهبران باید اطمینان حاصل کنند که وظایف محول‌شده واقع‌بینانه هستند و فرد مورد نظر توانایی و منابع لازم برای انجام آن را دارد [۱۲۳].
  • دستورالعمل‌ها باید متناسب با توانایی‌های اعضای تیم جدید تنظیم شوند؛ مانند مادری که از یک کودک پنج‌ساله انتظار ندارد خودش لباس‌هایش را بشوید [۱۲۴].
• جدول زمانی را لحاظ کنید (Include a Timeline) [۱۲۵]:
  • از عبارات مبهم مانند “در اسرع وقت” (ASAP) خودداری کنید [۱۲۵].
  • به جای آن، مهلت‌های مشخص و واضحی (مانند “تا پایان وقت اداری” یا “هفته آینده”) تعیین کنید [۱۲۶]. این کار از فشار غیرضروری جلوگیری می‌کند و به اولویت‌بندی کمک می‌کند [۱۲۶].
• انتظارات را به رفتارهای خاص تقسیم کنید (Break Down the Expectations into Specific Behaviors) [۱۲۷]:
  • به جای دستورالعمل‌های کلی (“ایمن باشید!”)، رفتارهای مشخصی را که به دستیابی به هدف کمک می‌کنند، بیان کنید (مانند “تلفن همراه نه، دستکاری رادیو نه، رانندگی در بزرگراه در ساعت شلوغی نه”) [۱۲۷].
  • شفافیت در مورد رفتار مورد انتظار، نشان‌دهنده مهربانی است و از ناامیدی جلوگیری می‌کند [۱۲۸].
• چرا را توضیح دهید (Explain the Why) [۱۲۸]:
  • درست مانند نوجوانان که ممکن است دلایل درخواست‌ها را به چالش بکشند، اعضای تیم نیز اگر منطق پشت یک درخواست را درک کنند، بیشتر مایل به پیروی خواهند بود [۱۲۸, ۱۲۹]. توضیح علت اهمیت یک کار برای شما و تیم، شانس انطباق را افزایش می‌دهد [۱۲۹].
• انتظارات را بیش از حد تکرار کنید (Overcommunicate Expectations) [۱۲۹]:
  • والری تجربه یک کودک پنج‌ساله را مثال می‌زند که حتی بدون حضور مادرش، آب‌نبات غیرحلال نمی‌خورد؛ این نشان می‌دهد که وقتی انتظارات ساده و مکرراً ارتباط داده شوند، در ذهن می‌مانند [۱۳۰, ۱۳۱]. رهبران باید پیام‌ها را تا زمانی که به طور کامل جذب شوند، تکرار کنند [۱۳۱].
• آن را مکتوب کنید (Put It in Writing) [۱۳۱]:
  • مانند قرارداد جولیان، مکتوب کردن انتظارات به تیم مرجعی برای رجوع می‌دهد و ارزیابی کیفیت کار را آسان‌تر می‌کند [۱۳۱].

نتیجه‌گیری فصل: والری کاکرل نتیجه می‌گیرد که رهبران بزرگ مانند مادران بزرگ هستند؛ انتظارات آنها جایی برای تفسیر باقی نمی‌گذارد [۱۳۲]. آنها می‌توانند وظایف را به‌درستی تقسیم و محول کنند و اطمینان حاصل کنند که اعضای تیمشان دانش، منابع و آمادگی لازم برای موفقیت را دارند [۱۳۲]. مهم‌تر از همه، رهبران باید دلیل این انتظارات را درک کرده و ارتباط آن را با اهداف کلی تیم و چشم‌انداز بلندمدت سازمان بیان کنند [۱۳۲, ۱۳۳]. مانند مادری که آینده فرزندش را تصور می‌کند، رهبران نیز باید یک هدف بلندمدت تعیین کنند تا رشد و پایداری کسب‌وکار خود را تضمین کنند [۱۳۳].

فصل هفتم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» (Manage Like a Mother) با عنوان «چه چیزی ممکن است باشد – ترسیم یک چشم‌انداز بلندمدت» (What Might Be – Casting a Long-Term Vision)

به اهمیت حیاتی داشتن یک چشم‌انداز بلندمدت و تعیین اهداف واقع‌بینانه اما جاه‌طلبانه در رهبری می‌پردازد [۹, ۱۳۲, ۱۴۲]. والری کاکرل در این فصل تأکید می‌کند که رهبران، درست مانند مادران، باید آینده‌ای را برای سازمان یا تیم خود تصور کنند و راه را برای رسیدن به آن هدف مشخص هموار سازند [۱۴۲, ۱۳۳].

داستان والری از مادری و ترسیم چشم‌انداز: این فصل با داستان والری و همسرش، دن، درباره آرزوهایشان برای مسیر زندگی دخترشان، مارگو، آغاز می‌شود [۱۳۳, ۱۳۶]. مارگو از هفت سالگی بازیکن با استعدادی در فوتبال بود و به تیم‌های مسافرتی و سپس به لیگ ملی باشگاه‌های نخبه (ECNL) پیوست [۱۳۴, ۱۳۵]. والری و دن «نگاهی به آینده داشتند» و پتانسیل مارگو را برای بازی فوتبال در سطح کالج در نظر می‌گرفتند، مزایا و الزامات آن را با او بررسی می‌کردند [۱۳۶].

اما پس از بازدید مارگو از دانشگاه جورج‌تاون و آشنایی با برنامه فشرده ورزشکاران دسته اول (Division I) کالج – شامل تمرینات صبحگاهی، دو بار در روز تمرین، مرور ویدئوها، تدریس خصوصی برای حفظ سطح تحصیلی و سفرهای مداوم – مارگو احساس «سردرگمی و بی‌انگیزگی» کرد [۱۳۸, ۱۳۹]. این تجربه باعث شد او در گزینه‌هایش تجدید نظر کند و تصمیم بگیرد که نمی‌خواهد در کالج فوتبال بازی کند، بلکه ترجیح می‌دهد در رشته کسب‌وکار تحصیل کرده و از زندگی دانشجویی بدون الزامات ورزش رقابتی لذت ببرد [۱۳۹, ۱۴۰].

با وجود اینکه این تصمیم برنامه‌ها و چشم‌انداز بلندمدت والری و دن برای مارگو را به طور ناگهانی متوقف کرد، آن‌ها به تصمیم دخترشان احترام گذاشتند و به او کمک کردند تا مسیر جدیدی را در دانشکده بازرگانی دانشگاه کلرادو بولدر انتخاب کند [۱۴۰, ۱۴۱]. والری از این تجربه نتیجه می‌گیرد که مادران امیدهای بزرگی برای فرزندانشان دارند، اما باید به یاد داشته باشند که این زندگی، شغل و رویاهای فرزندانشان است – نه رویاهای خودشان [۱۴۰]. او این مفهوم را به رهبران تعمیم می‌دهد که باید آماده باشند تا چشم‌انداز خود را تغییر دهند، درست مانند “پاس دادن و گرفتن دست جدید” در بازی ورق [۱۵۵].

کاربرد تعیین چشم‌انداز در رهبری: کاکرال این درس‌های مادرانه را به محیط کار تعمیم می‌دهد و راهکارهایی را برای رهبران ارائه می‌کند تا چشم‌اندازی مؤثر را ایجاد و مدیریت کنند:

• داشتن یک مقصد واضح (Have a Clear Destination) [۱۴۴]:
  • رهبران باید دقیقاً بدانند که تیم، پروژه یا سازمان خود را به کجا می‌خواهند ببرند؛ این «ستاره شمالی» است که استراتژی را هدایت می‌کند [۱۴۴].
  • این چشم‌انداز نباید صرفاً یک هدف مالی باشد؛ بلکه باید تخیل تیم را به خود جلب کند و آن‌ها را برای کار جمعی به سمت یک مقصد بزرگ برانگیزد [۱۴۵].
  • والری توصیه می‌کند که حتی همکاران نزدیک و شرکای خارجی را نیز برای نوآوری و دیدگاه‌های جدید در این فرآیند مشارکت دهید [۱۴۶].
• جاه‌طلب اما واقع‌بین باشید (Be Ambitious yet Realistic) [۱۴۶]:
  • چشم‌انداز باید جاه‌طلبانه باشد، اما همچنین ریشه‌در توانایی‌ها، استعدادها و منحصر به فرد بودن سازمان داشته باشد [۱۴۶].
  • اگر منابع یا اراده لازم برای رسیدن به یک هدف بلندمدت وجود ندارد، رهبران باید انرژی خود را روی پر کردن این شکاف‌ها قبل از حرکت به جلو متمرکز کنند [۱۴۷].
• چشم‌انداز خود را به اشتراک بگذارید (Share Your Vision) [۱۴۷]:
  • اهداف بلندمدت سازمانی بدون کار و تعهد یک تیم کامل به حقیقت نمی‌پیوندند [۱۴۷].
  • رهبران باید دیدگاه تیم را گسترش دهند و تصویری از «آنچه که می‌تواند باشد» را ترسیم کنند [۱۴۷, ۱۴۸].
  • اعضای تیم باید ببینند که چگونه نقش‌ها و مسئولیت‌هایشان به هدف بزرگ‌تر کمک می‌کند و بخشی از یک «هدف بزرگ‌تر و خیر بیشتر» باشند [۱۴۸, ۱۴۹]. این به حس تعلق و رشد شخصی کمک می‌کند [۱۵۰].
• آن را در مرکز توجه نگه دارید (Keep It Front and Center) [۱۵۱]:
  • چشم‌انداز باید در سراسر سازمان نفوذ کند و معیار سنجش پیشرفت باشد [۱۵۱].
  • نمونه دیزنی ذکر می‌شود که هدف اصلی‌اش “ایجاد تجربیات جادویی” است و این مفهوم در تمام ارتباطات داخلی، شناسایی و بازخوردها تکرار می‌شود [۱۵۱, ۱۵۲]. تکرار، کلید جذب کامل پیام است، درست مانند مادرانی که به فرزندانشان یادآوری می‌کنند مسواک بزنند [۱۵۲].
• آماده تغییر باشید (Be Prepared to Change) [۱۵۳]:
  • رهبران باید آمادگی ارزیابی مجدد، تنظیم یا حتی تغییر کامل چشم‌انداز خود را داشته باشند، به ویژه در مواجهه با رقابت شدید یا شرایطی که چشم‌انداز منسوخ شده است [۱۵۳, ۱۵۴].
  • والری می‌گوید که مسیر موفقیت دیگر مشخص نیست و با پیشرفت‌های تکنولوژیکی و جهانی‌شدن تغییر می‌کند [۱۵۴]. گاهی اوقات، مانند داستان فوتبالی مارگو، باید آماده باشید تا “بازی را رها کرده و کارت‌های جدیدی بردارید” [۱۵۵].
  • چشم‌انداز باید «نقطه جهشی» (springboard) باشد که حرکت رو به جلو را ایجاد کند، نه یک “مسیر سریع” که منجر به تونل دید و نقاط کور می‌شود [۱۵۵].

نتیجه‌گیری فصل: والری کاکرل نتیجه می‌گیرد که رهبران بزرگ، مانند مادران بزرگ، یک چشم‌انداز بلندمدت برای کسب‌وکار خود ترسیم می‌کنند تا رشد و پایداری آن را تضمین کنند [۱۳۳]. آن‌ها وظایف را به درستی تقسیم و محول می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که اعضای تیمشان دانش، منابع و آمادگی لازم برای موفقیت را دارند [۱۳۲]. این فصل به عنوان یکی از پایه‌های اساسی برای موفقیت عمل می‌کند و رهبر را برای رفتارها و عملکرد روزمره در بخش دوم کتاب آماده می‌کند [۱۵۶, ۱۵۷].

فصل هشتم کتاب «مثل یک مادر مدیریت کن» (Manage Like a Mother) با عنوان «اعتماد کن به من – ایجاد یک محیط اعتماد» (Trust in Me – Creating an Environment of Trust)،

به بررسی اهمیت محوری اعتماد در رهبری و شباهت آن به پرورش اعتماد در روابط مادر و فرزند می‌پردازد [۹, ۱۵۷, ۱۷۰]. والری کاکرل در این فصل نشان می‌دهد که رهبران بزرگ، همانند مادران، باید محیطی سرشار از اعتماد ایجاد کنند تا تیم‌ها بتوانند به بهترین شکل ممکن عمل کنند [۱۷۴].

داستان والری از مادری و پرورش اعتماد: این فصل با داستان پسر کوچک والری، تریستان، آغاز می‌شود که از شش ماهگی فوق‌العاده بی‌باک و ماجراجو بود [۱۵۸, ۱۵۹]. او می‌توانست از گهواره‌اش فرار کند، در کابینت‌ها پنهان شود، روی پیشخوان حمام برود و حتی به در گاراژ در حال باز شدن آویزان شود [۱۵۸]. تا شش سالگی، تریستان روی بالاترین شاخه درخت یا سقف خانه پیدا می‌شد و در ده سالگی، پارکور را شروع کرد [۱۵۹]. با وجود ترس والری و انتقاد برخی مادران، او به توانایی‌های ذاتی تریستان اعتماد داشت و اجازه می‌داد تا او کارهایی را انجام دهد که به آنها اطمینان داشت، زیرا می‌دانست که بخشی از مسئولیت مادری این است که به فرزندان اجازه دهد مستقل عمل کنند و ریسک کنند [۱۵۹, ۱۶۰].

والری توضیح می‌دهد که یکی از سخت‌ترین مسئولیت‌های مادری، حفظ ایمنی فرزندان در عین حال پرورش استقلال آنهاست [۱۶۰]. مادران به تدریج کنترل خود را کم می‌کنند و به فرزندانشان اجازه می‌دهند تا لباس‌هایشان را انتخاب کنند، غذاهایشان را تعیین کنند یا در زمین بازی، توانایی‌های جسمی‌شان را بیازمایند [۱۶۱]. این فرآیند به کودکان کمک می‌کند تا به قضاوت خود اعتماد کنند، در حالی که می‌دانند مادر برای حمایت و مشاوره در کنارشان است [۱۶۱].

با رسیدن به سال‌های نوجوانی، پویایی روابط تغییر می‌کند و چالش‌های اعتماد بیشتری پیش می‌آید، زیرا نوجوانان به دنبال حریم خصوصی بیشتر و استقلال فزاینده هستند [۱۶۲, ۱۶۳]. مادران تلاش می‌کنند با دیپلماسی، صبر و خویشتن‌داری این آب‌های خائنانه را طی کنند و خطوط ارتباطی باز را حفظ کنند تا مسائل را ارزیابی کنند [۱۶۳, ۱۶۴]. همچنین، والری به موارد نقض اعتماد در تربیت فرزندانش اشاره می‌کند:

• جولیان و امضای جعلی: پسر هشت‌ساله‌اش، جولیان، یک بار برای یک اردوی مدرسه، امضای او را جعل کرد و در کنارش نوشت «عجله دارم!» [۱۶۵]. والری و همسرش با جولیان در مورد اعتماد صحبت کردند و او را تنبیه کردند تا به اهمیت پیگیری تعهدات پی ببرد [۱۶۵].
• تریستان و ورود غیرقانونی: تریستان در هفده سالگی، به همراه دوستانش به یک محل ساخت و ساز خصوصی وارد شد [۱۶۶, ۱۶۷]. با وجود اینکه این اتفاق می‌توانست عواقب وخیمی داشته باشد، والری و دن پس از فروکش کردن عصبانیت‌شان، با تریستان صحبت کردند، عواقب عملش را توضیح دادند و امتیازات او را محدود کردند تا زمانی که اعتماد را دوباره به دست آورد [۱۶۸, ۱۶۹, ۱۷۰]. والری نتیجه می‌گیرد که این اتفاق، یک «لحظه آموزشی عالی» در مورد صداقت، عواقب اعمال و اهمیت اعتماد بود [۱۷۰].

کاربرد ایجاد اعتماد در رهبری: کاکرال این درس‌ها را به محیط کار تعمیم می‌دهد و تأکید می‌کند که اعتماد، هسته اصلی کار تیمی عالی و پیش‌نیازی برای هر سازمان پایداری است [۱۷۰, ۱۷۴]. او داستانی از یک شرکت را روایت می‌کند که بهترین فروشنده‌اش به دلیل بی‌رحمی و خودخواهی، محیط را مسموم کرده و باعث کاهش روحیه و بهره‌وری شده بود. پس از اخراج او، فروش‌ها افزایش یافت زیرا تیم دیگر وقت خود را صرف مراقبت از خود و شک و تردید در مورد یکدیگر نمی‌کرد [۱۷۱, ۱۷۲, ۱۷۳, ۱۷۴]. این نشان می‌دهد که اعتماد، مستقیماً بر بهره‌وری و نتایج نهایی تأثیر می‌گذارد [۱۷۴].

والری راهکارهایی را برای رهبران برای ایجاد محیطی از اعتماد ارائه می‌دهد:

• روابط قوی بسازید (Build Strong Relationships) [۱۷۵]:
  • رهبران باید آگاهانه زمان خود را با اعضای تیم صرف کنند، حتی در مورد مسائل غیر کاری، تا آنها را بشناسند و بفهمند چه چیزی باعث موفقیت آنها می‌شود [۱۷۵].
  • اعتماد زمانی شکل می‌گیرد که تجربیات مشترک، درک توانایی‌ها، سبک‌ها، نقاط قوت و ضعف و قابلیت اطمینان افراد را فراهم کند [۱۷۶].
  • روابط، ریشه‌ی اعتماد هستند و اعتماد منجر به ارتباط عالی، تفویض اختیار مؤثر، توانمندسازی و در نهایت موفقیت می‌شود [۱۷۶, ۱۷۷].
• گردهمایی‌های تیمی غیررسمی را تسهیل کنید (Facilitate Informal Team Gatherings) [۱۷۷]:
  • رهبران باید اعضای تیم را تشویق کنند تا روابط قوی درون گروهی بسازند، مثلاً از طریق استراحت‌های کوتاه برای قهوه یا ساعات شاد مجازی برای تیم‌های از راه دور [۱۷۷, ۱۷۸].
  • تعاملات بدون ساختار، منبع مهمی از اطلاعات ارزشمند هستند، درست مانند مکالمات در ماشین با فرزندان [۱۷۸, ۱۷۹].
• قابل اعتماد باشید (Be Trustworthy) [۱۷۹]:
  • اعتماد به دست می‌آید و رهبران باید با الگوی خود، قابل اعتماد باشند [۱۷۹].
  • این شامل عمل به قول‌ها، شفافیت در تصمیمات، ثبات و انصاف است [۱۷۹, ۱۸۰]. رهبران باید همیشه مثال خوبی از رفتارهای اخلاقی باشند [۱۷۹, ۱۸۲].
• پاسخگویی را تمرین کنید (Practice Accountability) [۱۸۱]:
  • رهبران باید اشتباهات خود را بپذیرند و عذرخواهی کنند، که نشان‌دهنده فروتنی و آسیب‌پذیری است [۱۸۱].
  • وقتی رهبران مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند، تیم کمتر از اشتباه کردن می‌ترسد [۱۸۱].
• به همه احترام بگذارید (Be Respectful of Everyone) [۱۸۲]:
  • حتی در غیاب افراد، باید به آنها احترام گذاشت و از اظهارنظرهای قضاوتی پرهیز کرد، زیرا این کار باعث فرسایش اعتماد می‌شود [۱۸۲].
• نورافکن را به اشتراک بگذارید (Share the Spotlight) [۱۸۲]:
  • به سرعت مشارکت‌های دیگران را به رسمیت بشناسید و اعتبار را به حق به آنها بدهید، که نشان‌دهنده انصاف، صداقت و یکپارچگی است [۱۸۲].
• به دیگران اعتماد کنید (Trust Others) [۱۸۳]:
  • برای جلب اعتماد تیم، باید به آنها اعتماد کنید و مسئولیت‌ها و تصمیم‌گیری‌ها را به آنها واگذار کنید [۱۸۳].
  • با وجود ترس از اشتباهات، رهبران باید ریسک کنند و اختیار را به تدریج به تیم واگذار کنند، زیرا این امر منجر به توسعه مهارت‌ها و آمادگی برای مسئولیت‌های بیشتر می‌شود [۱۸۴, ۱۸۵].
  • میکرومدیریت و نظارت بیش از حد (مانند «مادر هلیکوپتری») اعتماد را به خطر می‌اندازد و عملکرد را کاهش می‌دهد [۱۸۴].
• در مواجهه با نقض اعتماد چه باید کرد (What to Do When There’s a Breach of Trust) [۱۸۷]:
  • نقض اعتماد را نادیده نگیرید؛ پس از آرام شدن احساسات، با آن برخورد کنید [۱۸۷].
  • والری تجربه خود در دیزنی را بازگو می‌کند که در آن یک سرپرست به دلیل سرقت اخراج شد، و او مجبور شد همه افراد درگیر را نیز اخراج کند، زیرا اعتماد غیرقابل ترمیم بود [۱۸۷, ۱۸۸, ۱۸۹, ۱۹۰].
  • برای ارزیابی پایداری رابطه، به پیامدهای بلندمدت نقض اعتماد فکر کنید [۱۹۰].
  • با بررسی شرایط و انگیزه‌ها، تشخیص دهید که آیا نقض عمدی بوده یا یک اشتباه واقعی [۱۹۰, ۱۹۱].
  • با فرد خاطی صادقانه صحبت کنید، احساسات خود را توضیح دهید و ببینید آیا او پشیمانی واقعی نشان می‌دهد و مایل به تغییر است [۱۹۲, ۱۹۳].
  • از سرزنش به سمت حل مسئله حرکت کنید و قوانین جدید، نقاط بازرسی و ارتباطات مکرر را برای بازسازی اعتماد تعیین کنید [۱۹۴].
  • بازسازی اعتماد یک فرآیند طولانی است اما می‌تواند منجر به روابط قوی‌تر شود [۱۹۴, ۱۹۵].

نتیجه‌گیری فصل: والری کاکرل نتیجه می‌گیرد که ایجاد محیطی از اعتماد، سرمایه‌گذاری با ارزشی است که رهبران را در موقعیت بهتری برای ارتقاء عملکرد تیم از طریق بازخورد سازنده و پاداش‌های مؤثر قرار می‌دهد [۱۹۶]. او تاکید می‌کند که زمانی که کارکنان بدانند رهبران پشتشان هستند و بهترین منافع آنها را در نظر دارند، بازخورد مثبت و منفی را به خوبی می‌پذیرند و از مشارکت رهبران استقبال می‌کنند [۱۹۶]. این فصل، پایه‌ای برای موضوعات بعدی کتاب از جمله بازخورد دادن و پاداش و تقدیر است [۱۹۷].

فصل ۹ کتاب “مدیریت مانند مادر” با عنوان “ابراز محبت سخت‌گیرانه” به موضوع مهم بازخورد دادن در رهبری می‌پردازد و شباهت‌های آن را با نحوه بازخورد دادن مادران به فرزندانشان بررسی می‌کند [۱۹۷].

در این فصل، نویسنده، والری کاکرل، از تجربه شخصی خود با بازخورد مادرش یاد می‌کند، مانند وقتی که مادرش به او گفت که اگر خانه‌اش را مانند هتل بداند، هزینه‌ای را از او دریافت خواهد کرد [۱۹۸-۲۰۰]. این اتفاق والری را متوجه ساخت که هیچ کس بهتر از یک مادر بازخورد نمی‌دهد [۲۰۱].

دیدگاه مادرانه در مورد بازخورد:

• بازخورد مادرانه نه تنها خالی از عشق نیست، بلکه به خاطر عشق است [۲۰۲]. مادران بهترین‌ها را برای فرزندانشان می‌خواهند و می‌دانند که آینده آن‌ها به توانایی‌شان در تبدیل شدن به بزرگسالانی تمام‌عیار بستگی دارد [۲۰۲].
• مادران رفتار نادرست را به سرعت اصلاح می‌کنند و منتظر بازبینی سالانه نمی‌مانند [۲۰۳]. آن‌ها هر روز رفتارها را مشاهده و اصلاح می‌کنند [۲۰۳].
• آن‌ها قبل از ارائه بازخورد، اطلاعات کامل را جمع‌آوری می‌کنند [۲۰۳].
• هدف بازخورد مادران، قضاوت یا محکوم کردن نیست، بلکه تغییر رفتار است [۲۰۲].
• مادران می‌دانند که نوجوانان همیشه پذیرای بازخورد نیستند و در این مرحله باید بیشتر بر تأثیرگذاری تمرکز کرد تا دستور دادن [۲۰۹].

انواع بازخورد: والری کاکرل دو نوع بازخورد را مطرح می‌کند [۲۰۸]:

• رفتار ۱۰۱: بازخوردهای روزمره و مستقیم که به مسائل کوچک می‌پردازند و نیاز به توضیحات طولانی ندارند، مانند “عجله کن، دیرمان شد!” [۲۰۶-۲۰۸].
• رفتار ۲۰۱: بازخوردهایی که به مسائل مهم‌تر و ذهنی‌تر می‌پردازند و نیازمند رویکردی دقیق‌تر، توضیح دلیل، و مشاهده واکنش فرد هستند [۲۰۸-۲۰۹]. این نوع بازخورد به نوجوانان کمک می‌کند تا رفتارهای ظریف‌تری مانند توجه به احساسات دیگران یا خودتنظیمی را بیاموزند [۲۰۸].

قوانینی برای ارائه بازخورد مؤثر در محیط کار (برگرفته از شیوه مادران):

• خصوصی نگه دارید: هیچ‌کس دوست ندارد در مقابل دیگران بازخورد دریافت کند [۲۱۳].
• رفتار را از نزدیک مشاهده کنید: تنها در مورد رفتارهایی بازخورد دهید که خودتان شاهد آن بوده‌اید و بر اساس شایعات نباشد [۲۱۳-۲۱۴].
• حضوری بازخورد دهید: ارتباط رو در رو شامل لحن، قصد و زبان بدن است و جایی برای سوءتفاهم باقی نمی‌گذارد [۲۱۴].
• به موقع بازخورد دهید: هر چه بیشتر صبر کنید، بازخورد دادن سخت‌تر می‌شود و حقایق مبهم‌تر [۲۱۵]. رفتارهای غیرقابل قبول به سرعت مسری می‌شوند و تأخیر در بازخورد می‌تواند اعتبار شما را به عنوان رهبر از بین ببرد [۲۱۵-۲۱۶].
• انتظارات را مرور کنید: اگر مسئله واضح است، مستقیم به اصل مطلب بروید. اگر مسئله ذهنی‌تر است، به فرد فرصت دهید تا خودش اشتباه را تشخیص دهد [۲۱۷-۲۱۹].
• بازخورد سازنده ارائه دهید: تأثیر رفتار را برجسته کنید و پیشنهاداتی برای بهبود ارائه دهید. از اظهارات ذهنی یا کلی‌گویی پرهیز کنید [۲۲۰].
• بهترین را فرض کنید: فرض کنید با فردی خوب سر و کار دارید که صرفاً قضاوت بدی داشته است. روی رفتار تمرکز کنید، نه شخصیت [۲۲۱-۲۲۲].
• اجازه دهید آن‌ها فرآیند را هدایت کنند: رهبر باید راه‌حل‌ها، ابزارها یا منابع را پیشنهاد دهد، اما مسئولیت تهیه برنامه عملی بر عهده فرد گیرنده بازخورد است [۲۲۲-۲۲۳].
• اجازه دهید با پیامدها روبرو شوند: گاهی اوقات، تجربه پیامدها، درس را فراموش‌نشدنی می‌کند [۲۲۴]. رهبر باید در مورد عواقب احتمالی عدم برآورده شدن انتظارات شفاف باشد و آن‌ها را پیگیری کند [۲۲۵].

والری کاکرل تاکید می‌کند که بازخورد دادن، مسئولیت اصلی رهبران است [۲۲۷]. اگرچه ممکن است این کار ناخوشایند باشد، اما به تقویت عملکرد تیم و اعتمادسازی منجر می‌شود [۱۹۶، ۲۲۷]. تیم‌ها وقتی می‌دانند که رهبر پشت آن‌هاست و بهترین منافع آن‌ها را در نظر دارد، بازخوردها را چه مثبت و چه منفی، با روی گشاده می‌پذیرند [۱۹۶].

فصل ۱۰ کتاب “مدیریت مانند مادر” با عنوان “آفرین و دوباره‌خوانی – پاداش و تقدیر“

به اهمیت قدردانی و شناسایی دستاوردهای افراد، چه در خانواده و چه در محیط کار، می‌پردازد [۱۰]. این فصل نشان می‌دهد که چگونه رویکرد مادران به تشویق فرزندانشان می‌تواند به رهبران کمک کند تا عملکرد تیم را ارتقا داده و اعتماد ایجاد کنند [۱۹۶، ۱۹۷].

دیدگاه مادرانه درباره تقدیر:

• اهمیت ذاتی تقدیر: مادران بیش از هر کسی نیاز فرزندان به تقدیر را درک می‌کنند [۲۲۹]. آن‌ها به طور غریزی می‌دانند که تحسین و تقدیر چگونه به ایجاد عزت نفس در کودک کمک می‌کند و بنابراین روز به روز کلمات محبت‌آمیز، تعریف و تشویق را به کار می‌برند [۲۳۰].
• عشق و تعلق: کلمات تأییدکننده از سوی مادر حس عمیقی از امنیت و تعلق خاطر را ایجاد می‌کند، به‌ویژه در کودکان خردسال [۲۲۹].
• مقایسه رویکرد آمریکایی و فرانسوی: نویسنده به تفاوت رویکردها در تربیت فرزند و تقدیر اشاره می‌کند [۲۳۰].
  • والری کاکرل (که خود در فرانسه بزرگ شده است) مشاهده می‌کند که والدین فرانسوی کمتر از کلمات تحسین استفاده می‌کنند، در حالی که آمریکایی‌ها به طور خودجوش و سخاوتمندانه انواع تقدیر را ارائه می‌دهند، از تشویق‌های لفظی گرفته تا جوایز [۲۳۱]. او اشاره می‌کند که در آمریکا، هر دستاورد، هر نقطه عطف (هرچند کوچک) جشن گرفته می‌شود [۲۳۱، ۲۳۲].
  • با این حال، او هشدار می‌دهد که این جریان دائمی تحسین ممکن است مانع درک آنچه واقعاً مهم است، شود [۲۳۳]. اگر تشویق سطحی یا غیرصادقانه باشد، یا اگر به کودکان این حس را بدهیم که نمی‌توانند اشتباه کنند، خطراتی به همراه دارد؛ زیرا مواجهه با بازخورد منفی و واقعیت‌های زندگی برای آن‌ها دشوار خواهد بود [۲۳۳، ۲۳۴].
• تمرکز بر تلاش، نه نتیجه: مادران موفق فرزندانشان را برای واقعیت‌های زندگی آماده می‌کنند [۲۳۵]. آن‌ها تحسین خود را بر تلاش و مسیر متمرکز می‌کنند، نه صرفاً بر نتیجه [۲۳۵]. مادران بر تلاش برای انجام کارها، ابتکار عمل، انعطاف‌پذیری، و تلاش برای حل مسئله تمرکز می‌کنند [۲۳۵]. وقتی این رفتارها را مشاهده می‌کنند، آن‌ها را تقویت و تأیید می‌کنند [۲۳۶].
  • مثال: “واقعاً روی پروژه‌ات سخت کار کردی. آفرین.” یا “تو روی مسئله ریاضی‌ات تسلیم نشدی و به تنهایی روی آن کار کردی. عالی بود!” [۲۳۶].
• اهمیت اعتبار تقدیر: مادران تحسین خود را متناسب با دستاورد نگه می‌دارند [۲۳۸]. آن‌ها “سلاح‌های سنگین” خود را برای “دستاورد‌های بزرگ” حفظ می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که تقدیر قابل اعتبار و معنی‌دار باقی می‌ماند [۲۳۸].

کاربرد در محیط کار:

والری کاکرل استدلال می‌کند که همانند مادران، رهبران نیز باید اطمینان حاصل کنند که تیمشان احساس می‌کند اهمیت دارد [۲۳۹، ۲۴۰]. قدردانی در محیط کار به معنای “عشق” ورزیدن به تیم است – مراقبت، حمایت، توسعه، اعتماد، و تمرکز بر اعضای تیم [۲۴۰].

قوانینی برای ارائه تقدیر مؤثر در محیط کار (برگرفته از شیوه مادران):

• کلمات تأییدکننده صادقانه را به اشتراک بگذارید: به اعضای تیم خود نشان دهید که آن‌ها برای سازمان اهمیت دارند [۲۴۱]. مشارکت آن‌ها در موفقیت تیم و تأثیرشان بر محصول یا خدمت نهایی را برجسته کنید [۲۴۲]. این کار باید از روز اول جذب نیرو آغاز شود [۲۴۲].
• رفتارهای خاص و مورد نظر را هدف قرار دهید: هنگام تحسین و تقدیر، بر رفتارهای خاص و دلخواه تمرکز کنید [۲۴۳]. این کار نه تنها به جشن گرفتن می‌پردازد، بلکه آن رفتارها را نیز تقویت می‌کند [۲۴۳]. هنگامی که کاری به درستی انجام می‌شود، آن را تشخیص دهید و پاداش دهید و جزئیات “چه چیزی، چه کسی و چگونه” را به تیم خود اطلاع دهید [۲۴۵].
• رویکرد یکسانی برای همه وجود ندارد: هر یک از اعضای تیم شخصیت‌های متفاوتی دارند [۲۴۷]. رهبران باید بفهمند که چه چیزی برای هر فرد مؤثر است [۲۴۷، ۲۴۸]. برخی ممکن است از کانون توجه لذت ببرند، در حالی که برخی دیگر دوست ندارند مورد توجه قرار گیرند [۲۴۷، ۲۴۸]. برخی ممکن است زمان کیفی تک‌به‌تک را ترجیح دهند، در حالی که دیگران به کلمات قدردانی نیاز دارند [۲۴۸].
• تمرکز بر فراتر از پول: اگرچه همه از افزایش درآمد لذت می‌برند، اما پاداش پولی یا پاداش مالی تأثیر محدودی بر رفتار بلندمدت دارد، به ویژه پس از تأمین نیازهای اولیه [۲۴۹، ۲۵۰]. برای رضایت پایدار، رهبران باید حس ارتباط و اهمیت فراتر از جبران مالی را برای اعضای تیم فراهم کنند [۲۵۱].
• ساده نگه دارید: قدردانی موثرترین شکل تقدیر است و باید روزانه، به صورت شفاهی یا کتبی، و به شیوه‌ای ساده بیان شود [۲۵۱، ۲۵۲]. چیزهایی که مردم واقعاً می‌خواهند، عشق، ارتباطات قوی، و هدف هستند که در یک سازمان به حس تعلق، اهمیت، و موفقیت تبدیل می‌شود [۲۵۲].

والری کاکرل در نهایت تأکید می‌کند که تقدیر، درست مانند بازخورد، نیازمند قصد و هدف‌مندی است [۲۵۳]. این دو باید به طور برجسته در فرهنگ سازمان گنجانده شوند و مسئولیت اصلی این امر بر عهده رهبر است [۲۵۳]. رهبران با نشان دادن اینکه به بهترین منافع تیم خود اهمیت می‌دهند، می‌توانند به تیم‌ها کمک کنند تا بازخورد مثبت و منفی را به راحتی بپذیرند و عملکردشان را بهبود بخشند [۱۹۶].

فصل ۱۰ کتاب “مدیریت مانند مادر” به پاداش و تقدیر می‌پردازد و فصل یازدهم با عنوان «صدای من را می‌شنوید؟ – ارتباط مؤثر»

به اهمیت و شیوه‌های ارتباط مؤثر در رهبری می‌پردازد. این فصل، الگوهای ارتباطی مادران را تحلیل کرده و شباهت‌های آن را با ارتباطات موفق در محیط کار برجسته می‌کند.

نگاه مادرانه به ارتباطات:

• مادران به مثابه ماهیگیران چیره دست: نویسنده بیان می‌کند که اگر از مادران بپرسید بزرگترین ناامیدی‌هایشان چیست، ارتباطات احتمالاً در صدر لیست خواهد بود؛ حسی که گویی حرف‌هایشان به جایی نمی‌رسد یا با دیوار صحبت می‌کنند. با این حال، مادران برای نسل‌ها توانسته‌اند دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها، و خرد خود را منتقل کنند. آنها مانند ماهیگیران ماهری عمل می‌کنند:
  • مخاطب‌شناسی: آنها می‌دانند که “کدام ماهی را هدف قرار می‌دهند” (مخاطب خود را می‌شناسند). آنها درک می‌کنند که نمی‌توان با یک کودک پنج ساله همان‌طور صحبت کرد که با یک نوجوان یا حتی یک همسر (البته این مورد قابل بحث است). آنها پیام خود را متناسب با شخصیت هر فرزند تنظیم می‌کنند تا از جذب اطلاعات اطمینان حاصل کنند.
  • شخصیت‌های مختلف، رویکردهای متفاوت:
    • جولین: اغلب پیام را تأیید نمی‌کرد، اما هفته‌ها یا ماه‌ها بعد می‌توانست حرف‌های مادرش را کلمه به کلمه نقل کند. اگر مخالف بود، آشکارا بحث و استدلال می‌کرد.
    • مارگو: میلیون‌ها سوال می‌پرسید، در جزئیات آرامش پیدا می‌کرد و از پیام‌های مبهم یا غافلگیری متنفر بود. باید “چرا، چه، چگونه و کِی” را می‌دانست.
    • تریستان: به ندرت به ارتباطات کلامی پاسخ می‌داد و معمولاً از جریان پیروی می‌کرد. او مشاهده‌گر بود و برای درونی کردن، یادگیری یا حفظ اطلاعات باید آنها را می‌دید یا تجربه می‌کرد. تکرار و صبر برای او کلیدی بود.
  • زمان‌بندی و مکان: مادران زمان مناسب را در نظر می‌گیرند (مثلاً وقتی کودک آماده پذیرش پیام است) و همچنین مکان را (مثلاً سواری در ماشین یا زمان خواب).
  • “طُعمه‌گذاری” (ارائه حق انتخاب): گاهی اوقات مادران به “طُعمه‌گذاری” متوسل می‌شوند که به معنای ارائه حق انتخاب به کودکان است، نه دستورات آمرانه. این رویکرد می‌تواند مانند “تو نمی‌خواهی شام بخوری؟ اشکالی ندارد، پس وقت خواب است” یا “تو نمی‌خواهی اسباب‌بازی‌هایت را به اشتراک بگذاری؟ مشکلی نیست، پس قرار بازی تمام شد” باشد. برای نوجوانان سرکش، “من نمی‌توانم تو را مجبور کنم. تو تصمیم بگیر چه چیزی برایت بهتر است”.
  • ارتباط یک خیابان دوطرفه است: ارتباط نیازمند واکنشی به شکل پاسخ کلامی، عمل یا تغییر رفتار است. مادران با دقت به “قلاب” نگاه می‌کنند و وقتی حس می‌کنند خطوط ارتباطی باز است، الکترونیک را کنار گذاشته و با دقت گوش می‌دهند. آنها می‌دانند که در مسائل مهم باید مکث کنند و بگذارند “ماهی به سمت آنها بیاید”، به جای واکنش‌های عجولانه.
  • پشتکار و تکرار: “پشتکار اسم بازی است”. برای رسیدن به نتیجه مطلوب، مادران می‌دانند که باید پیوسته و با ثبات عمل کنند.

کاربرد در محیط کار:

والری کاکرل استدلال می‌کند که با وجود ابزارهای ارتباطی مدرن، کیفیت پیام‌ها بهبود نیافته و حجم زیاد آنها، تأثیرشان را کاهش می‌دهد. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که ارتباطات بدون پر کردن بی‌مورد شبکه‌ها، به درستی انجام می‌شود. مهارت‌های ارتباطی استثنایی به زمینه، زمان‌بندی، فرستنده، مخاطب، پیام و شرایط بستگی دارد. رهبران، مانند مادران، باید با قصد و رویکردی ساختارمند عمل کنند.

قوانین برای ارتباط مؤثر در محیط کار (برگرفته از شیوه مادران):

• مخاطب خود را در نظر بگیرید: از ارسال پیام‌های عمومی گسترده (broadcasting) پرهیز کنید که منجر به صندوق‌های ایمیل شلوغ و کارکنان سردرگم می‌شود. به جای آن، روش‌های ارتباطی را (مانند یادداشت، گفتگوی رو در رو، جلسه تیمی، یا همایش عمومی) بر اساس گروه مخاطب و سطح جزئیات مورد نیاز انتخاب کنید. استفاده دقیق از کانال‌های توافق شده اهمیت دارد.
• یک مرکز اطلاعات ایجاد کنید: گاهی اوقات، مؤثرترین راه برای انتقال اطلاعات، محدود کردن مخاطبان به چند کارمند کلیدی است که مسئول به‌روز نگه داشتن تیم‌های خود هستند. این کار ضمن توانمندسازی کارمندان نویدبخش، به اطمینان از رسیدن پیام‌ها به مخاطبان درست و جلوگیری از تحریف آنها کمک می‌کند.
• از “مرگ با جلسه” جلوگیری کنید: جلسات بی‌حاصل (که در آن افراد بی‌هدف صحبت می‌کنند، از موضوع خارج می‌شوند یا به کارهای دیگر می‌پردازند) رایج است. اگر جلسه‌ای بحث ارزشمندی ندارد یا به تصمیم‌گیری منجر نمی‌شود، احتمالاً اتلاف وقت است. جلسات را کوتاه کنید یا حذف کنید. برای جلوگیری از این مشکل، پایبندی به دستور کار مشخص ضروری است تا همه برای مشارکت آماده باشند و بحث‌ها به مسائل مرتبط محدود شوند.
• اصول جلسات مجازی: میکروفون‌ها را بی‌صدا کنید، از ویژگی “بلند کردن دست” استفاده کنید و یک مجری برای مدیریت گفتگو تعیین کنید. دوربین خود را روشن کنید تا مشارکت و حضور خود را نشان دهید.
• گفتگوهای رو در رو را ترجیح دهید: ارتباطات چهره به چهره امکان رسیدگی به نگرانی‌ها و سوالات فوری را فراهم می‌کند و سوءتفسیر را کاهش می‌دهد (زیرا لحن صدا و زبان بدن پیام را بهتر منتقل می‌کنند). در طول این مکالمات، حضور کامل داشته باشید؛ تلفن خود را خاموش کرده و به آن نگاه نکنید.
• مختصر، مفید و مستقیم باشید: پیام‌های طولانی و پر از جزئیات زیاد تأثیر خود را از دست می‌دهند. مانند مادران که پیام‌های ساده و تکراری (مثلاً “با احتیاط رانندگی کن”) می‌دهند، رهبران نیز باید پیام‌های خود را ساده‌سازی کنند. بر روی یک رفتار مشتری‌مداری خاص تمرکز کنید و آن را تا زمانی که جزئی از فرهنگ شرکت شود، تکرار کنید.
• بگذارید پیام جا بیفتد: رهبران اغلب فرض می‌کنند که چون پیامی ارسال شده، تیم آن را دریافت کرده است. اما مردم برای درونی کردن اطلاعات نیاز به زمان دارند. رهبران باید پیام را شخصاً و با ثبات، به موقع و دقیق منتقل کنند، به خصوص در زمان تغییر.
• همواره گوش به زنگ باشید (ارتباطات ورودی): رهبران نباید فقط با مردم “صحبت کنند”؛ باید کانالی دوطرفه برای ارتباط فراهم کنند. اگر سکوت برقرار است، فرض نکنید همه چیز خوب است؛ سوالات باز و کاوشگرانه بپرسید. نمونه موفق آن حل مشکل “تخم‌مرغ‌های کیندر” در اپکات دیزنی‌ورلد بود که با گوش دادن به کارکنان خط مقدم و فهمیدن دلیل (مقررات ایمنی آمریکا) برطرف شد؛ مشکلی که به دلیل عدم ارتباط مؤثر و توضیح، باعث ناامیدی شده بود.
• گوش دادن به حقیقت، حتی اگر ناخوشایند باشد: محیطی امن برای کارکنان فراهم کنید تا نگرانی‌ها و بازخوردهای منفی را بدون ترس از مجازات بیان کنند. رهبران باید مکانیزم‌هایی برای دریافت جریان اطلاعات ایجاد کنند (مانند ساعت کاری، دسترسی‌پذیری، جلسات بازخورد تیمی) و صرف‌نظر از محتوای پیام، از تیم خود قدردانی کنند.
• اطمینان از دریافت پیام: با ارزیابی نتایج و پرسیدن سوالات عمیق در سطوح مختلف سازمان، اثربخشی ارتباطات را بسنجید. مانند مادری که می‌پرسد “چی گفتم؟” تا مطمئن شود پیامش رسیده است. تا زمانی که پیام به درستی منتقل نشده، باید آن را به سادگی و هدفمند ادامه دهید.

در نهایت، فصل به این نکته اشاره می‌کند که ارتباطاتی که پاسخ عاطفی ایجاد می‌کنند (مانند داستان‌سرایی)، ماندگارتر هستند و این موضوعی است که در فصل بعدی بیشتر به آن پرداخته خواهد شد.

فصل یازدهم از کتاب «مدیریت مانند مادر» با عنوان «صدای من را می‌شنوید؟ – ارتباط مؤثر» به اهمیت و شیوه‌های ارتباط مؤثر در رهبری می‌پردازد. این فصل، الگوهای ارتباطی مادران را تحلیل کرده و شباهت‌های آن را با ارتباطات موفق در محیط کار برجسته می‌کند.

نگاه مادرانه به ارتباطات مؤثر:

• شناخت مخاطب: مادران مانند ماهیگیران ماهر، می‌دانند «کدام ماهی را هدف قرار می‌دهند» و پیام خود را متناسب با شخصیت هر فرزند (کودک پنج‌ساله، نوجوان یا همسر) تنظیم می‌کنند تا از جذب اطلاعات اطمینان حاصل کنند.
  • جولیان: پیام را اغلب تأیید نمی‌کرد، اما می‌توانست هفته‌ها یا ماه‌ها بعد آن را کلمه‌به‌کلمه بازگو کند. اگر مخالف بود، آشکارا بحث می‌کرد.
  • مارگو: میلیون‌ها سوال می‌پرسید، در جزئیات آرامش پیدا می‌کرد و از پیام‌های مبهم متنفر بود.
  • تریستان: به ندرت به ارتباط کلامی پاسخ می‌داد و معمولاً مشاهده‌گر بود؛ برای درونی‌سازی اطلاعات باید آن‌ها را می‌دید یا تجربه می‌کرد. تکرار و صبر برای او کلیدی بود.
• زمان‌بندی و مکان: مادران زمان مناسب (مثلاً وقتی کودک آماده پذیرش پیام است) و مکان (مانند سواری در ماشین یا زمان خواب) را برای انتقال پیام در نظر می‌گیرند.
• ارائه حق انتخاب (چومینگ): گاهی مادران برای اجتناب از دستورات آمرانه، به «طعمه‌گذاری» متوسل می‌شوند که به معنای ارائه حق انتخاب به کودکان است، مانند “اگر شام نمی‌خوری، وقت خواب است” یا “اگر اسباب‌بازی‌هایت را تقسیم نمی‌کنی، قرار بازی تمام شده”. برای نوجوانان سرکش، این رویکرد می‌تواند به شکل “نمی‌توانم تو را مجبور کنم؛ خودت تصمیم بگیر چه چیزی برایت بهتر است” باشد.
• ارتباط دوطرفه: ارتباط نیازمند واکنشی به شکل پاسخ کلامی، عمل یا تغییر رفتار است. مادران با دقت به «قلاب» نگاه می‌کنند و وقتی حس می‌کنند خطوط ارتباطی باز است، ابزارهای الکترونیکی را کنار گذاشته و با دقت گوش می‌دهند. آن‌ها می‌دانند که در مسائل مهم باید مکث کنند و بگذارند «ماهی به سمت آن‌ها بیاید»، به جای واکنش‌های عجولانه.
• پشتکار و تکرار: برای رسیدن به نتیجه مطلوب، مادران می‌دانند که باید پیوسته و با ثبات عمل کنند. موفقیت در انتقال پیام نیازمند صبر و تکرار است.

کاربرد در محیط کار:

والری کاکرل استدلال می‌کند که با وجود ابزارهای ارتباطی مدرن، کیفیت پیام‌ها بهبود نیافته و حجم زیاد آن‌ها، تأثیرشان را کاهش می‌دهد. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که ارتباطات بدون پر کردن بی‌مورد شبکه‌ها، به درستی انجام می‌شود. مهارت‌های ارتباطی استثنایی به زمینه، زمان‌بندی، فرستنده، مخاطب، پیام و شرایط بستگی دارد. رهبران، مانند مادران، باید با قصد و رویکردی ساختارمند عمل کنند.

قوانین برای ارتباط مؤثر در محیط کار (برگرفته از شیوه مادران):

• مخاطب خود را در نظر بگیرید: از ارسال پیام‌های عمومی گسترده که منجر به صندوق‌های ایمیل شلوغ و کارکنان سردرگم می‌شود، پرهیز کنید. روش‌های ارتباطی (مانند یادداشت، گفتگوی رو در رو، جلسه تیمی، یا همایش عمومی) را بر اساس گروه مخاطب و سطح جزئیات مورد نیاز انتخاب کنید. استفاده دقیق از کانال‌های توافق شده اهمیت دارد.
• یک مرکز اطلاعات ایجاد کنید: گاهی اوقات، مؤثرترین راه برای انتقال اطلاعات، محدود کردن مخاطبان به چند کارمند کلیدی است که مسئول به‌روز نگه داشتن تیم‌های خود هستند. این کار ضمن توانمندسازی کارمندان نویدبخش، به اطمینان از رسیدن پیام‌ها به مخاطبان درست و جلوگیری از تحریف آن‌ها کمک می‌کند.
• از “مرگ با جلسه” جلوگیری کنید: جلسات بی‌حاصل (که در آن افراد بی‌هدف صحبت می‌کنند، از موضوع خارج می‌شوند یا به کارهای دیگر می‌پردازند) رایج است. اگر جلسه‌ای بحث ارزشمندی ندارد یا به تصمیم‌گیری منجر نمی‌شود، احتمالاً اتلاف وقت است. جلسات را کوتاه کنید یا حذف کنید. برای جلوگیری از این مشکل، پایبندی به دستور کار مشخص ضروری است تا همه برای مشارکت آماده باشند و بحث‌ها به مسائل مرتبط محدود شوند.
  • اصول جلسات مجازی: میکروفون‌ها را بی‌صدا کنید، از ویژگی “بلند کردن دست” استفاده کنید و یک مجری برای مدیریت گفتگو تعیین کنید. دوربین خود را روشن کنید تا مشارکت و حضور خود را نشان دهید.
• گفتگوهای رو در رو را ترجیح دهید: ارتباطات چهره به چهره امکان رسیدگی به نگرانی‌ها و سوالات فوری را فراهم می‌کند و سوءتفسیر را کاهش می‌دهد (زیرا لحن صدا و زبان بدن پیام را بهتر منتقل می‌کنند). در طول این مکالمات، حضور کامل داشته باشید؛ تلفن خود را خاموش کرده و به آن نگاه نکنید.
• مختصر، مفید و مستقیم باشید: پیام‌های طولانی و پر از جزئیات زیاد تأثیر خود را از دست می‌دهند. مانند مادران که پیام‌های ساده و تکراری (مثلاً “با احتیاط رانندگی کن”) می‌دهند، رهبران نیز باید پیام‌های خود را ساده‌سازی کنند. بر روی یک رفتار مشتری‌مداری خاص تمرکز کنید و آن را تا زمانی که جزئی از فرهنگ شرکت شود، تکرار کنید.
• بگذارید پیام جا بیفتد: رهبران اغلب فرض می‌کنند که چون پیامی ارسال شده، تیم آن را دریافت کرده است. اما مردم برای درونی کردن اطلاعات نیاز به زمان دارند. رهبران باید پیام را شخصاً و با ثبات، به موقع و دقیق منتقل کنند، به خصوص در زمان تغییر.
• همواره گوش به زنگ باشید (ارتباطات ورودی): رهبران نباید فقط با مردم “صحبت کنند”؛ باید کانالی دوطرفه برای ارتباط فراهم کنند. اگر سکوت برقرار است، فرض نکنید همه چیز خوب است؛ سوالات باز و کاوشگرانه بپرسید. نمونه موفق آن حل مشکل “تخم‌مرغ‌های کیندر” در اپکات دیزنی‌ورلد بود که با گوش دادن به کارکنان خط مقدم و فهمیدن دلیل (مقررات ایمنی آمریکا) برطرف شد؛ مشکلی که به دلیل عدم ارتباط مؤثر و توضیح، باعث ناامیدی شده بود.
• گوش دادن به حقیقت، حتی اگر ناخوشایند باشد: محیطی امن برای کارکنان فراهم کنید تا نگرانی‌ها و بازخوردهای منفی را بدون ترس از مجازات بیان کنند. رهبران باید مکانیزم‌هایی برای دریافت جریان اطلاعات ایجاد کنند (مانند ساعت کاری، دسترسی‌پذیری، جلسات بازخورد تیمی) و صرف‌نظر از محتوای پیام، از تیم خود قدردانی کنند.
• اطمینان از دریافت پیام: با ارزیابی نتایج و پرسیدن سوالات عمیق در سطوح مختلف سازمان، اثربخشی ارتباطات را بسنجید. مانند مادری که می‌پرسد “چی گفتم؟” تا مطمئن شود پیامش رسیده است. تا زمانی که پیام به درستی منتقل نشده، باید آن را به سادگی و هدفمند ادامه دهید.

در نهایت، این فصل به این نکته اشاره می‌کند که ارتباطاتی که پاسخ عاطفی ایجاد می‌کنند (مانند داستان‌سرایی)، ماندگارتر هستند.