رهبری تصمیم‌گیرنده: توانمندسازی برای انتخاب‌های بهتر

رهبری تصمیم‌گیرنده: توانمندسازی برای انتخاب‌های بهتر

این متون به بررسی رهبری تصمیم‌گیرنده و چگونگی توانمندسازی دیگران برای انتخاب‌های بهتر می‌پردازد. نویسندگان استدلال می‌کنند که موفقیت رهبران نه تنها به تصمیمات خوب خودشان، بلکه به توانایی آن‌ها در هدایت دیگران به سمت تصمیمات عاقلانه نیز بستگی دارد. این شامل بهره‌گیری از بینش‌های رفتاری و استفاده از “تلنگرها” (nudges) برای تأثیرگذاری بر رفتار می‌شود، که می‌تواند کارآمدتر از تلاش برای تغییر “قلب و ذهن” باشد. همچنین، بر اهمیت شواهد تجربی، کالیبره کردن اعتماد به نفس، پرورش همکاری، و تفکر اخلاقی در محیط‌های سازمانی تأکید می‌شود.

متن سنخنرانی دکتر سعید جوی زاده

با درود و احترام، از حضورتان در این سخنرانی استقبال می‌کنم. من اینجا هستم تا در مورد موضوعی حیاتی صحبت کنم: رهبری تصمیم. این مفهوم برگرفته از کتابی به همین نام نوشته دان ای. مور و مکس اچ. بازرمن است.

هدف ما امروز این است که دیدگاه شما را در مورد رهبری بازتعریف کنیم. رهبری دیگر صرفاً به معنای گرفتن تصمیمات بزرگ و الهام‌بخش توسط یک فرد کاریزماتیک نیست. بلکه، در جوهره آن، به معنای توانمندسازی دیگران برای اتخاذ تصمیمات بهتر است. ما در طول این سه ساعت، ابزارها، بینش‌ها و استراتژی‌هایی را بررسی خواهیم کرد که به شما کمک می‌کند نه تنها تصمیمات خودتان را بهبود بخشید، بلکه محیطی را نیز طراحی کنید که در آن تیم‌ها، سازمان‌ها، جوامع و حتی کل جامعه بتوانند انتخاب‌های خردمندانه‌تری داشته باشند.

این رویکرد، ما را از نظریه‌های قدیمی رهبری (مانند تئوری “مرد بزرگ” که فرض می‌کرد رهبران بزرگ ذاتی هستند و با ویژگی‌های خاصی به دنیا می‌آیند) دور می‌کند. تحقیقات نشان داده‌اند که این تئوری نه تنها ناکارآمد است، بلکه راهنمایی مفیدی نیز برای رهبران آینده ارائه نمی‌دهد. در عوض، ما بر روانشناسی تصمیم‌گیری و قدرت طراحی محیط برای هدایت رفتار تمرکز خواهیم کرد.

در این سخنرانی، ما به سه بخش اصلی خواهیم پرداخت: ابتدا، مبانی تصمیم‌گیری و اهمیت “توجه”؛ سپس، چگونگی پرورش تصمیمات بهتر از طریق کالیبره کردن اعتماد به نفس، استفاده از مشاوره و تکیه بر شواهد؛ و در نهایت، رهبری برای خیر جمعی، از طریق مذاکره و اخلاق. با من همراه باشید تا سفری را آغاز کنیم به سوی درک عمیق‌تر از چگونگی تبدیل شدن به یک معمار تصمیم موثر.

بخش اول: مبانی – شهود در برابر تعمق و توجه (۴۵-۵۰ دقیقه)

اجازه دهید با این سؤال شروع کنیم: وقتی نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد، آیا به “غریزه” خود اعتماد می‌کنید؟ بسیاری از رهبران برجسته، از جمله جک ولش مدیرعامل سابق جنرال الکتریک، و استیو جابز، بنیانگذار اپل، به قدرت شهود اشاره کرده‌اند. ولش می‌گفت گاهی تصمیمات بزرگ صرفاً به غریزه او متکی بود. اما آیا این بهترین توصیه است؟

۱. شهود در برابر تعمق: درک سیستم‌های فکری ما

منبع مورد بحث ما استدلال می‌کند که اعتماد بی‌چون و چرا به شهود، توصیه وحشتناکی است. دنیل کانمن، برنده جایزه نوبل، معتقد است که ایده کارکرد جادویی شهود، باور غلطی است. شهود، یا همان سیستم ۱ تفکر، سریع، خودکار، بدون زحمت، ضمنی و عاطفی است. این سیستم برای تصمیمات روزمره بسیار کارآمد است (مثل درک زبان یا واکنش به یک ایده). رهبران به دلیل مشغله زیادشان، بخش عمده تصمیمات روزانه‌شان را بر پایه سیستم ۱ می‌گیرند.

اما مشکل زمانی پیش می‌آید که برای تصمیمات مهم، بیش از حد به سیستم ۱ تکیه می‌کنیم. اشکال بزرگ شهود این است که نمی‌توان آن را حسابرسی کرد. نمی‌توانیم محاسبات ناخودآگاه آن را بررسی کنیم یا ورودی‌هایش را بازتاب دهیم. برای مثال، یک حس بد در مورد یک نامزد شغلی ممکن است ناشی از یک نشانه هشداردهنده مهم باشد، یا صرفاً به دلیل لهجه‌ای متفاوت یا حتی مشکلات گوارشی شما.

در مقابل، تفکر تعمقی، یا سیستم ۲، کندتر، آگاهانه‌تر، با زحمت، صریح و منطقی است. این سیستم برای تصمیمات مهم و پرخطر، جایی که هر بهبود کوچکی در کیفیت تصمیم، تلاش اضافی را توجیه می‌کند، حیاتی است.

منبع مورد بحث، شش گام منطقی برای تصمیم‌گیری عقلانی را پیشنهاد می‌کند:

• ۱. تعریف مسئله: مشخص کنید چرا به تصمیم‌گیری نیاز دارید و چه فرصت‌هایی پیش روی شماست.
• ۲. شناسایی معیارهای مرتبط: به این فکر کنید که چه چیزی را می‌خواهید به حداکثر برسانید یا بهبود بخشید.
• ۳. وزن‌دهی معیارها: به هر معیار بر اساس اهمیت آن برای شما، وزن دهید.
• ۴. ایجاد جایگزین‌ها: گزینه‌های مختلفی را که می‌توانید انتخاب کنید، شناسایی کنید.
• ۵. ارزیابی هر جایگزین بر اساس معیارها: هر گزینه را بر اساس معیارهای تعیین شده و ارزش مورد انتظار آن ارزیابی کنید.
• ۶. محاسبه تصمیم بهینه: گزینه‌ای را انتخاب کنید که بالاترین ارزش مورد انتظار را دارد.

اگرچه این مراحل ممکن است برای هر تصمیم کوچک (مانند خرید از خواربارفروشی) عملی نباشند، اما برای تصمیمات مهم و با ریسک بالا، حیاتی هستند و می‌توانند منجر به انتخاب‌های خردمندانه‌تری شوند.

۲. رهبر به عنوان “محقق ارشد”: اهمیت توجه و کشف اطلاعات حیاتی

اغلب، مشکل ما در تصمیم‌گیری، نداشتن توانایی تحلیل نیست، بلکه نابینایی در برابر اطلاعات حیاتی است. منبع از داستان رابرت مکسول، یک کارمند سابق فیلم‌سازی که با شور و اشتیاق وارد صنعت رستوران شد، شروع می‌کند. او می‌دانست که ۸۰ درصد رستوران‌های جدید شکست می‌خورند، اما به شور و خوش‌بینی خود تکیه کرد و اطلاعات کلیدی (مانند عدم تجربه تجاری، هزینه‌های واقعی، مکان نامناسب و وضعیت بد تجهیزات) را نادیده گرفت. نتیجه فاجعه‌بار بود: او خانه و بیشتر پس‌انداز بازنشستگی خود را از دست داد.

این داستان، یک درس مهم را روشن می‌کند: خوش‌بینی می‌تواند کارآفرینان را قادر سازد تا موفقیت را تصور کنند در حالی که اطلاعات کلیدی را نادیده می‌گیرند. به همین ترتیب، منبع به نادیده گرفتن گروه مرجع اشاره می‌کند. مثال Kmart که با وجود بهبود، توسط Walmart شکست خورد، نشان می‌دهد که موفقیت فقط در بهبود عملکرد مطلق نیست، بلکه در بهتر شدن سریع‌تر از رقبا است.

رهبران باید فراتر از آنچه “مشهود” است، نگاه کنند. داستان برنی مدوف، که سال‌ها میلیاردها دلار از سرمایه‌گذاران خود دزدید، گواه این نکته است. بسیاری از اطرافیان مدوف، علائم آشکار را نادیده گرفتند: صندوق مدوف برای ۹ سال متوالی از بازار بهتر عمل می‌کرد، بدون هیچ نوسانی! این غیرممکن است. اما به دلیل منافع مالی یا نابینایی انگیزشی، این حقیقت آشکار نادیده گرفته شد.

چرا رهبران متوجه نمی‌شوند؟

• نابینایی انگیزشی (Motivated Blindness): منافع شخصی یا سازمانی می‌تواند ما را در برابر حقایق ناخوشایند کور کند.
• ابهام (Ambiguity): گاهی اوقات سرنخ‌ها مبهم هستند و رهبران تمایل دارند به نفع آنچه دوست دارند، تفسیر کنند.
• شیب لغزنده (Slippery Slope): رفتار غیراخلاقی اغلب به تدریج بدتر می‌شود. این تغییرات تدریجی به سختی قابل توجه هستند.
• گمراهی (Misdirection): مانند شعبده‌بازان (مثال دیوید کاپرفیلد و ناپدید شدن مجسمه آزادی)، افراد (یا وضعیت‌ها) می‌توانند توجه شما را از مسائل حیاتی منحرف کنند.

رهبر آگاه یا “محقق ارشد” کسی است که مسئولیت شناسایی مشکلات بالقوه غیرمشهود را بر عهده می‌گیرد. آن‌ها به طور هدفمند به دنبال اطلاعات گم شده می‌گردند و محیطی را برای سازمانشان ایجاد می‌کنند که ظرفیت توجه را افزایش دهد. این کار شامل:

• اذعان به مسئولیت: به جای سرزنش عوامل خارجی، بر آنچه خودتان می‌توانستید متفاوت انجام دهید، تمرکز کنید.
• اتخاذ دیدگاه بیرونی: مثل یک مشاور خارجی، سازمان را ممیزی کنید.
• ممیزی سازمان برای شناسایی تهدیدات کلیدی.
• تفکر چند مرحله‌ای: تصمیمات بازیگران دیگر را پیش‌بینی کنید.

بخش دوم: پرورش تصمیمات بهتر – اعتماد به نفس، مشاوره و شواهد (۴۵-۵۰ دقیقه)

در این بخش، ما به این موضوع می‌پردازیم که چگونه رهبران می‌توانند اعتماد به نفس خود و دیگران را به بهترین شکل کالیبره کنند، از خرد جمعی بهره ببرند و تصمیمات خود را بر پایه شواهد قوی قرار دهند.

۱. اعتماد به نفس کالیبره شده: تعادل بین خوش‌بینی و واقع‌گرایی

خوش‌بینی اغلب به عنوان یک کیفیت ضروری برای رهبران ستایش می‌شود. اما همانطور که در مورد کووید-۱۹ دیدیم، خوش‌بینی بیش از حد و اعتماد به نفس کاذب می‌تواند فاجعه‌بار باشد. دونالد ترامپ با اظهارات خوش‌بینانه خود مبنی بر “کنترل کامل” ویروس، منجر به عدم واکنش هماهنگ در ایالات متحده شد. در مقابل، رهبرانی مانند مون جه‌این در کره‌جنوبی و جاسیندا آردرن در نیوزلند، صادقانه با نااطمینانی‌ها روبرو شدند و اقدامات قاطعانه‌ای انجام دادند که نتایج بسیار بهتری به دنبال داشت.

اعتماد به نفس واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که باورهای شما با دستاوردها، توانایی‌ها و پتانسیل شما مطابقت داشته باشند. این بدان معناست که نااطمینانی را بپذیرید و در مورد آنچه می‌دانید و نمی‌دانید، صادق باشید. جف بزوس، بنیانگذار آمازون، هنگام جذب سرمایه‌گذار، اذعان داشت که آمازون ۷۰ درصد شانس شکست دارد، اما در عین حال استدلال کرد که سرمایه‌گذاری در آن ارزش مورد انتظار مثبتی دارد.

چگونه اعتماد به نفس را کالیبره کنیم؟

• فکر کردن بر اساس احتمالات و ارزش مورد انتظار: به جای پیش‌بینی دقیق، به طیف وسیعی از نتایج احتمالی و احتمالات آنها فکر کنید.
• پیگیری و امتیازدهی به پیش‌بینی‌ها: پیش‌بینی‌های خود و دیگران را مستند کنید تا بتوانید از تجربیات گذشته برای بهبود کالیبراسیون آینده یاد بگیرید. شرکت‌هایی مانند Bridgewater Associates اعتبار افراد را بر اساس سوابق دقیق پیش‌بینی‌هایشان ارزیابی می‌کنند.
• پاداش دادن به فرایندهای تصمیم‌گیری خوب، نه نتایج خوب: برخی از تصمیمات خوب ممکن است به نتایج بد منجر شوند. رهبران باید تصمیمات خردمندانه با ارزش مورد انتظار مثبت را پاداش دهند، حتی زمانی که نتایج نامطلوب باشند.
• اهداف بلندپروازانه (Stretch Goals): این اهداف می‌توانند الهام‌بخش باشند. اما منبع هشدار می‌دهد که اهداف بیش از حد جاه‌طلبانه می‌توانند منجر به بریدن گوشه‌ها و فدا کردن ایمنی یا اخلاق شوند (مثال: بوئینگ ۷۳۷ مکس که به دلیل سرعت در بازار، ایمنی را نادیده گرفت و به فاجعه منجر شد).
• شرط‌بندی روی پیش‌بینی‌ها (Wanna Bet?): یک راه عملی برای آزمایش اعتماد به نفس یک ادعا، پیشنهاد یک شرط است. این کار، “نفرین برنده” (Winner’s Curse) را کاهش می‌دهد، جایی که بالاترین پیشنهاد دهنده در یک مزایده، به دلیل برآورد بیش از حد ارزش، بیش از حد پرداخت می‌کند. قراردادهای احتمالی (Contingent Contracts) می‌توانند راه‌حل باشند: پرداخت را به توانایی کارآفرین در برآورده کردن ادعاهایش منوط کنید.

۲. مشاوره، ترغیب و همکاری: بهره‌برداری از خرد جمعی

یکی از بزرگترین اشتباهات رهبران، عدم استفاده از دانش و بینش اطرافیانشان است. قضیه Qwikster نتفلیکس در سال ۲۰۱۱، نمونه‌ای کلاسیک است. رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس، با ایده خود در مورد تقسیم سرویس به دو بخش، بدون جلب نظر و بازخورد دیگران، پیش رفت. نتیجه؟ اعتراض عمومی، افت ۷۵ درصدی سهام و تمسخر. بعدها، همکارانش اعتراف کردند که می‌دانستند این ایده فاجعه‌بار خواهد بود، اما از ترس اینکه هستینگز “شدیداً در چیزی که به آن اعتقاد دارد” نشنود، سکوت کردند. این همان “تفکر گروهی” (Groupthink) است، که در آن نیاز به اجماع، مخالفت را سرکوب می‌کند.

درس نتفلیکس این بود: “برای اختلاف نظر، مزرعه‌داری کن” (Farm for Dissent). رهبران باید فعالانه به دنبال انتقاد از ایده‌هایشان باشند.

چگونه رهبران می‌توانند از خرد جمعی بهره ببرند؟

• وزن‌دهی مشاوره (Weight on Advice): تحقیقات نشان می‌دهد که مردم معمولاً نظرات خود را بیش از حد و مشاوره دیگران را کمتر از حد واقع وزن می‌دهند. در حالی که میانگین‌گیری از چندین برآورد، حتی از افراد با دانش مشابه، به طور کلی منجر به پیش‌بینی‌های دقیق‌تر می‌شود.
• خرد جمعی (Wisdom of Crowds): مطالعات نشان می‌دهد که جمع‌آوری نظرات افراد متعدد و میانگین‌گیری از آن‌ها، می‌تواند نتایج بسیار دقیق‌تری نسبت به نظرات یک متخصص واحد داشته باشد (مثال سر فرانسیس گالتون و تخمین وزن گاو نر).
• تنوع در گروه: برای بهره‌مندی کامل از خرد جمعی، تنوع دیدگاه‌ها، پیش‌زمینه‌ها و سوگیری‌ها حیاتی است. گروه‌های همگن، خطاهای همبسته مشترکی دارند که همدیگر را خنثی نمی‌کنند.
• ساختاردهی تعامل گروهی: برای جلوگیری از سوگیری توسط اولین نظر یا نظر یک صاحب قدرت، رهبران باید ارزیابی‌های اولیه افراد را مستقل جمع‌آوری کنند (مثال روش دلفی (Delphi method)).
• شکاکیت در برابر مشاوران: رهبران باید نسبت به مشاورانی که تنها چیزی را که می‌خواهند بشنوند، می‌گویند، شکاک باشند (مثال “Yes Associates”). داستان مک‌کینزی، که با وجود شهرت خود، درگیر رسوایی‌های شرکت‌هایی مانند Enron و Purdue Pharma شد، نشان می‌دهد که حتی مشاوران “باهوش” نیز می‌توانند به نتایج غیر اخلاقی یا فاجعه‌بار منجر شوند.
• بازارهای پیش‌بینی (Prediction Markets): ابزاری برای جمع‌آوری دانش پراکنده در سازمان با ایجاد بازارهای مصنوعی که در آن کارکنان می‌توانند روی پیش‌بینی‌ها (مانند فروش آتی یا موفقیت محصول) “شرط‌بندی” کنند. این بازارها پیش‌بینی‌های دقیق‌تری را ارائه می‌دهند زیرا انگیزه‌های مالی برای دقت ایجاد می‌کنند.

بخش سوم: رهبری برای خیر جمعی – مذاکره و اخلاق (۴۵-۵۰ دقیقه)

در بخش پایانی، به این می‌پردازیم که چگونه رهبران می‌توانند فراتر از سود شخصی یا سازمانی فکر کنند و با رویکردی اخلاقی، به خلق ارزش برای همه ذینفعان بپردازند.

۱. مذاکره برای خلق ارزش: فراتر از “پای ثابت”

اغلب در مذاکرات، افراد تصور می‌کنند که “پای” یا منابع ثابت هستند و موفقیت یک طرف به معنای شکست طرف دیگر است. اما این تفکر “پای ثابت” (Fixed-Pie Mindset) یک توهم است. مذاکرات خردمندانه، بر خلق ارزش تمرکز دارند. با درک منافع طرف مقابل و پیدا کردن تفاوت‌ها در اولویت‌ها، می‌توان “پای” را بزرگ‌تر کرد و به مبادلات سودمند متقابل دست یافت.

مثال ساده مذاکره بر سر انتخاب رستوران و فیلم در یک رابطه نشان می‌دهد که چگونه عدم توجه به اولویت‌های متفاوت می‌تواند منجر به توافقات “خوب اما نه عالی” شود. در مقابل، شناسایی اولویت‌های یکدیگر (او به رستوران اهمیت بیشتری می‌دهد، شما به فیلم) می‌تواند منجر به نتایج بهتری شود که هر دو طرف را راضی‌تر کند.

تاکتیک‌هایی برای خلق ارزش در مذاکره:

• اعتماد و اشتراک‌گذاری اطلاعات کامل: شفافیت در مورد هزینه‌ها و منافع هر طرف می‌تواند راه‌حل‌های بهینه را آشکار کند.
• پرسیدن سؤالات: به جای تمرکز بر ترغیب، بر درک عمیق منافع و اولویت‌های طرف مقابل تمرکز کنید.
• مذاکره روی چندین موضوع به طور همزمان: این رویکرد امکان مبادله امتیازات را فراهم می‌کند و به شما اجازه می‌دهد تا انعطاف‌پذیری روی مسائل کم‌اهمیت‌تر را با درخواست‌های قوی‌تر روی مسائل مهم‌تر ترکیب کنید.
• ارائه چندین پیشنهاد همزمان: به جای یک پیشنهاد، سه بسته پیشنهادی را که برای شما به یک اندازه جذاب هستند، ارائه دهید. پاسخ طرف مقابل اطلاعات ارزشمندی در مورد ترجیحات آنها به شما می‌دهد.
• توافقات پس از تسویه‌حساب (Post-Settlement Settlements): حتی پس از رسیدن به یک توافق، پیشنهاد دهید که برای یافتن راه حل‌های “پارِتو برتر” (Pareto Superior) که برای هر دو طرف بهتر از توافق فعلی است، مذاکره کنید. این کار ریسک‌پذیری کمی دارد زیرا شما تضمین می‌کنید که هیچ‌کس بدتر از توافق اولیه عمل نخواهد کرد.

نقش رهبری در خلق ارزش سازمانی: رهبران مسئول هماهنگی مبادلات خلق ارزش در سازمان خود هستند. آن‌ها باید فرهنگی را ایجاد کنند که در آن تبادل اطلاعات و همکاری درون سازمانی ارزشمند باشد. رقابت شدید داخلی می‌تواند مخرب باشد (مثال: فاجعه Deepwater Horizon که در آن انگیزه‌های عملکرد فردی به جای ایمنی جمعی، فاجعه آفرید). رهبران باید بر کار تیمی، منافع جمعی و انگیزه‌های گروهی تأکید کنند.

۲. هدف والاتر: رهبری اخلاقی

دیدگاه سنتی (که توسط میلتون فریدمن ترویج شد) این است که تنها مسئولیت اجتماعی یک کسب‌وکار، افزایش سود آن است. فریدمن معتقد بود که هرگونه تمرکز بر رفاه کارمند، کاهش تبعیض یا بهبود جامعه، تنها در صورتی مجاز است که منجر به افزایش سودآوری شود. این دیدگاه، که شرکت را به یک “قبیله” تشبیه می‌کند که هدف آن بقای خود است، با فلسفه‌های اخلاقی در تضاد است.

منبع مورد بحث، با فایده‌گرایی (Utilitarianism) همسو می‌شود که پیشنهاد می‌کند رفتار اخلاقی، رفتاری است که ارزش جمعی را برای وسیع‌ترین دایره ممکن از مردم به حداکثر می‌رساند. این شامل توجه به تأثیر بر ذینفعان فراتر از سهامداران (کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و جوامع) است.

چالش‌های اخلاقی و چگونگی روبرو شدن با آن‌ها:

• نابرابری‌های سیستمی و تعصبات پنهان (Ordinary Prejudice): بسیاری از افراد بدون نیت بد، به شیوه‌های نژادپرستانه یا تبعیض‌آمیز عمل می‌کنند. این تعصبات ضمنی (Implicit Biases)، به دلیل چگونگی پردازش اطلاعات توسط ذهن ما، رایج هستند. رهبران باید به این موارد رسیدگی کنند (مثال: واکنش شرکت‌ها به قتل جورج فلوید، بحث در مورد ترجیحات میراثی در هاروارد).
• “محدودیت‌های اخلاقی” (Bounded Ethicality): سوگیری‌های شناختی می‌توانند حتی افراد “خوب” را به رفتارهای غیراخلاقی سوق دهند.
• تعمق (System 2) برای تصمیمات اخلاقی بهتر: همانطور که سیستم ۲ منجر به تصمیمات منطقی‌تر می‌شود، می‌تواند منجر به تصمیمات اخلاقی‌تر نیز شود.
• “حجاب جهل” (Veil of Ignorance): این مفهوم جان راولز به ما کمک می‌کند تصمیمات عادلانه‌تری بگیریم. با تصور اینکه از نقش خود در یک موقعیت بی‌اطلاع هستیم (مثلاً پیر هستیم یا جوان در مورد تخصیص ونتیلاتور)، می‌توانیم به نتایج اخلاقی‌تری برسیم.
• تصمیم‌گیری مقایسه‌ای: مقایسه چندین گزینه به طور همزمان، به جای ارزیابی جداگانه آنها، به تفکر تعمقی‌تر و انتخاب‌های اخلاقی‌تر منجر می‌شود.
• پیش‌تعهد به اصول: با تعریف معیارهای اخلاقی قبل از مواجهه با یک تصمیم خاص، رهبران می‌توانند از سوگیری‌های لحظه‌ای جلوگیری کنند.

ممیزی رهبری و سازمان از منظر اخلاقی:

• “هر کاری لازم است انجام دهید”: این شعار می‌تواند ناخواسته به رفتارهای غیراخلاقی منجر شود. رهبران باید آگاه باشند که واگذاری “کارهای کثیف” به زیردستان می‌تواند منجر به قطع کردن گوشه‌ها یا انجام اقدامات غیراخلاقی شود.
• تعارض منافع (Conflicts of Interest): متخصصان (مانند مشاوران، کارگزاران املاک، جراحان) ممکن است منافع شخصی داشته باشند که با بهترین منافع موکلان، بیماران یا جامعه در تضاد است. صرف افشاگری کافی نیست. رهبران باید به دنبال مشاوره از افراد بدون تعارض منافع باشند و در صورت لزوم، افراد دارای تعارض منافع را از تصمیم‌گیری کنار بگذارند.
• اخذ اعتبار بیش از حد (Overclaiming Credit): افراد تمایل دارند سهم خود را در کارهای گروهی بیش از حد تخمین بزنند. این می‌تواند منجر به درگیری و عدم همکاری شود. راه‌حل: تشویق اعضای گروه به درک دیدگاه سایر اعضا و تفکیک دقیق‌تر سهم هر فرد در وظایف خاص.

نتیجه‌گیری و فراخوان (۱۵-۲۰ دقیقه)

در طول این سخنرانی، ما رهبری را فراتر از یک الگوی قهرمانانه سنتی تعریف کردیم. دیدگاه ما این است که رهبران، معماران تصمیم هستند؛ کسانی که محیط‌های سازمانی، اجتماعی و تصمیم‌گیری را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که انتخاب‌های خردمندانه را برای دیگران آسان کند. سازمان‌ها به عنوان “کارخانه‌های تصمیم‌گیری” عمل می‌کنند و کیفیت تصمیمات آن‌ها، نتایجشان را تعیین می‌کند.

ابزارهای اساسی که هر رهبری باید داشته باشد، شامل موارد زیر است:

• غلبه بر شهود: با استفاده از تفکر تعمقی و پرسیدن سؤالات ساختارمند، مانند “طیف کامل گزینه‌های ممکن چیست؟” یا “ارزش مورد انتظار هر گزینه چقدر است؟”. اهمیت تصویر بزرگ را در برابر قدرت یک داستان خوب به یاد بیاورید.
• کشف اطلاعات گم شده: مسئولیت جستجوی اطلاعات حیاتی را بپذیرید. سؤال کنید: “چه اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری آگاهانه نیاز داریم؟”.
• کالیبره کردن اعتماد به نفس: واقع‌بین باشید و نااطمینانی را بپذیرید. اهداف را با ارزش مورد انتظار مثبت و تعادل بین پاداش و واقع‌گرایی تعیین کنید. پیش‌بینی‌ها را ثبت و دقت آن‌ها را ارزیابی کنید. به فرایندهای تصمیم‌گیری خوب پاداش دهید، حتی اگر نتایج نامطلوب باشند.
• بهره‌برداری از خرد جمعی: تنوع در ورودی‌ها و تشویق اختلاف نظر سازنده را ترویج کنید (مانند “پرورش اختلاف نظر” در نتفلیکس). از میانگین‌گیری نظرات و ایجاد تیم‌های “وکیل مدافع شیطان” (Devil’s Advocate) یا “تیم‌های قرمز” (Red Teams) برای شناسایی نقاط ضعف استفاده کنید.
• استفاده از آزمایش‌ها: هنگامی که پاسخ‌ها مشخص نیستند و زمان اجازه می‌دهد، آزمایش‌ها را برای آزمایش اثربخشی رویکردهای جایگزین اجرا کنید.
• خلق ارزش در مذاکرات: ذهنیت “پای ثابت” را رد کنید. به دنبال مبادلات سودمند متقابل باشید که به هر دو طرف در مهمترین مسائلشان، بیشتر از آنچه می‌خواهند، می‌دهد.
• رهبری اخلاقی: تأثیر تصمیمات خود را بر همه ذینفعان در نظر بگیرید. تصمیمات را از منظر یک مخاطب انتقادی ارزیابی کنید و محیطی را ایجاد کنید که دیگران را قادر به انتخاب‌های اخلاقی‌تر کند.
• طراحی پیش‌فرض‌های مناسب (Nudges): از معماری تصمیم برای هدایت افراد به سوی انتخاب‌های خردمندانه استفاده کنید. پیش‌فرض‌های خوب (مانند ثبت نام خودکار در برنامه‌های بازنشستگی) را انتخاب کنید، اما همیشه امکان انتخاب فعالانه را برای افراد فراهم آورید.

مهمترین پیام این سخنرانی: تصمیمات خوب، موفقیت را تضمین نمی‌کنند. اما آن‌ها به شما اجازه می‌دهند تا “شرط‌های هوشمندانه با ارزش مورد انتظار بالا” بگذارید. این بهترین کاری است که می‌توانید انجام دهید.

تأثیر اقدامات رهبران با تعداد افرادی که تحت تأثیر قرار می‌دهند، چند برابر می‌شود. بنابراین، حتی تغییرات کوچک در رویکرد شما می‌تواند نتایج بزرگی برای سازمان، جامعه و جهان داشته باشد. امیدوارم این بینش‌ها به شما کمک کند تا فرصت‌های بیشتری را برای اعمال تأثیر مثبت بر تصمیمات دیگران شناسایی کنید.

از توجه شما سپاسگزارم. امیدوارم این سخنرانی الهام‌بخش شما در مسیر رهبری تصمیم باشد.

 8 سوال متداول با پاسخ‌های جامع در مورد مضامین و ایده‌های اصلی

1. رهبری تصمیم‌گیری (Decision Leadership) در هسته خود به چه معناست و چگونه به افراد کمک می‌کند تا انتخاب‌های بهتری داشته باشند؟

رهبری تصمیم‌گیری بر مبنای توانمندسازی افراد برای اتخاذ تصمیمات بهتر استوار است، چه برای خودشان و چه برای سازمان، جامعه و سیاره زمین. این رویکرد شامل شناسایی و پیش‌بینی سوگیری‌ها و خطاهای شناختی رایج (مانند سوگیری دسترس‌پذیری، سوگیری تأیید و سوگیری چارچوب‌بندی) است که به طور معمول افراد را در تصمیم‌گیری‌های پرخطر به اشتباه می‌اندازند. رهبری تصمیم‌گیری با ارائه ابزارهایی مانند “تلنگرها” (nudges) و “معماری تصمیم‌گیری” (decision architecture) به افراد کمک می‌کند تا سیستم‌هایی طراحی کنند که آن‌ها را به سمت تصمیم‌گیری‌های خردمندانه سوق دهد. هدف اصلی این است که افراد بتوانند با ارزش‌های خود و منافع بلندمدت سازمان‌هایشان همسو عمل کنند، حتی زمانی که تصمیمات کوچک اتخاذ می‌کنند.

2. “تفکر سیستمی 1” (System 1 Thinking) و “تفکر سیستمی 2” (System 2 Thinking) چه تفاوت‌هایی دارند و چگونه با یکدیگر همکاری می‌کنند؟

تفکر سیستمی 1 شهودی، سریع، و ناخودآگاه است. این نوع تفکر بر اساس واکنش‌های غریزی و میانبرهای ذهنی (heuristics) عمل می‌کند. در حالی که اغلب مؤثر است، اما مستعد سوگیری‌هایی مانند سوگیری دسترس‌پذیری (اتکا به اطلاعاتی که به راحتی در دسترس هستند) و سوگیری چارچوب‌بندی (تأثیر نحوه ارائه اطلاعات بر تصمیم) است. تفکر سیستمی 2 آگاهانه، کندتر، و تحلیلی است. این نوع تفکر شامل فرآیندهای منظم تصمیم‌گیری، بررسی منطقی، و ارزیابی گزینه‌های مختلف است. برای مثال، بازی کردن نقش “وکیل مدافع شیطان”، به تعویق انداختن تصمیمات در شرایط استرس‌زا، یا مشاوره گرفتن از دیگران، همگی از اشکال تفکر سیستمی 2 هستند. این دو سیستم اغلب با هم کار می‌کنند و تفکر سیستمی 2 می‌تواند برای تصحیح یا تأیید ورودی‌های سیستمی 1 به کار رود، به ویژه در تصمیمات مهم.

3. “تلنگرها” (Nudges) در معماری تصمیم‌گیری چگونه عمل می‌کنند و چه ملاحظات اخلاقی در استفاده از آن‌ها وجود دارد؟

تلنگرها تغییرات کوچکی در “معماری تصمیم‌گیری” هستند که بدون محدود کردن گزینه‌ها، افراد را به سمت انتخاب‌های مطلوب‌تر سوق می‌دهند. مثال‌های معروف شامل پیش‌فرض قرار دادن افراد در برنامه‌های پس‌انداز بازنشستگی یا اهدای عضو است. این روش‌ها با بهره‌گیری از سوگیری‌هایی مانند “اثر وقف” (Endowment Effect) و “سوگیری وضع موجود” (Status Quo Bias) که باعث می‌شود افراد به آنچه در اختیار دارند یا به عنوان پیش‌فرض تعیین شده است، تمایل بیشتری نشان دهند، کار می‌کنند.

از نظر اخلاقی، استفاده از تلنگرها بحث‌برانگیز است. اصل “عدم آسیب” (Harm Principle) جان استوارت میل بیان می‌کند که افراد باید آزاد باشند تا هر تصمیمی که می‌خواهند بگیرند، مگر اینکه به دیگران آسیب برسانند. برخی منتقدان تلنگرها را نوعی دستکاری می‌دانند که استقلال افراد را نادیده می‌گیرد، به ویژه زمانی که دولت‌ها از آن‌ها استفاده می‌کنند. با این حال، طرفداران استدلال می‌کنند که تلنگرها می‌توانند به افراد کمک کنند تا بر سوگیری‌های خود غلبه کنند و تصمیماتی بگیرند که به نفع خود و جامعه است، مانند افزایش نرخ اهدای عضو. ایده اصلی این است که معماری تصمیم‌گیری همیشه وجود دارد و تلنگرها صرفاً راهی برای طراحی آگاهانه آن به نفع اهداف مطلوب هستند.

4. کالیبره کردن اعتماد به نفس به چه معناست و چرا برای تصمیم‌گیری هوشمندانه حیاتی است؟

کالیبره کردن اعتماد به نفس به معنای همسو کردن دقت پیش‌بینی‌ها یا قضاوت‌های فرد با سطح واقعی اطمینان اوست. بسیاری از افراد مستعد اعتماد به نفس بیش از حد هستند، یعنی بیش از حد مطمئن بودن از درستی حدس‌های خود. این سوگیری می‌تواند منجر به تصمیمات ضعیف، به ویژه در شرایط پرریسک شود. برای بهبود کالیبراسیون، تمرین و بازخورد ضروری است. افراد باید تلاش کنند تا احساسات ذهنی خود از عدم قطعیت را به مقادیر عددی (احتمالات) ترجمه کنند و سپس پیش‌بینی‌های خود را با نتایج واقعی مقایسه کنند تا از تجربیات خود بیاموزند. این فرآیند به رهبران کمک می‌کند تا پیش‌بینی‌های واقع‌بینانه‌تری داشته باشند، به جای اینکه صرفاً بر خوش‌بینی تکیه کنند، و خود را در قبال نتایج پاسخگو نگه دارند.

5. چگونه می‌توان از سوگیری‌ها و خطاهای شناختی رایج مانند سوگیری دسترس‌پذیری (Availability Bias) و سوگیری تأیید (Confirmation Bias) جلوگیری کرد؟

• سوگیری دسترس‌پذیری: تمایل به تکیه بر اطلاعاتی که به راحتی در ذهن حاضر می‌شوند. برای مقابله با آن، باید به طور فعالانه به دنبال اطلاعاتی بود که ممکن است به راحتی به ذهن خطور نکنند. به جای تکیه بر آنچه به طور خودبه‌خودی به یاد می‌آورید، داده‌ها را جمع‌آوری کنید، به خصوص در تصمیمات پرخطر.
• سوگیری تأیید: تمایل به جستجو، تفسیر، و به خاطر سپردن اطلاعاتی که فرضیه‌های موجود فرد را تأیید می‌کند. برای جلوگیری از آن، باید به طور فعالانه به دنبال شواهد متضاد بود. تکنیک‌هایی مانند “وکیل مدافع شیطان” (Devil’s Advocate)، “تیم‌های قرمز” (Red Teams) که وظیفه‌شان یافتن نقاط ضعف و حمله به فرضیات رایج است، و “پسامرگ” (Premortem) که در آن افراد سناریوهای شکست یک پروژه را پیش‌بینی می‌کنند، همگی می‌توانند مفید باشند.

این اقدامات به افراد کمک می‌کنند تا دامنه وسیع‌تری از احتمالات را در نظر بگیرند و از محدود شدن به دیدگاه‌های اولیه خود جلوگیری کنند.

6. چرا در مذاکرات، “خلق ارزش” (Value Creation) به جای صرفاً “تقسیم پای” (Pie Splitting) مهم است؟

در مذاکرات، ذهنیت “پای ثابت” (fixed-pie mindset) که در آن سود یک طرف لزوماً به معنای زیان طرف دیگر است، اغلب منجر به نتایج غیربهینه می‌شود. “خلق ارزش” به معنای یافتن راه‌هایی برای بزرگ‌تر کردن “پای” یا ایجاد راه‌حل‌هایی است که به نفع هر دو طرف باشد. این امر از طریق شناسایی تفاوت‌ها در اولویت‌ها و ارزش‌گذاری‌های طرفین امکان‌پذیر می‌شود. تکنیک‌هایی مانند:

• اعتمادسازی و به اشتراک گذاشتن اطلاعات: درک نیازها و اولویت‌های طرف مقابل.
• مذاکره بر سر چندین موضوع به طور همزمان: به جای یک موضوع، امکان مبادلات سودمند متقابل (trade-offs) را فراهم می‌کند.
• توافقات پس از تسویه حساب (Post-settlement Settlements): با حفظ توافق اولیه، به طرفین اجازه می‌دهد تا به دنبال راه‌حل‌های بهتری باشند.

هدف این است که مذاکرات را از یک بازی با حاصل جمع صفر به یک بازی با حاصل جمع مثبت تبدیل کنیم که در آن هر دو طرف می‌توانند از طریق همکاری سود ببرند.

7. ایده “هدف بالاتر” (Higher Purpose) در تجارت چیست و چگونه با رویکردهای سنتی مانند دیدگاه میلتون فریدمن مقایسه می‌شود؟

میلتون فریدمن استدلال می‌کرد که تنها مسئولیت اجتماعی یک کسب‌وکار، افزایش سود آن است و مدیران باید صرفاً به سهامداران پاسخگو باشند. با این حال، ایده “هدف بالاتر” این دیدگاه را به چالش می‌کشد. این رویکرد که ریشه در فلسفه سودگرایی (Utilitarianism) دارد، پیشنهاد می‌کند که رفتار اخلاقی، رفتاری است که “ارزش جمعی” را به حداکثر می‌رساند – نه فقط ارزش یک فرد یا گروه سهامدار.

این دیدگاه گسترده‌تر، “ذینفعان” (stakeholders) یک شرکت را فراتر از سهامداران، شامل کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و جوامعی که در آن فعالیت می‌کنند، در نظر می‌گیرد. به عنوان مثال، شرکت‌ها ممکن است به جای صرفاً افزایش سود، به مسائلی مانند عدالت اجتماعی، حقوق بشر، و پایداری محیط زیست اهمیت دهند. این بدان معناست که تصمیمات کسب‌وکار باید بر اساس تأثیراتشان بر جامعه گسترده‌تر و همچنین بر اساس سودآوری مالی ارزیابی شوند.

8. چرا آزمایش و داده‌محوری برای بهبود تصمیم‌گیری‌ها، به ویژه در مقیاس بزرگ، حیاتی است؟

آزمایش و رویکرد داده‌محور، به ویژه از طریق “آزمایش‌های کنترل‌شده تصادفی” (Randomized Controlled Trials)، ابزارهای قدرتمندی برای تعیین اثربخشی واقعی مداخلات و تصمیمات هستند. برخلاف اتکا به شهود یا فرضیات، آزمایش‌ها امکان شناسایی “روابط علی” (causal relationships) را فراهم می‌کنند.

سازمان‌هایی مانند واحد بینش‌های رفتاری بریتانیا (BIT) و تیم علوم اجتماعی و رفتاری ایالات متحده، با طراحی آزمایش‌ها، سیاست‌های عمومی را در زمینه‌هایی مانند افزایش نرخ پرداخت مالیات، بهبود پس‌انداز بازنشستگی و ترویج اهدای عضو بهبود بخشیده‌اند. شرکت‌های خصوصی مانند Airbnb و Netflix نیز از آزمایش‌ها برای بهینه‌سازی محصولات و خدمات خود استفاده می‌کنند. این رویکرد به رهبران اجازه می‌دهد تا ایده‌های خود را به طور سیستماتیک آزمایش کنند، از بازخورد دقیق بیاموزند و تصمیماتی مبتنی بر شواهد اتخاذ کنند، که می‌تواند منجر به بهبودهای قابل توجهی در مقیاس بزرگ شود. این رویکرد همچنین به مقابله با سوگیری‌هایی مانند “سوگیری نتیجه” (Outcome Bias) کمک می‌کند، که در آن افراد اثربخشی یک تصمیم را صرفاً بر اساس نتایج مشاهده‌شده قضاوت می‌کنند، نه بر اساس کیفیت فرآیند تصمیم‌گیری.

فصل 5 مشاوره، ترغیب، و همکاری (Advice, Persuasion, and Collaboration)

فصل ۵ از کتاب “رهبری تصمیم” با عنوان “مشاوره، ترغیب، و همکاری (Advice, Persuasion, and Collaboration)” به چگونگی استفاده رهبران از دانش و بینش اطرافیانشان برای اتخاذ تصمیمات هوشمندانه می‌پردازد. این فصل بر این نکته تأکید دارد که یک گروه، حتی گروهی متشکل از افراد متوسط، معمولاً دانش بیشتری نسبت به بهترین فرد گروه دارد [86، 285].

درس‌هایی از شکست‌ها و موفقیت‌ها:

1. فاجعه Qwikster نتفلیکس:
   • در سال ۲۰۱۱، رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس، اشتباه بزرگی مرتکب شد. او تصمیم گرفت خدمات دی‌وی‌دی (DVD) و استریمینگ را از هم جدا کند و سرویس دی‌وی‌دی را به نام Qwikster تغییر دهد. این تصمیم با استقبال منفی مشتریان مواجه شد و ارزش سهام شرکت ۷۵ درصد سقوط کرد [85، 282].
   • هستینگز نتوانست از دانش و بینش اطرافیانش بهره ببرد؛ او قبل از تصمیم‌گیری نظر آن‌ها را جویا نشد، یک بحث “پیش‌مرگ” (premortem) برگزار نکرد تا شکست‌های احتمالی را پیش‌بینی کند، و ایده‌اش را در بازار آزمایش نکرد [86، 283].
   • شور و اشتیاق هستینگز باعث ساکت شدن مخالفان شد، حتی با وجود اینکه بسیاری از داخل شرکت از این ایده به عنوان یک فاجعه یاد می‌کردند [86، 286].
   • نتفلیکس از این اشتباه درس گرفت. هستینگز به اشتباهات خود اعتراف کرد و فرهنگی را در شرکت ترویج داد که در آن اعضای تیم موظفند نظرات مخالف خود را بیان کنند (فرهنگ “جستجو برای مخالفت” یا “farm for dissent”) [103، 289-290]. این تغییر فرهنگی به نتفلیکس کمک کرد تا از بحران خارج شود و به موفقیت‌های بزرگی دست یابد [103-104، 291].
2. حمله به خلیج خوک‌ها (Bay of Pigs): این عملیات نظامی در سال ۱۹۶۱ تحت رهبری جان اف کندی نیز نمونه‌ای از تفکر گروهی (groupthink) است، جایی که تمایل به اجماع، مخالفت‌ها را سرکوب کرد و منجر به شکست شد [87-88، 288].

چالش‌های روان‌شناختی در بهره‌گیری از مشاوره:

• کم‌اهمیت شمردن مشاوره و بیش‌اهمیت شمردن نظرات خودی: افراد معمولاً نظرات دیگران را کم‌اهمیت می‌دانند و بر دیدگاه‌های خود بیش از حد تأکید می‌کنند [88، 293]. حتی زمانی که مشاوران به اندازه خود شخص آگاه باشند، این تمایل وجود دارد [89، 295]. این پدیده اغلب به دلیل بیش‌اطمینانی (overconfidence) اتفاق می‌افتد [90، 300].
• تفکر گروهی (Groupthink) و ناآگاهی جمعی (Pluralistic Ignorance): تمایل به اجماع می‌تواند باعث شود افراد از بیان نظرات مخالف خودداری کنند، زیرا تصور می‌کنند دیگران با ایده موجود موافق هستند، در حالی که بسیاری دیگر نیز همین احساس را دارند [87، 93، 288].
• تأثیر نظر اولیه: در جلسات گروهی، اولین نظری که بیان می‌شود، به‌ویژه اگر از سوی یک مقام باشد، می‌تواند بر قضاوت‌های مستقل دیگر اعضا تأثیر بگذارد و دقت جمعی را کاهش دهد [94، 315].
• نبود تنوع: گروه‌هایی با اعضای مشابه، سوگیری‌های مشترکی دارند. تنوع دیدگاه‌ها و زمینه‌ها برای بهره‌گیری از خرد جمعی ضروری است، زیرا سوگیری‌های مختلف یکدیگر را خنثی می‌کنند [93، 310-311].

ابزارها و راهکارهایی برای رهبران:

1. وزن‌دهی به مشاوره (Weight-on-Advice – WOA): رهبران باید یاد بگیرند که چگونه نظرات خود را با نظرات مشاوران ترکیب کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که میانگین گرفتن از دو نظر از دو فرد آگاه، اغلب دقیق‌تر از انتخاب یکی از آن‌هاست [89-90، 297-299].
2. خرد جمعی (Wisdom of Crowds):
   • این مفهوم نشان می‌دهد که میانگین گرفتن از نظرات متعدد یک گروه بزرگ، می‌تواند تخمین‌های بسیار دقیقی ارائه دهد [91، 305].
   • استراتژی “جمعیت منتخب” (select-crowd strategy): این روش شامل انتخاب تعداد کمی از افراد بر اساس تخصصشان و سپس میانگین گرفتن از نظرات آن‌هاست، که در بسیاری از زمینه‌ها عملکرد خوبی دارد [92، 307-309].
3. ساختاردهی تعاملات گروهی:
   • روش دلفی (Delphi method): این روش شامل دریافت نظرات مستقل و ناشناس از یک گروه، به اشتراک‌گذاری آن‌ها، و سپس اجازه بازنگری در نظرات است. این فرآیند استقلال را حفظ می‌کند و در عین حال امکان تعامل هم‌افزا را فراهم می‌آورد [94-95، 316-317].
   • ارزیابی‌های مستقل اولیه: رهبران باید تشویق کنند که اعضا قبل از شنیدن نظرات دیگران، ارزیابی‌های اولیه و مستقل خود را شکل دهند [95، 319].
4. بررسی مشاوره از مشاوران و متخصصان:
   • رهبران باید نسبت به مشاورانی که منافع شخصی‌شان با اهداف سازمان تضاد دارد، بدبین باشند [96، 322].
   • شرکت‌هایی مانند مک‌کینزی (McKinsey & Company) با وجود سابقه معتبر، در مواردی مشاوره بحث‌برانگیزی ارائه داده‌اند که منافعشان با منافع مشتریان یا جامعه در تضاد بوده است (مانند پرونده ان‌رون، بحران مالی ۲۰۰۸، و بحران اپیوئید) [99-100، 334-336].
   • “انجمن‌های بله” (Yes Associates): ریچارد تالر، اقتصاددان برنده نوبل، به طنز پیشنهاد کرد که شرکت‌های مشاوره اغلب به مشتریانشان آنچه را که می‌خواهند بشنوند، می‌گویند [97، 327].
   • رهبران باید به دنبال مشاورانی باشند که “وکیل شیطان” (devil’s advocate) باشند و نقاط ضعف ایده‌ها را به چالش بکشند [97-98، 328-329].
5. بازارهای پیش‌بینی (Prediction Markets):
   • این بازارها به افراد، معمولاً کارمندان، اجازه می‌دهند روی پیش‌بینی‌های خود (مثلاً میزان فروش یا موفقیت محصول) شرط ببندند [100-101، 338-341].
   • این سیستم انگیزه‌های مالی برای دقت ایجاد می‌کند و اطلاعات پراکنده را برای ارائه پیش‌بینی‌های دقیق‌تر جمع‌آوری می‌کند [101، 342-344].
   • شرکت‌هایی مانند گوگل (Google) و بست بای (Best Buy) از این بازارها برای بهبود پیش‌بینی‌های خود استفاده کرده‌اند [101، 340-343]. پروژه Good Judgment Project نیز نشان داد که بازارهای پیش‌بینی می‌توانند پیش‌بینی‌های بسیار دقیقی ارائه دهند [102-103، 346-347].

در نهایت، فصل ۵ نتیجه‌گیری می‌کند که رهبران باید برای بهبود تصمیمات خود، به طور فعالانه نظرات مختلف را جویا شوند، آن‌ها را با دقت ترکیب کنند و از ابزارهایی مانند بازارهای پیش‌بینی برای استفاده حداکثری از خرد جمعی سازمان خود بهره ببرند [103-104، 186-187]. این رویکرد نه تنها اعتبار رهبر را افزایش می‌دهد، بلکه می‌تواند از بروز فاجعه‌های ناشی از بیش‌اطمینانی و تفکر گروهی جلوگیری کند [68، 187، 223].

فصل 6 جمع‌آوری بهترین شواهد (Recruiting the Best Evidence)

فصل ۶ کتاب “رهبری تصمیم” با عنوان “جمع‌آوری بهترین شواهد (Recruiting the Best Evidence)“، بر اهمیت استفاده از آزمایش‌ها (experiments) به عنوان ابزاری حیاتی برای رهبران جهت جمع‌آوری اطلاعات و اتخاذ تصمیمات بهتر تأکید دارد [109، 115، 188]. این فصل نشان می‌دهد که چگونه رهبران می‌توانند به جای تکیه بر شهود یا مشاوره‌های جانبدارانه، از داده‌های عینی برای بهبود عملکرد سازمان‌های خود بهره‌برداری کنند.

در ادامه به نکات کلیدی این فصل می‌پردازیم:

• درس‌هایی از ایربی‌ان‌بی (Airbnb):
  • در سال ۲۰۱۴، رید کندی، یک سرمایه‌گذار املاک سیاه‌پوست، متوجه شد که در رزرو اقامتگاه در ایربی‌ان‌بی با مشکل مواجه است، در حالی که دوست سفیدپوستش بدون مشکل رزرو می‌کرد. ایربی‌ان‌بی در ابتدا این مشکل را انکار کرد و ادعا کرد که هیچ تبعیضی رخ نداده است.
  • سه محقق از مدرسه کسب‌وکار هاروارد (بن ادلمن، مایک لوکا، و دن سویرسکی) با انجام یک آزمایش میدانی نشان دادند که درخواست‌های رزرو از سوی نام‌هایی که از نظر آماری بیشتر به آفریقایی-آمریکایی‌ها تعلق داشتند (مثلاً دارنل یا جرمین)، در مقایسه با نام‌های سفیدپوست (مثلاً برت یا تاد)، با نرخ پایین‌تری تأیید می‌شدند (۴۲ درصد در مقابل ۵۰ درصد). این نتیجه در سراسر محله‌ها، دسته‌بندی‌های قیمتی و انواع اقامتگاه‌ها ثابت بود.
  • این تحقیق، همراه با شهادت‌های مشتریان و فشار نهادهای قانونی، ایربی‌ان‌بی را مجبور به اقدام کرد. این اتفاق نشان داد که رهبران باید به دنبال جمع‌آوری فعالانه اطلاعات و آزمایش فرضیات خود باشند، نه اینکه به شهود یا رد ساده نگرانی‌ها اکتفا کنند. این امر به شرکت کمک می‌کند تا از مشکلات آینده جلوگیری کرده و خودش داستان خود را بنویسد، نه اینکه اجازه دهد دیگران آن را برایش بنویسند.
  • شرکت اوبر (Uber) نیز پس از مواجهه با مشکلات مشابه در زمینه آزار و اذیت و تبعیض، تیم‌هایی با مهارت‌های رایانه‌ای و تجربی ایجاد کرد تا به صورت فعالانه داده‌های خود را جمع‌آوری کرده و سازمانی اخلاقی‌تر بسازد.
• تاریخچه آزمایشگری:
  • آزمایش‌ها نقش مهمی در پیشبرد علم اقتصاد رفتاری ایفا کرده‌اند. دنیل کانمن و آموس تویرسکی از طریق آزمایش‌های خود، فرضیه عقلانیت کامل انسان را به چالش کشیدند و نشان دادند که انسان‌ها سوگیری‌های قابل پیش‌بینی دارند [110-111، 195].
  • ریچارد تالر نیز با آزمایش‌هایی که “ناهنجاری‌های تصمیم” را مستند می‌کردند، تأثیرات روان‌شناختی بر تصمیمات را نشان داد. کار این محققان زمینه را برای مفهوم “تلنگر” (Nudge) فراهم کرد، که به معنای طراحی محیط‌های تصمیم‌گیری برای هدایت افراد به سمت انتخاب‌های بهتر است.
• آزمایش‌ها از آزمایشگاه فرار می‌کنند:
  • ایده‌های ناشی از اقتصاد رفتاری از آزمایشگاه‌های تحقیقاتی خارج شده و به ابزارهای عملی در سیاست‌گذاری‌های دولتی تبدیل شدند [111، 112].
  • تیم بینش رفتاری بریتانیا (BIT): دیوید هلپرن در سال ۲۰۱۱ از یک آزمایش ساده استفاده کرد تا مردم بریتانیا را به پرداخت مالیات‌های عقب‌افتاده خود ترغیب کند. او با اضافه کردن جمله‌ای به نامه‌های هشدار مالیاتی که نشان می‌داد “۹ نفر از هر ۱۰ نفر در شهر شما مالیات خود را پرداخت کرده‌اند”، نرخ پرداخت مالیات را افزایش داد و میلیون‌ها پوند درآمد کسب کرد. این موفقیت، واحد BIT را به الگویی برای دولت‌های دیگر در سراسر جهان تبدیل کرد.
  • تیم علوم اجتماعی و رفتاری ایالات متحده: این تیم در سال ۲۰۱۵ ایجاد شد و آزمایش‌هایی را برای بهبود برنامه‌های دولتی (مثلاً وام‌های دانشجویی و مزایای جانبازان) انجام داد. قانون “مبنای شواهد در سیاست‌گذاری” در سال ۲۰۱۸، استفاده از آزمایش‌ها را در تمام سطوح دولت فدرال الزامی کرد.
  • این نمونه‌ها نشان می‌دهند که چگونه آزمایشگری می‌تواند به طور موثری ایده‌های به‌ظاهر خوب را از نظر عملی آزمایش کند. شرکت‌های فناوری مانند نتفلیکس و آمازون نیز به طور گسترده از آزمایش‌ها برای بهبود پلتفرم‌ها و ویژگی‌های محصولات خود استفاده می‌کنند.
• چرا آزمایش کنیم؟:
  • رهبران اغلب در تصمیم‌گیری‌های روزمره به شهود یا مشاوره‌های بیرونی تکیه می‌کنند. با این حال، آزمایش‌ها داده‌های عینی را فراهم می‌کنند که می‌تواند برای آزمایش ایده‌های جدید و تأیید اثربخشی توصیه‌ها در صنعت و سازمان خاص آنها استفاده شود.
  • بسیاری از رهبران شرکتی هنوز ارزش آزمایشگری را درک نمی‌کنند. این موضوع می‌تواند به اعتمادبه‌نفس بیش از حد رهبران در مورد ایده‌های خود یا توصیه‌های مشاورانشان بازگردد [116، 393].
  • مشاوران ممکن است از آزمایش توصیه‌هایشان اکراه داشته باشند، زیرا می‌خواهند توصیه‌هایشان مؤثر به نظر برسد، نه اینکه اثربخشی آنها اندازه‌گیری شود.
  • رهبران خردمند باید به اندازه کافی مطمئن باشند که اعتراف کنند چه چیزی را نمی‌دانند، آزمایش‌هایی را برای سنجش جایگزین‌های مختلف طراحی کنند و بهترین گزینه را شناسایی کنند. عدم آزمایش، منابع سازمانی را هدر می‌دهد و مانع از یادگیری می‌شود [117، 398].
• آنچه یک رهبر باید درباره آزمایش بداند:
  • رهبران نیازی به دانستن نحوه اجرای یک آزمایش پیچیده ندارند؛ بلکه باید قدرت آزمایش‌ها را درک کنند.
  • دانش در مورد آنچه ممکن است در برخی زمینه‌ها تا حدی کار کند، همیشه به معنای درک کامل نحوه تعمیم آن به زمینه‌های خاص (مانند نرخ واکسیناسیون) یا شدت و مدت اثر نیست. آزمایش‌ها می‌توانند به این سؤالات پاسخ دهند.
• ویژگی‌های یک آزمایش:
  • هر آزمایش سه ویژگی اساسی دارد:
    1. معیار وابسته (Dependent measure): نتیجه مورد علاقه یا هدفی که می‌خواهید اندازه‌گیری کنید (مثلاً میزان پرداخت مالیات، نرخ واکسیناسیون).
    2. متغیر مستقل (Independent variable): شرایط تجربی مختلفی که ایجاد می‌شوند (مثلاً تغییر در متن نامه). این تغییر باید ساده و مشخص باشد تا علت‌یابی دقیق امکان‌پذیر باشد.
    3. انتساب تصادفی (Random assignment): حیاتی‌ترین ویژگی آزمایش. افراد به طور تصادفی به گروه‌های تجربی و کنترل (که تغییر را دریافت نمی‌کند) اختصاص داده می‌شوند تا معادل‌سازی بین گروه‌ها قبل از اعمال تغییر تضمین شود. این امر امکان می‌دهد تا اثر متغیر مستقل به طور واضح شناسایی شود.
• جنبه‌های اخلاقی آزمایشگری:
  • آزمایش‌ها گاهی تداعی‌های منفی (مانند آزمایش‌های غیراخلاقی در گذشته) را به همراه دارند، اما این یک ابزار است که می‌تواند برای اهداف خیر یا شر استفاده شود [120، 122، 180].
  • نگرانی‌هایی در مورد برخورد با افراد مانند “خوکچه هندی” (guinea pigs) وجود دارد [122، 415]. اما اغلب، اجرای یک ایده جدید برای برخی مشتریان و حفظ رویه‌های موجود برای دیگران، اعتراضی ندارد.
  • در برخی موارد، آزمایش‌ها می‌توانند به رهبران کمک کنند تا تصمیمات خردمندانه‌تر، مؤثرتر و اخلاقی‌تری اتخاذ کنند، مثلاً در بیمارستان‌ها برای یافتن مؤثرترین رویه‌های ایمنی که جان انسان‌ها را نجات می‌دهد.
  • رهبران ممکن است نیاز به توجیه استفاده از آزمایش‌ها برای عموم داشته باشند، و بهترین دلیل این است که آزمایشگری می‌تواند به سازمان کمک کند تا مأموریت خود را بهتر انجام دهد و به مشتریان، کارمندان و جامعه خدمت کند.

در مجموع، فصل ۶ بر این ایده تأکید می‌کند که رهبران باید رویکردی تحقیقی داشته باشند و برای جمع‌آوری شواهد عینی از طریق آزمایش‌ها سرمایه‌گذاری کنند تا تصمیمات خود و تصمیمات سازمانشان را بهبود بخشند.

فصل 7 مذاکره برای همه و به نفع همه (Negotiate for One and All)

فصل ۷ کتاب “رهبری تصمیم” با عنوان “مذاکره برای همه و به نفع همه (Negotiate for One and All)“، بر اهمیت خلق ارزش (value creation) از طریق مذاکره و همکاری، هم در داخل سازمان و هم در تعاملات بیرونی، تأکید دارد [126، 135، 189]. این فصل به رهبران می‌آموزد که چگونه می‌توانند با نگاهی فراتر از رقابت صرف، منافع متقابل را شناسایی کرده و به توافقاتی دست یابند که همه طرفین از آن بهره‌مند شوند.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

• خلق ارزش از طریق تجارت و مذاکره:
  • کتاب با مثالی از صنعت رستوران آغاز می‌شود که چگونه تجارت و مبادله کالاها و خدمات بین افراد و نهادها (مانند رستوران‌ها و تأمین‌کنندگان) منجر به خلق ارزش و بهبود وضعیت همه طرفین می‌شود.
  • این مفهوم به سطح کلان‌تر توافق‌نامه‌های تجارت آزاد (free-trade agreements) بین کشورها تعمیم داده می‌شود که با تخصص‌گرایی و افزایش بهره‌وری، منافع متقابل ایجاد می‌کنند.
  • با این حال، اشاره می‌شود که منافع تجارت همیشه به طور یکنواخت توزیع نمی‌شود و برخی افراد یا صنایع ممکن است آسیب ببینند. همچنین، مذاکرات درباره جزئیات توافق‌نامه‌ها برای توزیع ارزش ایجاد شده حیاتی است.
• رهبری خلق ارزش در سازمان:
  • رهبران فرصت‌های بزرگی برای خلق ارزش در درون سازمان‌های خود دارند. مثال یک زوج که برای انتخاب رستوران و فیلم مذاکره می‌کنند، نشان می‌دهد که چگونه عدم شناسایی سازش‌های متقابل (trade-offs) می‌تواند منجر به نتایج کمتر از بهینه شود.
  • یک مذاکره‌کننده خوب باید بداند که هر موضوع چقدر برای خودش و طرف مقابل اهمیت دارد تا بتواند با مصالحه در مسائل کم‌اهمیت‌تر، در مسائل مهم‌تر به خواسته‌هایش برسد و ارزش بیشتری خلق کند.
  • رهبران مسئول هماهنگی مبادلات ارزش‌آفرین بین افراد، گروه‌ها و بخش‌های مختلف سازمان هستند، به ویژه در سازمان‌های بزرگ و چندبخشی مانند جنرال الکتریک (GE).
  • مطالعه موردی ال-تک (El-Tek) به عنوان یک شبیه‌سازی مذاکره درون‌سازمانی، نشان می‌دهد که چگونه بخش‌های مختلف یک شرکت ممکن است به دنبال منافع خود باشند و راه‌حل بهینه (که برای کل شرکت بیشترین سود را دارد) اغلب نادیده گرفته می‌شود [128-130، 135].
  • این بخش شش تاکتیک برای خلق ارزش در مذاکرات ارائه می‌دهد:
    1. ایجاد اعتماد و به اشتراک‌گذاری اطلاعات (Build Trust and Share Information): تبادل کامل اطلاعات درباره هزینه‌ها و مزایا به شناسایی راه‌حل‌های بهینه کمک می‌کند.
    2. پرسیدن سوال (Asking Questions): مذاکره‌کنندگان باید بیشتر به درک منافع طرف مقابل گوش دهند تا به متقاعد کردن آنها.
    3. ارائه اطلاعات ارزش‌آفرین (Give Away Value-Creating Information): با ارائه بخشی از اطلاعات خود، می‌توان طرف مقابل را به متقابل عمل کردن و تبادل اطلاعات ترغیب کرد.
    4. مذاکره همزمان بر روی چندین موضوع (Negotiate Multiple Issues Simultaneously): به جای توافق بر روی یک موضوع در هر زمان، مذاکره بر روی چندین موضوع به طرفین اجازه می‌دهد تا سازش‌های متقابل را شناسایی کنند و به توافقات بهتری برسند.
    5. ارائه چندین پیشنهاد به طور همزمان (Make Multiple Offers Simultaneously): ارائه ۳ پیشنهاد مشابه برای خودتان، اما با ترکیب‌های مختلف برای طرف مقابل، اطلاعات ارزشمندی درباره ترجیحات طرف مقابل فراهم می‌کند و انعطاف‌پذیری شما را نشان می‌دهد.
    6. جستجوی توافقات پس از تسویه (Search for Post-Settlement Settlements): حتی پس از رسیدن به توافق اولیه، می‌توان به دنبال راه‌هایی برای بهبود آن برای هر دو طرف بود بدون اینکه کسی در معرض خطر قرار گیرد.
• خلق ارزش با کاهش هزینه‌های حل اختلاف (Lowering the Costs of Resolving Disputes):
  • این بخش نشان می‌دهد که چگونه حل سریع اختلافات، حتی در مسائل تک‌موضوعی، می‌تواند با کاهش زمان و منابع صرف شده، ارزش ایجاد کند.
  • صنعت بیمه به عنوان مثالی از این مفهوم به کار می‌رود؛ شرکت‌هایی که فرآیند رسیدگی به مطالبات را سریع‌تر و شفاف‌تر می‌کنند (مانند Slice Insurance)، با کاهش اصطکاک و بی‌اعتمادی، ارزش خلق می‌کنند.
• موازنه بین همکاری و رقابت (The Trade-off between Cooperation and Competition):
  • این بخش به بررسی چگونگی تأثیر انگیزه‌های عملکرد فردی بر همکاری در سازمان می‌پردازد.
  • مثال فاجعه نفتی دیپ‌واتر هورایزن (Deepwater Horizon) نشان می‌دهد که چگونه تمرکز بیش از حد بر اهداف کوتاه‌مدت و پاداش‌های فردی، می‌تواند به عدم همکاری، نادیده‌گرفتن ایمنی و هزینه‌های کلان برای کل سازمان و جامعه منجر شود.
  • رهبران باید فرهنگ سازمانی را به گونه‌ای تنظیم کنند که همکاری و منافع جمعی را بر رقابت ناسالم فردی ترجیح دهد.
  • در نهایت، بر این باور تأکید می‌شود که همکاری و تبادل دانش، حتی در محیط‌های رقابتی، می‌تواند به خلق ارزش متقابل و بهبود وضعیت کلی منجر شود.
• توصیه‌های کلی به رهبران:
  • فصل ۱۰، توصیه‌هایی برای رهبران ارائه می‌دهد که بر اساس درس‌های فصل‌های پیشین، از جمله فصل ۷، بنا شده‌اند. یکی از این توصیه‌ها این است که رهبران باید با مذاکره‌های متقابل سودمند، ارزش خلق کنند و تلاش کنند تا اختلافات نه با سازش، بلکه با درک نیازهای اساسی طرفین و تامین آن ها حل شوند تا همه ذینفعان، به طور کلی، از توافق راضی باشند.

در مجموع، فصل ۷ “رهبری تصمیم” بر اهمیت مذاکره به عنوان ابزاری برای خلق ارزش تأکید می‌کند و رهبران را تشویق می‌کند تا با نگاهی کل‌نگر، همکاری را تشویق کرده و با شناسایی منافع متقابل، به توافقاتی برسند که به نفع همه باشد.

فصل 8 هدف والاتر (A Higher Purpose)

فصل ۸ کتاب “رهبری تصمیم” با عنوان “هدف والاتر (A Higher Purpose)” به بررسی مسئولیت‌های اخلاقی رهبران می‌پردازد و رهبران را ترغیب می‌کند تا فراتر از سودآوری صرف، به خلق ارزش جمعی و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی برای جامعه گسترده‌تر تمرکز کنند. این فصل دیدگاه‌های سنتی در مورد هدف یک شرکت را به چالش می‌کشد و اهمیت درک سوگیری‌های روان‌شناختی که می‌توانند منجر به تصمیمات غیراخلاقی شوند را برجسته می‌کند.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

• دیدگاه میلتون فریدمن در مقابل دیدگاه‌های اخلاقی گسترده‌تر:
  • دیدگاه فریدمن: میلتون فریدمن، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، استدلال می‌کرد که تنها مسئولیت اجتماعی یک کسب‌وکار، افزایش سود آن است، البته تا زمانی که در چارچوب قوانین باقی بماند. او معتقد بود که شرکت‌ها نمی‌توانند مسئولیت داشته باشند، بلکه فقط افراد مسئولیت‌پذیر هستند و هرگونه تمرکز بر خوشبختی کارکنان، کاهش تبعیض، بهبود رضایت مشتری، کمک به جامعه محلی یا بهبود محیط‌زیست، تنها در صورتی باید هدف رهبری باشد که منجر به افزایش سودآوری شود. به اعتقاد او، اگر چنین مسائلی سود را کاهش دهند، تمرکز بر آن‌ها از نظر اخلاقی نادرست است. این دیدگاه، اگرچه بسیار تأثیرگذار بود، اما هرگز به صورت قانونی لازم‌الاجرا نبود و بر مفاهیم اقتصادی عقلانیت و حداکثرسازی سود بنا شده بود.
  • دیدگاه‌های اخلاقی جایگزین (فایده‌گرایی): برخلاف فریدمن، فلاسفه اخلاق (مانند جرمی بنتام، جان استوارت میل، پیتر سینگر و دیگران) معمولاً اخلاق را آنچه برای جامعه، یا جهان گسترده‌تر، بهترین است تعریف می‌کنند. فایده‌گرایی (Utilitarianism) معتقد است که رفتار اخلاقی رفتاری است که ارزش جمعی را به حداکثر می‌رساند، نه صرفاً ارزش یک فرد، سازمان یا گروهی از سهامداران. این دیدگاه، رهبران را تشویق می‌کند تا به نفع دایره‌ای گسترده‌تر از مردم عمل کنند.
  • زیست‌شناسی اجتماعی و قبیله‌گرایی (Tribalism): این فصل همچنین به زیست‌شناسی اجتماعی و تمایل انسان‌ها به همکاری درون خانواده یا قبیله (گروه خودی) اشاره می‌کند، حتی اگر به ضرر منافع فردی باشد. پیتر سینگر استدلال می‌کند که این تمایل زیست‌شناختی، اخلاقی بودن ترجیح قبیله خودی را توجیه نمی‌کند و در واقع می‌تواند به نژادپرستی و ملی‌گرایی منجر شود.
• فراتر رفتن از حداکثرسازی سود و مقابله با نژادپرستی:
  • قتل جورج فلوید: این رویداد در سال ۲۰۲۰، بسیاری از شرکت‌ها را بر آن داشت تا بیانیه‌هایی در محکومیت نژادپرستی منتشر کنند، به جنبش «جان سیاه‌پوستان مهم است» کمک مالی کنند و در مورد شیوه‌های موجود خود تأمل کنند. این امر نشان‌دهنده تغییری در نگرش رهبران نسبت به مسئولیت‌های اجتماعی خود بود، فراتر از الزامات سودآوری فوری.
  • پیش‌داوری عادی (Ordinary Prejudice) و تعصبات ضمنی (Implicit Biases): پژوهش‌ها نشان می‌دهند که افراد اغلب ناخواسته و بدون قصد سوء، به شیوه‌های نژادپرستانه یا تبعیض‌آمیز عمل می‌کنند. این سوگیری‌های ضمنی (مانند آنچه در تست‌های ارتباط ضمنی (IAT) اندازه‌گیری می‌شود)، می‌توانند بر قضاوت‌ها و رفتارها تأثیر بگذارند.
  • طرفداری از گروه خودی (In-group Favoritism): نمونه‌هایی مانند سیاست‌های پذیرش میراثی در دانشگاه هاروارد، نشان می‌دهند که چگونه ترجیح دادن افراد مشابه به خود (مانند فرزندان فارغ‌التحصیلان ثروتمند)، می‌تواند به نفع گروه خودی باشد و منجر به نابرابری‌های سیستمی شود. رهبران باید آگاه باشند که این تمایل طبیعی به کمک به کسانی که شبیه ما هستند، می‌تواند به طور ناخواسته تبعیض را تداوم بخشد.
• مواجهه آگاهانه‌تر با چالش‌های اخلاقی (Deliberative Approach to Ethics):
  • اخلاق محدود (Bounded Ethicality): این مفهوم نشان می‌دهد که فرآیندهای روان‌شناختی می‌توانند افراد “خوب” را به انجام رفتارهای غیراخلاقی، که حتی با ارزش‌های خودشان هم ناسازگار است، سوق دهند. تفکر سیستمی ۱ (System 1 Thinking) (سریع و شهودی) اغلب این سوگیری‌ها را تقویت می‌کند.
  • نقش تفکر سیستمی ۲ (System 2 Thinking): در مقابل، تفکر سیستمی ۲ (آهسته و آگاهانه) می‌تواند منجر به تصمیمات اخلاقی‌تر و منطقی‌تری شود. مثال معضل تراموا (Trolley Problem) و تغییر سناریو از پل عابر پیاده به سوئیچ انحراف، نشان می‌دهد که چگونه تغییر جزئی در چارچوب مسئله، می‌تواند واکنش‌های اخلاقی را تغییر دهد.
  • حجاب جهل (Veil of Ignorance): رهبران می‌توانند از مفهوم حجاب جهل جان رالز استفاده کنند تا تصمیمات اخلاقی‌تری بگیرند. در این رویکرد، افراد تصور می‌کنند که از جایگاه خود در جامعه بی‌خبرند (مثلاً فقیر یا غنی، جوان یا پیر)، که به آنها کمک می‌کند تا بی‌طرفانه‌تر فکر کنند. آزمایشی در مورد تخصیص دستگاه تنفس مصنوعی در طول همه‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که چگونه فکر کردن از پشت حجاب جهل، سوگیری‌های خودخواهانه را کاهش می‌دهد و منجر به تصمیمات فایده‌گرایانه‌تر (مانند نجات فرد جوان‌تر با سال‌های عمر باکیفیت‌تر بیشتر) می‌شود.
  • ارزیابی مقایسه‌ای (Comparative Evaluation): ارزیابی همزمان چندین گزینه (به جای تک‌تک آن‌ها) نیز به کاهش سوگیری‌ها و اتخاذ تصمیمات اخلاقی‌تر کمک می‌کند. رهبران می‌توانند با تشویق ارزیابی مقایسه‌ای و تصمیم‌گیری پیش‌فرض (Pre-commitment) (تعیین معیارهای اخلاقی پیش از مواجهه با یک تصمیم خاص)، به دیگران کمک کنند تا با ارزش‌های خود سازگارتر عمل کنند.
• بازنگری رهبری و سازمان (Auditing Your Leadership and Your Organization):
  • فرهنگ “به هر قیمتی شده” (Do Whatever It Takes): رهبران ممکن است ناخواسته با تأکید بر دستیابی به نتایج به هر قیمتی، رفتارهای غیراخلاقی را تشویق کنند. سپردن “کارهای کثیف” به زیردستان می‌تواند از مسئولیت‌پذیری رهبر بکاهد. بازی واسطه‌گری (Intermediation Game) نشان می‌دهد که چگونه سپردن اختیارات می‌تواند قضاوت‌های اخلاقی را کاهش دهد. رهبران باید آگاه باشند و افراد را توانمند کنند تا نگرانی‌های اخلاقی خود را بیان کنند.
  • تضاد منافع (Conflicts of Interest): بسیاری از متخصصان (مانند مشاوران مالی، دلالان املاک، جراحان) انگیزه‌هایی دارند که ممکن است با منافع واقعی مشتریانشان در تضاد باشد. این فصل استدلال می‌کند که افشای تضاد منافع، لزوماً راه‌حل موثری نیست و حتی می‌تواند تعصب را افزایش دهد، زیرا افراد پس از افشا، احساس آزادی بیشتری برای تعصب نشان دادن می‌کنند. راه‌حل‌های بهتر شامل مشاوره گرفتن از منابع بی‌طرف، سلب مسئولیت تصمیم‌گیرندگان از منافع متعارض، و یا حتی کناره‌گیری از تصمیم‌گیری در صورت وجود تضاد منافع است.
  • بیش از حد مطالبه کردن اعتبار (Overclaiming Credit): این فصل به سوگیری رایج “بیش از حد مطالبه کردن اعتبار” اشاره می‌کند، جایی که افراد سهم خود را در کارهای گروهی بیش از حد واقعی تخمین می‌زنند (مانند همسران در کارهای خانه یا همکاران در یک مقاله دانشگاهی). این امر می‌تواند منجر به درگیری، عدم همکاری و کاهش اثربخشی در مشارکت‌ها شود. رهبران می‌توانند با تشویق افراد به تفکر در مورد سهم دیگران و شفاف‌سازی وظایف، این سوگیری را کاهش دهند.

در مجموع، فصل ۸ کتاب “رهبری تصمیم” بر این ایده تأکید دارد که رهبران مسئول ایجاد سازمان‌هایی هستند که نه تنها به لحاظ اقتصادی موفق باشند، بلکه به لحاظ اخلاقی نیز بر اساس ارزش‌های گسترده‌تری مانند عدالت، برابری، و خیر جمعی عمل کنند. این امر مستلزم درک عمیق سوگیری‌های روان‌شناختی انسان و طراحی سیستم‌ها و فرهنگ‌هایی است که تفکر آگاهانه و همکاری را تشویق می‌کند. نمونه کالین کپرنیک نیز به عنوان یک عمل رهبری اخلاقی برجسته می‌شود که اگرچه سودآور نبود، اما به تغییرات اجتماعی بزرگ‌تری منجر شد.

فصل 9 هدایت به سوی رهبری بهتر (Nudging Toward Better Leadership)

فصل ۹ کتاب “رهبری تصمیم” با عنوان “هدایت به سوی رهبری بهتر (Nudging Toward Better Leadership)” به بررسی مفهوم “تلنگر” (Nudge) و معماری تصمیم (Decision Architecture) به عنوان ابزارهایی برای رهبران می‌پردازد تا دیگران را به سمت تصمیم‌گیری‌های بهتر هدایت کنند.

مفهوم تلنگر (Nudge) تلنگر به معنای تغییر کوچکی در محیط است که افراد را به سمت تصمیم‌گیری‌های خاصی سوق می‌دهد، چه برای خودشان و چه برای اطرافیانشان. این ایده بر اساس اصول روانشناختی و اقتصادی بنا شده است. ریچارد تالر و کاس سانستین این مفهوم را در کتاب “تلنگر” خود معرفی کردند و ساختاری برای طراحی سیستم‌های سازمانی و اجتماعی کارآمدتر و مفیدتر ارائه دادند.

نمونه‌های کلیدی تلنگرها در عمل:

• اهدای عضو:
  • در ایالات متحده، مردم باید به صراحت رضایت خود را برای اهدای عضو پس از مرگ اعلام کنند (سیستم پیش‌فرض انصراف).
  • در مقابل، کشورهایی مانند اتریش، بلژیک، فرانسه و سوئد قوانینی دارند که فرض می‌کنند ساکنان با اهدای عضو موافق هستند، مگر اینکه به صراحت مخالفت کنند (سیستم پیش‌فرض رضایت).
  • تحقیقات نشان داده است که نرخ اهدای عضو در کشورهای با سیستم پیش‌فرض رضایت بسیار بالاتر است (۸۶ تا ۱۰۰ درصد) در مقایسه با کشورهای با سیستم پیش‌فرض انصراف (۴ تا ۲۸ درصد). این مثال نشان‌دهنده ناکارآمدی‌های پرهزینه در بخش سلامت و آموزش است که تلنگرها می‌توانند آن را بهبود بخشند.
• پس‌انداز بازنشستگی (برنامه “Save More Tomorrow”):
  • ریچارد تالر و شلومو بنارتزی برنامه‌ای به نام “Save More Tomorrow” ایجاد کردند که کارکنان را ترغیب می‌کرد تا با اختصاص بخشی از افزایش حقوق آینده خود به پس‌انداز بازنشستگی، بیشتر پس‌انداز کنند.
  • این برنامه از چندین سوگیری روانشناختی مانند بی‌تابی، تعلل و گریز از زیان بهره می‌برد تا افراد را به سمت پس‌انداز بیشتر سوق دهد.
  • یکی از ویژگی‌های مهم آن، ثبت‌نام خودکار بود که به کارکنان امکان می‌داد انصراف دهند، درست مانند سیاست‌های اهدای عضو در برخی کشورهای اروپایی.
  • در مطالعه اولیه، این برنامه نرخ پس‌انداز را در بیش از دو سال سه برابر کرد. بیش از ۶۰ درصد از کارفرمایان بزرگ در ایالات متحده و سیستم‌های بازنشستگی در بریتانیا، نیوزلند و ترکیه اکنون طرح‌های افزایش مشارکت خودکار در بازنشستگی را پذیرفته‌اند.
• جمع‌آوری مالیات در بریتانیا:
  • واحد “Behavioural Insights Team” (BIT) در بریتانیا، با افزودن یک خط ساده به نامه‌های ارسالی به مالیات‌دهندگان متخلف که به آن‌ها اطلاع می‌داد “۹ نفر از هر ۱۰ نفر در شهر شما مالیات خود را پرداخت کرده‌اند”، توانست ده‌ها میلیون پوند مالیات معوقه را جمع‌آوری کند. این کار بر اساس تحقیقات مربوط به نفوذ اجتماعی هنجاری انجام شد.
• ویژگی پخش خودکار (Autoplay) در YouTube:
  • YouTube قدرت پیش‌فرض‌ها را درک کرد و ویژگی پخش خودکار را پیاده‌سازی کرد که تماشای مداوم ویدیوها را خودکار می‌کند. این ویژگی باعث افزایش چشمگیر مدت زمان بازدید کاربران از سایت شد.

رهبران به عنوان معماران تصمیم: کتاب “تلنگر” تالر و سانستین نشان داد که چگونه می‌توان از تحقیقات در زمینه تصمیم‌گیری برای پیش‌بینی اشتباهات افراد استفاده کرد. رهبران می‌توانند به عنوان “معماران انتخاب” عمل کنند تا محیطی را ایجاد کنند که این اشتباهات را اصلاح کرده و افراد را به سمت تصمیمات بهتر و اخلاقی‌تر سوق دهد. این رویکرد را می‌توان “پدرگرایی آزادی‌خواهانه” (libertarian paternalism) نامید، زیرا به افراد آزادی انتخاب می‌دهد در حالی که آن‌ها را به سمت انتخاب‌های هوشمندانه‌تر هدایت می‌کند.

تلنگرها به کاهش نقص‌های تفکر سیستم ۱ (سریع و شهودی) کمک می‌کنند و در عین حال آزادی تفکر سیستم ۲ (آهسته و آگاهانه) را فراهم می‌آورند.

گسترش واحدهای تلنگر در سراسر جهان: مدل BIT بریتانیا به قدری موفق بود که دولت‌های سراسر جهان شروع به پیاده‌سازی آن کردند. کانادا، سنگاپور، دانمارک، هلند، پرو، استرالیا و تیم علوم اجتماعی و رفتاری ایالات متحده از جمله کشورهایی هستند که دفاتر تلنگر خود را تأسیس کرده‌اند. این واحدها تلنگرها را به عنوان جایگزینی مقرون‌به‌صرفه برای ابزارهای سنتی مانند دستورات، ممنوعیت‌ها، مشوق‌های اقتصادی، یارانه‌ها، مالیات‌ها و جریمه‌ها می‌دانند. شرکت‌های فناوری مانند Merck و Swiss Re نیز واحدهای تلنگر خود را ایجاد کرده‌اند و در خط مقدم پذیرش تلنگرها و اجرای آزمایش‌های مرتبط هستند.

اثربخشی و مقرون‌به‌صرفه بودن تلنگرها: تلنگرها اغلب بسیار مقرون‌به‌صرفه هستند. در حالی که مشوق‌های مالی بزرگ می‌توانند رفتار را به شدت تغییر دهند، تلنگرها تغییرات قابل توجهی را با هزینه کم ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال، تلنگرها هزینه افزایش نرخ واکسیناسیون آنفولانزا را دو سوم کاهش دادند و در پس‌انداز بازنشستگی شش برابر بهتر از سایر مداخلات بودند.

با این حال، برخی تحقیقات نشان می‌دهند که اثر تلنگرها ممکن است بیش از حد بزرگنمایی شده باشد. مطالعات منتشر شده در مجلات علمی اغلب بزرگ‌ترین و تأثیرگذارترین نتایج را نشان می‌دهند (سوگیری انتشار). در واقع، مطالعات بزرگ‌تر و گسترده‌تر که توسط واحدهای تلنگر انجام شده‌اند، میانگین تأثیر کمتری (۱.۴ درصد) نسبت به مطالعات منتشر شده (۸.۷ درصد) دارند. رهبران باید در پیش‌بینی دستاوردهای آینده تلنگرها محتاط باشند و از تخصص مناسب برای شناسایی تلنگر مناسب برای موقعیت مناسب استفاده کنند. همچنین، تلنگرها نباید جایگزینی برای مداخلات اساسی‌تر باشند، به ویژه زمانی که مشکلات پیچیده نیاز به راه‌حل‌های جامع‌تری دارند (مثلاً در کاهش انتشار کربن).

اخلاق تلنگر زدن: اخلاق تلنگر زدن به سه دسته تقسیم می‌شود:

1. کمک به افراد برای کمک به خودشان: توجیه‌پذیرترین تلنگرها، آن‌هایی هستند که به افراد، کارکنان، مشتریان و شهروندان کمک می‌کنند تا به نفع خودشان عمل کنند. حتی در این زمینه، انتقاداتی مطرح است، مانند “اصل عدم ضرر” (Harm Principle) جان استوارت میل که بر آزادی انتخاب تأکید دارد، و “اصل معرفت‌شناختی” (Epistemic Principle) که معتقد است هیچ کس بهتر از خود فرد نمی‌داند چه چیزی برایش بهتر است. اما نویسندگان استدلال می‌کنند که تلنگرهای ملایم (مانند ثبت‌نام خودکار در طرح بازنشستگی) با حفظ آزادی انتخاب، به افراد کمک می‌کنند و رهبران دلسوز می‌توانند تلنگرهایی را شناسایی کنند که مردم را در وضعیت بهتری قرار می‌دهند.
2. کمک به جامعه: تلنگر زدن به افراد برای انجام رفتارهایی که به نفع جامعه است، مانند اهدای عضو یا پرداخت صادقانه مالیات، چالش‌برانگیزتر است. با این حال، با استفاده از فایده‌گرایی (Utilitarianism) و حجاب جهل (Veil of Ignorance)، می‌توان این تلنگرها را اخلاقی دانست. رهبران می‌توانند با تصور خود در جایگاه‌های مختلف جامعه (پشت حجاب جهل)، به تصمیم‌گیری‌های اخلاقی‌تری برای خیر جمعی دست یابند.
3. ترغیب افراد به خرید محصولات/خدمات: استفاده از تلنگرها توسط شرکت‌های انتفاعی برای افزایش سود پیچیدگی‌های اخلاقی خاص خود را دارد. تالر و سانستین، تلنگرهای استثمارگرانه را “لجن” (Sludge) می‌نامند. استفاده از “لجن” که به مصرف‌کننده آسیب می‌رساند در حالی که به نفع شرکت است، از نظر اخلاقی مشکل‌ساز است (مثلاً خدمات اشتراکی که ثبت‌نام در آن‌ها آسان و لغو آن‌ها دشوار است). رهبران باید از تلنگرهایی که هدفشان ممانعت از تفکر آگاهانه و سنجیده مشتریان است، اجتناب کنند.

نتیجه‌گیری برای رهبران: تلنگرها ابزارهای مهمی برای رهبران هستند که به دنبال طراحی سازمان‌هایی هستند که تصمیمات بهتری را ترویج می‌کنند. رهبری تصمیم مستلزم درک عمیق رفتار انسان و تصمیم‌گیری است. تلنگرها می‌توانند ساده، ظریف و ارزان باشند، اما رهبران باید بدانند که چه زمانی یک تلنگر ساده بهترین رویکرد است و چه زمانی تغییر نیاز به مداخلات اساسی‌تر دارد.

فصل 10  طراحی یک کارخانه تصمیم‌گیری بهتر (Designing a Better Decision Factory)

فصل ۱۰ کتاب “رهبری تصمیم” با عنوان “طراحی یک کارخانه تصمیم‌گیری بهتر (Designing a Better Decision Factory)” بر دیدگاهی جدید از رهبری تمرکز دارد که در آن رهبران به جای قهرمانان الهام‌بخش، معماران سیستم‌ها و محیط‌های سازمانی هستند که دیگران را به سمت تصمیم‌گیری‌های بهتر سوق می‌دهند.

این فصل، درس‌های ۹ فصل گذشته را جمع‌بندی کرده و توصیه‌های عملی و قابل اجرا برای رهبران ارائه می‌دهد تا بتوانند سازمان‌های خود را به “کارخانه‌های تصمیم‌گیری” کارآمدتری تبدیل کنند.

مفاهیم کلیدی و توصیه‌های عملی برای رهبران:

• طراحی محیط تصمیم‌گیری:
  • رهبران باید از فرصت‌های نقش خود برای طراحی محیط‌های سازمانی، اجتماعی و تصمیم‌گیری استفاده کنند.
  • هدف این طراحی این است که دیگران را به سمت انتخاب‌های عاقلانه، مطابق با منافع خود و منافع جمعی، هدایت کند.
  • این رویکرد، کمتر بر سخنرانی‌های انگیزشی قهرمانانه و بیشتر بر توانمندسازی دیگران با ابزارهای مفید، راهنمایی‌های مناسب و اطلاعات مرتبط تمرکز دارد.
• مقابله با شهود معیوب (درس گرفته شده از فصل ۲):
  • رهبران باید بدانند که شهود (intuition) می‌تواند گمراه‌کننده باشد، حتی اگر حس خوبی به فرد بدهد.
  • جایگزین شهود، فرآیند تصمیم‌گیری سنجیده (deliberative decision process) است که به طور سیستماتیک منافع، گزینه‌های جایگزین و ارزش مورد انتظار را بررسی می‌کند.
  • رهبران باید با پرسیدن سوالاتی مانند: “منوی کامل گزینه‌های ممکن چیست؟”، “موفقیت چگونه خواهد بود؟”، “احتمالات نتایج مختلف چیست؟”، و “کدام گزینه بالاترین ارزش مورد انتظار را دارد؟”، دیگران را به تفکر سنجیده ترغیب کنند.
  • برای کاهش تاثیر داستان‌های متقاعدکننده، رهبران باید بر حقایق و ارزش مورد انتظار (expected value) تمرکز کنند.
  • همچنین، باید دیگران را تشویق کنند تا احتمال اشتباه بودن خود را در نظر بگیرند با پرسیدن “چگونه ممکن است اشتباه کنید؟” یا “چه اطلاعاتی را از دست داده‌ایم؟”.
• توجه به اطلاعات گم‌شده (درس گرفته شده از فصل ۳):
  • رهبران باید مسئولیت شناسایی اطلاعات از دست رفته و جستجوی فعالانه آن را بر عهده بگیرند.
  • آن‌ها باید از دیگران بپرسند: “برای گرفتن تصمیمی کاملاً آگاهانه چه اطلاعاتی را می‌خواهید داشته باشید؟”. این کار به آن‌ها کمک می‌کند تا بر سوگیری تأیید (confirmation bias) غلبه کرده و به اطلاعات ضروری که ممکن است در وهله اول به ذهن نرسند، توجه کنند.
• کالیبره کردن اطمینان (درس گرفته شده از فصل ۴):
  • رهبران باید اطمینان مناسب و واقع‌بینانه (well-calibrated confidence) را القا کنند، نه بیش از حد.
  • این شامل تعیین اهدافی با ارزش مورد انتظار مثبت است که پاداش را با واقع‌گرایی متعادل می‌کند.
  • آن‌ها باید به دیگران کمک کنند تا با جمع‌آوری پیش‌بینی‌هایشان و ثبت دقیق نتایج بعدی، در پیش‌بینی بهتر عمل کنند.
  • پاداش دادن به فرآیندهای تصمیم‌گیری خوب، به جای صرفاً نتایج خوب، حتی زمانی که نتیجه نهایی ناموفق است، بسیار مهم است. این کار به تصمیمات عاقلانه‌تر و سنجیده‌تر منجر می‌شود.
• بهره‌برداری از خرد جمعی (درس گرفته شده از فصل ۵):
  • رهبران نباید فکر کنند که همه پاسخ‌ها را خودشان دارند.
  • آن‌ها باید از خرد جمعی با ساختاربندی تصمیمات برای پذیرش ورودی‌های متنوع و تشویق بحث‌های سازنده بهره ببرند.
  • این ممکن است شامل تشویق به مخالفت محترمانه (مانند “کشاورزی برای مخالفت” در نتفلیکس)، جمع‌آوری رای‌ها یا رتبه‌بندی‌ها، و استفاده از بحث‌های پیش‌از‌مرگ (premortems) یا تیم‌های قرمز (red teams) برای شناسایی نقاط ضعف احتمالی باشد.
• آزمایش (درس گرفته شده از فصل ۶):
  • هنگامی که رهبران به داده برای تصمیم‌گیری‌های مهم نیاز دارند و زمان اجازه می‌دهد، باید آزمایش‌هایی (experiments) برای آزمودن ایده‌ها و گزینه‌های جایگزین انجام دهند.
  • همچنین، مشاوره با ادبیات پژوهشی منتشر شده و استفاده از داده‌ها برای پایش پیشرفت و ارزیابی اثربخشی تصمیمات نیز مهم است.
• تسهیل مبادلات سودمند متقابل (درس گرفته شده از فصل ۷):
  • رهبران باید ارزش را با مذاکره درباره مبادلات سودمند متقابل بین افراد در داخل و خارج از سازمان ایجاد کنند.
  • آن‌ها باید به جای مصالحه ساده، به دنبال درک منافع اساسی طرفین باشند و تلاش کنند تا توافقاتی را شکل دهند که افراد را در مورد مسائل مهم‌تر به خواسته‌هایشان نزدیک‌تر کند.
  • تشویق رقابت مخرب داخلی در سازمان می‌تواند به جای ایجاد ارزش، آن را از بین ببرد.
• اهداف عالی‌تر و ملاحظات اخلاقی (درس گرفته شده از فصل ۸ و ۹):
  • رهبران باید پیامدهای اخلاقی تصمیمات حرفه‌ای خود را در نظر بگیرند و در مورد اینکه چگونه اقداماتشان بر دیگران تأثیر می‌گذارد، فکر کنند.
  • باید از خود بپرسند که انتخاب‌های اخلاقی‌شان در نظر مخاطبان منتقد چگونه ظاهر خواهد شد (مانند صفحات اول روزنامه‌ها).
  • توانمندسازی دیگران برای انتخاب‌های مطابق با ارزش‌هایشان نیز مهم است.
  • انتخاب پیش‌فرض‌های (defaults) خوب در سیستم‌ها، به گونه‌ای که حتی عدم انتخاب فعالانه نیز منجر به نتایج مطلوب برای اکثر افراد شود. با این حال، رهبران باید از استفاده از پیش‌فرض‌های استثمارگرانه (exploitative defaults) که هدفشان به دام انداختن مشتریان است، آگاه باشند و اجتناب کنند.

نتیجه‌گیری: رهبری تصمیم به معنای طراحی سازمان به عنوان یک “کارخانه تصمیم‌گیری” است که سیستم‌ها، فرآیندها و افراد آن تصمیمات خوبی را به صورت مستمر تولید می‌کنند. تصمیمات خوب، اگرچه موفقیت را تضمین نمی‌کنند، اما به شما امکان می‌دهند شرط‌های هوشمندانه با ارزش مورد انتظار بالا (smart bets with high expected values) ببندید که بهترین کاری است که می‌توانید انجام دهید. تاثیر اقدامات رهبران با تعداد افرادی که تحت تاثیر قرار می‌دهند، چندین برابر می‌شود.

فصل 11

در ادامه ۱۰۰ جمله مهم و کاربردی از منابع ارائه شده درباره “رهبری تصمیم” (Decision Leadership) آورده شده است، با تمرکز بر مفاهیم کلیدی، توضیحات و توصیه‌های عملی برای رهبران:

فصل 1: رهبری تصمیمات دیگران

1. رهبران باید از فرصت‌های نقش خود برای طراحی محیط‌های سازمانی، اجتماعی و تصمیم‌گیری استفاده کنند.
2. هدف این طراحی این است که دیگران را به سمت انتخاب‌های عاقلانه، مطابق با منافع خود و منافع جمعی، هدایت کند.
3. به جای قهرمانان الهام‌بخش، رهبران معماران سیستم‌ها و محیط‌های سازمانی هستند.
4. رهبران بزرگ هنجارها، ساختارها، مشوق‌ها و سیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که به زیردستان و سایر ذینفعان امکان می‌دهد تصمیماتی بگیرند که منافع جمعی را به حداکثر برسانند.
5. تأثیر اقدامات رهبران با تعداد افرادی که تحت تأثیر قرار می‌دهند، چند برابر می‌شود.
6. یک رهبر می‌تواند با قرار دادن علامت‌های مفید، به دیگران کمک کند تا کارآمدترین راه را برای رسیدن به اهدافشان پیدا کنند.

فصل 2: غریزه در مقابل مغز (شهود در مقابل تفکر سنجیده) 7. شهود (intuition)، حتی اگر حس خوبی به فرد بدهد، می‌تواند گمراه‌کننده باشد. 8. اشکال کشنده شهود این است که نمی‌توانید آن را بررسی کنید؛ زیرا از ناخودآگاه بیرون می‌آید و راهی برای بررسی محاسبات آن وجود ندارد. 9. برای تصمیمات مهم، حتی یک بهبود کوچک در کیفیت تصمیم، افزایش قابل توجهی در تلاش را توجیه می‌کند. 10. جوهر تصمیم‌گیری منطقی این است که به سادگی گزینه‌ای را با بالاترین ارزش مورد انتظار در هر فرصتی انتخاب کنیم. 11. رهبران باید با پرسیدن سوالاتی مانند “منوی کامل گزینه‌های ممکن چیست؟” یا “کدام گزینه بالاترین ارزش مورد انتظار را دارد؟”، دیگران را به تفکر سنجیده ترغیب کنند. 12. برای کاهش تأثیر داستان‌های متقاعدکننده، رهبران باید بر حقایق و ارزش مورد انتظار (expected value) تمرکز کنند. 13. سیستم 1 (تفکر سریع، خودکار، بی‌تلاش، ضمنی و عاطفی) اغلب کافی و دقیق است، اما سیستم 2 (تفکر کندتر، آگاهانه، با تلاش، صریح و منطقی) برای تصمیمات مهم ضروری است. 14. شرکت‌ها اگر یک سیاست کلی را دنبال کنند که اکثریت قریب به اتفاق تصمیمات خود را با هدف به حداکثر رساندن ارزش مورد انتظار بگیرند، سودآورتر خواهند بود. 15. رهبران باید تصمیمات هوشمندانه را با ارزش‌های مورد انتظار مثبت پاداش دهند، حتی زمانی که نتایج ناموفق هستند. 16. رهبران باید انحراف از بی‌طرفی ریسک را بیشتر به عنوان اشتباهات احتمالی در نظر بگیرند تا انتخاب‌های شخصی. 17. وقتی چندین گزینه را به طور همزمان مقایسه می‌کنیم، فرآیند مقایسه، تفکر سنجیده (System 2) را فعال می‌کند. 18. در حالت تصمیم‌گیری مشترک، ما کمتر دچار سوگیری، منطقی‌تر و اخلاقی‌تر هستیم. 19. زمانی که بهبود مورد انتظار در کیفیت تصمیم بتواند بر هزینه‌های تلاش و تأخیر غلبه کند، زمان تفکر سنجیده فرا رسیده است.

فصل 3: رئیس بازپرس باشید (نحوه توجه و جستجوی اطلاعات) 20. رهبران باید مسئولیت شناسایی اطلاعات از دست رفته و جستجوی فعالانه آن را بر عهده بگیرند. 21. رهبران باید دیگران را تشویق کنند تا احتمال اشتباه بودن خود را در نظر بگیرند. 22. اطلاعات گم‌شده را با پرسیدن “برای گرفتن تصمیمی کاملاً آگاهانه چه اطلاعاتی را می‌خواهید داشته باشید؟” به دست آورید. 23. مقاومت در برابر توجه زودهنگام، شما را در معرض حسابرسی دردناک‌تری قرار می‌دهد. 24. رهبران باید از خود بپرسند “برای گرفتن تصمیمی کاملاً آگاهانه چه اطلاعاتی را می‌خواهید داشته باشید؟” تا بر سوگیری تأیید غلبه کنند. 25. کوررنگی انگیزشی (motivated blindness) می‌تواند منجر به تفسیرهای بیش از حد مطلوب از سوء رفتار اطرافیان شود. 26. رهبران درجه یک (first-class noticers) به اطلاعات حیاتی توجه زیادی می‌کنند و بر موانع آگاهی غلبه می‌کنند. 27. آنها به داده‌ها عینی نگاه می‌کنند، نه آنچه می‌خواهند ببینند. 28. رهبران آگاه، چندین گام جلوتر را فکر می‌کنند و تصمیمات سایر افراد را در نظر می‌گیرند. 29. مسئولیت خود را برای توجه به مشکلات غیر آشکار بپذیرید.

فصل 4: اعتماد به نفس خود را کالیبره کنید 30. رهبران باید اطمینان مناسب و واقع‌بینانه (well-calibrated confidence) را القا کنند، نه بیش از حد. 31. تعیین اهدافی با ارزش مورد انتظار مثبت، که پاداش را با واقع‌گرایی متعادل می‌کند. 32. رهبرانی که با اطمینان بیش از حد یا خوش‌بینی غیرواقع‌بینانه عمل می‌کنند، ممکن است اقدامات سازنده را تضعیف کنند. 33. بهترین مشاوره، عدم قطعیت ذاتی دنیای نامطمئن را با اطمینان تصدیق می‌کند. 34. پذیرش عدم قطعیت، نشانه‌ای از قابل اعتماد بودن رهبر است و به شما امکان می‌دهد شرط‌های هوشمندانه با ارزش مورد انتظار بالا ببندید. 35. رهبر با شجاعت اعتراف می‌کند که همه پاسخ‌ها را نمی‌داند، و این می‌تواند به اعتبار او بیافزاید. 36. به جای اطمینان کاذب، به دنبال اعتماد به نفس خوب کالیبره شده باشید. 37. اهداف بلندپروازانه و غیر واقعی می‌توانند منجر به کوتاهی در کار، افزایش استرس و فرسودگی شغلی شوند. 38. با ردیابی پیش‌بینی‌ها و مقایسه آنها با نتایج واقعی، کالیبراسیون را بهبود بخشید. 39. از افرادی که ادعاهای بزرگ می‌کنند، بخواهید شواهد و نتایج گذشته را ارائه دهند. 40. قراردادهای احتمالی (contingent contracts) می‌توانند به عنوان ابزاری برای آزمودن پیش‌بینی‌های کارآفرینان عمل کنند. 41. تشویق ریسک‌پذیری هوشمندانه از طریق پاداش دادن به شکست‌های خوش‌نیتانه با ارزش مورد انتظار مثبت. 42. برای بهبود کالیبراسیون، پیش‌بینی‌های مهم را بنویسید و دقت آنها را بعداً ارزیابی کنید. 43. رهبران شجاع با آغوش باز از مشورت‌های خردمندانه استقبال می‌کنند. 44. پیش‌مرگ‌ها (premortems) را برای پیش‌بینی و رفع نقاط ضعف احتمالی قبل از وقوع فاجعه برگزار کنید.

فصل 5: مشاوره، ترغیب و همکاری 45. رهبران باید بدانند چگونه بیشترین ارزش را از کسانی که رهبری می‌کنند به دست آورند. 46. رهبران باید فعالانه به دنبال انتقاد (farm for dissent) از ایده‌های خود باشند. 47. بسیاری از مردم، مشاوره مفید را نادیده می‌گیرند یا تخفیف می‌دهند. 48. با جمع‌آوری پیش‌بینی‌ها از افراد متعدد و میانگین‌گیری آنها، می‌توان به تخمین‌های دقیق‌تری رسید. 49. میانگین‌گیری قضاوت‌ها منجر به میانه‌روی نمی‌شود، بلکه دقت را افزایش می‌دهد. 50. رهبران باید از خرد جمعی با ساختاربندی تصمیمات برای پذیرش ورودی‌های متنوع و تشویق بحث‌های سازنده بهره ببرند. 51. تیم‌هایی با تنوع کافی که با هم اختلاف نظر دارند، به احتمال زیاد حقیقت را در بر می‌گیرند و کمتر قربانی تفکر گروهی (groupthink) می‌شوند. 52. اولین نظری که در یک گروه بیان می‌شود، به ویژه اگر از سوی فردی صاحب قدرت باشد، احتمالاً قضاوت‌های مستقل سایر اعضا را تحت تأثیر قرار می‌دهد. 53. روش دلفی (Delphi method) به گروه‌ها امکان می‌دهد نظرات مستقل را جمع‌آوری کرده و سپس آنها را بازبینی کنند. 54. اغلب یک گروه می‌تواند بدون جلسه حضوری تصمیم بهتری بگیرد: به سادگی رتبه‌بندی‌های همه را میانگین بگیرید و گزینه‌ای را با بالاترین رتبه‌بندی انتخاب کنید. 55. مشاوران مدیریت یاد گرفته‌اند که با گفتن آنچه رهبران شرکتی می‌خواهند بشنوند، پول در می‌آورند. 56. رهبران باید به توصیه‌هایی که از مشاوران و دیگران دریافت می‌کنند، با دوز سالمی از شک و تردید نگاه کنند، به ویژه اگر ساده یا خوش‌بینانه باشند. 57. بازارهای پیش‌بینی (prediction markets) ابزاری برای تجمیع نظرات هستند که می‌توانند پیش‌بینی‌های دقیق‌تری نسبت به گروه‌های بحث‌کننده ارائه دهند. 58. شرکت‌ها می‌توانند به سادگی با پرسیدن نظر افراد از خرد جمعی کارمندان خود بهره‌مند شوند، به شرطی که این افراد در تفکر احتمالی راحت باشند و قضاوت‌هایشان مستقل باشد.

فصل 6: جذب بهترین شواهد 59. هنگامی که به داده‌ها برای تصمیم‌گیری‌های مهم نیاز دارید و زمان اجازه می‌دهد، آزمایش‌هایی برای آزمودن ایده‌ها و گزینه‌های جایگزین انجام دهید. 60. رهبران باید به دنبال اطلاعات باشند و فرضیات خود را با اجرای آزمایش‌ها آزمایش کنند تا تصمیمات آگاهانه‌ای بگیرند. 61. آزمایش‌ها به رهبران این امکان را می‌دهند که ایده‌ها و مفاهیم جدید را آزمایش کنند. 62. آزمایش‌ها شواهدی را فراهم می‌کنند که سوگیری‌های انسانی را به چالش می‌کشند و به تفکر منطقی‌تر کمک می‌کنند. 63. آزمایش‌ها، ابزاری قدرتمند هستند که می‌توانند برای اهداف مفید یا غیراخلاقی استفاده شوند؛ بنابراین، اهداف برنامه باید اخلاقی باشند. 64. رهبران باید بدانند که حتی بهترین مشاوره از دانشمندان علوم رفتاری پیشرو نیز نیاز به آزمایش دارد تا از قابلیت تعمیم آن اطمینان حاصل شود. 65. آزمایش به سادگی روشی برای آزمایش ایده‌های جدید به صورت سیستماتیک و یادگیری آنچه کار می‌کند است. 66. انتساب تصادفی، بهترین راه برای دستیابی به هم‌ارزی بین گروه‌های آزمایشی و کنترلی است و امکان آزمایش پاک اثر متغیر مستقل را فراهم می‌کند. 67. برای نظارت بر پیشرفت و ارزیابی اثربخشی تصمیمات، از داده‌ها استفاده کنید و در صورت امکان، یک گروه کنترل را حفظ کنید.

فصل 7: برای همه مذاکره کنید 68. مبادلات (trades) به طرفین اجازه می‌دهد تا کالاها یا خدمات را در ازای چیزی با ارزش برای آنها مبادله کنند و این “سود حاصل از تجارت” جادویی‌ترین منبع ایجاد ارزش است. 69. رهبران باید به جای مصالحه ساده، به دنبال درک منافع اساسی طرفین باشند. 70. ذهنیت “پای ثابت” (fixed-pie mindset) معمولاً یک افسانه است: بیشتر اوقات مبادلات هوشمندانه می‌توانند برای همه ارزش ایجاد کنند. 71. رهبران مسئولیت ویژه‌ای در هماهنگ کردن مبادلات ایجاد ارزش بین افراد، گروه‌ها و بخش‌های سازمان خود دارند. 72. با پرسیدن سوالاتی که به شما کمک می‌کنند منافع طرف مقابل را درک کنید، اطلاعات مفیدی را در مذاکرات به دست آورید. 73. در مذاکره، بر روی چندین مسئله به طور همزمان مذاکره کنید تا فرصت مبادله بین مسائل را از دست ندهید. 74. پیشنهادهای بسته‌ای (package offers) ارائه دهید که چندین مسئله را پوشش می‌دهند و به طرف مقابل انعطاف‌پذیری می‌دهند. 75. پس از رسیدن به توافق، به دنبال توافقات پس از تسویه (post-settlement settlements) باشید تا به بهبود متقابل دست یابید، بدون اینکه ریسک از دست دادن ارزش را داشته باشید. 76. رقابت مخرب داخلی در سازمان می‌تواند به جای ایجاد ارزش، آن را از بین ببرد. 77. مدیریت ارشد باید فرهنگ سازمان را به گونه‌ای تنظیم کند که اشتراک‌گذاری اطلاعات برای ایجاد بیشترین ارزش برای سازمان تشویق شود. 78. ایجاد ارزش را می‌توان با کاهش هزینه‌های حل و فصل اختلافات نیز به دست آورد. 79. رفتارهای خودخواهانه و طمع‌ورزانه، عملکرد مورد انتظار یک شرکت را کاهش می‌دهد.

فصل 8: یک هدف والاتر (هدف عالی‌تر) 80. رهبران باید پیامدهای اخلاقی تصمیمات حرفه‌ای خود را در نظر بگیرند. 81. بسیاری از مردم بدون نیت بد، به شیوه‌های نژادپرستانه و تبعیض‌آمیز عمل می‌کنند، و رهبران باید این رفتارهای ناخواسته را مدیریت کنند. 82. سوگیری‌های شناختی به افراد خوب اجازه می‌دهد بدون اینکه متوجه شوند، رفتارهای غیراخلاقی انجام دهند (اخلاقیات محدود). 83. تفکر سنجیده (سیستم 2) به تصمیمات منطقی‌تر و اخلاقی‌تر از شهود (سیستم 1) منجر می‌شود. 84. رهبران باید از خود بپرسند که انتخاب‌های اخلاقی‌شان در نظر مخاطبان منتقد چگونه ظاهر خواهد شد. 85. “حجاب جهل” (veil of ignorance) ابزاری تجربی است برای سوق دادن افراد به سمت تفکر سیستم 2 و بهبود اخلاقی بودن تصمیماتشان. 86. انسان‌ها تصمیمات بهتر و اخلاقی‌تری را به صورت مقایسه‌ای (با مقایسه چندین گزینه) می‌گیرند تا به صورت فردی (ارزیابی یک گزینه در هر زمان). 87. برای ترویج تفکر سیستم 2، قبل از مواجهه با یک تصمیم خاص، به اهدافی که می‌خواهید به دست آورید، پیشاپیش متعهد شوید. 88. رهبران ممکن است ناخواسته رفتارهای غیراخلاقی را تشویق کنند وقتی نتایج را “به هر قیمتی” طلب می‌کنند. 89. تضاد منافع زمانی رخ می‌دهد که یک متخصص بین منافع شخصی و انجام بهترین کار برای مشتریان، بیماران یا جامعه خود درگیر می‌شود. 90. افشای تضاد منافع لزوماً آن را حل نمی‌کند و حتی می‌تواند سوگیری را افزایش دهد. 91. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که کارمندان از افرادی که انگیزه خاصی برای سازمان ندارند، مشاوره می‌گیرند. 92. به جای اینکه فرض کنید همکاران متقلب هستند، در نظر بگیرید که آنها ممکن است به دلیل سوگیری‌های خودشان، اعتبار را بیش از حد مطالبه کنند.

فصل 9: تلنگر زدن به سمت رهبری بهتر 93. تلنگر (nudge) یک تغییر کوچک در محیط است که برای هدایت ما به سمت تصمیم‌گیری‌های بهتر طراحی شده است. 94. یک تلنگر خوب طراحی شده، انتخاب‌های متفکران بی‌دقت یا مغرض سیستم 1 را هدایت می‌کند، در حالی که آزادی برای تفکر سنجیده سیستم 2 را نیز فراهم می‌کند. 95. تلنگرها می‌توانند به عنوان جایگزینی کم‌هزینه برای ابزارهای سنتی مانند دستورات، ممنوعیت‌ها، مشوق‌های اقتصادی، یارانه‌ها و جریمه‌ها عمل کنند. 96. انتخاب پیش‌فرض‌های خوب در سیستم‌ها، به گونه‌ای که حتی عدم انتخاب فعالانه نیز منجر به نتایج مطلوب برای اکثر افراد شود، بسیار مهم است. 97. تلنگرهای استثماری (“sludge”) که هدفشان به دام انداختن مشتریان است، از نظر اخلاقی مشکل‌ساز هستند و رهبران باید از آنها اجتناب کنند. 98. رهبران نباید اجازه دهند تلنگرهای ساده جایگزینی برای مداخلات اساسی‌تر شوند، به خصوص در مسائل بزرگتر مانند تغییرات آب و هوایی. 99. “حجاب جهل” می‌تواند به عنوان راهنمایی مفید برای تلنگر زدن به منظور دستیابی به بیشترین خیر جمعی عمل کند. 100. تلنگرها با وجود محدودیت‌هایشان، ابزارهای مهمی برای رهبرانی هستند که به دنبال طراحی سازمان‌هایی هستند که تصمیمات بهتر را ترویج می‌کنند.

سوالات مهم و کاربردی

در ادامه، مجموعه‌ای از سوالات مهم به همراه پاسخ‌های استخراج شده از منابع آورده شده است:

مفاهیم بنیادی رهبری تصمیم

• رهبری تصمیم‌گیری از دیدگاه نویسندگان کتاب، چه تعریفی دارد؟
  • موفقیت رهبران نه تنها به توانایی آن‌ها در اتخاذ تصمیمات خوب بستگی دارد، بلکه به توانایی آن‌ها در کمک به دیگران برای اتخاذ تصمیمات عاقلانه نیز وابسته است. رهبران بزرگ هنجارها، ساختارها، انگیزه‌ها و سیستم‌هایی را ایجاد و طراحی می‌کنند که به زیردستان، سازمان، مصرف‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان امکان می‌دهد تصمیماتی را اتخاذ کنند که از طریق ایجاد ارزش، بیشترین سود جمعی را به ارمغان بیاورند.
• چگونه این تعریف جدید از رهبری با نظریه‌های سنتی مانند “نظریه مرد بزرگ” (Great Man Theory) متفاوت است؟
  • “نظریه مرد بزرگ” که در سال 1840 توسط توماس کارلایل مطرح شد، معتقد بود که رهبران بزرگ متولد می‌شوند و دارای ترکیبی از توانایی‌ها، ویژگی‌ها و الهامات الهی هستند. اما صدها مطالعه در پی شناسایی ویژگی‌های متمایز رهبران بزرگ ناکام ماندند و این نظریه به دلیل عدم پشتیبانی شواهد و بی‌فایدگی‌اش، کم‌کم از بین رفت. تعریف جدید، به جای تمرکز بر ویژگی‌های ذاتی، بر توانمندسازی دیگران از طریق طراحی محیط تصمیم‌گیری تمرکز دارد.
• آیا یک عمل اعتراضی، مانند زانو زدن کالین کپرنیک، می‌تواند به عنوان رهبری در چارچوب این تعریف جدید در نظر گرفته شود؟
  • بله، زانو زدن کپرنیک یک اقدام رهبری بود. او از موقعیت برجسته خود برای جلب توجه کشور به نابرابری نژادی و خشونت پلیس استفاده کرد و بدین ترتیب جنبشی را برانگیخت که الهام‌بخش افراد و سازمان‌ها برای مبارزه برای تغییرات با هدف ترویج عدالت نژادی شد. انگیزه او کمتر منافع شخصی و بیشتر رفاه جامعه متنوع بود.
• جسیکا ویزدوم چگونه رهبری تصمیم‌گیری را به تصویر می‌کشد؟
  • جسیکا ویزدوم به عنوان یک “معمار تصمیم” (decision architect)، از دانش علوم رفتاری برای ساختاردهی محیط‌های تصمیم‌گیری استفاده کرد تا دیگران را به سمت انتخاب‌های عاقلانه “تلنگر” (nudge) دهد. او در گوگل به کارمندان کمک کرد تا با انتقال دسرهای چاق‌کننده به پشت کافه‌تریا در ظروف مات، انتخاب‌های سالم‌تری داشته باشند، که منجر به کاهش مصرف کالری و بهبود سلامت شد. او بعدها شرکت Humu را برای کمک به شرکت‌ها در بهبود رفاه و بهره‌وری کارمندان با استفاده از علوم رفتاری تأسیس کرد.
• بروس فریدریش چگونه رهبری تصمیم‌گیری را نشان می‌دهد؟
  • بروس فریدریش بنیان‌گذار مؤسسه Good Food (GFI) است که به تسریع صنایع گوشت گیاهی و کشت‌شده از سلول می‌پردازد. به جای موعظه در مورد مضرات خوردن گوشت، او با اطمینان از اینکه فروشگاه‌ها جایگزین‌های خوشمزه‌تر، ایمن‌تر و ارزان‌تر را ارائه می‌دهند، انتخاب فضیلت‌مندانه را برای مردم آسان می‌کند. این کار به کاهش رنج حیوانات، بهبود سلامت انسان، حفظ آب و زمین، کاهش انتشار کربن و کاهش خطر بیماری‌های همه‌گیر آینده کمک می‌کند.
• کاس سانستاین چگونه رهبری تصمیم‌گیری را نمایش می‌دهد؟
  • کاس سانستاین یکی از نویسندگان کتاب “تلنگر” (Nudge) است که ایده‌هایی برای استفاده از درک ما از ضعف‌ها، سوگیری‌ها و نقاط ضعف انسان برای طراحی سیستم‌هایی ارائه داد که تصمیم‌گیری‌های خوب را برای مردم عادی آسان کند. او به عنوان رئیس دفتر اطلاعات و امور نظارتی کاخ سفید در دوران اوباما، دانش علوم رفتاری خود را برای تغییر قوانین به گونه‌ای به کار برد که ایمنی مواد غذایی، ایمنی بزرگراه‌ها و کیفیت هوا را بهبود بخشد. او پیش‌فرض‌های مفید مانند ثبت‌نام خودکار در برنامه‌های پس‌انداز بازنشستگی را پیاده‌سازی کرد.
• “قدرت موقعیت” (Power of the Situation) چیست و چرا برای رهبران مهم است؟
  • “قدرت موقعیت” نشان می‌دهد که چگونه تغییرات کوچک در محیط می‌توانند تأثیرات بزرگی بر رفتار داشته باشند. این بحثی قدیمی در روانشناسی است که می‌گوید رفتار انسان بیشتر تحت تأثیر موقعیت‌هاست تا ویژگی‌های شخصیتی. رهبران می‌توانند با اصلاح موقعیت برای آسان‌تر یا راحت‌تر کردن انتخاب‌های عاقلانه، به جای تلاش برای تغییر “قلب و ذهن” افراد، مؤثرتر عمل کنند.

قضاوت و سوگیری‌ها

• چرا رهبران باید شهود خود را زیر سوال ببرند، با وجود جذابیت رایج آن؟
  • در حالی که شهود (System 1) برای بسیاری از تصمیمات روزمره ضروری است و اغلب نتایج خوبی به همراه دارد، اما کامل نیست و به طرق قابل پیش‌بینی خطا می‌کند. نقص کشنده شهود این است که نمی‌توان آن را حسابرسی کرد؛ یعنی راهی برای بررسی محاسبات یا بازتاب ورودی‌های آن وجود ندارد تا مشخص شود چه زمانی سوگیری دارد. اعتماد بیش از حد به شهود، به ویژه در تصمیمات مهم، می‌تواند به خطاهای قابل توجهی منجر شود.
• تفکر سیستم 1 و سیستم 2 چیست؟
  • سیستم 1 تفکری سریع، خودکار، بی‌زحمت، ضمنی و احساسی است که برای تصمیمات روزمره مانند تفسیر زبان یا واکنش‌های فوری به کار می‌رود.
  • سیستم 2 تفکری آهسته‌تر، آگاهانه، با زحمت، صریح و منطقی است که برای استدلال‌های دقیق‌تر و تصمیمات مهم‌تر استفاده می‌شود.
• شش گام منطقی برای تصمیم‌گیری عقلانی که در کتاب ذکر شده‌اند، کدامند؟
  • 1. تعریف مسئله
  • 2. شناسایی معیارهای مرتبط
  • 3. وزن‌دهی معیارها
  • 4. تولید آلترناتیوها (گزینه‌های جایگزین)
  • 5. رتبه‌بندی هر آلترناتیو بر اساس هر معیار
  • 6. محاسبه تصمیم بهینه
• ارزش مورد انتظار (Expected Value) چیست و چرا سازمان‌ها باید به دنبال حداکثر کردن آن باشند؟
  • ارزش مورد انتظار با ضرب ارزش یک گزینه در احتمال وقوع آن محاسبه می‌شود. رهبران باید تصمیماتی را ترویج دهند که ارزش مورد انتظار سازمانشان را به حداکثر برساند. سازمان‌ها، به ویژه شرکت‌های بزرگ، باید با خنثی‌بودن نسبت به ریسک (risk neutrality) عمل کنند، زیرا انحراف از این رویه (یعنی ریسک‌گریزی یا ریسک‌پذیری) می‌تواند به زیان مالی و عملکرد کلی آن‌ها منجر شود.
• چگونه “چارچوب‌بندی” (Framing) بر تصمیم‌گیری، به ویژه در مورد ریسک، تأثیر می‌گذارد؟
  • نحوه چارچوب‌بندی یک مشکل (مثلاً بیان آن بر حسب سود در مقابل زیان) می‌تواند ترجیحات افراد را به طور چشمگیری تغییر دهد [30, 196t, 205]. افراد زمانی که با ریسک‌هایی که به عنوان سود چارچوب‌بندی شده‌اند روبرو می‌شوند، تمایل به ریسک‌گریزی دارند، اما زمانی که همان ریسک‌ها به عنوان زیان چارچوب‌بندی می‌شوند، تمایل به ریسک‌پذیری پیدا می‌کنند. این رفتار ناسازگار است و می‌تواند منجر به تصمیمات غیربهینه شود.
• چرا برای رهبران مهم است که فرآیندهای تصمیم‌گیری خوب را پاداش دهند، نه فقط نتایج خوب را؟
  • پاداش دادن به نتایج خوب، استعداد را با شانس مخلوط می‌کند. اگر کارمندی به دلیل تصمیم خوبی که به خاطر بدشانسی نتیجه بدی داده است، تنبیه شود، احتمالاً در آینده ریسک‌گریز خواهد شد که می‌تواند به زیان ارزش مورد انتظار سازمان باشد. رهبران باید تصمیمات عاقلانه با ارزش مورد انتظار مثبت را پاداش دهند، حتی اگر نتایج غیرمطلوبی داشته باشند.

اطلاع‌رسانی و سوگیری‌ها

• “غفلت از گروه مرجع” (Reference Group Neglect) چیست و چرا برای کارآفرینان مشکل‌ساز است؟
  • “غفلت از گروه مرجع” پدیده‌ای است که در آن افراد نسبت به کیفیت یا قدرت رقابت خود بی‌توجه هستند. کارآفرینان اغلب بیش از حد بر نقاط قوت و ضعف خود تمرکز می‌کنند تا بر تحلیل رقابت، که منجر به تخمین بیش از حد شانس موفقیت و ورود بیش از حد به بازارهای رقابتی مانند رستوران‌ها یا دوچرخه‌اشتراکی می‌شود.
• “نابینایی انگیزشی” (Motivated Blindness) چیست؟
  • نابینایی انگیزشی تمایل به نادیده گرفتن یا چشم‌پوشی از حقایق ناخوشایند یا اطلاعاتی است که ممکن است منجر به درد، شرمندگی یا ضرر فوری شود. این می‌تواند منجر به ارزیابی‌های بیش از حد مثبت شود و رهبران را از تشخیص مشکلات آشکار باز دارد، همانطور که در مورد WeWork مشاهده شد که هیئت مدیره از سوءمدیریت آشکار به دلیل تمایلشان به باور دیدگاه آدام نیومن چشم‌پوشی کرد.
• چگونه “شیب لغزنده” (Slippery Slope) به عدم تشخیص رفتار غیراخلاقی کمک می‌کند؟
  • “شیب لغزنده” به دشواری تشخیص تخریب تدریجی رفتار اخلاقی در طول زمان اشاره دارد. تخلفات اخلاقی کوچک می‌توانند راه را برای تخلفات بزرگتر هموار کنند، و افراد کمتر احتمال دارد که سوءرفتاری را که به تدریج افزایش می‌یابد، شناسایی کنند تا یک عمل فاسد جسورانه و یکباره. طرح پونزی برنی مدوف نمونه‌ای است که در آن بازدهی‌های اولیه و معقول، غیرقابل قبول بودن وخامت تدریجی بعدی را پنهان کردند.

اعتمادبه‌نفس و واقع‌بینی

• چرا “اعتمادبه‌نفس کالیبره شده” (Well-Calibrated Confidence) برای رهبران بر خوش‌بینی صرف یا اعتمادبه‌نفس کاذب ارجحیت دارد؟
  • اعتمادبه‌نفس کالیبره شده به معنای آن است که باورهای فرد، دستاوردها، توانایی‌ها و پتانسیل او را به طور دقیق بازتاب می‌دهند، و شامل ارزیابی صادقانه عدم قطعیت نیز می‌شود. در حالی که خوش‌بینی می‌تواند پیروان را جذب کند، اما خوش‌بینی بیش از حد یا اعتمادبه‌نفس کاذب می‌تواند منجر به امید کاذب، عدم تلاش کافی، کوتاهی در انجام کارها (مثلاً در زمینه ایمنی یا اخلاق) و عدم آمادگی برای پیامدهای منفی احتمالی شود. همچنین می‌تواند اعتبار رهبر را در صورت شکست پیش‌بینی‌ها خدشه‌دار کند.
• رهبران چگونه می‌توانند کالیبراسیون بهتر اعتمادبه‌نفس را در سازمان‌های خود ترویج دهند؟
  • رهبران می‌توانند کارمندان را تشویق کنند که پیش‌بینی‌ها و اهداف خود را به طور مشخص بیان کنند و سپس دقت آن‌ها را در طول زمان پیگیری و امتیازدهی کنند. این حساب‌دهی فرآیند به شناسایی اعتمادبه‌نفس کاذب و یادگیری از تجربه کمک می‌کند. آن‌ها همچنین می‌توانند شواهدی از عملکرد گذشته را درخواست کنند و از قراردادهای مشروط یا بازارهای پیش‌بینی برای آزمایش ادعاها استفاده کنند.
• “نفرین برنده” (Winner’s Curse) چیست و رهبران چگونه می‌توانند از آن اجتناب کنند؟
  • “نفرین برنده” زمانی رخ می‌دهد که در یک رقابت مناقصه برای یک دارایی با ارزش نامشخص، برنده معمولاً بیش از ارزش واقعی دارایی پرداخت می‌کند. این اتفاق می‌افتد زیرا برنده اغلب کسی است که ارزش دارایی را بیش از حد تخمین زده است. برای جلوگیری از آن، پیشنهاددهندگان باید اطلاعات موجود در پیشنهادهای پایین‌تر دیگران را در نظر بگیرند و پیشنهادهای خود را بر این اساس تنظیم کنند، به ویژه زمانی که رقبای زیادی وجود دارند. قراردادهای مشروط نیز می‌توانند با ارتباط دادن پرداخت به عملکرد آینده، به کاهش این مشکل کمک کنند.
• چرا پیگیری “اهداف بلندپروازانه و جاه‌طلبانه” (Stretch Goals) بدون بررسی دقیق، اغلب برای سازمان‌ها اشتباه است؟
  • در حالی که اهداف بلندپروازانه می‌توانند الهام‌بخش جاه‌طلبی و تلاش باشند، اهداف بیش از حد جاه‌طلبانه می‌توانند منجر به کوتاهی در انجام کارها، افزایش استرس و فرسودگی شغلی، و احتمال قابل توجهی از شکست شوند. این شکست‌ها می‌توانند بسیار پرهزینه باشند، همانطور که در مورد بوئینگ 737 مکس مشاهده شد، جایی که سرعت ورود به بازار بر ایمنی محصول اولویت یافت و منجر به سقوط هواپیماها و زمین‌گیر شدن کل ناوگان شد. رهبران باید اهداف را بر اساس ارزش مورد انتظار آن‌ها، با در نظر گرفتن هم پاداش‌ها و هم احتمالات، ارزیابی کنند.

مشاوره و همکاری

• “تفکر گروهی” (Groupthink) چیست و چگونه مانع تصمیم‌گیری خوب می‌شود؟
  • تفکر گروهی تمایلی در یک گروه برای دستیابی به اجماع است که مخالف‌خوانی را سرکوب می‌کند. این پدیده اغلب با “جهل کثرت‌گرایانه” (pluralistic ignorance) همراه است، جایی که مخالفان ساکت می‌مانند و به اشتباه از سکوت دیگران نتیجه می‌گیرند که همه از طرح حمایت می‌کنند، بنابراین شک و تردیدهای خود را پنهان می‌کنند. این امر مانع از بهره‌مندی گروه از دیدگاه‌های متنوع و بازخوردهای انتقادی می‌شود و به تصمیمات بدی مانند شکست Qwikster نتفلیکس یا حمله به خلیج خوک‌ها منجر می‌شود.
• چرا افراد اغلب به توصیه‌های دیگران “کم‌اهمیت” می‌دهند، حتی زمانی که مفید هستند؟
  • افراد به طور معمول توصیه‌های مفید دیگران را در برابر نظرات خودشان نادیده می‌گیرند یا کم‌اهمیت جلوه می‌دهند، حتی اگر مشاور به همان اندازه آگاه باشد. این امر تا حدی به دلیل اعتمادبه‌نفس کاذب در قضاوت‌های خود و این فرض اشتباه است که میانگین‌گیری از نظرات منجر به متوسط شدن می‌شود. افراد بیشتر از دلایل پشت قضاوت‌های خود آگاه هستند تا قضاوت‌های دیگران.
• “خرد جمعی” (Wisdom of Crowds) چیست و رهبران چگونه می‌توانند از آن بهره ببرند؟
  • “خرد جمعی” به پدیده‌ای اشاره دارد که در آن تجمع قضاوت‌ها از یک گروه (مثلاً از طریق میانگین، میانه یا رأی اکثریت برای تصمیمات بله/خیر) معمولاً از متخصصان فردی بهتر عمل می‌کند، به ویژه برای تخمین‌های نامشخص. رهبران می‌توانند با تشویق ورودی‌های متنوع، درخواست ارزیابی‌های اولیه مستقل (مثلاً با استفاده از روش دلفی برای جلوگیری از سوگیری ناشی از نظر اول)، و تشخیص اینکه بحث گروهی همیشه تصمیمات را بهتر از میانگین‌گیری ساده نمی‌کند، از این خرد بهره ببرند.
• چرا رهبران باید نسبت به توصیه‌های مشاوران یا واسطه‌ها شکاک باشند؟
  • مشاوران اغلب انگیزه‌های شخصی دارند که با اهداف مشتریانشان در تضاد است، مانند تمایل به استخدام مجدد یا کسب تأیید. مشاوران ممکن است آنچه را که مشتریانشان می‌خواهند بشنوند (مانند “Yes Associates”) را بگویند، نه آنچه را که باید بشنوند (“Devil’s Advocate”)، که باعث می‌شود توصیه‌های آن‌ها کمتر مفید باشد. این “نابینایی انگیزشی” و تضاد منافع می‌تواند منجر به توصیه‌های مغرضانه شود، همانطور که در مورد توصیه‌های مشکل‌ساز مک‌کینزی به انرون یا پوردو فارما مشاهده شد.

جمع‌آوری بهترین شواهد (آزمایش‌ها)

• سه ویژگی اساسی یک آزمایش برای تصمیم‌گیری کدامند؟
  • 1. یک اندازه‌گیری وابسته (Dependent Measure) – نتیجه مورد علاقه.
  • 2. یک متغیر مستقل (Independent Variable) – شرایط آزمایشی متفاوت.
  • 3. اختصاص تصادفی (Random Assignment) افراد به شرایط – برای اطمینان از هم‌ارزی بین گروه‌ها و شناسایی علت و معلول.
• چرا شرکت‌های فناوری به شدت به آزمایش (تست A/B) وابسته هستند؟
  • شرکت‌های فناوری به راحتی می‌توانند تغییراتی را در پلتفرم‌ها، طراحی محصولات، تبلیغات و غیره آزمایش کنند تا نحوه “تلنگر” دادن به مصرف‌کنندگان و به حداکثر رساندن اثربخشی و جذابیت را بسنجند. آنها همیشه نیازی به درک روانشناسی زیربنایی ندارند؛ آنها فقط می‌خواهند بدانند “چه چیزی بهترین نتیجه را داده است”. شرکت‌هایی مانند آمازون و گوگل سالانه هزاران آزمایش انجام می‌دهند.
• چرا رهبران شرکت‌ها ممکن است در انجام آزمایش‌ها، حتی زمانی که می‌توانند مفید باشند، تردید کنند؟
  • رهبران ممکن است به جای آزمایش ایده‌ها، از شهود خود یا ارزیابی مشاوران پیروی کنند. مشاوران ممکن است از آزمایش‌های دقیق دلسرد شوند تا اثربخشی مورد تصور خود را حفظ کنند. مدیران پروژه ممکن است ارزیابی‌های ذهنی را به معیارهای واضح ارائه شده توسط آزمایش‌ها ترجیح دهند. همچنین یک تمایل رایج برای راه‌اندازی برنامه‌های جدید در سطح جهانی وجود دارد به جای آزمایش آنها در مقیاس کوچک‌تر.

مذاکره و ایجاد ارزش

• “ایجاد ارزش” (Value Creation) در مذاکره چیست و چرا مهم است؟
  • ایجاد ارزش در مذاکره به معنای یافتن راه‌هایی برای بزرگ‌تر کردن “پای” منافعی است که باید به اشتراک گذاشته شود، نه صرفاً رقابت برای ادعای سهمی ثابت. این شامل شناسایی آنچه که هر طرف بیشتر به آن اهمیت می‌دهد و انجام معاملات دوجانبه سودمند در مورد مسائل مختلف است، جایی که یک طرف در مورد مسائل نسبتاً بی‌اهمیت امتیاز می‌دهد در ازای مسائل مهم‌تر. این منجر به نتایج برد-برد و توافقات پایدارتر می‌شود.
• برخی از تاکتیک‌هایی که رهبران می‌توانند برای تسهیل ایجاد ارزش در مذاکرات، به ویژه در سازمان‌های خود، استفاده کنند، کدامند؟
  • اعتمادسازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات: به اشتراک‌گذاری کامل هزینه‌ها و مزایای گزینه‌های مختلف برای یافتن راه‌حل‌های دوجانبه سودمند.
  • پرسیدن سوال: تمرکز بر درک منافع طرف مقابل به جای صرفاً تمرکز بر متقاعدسازی.
  • مذاکره همزمان بر سر چندین مسئله: این امکان تبادل امتیاز در مورد مسائل مختلف را فراهم می‌کند، زیرا بعید است طرفین به همه مسائل به یک اندازه اهمیت دهند.
  • ارائه همزمان چندین پیشنهاد: ارائه چندین پیشنهاد هم‌ارزش جذاب به سنجش ترجیحات طرف مقابل کمک می‌کند و راه را برای ایجاد ارزش باز می‌کند.
  • جستجو برای تسویه‌های پس از توافق (Post-Settlement Settlements): پس از رسیدن به یک توافق، بررسی اینکه آیا توافق برتر پارتو (Pareto-superior) (بهتر برای هر دو طرف بدون بدتر شدن وضعیت هیچ‌یک) قابل دستیابی است، با این گزینه که به توافق اولیه بازگردند.
  • رهبران همچنین می‌توانند فرهنگ داخلی به اشتراک‌گذاری اطلاعات و همکاری را بر رقابت ارجحیت دهند.
• چگونه رقابت در یک سازمان می‌تواند “ارزش‌زدا” (Value-Destroying) باشد؟
  • در حالی که برخی رقابت‌ها می‌توانند سالم باشند، رقابت داخلی بیش از حد می‌تواند افراد را به اولویت‌بندی کسب ارزش برای خود یا بخش خود بر ایجاد ارزش جمعی برای سازمان سوق دهد. این می‌تواند منجر به خرابکاری، تقلب یا جلوگیری مدیران از نوآوری‌هایی شود که کسب‌وکار موجود آن‌ها را تهدید می‌کند و در نهایت به ضرر کلی سازمان تمام می‌شود. پاداش دادن به دستاوردهای فردی به قیمت همکاری، همانطور که در فاجعه Deepwater Horizon بوئینگ یا سقوط کداک مشاهده شد، می‌تواند این وضعیت را تشدید کند.

هدف والاتر و اخلاق

• دیدگاه میلتون فریدمن در مورد مسئولیت اجتماعی کسب‌وکار چیست و چگونه نویسندگان آن را به چالش می‌کشند؟
  • میلتون فریدمن در سال 1970 استدلال کرد که تنها مسئولیت اجتماعی کسب‌وکار، افزایش سود آن در چارچوب قوانین است و تمرکز بر خیر اجتماعی در صورتی که سودآوری را کاهش دهد، غیراخلاقی است. نویسندگان این دیدگاه را با ترویج “فایده‌گرایی” (Utilitarianism) به چالش می‌کشند، که پیشنهاد می‌کند رفتار اخلاقی، رفتاری است که ارزش جمعی را برای جامعه بزرگ‌تر به حداکثر می‌رساند، نه فقط سود فردی یا شرکتی. آنها معتقدند اقدامات شرکت‌ها نشان‌دهنده حرکتی فراتر از این دیدگاه محدود است.
• “اخلاق محدود” (Bounded Ethicality) چیست و چگونه تفکر سیستم 1 به آن کمک می‌کند؟
  • اخلاق محدود به فرآیندهای روانشناختی‌ای اشاره دارد که افراد را، اغلب بدون آگاهی یا قصد بد، به انجام رفتارهای غیراخلاقی سوق می‌دهد که با ارزش‌های خودشان در تضاد است. تفکر سیستم 1 (شهودی) سوگیری‌هایی مانند “تعصب عادی” (ordinary prejudice) و “جانب‌داری درون‌گروهی” (in-group favoritism) را تقویت می‌کند و منجر به تصمیماتی می‌شود که از استانداردهای اخلاقی شخصی منحرف می‌شوند، حتی برای “افراد خوب” که ناخواسته نابرابری‌های سیستمی را تداوم می‌بخشند.
• “حجاب جهل” (Veil of Ignorance) چیست و چگونه می‌توان از آن برای اتخاذ تصمیمات اخلاقی‌تر استفاده کرد؟
  • “حجاب جهل” که توسط فیلسوف جان رالز مطرح شد، یک آزمایش فکری است که در آن افراد بدون دانستن موقعیت، ثروت، نژاد یا سایر ویژگی‌های خود در یک موقعیت، تصمیم‌گیری می‌کنند. این امر بی‌طرفی را تشویق می‌کند و به رهبران کمک می‌کند تا آنچه را که برای جامعه به عنوان یک کل بهترین است، در نظر بگیرند که با اصول فایده‌گرایی همسو است. این می‌تواند با ترغیب به بررسی از دیدگاه‌های متعدد، به حل اختلافات در مورد اصول عدالت کمک کند.
• چرا “افشاگری” (Disclosure) اغلب یک راه حل ناکارآمد برای تضاد منافع است؟
  • در حالی که افشاگری یک پاسخ نظارتی رایج است، تحقیقات نشان می‌دهد که در واقع می‌تواند سوگیری متخصصان را افزایش دهد. مشاورانی که تضاد منافع آن‌ها افشا می‌شود ممکن است توصیه‌های مغرضانه‌تری ارائه دهند، و مشتریان ممکن است این توصیه‌ها را به اندازه کافی نادیده نگیرند، که منجر به نتایج بدتر برای مشتری و سود بیشتر برای مشاور می‌شود. این به این دلیل است که تضاد منافع اساسی را از بین نمی‌برد. رهبران باید به جای آن، سلب مسئولیت افراد با تضاد منافع از نقش‌های کلیدی یا درخواست مشاوره از کسانی که انگیزه‌ای ندارند را در نظر بگیرند.
• “ادعای اعتبار بیش از حد” (Overclaiming Credit) چیست و رهبران چگونه می‌توانند آن را در تیم‌ها مدیریت کنند؟
  • “ادعای اعتبار بیش از حد” تمایل رایج انسان‌هاست که صادقانه باور داشته باشند بیش از آنچه واقعاً انجام داده‌اند، در یک پروژه مشترک یا فعالیت خانگی مشارکت داشته‌اند. این می‌تواند منجر به تعارض و کاهش تلاش شود. رهبران می‌توانند آن را با تشویق وضوح بیشتر در مورد مشارکت‌ها، دعوت از اعضای تیم برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های دیگران، و حتی پرسیدن از آنها که فکر می‌کنند دیگران چه درصدی از کار را انجام داده‌اند، مدیریت کنند.

تلنگرها (Nudges) و طراحی محیط تصمیم‌گیری

• “تلنگرها” (Nudges) چه هستند و چگونه با ابزارهای سنتی سیاست‌گذاری تفاوت دارند؟
  • تلنگرها تغییرات کوچکی در محیط هستند که برای هدایت افراد به سمت تصمیمات بهتر طراحی شده‌اند. آنها بر اساس اصول روانشناسی و اقتصادی هستند و به عنوان “معماری انتخاب” (choice architecture) عمل می‌کنند. برخلاف ابزارهای سنتی مانند دستورالعمل‌ها، ممنوعیت‌ها، مالیات‌ها یا یارانه‌ها، تلنگرها معمولاً ارزان، کمتر محدودکننده هستند و انتخاب‌ها را بدون سلب آزادی عمل هدایت می‌کنند. آنها به مردم اجازه “انصراف” (opt-out) می‌دهند.
• چگونه تلنگرها می‌توانند “پدرخواندگی لیبرتاریان” (Libertarian Paternalism) باشند؟
  • تلنگرها از این جهت پدرخوانده هستند که معماران انتخاب، افراد را به سمت تصمیمات عاقلانه‌تری که به نفعشان است، هدایت می‌کنند. آنها از این جهت لیبرتاریان هستند که کنترل تصمیمات را در اختیار افراد می‌گذارند و آزادی انتخاب آن‌ها را محدود نمی‌کنند (مثلاً از طریق پیش‌فرض‌های انصراف‌دهنده).
• “لجن” (Sludge) چیست و چرا از نظر اخلاقی مشکل‌ساز است؟
  • “لجن” اصطلاحی برای تلنگرهای استثماری است که توسط شرکت‌های انتفاعی برای دستکاری مصرف‌کنندگان به منظور اتخاذ تصمیماتی به کار می‌رود که بر خلاف منافع خودشان اما سودآور برای شرکت است. این می‌تواند شامل آسان کردن ثبت‌نام در یک سرویس اما دشوار کردن لغو آن باشد. از نظر اخلاقی، لجن زمانی مشکل‌ساز است که به مصرف‌کننده ضرر خالص وارد کند یا هدف آن جلوگیری از تفکر آگاهانه سیستم 2 برای ترغیب به خرید باشد.
• توجیهات اخلاقی اصلی برای استفاده از تلنگرها برای منافع اجتماعی کدامند؟
  • تلنگرها برای منافع اجتماعی (مانند اهدای عضو یا گزارش صادقانه مالیات) را می‌توان با “فایده‌گرایی” (Utilitarianism) توجیه کرد، که هدف آن به حداکثر رساندن ارزش جمعی برای جامعه است. “حجاب جهل” (Veil of Ignorance) نیز می‌تواند ابزاری برای تعیین اینکه آیا یک تلنگر واقعاً به خیر جمعی خدمت می‌کند، باشد، با این سوال که آیا فرد در شرایط بی‌طرفی چنین سیستمی را انتخاب می‌کند. این تلنگرها اغلب به کرامت و استقلال احترام می‌گذارند و در عین حال به افراد کمک می‌کنند تا سالم‌تر، ثروتمندتر و عاقل‌تر شوند.

---

این مجموعه از سوالات و پاسخ‌ها بر اساس مفاهیم اصلی مطرح شده در منابع ارائه شده است و به شما کمک می‌کند تا درک عمیق‌تری از “رهبری تصمیم” و ابزارهای مرتبط با آن پیدا کنید.

 

پاراگراف های مهم در هر فصل به تفکیک

فصل ۱: رهبری تصمیمات دیگران

• تعریف جدید رهبری: این کتاب برای رهبران فعلی و آینده است و هدف آن بهبود نه تنها تصمیمات خودشان، بلکه تصمیمات و زندگی اطرافیانشان است. رهبری نه تنها به توانایی رهبران در گرفتن تصمیمات خوب بستگی دارد، بلکه به توانایی آن‌ها در کمک به دیگران برای گرفتن تصمیمات عاقلانه نیز وابسته است.
• رهبران و ساختارهای تصمیم‌گیری: رهبران بزرگ هنجارها، ساختارها، انگیزه‌ها و سیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که به افراد زیردست، سازمان‌های گسترده‌تر، مصرف‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و سایر ذینفعان اجازه می‌دهد تصمیماتی بگیرند که منافع جمعی را از طریق ایجاد ارزش به حداکثر برسانند.
• رهبری از طریق معماری تصمیم (جسیکا ویزدم): جسیکا ویزدم در گوگل در نقش معمار تصمیم ظاهر شد؛ او محیط‌های تصمیم‌گیری را به گونه‌ای ساختاربندی می‌کرد که دیگران را به سمت انتخاب‌های عاقلانه سوق دهد. این رویکرد به کارمندان گوگل کمک کرد تا تصمیمات سالم‌تری در مورد غذا و پس‌انداز بازنشستگی بگیرند.
• رهبری از طریق “سهولت فضیلت” (بروس فریدریش): بروس فریدریش به جای موعظه در مورد مضرات خوردن گوشت، با تضمین اینکه فروشگاه‌های مواد غذایی جایگزین‌های گیاهی خوشمزه‌تر، ایمن‌تر و ارزان‌تری ارائه می‌دهند، انتخاب‌های اخلاقی را برای مردم آسان کرد. این رویکرد منجر به افزایش چشمگیر مصرف جایگزین‌های گوشت شد.
• مفهوم “تلنگر” (نودج) (کَس سانستاین): کتاب “تلنگر” که سانستاین با ریچارد تالر تألیف کرده است، ایده‌هایی را برای استفاده از درک ما از ضعف‌ها، سوگیری‌ها و نقاط ضعف انسانی برای طراحی سیستم‌هایی ارائه می‌دهد که تصمیم‌گیری خوب را برای مردم عادی آسان می‌کند.
• کاربرد تلنگر در دولت (سانستاین): سانستاین در مقام رئیس دفتر اطلاعات و امور نظارتی (OIRA) اوباما، دانش خود را در علوم رفتاری برای تغییر قوانینی به کار برد که ایمنی مواد غذایی، ایمنی بزرگراه‌ها و کیفیت هوا را بهبود بخشید. او همچنین میلیون‌ها نفر را به میلیاردها تصمیم عاقلانه‌تر سوق داد.
• رهبری به جای تغییر “قلب و ذهن”: دیوید لایبسون و کَس سانستاین استدلال کردند که رهبران زمانی مؤثرترند که دیگران را به سمت تصمیمات عاقلانه هدایت کنند. آن‌ها معتقدند تغییر رفتار می‌تواند بدون تغییر مستقیم ذهنیت افراد اتفاق بیفتد و این نوع رهبری به همان اندازه معتبر و حتی مؤثرتر از تلاش‌های پرهزینه‌تر و کمتر مؤثر برای اقناع است.
• مثال کالین کپرنیک در رهبری رفتاری: کالین کپرنیک با اعتراض آرام خود به نمادی قدرتمند از شجاعت تبدیل شد که بسیاری را برای ریسک کردن حرفه خود الهام بخشید. او سعی نکرد قلب‌ها و ذهنیت‌ها را با سخنرانی انگیزشی تغییر دهد، بلکه با عمل خود تأثیر گذاشت.
• قدرت موقعیت: برای درک چگونگی تأثیرگذاری تنظیمات کوچک، مفید است که بحث دهه‌ها درباره قدرت موقعیت در مقابل ویژگی‌های شخصیتی را درک کنیم. تحقیقات نشان می‌دهد که تفاوت‌های کوچک در موقعیت می‌تواند تأثیرات قدرتمندی بر رفتار داشته باشد.
• نتیجه‌گیری تعریف رهبری جدید: چهار شخصیتی که مورد بحث قرار گرفتند (کالین کپرنیک، جسیکا ویزدم، بروس فریدریش و کَس سانستاین) هرچند رهبران سنتی نیستند، اما همه تعریف رهبری مؤثر را برآورده می‌کنند. آن‌ها تصمیماتی گرفتند که افراد را به سمت تصمیمات عاقلانه‌تر که منافع جمعی را ایجاد می‌کند، هدایت کند.

فصل ۲: غریزه در برابر عقل

• اعتماد به غریزه در تصمیم‌گیری: سناریوهای استخدام (انتخاب بین مینا و آنو) نشان می‌دهد که ما به غریزه و شهود خود تا چه حد اعتماد می‌کنیم. بسیاری از ما در انتخاب‌های مهم زندگی به شهود خود تکیه می‌کنیم.
• خطر شهود و داستان‌ها: مالکوم گلدول در کتاب “چشمک” شهود را ستایش می‌کند، اما این کتاب در عین حال خطر “استنتاج از حکایت” را نیز نشان می‌دهد. تکیه بر شهود می‌تواند ما را به سمت خطاهای قابل پیش‌بینی سوق دهد.
• مدل‌های تجویزی تصمیم‌گیری عقلانی: مدل‌های تجویزی تصمیم‌گیری ما را ترغیب می‌کنند که منطقی فکر کنیم تا بهترین تصمیمات ممکن را برای به حداکثر رساندن آنچه می‌خواهیم به حداکثر برسانیم (مانند سود، شادی، کارایی) بگیریم. این شامل شش مرحله منطقی از تعریف مشکل تا محاسبه تصمیم بهینه است.
• تفکر سیستمی ۱ و سیستمی ۲: سیستم ۱ سریع، خودکار، بی‌زحمت، ضمنی و احساسی است، در حالی که سیستم ۲ کندتر، آگاهانه، با زحمت، صریح و منطقی است. مشکل زمانی پیش می‌آید که بیش از حد به تفکر سیستم ۱ تکیه کنیم.
• همکاری سیستم ۱ و ۲ (مثال IKEA): مدیران IKEA وقتی متوجه شدند که کودکان در هند فرش‌هایشان را می‌بافند، با استفاده از ورودی‌های سیستم ۱ (ارزش‌های شرکت) و سیستم ۲ (بررسی راه‌حل‌ها) به راه‌حل‌هایی مانند بهبود استقلال مالی زنان رسیدند که منافع گسترده‌تری را تأمین کرد.
• مدل‌های خطی و الگوریتم‌ها: مدل‌های خطی، حتی ساده‌ترین الگوریتم‌ها، تصمیماتی می‌گیرند که در بسیاری از زمینه‌ها، از جمله پذیرش دانشگاه و تصمیمات مشروط، از تصمیمات کارشناسان بهتر عمل می‌کنند. این مدل‌ها می‌توانند با استانداردسازی و وزن‌دهی عوامل مختلف، به تصمیمات عینی‌تری منجر شوند.
• دیدگاه بیرونی: گرفتن دیدگاه یک فرد بیرونی در مورد یک تصمیم (یعنی تصور اینکه فردی که در نتیجه ذینفع نیست چگونه به آن نگاه می‌کند) باعث می‌شود افراد منطقی‌تر فکر کرده و از شهود خود رها شوند.
• سوگیری‌های شناختی (مثال درونی): شهود به تعدادی از یورستیک‌ها (قواعد سرانگشتی) برای ساده‌سازی پردازش اطلاعات تکیه دارد که می‌تواند به سوگیری‌های قابل پیش‌بینی منجر شود. این سوگیری‌ها شامل یورستیک در دسترس بودن، تأیید، و نمایندگی است.
• به حداکثر رساندن ارزش مورد انتظار: رهبران به طور کلی باید از ترجیحات متفاوت ریسک‌پذیری (ریسک‌گریزی یا ریسک‌پذیری) در سازمان خود جلوگیری کرده و در عوض تصمیماتی را ترویج دهند که ارزش مورد انتظار سازمان را به حداکثر می‌رساند.
• ارزیابی مشترک در مقابل ارزیابی جداگانه: شرکت‌ها اغلب تصمیمات “چه این کار را بکنیم یا نه” (whether decisions) پرخطر می‌گیرند، در حالی که باید آن‌ها را به تصمیمات “کدام را انتخاب کنیم” (which decisions) تبدیل کنند. ارزیابی همزمان گزینه‌های متعدد، تفکر تعقلی را فعال می‌کند و منجر به تصمیمات کمتر سوگیرانه و منطقی‌تر می‌شود.

فصل ۳: مدیر محقق باشیم

• داستان شکست رابرت مکسول: رابرت مکسول، با وجود آگاهی از نرخ بالای شکست رستوران‌ها، به دلیل خوش‌بینی بیش از حد و نادیده گرفتن اطلاعات حیاتی (مانند عدم تجربه، بودجه ناکافی، مکان نامناسب)، رستوران خود را با شکست مواجه کرد.
• اهمیت توجه به رقابت: کارآفرینان اغلب بر نقاط قوت خود تمرکز می‌کنند، اما قدرت رقابت را نادیده می‌گیرند. برای موفقیت، کسب‌وکارها باید سریع‌تر از رقبا پیشرفت کنند.
• مسئولیت رهبر در توجه به مشکلات غیربارز: رهبران باید مسئولیت توجه به مشکلات بالقوه غیربارز را بر عهده بگیرند. این به معنای شناسایی ظرفیت‌های توجه سازمان بزرگ‌تر است.
• نمونه سوگیری “نادیده گرفتن عمدی” (برنی مدوف): هزاران نفر در اطراف برنی مدوف نتوانستند نکات واضح را متوجه شوند؛ صندوق او به طور مداوم و بدون نوسان از بازار پیشی می‌گرفت که از نظر سرمایه‌گذاری غیرممکن است. این نادیده گرفتن، اغلب به دلیل “نادیده گرفتن عمدی” (motivated blindness) رخ می‌دهد.
• شکست در نظارت در وورک (WeWork): هیئت مدیره وورک اطلاعاتی را در مورد شرکت نادیده گرفتند که به سادگی معنا نداشت. آن‌ها تحت تأثیر کاریزمای آدام نویمان قرار گرفتند و نتوانستند وظیفه نظارتی خود را به درستی انجام دهند.
• دلایل عدم توجه رهبران: دلایل متعددی برای عدم توجه رهبران وجود دارد، از جمله “نادیده گرفتن عمدی” (تمایل به ندیدن اطلاعاتی که باعث دردسر یا زیان می‌شود)، ابهام (مشکل در تمایز بین سرنخ‌های واقعی و اطلاعات نامربوط)، و “شیب لغزنده” (دشوار بودن تشخیص زوال تدریجی رفتار اخلاقی).
• سوءتفسیر (Misdirection): رهبران باید از نقش “سوءتفسیر” در انحراف توجه آگاه باشند. همانند شعبده‌بازان که توجه تماشاگران را به سمت دیگری منحرف می‌کنند، افراد و نهادهای دیگر نیز ممکن است سعی در فریب رهبران داشته باشند.
• رهبران “طبقه اولی در توجه کردن”: وارن بنیس استدلال کرد که بهترین رهبران “طبقه اولی در توجه کردن” (first-class noticers) هستند. آن‌ها به اطلاعات حیاتی توجه دقیق دارند، بر موانع آگاهی غلبه می‌کنند و داده‌ها را عینی ارزیابی می‌کنند.
• گام‌های عملی برای رهبران آگاه:
  • مسئولیت خود را بپذیرید: رهبران باید مسئولیت بیشتری در توجه و پیگیری سرنخ‌های سوءرفتار و بی‌توجهی بپذیرند.
  • دیدگاه بیرونی داشته باشید: سازمان‌ها و رهبران باید از “دیدگاه بیرونی” برای شناسایی عادات بد و نیاز به تغییر بهره ببرند.
  • سازمان خود را ممیزی کنید: رهبران باید سازمان خود را ممیزی کنند تا تهدیدات و چالش‌های کلیدی را شناسایی کرده و معماری تصمیم‌گیری مناسب را برای افزایش ظرفیت توجه سازمان ایجاد کنند.
  • چند گام جلوتر فکر کنید: رهبران آگاه چندین گام جلوتر را در نظر می‌گیرند و به طور فعال درباره تصمیمات سایر طرف‌ها در زمینه‌های رقابتی فکر می‌کنند.

فصل ۴: کالیبره کردن اعتماد به نفس خود

• خوش‌بینی بیش از حد در بحران (مثال ترامپ و کووید-۱۹): دونالد ترامپ و دیگر رهبران پوپولیست با خوش‌بینی بیش از حد و ادعاهای بی‌اساس در مورد کنترل و ناپدید شدن ویروس کرونا، باعث واکنش کند و فاجعه‌بار در ایالات متحده شدند.
• رهبری صادقانه در بحران (مثال کره جنوبی و نیوزلند): در مقابل، رهبرانی مانند مون جائه-این از کره جنوبی و جاسیندا آردرن از نیوزلند واقع‌گرایانه، صادقانه و با قاطعیت عمل کردند و با انجام آزمایش‌های گسترده و قرنطینه، شیوع ویروس را مهار کردند.
• اثر اقدام زودهنگام: مطالعه‌ای نشان داد که اگر رهبران آمریکایی اقدامات قاطع اولیه مشابه سایر کشورها را انجام داده بودند، بیش از ۹۰ درصد از مرگ و میرهای ناشی از کووید-۱۹ می‌توانست جلوگیری شود.
• تعادل بین خوش‌بینی و صداقت: رهبران مسئولیت ویژه‌ای برای صادق بودن دارند. اعتماد به نفس رهبر زمانی مفید است که بر اساس واقعیت باشد، نه بر اساس ادعاهای پوچ و بیش از حد خوش‌بینانه.
• اعتبار از طریق اعتراف به عدم قطعیت: اعتراف به عدم قطعیت نشانه‌ای از قابل اعتماد بودن رهبر است. استیو کر، مربی تیم بسکتبال گلدن استیت واریرز، می‌گوید: “وقتی اعتراف می‌کنید که تمام پاسخ‌ها را ندارید، به عنوان یک رهبر اعتبار بیشتری کسب می‌کنید”.
• ذهنیت “پیشاهنگ” در مقابل “سرباز”: جولیا گالف “ذهنیت پیشاهنگ” را در مقابل “ذهنیت سرباز” قرار می‌دهد. پیشاهنگان بهترین اطلاعات ممکن را جمع‌آوری می‌کنند و از آن برای تصمیم‌گیری در مورد اهداف، استراتژی و تاکتیک‌ها استفاده می‌کنند.
• کالیبراسیون اعتماد به نفس: کالیبره کردن اعتماد به نفس به این معناست که باورهای شما به دقت دستاوردها، توانایی‌ها و پتانسیل شما را منعکس کند. این امر نیازمند تمرین و بازخورد دقیق است، که می‌توان آن را از طریق پیش‌بینی و ردیابی نتایج بهبود بخشید.
• اهداف “بلندپروازانه، پرچالش و بی‌باک” (BHAGs): اهداف بلندپروازانه می‌توانند الهام‌بخش دستاوردهای بزرگ باشند. با این حال، اهداف بیش از حد جاه‌طلبانه و توهم‌آمیز می‌توانند منجر به کوتاهی در کار، افزایش استرس و فرسودگی شغلی شوند. (مثال بوئینگ ۷۳۷ مکس و نادیده گرفتن ایمنی).
• نفرین برنده (Winner’s Curse): وقتی افراد زیادی برای یک هدف با ارزش نامشخص پیشنهاد می‌دهند، برنده معمولاً بیشتر از ارزش واقعی هدف پرداخت می‌کند. در مورد سرمایه‌گذاری خطرپذیر، این می‌تواند منجر به سرمایه‌گذاری در بنیان‌گذاران بیش از حد خوش‌بین شود.
• قراردادهای احتمالی (Contingent Contracts): یک راه برای آزمایش ادعاهای مطمئن افراد، پیشنهاد یک شرط‌بندی یا قرارداد احتمالی است. این به شما امکان می‌دهد درصد مالکیت یا پرداخت را بر اساس توانایی طرف مقابل در برآورده کردن ادعاهای خود تنظیم کنید. این کار اطلاعات ارزشمندی را آشکار می‌کند و می‌تواند از “نفرین برنده” جلوگیری کند.

فصل ۵: مشاوره، اقناع و همکاری

• اشتباه بزرگ رید هستینگز (Qwikster): رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس، در سال ۲۰۱۱ با ایده “Qwikster” دچار فاجعه شد، زیرا نتوانست از دانش و بینش اطرافیان خود بهره‌مند شود و پیش از تصمیم‌گیری، نظرات آن‌ها را جویا شود.
• مفهوم “تفکر گروهی” (Groupthink): تصمیمات فاجعه‌بار (مانند حمله به خلیج خوک‌ها) اغلب ناشی از تفکر گروهی است؛ تمایلی به اجماع که مخالفت را سرکوب می‌کند و با “جهل کثرت‌گرا” (pluralistic ignorance) (سکوت مخالفان که باعث می‌شود دیگران گمان کنند همه موافقند) همراه است.
• یادگیری از اشتباهات (نتفلیکس): هستینگز از اشتباه Qwikster درس گرفت و فرهنگی در نتفلیکس ایجاد کرد که در آن افراد مسئولیت تصمیمات را بر عهده می‌گیرند و تشویق می‌شوند تا در صورت مخالفت، نظر خود را بیان کنند (“برای مخالفت مزرعه کن”).
• وزن‌دهی به مشاوره: تحقیقات نشان می‌دهد که ما معمولاً مشاوره‌های مفید را نادیده می‌گیریم یا کم‌ارزش می‌کنیم و در عوض به نظرات خود وزن بیشتری می‌دهیم. وزن بر مشاوره (WOA) اغلب بین ۲۰ تا ۳۰ درصد است، حتی زمانی که مشاوران به اندازه خود ما آگاه هستند.
• اهمیت ترکیب قضاوت‌ها: به طور متوسط، ترکیب دو تخمین از افراد با دانش مشابه، دقیق‌تر از انتخاب تصادفی یکی از آن‌ها است. دلیل نادیده گرفتن این مزیت، این است که مردم به اشتباه فکر می‌کنند ترکیب قضاوت‌ها منجر به “متوسط بودن” می‌شود.
• خرد جمعی (Wisdom of Crowds): نظریه “خرد جمعی” جیمز سوروویکی (James Surowiecki) نشان می‌دهد که میانگین نظرات گروهی بزرگ از افراد می‌تواند بسیار دقیق باشد و حتی از بهترین متخصصان منفرد نیز بهتر عمل کند.
• اهمیت تنوع در گروه‌ها: گروه‌هایی با دیدگاه‌های متنوع و پیش‌زمینه‌های مختلف، سوگیری‌های متفاوت خود را به ارمغان می‌آورند که اغلب یکدیگر را خنثی می‌کنند. تنوع در گروه‌ها، احتمال “خطاهای همبسته” و تفکر گروهی را کاهش می‌دهد.
• روش دلفی (Delphi Method): این روش تصمیم‌گیری گروهی، نظرات یا تخمین‌های مستقل را از یک گروه جمع‌آوری می‌کند، سپس ورودی‌های ناشناس را به همه اعضا به اشتراک می‌گذارد و به آن‌ها اجازه می‌دهد تخمین‌های خود را اصلاح کنند. این روش استقلال قضاوت را حفظ می‌کند.
• عدم اعتماد به بحث گروهی صرف: تحقیقات نشان می‌دهد که تأثیر تعامل گروهی بر تصمیم‌گیری اغلب کمتر از آن چیزی است که تصور می‌شود و حتی می‌تواند منجر به سوگیری شود. گاهی اوقات، صرفاً میانگین‌گیری از رتبه‌بندی‌های هر فرد بهتر از بحث گروهی است.
• انتقاد از مشاوران و “Yes Associates”: رهبران باید در برابر مشاورانی که صرفاً آنچه را که می‌خواهند بشنوند، می‌گویند (مانند ایده “Yes Associates” ریچارد تالر) شک و تردید سالم داشته باشند. مشاوران مدیریت یاد گرفته‌اند که با گفتن آنچه رهبران می‌خواهند بشنوند، پول به دست آورند.

فصل ۶: جمع‌آوری بهترین شواهد

• نقش عکس‌ها در تبعیض (Airbnb): در روزهای اولیه Airbnb، تصمیم گرفته شد که عکس‌های میزبانان و مهمانان برجسته باشند، با این فرض که اعتماد را ایجاد می‌کند. اما تحقیقات بعدی نشان داد که این ویژگی باعث تبعیض نژادی توسط میزبانان شده است.
• آزمایش میدانی بر تبعیض: محققان دانشگاه هاروارد با ارسال درخواست‌های یکسان از مهمانان ساختگی با نام‌های “سیاه” و “سفید”، نشان دادند که مهمانان با نام‌های سیاه پوست‌گونه کمتر از مهمانان با نام‌های قفقازی‌گونه تأیید می‌شوند (۴۲٪ در مقابل ۵۰٪).
• پاسخ Airbnb به شواهد: در پاسخ به فشارهای عمومی و نتایج تحقیق، Airbnb تغییراتی را اعمال کرد، از جمله افزایش دسترسی به قابلیت رزرو فوری (Instant Booking) و در نهایت حذف امکان مشاهده عکس مهمانان توسط میزبانان قبل از تأیید رزرو. این تغییرات بر اساس شواهد تجربی بود.
• تغییر فرهنگ (Uber): شرکت Uber پس از مواجهه با مسائل تبعیض، تیم علوم داده‌ای را تشکیل داد که فعالانه آزمایش‌ها را برای اطلاع‌رسانی تصمیمات خود اجرا می‌کنند و درک کرده‌اند که جمع‌آوری داده‌های خودشان بهتر از انتظار کشیدن برای انجام آن توسط دیگران است.
• اهمیت آزمایش در اقتصاد رفتاری: پیشگامان اقتصاد رفتاری مانند کانمن و تورسکی، بینش‌های خود را عمدتاً از طریق آزمایش‌های آزمایشگاهی به دست آوردند. آزمایش‌ها شواهدی ارائه کردند که اقتصاددانان را متقاعد کرد تا فرض “عقلانیت کامل انسانی” را زیر سوال ببرند.
• نفوذ آزمایش‌ها در سیاست (BIT بریتانیا): تیم بینش‌های رفتاری (BIT) در بریتانیا، به رهبری دیوید هالپرن، به طور مؤثر از آزمایش‌ها برای آزمایش ایده‌ها و بهبود سیاست‌های دولتی استفاده کرد، از جمله افزایش پرداخت مالیات و نرخ اهدای عضو.
• قانون سیاست‌گذاری مبتنی بر شواهد در ایالات متحده: قانون “مبانی سیاست‌گذاری مبتنی بر شواهد” در سال ۲۰۱۸ با حمایت دو حزبی در کنگره تصویب شد. این قانون رهنمودهایی را برای تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد در تمام سطوح دولت فدرال ایالات متحده ایجاد می‌کند.
• تجربه شرکت‌های فناوری با آزمایش: شرکت‌های فناوری مانند نتفلیکس و آمازون کشف کرده‌اند که آزمایش تغییرات در پلتفرم‌هایشان برای “تلنگر” زدن به مصرف‌کنندگان چقدر آسان است. جف بزوس می‌گوید: “موفقیت ما در آمازون تابعی از تعداد آزمایش‌هایی است که در سال، ماه، هفته، روز انجام می‌دهیم”.
• چرا رهبران باید آزمایش کنند: رهبران اغلب به جای آزمایش ایده‌ها، از شهود خود یا ارزیابی مشاوران پیروی می‌کنند. استراتژی بهتر این است که بهترین منابع مشاوره را برای یک مشکل پیدا کرده و آن مشاوره را آزمایش کنید تا اثربخشی آن تأیید شود.
• ویژگی‌های ضروری یک آزمایش: یک آزمایش دارای سه ویژگی اساسی است: یک معیار وابسته (نتیجه مورد علاقه)، یک متغیر مستقل (شرایط تجربی متفاوت)، و مهم‌تر از همه، اختصاص تصادفی افراد به شرایط. اختصاص تصادفی برای اطمینان از هم‌ارزی گروه‌های آزمایشی و کنترل ضروری است.

فصل ۷: برای همه مذاکره کنید

• ارزش‌آفرینی از طریق تجارت: تجارت امکان تبادل کالاها و خدمات را فراهم می‌کند و هر بار که وارد چنین معامله‌ای می‌شویم، در حال ایجاد ارزش هستیم. این “مزایای تجارت” جادویی‌ترین منبع ارزش‌آفرینی در اقتصاد است.
• اهمیت ایجاد ارزش در مذاکره: مدارس کسب‌وکار بزرگ آموزش می‌دهند که توانایی هم ایجاد و هم ادعای ارزش، کلید موفقیت در مذاکره است. رهبران دانا باید بر چگونگی ایجاد بیشترین ارزش برای تقسیم تمرکز کنند.
• چالش تضاد داخلی: رهبران مسئولیت دارند تا تجارت‌های ارزش‌آفرین را بین افراد، گروه‌ها و بخش‌های سازمان خود هماهنگ کنند. این وظیفه رهبری زمانی پیچیده می‌شود که گروه‌های داخلی با یکدیگر در تضاد باشند، مانند آنچه در شرکت‌های بزرگ رخ می‌دهد.
• درس‌های شبیه‌سازی ال‌تک (El-Tek): شبیه‌سازی “ال‌تک” نشان می‌دهد که چگونه بخش‌های مختلف یک شرکت (صوت و آهن‌ربا) ممکن است نتوانند استراتژی حداکثرکننده ارزش برای کل شرکت را پیدا کنند، زیرا بر منافع بخشی خود تمرکز دارند.
• تاکتیک‌های ایجاد ارزش: اشتراک اطلاعات و اعتماد: آسان‌ترین راه برای حداکثر کردن ارزش، اشتراک کامل اطلاعات بین طرفین است. با این حال، مذاکره‌کنندگان اغلب در اشتراک اطلاعات مردد هستند، به خصوص اگر از سوءاستفاده بترسند.
• تاکتیک‌های ایجاد ارزش: پرسیدن سوال و گوش دادن: پرسیدن سوالات، احتمال یادگیری اطلاعات مفید از طرف مقابل را افزایش می‌دهد که به شما امکان می‌دهد معاملات هوشمندانه و ایجاد ارزش را پیدا کنید. بسیاری از مذاکره‌کنندگان بیش از حد روی متقاعد کردن طرف مقابل تمرکز می‌کنند تا روی گوش دادن.
• تاکتیک‌های ایجاد ارزش: مذاکره همزمان بر چندین موضوع: به جای توافق بر روی یک موضوع در یک زمان، مذاکره بر روی چندین موضوع به طور همزمان، فرصت‌های بیشتری برای تجارت بین موضوعات فراهم می‌کند. این کار به شما امکان می‌دهد در موضوعات کم‌اهمیت‌تر برای خود، امتیاز داده و در ازای آن در موضوعات مهم‌تر برای خود، امتیاز بگیرید.
• تاکتیک‌های ایجاد ارزش: ارائه چندین پیشنهاد به طور همزمان: به جای ارائه یک پیشنهاد، ارائه چندین پیشنهاد (حدود سه) که به طور مشابه برای شما جذاب هستند، اما در جزئیات متفاوتند، می‌تواند اطلاعات ارزشمندی در مورد ترجیحات طرف مقابل آشکار کند.
• تاکتیک‌های ایجاد ارزش: تسویه‌های پس از توافق (Post-Settlement Settlements): حتی پس از رسیدن به توافق، می‌توان با پرسیدن از طرف مقابل که آیا مایل به جستجوی “توافق بهتر” (Pareto superior) هستند یا نه، به ارزش‌آفرینی ادامه داد، با این شرط که هیچ کدام از طرفین از توافق قبلی بدتر نشوند.
• رهبری در برابر رقابت مخرب: تمرکز محدود بر منافع شخصی می‌تواند پیامدهای ناگوار و مخربی برای سازمان داشته باشد، همانطور که در فاجعه Deepwater Horizon (چاه نفت در خلیج مکزیک) دیده شد که در آن پاداش‌های مبتنی بر عملکرد فردی، مسائل ایمنی و همکاری را نادیده گرفت. رهبران باید فرهنگی را القا کنند که به جای رقابت مخرب، بر کار تیمی و منافع جمعی تأکید کند.

فصل ۸: هدفی والاتر

• دیدگاه میلتون فریدمن درباره مسئولیت شرکت‌ها: میلتون فریدمن (Milton Friedman) در سال ۱۹۷۰ نوشت که “تنها و فقط یک مسئولیت اجتماعی برای کسب و کار وجود دارد – استفاده از منابع آن و درگیر شدن در فعالیت‌هایی که برای افزایش سود آن طراحی شده‌اند”. او معتقد بود که هرگونه تمرکز بر مسئولیت اجتماعی که سودآوری را کاهش دهد، غیراخلاقی است.
• نقد دیدگاه فریدمن (فایده‌گرایی): دیدگاه فریدمن با یک تاریخ طولانی در فلسفه که اخلاق را به عنوان “آنچه برای جامعه، یا جهان گسترده‌تر بهترین است” تعریف می‌کند، در تضاد است. فایده‌گرایی (Utilitarianism) معتقد است که رفتار اخلاقی، رفتاری است که ارزش جمعی را به حداکثر می‌رساند.
• انگیزه‌های فراتر از سود (مثال واکنش شرکت‌ها به مرگ جورج فلوید): پس از قتل جورج فلوید، بسیاری از شرکت‌ها بیانیه‌هایی در محکومیت نژادپرستی صادر کردند، به جنبش “جان سیاهان مهم است” کمک مالی کردند و به بررسی شیوه‌های خود پرداختند. این اقدام فراتر از صرفاً سودآوری بود و نشان‌دهنده تعهد به ارزش‌های اجتماعی است.
• سوگیری‌های ضمنی و “تعصب عادی”: بسیاری از افراد بدون نیت بد به شیوه‌های نژادپرستانه و تبعیض‌آمیز رفتار می‌کنند. تحقیقات در مورد “تعصب عادی” (ordinary prejudice) نشان می‌دهد که ذهن ما به طور خودکار کلیشه‌های نژاد، جنسیت و سن را فعال می‌کند، حتی در افرادی با ارزش‌های برابری‌خواهانه قوی.
• طرفداری از گروه خودی (In-group Favoritism) (مثال پذیرش میراثی هاروارد): پذیرش میراثی (Legacy admissions) در دانشگاه‌های نخبه (مانند هاروارد) نمونه‌ای از طرفداری از گروه خودی است که باعث می‌شود فرزندان ثروتمند و سفیدپوست فارغ‌التحصیلان، با وجود صلاحیت کمتر، پذیرش شوند. این عمل با هدف “تحکیم روابط قوی بین دانشگاه و فارغ‌التحصیلان” صورت می‌گیرد.
• اخلاق محدود (Bounded Ethicality): “اخلاق محدود” شامل فرآیندهای روانشناختی است که افراد را به انجام رفتارهای غیراخلاقی، که با ارزش‌های خودشان در تضاد است، سوق می‌دهد. این امر اغلب بدون آگاهی عمدی از بدرفتاری رخ می‌دهد.
• تفکر سیستمی ۲ برای تصمیمات اخلاقی: تفکر سیستمی ۲ (تفکر تعقلی) کمتر مستعد سوگیری است و منجر به تصمیمات بهتر و اخلاقی‌تر می‌شود. یکی از ابزارهای مؤثر برای تحریک تفکر سیستمی ۲، “حجاب جهل” (veil of ignorance) است.
• حجاب جهل (Veil of Ignorance): جان رالز استدلال کرد که می‌توانیم تصمیمات اخلاقی‌تری بگیریم وقتی پشت “حجاب جهل” قرار می‌گیریم – یعنی وقتی از نقش خود در موقعیت (مانند ثروتمند یا فقیر، مسن یا جوان) بی‌خبر هستیم. این ابزار می‌تواند به رهبران کمک کند تا اصول عادلانه‌تر (مانند به حداکثر رساندن سال‌های زندگی با کیفیت) را انتخاب کنند.
• سوءاستفاده از اختیار و مسئولیت‌ناپذیری: رهبران ممکن است ناخواسته رفتارهای غیراخلاقی را تشویق کنند، به ویژه زمانی که نتایج را به هر قیمتی طلب می‌کنند و مسئولیت جزئیات ناخوشایند را به زیردستان واگذار می‌کنند. این می‌تواند منجر به انحراف از اصول اخلاقی شود.
• تضاد منافع و افشا: “تضاد منافع” زمانی رخ می‌دهد که یک متخصص بین منافع شخصی و انجام بهترین کار برای مشتریان، بیماران یا جامعه خود در تضاد باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که صرف افشای تضاد منافع، لزوماً سوگیری را کاهش نمی‌دهد و حتی می‌تواند آن را افزایش دهد.

فصل ۹: تلنگر زدن به سمت رهبری بهتر

• “تلنگر” به عنوان ابزاری برای تأثیرگذاری بر تصمیمات: تلنگر (Nudge) به معنای یک تغییر کوچک در محیط است که طراحی شده تا افراد را به سمت تصمیمات بهتر هدایت کند، چه برای خودشان و چه برای دیگران. این مفهوم توسط ریچارد تالر و کَس سانستاین در کتاب “تلنگر” (Nudge) معرفی شد.
• نمونه اهدای عضو و پیش‌فرض‌ها: کشورهای اروپایی با سیستم “پیش‌فرض مثبت” (in-by-default) برای اهدای عضو، نرخ اهدای عضو بسیار بالاتری (۸۶ تا ۱۰۰ درصد) نسبت به کشورهایی با سیستم “پیش‌فرض منفی” (opt-out) (۴ تا ۲۸ درصد) دارند. این نشان‌دهنده قدرت تلنگر در تغییر رفتار بدون محدود کردن آزادی انتخاب است.
• برنامه “بیشتر برای فردا پس‌انداز کن” (Save More Tomorrow): این برنامه به کارمندان تلنگر می‌زند تا متعهد شوند بخش بیشتری از افزایش حقوق آینده خود را برای پس‌انداز بازنشستگی اختصاص دهند. این برنامه از سوگیری‌های روانشناختی مانند بی‌صبری و تعلل بهره می‌برد و نرخ پس‌انداز را به طور چشمگیری افزایش می‌دهد.
• تلنگر به عنوان یک جنبش علوم اجتماعی: مفهوم “تلنگر” به یک جنبش علوم اجتماعی تبدیل شده است که دولت‌ها و سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا رویکردی سیستمیک برای ایجاد تغییرات مثبت در مقیاس بزرگ اتخاذ کنند.
• گسترش واحدهای تلنگر (Nudge Units) در سراسر جهان: تیم بینش‌های رفتاری (BIT) در بریتانیا و سایر واحدهای تلنگر در سراسر جهان، از بینش‌های روانشناسی و اقتصاد رفتاری برای طراحی و آزمایش مداخلات جدید در سیاست‌گذاری عمومی استفاده کرده‌اند و نتایج موفقیت‌آمیزی داشته‌اند.
• کاربرد تلنگر توسط شرکت‌های فناوری: شرکت‌های فناوری مانند گوگل و یوتیوب در خط مقدم استفاده از تلنگر و آزمایش‌های تجربی بوده‌اند. قابلیت پخش خودکار (autoplay) در یوتیوب نمونه‌ای از استفاده از پیش‌فرض‌ها برای افزایش مدت زمان بازدید کاربران از سایت است.
• مقایسه اثربخشی هزینه‌ای تلنگرها: تحقیقات نشان می‌دهد که تلنگرها اغلب راهی بسیار مقرون‌به‌صرفه برای تغییر رفتار هستند، حتی اگر از نظر مطلق همیشه مؤثرترین نباشند. در برخی زمینه‌ها، تلنگرها ده‌ها برابر مؤثرتر از مداخلات سنتی بوده‌اند.
• سوگیری انتشار (Publication Bias) در مطالعات تلنگر: مطالعات نشان می‌دهد که میانگین تأثیر تلنگرها در ادبیات منتشر شده (۸.۷ درصد)، بسیار بیشتر از میانگین تأثیر آن‌ها در آزمایش‌های میدانی گسترده‌تر (۱.۴ درصد) است. این تفاوت عمدتاً به دلیل سوگیری انتشار است که مجلات علمی تمایل به انتشار نتایج بزرگ‌تر، شگفت‌انگیزتر و چشمگیرتر دارند.
• اخلاق تلنگر زدن (Nudging Ethics): تلنگرها می‌توانند برای اهداف خوب یا بد استفاده شوند. “لجن” (sludge) به تلنگرهای بهره‌بردارانه اشاره دارد که شرکت‌ها برای افزایش سود خود، حتی به ضرر مشتری، از آن‌ها استفاده می‌کنند (مانند اشتراک‌های با خروج دشوار). رهبران باید از این قدرت به طور مسئولانه استفاده کنند.
• ابزاری قدرتمند برای رهبران: تلنگرها، با وجود محدودیت‌هایشان، ابزاری مهم برای رهبرانی هستند که به دنبال طراحی سازمان‌هایی هستند که تصمیمات بهتری را ترویج می‌دهند. آن‌ها می‌توانند ساده و کم‌هزینه باشند، اما نباید جایگزین مداخلات اساسی‌تر شوند.

فصل ۱۰: طراحی کارخانه تصمیم‌گیری بهتر

• دیدگاه جدید رهبری به عنوان معمار تصمیم: رهبران باید کار خود را به عنوان توانمندسازی دیگران برای گرفتن بهترین تصمیمات از طریق فراهم آوردن ابزارها، راهنمایی‌ها و اطلاعات مفید ببینند. ظرفیت رهبر برای طراحی بستر سازمانی، تنظیم پیش‌فرض‌ها و ایجاد انتظارات، قدرتمندتر از هر سخنرانی انگیزشی است.
• مقابله با شهود با سوالات تعقلی: رهبران خردمند می‌توانند با پرسیدن سوالاتی مانند “منوی کامل گزینه‌های ممکن چیست؟”، “موفقیت چگونه به نظر می‌رسد؟”، یا “کدام جایگزین بالاترین ارزش مورد انتظار را دارد؟”، افراد را به سمت تفکر تعقلی سوق دهند.
• کاهش سوگیری تأیید: رهبران می‌توانند با پرسیدن سوالاتی مانند “چگونه ممکن است اشتباه کنید؟” یا “چه اطلاعاتی را نداریم؟”، تأثیر سوگیری تأیید را در قضاوت دیگران کاهش دهند و آن‌ها را به تفکر منتقدانه و جمع‌آوری اطلاعات بیشتر تشویق کنند.
• کالیبره کردن اعتماد به نفس و پاداش‌دهی صحیح: رهبران باید اهدافی را تعیین کنند که ارزش مورد انتظار مثبتی دارند و واقع‌گرایانه هستند. همچنین، به جای پاداش دادن به نتایج خوب (که با شانس آمیخته است)، بهتر است فرآیندهای تصمیم‌گیری خوب را پاداش دهید، حتی زمانی که نتیجه نهایی ناموفق باشد.
• بهره‌گیری از خرد جمعی: رهبران باید با ایجاد محیطی برای ورودی‌های متنوع و تشویق بحث سازنده، از خرد جمعی بهره ببرند. این ممکن است شامل “مزرعه برای مخالفت” (سولیسیته کردن فعالانه انتقادات) و یا برگزاری جلسات “پیش‌مرگ” (premortem) برای پیش‌بینی شکست‌ها باشد.
• استفاده از آزمایش‌ها برای جمع‌آوری شواهد: وقتی اطلاعات برای تصمیم‌گیری‌های مهم لازم است و زمان اجازه می‌دهد، انجام یک آزمایش می‌تواند اثربخشی گزینه‌های جایگزین را بیازماید. رهبران همچنین می‌توانند از تحقیقات منتشر شده در مجلات علمی برای الهام گرفتن و یافتن پاسخ به سوالات خود استفاده کنند.
• تشویق به معاملات سودمند متقابل (Value Creation): رهبران باید فرهنگ همکاری را ترویج کنند که در آن افزایش پاداش‌های فردی منجر به رقابت مخرب بین کارکنان نشود. با درک منافع اساسی طرفین، رهبران می‌توانند توافقاتی را ایجاد کنند که برای همه طرفین سودمند باشد و منجر به ایجاد ارزش بیشتر شود.
• توجه به پیامدهای اخلاقی تصمیمات: رهبران باید به پیامدهای اخلاقی تصمیمات حرفه‌ای خود توجه کنند و از تداوم نابرابری‌های سیستمی ناخواسته جلوگیری نمایند. تشویق افراد به در نظر گرفتن دیدگاه‌های دیگران و پیامدهای گسترده‌تر اعمالشان می‌تواند به تصمیم‌گیری اخلاقی‌تر کمک کند.
• انتخاب پیش‌فرض‌های مناسب (Good Defaults): رهبران می‌توانند با تنظیم پیش‌فرض‌های مناسب در سیستم‌ها (مانند پس‌انداز بازنشستگی، بیمه درمانی)، اطمینان حاصل کنند که حتی در صورت عدم انتخاب فعالانه افراد، نتایج نسبتاً خوبی برای اکثریت حاصل می‌شود. با این حال، باید از پیش‌فرض‌های بهره‌بردارانه (“sludge”) اجتناب شود.
• هدف نهایی رهبری تصمیم: هدف رهبری تصمیم، “ساخت یک کارخانه تصمیم‌گیری بهتر” است که در آن سیستم‌ها، فرآیندها و افراد، تصمیمات خوبی می‌گیرند. این به معنای گرفتن “شرط‌های هوشمندانه با ارزش مورد انتظار بالا” است، نه تضمین موفقیت، زیرا موفقیت همیشه تضمین نمی‌شود و شامل شانس نیز می‌شود.

10 سوال تفکر برانگیز

• رهبری تصمیم و توانمندسازی دیگران:
  1. با توجه به تعریف جدید رهبری که بر “توانمندسازی دیگران برای گرفتن انتخاب‌های بهتر” تأکید دارد [۱۷]، چگونه یک رهبر می‌تواند نه تنها تصمیمات خود را بهبود بخشد، بلکه هنجارها، ساختارها و سیستم‌هایی را ایجاد کند که به کارکنان، مشتریان، و ذینفعان امکان می‌دهد تصمیماتی بگیرند که “منافع جمعی را به حداکثر برسانند” [۱۹]؟
• شهود در مقابل تعمق (سیستم ۱ و ۲): 2. منابع اشاره می‌کنند که شهود، به‌ویژه در تصمیمات مهم و پرخطر، می‌تواند گمراه‌کننده باشد [۱۴، ۵۸]. یک رهبر چگونه می‌تواند خود و تیمش را آموزش دهد تا در مواقع حساس، از “آواز فریبنده شهود” [۷۸] فراتر رفته و به تفکر تعمقی (سیستم ۲) روی آورند، حتی زمانی که شهود قوی و “درست به نظر می‌رسد” [۷۵]؟
• شناخت و مقابله با سوگیری‌ها: 3. با توجه به اینکه “نابینایی انگیزشی” [۱۹۱] و “شیب لغزنده اخلاقی” [۱۹۶] می‌توانند رهبران را از تشخیص مشکلات حیاتی باز دارند، چه مکانیزم‌های عملی و ساختاری می‌توانند در یک سازمان پیاده‌سازی شوند تا رهبران “درجه یک در تشخیص” [۲۰۶] باشند و اطلاعات نامطلوب اما ضروری را از دست ندهند [۱۸۴، ۱۸۵]؟
• اطمینان کالیبره شده: 4. به جای تظاهر به قطعیت یا “گزافه‌گویی” [۲۴۲]، چگونه یک رهبر می‌تواند اطمینان خود را “به واقعیت کالیبره” [۲۴۳] کند و آن را به طور معتبر (حتی با اعتراف به عدم قطعیت) [۲۳۶] به دیگران منتقل کند، به طوری که هم الهام‌بخش باشد و هم منجر به اقدامات سازنده و واقع‌بینانه شود [۲۳۲، ۲۴۳]؟
• بهره‌گیری از خرد جمعی و مدیریت توصیه‌ها: 5. با وجود “خرد جمعی” (wisdom of crowds) [۹۱]، رهبران اغلب توصیه‌ها را نادیده می‌گیرند یا وزن کمی به آن‌ها می‌دهند [۳۱۴]. یک رهبر چگونه می‌تواند فرآیندهایی را طراحی کند که ورودی‌های متنوع و مستقل از تیمش را جمع‌آوری کند و تعارض سازنده را “مدیریت کند”، به جای اینکه اجازه دهد “تفکر گروهی” (groupthink) [۸۷] بر تصمیمات غالب شود [۳۱۱، ۳۱۵]؟
• فرهنگ آزمایش و شواهد: 6. شرکت‌هایی مانند نتفلیکس و آمازون بر اهمیت “آزمایش‌کردن ایده‌ها” [۱۰۴، ۱۰۶] تأکید دارند. یک رهبر چگونه می‌تواند فرهنگی از آزمایش‌گری را در سازمان خود پرورش دهد، به‌ویژه زمانی که کارکنان ممکن است تمایلی به آزمایش ایده‌های خود نداشته باشند یا “ترس از نتایج نامطلوب” داشته باشند [۴۰۸، ۴۰۹]؟
• خلق ارزش در مذاکرات: 7. برخلاف تصور رایج “کیک ثابت” (fixed-pie mindset) [۶۸، ۱۲۷] در مذاکرات، چگونه رهبران می‌توانند افراد و تیم‌ها را در سازمان‌هایشان تشویق کنند که به جای تمرکز صرف بر “ادعای ارزش”، به دنبال “خلق ارزش” باشند و از طریق مصالحه در مسائل کم‌اهمیت و تمرکز بر مهم‌ترین اولویت‌ها، منافع متقابل را به حداکثر برسانند [۱۸۹، ۱۹۰]؟
• هدف والاتر و اخلاق سازمانی: 8. فراتر از هدف سنتی “حداکثرسازی سود” [۴۹۷]، رهبران چگونه می‌توانند یک “هدف والاتر” [۱۴۳] را در سازمان خود نهادینه کنند و محیطی را ایجاد کنند که رفتار اخلاقی را ترویج دهد، حتی زمانی که این رفتار ممکن است به ضرر منافع کوتاه‌مدت یا خودخواهی سازمانی باشد [۱۶۶، ۱۹۰]؟
• دستکاری‌های تصمیم‌گیری (Nudges و Sludge): 9. Nudges یا “هل‌دادن‌های کوچک” [۶]، ابزارهای قدرتمندی برای بهبود تصمیم‌گیری هستند، اما می‌توانند برای اهداف غیر اخلاقی (“sludge” یا “لجن”) نیز استفاده شوند [۶۳۰]. چگونه یک رهبر می‌تواند اطمینان حاصل کند که این ابزارهای روانشناختی به طور مسئولانه و اخلاقی برای “خیر” [۶۳۰] مشتریان و جامعه به کار گرفته شوند و نه صرفاً برای منفعت شرکت [۶۳۲، ۶۳۴]؟
• سازمان به عنوان “کارخانه تصمیم”: 10. اگر سازمان را به عنوان “کارخانه تصمیم” [۶۳۸] در نظر بگیریم که کیفیت تصمیماتش به نتایج منجر می‌شود، رهبران چه روال‌ها و “تنظیمات کوچکی” [۶۳۹] را می‌توانند در محیط تصمیم‌گیری ایجاد کنند تا به‌طور مداوم “تصمیمات خوبی” تولید شود، و چگونه می‌توانند “شفافیت” را در این فرآیندها حفظ کنند [۴۰۴، ۶۷۱]؟