رهبری در برابر مدیریت: ایجاد تغییر و ترسیم آینده
چکیده
در دنیای امروز که سرعت تغییرات بی‌سابقه است، تمایز و درک عمیق میان “مدیریت” و “رهبری” بیش از پیش حیاتی شده است. این مقاله، با بهره‌گیری از مفاهیم مطرح شده در منبع، به تشریح این نکته می‌پردازد که مدیریت، ریشه‌دار در اصول علمی فردریک تیلور و خط مونتاژ هنری فورد، بر کارایی، اطاعت و تکرار فرآیندهای اثبات‌شده تمرکز دارد. این رویکرد، اگرچه در دوران صنعتی به موفقیت‌های بزرگی منجر شد، اما در برابر تحولات سریع جهانی ناکارآمد و شکست‌خورده است. در مقابل، “رهبری” به عنوان نیروی محرکه اصلی برای مقابله با این تغییرات معرفی می‌شود. رهبری مستلزم پذیرش مسئولیت، نوآوری، توانایی پذیرش اشتباهات، و تمرکز بر تعالی به جای صرفاً کیفیت است. این مقاله همچنین به نقش آموزش، اهمیت تصمیم‌گیری، مفهوم “ترک کردن به موقع”، قدرت همدلی، و ضرورت مواجهه با ترس و آسیب‌پذیری در مسیر رهبری می‌پردازد. در نهایت، هدف، الهام بخشیدن به مخاطبان برای انتخاب نقش رهبری و ترسیم مسیرهای جدید در دنیایی نامطمئن است.
مقدمه
در گستره وسیع پدیده‌های سازمانی و اجتماعی، مفاهیم “مدیریت” و “رهبری” اغلب به جای یکدیگر به کار می‌روند، اما منبع این مکالمه تأکید می‌کند که این دو، نه تنها متفاوت‌اند، بلکه در ماهیت و رویکرد خود، رو در روی یکدیگر قرار می‌گیرند. این تفاوت بنیادین، نه صرفاً یک بازی با کلمات، بلکه بازتابی از دو مسیر کاملاً مجزا برای هدایت افراد و سازمان‌ها در دنیایی است که با سرعتی بی‌سابقه در حال تغییر است. همان‌گونه که در سخنرانی اشاره می‌شود، زندگی در نزدیکی یک خور (fjord) که هزاران سال طول می‌کشد تا صخره‌ها را بشکافد و شکل دهد، نمادی از رویکرد سنتی مدیریت است: تکرار مداوم یک عمل برای رسیدن به نتایج بزرگ و پایدار. اما رویدادی مانند یک مسابقه دوچرخه‌سواری در ایتالیا، که در آن یک دوچرخه‌سوار با شکست مواجه می‌شود، نشان می‌دهد که انجام مکرر یک کار یکسان، همیشه بهترین راه نیست و گاهی اوقات نوآوری و تغییر قوانین بازی، می‌تواند به پیشرفت منجر شود.
این دیدگاه، ما را به درکی عمیق‌تر از آشفتگی فعلی در زمینه مدیریت و رهبری می‌رساند و ضرورت بازنگری در نحوه تفکر ما را آشکار می‌کند. این مقاله تلاش دارد تا با الهام از سخنرانی «ست گودین – رهبری در برابر مدیریت – به معنای ایجاد تفاوت»، این بذر اندیشه را در ذهن خواننده بکارد و تفاوت‌های کلیدی، چالش‌ها، و الزامات هر یک از این دو مفهوم را در عصر حاضر روشن سازد. در شرایطی که جهان با تغییرات اقلیمی، پیشرفت‌های تکنولوژیکی همچون خودروهای خودران، و دگرگونی‌های ساختاری در صنایع سنتی مواجه است، رویکرد مدیریتی که بر «چرخاندن چرخ‌ها و اطاعت از دستورات» متمرکز است، محکوم به شکست است. «ما نمی‌توانیم راه خود را از طریق مدیریت از این همه تغییر بیرون بکشیم؛ ما باید رهبری کنیم». این جمله، نقطه آغازین بحث ما در مورد چرایی و چگونگی گذار از تفکر مدیریتی به یک رویکرد رهبرانه است.
تفاوت بنیادین: مدیریت در برابر رهبری
برای درک تفاوت میان رهبری و مدیریت، لازم است ابتدا به ریشه‌های هر یک نگاه کنیم. منبع اشاره می‌کند که مدیریت، مفهوم نسبتاً جدیدی است که به دوران هنری فورد و مدیریت علمی فردریک تیلور بازمی‌گردد. ایده اصلی مدیریت علمی این بود که اگر بتوانیم شغلی ایجاد کنیم که یک فرد مطیع بتواند آن را انجام دهد و ارزش تولید کند، می‌توانیم به او دستمزد بالایی بدهیم. هنری فورد توانست به کارگران دیترویت در یک روز حقوقی ده برابر بدهد، به این شرط که آن‌ها در خط مونتاژ حاضر شوند و دقیقاً آنچه به آن‌ها گفته می‌شد را انجام دهند. این مدل، یعنی «سیستم را به صورت کارآمد درآوردن»، به سرعت گسترش یافت و در صنایع مختلف، از شکلات‌سازی تا کارخانه‌های عظیم، به کار گرفته شد.
مدیریت: کارایی و اطاعت
مدیریت بر کارایی و تکرار فرآیندهای اثبات‌شده تأکید دارد. مفهوم کارخانه‌های بزرگ که در آن افراد آنچه به آن‌ها گفته می‌شود را انجام می‌دهند، کار می‌کند. به عنوان مثال، کارخانه ریور روژ فورد آنقدر بزرگ بود که برای رفتن از یک سو به سوی دیگر آن، یک روز کامل طول می‌کشید، که نشان‌دهنده مقیاس و کارایی این رویکرد بود. این مدل از بالا به پایین، نه تنها برای تولید خودرو، بلکه برای تقریباً هر چیز دیگری مؤثر بود. مک‌دونالدز نمونه بارز دیگری از این کارایی مدیریتی است؛ یک مدیر مک‌دونالدز قرار نیست نوآوری کند یا در ساعات خلوت شروع به فروش اسپاگتی کند. وظیفه آن‌ها «چرخاندن کار» است، یعنی انجام مکرر و دقیق آنچه به آن‌ها دستور داده شده است.
نقطه ضعف مدیریت: منبع به صراحت بیان می‌کند که «این رویکرد تا زمانی کار می‌کند که دنیا تغییر نکند». «وقتی دنیا تغییر می‌کند، مدیریت همیشه شکست می‌خورد». این شکست به دلیل عدم توانایی در درک نحوه پیشروی در مواجهه با ناشناخته‌ها رخ می‌دهد. مثال‌های ملموس این شکست شامل صنعت نشر روزنامه، آژانس‌های مسافرتی، و حتی شغل رانندگان کامیون در مواجهه با خودروهای خودران است. تغییرات اقلیمی نیز نمونه‌ای از این دگرگونی‌های جهانی است که نمی‌توان با مدیریت صرف بر آن فائق آمد. در چنین شرایطی، «ما نمی‌توانیم راه خود را از طریق مدیریت از آن بیرون بکشیم؛ ما باید رهبری کنیم». این جمله، سنگ بنای درک ضرورت رهبری در دوران معاصر است.
مسئولیت و اختیار: محور تفاوت مدیران و رهبران
یکی از ایده‌های کلیدی که در منبع مطرح می‌شود، تفاوت میان مسئولیت و اختیار است. مدیران به اختیار نیاز دارند؛ آن‌ها به مردم می‌گویند چه کاری انجام دهند. این اختیار اغلب از یک سلسله مراتب سازمانی یا یک عنوان رسمی نشأت می‌گیرد. اما رهبران، به جای نیاز به اختیار، نیاز دارند که مسئولیت را بر عهده بگیرند. این تفاوت، جوهره تمایز میان این دو نقش است.
مدیران: “این کار را بکن، چون من گفتم!”
مدیران اغلب با گفتن «این کار را بکن چون من گفتم» یا «چون من رئیسم»، دستورات را صادر می‌کنند. وجود یک «کلاه مخصوص که نشان می‌دهد شما رئیس هستید» غالباً نشانه یک مدیر است. این رویکرد، بر پایه سلسله مراتب و قدرت رسمی بنا شده است.
رهبران: “بیایید آنجا برویم، چه کسی می‌آید؟”
در مقابل، رهبران قادرند بگویند: «بیایید آنجا برویم، چه کسی می‌خواهد بیاید؟». آن‌ها اختیار را نمی‌خواهند یا طلب نمی‌کنند، بلکه بر پذیرش مسئولیت اصرار می‌ورزند. رهبران می‌گویند: «این مسئولیت من است».
مثال آرتورو توسکانینی و بن زاندر به خوبی این تفاوت را نشان می‌دهد. توسکانینی، رهبر ارکستر مشهور و «استاد بزرگ»، هنگام ضبط سمفونی پنجم بتهوون، آن را به شیوه‌ای آهسته و با شکوه اجرا می‌کرد که به یک استاندارد تبدیل شد. او با اختیار خود، تفسیرش را به بقیه دیکته می‌کرد. اما بن زاندر، که نه عنوان پرطمطراقی داشت و نه ارکستر معروفی، نسخه‌ای سریع‌تر و مطابق با نت‌های اصلی بتهوون را ضبط کرد. وقتی مردم اعتراض کردند که «این اشتباه است، خیلی سریع است، چطور جرأت کردی؟»، بن زاندر پاسخ داد که این همان چیزی است که بتهوون نوشته است. نکته اینجاست که او هیچ اختیاری نداشت، اما مسئولیت را بر عهده گرفت. او گفت: «این مسئولیت من است. من محاسبات را انجام دادم، تحقیقات را انجام دادم. اگر دوست ندارید، مجبور نیستید دنبال کنید، اما مسئولیتش با من است».
مجسمه مسئولیت
منبع به نقل از ویکتور فرانکل اشاره می‌کند که یکی از مشکلات آمریکا این است که «مجسمه آزادی» را دارد اما «مجسمه مسئولیت» را ندارد. این فقدان «مجسمه مسئولیت»، دلیل اصلی مشکل افراد برای توقف مدیریت و شروع به رهبری است. ترس از اشتباه و عدم تمایل به پذیرش مسئولیت، از موانع بزرگ در این گذار است.
معنای واقعی “Lean”: تمایل به اشتباه کردن
جالب توجه است که مفهوم «لین» (Lean)، که اغلب به معنای بهینه‌سازی و کارایی بالا استفاده می‌شود، در این سخنرانی به معنای «اشتباه بودن» یا «تمایل به اشتباه بودن» تفسیر می‌شود. این یعنی در مدیریت و سازماندهی «لین»، شما باید مایل باشید که اشتباه کنید. این آمادگی برای اشتباه، درسی است که از طریق نوآوری و پذیرش مسئولیت آموخته می‌شود.
نقش آموزش و سیستم مدارس
منبع به انتقاد از سیستم مدارس می‌پردازد و بیان می‌کند که «تحصیلات با مدرسه یکسان نیست». ما به مدرسه می‌رویم تا تست‌های استاندارد بدهیم، نمرات خوب بگیریم، وارد کالج معروف شویم تا بتوانیم شغلی ثابت پیدا کنیم، در جلسات بی‌اثر شرکت کنیم و خود را از مسئولیت مبرا کنیم، و سپس یک روز به اختیار برسیم. این سیستم مدرسه توسط صنعتگران ابداع شد، زیرا «ما کارگران مطیع کافی برای کارخانه‌ها نداشتیم». این سیستم طراحی شده بود تا افرادی را تربیت کند که بتوانند نه ساعت در روز در اتاقی تاریک، همان کار را بارها و بارها انجام دهند. اما این سیستم، به مردم حل مسائل جالب یا رهبری را نمی‌آموزد. نتیجه این است که افراد در محیط کار، از انجام کارهای جدید ناامید و ناراضی می‌شوند.
جایگزین این رویکرد، «دیدن اتفاقات» است – چه اتفاقی می‌افتد اگر کاری را انجام ندهید؟ چه اتفاقی می‌افتد اگر کاری را انجام دهید؟. این یعنی خروج از جلسات بی‌حاصل و انجام کارهای مهم‌تر. این یعنی تبدیل شدن از یک مهره در یک سیستم شرکتی بزرگ به یک انسان. این یعنی یافتن راهی برای پذیرش مسئولیت.
درس گرفتن از اشتباهات
«نوآوری، فرآیند مکرر اشتباه کردن، درس گرفتن از آن، پذیرش مسئولیت و دوباره انجام دادن است». مثال بنت مورینگ، بازیکن فوتبال آمریکایی که ضربه سرنوشت‌ساز را از دست داد، این مفهوم را به خوبی نشان می‌دهد. او در کنفرانس مطبوعاتی پس از بازی، نه آب و هوا، نه پاسور، بلکه خودش را مسئول از دست دادن ضربه دانست و گفت: «این تقصیر من بود… من خوشحالم که این اتفاق افتاد چون از این فرآیند چیزهای زیادی یاد گرفتم». این همان چیزی است که آموزش واقعی باید انجام دهد: «ما با کمبود تروفی مواجه نیستیم، بلکه با کمبود افرادی مواجهیم که یاد نگرفته‌اند چگونه از اتفاقات درس بگیرند». این توانایی، چیزی است که می‌توان به کودکان، همکاران، و خودمان آموزش دهیم.
کیفیت در برابر تعالی: فراتر از مشخصات
یکی دیگر از سوءتفاهمات رایج، مفهوم کیفیت است. منبع بیان می‌کند که کیفیت به معنای تجمل، ظرافت، یا گران‌بودن نیست. کیفیت به معنای «برآورده کردن مشخصات» (meeting spec) است؛ یعنی انجام دادن دقیقاً آنچه قرار است انجام شود. مدیران وظیفه دارند اطمینان حاصل کنند که محصولات یا خدمات «مشخصات را برآورده می‌کنند».
داستان ادوارد دمینگ و انقلاب کیفیت
منبع از ادوارد دمینگ، آماردان و مهندس آمریکایی، به عنوان فردی یاد می‌کند که در دهه‌های 1940 و 1950 به شرکت‌های خودروسازی در آمریکا گفت که خودروهایشان کیفیت پایینی دارند و مشکل از تلرانس‌های ضعیف و مونتاژ نامناسب است. هنگامی که شرکت‌های آمریکایی به حرف او گوش ندادند، او به ژاپن رفت. نتیجه این شد که تویوتا به خاطر کیفیت فوق‌العاده‌اش شناخته شد؛ «در سال 1985، یک تویوتا کرولا بهتر از یک رولزرویس در کیفیت بود، زیرا مشخصات را برآورده می‌کرد». بالاترین جایزه تولیدکننده در ژاپن، مدال ادوارد دمینگ است.
ایده دمینگ ساده بود: به جای اینکه کارگران قطعات معیوب را در سطل زباله بیندازند و قطعه دیگری را بردارند تا خط مونتاژ متوقف نشود، او پیشنهاد کرد که تنها یک یا دو قطعه در سطل باشد. اگر قطعه‌ای مناسب نبود، کل خط مونتاژ باید متوقف می‌شد. این کار در ابتدا در دیترویت «کفرآمیز» تلقی می‌شد، اما نتیجه‌اش این بود که قطعات پس از حدود یک روز، کاملاً بی‌نقص شدند. مدیریت در این زمینه، یعنی «کیفیت»، بسیار ماهر شد.
کیفیت: بخش آسان‌تر، تعالی: بخش دشوارتر
با این حال، منبع تأکید می‌کند که «کیفیت اکنون بخش آسان کار است». ما اکنون دستگاه‌های پیچیده 800 دلاری در دست داریم که همیشه کار می‌کنند، خودروهایی که بدون ترس از خرابی رانده می‌شوند، و هواپیماهایی که نمی‌افتند. این بدان معناست که ما بسیاری از مسائل مربوط به کیفیت را حل کرده‌ایم. با وجود هوش مصنوعی، روبات‌ها و نیروی کار ارزان، کشورهای نوردیک دیگر نمی‌توانند صرفاً با کیفیت بهتر از دیگران برنده شوند. «شما نمی‌توانید با مدیریت به آنجا برسید».
تعالی: روح رهبری
«تعالی» (Excellence) متفاوت از کیفیت است. تام پیترز، این اصطلاح را ابداع کرد و در کتاب «در جستجوی تعالی» (In Search of Excellence) به آن پرداخت. تعالی یعنی: «اگر یک انسان دلسوز اینجا بود، چه کاری انجام می‌داد؟». در یک محیط خدمات مشتری، در یک موقعیت تصمیم‌گیری، یا در جایی که حق انتخاب داریم، یک فرد دلسوز چگونه عمل می‌کند؟. «تعالی در مورد رهبری است، نه مدیریت».
رهبری یعنی حل مسائل جالب؛ یافتن و تصمیم‌گیری برای حل آن‌ها، حتی اگر در برنامه کاری شما نباشند. زیرا مدیران «بردگان برنامه کاری خود» هستند.
مثال معلمی در فلوریدا که به محله‌ای بسیار فقیر اعزام شد، این مفهوم را روشن می‌کند. کودکان 10 تا 12 ساله نمی‌توانستند بخوانند و از کتاب‌های درسی نژادپرستانه و بی‌ربط متنفر بودند. معلم کتاب‌ها را گرفت، نه تنها این کار در دستور کار او نبود، بلکه مشکل او هم نبود. او دوربین‌های ارزان خرید، به بچه‌ها داد تا از زندگی‌شان عکس بگیرند، و سپس به آن‌ها یاد داد که چگونه عکس‌ها را ظاهر کنند و داستان‌هایشان را بنویسند. وقتی بچه‌ها گفتند که نمی‌دانند چگونه بنویسند، آن‌ها یاد گرفتند، چون می‌خواستند. این یعنی «نوشتن داستان خودمان بدون یک دستور کار، طراح اتفاقات آینده بودن، مهره‌ای در یک سیستم نبودن» و این بخشی از معنای «لین» است. ابتدا مسئولیت را می‌پذیرید، سپس مشکل جالب را پیدا می‌کنید، و سپس مایل به شکست در مسیر هستید.
قدرت طراحی و نیت‌مندی در رهبری
کشورهای نوردیک درک خوبی از طراحی دارند. طراحی تنها به معنای زیبایی‌شناسی نیست. شما می‌توانید نرم‌افزار، قیمت‌گذاری یا یک سیستم را طراحی کنید. طراحی یعنی پرسیدن دو سؤال کلیدی: «این برای چه کسی است؟» و «این برای چه کاری است؟».
«این برای چه کسی است؟» – اهمیت انتخاب مخاطب
پاسخ به «این برای چه کسی است؟» هرگز «برای همه» نیست؛ «اگر برای همه باشد، شما قبلاً شکست خورده‌اید». در دنیایی که هفت میلیارد نفر وجود دارد و دو میلیارد نفر از آن‌ها با یک کلیک به شما متصل هستند، شما حق دارید انتخاب کنید که محصول یا خدمت شما برای چه کسی است. هرچه خاص‌تر باشید، بهتر عمل می‌کنید.
«این برای چه کاری است؟» – تغییر مورد نظر
«این برای چه کاری است؟» به معنای تغییری است که شما به دنبال ایجاد آن هستید. این سفری است که شما می‌خواهید مشتری (چه یک همکار، چه یک خریدار، چه یک دانش‌آموز) در آن شرکت کند. هرچه در مورد تغییر مورد نظر خود خاص‌تر باشید، احتمال بیشتری وجود دارد که مردم شما را پیدا کنند.
سوالات طراحی گیل‌مایر (Heilmeier Questions)
جورج گیل‌مایر، مخترع صفحه LCD و رئیس دارپا، فهرستی از سؤالات را ارائه داد که طراحان می‌توانند از خود بپرسند:
- با قصد عمل کنیم.
- هدفمند عمل کنیم.
- تغییر ایجاد کنیم.
«تنها دلیلی که شما تغییر بیشتری ایجاد نمی‌کنید، این است که می‌ترسید». و «شما می‌ترسید چون نمی‌خواهید مسئولیت را بر عهده بگیرید». این ترس می‌تواند منجر به «بلوک نویسنده» (writer’s block) شود، که در واقع گونه‌ای از «بلوک رهبر» (leader’s block) است.
بلوک نویسنده / بلوک رهبر: یک ایده پوچ
مفهوم «بلوک نویسنده» توسط پرسی شلی، شاعری که 150 سال پیش زندگی می‌کرد، ابداع شد. شلی ادعا کرد که گاهی اوقات «الهه به شما صحبت نمی‌کند» و شاعر مسئول نوشتن نیست، بلکه خدایان باید به او الهام کنند. منبع این ایده را «احمقانه» می‌داند. این ایده از شلی به دیگر شاعران، رمان‌نویسان و حتی موج‌سواران گسترش یافت. اما همانطور که لوله کش‌ها «بلوک لوله کش» نمی‌گیرند، و شما برای صحبت کردن «بلوک صحبت کردن» نمی‌گیرید، «چیزی به نام بلوک نویسنده وجود ندارد».
این مثال تأکید می‌کند که «رهبری چیزی نیست که با آن متولد شوید؛ چیزی است که انتخاب می‌کنید انجام دهید». از این رو، دلیل ترس از جف بزوس یا استیو جابز این است که آن‌ها «بلوک رهبر» ندارند. آن‌ها چرخه‌ای را کشف کرده‌اند و آن را بارها و بارها تکرار می‌کنند. آن‌ها «از ترس عبور کرده و عمل کرده‌اند».
مواجهه با ترس و آسیب‌پذیری در مسیر رهبری
رهبری آسان نیست و با چالش‌های فراوانی همراه است. منبع از مثال هاکی استفاده می‌کند تا توضیح دهد که برای خوب بودن در هاکی، باید «بدانید چه کاری بعدی انجام دهید» و «کجا توپ می‌رود». اما مهم‌تر از آن، باید «مایل باشید که ضربه بخورید». اگر هر بار که کسی به دنبال توپ می‌رود، شما فرار کنید، نمی‌توانید هاکی بازی کنید. «رهبری نیز مشابه است». اگر به اندازه کافی برای «ضربه خوردن» اهمیت نمی‌دهید، نمی‌توانید یک رهبر باشید.
مدیریت و کنترل از طریق ترس
مدیریت، بر خلاف رهبری، سه احساس را در افراد القا می‌کند تا آن‌ها را کنترل کند: ترس، شرم و خشم. این احساسات از سنین پایین، حتی از کلاس اول، به ما آموخته شده‌اند. مدیران از ترس، شرم و خشم برای وادار کردن افراد به انجام کارهایشان استفاده می‌کنند. اما «ما دیگر مجبور نیستیم اینگونه زندگی کنیم». این یک نوع «شستشوی مغزی» است، اما الزامی نیست. در واقع، «برای آینده این ملت، این اقتصاد، این جهان، ضروری است که ما یاد بگیریم چگونه رهبری کنیم».
داستان ایکاروس: فراتر از دستورات و ترس از اوج گرفتن
منبع به بازگویی متفاوت داستان ایکاروس و ددالوس می‌پردازد. داستان رایج این است که ددالوس به پسرش ایکاروس هشدار می‌دهد که خیلی بالا پرواز نکند، زیرا موم بال‌هایش آب می‌شود و سقوط می‌کند. ایکاروس نافرمانی می‌کند، بیش از حد بالا می‌رود و می‌میرد، که معمولاً به عنوان نمادی از تکبر و نافرمانی از «مدیریت» تعبیر می‌شود.
اما منبع اشاره می‌کند که این روایت در قرون 17، 15، 12 و هزار سال پیش از آن متفاوت بود. داستان اصلی یک جمله اضافه داشت: «اما مهم‌تر از آن، پسرم، ددالوس گفت، خیلی پایین پرواز نکن، زیرا اگر خیلی پایین پرواز کنی، آب و مه بال‌هایت را سنگین می‌کنند و مطمئناً هلاک خواهی شد». این یعنی ما اغلب به خاطر ترس و اطاعت از مدیران، «خیلی پایین پرواز می‌کنیم». «ما مقصر پرواز کردن خیلی پایین هستیم». ما به مدیران و صنعتگران اعتقاد داریم و فکر می‌کنیم نوبت ما نیست. «ما می‌ترسیم، می‌ترسیم انسانیت و تعالی خود را به کار بیاوریم».
مهارت‌های نرم: مهارت‌های واقعی و انتخابی
منبع از اصطلاح «مهارت‌های نرم» (soft skills) انتقاد می‌کند و می‌گوید که این اصطلاح آن‌ها را بی‌اهمیت جلوه می‌دهد. «آن‌ها باید مهارت‌های واقعی نامیده شوند» (real skills). هنگام استخدام افراد، ما به دنبال کسی نیستیم که یک درصد بهتر کد بزند یا یک پوند بیشتر بلند کند. ما به دنبال چیز دیگری هستیم.
زیگ زیگلر، در سال 1970، این سؤال را مطرح کرد: تصور کنید کامپیوتری وجود دارد که می‌توانید تمام ویژگی‌هایی را که در یک همکار، رئیس، کارمند یا حتی همسر به دنبال آن هستید، در آن تایپ کنید. چه ویژگی‌هایی را انتخاب می‌کردید؟ ویژگی‌هایی مانند وفادار، بی‌باک، متصل، متعهد، خلاق، قابل اعتماد، عالی. این ویژگی‌ها «نه هدایا (ذاتی) هستند، نه نگرش‌ها (عادی)، بلکه مهارت‌ها هستند». «بیشتر آن‌ها نگرش هستند، زیرا شما می‌توانید فقط تصمیم بگیرید». و از آنجا که می‌توانند تصمیم گرفته شوند، «مهارت» محسوب می‌شوند و می‌توان آن‌ها را آموخت.
این «مهارت‌های واقعی» بسیار آسان‌تر از زبان‌های برنامه‌نویسی مانند پرل، پی‌اچ‌پی یا آپاچی آموخته می‌شوند. در آینده، آنچه کارگر مورد نیاز ما را از یک ربات متمایز می‌کند، همین نگرش‌ها و مهارت‌های واقعی هستند که یک انتخاب‌اند.
هنر تصمیم‌گیری: تمایز بین تصمیم خوب و نتیجه خوب
رهبران در اصل، تصمیم‌گیرندگان هستند. «بیشتر ما روزانه کار می‌کنیم نه برای کندن خندق یا پوست کندن سیب‌زمینی، بلکه برای تصمیم‌گیری». منبع به صحبت‌های آنی دوک، بازیکن حرفه‌ای پوکر، در مورد تصمیم‌گیری اشاره می‌کند.
تصمیم خوب در برابر نتیجه خوب
دوک این سؤال را مطرح می‌کند: «به یک تصمیم خوب که در سال 2017 گرفتید، فکر کنید». او می‌گوید که تقریباً همه، به جای «تصمیم خوب»، به «نتیجه خوب» فکر می‌کنند.
- تصمیم خوب: یک انتخاب منطقی و آگاهانه بر اساس داده‌های موجود و شرایط آن زمان.
- نتیجه خوب: پیامد مطلوب یک عمل، که ممکن است به دلیل شانس باشد، نه لزوماً یک تصمیم هوشمندانه.
مثال خرید بلیت بخت‌آزمایی و برنده شدن 50 میلیون دلار. «این یک تصمیم خوب نیست؛ این یک تصمیم احمقانه بود. فقط احمق‌ها بلیت بخت‌آزمایی می‌خرند. شما خوش‌شانس بودید، تبریک می‌گویم، اما به من نگویید که تصمیم خوبی گرفتید، چون نگرفتید». به همین ترتیب، خرید بیت‌کوین در گذشته ممکن است یک «نتیجه خوب» باشد، اما «تصمیم خوب» نبود، زیرا «شما اطلاعات جدیدی نداشتید و فقط خوش‌شانس بودید».
نکته کلیدی این است که «نتایج و تصمیمات نامرتبط هستند». «احتمالاً تصمیمات خوب منجر به نتایج خوب می‌شوند، اما اگر نتیجه‌ای عالی داشته باشید، به این معنی نیست که تصمیم خوبی بوده است». ما باید یاد بگیریم چگونه در تصمیم‌گیری واقعی بهتر شویم و به این ایده که نتیجه، هدف اصلی است، دلبسته نشویم.
هزینه‌های غرق‌شده (Sunk Costs): دشمن نوآوری
یکی از موانع بزرگ در تصمیم‌گیری، «هزینه‌های غرق‌شده» (sunk costs) است. هزینه‌های غرق‌شده «دشمن ما هستند، زیرا بر ما سنگینی می‌کنند و ما را از نوآوری و حرکت به سمت چیز بعدی باز می‌دارند».
هزینه غرق‌شده «هدیه‌ای از “شما”ی دیروز به “شما”ی امروز است». اگر 10 سال پیش به هاروارد رفتید و مدرک حقوق هاروارد دارید که هزینه و زمان زیادی از شما گرفته است، و اکنون نمی‌خواهید وکیل باشید، این واقعیت که زمان و پول زیادی صرف آن شده، بی‌ربط است. «آن هزینه، خرج “شما”ی قدیم شده است، و “شما”ی قدیم امروز این مدرک را به شما می‌دهد، و اگر آن را نمی‌خواهید، بگویید نه متشکرم». هدف آن هزینه این بود که به شما کمک کند به جایی که می‌خواهید بروید، نه اینکه شما را زندانی کند.
تمایز انتخاب و تصمیم
«لطفاً وقت خود را صرف تصمیم‌گیری در مورد چیزهایی که اهمیتی ندارند، نکنید». «تفاوت بزرگی بین انتخاب و تصمیم وجود دارد».
- انتخاب‌ها: چیزهایی که واقعاً اهمیتی ندارند؛ مانند وانیل یا شکلات. «لازم نیست زمان زیادی را برای تصمیم‌گیری در مورد آن صرف کنید». اگر خوشحالتان می‌کند، انتخاب کنید.
- تصمیمات: چیزهایی که اهمیت زیادی دارند. «آیا باید این شغل را ترک کنید؟ آیا باید آن محصول را عرضه کنید؟ آیا باید این شخص را اخراج کنید؟ آیا باید آن شخص را استخدام کنید؟». این‌ها تصمیماتی در مورد سرمایه‌گذاری زمان، پول، تلاش، برند و اعتماد هستند که بسیار مهم‌اند. اما ما اغلب آن‌ها را نادیده می‌گیریم، زیرا مشغول تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی را در فیس‌بوک دنبال کنیم، هستیم که «این یک انتخاب است، نه یک تصمیم».
ترک کردن به موقع و همدلی: عناصر حیاتی موفقیت
یکی دیگر از ایده‌های مهم که اغلب نادیده گرفته می‌شود، مفهوم ترک کردن (quitting) است. منبع، با اشاره به کتاب خود به نام «دیپ» (The Dip)، بیان می‌کند که «ترک کردن برای برندگان است، نه بازندگان».
“دیپ” و زمان مناسب برای ترک کردن
در آغاز هر پروژه، هیجان زیادی وجود دارد. اما به ناچار، اوضاع بد می‌شود، و این همان «دیپ» (The Dip) است. «تقریباً همه در ماه مارس از باشگاه خارج می‌شوند… شما پیش‌پزشکی می‌خوانید… اما بعد باید شیمی آلی را بگذرانید و در طول شیمی آلی است که همه ترک می‌کنند». اگر از این دیپ عبور کنید، می‌توانید برنده شوید.
دو زمان برای ترک کردن مناسب است و یک زمان هرگز نباید ترک کرد:
- هرگز در «دیپ» ترک نکنید. «این کار برای احمق‌هاست».
- قبل از شروع ترک کنید. اگر مسیر را می‌بینید و می‌دانید منابع لازم را ندارید، قبل از شروع ترک کنید.
- در پایان ترک کنید. اگر از دیپ عبور کرده‌اید و متوجه شدید که ارزشش را نداشته است، آنگاه ترک کنید.
متأسفانه، سازمان‌ها اغلب در دیپ ترک می‌کنند. «اوه، سال 1995 است، بیایید یک بخش اینترنتی راه‌اندازی کنیم… چند سالی آن را انجام می‌دهند و سپس حباب از بین می‌رود، بنابراین متوقف می‌شوند. آن‌ها در دیپ ترک می‌کنند، بارها و بارها».
همدلی: مسیر جذب مشتری
«همدلی» (Empathy) مسیر جذب مشتری است. «بقیه آنچه شما می‌دانید را نمی‌دانند، آنچه شما می‌خواهید را نمی‌خواهند، آنچه شما باور دارید را باور ندارند». کاری که ما باید انجام دهیم، این نیست که بگوییم «اگر من جای تو بودم، فلان کار را می‌کردم»، زیرا «من تو نیستم». «تنها کاری که باید انجام دهید این است که تصور کنید آن شخص دیگر چه نیازی دارد».
مثال‌های همدلی:
- جی. کی. رولینگ، که 12 ساله نیست، اما پرفروش‌ترین مجموعه کتاب تاریخ را برای کودکان 12 ساله نوشت.
- جان وودن، موفق‌ترین مربی بسکتبال تاریخ، تنها 5 فوت 10 اینچ قد داشت، اما می‌دانست چگونه به یک بازیکن 20 ساله آموزش دهد.
- طراح جوراب شلواری «لگز» (Leggs) یک مرد بود.
این‌ها مثال‌هایی از آوردن سطحی از همدلی به کاری است که انجام می‌دهیم. هدف این است که بتوانیم بگوییم: «من می‌دانم که چه چیزی از تو می‌خواهم، اما تو به من اهمیت نمی‌دهی. من باید درک کنم که تو چه می‌خواهی… زیرا این به تو بستگی دارد که تصمیم بگیری چه کاری بعدی انجام دهی، و اگر من نتوانم به اندازه کافی در جایگاه تو قرار بگیرم تا گزینه‌های خوبی به تو بدهم، تو مرا انتخاب نخواهی کرد و بنابراین من نمی‌توانم رهبری کنم».
قدرت فرآیند، امکان و مسئولیت در رهبری
«اگر شکست گزینه‌ای نباشد، پس موفقیت هم گزینه‌ای نخواهد بود». آنچه ما نیاز داریم، یک فرآیند است. نه یک رویکرد که «من پاسخ درست را می‌دانم»، بلکه یک فرآیند که «اگر آن را به اندازه کافی بچرخانم، کار خواهد کرد». رهبران فرآیندها را پیدا می‌کنند، در حالی که مدیران جاده‌ها را پیدا می‌کنند. آنچه شما به دنبال آن هستید، فرآیندی است که می‌توانید بارها و بارها آن را انجام دهید.
امکان‌پذیری: سوخت فرآیند رهبری
سوختی که برای این فرآیند نیاز دارید، «امکان‌پذیری» (Possibility) است. «امکان‌پذیری به ما کمک می‌کند تا درک کنیم که می‌توانیم از “من مسئول نیستم” عبور کنیم». اگر بتوانیم در ذهن خود ببینیم که چیزی ممکن است، پذیرش مسئولیت آن آسان‌تر می‌شود.
مثال استیو وزنیاک (هم‌بنیانگذار اپل) که اپل II را در ذهن خود دید، پیش از آنکه بداند چگونه آن را بسازد، این ایده را تقویت می‌کند. زمانی که می‌توانید چیزی را ببینید، حتی اگر اشتباه باشد، می‌توانید حلقه‌های بازخورد (loops) را بپذیرید.
داستان بیل اتکینسون، یکی از طراحان رابط کاربری گرافیکی، این مفهوم را به شکلی شگفت‌انگیز نشان می‌دهد. اتکینسون در یک تور 90 دقیقه‌ای از زیراکس پارک، دو پنجره همپوشان را دید که پنجره پایینی در پشت پنجره بالایی محاسبات و فرمت‌بندی انجام می‌داد. او ماه‌ها بعد، مسئول نوشتن کدی برای کارکرد پنجره‌ها در اپل شد. چون او آن را دیده بود، می‌دانست که ممکن است. اما حقیقت این بود که او اشتباه کرده بود؛ آن‌ها در زیراکس نمی‌توانستند این کار را انجام دهند و او آن را ندیده بود. با این حال، چون فکر می‌کرد آن را دیده است، می‌دانست که ممکن است و به همین دلیل آن را انجام داد.
این داستان نشان می‌دهد که «ما به افرادی در کشورهای نوردیک نیاز نداریم که دنبال‌کننده‌های سریع باشند، زیرا جاهای دیگر حتی سریع‌تر هستند. ما به شما نیاز داریم که رهبر باشید. ما به شما نیاز داریم که بفهمید چه اتفاقی قرار است بیفتد».
کنفرانس سولوی: امکان‌پذیری منجر به مسئولیت می‌شود
تصویری از کنفرانس سولوی 1927، که بزرگ‌ترین فیزیکدانان تاریخ از جمله آلبرت اینشتین، ماری کوری و نیلز بور در آن حضور داشتند، نمونه‌ای از این مفهوم است. 17 نفر از 29 نفر حاضر در عکس، جایزه نوبل فیزیک را بردند، و تقریباً همه آن‌ها پس از عکس این جایزه را کسب کردند. «شما جایزه نوبل را نبردید و سپس به سولوی دعوت شوید؛ شما جایزه نوبل را بردید چون به سولوی دعوت شدید». نشستن در کنار این افراد و دیدن آن‌ها، این حس را ایجاد می‌کرد که «واو، این ممکن است». «و هنگامی که ممکن شد، آنگاه می‌توانید مسئول باشید، و هنگامی که می‌توانید مسئول باشید، آنگاه می‌توانید یک فرآیند بسازید».
رهایی از رنج و ساختار قبیله‌ای
رهبری نیازمند سطحی از ذهن‌آگاهی است. ذهن‌آگاهی برای اینکه بتوانیم بگوییم «بله، این اتفاق افتاد»، به جای «اوه خدای من، شغلم را از دست خواهم داد». صنعتگران ما را آموزش دادند که جهان دقیقاً به یک شکل خاص باشد و ما را هیپنوتیزم کرده‌اند تا به دنبال یک سطح از کمال و مشخصات باشیم. این به مفهوم بودایی «دوکخا» (Dukkha) یا رنج منجر می‌شود – «رنجی که وقتی دنیا آنطور که ما امیدوار بودیم پیش نمی‌رود، اتفاق می‌افتد». وقتی داستان ما از اینکه جهان چگونه باید باشد با واقعیت جهان همخوانی ندارد، ما رنج می‌بریم.
رهبران، داوطلبان را جذب می‌کنند
اگر یک فرآیند را بپذیرید، اگر درک کنید که گاهی اوقات «سوراخ‌های گرد و میخ‌های مربعی» وجود خواهند داشت، «همه درام را کنار می‌گذارید و می‌توانید به رهبری بازگردید». به عنوان یک رهبر، آنچه به دنبال آن هستید، «عضوگیری» (enrollment) است. مردم داوطلبانه به دنبال شما می‌آیند.
مثال جادوگر شهر اوز: دوروتی به شیر و مرد حلبی نگفت «من به شما دستور می‌دهم که با من به اوز بیایید»، او داوطلبان را جذب کرد. او از آن‌ها خواست دستشان را بالا ببرند و برای سفر بیایند. رهبری به تاکتیک‌های آسان و راهنماهای آماده نیاز ندارد. «آنچه از شما می‌خواهیم، اهداف و استراتژی است که در آن هیچ دفترچه راهنما و نقشه وجود ندارد، اما یک قطب‌نما وجود دارد». قطب‌نما به ما کمک می‌کند از اینجا به آنجا برسیم و نشان می‌دهد که «هنگامی که از مسیر خارج شدیم، حلقه کجاست». «نقش شما به عنوان یک رهبر، ترسیم نقشه و سپس یافتن داوطلبان مورد نیاز برای ساختن قبیله است».
قبیله: فرهنگ، اشتراک و همگامی
قبایل، که قدمت 5000 ساله دارند، گروه‌هایی از مردم هستند که توسط یک فرهنگ، یک سبک زندگی، و یک «لباس» (costume) به هم متصل هستند. قبایل به دلایل معنوی، کاری، یا جامعه‌ای وجود دارند. مثال «بانوان کلاه قرمز» یا «آقایان کلاه قرمز» که برای شرکت در مسابقات سه‌گانه هاوایی 15 هزار دلار می‌پردازند، حتی اگر بدانند که خواهند باخت، به این دلیل است که «سایر آقایان کلاه قرمز آنجا هستند». این یک نیاز عمیق درونی است.
این مفهوم با همگامی (in sync) ارتباط دارد. انسان‌ها دوست دارند کاری را انجام دهند که دیگران انجام می‌دهند و دوست دارند «همگام» باشند. وظیفه شما به عنوان یک رهبر ساده است: «ما را به هم متصل کنید، ما را به چالش بکشید، یک فرهنگ بسازید، با ما ارتباط برقرار کنید، در مورد آن واضح باشید، و به جایی که می‌رویم متعهد باشید». رهبران نیازی به اختراع مردم ندارند، آن‌ها فقط «ظاهر می‌شوند تا آن‌ها را رهبری کنند». مانند بیتلز که نوجوانان را اختراع نکردند، بلکه «ظاهر شدند تا آن‌ها را رهبری کنند». یا باب مارلی که راستافاری‌ها را اختراع نکرد.
«افراد مثل ما، کارهایی مثل این انجام می‌دهند». این تمام چیزی است که باید به خاطر بسپارید. رهبر کسی است که تصمیم می‌گیرد «افراد مثل ما» چه کسانی هستند و «کارهای مثل این» چه چیزهایی هستند.
رهبری: انتخابی برای آینده
«تک‌تک شما آماده هستید، مطمئنم، و هیچ‌کدام از شما آماده نیستید». «آماده» به معنای «مطمئن بودن از اینکه کار می‌کند» است، و شما نمی‌توانید مطمئن باشید.
منبع، دوباره به فیلم مسابقه دوچرخه‌سواری در ایتالیا بازمی‌گردد. دوچرخه‌سوار ابتدا خوب عمل می‌کند و در رتبه اول است، اما سپس کسی از او تقلید می‌کند و «شما باید دوباره از نو شروع کنید». «این همان چیزی است که شما برای آن ثبت‌نام می‌کنید». «ما اینجا جایی برای گوسفندها نداریم».
رهبری، یک «حلقه» است، یک «فرآیند» است، و «آسیب‌پذیری» است. با اشاره به فیلم «آواز در باران»، منبع می‌گوید که «باران نکته است، آسیب‌پذیری نکته است». این یعنی رهبری در شرایطی دشوار و نامطمئن اتفاق می‌افتد و این دشواری، بخشی از فرآیند است. لئونارد برنستاین (آهنگساز مشهور) جمله معروفی دارد: «من نمی‌دانم سؤال چیست، اما پاسخ بله است». این بیانگر رویکردی باز و پذیرنده نسبت به ناشناخته‌ها و چالش‌هاست.
مسئولیت رهبری در عصر حاضر
در دنیایی با این همه قوانین و انتظارات، اکنون یک جایگزین وجود دارد. «اکنون که آن را می‌بینید، می‌توانید کاری در مورد آن انجام دهید».
آخرین داستان مطرح شده در منبع، سفر نویسنده به یک رویداد آمازون با حضور نیل آرمسترانگ است. آرمسترانگ داستان سفر حماسی خود به ماه را تعریف می‌کند و در حالی که ماه از بالای شانه‌اش طلوع می‌کند، می‌گوید: «من آنجا بوده‌ام خانم‌ها و آقایان، جای پا روی ماه هست». «ما یک سفینه را با کامپیوتری که نسبت به کامپیوتر استیو وزنیاک بسیار ابتدایی بود، به بالا فرستادیم و 50 سال پیش به آنجا رسیدیم و برگشتیم».
با توجه به:
- ارتباط با این همه انسان.
- اعتماد.
- منابع.
- امنیت (سقف بالای سر و شبکه ایمنی).
- و نسلی که پس از ما می‌آید.
«چه کاری برای آن‌ها انجام خواهید داد؟ آن‌ها را به کجا خواهید برد؟ آیا به اندازه کافی اهمیت می‌دهید که ما را به جایی که باید برویم، هدایت کنید؟».
منبع با ابراز خرسندی از حضور در کشورهای نوردیک و تحسین طراحی، آب و هوا، و مهم‌تر از همه، مردم مثبت و دلسوز آنجا، به پیامی ساده از سوی مخاطبان، مردم و مشتریان اشاره می‌کند: «ما از شما می‌خواهیم که ما را رهبری کنید».
نتیجه‌گیری
در مجموع، سخنرانی «ست گودین – رهبری در برابر مدیریت – به معنای ایجاد تفاوت»، یک فراخوان قدرتمند برای بازنگری در نحوه هدایت سازمان‌ها و افراد در قرن بیست و یکم است. این سخنرانی به وضوح نشان می‌دهد که مدیریت، با ریشه‌هایی در انقلاب صنعتی و تمرکز بر کارایی، اطاعت و تکرار، در دنیای کنونی که با سرعت بی‌سابقه‌ای در حال تغییر است، دیگر کارآمد نیست. در مقابل، رهبری به عنوان تنها راه برای پیشبرد در این دنیای پر از دگرگونی مطرح می‌شود.
رهبری یک انتخاب است، نه یک ویژگی ذاتی. این انتخاب مستلزم پذیرش کامل مسئولیت، حتی در غیاب اختیار رسمی، و میل به اشتباه کردن و درس گرفتن از آن است. رهبران به جای کیفیت صرف (برآورده کردن مشخصات)، به دنبال تعالی هستند؛ یعنی آنچه یک انسان دلسوز در یک موقعیت خاص انجام می‌دهد. آن‌ها مسائل جالب را شناسایی و حل می‌کنند، حتی اگر در دستور کارشان نباشد.
قدرت رهبری در توانایی طراحی هدفمند (برای چه کسی و برای چه کاری؟)، غلبه بر ترس (که منجر به بلوک رهبر می‌شود)، و مواجهه با آسیب‌پذیری در مسیر است. رهبران مهارت‌های واقعی (همان مهارت‌های نرم) را که شامل نگرش‌هایی چون همدلی، وفاداری و خلاقیت هستند، پرورش می‌دهند. آن‌ها درک می‌کنند که تصمیمات خوب، لزوماً به نتایج خوب منجر نمی‌شوند و از دام هزینه‌های غرق‌شده رها هستند. همچنین، رهبران می‌دانند که چه زمانی باید یک پروژه را ترک کنند – نه در “دیپ”، بلکه قبل از شروع یا در پایان مسیر.
در نهایت، رهبری یعنی یافتن و ساختن فرآیندهای تکرارپذیر به جای صرفاً دنبال کردن نقشه‌های از پیش تعیین شده. این به معنای دیدن امکانات و بهره‌گیری از آن‌ها برای پذیرش مسئولیت است. رهبران، با ذهن‌آگاهی و بدون ترس از رنج ناشی از انتظارات برآورده نشده، داوطلبان را جذب کرده و قبیله‌هایی را با فرهنگ و هدف مشترک ایجاد می‌کنند. در جهانی که به سرعت در حال پیشرفت است و نسلی جدید در راه، دعوت به رهبری، فراخوانی است برای استفاده از تمام توانایی‌ها و منابع موجود برای هدایت و الهام‌بخشیدن به دیگران. این نه تنها یک انتخاب شخصی، بلکه یک ضرورت جمعی برای ساخت آینده‌ای بهتر است.
بدون نظر