سازمان های پیشرو :سخنرانی 

سازمان های پیشرو :سخنرانی

سلام بر شما رهبران، مدیران، و تمامی دست‌اندرکاران سازمان‌ها! [۱]

امروز اینجا هستیم تا درباره موضوعی صحبت کنیم که قلب هر سازمان تپنده‌ای است: رهبری سازمان‌ها. در دنیای پرشتاب امروز، هر روز با انبوهی از اطلاعات و اصطلاحات جدید تجاری بمباران می‌شویم. یک روز می‌شنویم که «شفقت بهتر از سرسختی است» و ماه بعد «قدرت بزرگترین محرک است» [۱۴]. گاهی می‌گویند «روی نقاط قوتتان تمرکز کنید» و چند هفته بعد «تمرکز روی نقاط قوت را متوقف کنید!» [۱۵]. این همه هیاهو، چارچوب‌ها و ادعاهای متناقض ممکن است ما را سردرگم کند [۱۴].

اما اگر از شما بپرسم، موضوعاتی مانند استعداد و رهبری، طراحی سازمان، و فرهنگ و مدیریت تغییر، آیا واقعاً ناگهان پدیدار شده‌اند؟ [۱۶] خیر! این‌ها سوالاتی هستند که رهبران در هر عصری با آن‌ها دست و پنجه نرم کرده‌اند، و ۴۰ سال پیش به همان اندازه امروز مهم بوده‌اند، و ۴۰ سال دیگر نیز خواهند بود [۷].

کتاب “رهبری سازمان‌ها: ده حقیقت بی‌زمان” که من از آن استفاده می‌کنم، دقیقاً به همین موضوع می‌پردازد [۱]. نویسندگان این کتاب، اسکات کلر و مری مینا، از شرکای ارشد مک‌کینزی و شرکا هستند و این کتاب را با هدف ارائه یک مرجع جامع برای رهبران نوشته‌اند [۲۸، ۱۷]. آن‌ها معتقدند به جای اینکه به دنبال “چه چیزی جدید است؟” باشیم، باید به “چه چیزی واقعاً حقیقت دارد؟” علاقه‌مند باشیم [۶].

این ده حقیقت بی‌زمان، از کجا آمده‌اند؟ نویسندگان سه منبع داده را بررسی کرده‌اند:

• حجم مقالات منتشر شده در “هاروارد بیزینس ریویو” (HBR) از ۱۹۷۶ تا ۲۰۱۶: آن‌ها موضوعات را به ۲۰ دسته مرتبط با رهبری سازمان تقسیم کرده و موضوعاتی با کمترین تغییر در طول ۴۰ سال را به عنوان “موضوعات بی‌زمان” شناسایی کرده‌اند [۱۸، ۱۹].
• فراوانی جستجوهای مشاوران در سیستم مدیریت دانش مک‌کینزی: این تحلیل نشان داد که بیش از ۹۰ درصد جستجوهای مرتبط با رهبری سازمان شامل حداقل یکی از ۱۰ موضوع بی‌زمان کشف شده در تحلیل HBR بوده است [۱۹، ۲۰].
• تاریخچه پروژه‌های مشاوره مک‌کینزی از جنگ جهانی دوم: این بررسی تأیید کرد که مک‌کینزی به طور مداوم به مشتریان در این ۱۰ موضوع خدمات ارائه داده است [۲۰].

این کتاب ساختاری بسیار کاربرپسند دارد [۸]. هر حقیقت در سه بخش اصلی توضیح داده می‌شود:

• چرا این مهم است؟ (Why is this important?) [۲۲]
• ایده‌های بزرگ چیست؟ (What are the big ideas?) [۲۳]
• چگونه آن را عملی کنم؟ (How do I make it happen?) [۲۳]

و بخش “چگونه آن را عملی کنم؟” از یک رویکرد پنج مرحله‌ای به نام “رویکرد ۵A” پیروی می‌کند:

1. آرزو (Aspire): به کجا می‌خواهیم برویم؟ [۲۴]
2. ارزیابی (Assess): چقدر برای رسیدن به آنجا آماده‌ایم؟ [۲۴]
3. طراحی (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟ [۲۴]
4. عمل (Act): چگونه این مسیر را مدیریت کنیم؟ [۲۴]
5. پیشرفت (Advance): چگونه به حرکت رو به جلو ادامه دهیم؟ [۲۵]

این رویکرد اثبات شده است که احتمال موفقیت در برنامه‌های تغییر را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد [۲۴]. این کتاب پر از داستان‌ها، مثال‌ها و بینش‌های عملی است که به شما کمک می‌کند رهبری سازمان خود را به سطح بالاتری برسانید [۸، ۹].

بیایید سفری را آغاز کنیم به سوی درک این ده حقیقت بی‌زمان…

(زمان تخمینی: ۲۰ دقیقه)

بخش اول: استعداد و تیم‌ها

حقیقت بی‌زمان شماره ۱: چگونه استعدادهای مناسب را جذب و حفظ کنم؟ [۳۱]

چرا این مهم است؟ در آشپزی می‌گویند: “مواد اولیه عالی، غذاهای عالی می‌سازند” [۳۱]. در کسب‌وکار نیز، “استعداد عالی، نتایج عالی به ارمغان می‌آورد” [۳۱].

• استعداد برتر تا ۸ برابر مولدتر است. مطالعات نشان می‌دهد که در مشاغل پیچیده (مانند مدیران و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار)، افراد با عملکرد بالا ۸۰۰ درصد مولدتر از افراد با عملکرد متوسط هستند [۳۸]. استیو جابز، مدیرعامل سابق اپل، می‌گفت: “به دنبال گل سرسبدها باشید. یک تیم کوچک از بازیکنان درجه A+ می‌تواند یک تیم عظیم از بازیکنان درجه B و C را به راحتی شکست دهد” [۴۱].
• استعداد عالی کمیاب است. اصطلاح “جنگ برای استعداد” در سال ۱۹۹۷ توسط مک‌کینزی ابداع شد [۴۲]. با وجود رکود اقتصادی، این جنگ نه تنها از بین نرفت، بلکه برای مشاغل با پیچیدگی متوسط و بالا تشدید شد [۴۴]. پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۰، اروپا و آمریکای شمالی با کمبود ۱۶ تا ۱۸ میلیون نیروی کار دارای تحصیلات دانشگاهی مواجه شوند [۴۶].
• اکثر شرکت‌ها در این زمینه درست عمل نمی‌کنند. ۸۲ درصد شرکت‌ها اعتقاد ندارند که افراد با استعداد بالا را استخدام می‌کنند [۴۸]. و از هر ۱۰ نفر، تنها یک نفر در سال ۲۰۲۰ نقشی که نیاز دارید را پُر خواهد کرد، چه برسد به اینکه فرد بااستعداد باشد [۴۷]. ۵۰ درصد از کارکنان “ناامید” و ۱۷.۲ درصد “فعالانه ناامید” هستند [۴۹].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• روی ۵ درصدی تمرکز کنید که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند. همه نقش‌ها یکسان نیستند؛ برخی نقش‌ها به طور نامتناسبی ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند و همه آن‌ها آشکار نیستند [۵۵]. مانند مدافع چپ در فوتبال آمریکایی که از نقاط کور بازیکن مهاجم محافظت می‌کند [۵۵]. شرکت‌ها باید تلاش‌های جذب استعداد خود را بر این حوزه‌های حیاتی متمرکز کنند [۵۷].
• پیشنهاد خود را “جذاب” (Magnetic) کنید و به آن پایبند باشید! “پیشنهاد ارزش کارکنان” (EVP) توافقی است که مشخص می‌کند کارکنان در ازای “آنچه می‌دهند” (زمان، تلاش، ایده) “چه چیزی دریافت می‌کنند” (پاداش، تجربه، رهبری) [۵۸، ۵۹]. EVT ها باید متمایز (مثلاً گوگل برای چالش‌های پیچیده، ویرجین برای رهبری ریچارد برانسون)، هدفمند (برای ۵ درصد نقش‌های حیاتی) و واقعی باشند [۶۰، ۶۱، ۶۲]. دروغ گفتن درباره EVP به سرعت استعدادهای برتر را ناامید می‌کند [۶۲].
• فناوری، تغییردهنده بازی بعدی خواهد بود. مطالعات نشان داده است که الگوریتم‌ها در استخدام، ۲۵ درصد بهتر از تصمیمات انسانی عمل می‌کنند [۶۵]. فناوری‌های داده‌های بزرگ و تحلیلات می‌توانند به حفظ استعدادهای برتر نیز کمک کنند، مثلاً با پیش‌بینی احتمال خروج کارکنان [۶۷، ۶۸].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۶۹].

• آرزو (Aspire): الزامات استعداد استراتژی کسب‌وکار خود را برای ۳ تا ۵ سال آینده شناسایی کنید [۷۳]. (غالباً نادیده گرفته شده: ایجاد دیدگاه ۳-۵ ساله از عرضه و تقاضای استعداد) [۸۸].
• ارزیابی (Assess): وضعیت فعلی را از نظر استعدادها و نقاط ضعف کمی و کیفی ارزیابی کنید [۷۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده درباره نرخ خروج) [۸۸].
• طراحی (Architect): پیشنهادات استخدامی جذاب طراحی کنید [۸۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: حذف فعالیت‌های غیرضروری از مشاغل) [۸۸].
• عمل (Act): تغییرات عملیاتی کلیدی را برای حمایت از EVP اجرا کنید [۸۳]. (غالباً نادیده گرفته شده: توسعه یک نقشه راه فناوری) [۸۹].
• پیشرفت (Advance): از بازار کار داخلی و استعدادهای موجود خود به عنوان منبع ارجاع استفاده کنید [۸۵]. (غالباً نادیده گرفته شده: پیوند دادن معنای شرکت به معنای شخصی) [۸۹].

حقیقت بی‌زمان شماره ۲: چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را پرورش دهم؟ [۸۹]

چرا این مهم است؟

• نمی‌توانید به اندازه کافی استعداد بخرید، بنابراین باید آن را بسازید. با کمبود جهانی ۱۳ درصدی نیروی کار ماهر تا سال ۲۰۲۰ مواجه هستیم [۹۵]. سیستم‌های آموزشی به تنهایی نمی‌توانند این نیاز را برآورده کنند [۹۶].
• بیشتر شرکت‌ها در این زمینه عملکرد خوبی ندارند. تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند که شرکتشان رهبران را به طور موثر توسعه می‌دهد [۱۰۲]. کمتر از ۲۰ درصد کارکنان از آموزش حین کار بهره‌مند می‌شوند [۱۰۳].
• شرکت‌ها نیاز دارند بیشتر استعدادپروری کنند، زیرا مهارت‌ها سریع‌تر منقضی می‌شوند. دانش بشری در حال حاضر هر ۱۲-۱۸ ماه یکبار دو برابر می‌شود [۱۰۸]. مهارت‌های امروز ممکن است تا سه سال دیگر منسوخ شوند، مانند “الفبای گرافیتی” پالم پایلوت [۴۰، ۱۰۷].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید. مدل ۷۰:۲۰:۱۰ پیشنهاد می‌کند ۷۰ درصد یادگیری از تجربیات شغلی، ۲۰ درصد از تعامل با دیگران (مربی‌گری، منتورینگ) و ۱۰ درصد از آموزش‌های رسمی باشد [۱۱۱]. با این حال، اکثر آموزش‌های رسمی نادیده گرفته می‌شوند یا اثربخشی کمی دارند [۱۱۵].
• آن را شخصی کنید. افراد اغلب نسبت به نقاط ضعف خود “سوگیری خودخدمت‌گرا” (self-serving bias) دارند و خود را بهتر از آنچه هستند ارزیابی می‌کنند (مثلاً ۸۸ درصد رانندگان خود را در ۵۰ درصد برتر رانندگان ایمن می‌دانند) [۱۱۸]. ایجاد بینش شخصی در مورد نیاز به تغییر، گام اول در هر سفر یادگیری است [۱۱۹].
• روی نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه (Stretch) تمرکز کنید. تمرکز بر نقاط قوت به جای نقاط ضعف، بهره‌وری را افزایش می‌دهد و الهام‌بخش است [۱۲۳، ۱۲۴]. اهداف بلندپروازانه نیز استعدادها را به شدت توسعه می‌دهند [۱۲۵].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۱۲۷].

• آرزو (Aspire): روی قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی تمرکز کنید [۱۳۱]. (غالباً نادیده گرفته شده: تمرکز بر قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی) [۱۴۸].
• ارزیابی (Assess): اثربخشی رویکردهای فعلی را درک کنید [۱۳۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: درک اثربخشی رویکردهای فعلی) [۱۴۸].
• طراحی (Architect): رهبران کسب‌وکار (نه فقط منابع انسانی) را در طراحی مشارکت دهید [۱۳۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: مشارکت رهبران کسب‌وکار (نه فقط منابع انسانی) در طراحی) [۱۴۸].
• عمل (Act): اطمینان حاصل کنید که مدیران شرکت‌کنندگان نقش دارند [۱۴۲]. (غالباً نادیده گرفته شده: اطمینان از نقش مدیران شرکت‌کنندگان) [۱۴۸].
• پیشرفت (Advance): یادگیری را به مکانیزم‌های حفظ استعداد پیوند دهید [۱۴۵]. (غالباً نادیده گرفته شده: پیوند یادگیری به مکانیزم‌های حفظ استعداد) [۱۴۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۳: چگونه عملکرد را برای آزاد کردن پتانسیل کامل خود مدیریت کنم؟ [۱۴۹]

چرا این مهم است؟

• اگر درست انجام شود، نتایج را به ارمغان می‌آورد. مدیریت عملکرد (فرآیندی که انتظارات عملکرد فردی را در راستای اهداف شرکت تعیین می‌کند و پیشرفت را حمایت و ارزیابی می‌کند) [۱۵۱] می‌تواند بهره‌وری را ۵۶ درصد افزایش دهد [۱۵۸]. پیتر دراکر “مدیریت بر مبنای اهداف” (MBO) را مطرح کرد که کارکنان را قادر می‌سازد تا خلاقیت کامل خود را به کار گیرند [۱۵۵-۱۵۷].
• آنچه اکثر شرکت‌ها انجام می‌دهند، کارآمد نیست. در اکثر شرکت‌ها، مدیریت عملکرد به یک فرآیند پیچیده و بوروکراتیک تبدیل شده که عملکرد را بهبود نمی‌بخشد، بلکه آن را کاهش می‌دهد [۱۶۱، ۱۶۲]. تنها ۲۹ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که رویکردهای فعلی به طور موثر از اهداف کسب‌وکار حمایت می‌کنند [۱۶۲].
• اکنون بیشتر از هر زمان دیگری می‌دانیم چه چیزی کار می‌کند. روانشناسی شناختی و اقتصاد رفتاری نشان داده‌اند که پاداش‌های کوچک و غیرمنتظره تأثیر بیشتری بر انگیزه دارند تا پاداش‌های سالانه [۱۶۹]. همچنین، انگیزه درونی (معنا، استقلال، تسلط) عملکرد بالاتری را به ارمغان می‌آورد [۱۶۹].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• انگیزه‌های شرکت و کارکنان را هماهنگ کنید. اهداف باید با آرزوها و شور و شوق شغلی کارکنان تنظیم شوند (کارمندمحور)، اما باید استراتژی‌های کسب‌وکار اولویت‌دار شرکت را نیز پیش ببرند (کارفرمای‌محور) [۱۷۵، ۱۷۶]. مانند رویکرد “راه میانه” در تربیت فرزندان [۱۷۷].
• به دنبال “فرآیند عادلانه” باشید. عدالت نه تنها در نتیجه، بلکه در فرآیند نیز اهمیت زیادی دارد [۱۷۸]. افراد می‌خواهند بدانند در کجا قرار دارند، اما فرآیند باید منصفانه باشد، نه با دقت کاذب [۱۸۲].
• مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها. تمرکز بیش از حد بر فناوری‌های HRM بدون توسعه مهارت‌های لازم در رهبران برای انجام گفتگوهای عملکردی واقعی، بی‌ثمر خواهد بود [۱۸۷، ۱۸۸].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۱۸۹].

• آرزو (Aspire): انتخاب‌های طراحی صریح را در همه ابعاد انجام دهید [۱۹۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: انتخاب‌های طراحی صریح در همه ابعاد) [۲۱۱].
• ارزیابی (Assess): نقاط قوت و ضعف وضعیت فعلی را درک کنید [۱۹۸]. (غالباً نادیده گرفته شده: درک نقاط قوت و ضعف وضعیت فعلی) [۲۱۱].
• طراحی (Architect): مداخلات مربوط به طرز فکر و قابلیت‌ها را شامل شوید [۲۰۲]. (غالباً نادیده گرفته شده: شامل شدن مداخلات مربوط به طرز فکر و قابلیت‌ها) [۲۱۱].
• عمل (Act): رهبران کسب‌وکار را پاسخگو برای اجرا قرار دهید [۲۰۵]. (غالباً نادیده گرفته شده: پاسخگو کردن رهبران کسب‌وکار برای اجرا) [۲۱۱].
• پیشرفت (Advance): موفقیت فرآیند را بر اساس نتایج کسب‌وکار قضاوت کنید [۲۰۸]. (غالباً نادیده گرفته شده: قضاوت موفقیت فرآیند بر اساس نتایج کسب‌وکار) [۲۱۱].

حقیقت بی‌زمان شماره ۴: چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟ [۲۱۱]

چرا این مهم است؟

• کار گروهی، استعداد را شکست می‌دهد (اما هر دو با هم بهترین است). تیم‌های با عملکرد بالا، مانند تیم‌های ورزشی “رویایی” [۲۱۷، ۲۱۸] یا سرمایه‌گذاران استارتاپ‌ها [۲۲۰]، اغلب بر مجموع استعدادهای فردی برتری دارند [۸۰].
• تعداد بسیار کمی از تیم‌ها به عظمت دست می‌یابند. کار تیمی عالی، به خصوص در سطح ارشد، دشوار است [۲۲۲]. کمتر از ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که مدیران اجرایی آن‌ها یک تیم یکپارچه هستند [۲۲۵]. این به دلیل تضادها، رقابت‌های پنهان، و دشواری رسیدن به توافق است [۲۲۳، ۲۲۴].
• آینده تقاضای بیشتری از تیم‌های ارشد خواهد داشت. عصر دیجیتال، کاریابی از راه دور، همکاری‌های برون‌سازمانی و اهمیت فزاینده خرد و خلاقیت انسانی، نیاز به تیم‌های ارشد را بیش از پیش می‌کند [۲۲۹، ۲۳۰، ۲۳۱].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• پیشرفت را در سه بعد اندازه‌گیری و هدایت کنید.
  1. همسویی (Alignment): اهداف و فرضیات مشترک درباره کسب‌وکار [۲۳۷].
  2. تعامل (Interaction): ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و دیدگاه‌ها در محیطی با اعتماد بالا، ارتباطات باز و تعارض سازنده [۲۳۷].
  3. تجدید حیات (Renewal): محیطی که در آن ریسک‌های حساب‌شده قابل انجام باشند، ایده‌های بیرونی شنیده شوند و دستیابی به نتیجه عمیقاً معنادار باشد [۲۳۷]. وقتی این شرایط برقرار باشد، تیم می‌تواند تا ۵ برابر مولدتر باشد [۲۳۸].
• تیم را بر انجام کاری متمرکز کنید که فقط آن می‌تواند انجام دهد. تیم‌های ارشد نباید زمان خود را صرف کارهایی کنند که در سطوح پایین‌تر یا در واحدها می‌توانند بهتر انجام شوند [۲۴۲، ۲۴۳]. آن‌ها باید بر استراتژی شرکت، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ، شناسایی هم‌افزایی‌ها، تأیید تصمیمات مهم، تقویت فرهنگ مطلوب و ایجاد ذخیره رهبری تمرکز کنند [۲۴۲].
• اجازه ندهید ساختار تعیین کند چه کسی در تیم باشد. اندازه تیم باید بین ۶ تا ۱۰ نفر باشد [۲۴۷]. تیم رهبری باید بر اساس دانش، قابلیت‌ها، تجربه، دیدگاه‌های متنوع و نگرش مورد نیاز برای انجام کار، شکل بگیرد [۲۴۸]. نه صرفاً بر اساس عنوان شغلی [۲۴۸].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۲۵۱].

• آرزو (Aspire): تعریف روشنی از موفقیت و معیارهای آن را توافق کنید [۲۵۶]. (غالباً نادیده گرفته شده: توافق بر تعریف و معیارهای واضح موفقیت) [۲۷۳].
• ارزیابی (Assess): به دنبال مهارت‌ها، تجربه و شیوه‌های تفکر مکمل باشید [۲۶۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: حل و فصل مهارت‌ها، تجربه و تفکر مکمل) [۲۷۳].
• طراحی (Architect): یک “سفر میدانی و فرومی” (Field-and-forum) واضح طراحی کنید [۲۶۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: طراحی یک سفر میدانی و فرومی واضح) [۲۷۳].
• عمل (Act): از بازخوردهای ۳۶۰ درجه فردی و تیمی به صورت دوره‌ای استفاده کنید [۲۶۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: استفاده از بازخوردهای ۳۶۰ درجه فردی و تیمی دوره‌ای) [۲۷۳].
• پیشرفت (Advance): نسل بعدی را با دقت آماده و در معرض قرار دهید [۲۷۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: آماده‌سازی و در معرض قرار دادن متفکرانه نسل بعدی) [۲۷۳].

(زمان تخمینی: ۱ ساعت و ۱۰ دقیقه)

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی

حقیقت بی‌زمان شماره ۵: چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟ [۲۷۴]

چرا این مهم است؟

• کیفیت تصمیم می‌تواند یک شرکت را بسازد یا نابود کند. داستان کداک [۲۸۰] که دوربین دیجیتال را اختراع کرد اما آن را دفن کرد تا مدل کسب‌وکار مبتنی بر فیلمش را مختل نکند و ورشکست شد، نمونه بارزی از یک تصمیم بد است [۲۸۱، ۲۸۲]. در مقابل، تصمیمات اینتل برای برندسازی “اینتل داخل” (Intel Inside) آن را ساخت [۲۸۴].
• تصمیم‌گیری ضعیف رایج است. تنها ۲۸ درصد از کارکنان معتقدند کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکتشان خوب است [۲۸۹]. “پارادوکس ابلین” (Abilene Paradox) نشان می‌دهد که چگونه یک گروه ممکن است تصمیمی بگیرد که هیچ یک از اعضا واقعاً آن را نمی‌خواهند، صرفاً برای حفظ صلح [۲۸۶، ۲۸۷].
• بر توانایی شما در حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد. اثربخشی تصمیم‌گیری و مشارکت در آن از عوامل کلیدی حفظ استعداد هستند [۲۹۳]. عدم توانایی یاهو در تصمیم‌گیری بین شرکت فناوری یا رسانه، منجر به از دست دادن استعدادهای برتر شد [۲۹۵].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید.
  1. نوع A: تصمیمات نادر و پرخطر که کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (مانند ادغام‌های بزرگ). این‌ها نیازمند فرآیندهای منضبط، داده‌های دقیق و بحث‌های باز هستند [۲۹۹].
  2. نوع B: تصمیمات تکراری که می‌توانند به یک فرد یا تیم کاری واگذار شوند (مانند برنامه‌های بازاریابی منطقه‌ای). این‌ها باید به پایین‌ترین سطح ممکن با مسئولیت‌پذیری‌های شفاف واگذار شوند [۳۰۰].
  3. نوع C: تصمیمات تکراری و بین‌بخشی که چندین حوزه را تحت تأثیر قرار می‌دهند (مانند تخصیص بودجه). این‌ها نیازمند فرآیندی رسمی با پروتکل‌های تصمیم‌گیری واضح در نقاط تماس هستند [۳۰۱].
• گفتگو به اندازه داده‌ها (یا بیشتر) مهم است. مطالعه‌ای روی ۱۰۴۸ تصمیم مهم نشان داد که کیفیت گفتگو ۶ برابر بیشتر از کیفیت داده‌ها، نتایج را توضیح می‌دهد [۳۰۴]. صرفاً داشتن داده‌های عالی بدون گفتگوی با کیفیت برای تفسیر و ارزیابی آن‌ها بی‌فایده است [۳۰۴].
• مراقب سوگیری‌ها (Biases) باشید. سوگیری تایید (Confirmation Bias) (تمایل به وزن‌دهی بیشتر به اطلاعاتی که باورهایمان را تأیید می‌کنند) و سوگیری خوش‌بینی (Optimism Bias) (انتظار بهترین نتیجه ممکن) از رایج‌ترین و خطرناک‌ترین سوگیری‌ها هستند [۳۱۴، ۳۱۵، ۳۱۲]. استفاده از تیم‌های متنوع می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را تا ۵۰ درصد افزایش دهد [۳۱۴].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۳۱۴].

• آرزو (Aspire): تلاش‌ها را بر اساس ارزش و “نقطه درد” اولویت‌بندی کنید [۳۱۶]. (غالباً نادیده گرفته شده: اولویت‌بندی تلاش‌ها بر اساس ارزش و “درد”) [۳۳۵].
• ارزیابی (Assess): دلایل ریشه‌ای نقاط درد را به طور کامل درک کنید [۳۱۹]. (غالباً نادیده گرفته شده: درک کامل دلایل ریشه‌ای در مناطق مشکل‌دار) [۳۳۵].
• طراحی (Architect): برای بهبود حداقل ۲ برابر، از رویکرد “طراحی از صفر” (Clean Sheet) استفاده کنید [۳۲۲]. (غالباً نادیده گرفته شده: حل و فصل “طراحی از صفر” برای بهبود حداقل ۲ برابری) [۳۳۵].
• عمل (Act): راه‌حل‌ها را با تمامی ذینفعان “خشک‌کاری” (Dry Run) کنید، قبل از اینکه به صورت زنده اجرا شوند [۳۲۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: “خشک‌کاری” راه‌حل‌ها با تمامی ذینفعان قبل از راه‌اندازی) [۳۳۵].
• پیشرفت (Advance): فرآیندهای بررسی و بهبود مستمر را نهادینه کنید [۳۳۱]. (غالباً نادیده گرفته شده: نهادینه‌سازی ارزیابی‌های منظم/بهبود مستمر) [۳۳۵].

حقیقت بی‌زمان شماره ۶: چگونه برای کسب حداکثر ارزش، به سرعت سازماندهی مجدد کنم؟ [۳۳۶]

چرا این مهم است؟

• طراحی مجدد اجتناب‌ناپذیر است. تا ۸۲ درصد از مدیران اجرایی در شرکت‌های فعلی خود، تجربه طراحی مجدد قابل توجه سازمان را داشته‌اند [۳۴۲]. متوسط زمان در یک نقش اجرایی کمی بیش از ۲ سال است، و تقریباً نیمی از مدیران جدید، نوعی سازماندهی مجدد را آغاز می‌کنند [۳۴۳].
• طراحی مجدد می‌تواند تأثیر عمیقی داشته باشد. طراحی مجدد می‌تواند پتانسیل رشد را آزاد کند، تصمیم‌گیری را بهبود بخشد، هزینه‌ها را کاهش دهد و پاسخگویی را افزایش دهد [۳۴۸، ۳۴۹]. اما یک طراحی موفق در یک زمینه ممکن است در دیگری منجر به شکست شود، مانند داستان ABB [۳۵۰، ۳۵۱].
• تنها ۲۳ درصد موفق می‌شوند. ۴۴ درصد از سازماندهی‌های مجدد در مرحله اجرا متوقف می‌شوند و هرگز به پایان نمی‌رسند [۳۵۵]. ۲۳ درصد به طور کامل اجرا می‌شوند اما به اهداف خود نمی‌رسند [۳۵۷]. و ۱۰ درصد تأثیر منفی قابل توجهی بر عملکرد دارند [۳۵۸].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• فراتر از “خطوط و جعبه‌ها” فکر کنید. طراحی مجدد سازمان فقط درباره نمودار سازمانی نیست. باید عناصر ساختاری (نقش‌ها، مسئولیت‌ها)، عناصر فرآیندی (استانداردسازی، حقوق تصمیم‌گیری) و عناصر انسانی (اندازه نیروی کار، مهارت‌ها، فرهنگ) را همزمان در نظر گرفت [۳۶۲، ۳۶۳].
• چابکی نیازمند ثبات است. سازمان‌های چابک هم سرعت و انعطاف‌پذیری برای نوآوری دارند و هم ثبات در استراتژی، ساختار و فرهنگ قوی [۳۶۷، ۳۶۸]. این یک مبادله کاذب است که سرعت و انعطاف با استانداردسازی و کارایی در تضاد هستند [۳۶۸].
• از “۹ قانون طلایی” پیروی کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که پیروی از این ۹ قانون، احتمال موفقیت در طراحی مجدد را تا ۷ برابر افزایش می‌دهد [۳۷۳]. این قوانین شامل تمرکز بر آرزوهای استراتژیک بلندمدت، بررسی دقیق وضعیت فعلی، انتخاب درست طرح اولیه، فراتر رفتن از خطوط و جعبه‌ها، جذب دقیق استعداد، شناسایی و تغییر طرز فکرهای لازم، تعیین معیارهای موفقیت، اطمینان از ارتباطات رهبران کسب‌وکار، و مدیریت ریسک‌های گذار است [۳۷۳-۳۷۶].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۳۷۶].

• آرزو (Aspire): نیازهای استراتژیک را حل کنید، نه صرفاً نقاط درد را [۳۷۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: حل نیازهای استراتژیک، نه صرفاً نقاط درد) [۳۹۷].
• ارزیابی (Assess): اطمینان حاصل کنید که خط مبنای شما “ضد گلوله” است [۳۸۱]. (غالباً نادیده گرفته شده: اطمینان از صحت خط مبنای شما) [۳۹۸].
• طراحی (Architect): به صراحت یک محور اولیه (پایدار) را انتخاب کنید [۳۸۶]. (غالباً نادیده گرفته شده: انتخاب صریح یک محور اولیه (پایدار)) [۳۹۸].
• عمل (Act): عناصر طراحی چابک را به سرعت تکرار کنید [۳۹۲]. (غالباً نادیده گرفته شده: تکرار سریع عناصر طراحی چابک) [۳۹۸].
• پیشرفت (Advance): از روز اول، تداوم کسب‌وکار را حفظ کنید [۳۹۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: حفظ تداوم کسب‌وکار از روز اول) [۳۹۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۷: چگونه هزینه‌های سربار را به صورت پایدار کاهش دهم؟ [۳۹۸]

چرا این مهم است؟

• شرکت‌های ارزش‌آفرین، هزینه‌ها را تحت کنترل نگه می‌دارند. هزینه‌های سربار (General and Administrative – G&A) ۱.۸ تریلیون دلار در سال در شرکت‌های S&P Global 1200 است [۴۰۵]. کنترل هزینه‌های G&A دومین پیش‌بینی‌کننده بزرگ برای تبدیل شدن به یک شرکت ارزش‌افزا در ربع برتر است [۴۰۶].
• اگر ضعیف انجام شود، رشد آینده را خراب می‌کند. کاهش هزینه‌ها نباید به از دست دادن “عضلات” اصلی کسب‌وکار (مانند استعدادهای حیاتی یا قابلیت‌های استراتژیک) منجر شود [۴۱۴].
• اغلب بیش از آنچه انتظار دارید، استعداد از دست می‌دهید. اخراج تنها ۱ درصد از نیروی کار، می‌تواند منجر به افزایش ۳۱ درصدی در نرخ خروج شود [۴۱۸]. این “کالری‌های پنهان” می‌توانند مزایای مالی کوتاه‌مدت را از بین ببرند [۴۲۲].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• از هفت اهرم استفاده کنید.
  1. مدیریت تقاضا (Demand Management): حذف فعالیت‌های کم‌ارزش.
  2. یکپارچه‌سازی و مرکزی‌سازی (Consolidation and Centralization): ایجاد مراکز خدمات مشترک.
  3. تأمین هوشمند (Smart Sourcing): برون‌سپاری یا برون‌مرزی کردن.
  4. مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند (Lean Management and Process Optimization): استانداردسازی کار.
  5. فعال‌سازی فناوری و اتوماسیون (Technology Enablement and Automation): فعال‌سازی سلف‌سرویس.
  6. ساختار سازمانی و حاکمیت (Organization Structure and Governance): بهینه‌سازی گستره کنترل و لایه‌ها.
  7. طرز فکر و قابلیت‌ها (Mindsets and Capabilities): تغییر طرز فکرها برای در نظر گرفتن اصول کنترل هزینه [۴۲۷]. این اهرم‌ها باید به صورت هماهنگ و در راستای اهداف استراتژیک استفاده شوند [۴۲۸].
• رویکرد “صفر مبنا” (Zero-Based Approach) را در پیش بگیرید. به جای کاهش بودجه موجود (که به “پایه” فعلی لنگر می‌اندازد)، هر هزینه‌ای باید از ابتدا بر اساس سهمش در تحقق استراتژی شرکت توجیه شود [۴۳۱]. این رویکرد می‌تواند تا ۲۵ درصد صرفه‌جویی اضافی را به همراه داشته باشد [۴۳۱].
• به دنبال راه‌حل‌های هوشمند باشید، نه ساده. رویکردهای ساده‌ای مانند هدف‌گذاری یکسان برای “گستره کنترل و لایه‌ها” (Spans and Layers) (تعداد افراد زیر یک مدیر و تعداد سطوح سلسله‌مراتب) می‌تواند منجر به نتایج معکوس شود [۴۳۶]. رویکرد هوشمندانه، شامل استفاده از “تیپ‌های مدیریتی” است که گستره کنترل را بر اساس نوع نقش (مانند مربی-بازیکن، هماهنگ‌کننده) متفاوت می‌کند [۴۳۸].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۴۳۹].

• آرزو (Aspire): اهداف رشد، فرهنگ و هزینه را متعادل کنید [۴۴۳]. (غالباً نادیده گرفته شده: تعادل بین اهداف رشد، فرهنگ و هزینه) [۴۶۰].
• ارزیابی (Assess): قابلیت‌های مورد نیاز آینده را به طور کامل درک کنید [۴۴۶]. (غالباً نادیده گرفته شده: درک کامل قابلیت‌های مورد نیاز برای آینده) [۴۶۰].
• طراحی (Architect): محرک‌های هشدار زودهنگام برای بازگشت هزینه‌ها را طراحی کنید [۴۵۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: طراحی محرک‌های هشدار زودهنگام برای بازگشت هزینه‌ها) [۴۶۰].
• عمل (Act): برنامه‌های ارتباطی قوی برای ذینفعان ایجاد کنید [۴۵۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: توسعه برنامه‌های ارتباطی قوی برای ذینفعان) [۴۶۰].
• پیشرفت (Advance): اقدامات پیشگیرانه برای مشارکت و حفظ استعداد انجام دهید [۴۵۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: انجام اقدامات پیشگیرانه برای مشارکت و حفظ استعداد) [۴۶۰].

(زمان تخمینی: ۱ ساعت و ۱۰ دقیقه)

بخش سوم: فرهنگ و تغییر

حقیقت بی‌زمان شماره ۸: چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟ [۴۶۱]

چرا این مهم است؟

• فرهنگ، عملکرد را هدایت می‌کند. فرهنگ، الگوهای رفتاری و اقدامات مشترک در یک سازمان است، یا به سادگی “روش انجام کارها در اینجا” [۴۶۲]. مطالعات نشان داده است که شرکت‌هایی با فرهنگ قوی، نرخ رشد سالانه بالاتری در درآمد، قیمت سهام و سود خالص دارند [۴۶۷]. “اگر چیزی از تاریخ توسعه اقتصادی بیاموزیم، این است که فرهنگ تمام تفاوت را ایجاد می‌کند” [۴۶۵]. داستان میمون‌ها در قفس، نشان می‌دهد که چگونه “روش انجام کارها در اینجا” می‌تواند مانع بهبود عملکرد شود [۴۶۹، ۴۷۰].
• کپی کردن آن دشوار است. فرهنگ، مانند دوچرخه‌سواری، با خواندن یا مشاهده صرف قابل درک نیست، بلکه باید تجربه شود [۴۷۴]. به همین دلیل است که سیستم تولید ناب تویوتا یا مدل ارزان قیمت ساوت‌وست ایرلاینز، با وجود مطالعه فراوان، به سختی قابل کپی‌برداری هستند [۴۷۲، ۴۷۳]. پیتر دراکر می‌گفت: “فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد” [۴۷۵].
• اگر بد مدیریت شود، می‌تواند عامل نابودی شما باشد. مشکلات فرهنگی می‌توانند مانع دستیابی به دستاوردها شوند و حتی موجودیت سازمان را تهدید کنند [۴۷۷]. رسوایی انحراف نرخ بهره بانک بارکلیز یا ورشکستگی جنرال موتورز [۴۷۸]، ناشی از مشکلات فرهنگی بودند.

ایده‌های بزرگ چیست؟

• بر چیزی فراتر از “مشارکت کارکنان” (Employee Engagement) تمرکز کنید. اندازه‌گیری فرهنگ نباید فقط به نظرسنجی‌های مشارکت محدود شود [۴۸۱]. باید ۹ عنصر کلیدی فرهنگ را اندازه‌گیری کرد که عملکرد را هدایت می‌کنند: جهت‌گیری، رهبری، محیط کار، پاسخگویی، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری خارجی و نوآوری و یادگیری [۴۸۲، ۴۸۳].
• طرز فکرهای زیربنایی که رفتارها را هدایت می‌کنند، تغییر دهید. سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند، افراد تغییر می‌کنند [۴۸۶]. تغییر صرفاً شیوه‌های مدیریتی، بدون تغییر طرز فکرهای زیربنایی، تأثیر محدودی دارد [۴۸۷]. کشف و بازتعریف طرز فکرهای محدودکننده می‌تواند تغییرات چشمگیری ایجاد کند [۴۹۰].
• از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید.
  1. داستان جذاب (Compelling Story): بیان اینکه چرا تغییر ضروری است و چه چیزی باید تغییر کند [۴۹۲].
  2. مکانیزم‌های تقویتی (Reinforcing Mechanisms): همسو کردن پاداش‌ها، فرآیندها و سیستم‌ها با رفتارهای مطلوب [۴۹۳].
  3. اعتماد به نفس و مهارت‌ها (Confidence and Skills): توسعه مهارت‌ها و افزایش اعتماد به نفس برای رفتارهای جدید [۴۹۳].
  4. الگوبرداری (Role Modeling): رهبران و همکاران باید رفتارهای مطلوب را به نمایش بگذارند [۴۹۴]. تمرکز هماهنگ بر هر چهار اهرم، ضروری است و می‌تواند منجر به تغییرات سریع‌تر از انتظار شود [۴۹۵، ۴۹۶].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۴۹۷].

• آرزو (Aspire): نتایج و شیوه‌هایی که مهم هستند را اندازه‌گیری کنید [۴۹۹، ۵۰۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: اندازه‌گیری نتایج و شیوه‌های مهم) [۵۱۸].
• ارزیابی (Assess): طرز فکرهای محدودکننده فعلی را به طور قدرتمندی بازسازی کنید [۵۰۲]. (غالباً نادیده گرفته شده: بازسازی قدرتمندانه طرز فکرهای محدودکننده فعلی) [۵۱۸].
• طراحی (Architect): رهبران تأثیرگذار را زودتر درگیر و بسیج کنید [۵۰۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: درگیر کردن/بسیج رهبران تأثیرگذار در مراحل اولیه) [۵۱۸].
• عمل (Act): تغییر را برای بخش بزرگی از رهبران شخصی کنید [۵۰۸]. (غالباً نادیده گرفته شده: شخصی‌سازی تغییر برای بخش بزرگی از رهبران) [۵۱۸].
• پیشرفت (Advance): تغییرات مطلوب را در فرآیندهای مربوط به افراد تزریق کنید [۵۱۲، ۵۱۳]. (غالباً نادیده گرفته شده: تزریق تغییرات مطلوب در فرآیندهای مربوط به افراد) [۵۱۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۹: چگونه تغییر تحول‌آفرین در سطح سازمان را رهبری کنم؟ [۵۱۹]

چرا این مهم است؟

• تغییر تحول‌آفرین، مسیری به سوی عظمت است. تغییر تحول‌آفرین به معنای “دستیابی به بهبود گام‌به‌گام پایدار در عملکرد در سطح سازمان” است [۵۲۴]. برنامه‌های تحول‌آفرین موفق، می‌توانند بازده کل سهامداران را ۴۰ درصد افزایش دهند و سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) را ۴.۳ برابر کنند [۵۲۶]. این نه تنها برای شرکت‌های در بحران، بلکه برای شرکت‌های “خوب به عالی” یا حتی “عالی به عالی‌تر” نیز صادق است [۵۲۸، ۵۲۹].
• “تغییر کن یا بمیر” یک حقیقت است. شرکت‌ها نیز مانند افراد، اغلب حتی در مواجهه با خطر نابودی، تغییر نمی‌کنند [۵۳۱]. طول عمر شرکت‌ها در شاخص S&P 500 از ۶۱ سال در ۱۹۵۸ به ۱۸ سال در ۲۰۱۱ کاهش یافته است [۵۳۳، ۵۳۴].
• یک روش اثبات شده برای دو برابر کردن احتمال موفقیت وجود دارد. تنها ۳۰ درصد از برنامه‌های تغییر تحول‌آفرین موفق می‌شوند [۵۳۷]. اما رویکردی وجود دارد که احتمال موفقیت را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد [۵۳۹].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• تمرکز یکسان بر “عملکرد” و “سلامت” داشته باشید. “عملکرد” به نتایج مالی و عملیاتی (خرید، ساخت، فروش) مربوط می‌شود [۵۴۴]. “سلامت” به قابلیت سازمان برای حفظ نتایج و بهبود مستمر (همسویی، اجرا، تجدید حیات) مربوط می‌شود [۵۴۵]. تحقیقات نشان می‌دهد که تمرکز یکسان بر هر دو، ۱.۸۲ برابر تأثیر پایدارتری به همراه دارد [۵۴۶].
• رویکرد “پنج چارچوب” (Five Frames) را به کار گیرید. این رویکرد، چارچوب‌هایی برای عملکرد و سلامت در هر یک از مراحل پنج‌گانه “۵A” (آرزو، ارزیابی، طراحی، عمل، پیشرفت) ارائه می‌دهد [۵۴۷، ۵۴۸، ۵۴۹، ۵۵۰].
• نسبت به “غیرعقلانیت” (Irrationality) عقلانی باشید. افراد اغلب به طور “قابل پیش‌بینی غیرعقلانی” رفتار می‌کنند [۵۵۳]. درگیر کردن کارکنان در ایجاد استراتژی، حتی اگر پاسخ از قبل مشخص باشد، می‌تواند انگیزه برای اجرا را به شدت افزایش دهد [۵۵۵]. درس‌هایی از اقتصاد رفتاری، مانند اهمیت فرآیند عادلانه بر نتیجه عادلانه، و تمرکز بر نقاط قوت به جای ضعف، در مدیریت تغییر بسیار مهم هستند [۵۵۶].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۵۵۷].

• آرزو (Aspire): یک ائتلاف رهبری گسترده را از روز اول درگیر کنید [۵۵۹، ۵۶۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: مشارکت یک ائتلاف رهبری گسترده از روز اول) [۵۷۸].
• ارزیابی (Assess): به طور یکسان روی نقاط قوت و ضعف تمرکز کنید [۵۶۲، ۵۶۳]. (غالباً نادیده گرفته شده: تمرکز یکسان بر نقاط قوت و ضعف) [۵۷۹].
• طراحی (Architect): ابتکارات عملکردی را برای سلامت سازمان مهندسی کنید [۵۶۵، ۵۶۶]. (غالباً نادیده گرفته شده: مهندسی ابتکارات عملکردی برای سلامت) [۵۷۹].
• عمل (Act): از پنج منبع معنا برای کارکنان استفاده کنید [۵۷۰]. (غالباً نادیده گرفته شده: استفاده از پنج منبع معنا برای کارکنان) [۵۷۹].
• پیشرفت (Advance): رهبران نسل بعدی را شناسایی و ارتقا دهید [۵۷۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: شناسایی و ارتقای رهبران نسل بعدی) [۵۷۹].

(زمان تخمینی: ۱ ساعت و ۱۰ دقیقه)

حقیقت بی‌زمان شماره ۱۰: چگونه در یک نقش رهبری جدید با موفقیت گذار کنم؟ [۵۷۹]

چرا این مهم است؟

• گذار رهبری، رویدادهای پرمخاطره‌ای هستند. از نظر عاطفی، ترکیبی از هیجان و نگرانی را به همراه دارد [۵۸۷]. “انتقال در محل کار” اغلب به عنوان دشوارترین چالش زندگی رتبه‌بندی می‌شود [۵۸۸]. از نظر کسب‌وکار، موفقیت رهبر در گذار، با موفقیت کسب‌وکار در بلندمدت ارتباط مستقیم دارد [۵۸۹]. هزینه جایگزینی یک مدیر ارشد می‌تواند تا ۲۱۳ درصد حقوق سالانه او باشد [۵۹۱].
• تقریباً نیمی از گذارها شکست می‌خورند، عمدتاً به دلیل “مسائل نرم”. بین ۲۷ تا ۴۶ درصد از گذارهای ارشد ناموفق یا کمتر از انتظار هستند [۵۹۴]. ۶۸ درصد از این شکست‌ها به مسائل فرهنگی، مردمی و سیاسی مربوط می‌شوند [۵۹۵].
• فراوانی گذارها رو به افزایش است، اما کمک کمی ارائه می‌شود. نرخ تغییر مدیرعامل از ۱۱.۶ درصد در ۲۰۱۰ به ۱۶.۶ درصد در ۲۰۱۵ افزایش یافته است [۵۹۸]. با این حال، تنها ۲۹ درصد از رهبران احساس می‌کنند سازمان‌هایشان به خوبی از رهبران جدید در طول گذار حمایت می‌کنند [۵۹۹].

ایده‌های بزرگ چیست؟

• به طور همزمان در پنج حوزه “وضعیت را بسنجید” و “اقدام کنید”.
  1. کسب‌وکار/واحد شما (Your Business/Function): عملکرد فعلی را درک کنید و تیم را بر روی آرزوها و اولویت‌ها همسو کنید [۶۰۴].
  2. فرهنگ (Culture): وضعیت فرهنگ را درک کنید و تغییرات مورد نیاز را از طریق اهرم‌های مختلف تأثیرگذار کنید [۶۰۵].
  3. تیم (Team): ترکیب مناسب تیم را از نظر مهارت و اراده داشته باشید و مسیری ساختاریافته برای تبدیل شدن به یک تیم با عملکرد بالا را آغاز کنید [۶۰۵].
  4. خودتان (Yourself): شخصاً برای رسیدن به سرعت، تعیین مرزها و در نظر گرفتن میراثی که می‌خواهید بر جای بگذارید، اقدام کنید [۶۰۵].
  5. سایر ذینفعان (Other Stakeholders): وظیفه و انتظارات سایر ذینفعان را درک کنید و ریتم کاری سازنده‌ای با آن‌ها برقرار کنید [۶۰۶].
• همان‌قدر که بر “آنچه انجام خواهید داد” واضح هستید، بر “آنچه انجام نخواهید داد” نیز واضح باشید. آلن لافلی در پروکتر اند گمبل [۶۰۹] و استیو جابز در اپل [۶۱۱] به وضوح مشخص می‌کردند که چه کارهایی را متوقف خواهند کرد [۲۲۴]. این کار مانع از “سرریز شدن ابتکارات” و از دست دادن تمرکز می‌شود [۶۱۲]. رهبران موفق ۱.۸ برابر بیشتر احتمال دارد که انتظارات خود را در مورد آنچه باید متوقف شود، به وضوح بیان کنند [۶۱۳].
• “۱۰۰ روز اول” را فراموش کنید – “تأثیرمحور” باشید، نه “تقویم‌محور”. اکثر رهبران جدید، به ویژه استخدام‌های خارجی، بیش از ۹۰ روز طول می‌کشد تا به بهره‌وری کامل برسند [۶۱۷]. انتظارات ذینفعان نیز طولانی‌تر از ۱۰۰ روز است [۶۱۸]. تمرکز بر ایجاد تأثیر واقعی، به جای یک بازه زمانی مصنوعی، کلید موفقیت است [۶۲۰].

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند ۵ مرحله‌ای را دنبال کنید [۶۲۱].

• آرزو (Aspire): آرزو را با تیم خود هم‌خلق کنید [۶۲۴]. (غالباً نادیده گرفته شده: هم‌خلق کردن آرزو با تیم) [۶۴۲].
• ارزیابی (Assess): زودتر روی تغییرات “بدون پشیمانی” (No Regret) اقدام کنید [۶۲۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: اقدام زودهنگام بر روی تغییرات “بدون پشیمانی”) [۶۴۳].
• طراحی (Architect): یک داستان تغییر قدرتمند و یکپارچه ایجاد کنید [۶۳۲]. (غالباً نادیده گرفته شده: ایجاد یک داستان تغییر قدرتمند و یکپارچه) [۶۴۳].
• عمل (Act): مکانیزم‌های بازنگری “بدون غافلگیری” (No Surprises) را برقرار کنید [۶۳۵]. (غالباً نادیده گرفته شده: برقراری مکانیزم‌های بازنگری “بدون غافلگیری”) [۶۴۳].
• پیشرفت (Advance): زمان کافی برای تأمل و تجدید قوا کنار بگذارید [۶۳۷]. (غالباً نادیده گرفته شده: کنار گذاشتن زمان برای تأمل و تجدید قوا) [۶۴۳].

(زمان تخمینی: ۵۰ دقیقه)

و اما حالا چه باید کرد؟ [۶۴۳]

ما ده حقیقت بی‌زمان را پوشش دادیم که برای هر رهبری در هر سازمانی حیاتی هستند [۶۴۳]. اما در دنیایی با زمان و منابع محدود، از کجا شروع کنیم؟ [۶۴۴]

ساده‌ترین پاسخ این است که:

• اهمیت نسبی هر یک از این موضوعات را برای اجرای استراتژی کسب‌وکار خود تعیین کنید [۶۴۵].
• اثربخشی سازمان فعلی خود را در هر موضوع ارزیابی کنید [۶۴۵].

هر جا که بزرگترین شکاف‌ها را مشاهده می‌کنید (مثلاً اهمیت استراتژیک بالا و رویکرد فعلی ناکارآمد است)، نقطه خوبی برای شروع است [۶۴۵].

به یاد داشته باشید که نیازی نیست در همه چیز عالی باشید [۶۴۷]. تلاش برای اینکه در توسعه رهبری مانند جنرال الکتریک، در شکل‌دهی بازار مانند اپل، در اجرای ناب مانند تویوتا، و در جذب استعداد مانند گلدمن ساکس باشید، شما را در بهترین حالت متوسط خواهد کرد [۶۴۷، ۶۴۸]. به جای آن، انتخاب‌های صریحی داشته باشید که در کدام شیوه‌های مدیریتی، هیچ چیزی کمتر از عالی قابل قبول نیست، و کجا “به اندازه کافی خوب” کافی است [۶۴۸].

در نهایت، از شما دعوت می‌کنم تا این سفر را با ما ادامه دهید. می‌توانید به وب‌سایت www.mckinsey.com/LeadingOrganizations مراجعه کنید [۶۵۰] یا با نویسندگان کتاب، اسکات کلر (scott_keller@mckinsey.com) و مری مینا (mary_meaney@mckinsey.com) در تماس باشید [۶۵۰].

همان‌طور که کنترل ماموریت ناسا به آپولو ۱۱ در آغاز سفر تاریخی‌اش گفت: “موفق باشید، و با سرعت خدا” [۶۵۰]!

از حضور و توجه شما سپاسگزارم.

(زمان تخمینی: ۲۰ دقیقه)

(مجموع زمان تخمینی سخنرانی: ۲ ساعت و ۵۰ دقیقه)

**(پایان سخنرانی)**بسیار عالی. با توجه به درخواست شما، من متن کتاب را به یک سخنرانی سه ساعته جذاب و تأثیرگذار برای مخاطبین فارسی‌زبان تبدیل کرده‌ام. این سخنرانی، بر اساس اطلاعات و مفاهیم کلیدی موجود در منابع شما، به توضیح “ده حقیقت بی‌زمان” در رهبری سازمان‌ها می‌پردازد.

عنوان سخنرانی: “رهبری سازمان‌ها: ده حقیقت بی‌زمان برای دنیای امروز و فردا”

سخنران: [نام شما، یا “ما” به نمایندگی از دانش این کتاب]

(موسیقی ملایم آغاز می‌شود و سپس به تدریج محو می‌شود)

مقدمه (۱۵ دقیقه)

“سلام بر شما رهبران، مدیران، و تمامی دست‌اندرکاران سازمان‌ها! [۱] امروز اینجا هستیم تا درباره موضوعی صحبت کنیم که قلب هر سازمان تپنده‌ای است: رهبری سازمان‌ها. در دنیای پرشتاب امروز، ما هر روز با انبوهی از اطلاعات و اصطلاحات جدید تجاری بمباران می‌شویم. یک روز می‌شنویم که «شفقت بهتر از سرسختی است» و ماه بعد «قدرت بزرگترین محرک است» [۱۴]. گاهی می‌گویند «روی نقاط قوتتان تمرکز کنید» و چند هفته بعد «تمرکز روی نقاط قوت را متوقف کنید!» [۱۵]. این همه هیاهو، چارچوب‌ها و ادعاهای متناقض ممکن است ما را سردرگم کند و این پرسش را در ذهن ما ایجاد کند که: آیا چیزی واقعا تغییر کرده است؟ [۱۴]

اما اگر از شما بپرسم، موضوعاتی مانند استعداد و رهبری، طراحی سازمان، و فرهنگ و مدیریت تغییر، آیا واقعاً ناگهان پدیدار شده‌اند؟ [۱۶] خیر! این‌ها سوالاتی هستند که رهبران در هر عصری با آن‌ها دست و پنجه نرم کرده‌اند، و ۴۰ سال پیش به همان اندازه امروز مهم بوده‌اند، و ۴۰ سال دیگر نیز خواهند بود [۷].

کتابی که امروز بر اساس آن صحبت می‌کنیم، “رهبری سازمان‌ها: ده حقیقت بی‌زمان” نام دارد [۱]. نویسندگان این کتاب، اسکات کلر و مری مینا، از شرکای ارشد مک‌کینزی و شرکا هستند و این کتاب را با هدف ارائه یک مرجع جامع برای رهبران نوشته‌اند [۲۸، ۱۷]. آن‌ها معتقدند به جای اینکه به دنبال “چه چیزی جدید است؟” باشیم، باید به “چه چیزی واقعاً حقیقت دارد؟” علاقه‌مند باشیم [۶].

این ده حقیقت بی‌زمان، از کجا آمده‌اند؟ نویسندگان سه منبع داده معتبر را بررسی کرده‌اند:

• حجم مقالات منتشر شده در “هاروارد بیزینس ریویو” (HBR) از ۱۹۷۶ تا ۲۰۱۶: آن‌ها موضوعات را به ۲۰ دسته مرتبط با رهبری سازمان تقسیم کرده و موضوعاتی با کمترین تغییر در طول ۴۰ سال را به عنوان “موضوعات بی‌زمان” شناسایی کرده‌اند [۱۸، ۱۹].
• فراوانی جستجوهای مشاوران در سیستم مدیریت دانش مک‌کینزی: این تحلیل نشان داد که بیش از ۹۰ درصد جستجوهای مرتبط با رهبری سازمان شامل حداقل یکی از ۱۰ موضوع بی‌زمان کشف شده در تحلیل HBR بوده است [۱۹، ۲۰].
• تاریخچه پروژه‌های مشاوره مک‌کینزی از جنگ جهانی دوم: این بررسی تأیید کرد که مک‌کینزی به طور مداوم به مشتریان در این ۱۰ موضوع خدمات ارائه داده است [۲۰].

این کتاب ساختاری بسیار کاربرپسند دارد [۸]. هر حقیقت در سه بخش اصلی توضیح داده می‌شود:

• چرا این مهم است؟ (Why is this important?) [۲۲] – که توجیه کسب‌وکاری موضوع را ارائه می‌دهد.
• ایده‌های بزرگ چیست؟ (What are the big ideas?) [۲۳] – که بینش‌های کلیدی را برای عملی کردن موضوع به اشتراک می‌گذارد.
• چگونه آن را عملی کنم؟؟ (How do I make it happen?) [۲۳] – که راهکارهای عملی و گام‌به‌گام را ارائه می‌دهد.

و بخش “چگونه آن را عملی کنم؟” از یک رویکرد پنج مرحله‌ای به نام “رویکرد ۵A” پیروی می‌کند که احتمال موفقیت در برنامه‌های تغییر را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد [۲۴]:

1. آرزو (Aspire): به کجا می‌خواهیم برویم؟ [۲۴]
2. ارزیابی (Assess): چقدر برای رسیدن به آنجا آماده‌ایم؟ [۲۴]
3. طراحی (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟ [۲۴]
4. عمل (Act): چگونه این مسیر را مدیریت کنیم؟ [۲۴]
5. پیشرفت (Advance): چگونه به حرکت رو به جلو ادامه دهیم؟ [۲۵]

بیایید سفری را آغاز کنیم به سوی درک این ده حقیقت بی‌زمان… سفری که نه تنها دانش شما را افزایش می‌دهد، بلکه به شما ابزارهایی برای تحول عملی در سازمانتان می‌دهد.”

بخش اول: استعداد و تیم‌ها (۶۰ دقیقه)

“اولین بخش از حقایق بی‌زمان، به قلب سازمان‌ها، یعنی استعداد و تیم‌ها می‌پردازد.”

حقیقت بی‌زمان شماره ۱: چگونه استعدادهای مناسب را جذب و حفظ کنم؟ [۳۱]

“همان‌طور که در آشپزی می‌گویند: ‘مواد اولیه عالی، غذاهای عالی می‌سازند’ [۳۱]. در کسب‌وکار نیز، ‘استعداد عالی، نتایج عالی به ارمغان می‌آورد’ [۳۱]. این اصل در طول تاریخ ثابت شده است.”

• چرا این مهم است؟
  • استعداد برتر تا ۸ برابر مولدتر است. مطالعات نشان می‌دهد که در مشاغل پیچیده، افراد با عملکرد بالا ۸۰۰ درصد مولدتر از افراد با عملکرد متوسط هستند [۳۸]. استیو جابز، مدیرعامل سابق اپل، می‌گفت: “به دنبال گل سرسبدها باشید. یک تیم کوچک از بازیکنان درجه A+ می‌تواند یک تیم عظیم از بازیکنان درجه B و C را به راحتی شکست دهد” [۴۱].
  • استعداد عالی کمیاب است. اصطلاح “جنگ برای استعداد” در سال ۱۹۹۷ ابداع شد و با وجود رکود اقتصادی نیز ادامه یافت [۴۲، ۴۴]. پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۰، اروپا و آمریکای شمالی با کمبود ۱۶ تا ۱۸ میلیون نیروی کار دارای تحصیلات دانشگاهی مواجه شوند [۴۶].
  • اکثر شرکت‌ها در این زمینه درست عمل نمی‌کنند. ۸۲ درصد شرکت‌ها اعتقاد ندارند که افراد با استعداد بالا را استخدام می‌کنند [۴۸]. و نکته نگران‌کننده‌تر اینکه بیش از ۵۰ درصد از کارکنان “ناامید” یا “فعالانه ناامید” هستند [۴۹].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • روی ۵ درصدی تمرکز کنید که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند. همه نقش‌ها یکسان نیستند. برخی نقش‌ها به طور نامتناسبی ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند [۵۵]. مثلاً در نیروی دریایی، علاوه بر فرماندهان زیردریایی هسته‌ای، مهندسان قطع برق IT نیز حیاتی هستند، زیرا استعداد آن‌ها از فاجعه جلوگیری می‌کند [۵۶].
  • پیشنهاد ارزش کارکنان (EVP) خود را “جذاب” (Magnetic) کنید و به آن پایبند باشید! EVP توافقی است که مشخص می‌کند کارکنان در ازای “آنچه می‌دهند” (زمان، تلاش، ایده) “چه چیزی دریافت می‌کنند” [۵۸، ۵۹]. EVP شما باید متمایز، هدفمند و واقعی باشد [۶۰، ۶۱، ۶۲]. اگر آنچه را که قول می‌دهید، ارائه ندهید، استعدادهای برتر به سرعت سرخورده می‌شوند و از طریق پلتفرم‌هایی مانند گلس‌دور (Glassdoor) واقعیت را آشکار می‌کنند [۶۲، ۶۳].
  • فناوری، تغییردهنده بازی بعدی خواهد بود. مطالعات نشان داده است که الگوریتم‌ها در استخدام، ۲۵ درصد بهتر از تصمیمات انسانی عمل می‌کنند [۶۵]. فناوری‌های داده‌های بزرگ و تحلیلات می‌توانند به حفظ استعدادهای برتر نیز کمک کنند، مثلاً با پیش‌بینی احتمال خروج کارکنان [۶۷، ۶۸].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۶۹]. اغلب در این فرآیند، ایجاد یک دیدگاه ۳ تا ۵ ساله از عرضه و تقاضای استعداد در مرحله “آرزو” و استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده درباره نرخ خروج در مرحله “ارزیابی” نادیده گرفته می‌شود [۸۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۲: چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را پرورش دهم؟ [۸۹]

“پرورش استعداد فقط برای امروز نیست؛ این یک نیاز بی‌زمان برای پیشرفت افراد، مؤسسات و جوامع بوده و هست.”

• چرا این مهم است؟
  • نمی‌توانید به اندازه کافی استعداد بخرید، بنابراین باید آن را بسازید. با کمبود جهانی ۱۳ درصدی نیروی کار ماهر تا سال ۲۰۲۰ مواجه هستیم [۹۵]. سیستم‌های آموزشی به تنهایی نمی‌توانند این نیاز را برآورده کنند [۹۶].
  • بیشتر شرکت‌ها در این زمینه عملکرد خوبی ندارند. تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند که شرکتشان رهبران را به طور موثر توسعه می‌دهد [۱۰۲].
  • شرکت‌ها نیاز دارند بیشتر استعدادپروری کنند، زیرا مهارت‌ها سریع‌تر منقضی می‌شوند. دانش بشری در حال حاضر هر ۱۲-۱۸ ماه یکبار دو برابر می‌شود [۱۰۸]. مهارت‌های امروز ممکن است به سرعت منسوخ شوند، مانند “الفبای گرافیتی” پالم پایلوت که با ظهور کیبوردهای کوچک بلک‌بری به سرعت منسوخ شد [۴۰، ۱۰۷].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید. مدل ۷۰:۲۰:۱۰ پیشنهاد می‌کند ۷۰ درصد یادگیری از تجربیات شغلی، ۲۰ درصد از تعامل با دیگران (مربی‌گری، منتورینگ) و ۱۰ درصد از آموزش‌های رسمی باشد [۱۱۱]. با این حال، اکثر آموزش‌های رسمی به سرعت فراموش می‌شوند [۱۱۵].
  • آن را شخصی کنید. افراد اغلب نسبت به نقاط ضعف خود “سوگیری خودخدمت‌گرا” دارند و خود را بهتر از آنچه هستند ارزیابی می‌کنند [۱۱۸]. ایجاد بینش شخصی در مورد نیاز به تغییر، گام اول در هر سفر یادگیری است [۱۱۹].
  • روی نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه (Stretch) تمرکز کنید. تمرکز بر نقاط قوت به جای نقاط ضعف، بهره‌وری را افزایش می‌دهد [۱۲۳، ۱۲۴]. تحقیقات نشان می‌دهد کارکنانی که با رویکرد مبتنی بر نقاط قوت توسعه می‌یابند، ۱۲.۵ درصد مولدتر هستند [۱۲۴]. اهداف بلندپروازانه نیز استعدادها را به شدت توسعه می‌دهند [۱۲۵].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۱۲۷]. اغلب در این فرآیند، تمرکز بر قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی در مرحله “آرزو” و اطمینان از نقش مدیران شرکت‌کنندگان در مرحله “عمل” نادیده گرفته می‌شود [۱۴۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۳: چگونه عملکرد را برای آزاد کردن پتانسیل کامل خود مدیریت کنم؟ [۱۴۹]

“مدیریت عملکرد، همانند گذشته، بخش جدایی‌ناپذیری از مدیریت سازمان‌هاست. سوال این است که آیا ما آن را به درستی انجام می‌دهیم؟”

• چرا این مهم است؟
  • اگر درست انجام شود، نتایج را به ارمغان می‌آورد. مدیریت عملکرد فرآیندی است که انتظارات عملکرد فردی را در راستای اهداف شرکت تعیین می‌کند [۱۵۱]. تحقیقات نشان می‌دهد که تعهد بالای رهبری به مدیریت عملکرد، می‌تواند بهره‌وری را تا ۵۶ درصد افزایش دهد [۱۵۸].
  • آنچه اکثر شرکت‌ها انجام می‌دهند، کارآمد نیست. مدیریت عملکرد در اکثر شرکت‌ها به یک فرآیند پیچیده و بوروکراتیک تبدیل شده [۱۶۱]. تنها ۸ درصد از کارکنان اعتقاد دارند مدیرانشان در ارزیابی‌های منصفانه بسیار ماهر هستند [۱۶۲].
  • اکنون بیشتر از هر زمان دیگری می‌دانیم چه چیزی کار می‌کند. روانشناسی شناختی و اقتصاد رفتاری نشان داده‌اند که پاداش‌های کوچک و غیرمنتظره تأثیر بیشتری بر انگیزه دارند تا پاداش‌های سالانه [۱۶۹]. همچنین، انگیزه درونی (معنا، استقلال، تسلط) عملکرد بالاتری را به ارمغان می‌آورد تا انگیزه بیرونی (پاداش مالی یا احساسی) [۱۶۹].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • انگیزه‌های شرکت و کارکنان را هماهنگ کنید. اهداف باید با آرزوها و شور و شوق شغلی کارکنان تنظیم شوند (کارمندمحور)، اما باید استراتژی‌های کسب‌وکار اولویت‌دار شرکت را نیز پیش ببرند (کارفرمای‌محور) [۱۷۵، ۱۷۶]. مانند رویکرد “راه میانه” در تربیت فرزندان [۱۷۷]، این همسویی برای موفقیت بلندمدت ضروری است.
  • به دنبال “فرآیند عادلانه” باشید. عدالت نه تنها در نتیجه، بلکه در فرآیند نیز اهمیت زیادی دارد [۱۷۸]. افراد می‌خواهند بدانند در کجا قرار دارند، اما فرآیند باید منصفانه باشد [۱۸۲]. سیستم‌های رتبه‌بندی اجباری (Forced Rankings)، که توسط جک ولش در GE رایج شد، اغلب به عنوان سیاسی، سرکوبگر خلاقیت و مانع همکاری تلقی می‌شوند [۱۸۱].
  • مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها. همانند داستان بولدوزرهای اهدایی به تیمور شرقی که کسی نحوه استفاده از آن‌ها را نمی‌دانست [۱۸۴، ۱۸۵]. هیچ مقدار فناوری برای اینکه رهبران در تعیین اهداف بلندپروازانه، انجام گفتگوی عملکردی دوطرفه و ارزیابی عادلانه خوب باشند، کافی نیست [۱۸۷].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۱۸۹]. اغلب در این فرآیند، انجام انتخاب‌های طراحی صریح در تمامی ابعاد در مرحله “آرزو” و پاسخگو کردن رهبران کسب‌وکار برای اجرا در مرحله “عمل” نادیده گرفته می‌شود [۲۱۱].

حقیقت بی‌زمان شماره ۴: چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟ [۲۱۱]

“مفهوم کار تیمی به قدمت تاریخ بشریت است، از جوامع اولیه تا بزرگترین دستاوردهای مدرن. در کسب‌وکار نیز، تیم‌های با عملکرد بالا، داستان‌ساز می‌شوند.”

• چرا این مهم است؟
  • کار گروهی، استعداد را شکست می‌دهد (اما هر دو با هم بهترین است). تیم‌های با عملکرد بالا، مانند “تیم رویایی” بسکتبال المپیک ۱۹۹۲ آمریکا [۲۱۷، ۲۱۸] که با وجود ستاره‌های فراوان، ابتدا نیاز به یادگیری همکاری داشتند، نشان می‌دهند که کار گروهی می‌تواند از مجموع استعدادهای فردی فراتر رود [۸۰، ۸۱].
  • تعداد بسیار کمی از تیم‌ها به عظمت دست می‌یابند. کار تیمی عالی، به خصوص در سطح ارشد، دشوار است [۲۲۲]. کمتر از ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که مدیران اجرایی آن‌ها یک تیم یکپارچه هستند [۲۲۵]. این به دلیل تضاد منافع، رقابت برای ارتقا و پارادوکس‌های گروهی (مانند پارادوکس هویت و اقتدار) است [۲۲۳، ۲۲۴].
  • آینده تقاضای بیشتری از تیم‌های ارشد خواهد داشت. عصر دیجیتال، کاریابی از راه دور، همکاری‌های برون‌سازمانی و اهمیت فزاینده خرد و خلاقیت انسانی، نیاز به تیم‌های ارشد را بیش از پیش می‌کند [۲۲۹، ۲۳۰، ۲۳۱].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • پیشرفت را در سه بعد اندازه‌گیری و هدایت کنید: این سه بعد، که اغلب در “تجربیات اوج” (peak experience) کار تیمی یافت می‌شوند، عبارتند از:
    1. همسویی (Alignment): اهداف و فرضیات مشترک درباره کسب‌وکار و تیم [۲۳۷].
    2. تعامل (Interaction): ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و دیدگاه‌ها در محیطی با اعتماد بالا، ارتباطات باز و تعارض سازنده [۲۳۷].
    3. تجدید حیات (Renewal): محیطی که در آن ریسک‌های حساب‌شده قابل انجام باشند و دستیابی به نتیجه عمیقاً معنادار باشد [۲۳۷]. وقتی این شرایط برقرار باشد، تیم می‌تواند تا ۵ برابر مولدتر باشد و بهره‌وری کار تیمی تقریباً دو برابر می‌شود [۲۳۸، ۲۳۹].
  • تیم را بر انجام کاری متمرکز کنید که فقط آن می‌تواند انجام دهد. تیم‌های ارشد نباید زمان خود را صرف کارهایی کنند که در سطوح پایین‌تر یا در واحدها می‌توانند بهتر انجام شوند [۲۴۲، ۲۴۳]. آن‌ها باید بر استراتژی شرکت، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ، شناسایی هم‌افزایی‌ها، تأیید تصمیمات مهم، تقویت فرهنگ مطلوب و ایجاد ذخیره رهبری تمرکز کنند [۲۴۲].
  • اجازه ندهید ساختار تعیین کند چه کسی در تیم باشد. اندازه تیم باید بین ۶ تا ۱۰ نفر باشد [۲۴۷]. تیم رهبری باید بر اساس دانش، قابلیت‌ها، تجربه، دیدگاه‌های متنوع و نگرش مورد نیاز برای انجام کار، شکل بگیرد [۲۴۸]. نه صرفاً بر اساس عنوان شغلی [۲۴۸].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۲۵۱]. اغلب در این فرآیند، توافق بر تعریف و معیارهای واضح موفقیت در مرحله “آرزو” و طراحی یک “سفر میدانی و فرومی” (Field-and-forum) واضح در مرحله “طراحی” نادیده گرفته می‌شود [۲۷۳].

(استراحت ۱۰ دقیقه‌ای)

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی (۵۰ دقیقه)

“دومین بخش از حقایق بی‌زمان، به تصمیم‌گیری و طراحی سازمان می‌پردازد که ستون فقرات اجرایی هر شرکت هستند.”

حقیقت بی‌زمان شماره ۵: چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟ [۲۷۴]

“در دنیای پر از انتخاب‌های روزمره، چه فردی و چه سازمانی، کیفیت تصمیم‌گیری می‌تواند سرنوشت را رقم بزند.”

• چرا این مهم است؟
  • کیفیت تصمیم می‌تواند یک شرکت را بسازد یا نابود کند. داستان کداک [۲۸۰] که دوربین دیجیتال را اختراع کرد اما آن را دفن کرد تا مدل کسب‌وکار مبتنی بر فیلمش را مختل نکند و ورشکست شد، نمونه بارزی از یک تصمیم بد است [۲۸۱، ۲۸۲].
  • تصمیم‌گیری ضعیف رایج است. تنها ۲۸ درصد از کارکنان معتقدند کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکتشان خوب است [۲۸۹]. “پارادوکس ابلین” (Abilene Paradox) نشان می‌دهد که چگونه یک گروه ممکن است تصمیمی بگیرد که هیچ یک از اعضا واقعاً آن را نمی‌خواهند، صرفاً برای حفظ صلح [۲۸۶، ۲۸۷].
  • بر توانایی شما در حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد. اثربخشی تصمیم‌گیری و مشارکت در آن از عوامل کلیدی حفظ استعداد هستند [۲۹۳]. در سوئیس، “رضایت از تصمیمات کسب‌وکار سازمان” رتبه اول را در حفظ استعداد دارد [۲۹۴].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید:
    1. نوع A: تصمیمات نادر و پرخطر، کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. نیازمند فرآیندهای منضبط، داده‌های دقیق و بحث‌های باز هستند [۲۹۹].
    2. نوع B: تصمیمات تکراری، قابل واگذاری به یک فرد یا تیم کاری هستند. باید به پایین‌ترین سطح ممکن با مسئولیت‌پذیری‌های شفاف واگذار شوند [۳۰۰].
    3. نوع C: تصمیمات تکراری و بین‌بخشی، چندین حوزه را تحت تأثیر قرار می‌دهند. نیازمند فرآیندی رسمی با پروتکل‌های تصمیم‌گیری واضح در نقاط تماس هستند [۳۰۱].
  • گفتگو به اندازه داده‌ها (یا بیشتر) مهم است. مطالعه‌ای بر روی بیش از ۱۰۰۰ تصمیم مهم نشان داد که کیفیت گفتگو ۶ برابر بیشتر از کیفیت داده‌ها، نتایج را توضیح می‌دهد [۳۰۴]. داده‌های عالی بدون گفتگوی با کیفیت برای تفسیر آن‌ها، بی‌فایده هستند [۳۰۴].
  • مراقب سوگیری‌ها (Biases) باشید. سوگیری تأیید (Confirmation Bias)، سوگیری اجتماعی (Social Bias) و سوگیری خوش‌بینی (Optimism Bias) رایج‌ترین و خطرناک‌ترین سوگیری‌ها هستند [۳۱۴، ۳۱۵]. دانستن این سوگیری‌ها به تنهایی برای اجتناب از آن‌ها کافی نیست [۳۱۲]. استفاده از ابزارهایی مانند “پیش‌مرگ” (Pre-mortem) یا “تیم قرمز-تیم آبی” (Red Team-Blue Team) و درگیر کردن یک تیم متنوع می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را تا ۵۰ درصد افزایش دهد [۳۱۴].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۳۱۴]. اغلب در این فرآیند، اولویت‌بندی تلاش‌ها بر اساس ارزش و “درد” در مرحله “آرزو” و “خشک‌کاری” (Dry Run) راه‌حل‌ها با تمامی ذینفعان قبل از راه‌اندازی در مرحله “عمل” نادیده گرفته می‌شود [۳۳۵].

حقیقت بی‌زمان شماره ۶: چگونه برای کسب حداکثر ارزش، به سرعت سازماندهی مجدد کنم؟ [۳۳۶]

“سازماندهی مجدد یک واقعیت در دنیای کسب‌وکار امروز است. اما آیا ما آن را به درستی انجام می‌دهیم؟”

• چرا این مهم است؟
  • طراحی مجدد اجتناب‌ناپذیر است. تا ۸۲ درصد از مدیران اجرایی تجربه طراحی مجدد قابل توجه سازمان را داشته‌اند و ۷۰ درصد این بازطراحی‌ها در دو سال گذشته اجرا شده‌اند [۳۴۲]. این امر به دلیل سرعت تغییرات در فناوری، بازار و رقابت است [۳۴۶].
  • طراحی مجدد می‌تواند تأثیر عمیقی داشته باشد. طراحی مجدد می‌تواند پتانسیل رشد را آزاد کند، تصمیم‌گیری را بهبود بخشد و هزینه‌ها را کاهش دهد [۳۴۸]. اما یک طراحی موفق در یک زمینه یا دوره، ممکن است در دیگری منجر به شکست شود، مانند داستان ABB [۳۵۰، ۳۵۱، ۳۵۲، ۳۵۳].
  • تنها ۲۳ درصد موفق می‌شوند. ۴۴ درصد از سازماندهی‌های مجدد در مرحله اجرا متوقف می‌شوند و هرگز به پایان نمی‌رسند، ۲۳ درصد به اهداف خود نمی‌رسند، و ۱۰ درصد تأثیر منفی قابل توجهی بر عملکرد دارند [۳۵۵، ۳۵۷، ۳۵۸].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • فراتر از “خطوط و جعبه‌ها” فکر کنید. طراحی مجدد سازمان فقط درباره نمودار سازمانی نیست. باید عناصر ساختاری (نقش‌ها، مسئولیت‌ها)، عناصر فرآیندی (طراحی فرآیند، حقوق تصمیم‌گیری) و عناصر انسانی (اندازه نیروی کار، مهارت‌ها، فرهنگ) را همزمان در نظر گرفت [۳۶۲، ۳۶۳].
  • چابکی نیازمند ثبات است. سازمان‌های چابک هم سرعت و انعطاف‌پذیری برای نوآوری دارند و هم ثبات در استراتژی، ساختار و فرهنگ قوی [۳۶۷، ۳۶۸]. شرکت‌هایی که هم سریع و هم پایدار هستند، بیش از ۳ برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بالایی داشته باشند [۳۶۸].
  • از “۹ قانون طلایی” پیروی کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که پیروی از این ۹ قانون، احتمال موفقیت در طراحی مجدد را تا ۷ برابر افزایش می‌دهد [۳۷۳]. این قوانین شامل تمرکز بر آرزوهای استراتژیک بلندمدت، بررسی دقیق وضعیت فعلی، انتخاب درست طرح اولیه، فراتر رفتن از خطوط و جعبه‌ها (قانون شماره ۴)، جذب دقیق استعداد، شناسایی و تغییر طرز فکرهای لازم، تعیین معیارهای موفقیت، اطمینان از ارتباطات رهبران کسب‌وکار، و مدیریت ریسک‌های گذار است [۳۷۳-۳۷۶].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۳۷۶]. اغلب در این فرآیند، حل نیازهای استراتژیک به جای صرفاً نقاط درد در مرحله “آرزو” و حفظ تداوم کسب‌وکار از روز اول در مرحله “پیشرفت” نادیده گرفته می‌شود [۳۹۷، ۳۹۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۷: چگونه هزینه‌های سربار را به صورت پایدار کاهش دهم؟ [۳۹۸]

“هزینه‌های سربار، مانند علف‌های هرز در باغ، تمایل به رشد دوباره دارند. اما آیا می‌توان این چرخه را شکست داد؟”

• چرا این مهم است؟
  • شرکت‌های ارزش‌آفرین، هزینه‌ها را تحت کنترل نگه می‌دارند. هزینه‌های سربار (“General and Administrative” یا G&A) ۱.۸ تریلیون دلار در سال در شرکت‌های S&P Global 1200 است [۴۰۵]. کنترل هزینه‌های G&A دومین پیش‌بینی‌کننده بزرگ برای تبدیل شدن به یک شرکت ارزش‌افزا در ربع برتر است [۴۰۶].
  • اگر ضعیف انجام شود، رشد آینده را خراب می‌کند. کاهش هزینه‌ها نباید به از دست دادن “عضلات” اصلی کسب‌وکار (مانند استعدادهای حیاتی یا قابلیت‌های استراتژیک) منجر شود [۴۱۴، ۴۱۵].
  • اغلب بیش از آنچه انتظار دارید، استعداد از دست می‌دهید. اخراج تنها ۱ درصد از نیروی کار، می‌تواند منجر به افزایش ۳۱ درصدی در نرخ خروج شود [۴۱۸]. این “کالری‌های پنهان” می‌توانند مزایای مالی کوتاه‌مدت را از بین ببرند و هزینه‌های جایگزینی استعدادها را به همراه داشته باشند [۴۱۹، ۴۲۲].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • از هفت اهرم استفاده کنید:
    1. مدیریت تقاضا: کاهش تقاضا برای خدمات داخلی.
    2. یکپارچه‌سازی و مرکزی‌سازی: ایجاد مراکز خدمات مشترک.
    3. تأمین هوشمند: برون‌سپاری یا برون‌مرزی کردن فعالیت‌ها.
    4. مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند: استانداردسازی کار و حذف مراحل غیرضروری.
    5. فعال‌سازی فناوری و اتوماسیون: استفاده از فناوری برای خودکارسازی.
    6. ساختار سازمانی و حاکمیت: بهینه‌سازی گستره کنترل و لایه‌ها.
    7. طرز فکر و قابلیت‌ها: تغییر طرز فکرها برای در نظر گرفتن اصول کنترل هزینه [۴۲۷]. این اهرم‌ها باید به صورت هماهنگ و در راستای اهداف استراتژیک استفاده شوند تا از نتایج فاجعه‌بار جلوگیری شود [۴۲۸].
  • رویکرد “صفر مبنا” (Zero-Based Approach) را در پیش بگیرید. به جای کاهش بودجه موجود (که به “پایه” فعلی لنگر می‌اندازد)، هر هزینه‌ای باید از ابتدا بر اساس سهمش در تحقق استراتژی شرکت توجیه شود [۴۳۱]. این رویکرد می‌تواند تا ۲۵ درصد صرفه‌جویی اضافی را به همراه داشته باشد [۴۳۱].
  • به دنبال راه‌حل‌های هوشمند باشید، نه ساده. رویکردهای ساده‌ای مانند هدف‌گذاری یکسان برای “گستره کنترل و لایه‌ها” (Spans and Layers) می‌تواند منجر به نتایج معکوس شود [۴۳۶]. رویکرد هوشمندانه، شامل استفاده از “تیپ‌های مدیریتی” است که گستره کنترل را بر اساس نوع نقش (مانند مربی-بازیکن با گستره ۳-۵ یا هماهنگ‌کننده با گستره بیش از ۱۵) متفاوت می‌کند [۴۳۸].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۴۳۹]. اغلب در این فرآیند، ایجاد توازن بین اهداف رشد، فرهنگ و هزینه در مرحله “آرزو” و توسعه محرک‌های هشدار زودهنگام برای بازگشت هزینه‌ها در مرحله “طراحی” نادیده گرفته می‌شود [۴۶۰].

(زمان تخمینی: ۵۵ دقیقه)

بخش سوم: فرهنگ و تغییر (۶۰ دقیقه)

“و اکنون، به مهم‌ترین و دشوارترین بخش از رهبری می‌رسیم: فرهنگ و تغییر.”

حقیقت بی‌زمان شماره ۸: چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟ [۴۶۱]

“فرهنگ، مانند آب آکواریوم است؛ اگر به آن رسیدگی نشود، کشنده خواهد بود [۴۸۰]. اما اگر مدیریت شود، می‌تواند عامل برتری سازمان شما باشد.”

• چرا این مهم است؟
  • فرهنگ، عملکرد را هدایت می‌کند. مطالعات نشان داده است که شرکت‌هایی با فرهنگ قوی، نرخ رشد سالانه بالاتری در درآمد، قیمت سهام و سود خالص دارند [۴۶۷]. “فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد” [۴۷۵] – این جمله نشان می‌دهد که فرهنگ تا چه اندازه می‌تواند تأثیرگذار باشد. داستان میمون‌ها در قفس نشان می‌دهد که چگونه “روش انجام کارها در اینجا” (You don’t grab the bananas around here) می‌تواند مانع بهبود عملکرد شود [۴۶۹، ۴۷۰].
  • کپی کردن آن دشوار است. فرهنگ، مانند دوچرخه‌سواری، با خواندن یا مشاهده صرف قابل درک نیست، بلکه باید تجربه شود [۴۷۴]. به همین دلیل است که سیستم تولید ناب تویوتا یا مدل ارزان قیمت ساوت‌وست ایرلاینز، با وجود مطالعه فراوان، به سختی قابل کپی‌برداری هستند [۴۷۲، ۴۷۳].
  • اگر بد مدیریت شود، می‌تواند عامل نابودی شما باشد. مشکلات فرهنگی می‌توانند مانع دستیابی به دستاوردها شوند و حتی موجودیت سازمان را تهدید کنند [۴۷۷]. رسوایی انحراف نرخ بهره بانک بارکلیز یا ورشکستگی جنرال موتورز [۴۷۸]، ناشی از مشکلات فرهنگی بودند.
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • بر چیزی فراتر از “مشارکت کارکنان” (Employee Engagement) تمرکز کنید. اندازه‌گیری فرهنگ نباید فقط به نظرسنجی‌های مشارکت محدود شود [۴۸۱]. باید ۹ عنصر کلیدی فرهنگ را اندازه‌گیری کرد که عملکرد را هدایت می‌کنند: جهت‌گیری، رهبری، محیط کار، پاسخگویی، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری خارجی و نوآوری و یادگیری [۴۸۲، ۴۸۳].
  • طرز فکرهای زیربنایی که رفتارها را هدایت می‌کنند، تغییر دهید. سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند، افراد تغییر می‌کنند [۴۸۶]. تغییر صرفاً شیوه‌های مدیریتی، بدون تغییر طرز فکرهای زیربنایی، تأثیر محدودی دارد [۴۸۷]. مثلاً در بانک، تغییر طرز فکر از “وظیفه من این است که مشتری هر چه می‌خواهد به او بدهم” به “وظیفه من این است که به مشتری کمک کنم تا آنچه واقعاً نیاز دارد را بفهمد” [۴۸۸، ۴۸۹]، می‌تواند منجر به افزایش ۴۳ درصدی در فروش متقاطع شود [۴۹۰].
  • از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید:
    1. داستان جذاب (Compelling Story): دلیل و هدف تغییر را به وضوح بیان کنید [۴۹۲].
    2. مکانیزم‌های تقویتی (Reinforcing Mechanisms): پاداش‌ها، فرآیندها و سیستم‌ها را با رفتارهای مطلوب همسو کنید [۴۹۳].
    3. اعتماد به نفس و مهارت‌ها (Confidence and Skills): کارکنان را برای رفتارهای جدید توانمند سازید [۴۹۳].
    4. الگوبرداری (Role Modeling): رهبران باید رفتارهای مطلوب را به نمایش بگذارند [۴۹۴]. تمرکز هماهنگ بر هر چهار اهرم، ضروری است [۴۹۵].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۴۹۷]. اغلب در این فرآیند، اندازه‌گیری نتایج و شیوه‌های مهم فرهنگی در مرحله “آرزو” و بازسازی قدرتمندانه طرز فکرهای محدودکننده فعلی در مرحله “ارزیابی” نادیده گرفته می‌شود [۵۱۸].

حقیقت بی‌زمان شماره ۹: چگونه تغییر تحول‌آفرین در سطح سازمان را رهبری کنم؟ [۵۱۹]

“تغییر تنها ثابت در زندگی است [۵۱۹]. اما تفاوت بین یک تغییر صرف و یک تحول چیست؟ تحول، دگرگونی کامل ارگانیسم از درون است، مانند تبدیل کاترپیلار به پروانه [۵۲۳]. این تغییر پایدار، عمیق و توانمندساز است.”

• چرا این مهم است؟
  • تغییر تحول‌آفرین، مسیری به سوی عظمت است. برنامه‌های تحول‌آفرین موفق، می‌توانند بازده کل سهامداران را ۴۰ درصد افزایش دهند و سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) را ۴.۳ برابر کنند [۵۲۶]. این امر نه تنها برای شرکت‌های در بحران، بلکه برای شرکت‌های “خوب به عالی” یا حتی “عالی به عالی‌تر” نیز صادق است [۵۲۸، ۵۲۹].
  • “تغییر کن یا بمیر” یک حقیقت است. شرکت‌ها نیز مانند افراد، اغلب حتی در مواجهه با خطر نابودی، تغییر نمی‌کنند [۵۳۱]. طول عمر شرکت‌ها در شاخص S&P 500 از ۶۱ سال در ۱۹۵۸ به ۱۸ سال در ۲۰۱۱ کاهش یافته است [۵۳۳، ۵۳۴].
  • یک روش اثبات شده برای دو برابر کردن احتمال موفقیت وجود دارد. تنها ۳۰ درصد از برنامه‌های تغییر تحول‌آفرین موفق می‌شوند [۵۳۷]. اما رویکردی وجود دارد که احتمال موفقیت را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد [۵۳۹].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • تمرکز یکسان بر “عملکرد” و “سلامت” داشته باشید. “عملکرد” به نتایج مالی و عملیاتی (خرید، ساخت، فروش) مربوط می‌شود [۵۴۴]. “سلامت” به قابلیت سازمان برای حفظ نتایج و بهبود مستمر (همسویی، اجرا، تجدید حیات) مربوط می‌شود [۵۴۵]. تحقیقات نشان می‌دهد که تمرکز یکسان بر هر دو، ۱.۸۲ برابر تأثیر پایدارتری به همراه دارد [۵۴۶].
  • رویکرد “پنج چارچوب” (Five Frames) را به کار گیرید. این رویکرد، چارچوب‌هایی برای عملکرد و سلامت در هر یک از مراحل پنج‌گانه “۵A” (آرزو، ارزیابی، طراحی، عمل، پیشرفت) ارائه می‌دهد [۵۴۷، ۵۴۸، ۵۴۹، ۵۵۰]. این همان چارچوب جامعی است که موفقیت را در تغییر تحول‌آفرین ممکن می‌سازد.
  • نسبت به “غیرعقلانیت” (Irrationality) عقلانی باشید. افراد اغلب به طور “قابل پیش‌بینی غیرعقلانی” رفتار می‌کنند [۵۵۳]. همانند آزمایشی که در آن افراد برای بلیط بخت‌آزمایی که خودشان عدد آن را نوشته بودند، ۵ برابر بیشتر ارزش قائل بودند [۵۵۴، ۵۵۵]. درگیر کردن کارکنان در ایجاد استراتژی، حتی اگر پاسخ از قبل مشخص باشد، می‌تواند انگیزه برای اجرا را به شدت افزایش دهد [۵۵۵].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۵۵۷]. اغلب در این فرآیند، مشارکت یک ائتلاف رهبری گسترده از روز اول در مرحله “آرزو” و مهندسی ابتکارات عملکردی برای سلامت سازمان در مرحله “طراحی” نادیده گرفته می‌شود [۵۷۸، ۵۷۹].

حقیقت بی‌زمان شماره ۱۰: چگونه در یک نقش رهبری جدید با موفقیت گذار کنم؟ [۵۷۹]

“هر گذار رهبری، با خود عدم قطعیت به همراه دارد. آیا رهبر جدید فرصت‌ها را می‌بیند؟ آیا تیم مناسب را تشکیل می‌دهد؟ آیا تغییرات پایدار خواهند بود؟”

• چرا این مهم است؟
  • گذار رهبری، رویدادهای پرمخاطره‌ای هستند. از نظر عاطفی، برای رهبر جدید ترکیبی از هیجان و نگرانی است [۵۸۷]. “انتقال در محل کار” اغلب به عنوان دشوارترین چالش زندگی رتبه‌بندی می‌شود [۵۸۸]. از نظر کسب‌وکار، موفقیت رهبر در گذار، با موفقیت کسب‌وکار در بلندمدت ارتباط مستقیم دارد [۵۸۹]. تیم‌های رهبران موفق، ۱۳ درصد کمتر ریسک خروج دارند و ۵ درصد بیشتر درآمد و سود ایجاد می‌کنند [۵۸۹].
  • تقریباً نیمی از گذارها شکست می‌خورند، عمدتاً به دلیل “مسائل نرم”. بین ۲۷ تا ۴۶ درصد از گذارهای ارشد ناموفق یا کمتر از انتظار هستند [۵۹۴]. ۶۸ درصد از این شکست‌ها به مسائل فرهنگی، مردمی و سیاسی مربوط می‌شوند [۵۹۵]. داستان رون جانسون در J.C. Penney نمونه‌ای از شکست به دلیل نادیده گرفتن “مسائل نرم” است [۵۹۶، ۵۹۷].
  • فراوانی گذارها رو به افزایش است، اما کمک کمی ارائه می‌شود. نرخ تغییر مدیرعامل از ۱۱.۶ درصد در ۲۰۱۰ به ۱۶.۶ درصد در ۲۰۱۵ افزایش یافته است [۵۹۸]. با این حال، تنها ۲۹ درصد از رهبران احساس می‌کنند سازمان‌هایشان به خوبی از رهبران جدید در طول گذار حمایت می‌کنند [۵۹۹].
• ایده‌های بزرگ چیست؟
  • به طور همزمان در پنج حوزه “وضعیت را بسنجید” و “اقدام کنید”. موفقیت در گذار نیازمند مدیریت همزمان این پنج بعد است:
    1. کسب‌وکار/واحد شما: عملکرد و قابلیت‌ها را درک کرده و تیم را همسو کنید [۶۰۴].
    2. فرهنگ: وضعیت فرهنگ را درک کرده و تغییرات لازم را ایجاد کنید [۶۰۵].
    3. تیم: ترکیب مناسب تیم را داشته و سفری برای عملکرد بالا آغاز کنید [۶۰۵].
    4. خودتان: شخصاً آماده شوید، مرزها را تعیین کرده و میراث خود را در نظر بگیرید [۶۰۵].
    5. سایر ذینفعان: وظیفه و انتظارات آن‌ها را درک کرده و ریتم کاری سازنده‌ای با آن‌ها برقرار کنید [۶۰۶].
  • همان‌قدر که بر “آنچه انجام خواهید داد” واضح هستید، بر “آنچه انجام نخواهید داد” نیز واضح باشید. آلن لافلی در پروکتر اند گمبل [۶۰۹] و استیو جابز در اپل [۶۱۱] به وضوح مشخص می‌کردند که چه کارهایی را متوقف خواهند کرد [۲۲۴]. رهبران موفق ۱.۸ برابر بیشتر احتمال دارد که انتظارات خود را در مورد آنچه باید متوقف شود، به وضوح بیان کنند [۶۱۳].
  • “۱۰۰ روز اول” را فراموش کنید – “تأثیرمحور” باشید، نه “تقویم‌محور”. اکثر رهبران جدید، به ویژه استخدام‌های خارجی، بیش از ۹۰ روز طول می‌کشد تا به بهره‌وری کامل برسند [۶۱۷]. انتظارات ذینفعان نیز طولانی‌تر از ۱۰۰ روز است [۶۱۸]. جف ایملت، مدیرعامل جنرال الکتریک، می‌گوید: “تمام این کتاب‌ها درباره ۹۰ روز اول، از بسیاری جهات مزخرف هستند” [۶۲۰]. تمرکز بر ایجاد تأثیر واقعی، به جای یک بازه زمانی مصنوعی، کلید موفقیت است [۲۲۶].
• چگونه آن را عملی کنم؟
  • یک فرآیند ۵ مرحله‌ای “رویکرد ۵A” را دنبال کنید [۶۲۱]. اغلب در این فرآیند، هم‌خلق کردن آرزو با تیم در مرحله “آرزو” و اطمینان از کنار گذاشتن زمان برای تأمل و تجدید قوا در مرحله “پیشرفت” نادیده گرفته می‌شود [۶۴۲، ۶۴۳].

(زمان تخمینی: ۵۵ دقیقه)

نتیجه‌گیری و گام‌های بعدی (۱۵ دقیقه)

“و اکنون، در پایان این سفر به سوی ده حقیقت بی‌زمان در رهبری سازمان‌ها هستیم [۶۴۳]. ما دیدیم که چگونه این اصول، از جذب و پرورش استعداد گرفته تا مدیریت عملکرد، تشکیل تیم‌های با عملکرد بالا، تصمیم‌گیری مؤثر، بازطراحی سازمان، کاهش پایدار هزینه‌ها، و شکل‌دهی فرهنگ، همگی به هم پیوسته‌اند و برای موفقیت پایدار حیاتی هستند [۶۴۳].

اما سوال این است که در دنیایی با زمان و منابع محدود، حالا چه باید کرد؟ از کجا شروع کنیم؟ [۶۴۴، ۶۴۵]

ساده‌ترین پاسخ این است که:

• اهمیت نسبی هر یک از این موضوعات را برای اجرای استراتژی کسب‌وکار خود تعیین کنید [۶۴۵].
• اثربخشی سازمان فعلی خود را در هر موضوع ارزیابی کنید [۶۴۵].

هر جا که بزرگترین شکاف‌ها را مشاهده می‌کنید (مثلاً اهمیت استراتژیک بالا و رویکرد فعلی ناکارآمد است)، نقطه خوبی برای شروع است [۶۴۵].

یک نکته بسیار مهم که باید به یاد داشته باشید: لازم نیست در همه چیز عالی باشید [۶۴۷]. تلاش برای اینکه در توسعه رهبری مانند جنرال الکتریک، در شکل‌دهی بازار مانند اپل، در اجرای ناب مانند تویوتا، و در جذب استعداد مانند گلدمن ساکس باشید، شما را در بهترین حالت متوسط خواهد کرد [۶۴۷، ۶۴۸]. به جای آن، انتخاب‌های صریحی داشته باشید که در کدام شیوه‌های مدیریتی، هیچ چیزی کمتر از عالی قابل قبول نیست، و کجا ‘به اندازه کافی خوب’ کافی است [۶۴۸].

رهبری مؤثر، یک هنر و علم است که با استفاده از این حقایق بی‌زمان، می‌توانید آن را به کمال برسانید. این سفر پایانی ندارد؛ همیشه فرصتی برای یادگیری، رشد و پیشرفت وجود دارد [۶۴۹].

از شما دعوت می‌کنم تا این سفر را با ما ادامه دهید. می‌توانید به وب‌سایت www.mckinsey.com/LeadingOrganizations مراجعه کنید [۶۵۰] یا با نویسندگان کتاب، اسکات کلر (scott_keller@mckinsey.com) و مری مینا (mary_meaney@mckinsey.com) در تماس باشید [۶۵۰].

همان‌طور که کنترل ماموریت ناسا به آپولو ۱۱ در آغاز سفر تاریخی‌اش گفت: “موفق باشید، و با سرعت خدا” [۶۵۰]!

از حضور، توجه و تلاش شما برای رهبری بهتر، صمیمانه سپاسگزارم. امیدوارم این سخنرانی، الهام‌بخش گام‌های بزرگ بعدی شما باشد.”

(موسیقی پایانی آغاز می‌شود و به تدریج افزایش می‌یابد)