سازمان های پیشرو: 10حقیقت جاودان

این منبع شامل بخش‌هایی از کتابی با عنوان «سازمان‌های پیشرو: ده حقیقت بی‌زمان» است که توسط اسکات کلر و مری مینی از شرکت مشاوره مک‌کینزی در سال ۲۰۱۷ منتشر شده است. کتاب به ده موضوع کلیدی برای رهبران سازمان‌ها می‌پردازد. این موضوعات شامل استعداد و تیم‌ها، تصمیم‌گیری و طراحی سازمان، و فرهنگ و تغییر هستند. هدف این کتاب ارائه بینش‌های عملی و راهکارهای اثبات‌شده برای کمک به رهبران در مواجهه با چالش‌های سازمانی است. هر فصل، اهمیت موضوع، ایده‌های اصلی و چگونگی پیاده‌سازی آن‌ها را پوشش می‌دهد و با مطالعه موردی به کاربردی بودن مطالب تأکید می‌کند.

خلاصه فصل 1

در پاسخ به درخواست شما برای خلاصه‌ی فصل ۱ با عنوان «چگونه استعدادهای مناسب را جذب و حفظ کنم؟»، اطلاعات زیر از منابع ارائه شده است:

مقدمه به موضوع (استعداد: یک موضوع بی‌زمان) استعداد، به عنوان مهارت طبیعی و اراده‌ی ذاتی که فرد را مستعد برتری در چیزی می‌کند، از دیرباز برای موفقیت سازمان‌ها و دستاوردهای بزرگ حیاتی بوده است [۳۵]. این موضوع نه تنها در هنرهایی مانند تزئین کلیسای سنت پیتر توسط هنرمندان رنسانس یا پروژه‌های علمی مانند پروژه منهتن در جنگ جهانی دوم مشهید است [۳۱، ۳۲]، بلکه در تیم‌های ورزشی و کسب‌وکار نیز اهمیت خود را نشان می‌دهد [۳۳، ۳۴]. با این حال، داشتن استعداد عالی به معنای عملکرد بالا نیست، مگر اینکه استراتژی کسب‌وکار و فرهنگ شرکت آن را به شیوه‌های سازنده مهار کنند [۳۴].

چرا این موضوع مهم است؟

  • استعداد برتر تا ۸ برابر بهره‌ورتر است [۳۷]. مطالعات نشان می‌دهد که در مشاغل بسیار پیچیده (مانند مدیران، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار)، افراد با عملکرد بالا ۸۰۰ درصد بهره‌ورتر هستند [۳۸]. این بدان معناست که جایگزینی تنها ۲۰ درصد از استعدادهای متوسط با استعدادهای برتر می‌تواند دستیابی به اهداف را بسیار سریع‌تر کند [۳۹].
  • استعداد عالی کمیاب است [۴۲]. اصطلاح «جنگ برای استعداد» که توسط استیون هنکین از مک‌کینزی در سال ۱۹۹۷ ابداع شد، به چشم‌انداز رقابتی فزاینده برای جذب و حفظ کارکنان اشاره دارد [۴۲]. علیرغم بحران‌های اقتصادی مانند «رکود بزرگ»، کمبود استعداد در مشاغل با پیچیدگی متوسط و بالا همچنان ادامه دارد [۴۴، ۴۵]. نظرسنجی مدیران عامل در سال ۲۰۱۶، «عدم توانایی در جذب و حفظ استعدادهای برتر» را به عنوان مهم‌ترین چالش ذکر کرده است [۴۵].
  • بیشتر شرکت‌ها آن را به درستی انجام نمی‌دهند [۴۷]. ۸۲ درصد از شرکت‌ها باور ندارند که افراد با استعداد بالا را استخدام می‌کنند و تنها ۷ درصد از شرکت‌هایی که استعدادهای برتر را جذب می‌کنند، به توانایی خود در حفظ آنها اطمینان دارند [۴۸]. علاوه بر این، ۷۳ درصد از کارکنان به تغییر شغل فکر می‌کنند و میانگین مدت ماندگاری کارکنان جوان‌تر (نسل هزاره) در هر شغل، حدود نصف والدینشان است [۴۹، ۵۱]. این نرخ بالای جابجایی استعدادهای برتر، هزینه‌های قابل توجهی را برای سازمان‌ها به همراه دارد [۵۱].

ایده‌های اصلی چیست؟

  • روی ۵ درصدی تمرکز کنید که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند [۵۳]. همه نقش‌ها برابر نیستند؛ برخی نقش‌ها به طور نامتناسبی ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند، و همیشه واضح نیستند [۵۵]. شرکت‌ها باید تلاش‌های استعدادیابی خود را در تعداد کمی از حوزه‌های حیاتی که جذب بهترین‌ها در آن اهمیت بیشتری دارد، متمرکز کنند [۵۷].
  • پیشنهاد خود را جذاب کنید… و به آن عمل کنید! [۵۸]. پیشنهاد ارزش کارمند (EVP) معامله‌ای است که تعریف می‌کند کارکنان در ازای آنچه می‌دهند، چه چیزی دریافت می‌کنند [۵۸]. برای موفقیت در جذب و حفظ استعداد، EVP باید متمایز، هدفمند و واقعی باشد [۶۰، ۶۱، ۶۲]. استعدادهای امروزی پیش از پذیرش شغل، از طریق منابعی مانند JobAdvisor یا Glassdoor، اعتبار EVP را بررسی می‌کنند [۶۲].
  • فناوری تغییردهنده‌ی بعدی بازی خواهد بود [۶۳]. تحقیقات نشان می‌دهد که الگوریتم‌ها در استخدام، ۲۵ درصد بهتر از تصمیمات انسانی عمل می‌کنند [۶۵]. فناوری‌های داده‌های بزرگ و تحلیل‌ها می‌توانند نه تنها در جذب، بلکه در حفظ افراد با عملکرد بالا نیز کمک کنند [۶۷]. به عنوان مثال، مک‌کینزی و شرکت از الگوریتم‌های یادگیری ماشینی برای شناسایی سه متغیر اصلی در ریزش کارکنان استفاده کرده است که بی‌ربط به حقوق، سفر یا ساعات کار بوده‌اند [۶۷، ۶۸].

چگونه آن را عملی کنم؟ (فرآیند ۵ مرحله‌ای) برای جذب و حفظ استعداد، یک فرآیند پنج مرحله‌ای پیشنهاد شده است [۶۹]:

  1. آرزو (Aspire): مشخص کنید به کجا می‌خواهید بروید [۷۲]. این شامل شناسایی الزامات استعدادی استراتژی کسب‌وکار در یک افق ۳ تا ۵ ساله و ارزیابی شکاف بین عرضه و تقاضا می‌شود [۷۱، ۷۲].
  2. ارزیابی (Assess): میزان آمادگی برای رسیدن به آنجا را بسنجید [۷۳]. این مرحله شامل درک وضعیت فعلی استعدادها، دریافت بازخورد از کارکنان و بازار کار در مورد پیشنهاد شغلی، و تعیین دلایل ریزش استعدادهای کلیدی با استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینانه است [۷۳، ۷۴، ۷۷].
  3. معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کارهایی باید انجام دهید [۷۷]. این شامل طراحی پیشنهاد ارزش کارمند (EVP) جذاب، بازتنظیم فرایند استخدام برای کاهش زمان و افزایش جذب و بهینه‌سازی طراحی شغل برای تمرکز استعدادهای کمیاب بر فعالیت‌های با ارزش افزوده بالا است [۷۸، ۸۰، ۸۱].
  4. اقدام (Act): چگونه سفر را مدیریت کنید [۸۱]. این مرحله بر اجرای تغییرات عملیاتی کلیدی برای پشتیبانی از EVP، توسعه‌ی نقشه‌ی راه فناوری برای کارآمدتر کردن استخدام و حفظ استعداد، و اطمینان از تعهد رهبری به جذب و حفظ استعدادهای دارای اولویت بالا تمرکز دارد [۸۲، ۸۳].
  5. پیشرفت (Advance): چگونه به حرکت رو به جلو ادامه دهید [۸۵]. این مرحله شامل استفاده از بازار کار داخلی و استعدادهای موجود به عنوان منبع ارجاع نامزدها، همسو کردن انگیزه‌های شرکت و کارکنان، و پایش و تنظیم مداوم رویکردهای بلندمدت و تاکتیک‌های کوتاه‌مدت برای رسیدن به اهداف است [۸۵، ۸۶].

یک شرکت بزرگ دولتی آمریکایی با اجرای این فرآیند، توانست طی ۱۸ ماه در رتبه‌بندی «بهترین محل کار» برای موسسات بخش دولتی، تقریباً چهل پله صعود کند و نرخ ریزش کارکنان کلیدی خود را به پایین‌ترین حد تاریخی برساند [۸۶، ۸۷].

خلاصه فصل 2

خلاصه‌ی فصل دوم کتاب با عنوان «چگونه استعدادهای مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهم؟» به اهمیت و چگونگی توسعه‌ی استعداد در سازمان‌ها می‌پردازد. این فصل بر این نکته تأکید دارد که توسعه‌ی استعداد، موضوعی همیشگی و حیاتی برای پیشرفت افراد، مؤسسات و جوامع بوده است.

چرا توسعه استعداد مهم است؟

  • شما نمی‌توانید به اندازه‌ی کافی استعداد بخرید، پس باید آن را بسازید.
    • منابع پیش‌بینی می‌کنند که تا سال ۲۰۲۰، جهان با کمبود ۱۳ درصدی نیروی کار ماهر مواجه خواهد شد.
    • حتی امروزه، ۳۰ درصد از شرکت‌ها در ایالات متحده و ۸۰ درصد در ژاپن نتوانسته‌اند موقعیت‌های شغلی خالی را برای بیش از شش ماه پر کنند.
    • سیستم‌های آموزشی، علی‌رغم نیت خوبشان، به دلیل مشکلاتی مانند ازدحام بیش از حد، بودجه‌ی ثابت و عدم هماهنگی انگیزه‌های معلمان، نمی‌توانند نیازهای اقتصادی مدرن را برآورده کنند.
    • ماهیت کار در حال تغییر است؛ مشاغل تکراری و تولیدی در حال کاهش هستند، در حالی که مشاغل نیازمند تعامل، حل مسئله و قضاوت در حال افزایش‌اند.
    • بیش از ۷۰ درصد از مدیران ارشد اجرایی معتقدند که ۳۰۰ مدیر ارشد آن‌ها مهارت‌های کافی برای بهره‌برداری از فرصت‌های کسب‌وکار را ندارند.
    • شرکت‌هایی که فرصت توسعه‌ی مداوم به کارمندان خود می‌دهند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که کارمندانشان دوران کاری خود را در همان شرکت بگذرانند.
  • بیشتر شرکت‌ها در انجام آن مشکل دارند.
    • با وجود افزایش تعداد دانشگاه‌های شرکتی به بیش از ۴۰۰۰ مورد و افزایش هزینه‌های آموزش و توسعه به بیش از ۱۳۰ میلیارد دلار در سراسر جهان، تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند که شرکتشان به طور موثر رهبران را توسعه می‌دهد.
    • بسیاری از توسعه‌ی استعداد در حین کار، از طریق مربیگری و پذیرش چالش‌های جدید اتفاق می‌افتد، اما تنها حدود یک پنجم کارمندان گزارش می‌دهند که در پنج سال گذشته آموزش حین کار از کارفرمایان خود دریافت کرده‌اند.
    • کمتر از نیمی از کارمندان احساس می‌کنند که رهبرانشان توسعه را ترویج می‌کنند و کمتر از نیمی از کارفرمایان دارای چارچوب‌ها و مسیرهای شغلی رسمی هستند.
  • شرکت‌ها باید بیشتر روی آن سرمایه‌گذاری کنند، زیرا مهارت‌ها سریع‌تر منسوخ می‌شوند.
    • دانش انسانی با سرعت زیادی در حال دو برابر شدن است (در حال حاضر هر ۱۲ تا ۱۸ ماه، و به زودی هر ۱۲ ساعت با “اینترنت اشیا”).
    • این بدان معناست که مهارت‌ها و دانش کارکنان به سرعت منسوخ می‌شود و شرکت‌ها باید مطمئن شوند که اطلاعات و مهارت‌های جدیدی که برای کسب‌وکارشان مفید است را به دست می‌آورند.

ایده‌های اصلی چیست؟

  • خیلی فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید.
    • مدل ۷۰:۲۰:۱۰ (۷۰ درصد از طریق تجربه، ۲۰ درصد از تعامل با دیگران، و ۱۰ درصد از آموزش رسمی) به عنوان بهترین فرمول برای توسعه‌ی استعداد شناخته می‌شود.
    • با این حال، تنها ۳۰ درصد از رهبران گزارش می‌دهند که شرکت‌هایشان در ارائه‌ی آموزش حین کار خوب عمل می‌کنند و ۲۵ درصد در مورد مربیگری و راهنمایی.
    • شرکت‌های موفق به طور مداوم این مدل را به درستی اجرا می‌کنند.
  • آن را شخصی کنید.
    • اولین گام ضروری در هر مسیر یادگیری، ایجاد بینش در مورد آنچه یک رهبر می‌تواند و باید به طور شخصی تغییر دهد.
    • این بینش می‌تواند از طریق بازخورد ۳۶۰ درجه، نظرسنجی‌ها، مکالمات یا مشاهده‌ی عملکرد روزانه ایجاد شود.
    • رهبران اغلب تعصب خودمحوری (self-serving bias) دارند و خود را بهتر از آنچه هستند ارزیابی می‌کنند.
    • وقتی توسعه شخصی‌سازی می‌شود، یک تفکر سازمانی عمیق‌تر ایجاد می‌شود: “وظیفه‌ی من همیشه بهتر شدن است” در مقابل “وظیفه‌ی من انجام بهترین کار است”.
  • بر نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه (stretch) تمرکز کنید.
    • تحقیقات نشان می‌دهد که تمرکز بر نقاط قوت به جای نقاط ضعف، انگیزه و اشتیاق بیشتری ایجاد می‌کند.
    • کارمندان که با استفاده از رویکردهای مبتنی بر نقاط قوت توسعه می‌یابند، ۱۲.۵ درصد بهره‌ورتر هستند و ۱۴.۹ درصد نرخ ترک کار پایین‌تری دارند.
    • رهبران “خاردار” (spiky leaders) که در تعداد کمی از شایستگی‌ها استثنایی هستند، در شرکت‌هایی با عملکرد برتر دو برابر بیشتر از رهبران “کامل” (well-rounded) یافت می‌شوند.
    • تعیین اهداف بلندپروازانه، حتی برای کسانی که از قبل در کاری خوب هستند، می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا ببینند چقدر بهتر می‌توانند باشند.
    • ۷۱ درصد از افراد گزارش می‌دهند که تکالیف بلندپروازانه به آن‌ها کمک کرده تا پتانسیل خود را شکوفا کنند.

چگونه آن را عملی کنم؟ (یک فرآیند ۵ مرحله‌ای)

یک شرکت داروسازی بزرگ برای توسعه‌ی استعدادهای مورد نیاز خود برای اجرای استراتژی جدیدش، یک فرآیند پنج مرحله‌ای را دنبال کرد:

  1. آرزو (Aspire): به کجا می‌خواهید بروید؟.
    • دیدگاه استراتژیک: الزامات توسعه‌ی استعداد استراتژی کسب‌وکار خود را در یک افق ۳ تا ۵ ساله شناسایی کنید.
    • برنامه‌ریزی عرضه و تقاضا: یک پیش‌بینی مبتنی بر سناریو ۳ تا ۵ ساله از نیاز خود به استعدادهای با ارزش و توانایی احتمالی خود برای تامین آن از بازار تهیه کنید.
    • تمرکز بر بازگشت سرمایه: با رهبران کسب‌وکار همکاری کنید تا معیارهای عملکردی که به دنبال بهبود آن هستید را شناسایی کنید.
    • همسویی رهبری ارشد: از تیم رهبری ارشد در مورد نیازهای استعداد پیش‌بینی شده، شایستگی‌های مطلوب و ارزش برای کسب‌وکار تاییدیه بگیرید.
  2. ارزیابی (Assess): چقدر برای رسیدن به آنجا آماده هستید؟.
    • پایه‌ی قابل تأیید: نقاط قوت و ضعف استعدادهای فعلی خود را به صورت کمی و کیفی با استفاده از معیارها درک کنید و بزرگترین نیازهای توسعه‌ی خود را شناسایی کنید.
    • ارزیابی برنامه: ترکیب توسعه‌ی خود را درک کنید و کیفیت آموزش حضوری و آنلاین، مربیگری و راهنمایی، و توسعه‌ی حین کار را ارزیابی کنید.
    • کیفیت مکانیزم‌های تقویت‌کننده: مدیریت عملکرد، پیشرفت شغلی، بازخورد و فرآیندهای مربیگری خود را ارزیابی کنید.
  3. معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کارهایی باید انجام دهید؟.
    • مشارکت‌کنندگان هدف: معیارهای انتخاب را تعریف کنید و گروه اولیه را با استفاده از منابع متعدد ورودی (نه فقط دیدگاه‌های تیم ارشد) انتخاب کنید.
    • مورد کسب‌وکار/منطق: مورد کسب‌وکار، معیارهای انتخاب و تأثیر مطلوب را برای ایجاد حمایت و پذیرش ارتباط دهید.
    • طراحی سطح بالا: کارشناسان کسب‌وکار، فنی و رفتاری را برای طراحی اجزای اصلی برنامه‌های یادگیری گرد هم آورید.
  4. اقدام (Act): چگونه سفر را مدیریت کنید؟.
    • اجرای جزئیات: تجربیات یادگیری دقیق را که مستقیماً به بهبود نتایج کسب‌وکار “شغل روزانه” مرتبط است، توسعه دهید و در مورد مربیان داخلی/فروشندگان خارجی تصمیم بگیرید.
    • آموزش مدیر: اطمینان حاصل کنید که مدیران از نقش خود در توسعه آگاه و متعهد هستند و پشتیبانی لازم را دریافت می‌کنند.
    • مکانیزم‌های رسمی: فرآیندهای مدیریت عملکرد و استعداد را بازطراحی کنید تا نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه را تقویت کنید.
    • داستان جذاب: مورد کسب‌وکار، معیارهای انتخاب و تأثیر مطلوب را برای ایجاد حمایت گسترده ارتباط دهید.
  5. پیشرفت (Advance): چگونه به حرکت رو به جلو ادامه دهید؟.
    • نظارت بر تأثیر: بازگشت سرمایه (ROI) را با همان دقت سایر ابتکارات اندازه‌گیری کنید و رویکردها را در صورت نیاز تنظیم کنید.
    • چرخه‌های فضیلت: از “فارغ‌التحصیلان” برای توسعه‌ی گروه بعدی رهبران آینده استفاده کنید و انتظارات رهبری مطلوب را در سطوح پایین‌تر سلسله مراتب و در فرآیندهای استخدام نهادینه کنید.
    • مکانیزم‌های حفظ: کارکنان توسعه یافته‌ی خود را به عنوان یک دارایی کمیاب حفظ کنید و از تحلیل‌های پیش‌بینانه، مکانیزم‌های ردیابی و حامیان تیم ارشد برای حفظ آن‌ها استفاده کنید.

با اجرای این فرآیند، شرکت داروسازی توانست در طول سه سال، رشد درآمد خود را دو برابر میانگین صنعت افزایش دهد و به اهداف سودآوری قوی دست یابد.

خلاصه فصل 3

فصل سوم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” با عنوان “چگونه عملکرد را مدیریت کنم تا پتانسیل کامل خود را آزاد کنم؟” به موضوع مدیریت عملکرد می‌پردازد.

مدیریت عملکرد: موضوعی بی‌زمان مدیریت عملکرد، فرآیندی است که طی آن انتظارات عملکرد فردی، هم‌سو با اهداف شرکت، تعیین می‌شوند و پیشرفت در راستای این انتظارات حمایت، تشویق، ارزیابی و در نهایت پاداش‌ها و پیامدها به درستی اعمال می‌شوند. ریشه‌های مدیریت عملکرد نوین به انقلاب صنعتی بازمی‌گردد، جایی که اولین سیستم‌های رتبه‌بندی مبتنی بر شایستگی در اوایل قرن نوزدهم در کارخانه‌های پنبه اسکاتلند معرفی شدند. تا دهه ۱۹۸۰، تقریباً تمام شرکت‌های بزرگ فرآیندی رسمی برای مدیریت عملکرد داشتند.

چرا مدیریت عملکرد مهم است؟

  • انجام صحیح آن، نتایج را به ارمغان می‌آورد: پیتر دراکر، پدر مدیریت عملکرد نوین، “مدیریت بر مبنای اهداف” (MBO) را در سال 1954 رواج داد. این روش با همکاری در ترجمه استراتژی به اهداف قابل‌توزیع در سلسله‌مراتب آغاز می‌شود، سپس پیشرفت در برابر نتیجه مورد نظر اندازه‌گیری می‌شود و ابزارها و راهنمایی‌هایی برای پیشرفت سریع‌تر به سمت نتایج پایدارتر ارائه می‌دهد. همچنین، پاداش‌ها و قدردانی‌ها را فراهم کرده و پیامدها را بر اساس دستیابی به اهداف مربوطه به طور عادلانه اعمال می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی رهبری تعهد بالایی به این نوع مدیریت عملکرد دارد، تلاش‌هایشان میانگین افزایش 56 درصدی در بهره‌وری را به همراه دارد. شرکت‌هایی که با این رویکرد به بالاترین ربع مسئولیت‌پذیری دست می‌یابند، 1.9 برابر بیشتر احتمال دارد که سود بالاتر از حد متوسط داشته باشند.
  • آنچه بیشتر شرکت‌ها انجام می‌دهند، کارآمد نیست: تنها 29 درصد از کارمندان گزارش می‌دهند که رویکردهای فعلی به طور مؤثر از دستیابی به اهداف تجاری حمایت می‌کنند. 73 درصد از کارمندان معتقدند که این شیوه‌ها از تمرکز بر کاغذبازی به سمت مکالمات سوق پیدا نکرده‌اند. و تنها 8 درصد از کارمندان معتقدند که مدیرانشان در تضمین ارزیابی‌های عادلانه و منصفانه بسیار ماهر هستند. 89 درصد از کارمندان بر این باورند که اگر رویکرد شرکتشان به مدیریت عملکرد تغییر کند، عملکردشان به طور قابل توجهی بهبود می‌یابد. هزینه‌های رویکردهای فعلی مدیریت عملکرد برای یک شرکت 10,000 کارمندی 35 میلیون دلار در سال تخمین زده می‌شود.
  • بیش از هر زمان دیگری در مورد آنچه کار می‌کند، اطلاعات وجود دارد: روانشناسی شناختی نشان داده است که انسان‌ها همیشه منطقی رفتار نمی‌کنند. این امر اهمیت دارد زیرا پاداش‌های کوچک و غیرمنتظره تأثیر قابل توجهی بر انگیزه دارند، در حالی که پاداش‌های سالانه تأثیر کمی دارند. انگیزه درونی (معنا، استقلال، مهارت) عملکرد بالاتری را نسبت به انگیزه بیرونی (پاداش مالی یا عاطفی و تنبیه) به همراه دارد. همچنین، مشارکت کارکنان در طول فرآیند، تعهد به نتیجه را به طور نامتناسبی افزایش می‌دهد.

ایده‌های اصلی برای مدیریت عملکرد

  • انگیزه‌های شرکت و کارکنان را هماهنگ کنید: رهبران باید به طور همزمان به اهداف شرکت و کارکنان رسیدگی کنند. اهداف باید با در نظر گرفتن آرزوهای شغلی و علاقه‌مندی‌های کارکنان تعیین شوند، اما باید استراتژی‌های تجاری اولویت‌دار شرکت را نیز پیش ببرند. نقاط قوت فردی باید شناخته و توسعه یابند. پاداش‌ها باید عادلانه و معنادار باشند و شامل پتانسیل شکل‌دهی مسیر شغلی فرد باشند.
  • فرآیند عادلانه را حل کنید: عدالت در فرآیند به همان اندازه (یا بیشتر) از عدالت در نتیجه اهمیت دارد. فرآیندی که تمایز قائل می‌شود بدون دقت کاذب، هم آینده‌نگر و هم گذشته‌نگر است، به طور مکرر (اما نه تا حد خستگی از بازخورد) اتفاق می‌افتد، شامل مکالمه‌ای صادقانه و دوطرفه است، مبتنی بر داده‌ها و ورودی‌های بیشتر از صرفاً دیدگاه رئیس است، نه تنها آنچه را که به دست آمده، بلکه چگونگی آن را نیز در نظر می‌گیرد و پاداش‌ها و پیامدها را به عملکرد پیوند می‌دهد، فرآیندی عادلانه است.
  • مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها: در حالی که فناوری تغییرات مثبتی به همراه دارد، رهبران باید بیشتر تمرکز خود را بر مهارت‌ها، نه سیستم‌ها و داده‌ها، معطوف کنند. هیچ میزان فناوری برای خوب بودن مدیران در تعیین اهداف چالش‌برانگیز، انجام گفتگوی عملکرد دوطرفه، و چگونگی تنظیم پیام‌ها و پیامدها به منظور حداکثر کردن تأثیر انگیزشی، لازم نیست. مطالعات نشان می‌دهد که در شرکت‌هایی که بدون رتبه‌بندی عمل می‌کنند، کیفیت مکالمه عملکرد 14 درصد کاهش می‌یابد.

چگونه آن را عملی کنم؟ (فرآیند پنج مرحله‌ای) برای پیاده‌سازی رویکرد صحیح به مدیریت عملکرد، یک فرآیند پنج مرحله‌ای توصیه می‌شود:

  1. هدف‌گذاری (Aspire): در این مرحله، اهداف کلیدی برای چارچوب عملکرد، همسو با آرزوها و خواسته‌های کسب‌وکار، به وضوح تعریف می‌شوند. این شامل تصمیم‌گیری در مورد سؤالات کلیدی در استراتژی و طراحی، تعیین اهداف، ارزیابی عملکرد و مدیریت پیامدها است.
  2. ارزیابی (Assess): این مرحله شامل تشخیص فرآیند برای کارایی و اثربخشی در برابر معیارها و نمونه‌های بهترین عملکرد است. همچنین، بررسی‌های بازخورد انجام می‌شود و آمادگی برای تغییر با درک شکاف‌های بین ذهنیت‌ها و مهارت‌های فعلی و مطلوب تعیین می‌شود.
  3. طراحی (Architect): طراحی دقیق فرآیند سرتاسری در چهار عنصر (تعیین هدف، ارزیابی، بهبود و پاداش) با تأکید بر سادگی و وضوح انجام می‌شود. مشارکت ذینفعان برای ایجاد حمایت و خرید، و تغییر ذهنیت‌ها و توانمندی‌ها ضروری است.
  4. عمل (Act): در این مرحله، رویکرد در یک محیط کنترل شده آزمایش و یادگیری می‌شود، سپس آموخته‌ها استخراج و رویکرد تعدیل و مقیاس‌بندی می‌شود. حاکمیت کسب‌وکار محور برای اطمینان از رهبری و نظارت مناسب در پیاده‌سازی وجود دارد. ارتباطات شفاف برای تعیین انتظارات، شفافیت فرآیندها و امکان ارائه بازخورد حیاتی است.
  5. پیشرفت (Advance): این مرحله شامل نظارت دقیق بر تأثیر تغییرات در عملکرد و تشخیص عواملی است که به فرآیند جدید نسبت داده می‌شوند. همچنین، اطمینان از مشارکت مستمر مدیران و کارکنان با سیستم جدید و نهادینه‌سازی رویکرد در تمام جنبه‌های فرهنگ عملکردی، از جمله استخدام، جذب، و مدیریت استعداد، مهم است.

نکات نادیده گرفته شده در هر مرحله:

  • هدف‌گذاری: تصمیم‌گیری صریح در مورد تمام ابعاد طراحی.
  • ارزیابی: درک نقاط قوت و ضعف وضعیت فعلی.
  • طراحی: گنجاندن مداخلات مرتبط با ذهنیت و توانمندی.
  • عمل: پاسخگو کردن رهبران کسب‌وکار برای پیاده‌سازی.
  • پیشرفت: قضاوت موفقیت فرآیند بر اساس نتایج کسب‌وکار.

خلاصه فضل 4

فصل چهارم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” با عنوان “چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟” به اهمیت کار تیمی در سطوح بالای سازمانی و چگونگی دستیابی به آن می‌پردازد.

کار تیمی با عملکرد بالا: موضوعی بی‌زمان کار تیمی از آغاز بشریت وجود داشته و انسان‌ها آموخته‌اند که برای بقا و دستیابی به اهداف مشترک باید با هم کار کنند. یک تیم با عملکرد بالا تیمی است که با همکاری یکدیگر برای دستیابی به یک هدف مشترک، نتایج برتری را به دست می‌آورد و از استعدادها و مهارت‌های مکمل اعضای خود به طور کامل بهره می‌برد. هنری فورد این احساس را به خوبی خلاصه کرده است: “دور هم آمدن آغاز است؛ کنار هم ماندن پیشرفت است؛ با هم کار کردن موفقیت است”.

چرا این موضوع مهم است؟

  • کار تیمی بر استعداد غلبه می‌کند (اما هر دو با هم بهترین هستند): تیم‌های دارای استعدادهای فردی برجسته، مانند تیم بسکتبال المپیک “تیم رویایی” ایالات متحده در سال 1992، در ابتدا در هماهنگی مشکل داشتند و دریافتند که موفقیت مستلزم یادگیری نحوه بازی با یکدیگر است. این موضوع نشان می‌دهد که کیفیت تیم و تعامل بین اعضا اغلب مهم‌تر از صرفاً جمع‌آوری افراد بااستعداد است. تیم‌های ارشد هماهنگ 1.9 برابر بیشتر احتمال دارد که سود بالاتر از حد متوسط داشته باشند.
  • تعداد بسیار کمی از تیم‌ها به عظمت می‌رسند: ایجاد کار تیمی عالی، به ویژه در سطح ارشد، دشوار است. رهبران ارشد اغلب نظرات قوی دارند و برای نفوذ و منابع رقابت می‌کنند، و این امر می‌تواند به رفتارهای غیرسازنده منجر شود. روانشناسی گروهی نشان می‌دهد که تعارضات و پارادوکس‌های طبیعی در گروه‌ها وجود دارد که مدیریت آن‌ها چالش‌برانگیز است. تنها 6 درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که تیم C-suite آن‌ها یک تیم یکپارچه و هماهنگ است.
  • آینده تقاضای بیشتری از تیم‌های ارشد خواهد داشت: رهبری از اشکال سلسله مراتبی و دیکتاتوری به سمت اشکال مشارکتی و توانمندساز تکامل یافته است. عصر دیجیتال ماهیت محل کار و نحوه انجام کار را به طور اساسی تغییر خواهد داد. در آینده، حکمت انسانی، قضاوت و خلاقیت به مهم‌ترین عوامل تمایز تبدیل خواهند شد. مدیران عامل تحت فشار فزاینده‌ای هستند و بسیاری از آنها با مسائل مربوط به رشد شرکت و تعادل کار و زندگی دست و پنجه نرم می‌کنند، که نیاز به یک تیم قوی و منسجم را بیشتر می‌کند.

ایده‌های اصلی برای مدیریت عملکرد

  • پیشرفت را در سه بعد اندازه‌گیری و هدایت کنید: رهبران باید تیم‌ها را در سه بعد ضروری در نظر بگیرند:
    1. هم‌سویی (Alignment): اهداف مشترک و باورهای مشترک در مورد هدف تیم.
    2. تعامل (Interaction): ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و دیدگاه‌ها در محیطی با اعتماد بالا، ارتباطات باز و تعارض سازنده (ایمنی روانشناختی).
    3. تجدید (Renewal): محیطی که در آن ریسک‌های محاسبه‌شده پذیرفته می‌شوند، از ایده‌های بیرونی استقبال می‌شود و کار انجام‌شده عمیقاً معنادار است. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی این شرایط فراهم باشد، اعضای تیم تا پنج برابر بهره‌وری بیشتر خواهند داشت.
  • تیم را بر انجام کاری متمرکز کنید که فقط خودش می‌تواند انجام دهد: اغلب تیم‌ها وقت زیادی را در جلساتی می‌گذرانند که بر کارهایی متمرکز نیستند که فقط یک تیم ارشد قادر به انجام آن است. تیم‌های ارشد باید بر موضوعاتی مانند استراتژی شرکت، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ، شناسایی هم‌افزایی‌ها، تأیید تصمیمات مهم، تضمین اهداف مالی، و تقویت فرهنگ شرکت تمرکز کنند. آن‌ها نباید بر موضوعاتی تمرکز کنند که می‌توانند بهتر در عملکردهای فردی یا خطوط تجاری انجام شوند.
  • اجازه ندهید ساختار تعیین کند چه کسی در تیم است: اندازه بهینه یک تیم ارشد بین شش تا ده نفر است. بیش از این تعداد می‌تواند منجر به تشکیل زیرتیم‌ها، کاهش مالکیت فردی و مشکلات مدیریتی شود. کمتر از شش نفر می‌تواند به کمبود تنوع دیدگاه‌ها و کیفیت پایین تصمیم‌گیری منجر شود. فرض “عنوان شغلی عضویت است” باید کنار گذاشته شود؛ ترکیب تیم باید بر اساس دانش، توانایی‌ها، تجربه، دیدگاه‌های متنوع و نگرش مورد نیاز برای انجام کارهایی باشد که فقط تیم ارشد می‌تواند انجام دهد.

چگونه آن را عملی کنم؟ یک فرآیند پنج مرحله‌ای برای ایجاد تیم‌های با عملکرد بالا توصیه می‌شود:

  1. آرزو (Aspire): تعیین صلاحیت‌ها و مهارت‌های فنی مورد نیاز تیم برای اجرای استراتژی؛ شفاف‌سازی مأموریت تیم؛ و تعیین پارامترهای تیم.
    • معمولاً نادیده گرفته می‌شود: توافق بر تعریف و معیارهای واضح موفقیت.
  2. ارزیابی (Assess): گردآوری یک پایگاه داده قوی در مورد اثربخشی فعلی تیم (هم‌سویی، تعامل، تجدید)؛ تعیین گستردگی و عمق شبکه‌های تیم؛ و درک تغییرات ذهنی مورد نیاز.
    • معمولاً نادیده گرفته می‌شود: حل و فصل مهارت‌ها، تجربه و تفکر مکمل.
  3. معماری (Architect): طراحی “سفر میدانی و تالار” (field-and-forum) شامل جلسات کاری واقعی و جلسات تأمل؛ و ساختن پیروزی‌های کوچک و اقدامات نمادین برای تجربه روش‌های جدید کار.
    • معمولاً نادیده گرفته می‌شود: طراحی یک سفر میدانی و تالار واضح.
  4. عمل (Act): تمرین روش‌های جدید کار در جلسات تسهیل‌شده که نیازمند مالکیت تیم ارشد هستند؛ شناسایی فرصت‌های کسب‌وکار در سطح سازمانی برای تمرین کار تیمی؛ و ادغام توسعه فردی و تیمی از طریق بازخورد 360 درجه.
    • معمولاً نادیده گرفته می‌شود: استفاده از بازخوردهای 360 درجه فردی و تیمی دوره‌ای.
  5. پیشرفت (Advance): اطمینان از هم‌سویی سیستم‌های پشتیبانی (ساختار و فرآیندها)؛ ادامه نظارت بر اثربخشی در برابر اهداف؛ و برنامه‌ریزی منظم برای نسل بعدی رهبران.
    • معمولاً نادیده گرفته می‌شود: آماده‌سازی و در معرض قرار دادن متفکرانه نسل بعدی.

خلاصه فصل 5

فصل پنجم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” با عنوان “چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟” به اهمیت و چالش‌های تصمیم‌گیری در سازمان‌ها و راه‌های بهبود آن می‌پردازد.

چرا این موضوع مهم است؟

  • کیفیت تصمیم می‌تواند یک شرکت را بسازد یا نابود کند.
    • مثال‌هایی از شرکت‌های بزرگی مانند ایستمن کداک (Kodak) که با تصمیمات بد در مورد کنار گذاشتن فناوری عکاسی دیجیتال، با وجود اینکه خودشان آن را اختراع کرده بودند، به ورشکستگی رسیدند. این شرکت فناوری دیجیتال را به خاک سپرد تا مدل کسب و کار مبتنی بر فیلم خود را مختل نکند.
    • در مقابل، تصمیمات خوب مانند سرمایه‌گذاری جسورانه بوئینگ در 707، یا تغییر برند “Intel Inside” منجر به موفقیت‌های چشمگیر شدند.
  • تصمیم‌گیری ضعیف رایج است.
    • داستان “پارادوکس اَبیلین” (The Abilene Paradox) نشان می‌دهد که چگونه گروه‌ها می‌توانند به طور پوچ و ناکارآمد تصمیم بگیرند، حتی اگر هیچ یک از اعضا واقعاً خواهان آن نباشند. این پدیده “تفکر گروهی” (Group Think) نامیده می‌شود.
    • تنها 28 درصد از کارمندان معتقدند کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکت‌هایشان خوب است. بهبود تصمیم‌گیری می‌تواند سرعت تصمیم‌گیری را تا 40-50 درصد افزایش دهد و زمان مدیران را در جلسات 10-25 درصد کاهش دهد.
  • بر توانایی شما در حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد.
    • رضایت از تصمیمات تجاری سازمان، یکی از عوامل اصلی حفظ استعداد است. برای مثال، در سوئیس عامل شماره 1 و در آمریکا عامل شماره 2 برای حفظ کارکنان است.
    • “رضایت از تصمیمات مربوط به افراد سازمان” نیز عامل مهمی برای حفظ کارکنان است.
    • نقص‌های یاهو! در تصمیم‌گیری که به “فرار مغزها” منجر شد، نمونه‌ای هشداردهنده است.

ایده‌های اصلی:

  • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید.
    1. نوع A: تصمیمات نادر با ریسک بالا که بر کل سازمان تأثیر می‌گذارند (مانند ادغام‌ها، استخدام مدیرعامل جدید). این تصمیمات نیاز به فرآیندهای دقیق جمع‌آوری داده، بحث باز و مشارکت همه ذینفعان دارند.
    2. نوع B: تصمیمات تکراری که می‌توانند واگذار شوند (به یک فرد یا تیم کاری طبیعی، مانند تبلیغات بازاریابی منطقه‌ای). این تصمیمات باید به پایین‌ترین سطح ممکن با مسئولیت‌پذیری شفاف واگذار شوند.
    3. نوع C: تصمیمات تکراری و متقاطع که چندین حوزه را تحت تأثیر قرار می‌دهند (مانند تخصیص بودجه). این‌ها مجموعه‌ای از تصمیمات کوچک‌تر هستند که نیاز به هماهنگی بین بخش‌های مختلف سازمان دارند و باید فرآیندهای رسمی با پروتکل‌های تصمیم‌گیری تعریف شده داشته باشند.
  • گفتگو به اندازه داده‌ها (یا بیشتر از آن) مهم است.
    • یک مطالعه نشان داده است که گفتگو شش برابر بیشتر از داده‌ها، واریانس نتایج تصمیم‌گیری را توضیح می‌دهد. این بدان معنا نیست که داده‌ها بی‌اهمیت هستند، بلکه تجزیه و تحلیل با کیفیت بالا بدون گفتگوی با کیفیت برای تفسیر و ارزیابی آن، بی‌فایده است.
    • مدل‌هایی مانند RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) می‌توانند به رهبران در شفاف‌سازی نقش‌ها در تصمیم‌گیری کمک کنند.
  • مراقب سوگیری‌ها باشید.
    • سوگیری‌های شناختی (cognitive biases) می‌توانند تصمیمات ما را از قضاوت صحیح منحرف کنند. رایج‌ترین و خطرناک‌ترین آن‌ها عبارتند از:
      • سوگیری تأیید (Confirmation bias): تمایل به وزن دادن بیش از حد به اطلاعاتی که باورهایمان را تأیید می‌کنند.
      • سوگیری اجتماعی (Social bias): تمایل به وزن دادن بیش از حد به اینکه دیگران چگونه یک تصمیم را مشاهده خواهند کرد. این همان چیزی است که در پارادوکس اَبیلین اتفاق می‌افتد.
      • سوگیری خوش‌بینی (Optimism bias): انتظار اینکه بهترین نتیجه ممکن رخ خواهد داد.
    • آگاهی از این سوگیری‌ها به خودی خود کمک نمی‌کند، اما ابزارهایی مانند “پری‌مورتم” (pre-mortem)، “تیم قرمز-تیم آبی” (red team-blue team)، “طراحی از صفر” (clean sheet redesign) و “گزینه‌های ناپدید شونده” (vanishing options) می‌توانند آن‌ها را به حداقل برسانند.

چگونه آن را عملی کنم؟

  • یک فرآیند پنج مرحله‌ای را برای بهبود تصمیم‌گیری دنبال کنید.
    1. آرزو (Aspire): ایجاد یک زبان و آرزوی مشترک برای فرآیندهای تصمیم‌گیری خوب و شناسایی 10-15 فرآیند مهم تصمیم‌گیری برای بهبود.
    2. ارزیابی (Assess): نقشه‌برداری از 10-15 تصمیم اولویت‌دار برای شناسایی نقاط ضعف، تعیین علل ریشه‌ای (فرآیند، فرهنگ، داده و…) و طبقه‌بندی تصمیمات (نوع A، B، C).
    3. معماری (Architect): طراحی مجدد فرآیندهای تصمیم‌گیری کلیدی با رویکرد “طراحی از صفر” (2 برابر کیفیت در نصف زمان)، استفاده از شبیه‌سازی و تکنیک‌های رفع سوگیری، و ایجاد یک برنامه یکپارچه برای تغییرات فرآیندی و فرهنگی.
    4. اقدام (Act): پیاده‌سازی راه‌حل‌های توسعه‌یافته، ایجاد یک دفتر مدیریت برنامه (PMO) برای هماهنگی و نظارت، و استفاده از بردها و داستان‌های موفقیت برای ایجاد انگیزه در سازمان.
    5. پیشرفت (Advance): نظارت مستمر بر اثربخشی و کارایی (با استفاده از داشبورد تصمیم‌گیری و نظرسنجی‌های پالس)، کدگذاری بهترین شیوه‌ها و اشتراک‌گذاری آن‌ها، و نهادینه کردن فرآیندهای تصمیم‌گیری شفاف برای تصمیمات جدید.

نتیجه این فرآیند، سازمان را “باز می‌کند”، سرعت پیشرفت در اولویت‌های استراتژیک را افزایش می‌دهد و گفتگوی سازنده در سراسر سازمان را ترویج می‌کند.

خلاصه فصل 6

فصل ششم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” با عنوان “چگونه سازماندهی مجدد کنم تا حداکثر ارزش را به سرعت به دست آورم؟” به موضوع حیاتی طراحی و سازماندهی مجدد سازمان‌ها می‌پردازد.

چرا این موضوع مهم است؟

  • طراحی مجدد اجتناب‌ناپذیر است:
    • تا ۸۲ درصد از مدیران اجرایی، سازماندهی مجدد قابل توجهی را تجربه کرده‌اند و ۷۰ درصد از این موارد در دو سال گذشته اجرا شده‌اند.
    • متوسط زمان تصدی یک مدیر اجرایی بیش از دو سال است و تقریباً ۵۰ درصد از مدیران تازه وارد، نوعی سازماندهی مجدد را آغاز می‌کنند.
    • یک سازماندهی مجدد به طور متوسط ۱۰ ماه طول می‌کشد تا از مرحله طرح به اجرا برسد و بیش از نیمی از مدیران اجرایی در طول پیاده‌سازی آن، کاهش بهره‌وری را گزارش می‌کنند.
    • این تغییرات اجتناب‌ناپذیر ناشی از تحولات استراتژی کسب‌وکار به دلیل پیشرفت‌های فناوری، فرصت‌های جدید بازار، تغییرات در ترجیحات مشتری یا اقدامات رقبا است.
  • طراحی مجدد می‌تواند تأثیر عمیقی داشته باشد:
    • تقریباً دو سوم طراحی‌های مجدد با هدف تسهیل اجرای اولویت‌های استراتژیک صورت می‌گیرند و بیش از نیمی از آن‌ها برای بهبود تمرکز بر رشد انجام می‌شوند.
    • نمونه‌های موفق شامل باز کردن پتانسیل رشد در HCL Technologies و بهبود قابلیت تصمیم‌گیری در بوئینگ است.
    • اما، یک طراحی که در یک زمینه موفق است، ممکن است در زمینه دیگر به شکست منجر شود، مانند مورد ABB که تمرکز بر تمرکززدایی ابتدا به موفقیت منجر شد اما بعدها به دلیل تغییر شرایط بازار به مشکلات عظیم انجامید.
  • فقط ۲۳ درصد موفق می‌شوند:
    • فقط ۲۳ درصد از مدیران اجرایی گزارش می‌دهند که تلاش‌های سازماندهی مجددشان موفقیت‌آمیز بوده است.
    • ۴۴ درصد از سازماندهی‌های مجدد در مرحله پیاده‌سازی متوقف می‌شوند و هرگز به پایان نمی‌رسند.
    • ۲۳ درصد دیگر به طور کامل پیاده‌سازی می‌شوند، اما به اهداف خود نمی‌رسند.
    • ۱۰ درصد نیز تأثیر منفی قابل توجهی بر عملکرد دارند، مانند سازماندهی مجدد یاهو! که منجر به نبود پاسخگویی و انسداد در تصمیم‌گیری شد.

ایده‌های اصلی چیست؟

  • فراتر از خطوط و جعبه‌ها فکر کنید:
    • بسیاری از رهبران تنها بر عناصر ساختاری (مانند نمودار سازمانی، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، مرزها و حاکمیت) تمرکز می‌کنند.
    • با این حال، عناصر فرآیندی (مانند طراحی فرآیند، حقوق تصمیم‌گیری، مدیریت عملکرد، توانمندسازهای فناوری اطلاعات) و عناصر انسانی (مانند اندازه نیروی کار، شبکه‌های غیررسمی، مهارت‌ها و فرهنگ) نیز به همان اندازه مهم هستند.
    • تحقیقات نشان می‌دهد که در نظر گرفتن تعامل دینامیک بین هر سه عنصر (ساختاری، فرآیندی و انسانی) احتمال موفقیت را سه برابر افزایش می‌دهد.
  • چابکی نیازمند ثبات است:
    • سازمان‌های چابک نه تنها سریع هستند، بلکه تعادل، هماهنگی، قدرت، استقامت و واکنش‌پذیری را نیز دارند.
    • شرکت‌های بزرگ که به طور نامتناسبی رشد درآمد دارند، دو ویژگی اصلی دارند: نوآوری و چابکی بالا (قابلیت حرکت سریع) و در عین حال ثبات بسیار بالا (استراتژی و ساختار سازمان ثابت، فرهنگ قوی و تغییرناپذیر).
    • شرکت‌هایی که هم سریع و هم پایدار هستند، سه برابر بیشتر از شرکت‌هایی که سریع هستند اما نظم عملیاتی پایدار ندارند، احتمال عملکرد بالا دارند.
    • رهبران باید عناصر پایدار و تغییرناپذیر طراحی سازمان خود را مشخص کرده و در عین حال عناصر منعطف‌تر و پویاتری را ایجاد کنند که بتوانند به سرعت با چالش‌ها و فرصت‌های جدید سازگار شوند.
  • نه قانون طلایی را دنبال کنید:
    • تحقیقات نشان می‌دهد که رعایت این نه قانون، احتمال موفقیت در طراحی مجدد را بیش از هفت برابر افزایش می‌دهد.
    1. ابتدا بر اهداف استراتژیک بلندمدت تمرکز کنید.
    2. برای بررسی وضعیت موجود (ساختار، فرآیند، افراد) زمان بگذارید.
    3. در انتخاب طرح اولیه مناسب (گزینه‌های متعدد، آزمایش سناریو) ساختاریافته عمل کنید.
    4. فراتر از خطوط و جعبه‌ها فکر کنید.
    5. در انتخاب استعدادها سخت‌گیر باشید.
    6. تغییرات ذهنی مورد نیاز را شناسایی و اعمال کنید.
    7. معیارهای موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت را تعیین کنید.
    8. اطمینان حاصل کنید که رهبران کسب‌وکار پیام قدرتمندی را منتقل می‌کنند.
    9. خطرات انتقال را مدیریت کنید (پایش و کاهش اختلالات).

چگونه آن را عملی کنم؟

کتاب یک فرآیند پنج مرحله‌ای (۵A) را برای سازماندهی مجدد موفق ارائه می‌دهد:

  1. آرزو (Aspire):
    • نیازهای استراتژیک طراحی سازمان را مشخص کنید.
    • نقاط درد فعلی در ساختار را شناسایی کنید.
    • اصول طراحی را بر اساس استراتژی و نقاط درد تنظیم کنید.
    • رهبران کلیدی را از ابتدا درگیر کنید تا از حمایت و تعهد آن‌ها اطمینان حاصل شود.
  2. ارزیابی (Assess):
    • یک پایگاه داده دقیق و قابل تأیید از سازمان فعلی (اندازه، شکل، هزینه، قابلیت‌ها، استعدادها) ایجاد کنید.
    • قوت‌های ساختار فعلی را که باید حفظ شوند، درک کنید.
    • ساختار را در برابر بهترین شیوه‌ها سنجش کنید تا فرصت‌های بیشتر را شناسایی کنید.
    • طرح‌های بالقوه ساختار را توسعه داده و آن‌ها را در برابر اصول طراحی آزمایش کنید (مانند روش “تیم قرمز-تیم آبی”).
  3. معماری (Architect):
    • طراحی سطح بالا را نهایی کنید، محور اصلی (ستون فقرات پایدار) و مکانیزم‌های چابکی را انتخاب کنید.
    • تأییدیه هیئت مدیره و ذینفعان کلیدی را بر طراحی دریافت کنید.
    • تغییرات جزئی لازم در ساختار، فرآیند و افراد را تعریف و آزمایش کنید.
    • استعدادها را با یک فرآیند دقیق در سازمان جدید جایابی کنید.
  4. اقدام (Act):
    • یک برنامه اجرا را برای پیاده‌سازی طرح تفصیلی و راه‌اندازی اولیه توسعه دهید.
    • تغییرات در تفکر و رفتار مورد نیاز برای حمایت از طراحی آینده را شناسایی کنید (مانند نقش مدل‌سازی، ارتباطات، و تغییرات در فرآیندها و سیستم‌ها).
    • یک دفتر مدیریت برنامه (PMO) برای هماهنگی و نظارت بر پیشرفت ایجاد کنید.
    • عناصر طراحی چابک را به سرعت تکرار و اصلاح کنید.
  5. پیشرفت (Advance):
    • انتقال به محور اصلی و گسترش چابکی را در برابر معیارهای عملیاتی و مالی پایش کنید.
    • گام‌هایی برای حفظ استعدادهای برتر و جذب استعدادهای خارجی بردارید.
    • پیوستگی کسب‌وکار (مانند خدمات مشتری و گزارش‌دهی عملکرد) را تضمین کنید.
    • اطمینان حاصل کنید که کارکنان احساس حمایت می‌کنند و نگرانی‌های آن‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد.
    • هدف نهایی، سازماندهی مجدد مستمر حول یک هسته پایدار است تا چرخه سازماندهی‌های مجدد بزرگ هر چند سال یکبار شکسته شود.

خلاصه فصل 7

فصل هفتم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” با عنوان “چگونه هزینه‌های سربار را به طور پایدار کاهش دهم؟” به موضوع کاهش هزینه‌های عملیاتی می‌پردازد.

چرا این موضوع مهم است؟

  • شرکت‌های ارزش‌آفرین هزینه‌ها را کنترل می‌کنند: هزینه‌های سربار عمدتاً در بخش “عمومی و اداری” (G&A) در صورت‌های حسابداری ظاهر می‌شوند. این هزینه‌ها در شاخص S&P Global 1200 سالانه حدود ۱.۸ تریلیون دلار تخمین زده می‌شوند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که کنترل هزینه‌های G&A دومین پیش‌بینی‌کننده بزرگ در تبدیل شدن به یک شرکت با ارزش اقتصادی بالا است.
  • اجرای ضعیف آن، رشد آینده را تخریب می‌کند: کاهش هزینه‌ها اگر به درستی انجام نشود، می‌تواند به قیمت رشد آینده تمام شود. برای مثال، کاهش تیم پشتیبانی نیروی فروش یک شرکت مخابراتی باعث شد که کارکنان خط مقدم وظایف پشتیبانی را انجام دهند، زمان کمتری را با مشتریان بگذرانند و مهارت‌هایشان به مرور زمان تحلیل برود. این اقدام که قصد داشت چربی‌ها را کاهش دهد، در نهایت منجر به از دست دادن “ماهیچه‌های” فروش ارزشمند شرکت شد و کل مدل فروش آن را به بحران کشاند.
  • اغلب بیش از انتظار، استعدادها را از دست می‌دهید: تحقیقات نشان می‌دهد که برنامه‌های کاهش هزینه کوتاه‌مدت می‌تواند به روحیه کارکنان آسیب جدی وارد کند. اخراج تنها ۱ درصد از نیروی کار می‌تواند منجر به افزایش ۳۱ درصدی در نرخ خروج کارکنان (Turnover) شود. این خروج ناخواسته، به‌ویژه از سوی کارکنان با عملکرد بالا که فرصت‌های جذاب دیگری دارند، می‌تواند هزینه‌های جایگزینی قابل توجهی (تا ۲۰ درصد حقوق سالانه برای هر کارمند) به شرکت تحمیل کند و تلاش‌های کاهش هزینه را بی‌اثر کند.

ایده‌های اصلی چیست؟

  • از هفت اهرم استفاده کنید: برای کاهش هزینه‌های سربار، هفت اهرم اصلی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند:
    1. مدیریت تقاضا (Demand Management): حذف گزارش‌دهی‌های بی‌ارزش موجود.
    2. یکپارچه‌سازی و متمرکزسازی (Consolidation and Centralization): ایجاد مراکز خدمات مشترک.
    3. تأمین هوشمند (Smart Sourcing): برون‌سپاری (Offshoring).
    4. مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند (Lean Management and Process Optimization): استانداردسازی کار.
    5. توانمندسازی فناوری و اتوماسیون (Technology Enablement and Automation): فعال کردن خودخدمت‌دهی برای فعالیت‌های معاملاتی.
    6. ساختار سازمانی و حاکمیت (Organization Structure and Governance): بهینه‌سازی گستره‌ها و لایه‌ها.
    7. ذهنیت‌ها و قابلیت‌ها (Mindsets and Capabilities): ایجاد برنامه‌های چرخشی مدیریتی. کشیدن این اهرم‌ها باید به صورت هماهنگ و در راستای اهداف استراتژیک باشد.
  • رویکرد “مبتنی بر صفر” (Zero-Based Approach) را اتخاذ کنید: به جای اینکه مدیران دپارتمان‌ها بودجه فعلی خود را “لنگر” قرار داده و تنها به دنبال کاهش هزینه در برابر آن باشند، رویکرد مبتنی بر صفر به این معناست که هیچ هزینه‌ای مسلم در نظر گرفته نمی‌شود. هر هزینه باید با توجه به چگونگی کمک آن به استراتژی شرکت و در بستر بازار آینده توجیه شود. این رویکرد می‌تواند به طور متوسط تا ۲۵ درصد صرفه‌جویی بیشتری نسبت به روش‌های سنتی به همراه داشته باشد.
  • به دنبال “هوشمند” باشید، نه “ساده”: در بحث “گستره‌ها و لایه‌ها” (Spans and Layers)، به جای رویکرد ساده‌انگارانه “تخت کردن” سازمان و افزایش گستره‌ها به یک عدد جادویی، باید رویکرد هوشمندانه‌تری اتخاذ کرد. “گستره‌های کنترل” (تعداد کارکنانی که یک مدیر می‌تواند به طور موثر کنترل کند) باید بر اساس “تیپ‌های مدیریتی” متفاوت باشد. برای مثال، یک نقش “بازیکن-مربی” (Player-coach) که کار تخصصی انجام می‌دهد، گستره کنترل ایده‌آل ۳ تا ۵ نفر دارد، در حالی که یک نقش “هماهنگ‌کننده” (Coordinator) که کارش کاملاً استاندارد است، گستره کنترل بیش از ۱۵ نفر می‌تواند داشته باشد. این رویکرد پیچیده‌تر، گستره‌ها را متناسب با هدف می‌کند و منجر به لایه‌های مناسب می‌شود و می‌تواند به کاهش هزینه‌های سربار سازمان کمک کند.

چگونه آن را عملی کنم؟

کتاب یک فرآیند پنج مرحله‌ای (۵A) برای کاهش موفقیت‌آمیز هزینه‌های سربار ارائه می‌دهد:

  1. آرزو (Aspire):
    • اهداف هزینه و استراتژیک را تعریف کنید.
    • نیازهای استراتژیک برای رشد، عملیات و فرهنگ را مشخص کنید.
    • قوت‌ها و نقاط درد فعلی سازمان را درک کنید.
    • معمولاً فراموش می‌شود: برابری اهداف رشد، فرهنگ و هزینه را در نظر بگیرید.
  2. ارزیابی (Assess):
    • یک پایگاه داده دقیق از اندازه، شکل، هزینه، قابلیت‌ها و نیازهای استعدادی سازمان ایجاد کنید.
    • معیارهای فعلی را در برابر بهترین روش‌ها سنجش کنید.
    • فعالیت‌های کلیدی را درک کنید، اینکه چه چیزی ارزش می‌افزاید و چه چیزی را می‌توان حذف کرد.
    • معمولاً فراموش می‌شود: قابلیت‌های مورد نیاز برای آینده را به طور کامل درک کنید.
  3. معماری (Architect):
    • طراحی ساختاری مبتنی بر صفر را نهایی کنید، گزینه‌های بهینه را بدون در نظر گرفتن محدودیت‌های فعلی بررسی کنید.
    • فرآیندهای سرتاسری را مجدداً طراحی کنید، توسعه دهید و آزمایش کنید.
    • بودجه‌بندی مبتنی بر صفر را به عنوان محرکی برای توجیه هزینه‌ها اعمال کنید.
    • معمولاً فراموش می‌شود: مکانیزم‌های هشدار زودهنگام برای بازگشت هزینه‌ها را طراحی کنید.
  4. اقدام (Act):
    • یک برنامه اجرایی برای پیاده‌سازی طرح تفصیلی، شامل راه‌اندازی اولیه و نقشه‌های راه، تدوین کنید.
    • یک برنامه ارتباطات و آموزش جامع برای ذینفعان داخلی و خارجی ایجاد کنید.
    • اطمینان حاصل کنید که حمایت، مدیریت تغییر، معیارها و مکانیزم‌های ردیابی وجود دارند.
    • معمولاً فراموش می‌شود: برنامه‌های ارتباطی قوی برای ذینفعان ایجاد کنید.
  5. پیشرفت (Advance):
    • انتقال را در برابر معیارهای عملیاتی و مالی کلیدی نظارت کنید.
    • اقداماتی برای حفظ استعدادهای برتر و جذب استعدادهای خارجی انجام دهید.
    • پیوستگی کسب‌وکار را تضمین کنید (مانند خدمات مشتری و گزارش‌دهی عملکرد).
    • اطمینان حاصل کنید که کارکنان احساس حمایت می‌کنند و نگرانی‌هایشان مورد توجه قرار می‌گیرد.
    • معمولاً فراموش می‌شود: از روز اول، تداوم کسب‌وکار را حفظ کنید.

خلاصه فصل 8

فصل هشتم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” با عنوان “چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟” به اهمیت و چگونگی تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی می‌پردازد.

چرا این موضوع مهم است؟ (Why is it important?)

  • فرهنگ عملکرد را هدایت می‌کند (Culture drives performance): فرهنگ، همان “روش انجام کارها در اینجا” است که شامل الگوهای رفتاری و همچنین باورها، نگرش‌ها، و ارزش‌های پنهان سازمان می‌شود. بسیاری از رهبران از پرداختن به موضوع فرهنگ اجتناب می‌کنند، زیرا آن را ناملموس می‌دانند یا فکر می‌کنند نمی‌توانند به طور معنی‌داری بر آن تأثیر بگذارند. اما شواهد نشان می‌دهد که فرهنگ قوی می‌تواند تأثیر چشمگیری بر عملکرد داشته باشد. برای مثال، مطالعات مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی با فرهنگ عملکرد قوی، سه برابر بیشتر بازده کلی سهامداران (TRS) دارند نسبت به شرکت‌هایی با فرهنگ ضعیف. داستان چهار میمون در قفس به خوبی نشان می‌دهد که چگونه قواعد نانوشته (فرهنگ) می‌توانند مانع از انجام کارهای منطقی و سودمند شوند، حتی اگر مانع فیزیکی از بین رفته باشد.
  • کپی‌برداری از آن دشوار است (It’s hard to copy): فرهنگ به طور ذاتی کپی‌برداری دشواری دارد. برخلاف فرآیندها یا دارایی‌های فیزیکی که رقبا می‌توانند آن‌ها را مهندسی معکوس کرده یا تقلید کنند، فرهنگ را نمی‌توان صرفاً با خواندن یا مشاهده درک کرد؛ باید آن را تجربه کرد. به همین دلیل است که شرکت‌هایی مانند تویوتا با سیستم تولید ناب خود، یا ساوت‌وست ایرلاینز با مدل هزینه‌های پایین خود، سال‌ها است که توسط رقبا به طور کامل کپی نشده‌اند. این مزیت رقابتی، اهمیت فرهنگ را بیش از پیش می‌کند.
  • مدیریت ضعیف آن می‌تواند نابودی شما باشد (Under-managed, it can be your undoing): بسیاری از برنامه‌های تغییر شکست می‌خورند و دلیل اصلی آن فرهنگی است. علاوه بر این، اختلالات فرهنگی می‌توانند موجودیت یک سازمان را تهدید کنند. نمونه‌های تاریخی مانند ان‌رون (Enron) با فرهنگ سود کوتاه‌مدت وسواس‌گونه‌اش، یا رسوایی بارکلیز و فولکس‌واگن که ریشه در ضعف‌های فرهنگی داشتند، نشان می‌دهند که چگونه فرهنگ مدیریت نشده می‌تواند به فاجعه منجر شود.

ایده‌های اصلی چیست؟ (What are the big ideas?)

  • فقط بر تعامل کارکنان تمرکز نکنید (Focus on more than employee engagement): رهبران نباید فقط به نظرسنجی‌های “تعامل کارکنان” بسنده کنند. مطالعات نشان داده‌اند که نُه عنصر فرهنگی وجود دارند که به طور تجربی ثابت شده‌اند که عملکرد را بهبود می‌بخشند:
    1. جهت‌گیری (Direction): احساس روشنی از مقصد سازمان و چگونگی رسیدن به آن.
    2. رهبری (Leadership): میزان الهام‌بخشی رهبران به دیگران.
    3. محیط کار (Work Environment): کیفیت تعاملات درون و بین واحدهای سازمانی.
    4. پاسخگویی (Accountability): درک انتظارات، داشتن اختیار کافی، و مسئولیت‌پذیری برای نتایج.
    5. هماهنگی و کنترل (Coordination and Control): توانایی ارزیابی عملکرد و ریسک سازمانی، و همکاری برای حل مسائل.
    6. قابلیت‌ها (Capabilities): وجود مهارت‌ها و استعدادهای سازمانی لازم برای اجرای استراتژی.
    7. انگیزه (Motivation): وجود شور و شوقی که کارکنان را به تلاش فوق‌العاده برای نتایج سوق می‌دهد.
    8. جهت‌گیری بیرونی (External Orientation): کیفیت تعامل با مشتریان، تأمین‌کنندگان و ذینفعان خارجی.
    9. نوآوری و یادگیری (Innovation and Learning): کیفیت و جریان ایده‌های جدید و توانایی سازمان برای تطبیق. اندازه‌گیری این نُه نتیجه و همچنین فرآیندهای مدیریتی که آن‌ها را هدایت می‌کنند، بسیار مهم است.
  • ذهنیت‌های زیربنایی رفتارها را تغییر دهید (Shift underlying mindsets that drive behaviors): تغییر صرفاً در فرآیندهای مدیریتی به تنهایی کافی نیست؛ سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند، افراد تغییر می‌کنند. باید ذهنیت‌های زیربنایی که رفتارها را هدایت می‌کنند، شناسایی و تغییر داد. برای مثال، اگر کارکنان فروش فکر می‌کنند “وظیفه من دادن چیزی است که مشتری می‌خواهد” به جای “وظیفه من کمک به مشتری برای درک نیاز واقعی اوست”، صرفاً آموزش محصول جدید به آن‌ها کمکی نمی‌کند.
  • از چهار اهرم با تأثیر بالا استفاده کنید (Use four high-impact levers to get the job done): برای ایجاد تغییر فرهنگی، چهار اهرم اصلی وجود دارد که باید به صورت هماهنگ استفاده شوند:
    1. داستان قانع‌کننده (Compelling Story): ایجاد یک روایت قدرتمند درباره چرایی، چگونگی و مقصد تغییر.
    2. مکانیسم‌های تقویتی (Reinforcing Mechanisms): تنظیم ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها و انگیزه‌ها برای حمایت از رفتارهای مطلوب.
    3. اعتماد به نفس و مهارت‌ها (Confidence and Skills): آموزش و توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌های لازم برای کارکنان.
    4. الگوبرداری (Role Modeling): رهبران و افراد تأثیرگذار باید رفتارهای مطلوب را شخصاً الگو قرار دهند. اگر این چهار اهرم با هم و در راستای بهبود کسب‌وکار به کار گرفته شوند، تغییر می‌تواند بسیار سریع‌تر از حد انتظار رخ دهد.

چگونه آن را عملی کنم؟ (How do I make it happen?)

برای تأثیرگذاری بر تغییر فرهنگی، یک فرآیند پنج مرحله‌ای (۵A) پیشنهاد می‌شود:

  1. آرزو (Aspire): اهداف فرهنگی و استراتژیک را تعریف کنید. باید یک زبان مشترک و مدلی برای فرهنگ انتخاب شود. مهم‌ترین نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شود، اندازه‌گیری نتایج و فرآیندهای مرتبط با نُه بُعد مهم فرهنگ است.
  2. ارزیابی (Assess): وضعیت فعلی فرهنگ را درک کنید. این شامل شناسایی نقاط قوت و ضعف، و به‌ویژه کشف ذهنیت‌های ریشه‌ای است که رفتارها را توضیح می‌دهند. نکته‌ای که معمولاً نادیده گرفته می‌شود، بازتعریف قدرتمند ذهنیت‌های محدودکننده فعلی است.
  3. معماری (Architect): برنامه‌های عملیاتی برای تغییرات فرهنگی را طراحی کنید. این مرحله شامل تعریف اقدامات برای هر یک از چهار اهرم (الگوبرداری، داستان‌سرایی، مکانیسم‌های تقویتی، و مهارت‌سازی) است. مهم است که رهبران تأثیرگذار و متحرک‌کننده را زودتر درگیر کنید.
  4. اقدام (Act): طرح تغییر فرهنگی را اجرا کنید. این شامل اجرای ابتکارات کسب‌وکار به گونه‌ای است که فرهنگ مطلوب را منعکس کند، و اطمینان از تعهد شخصی رهبران به تغییر است. نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شود، شخصی‌سازی تغییر برای بخش مهمی از رهبران است.
  5. پیشرفت (Advance): تغییرات را نهادینه کنید و به پیشرفت ادامه دهید. این مرحله شامل جاسازی اقدامات تقویت‌کننده فرهنگ در روال‌های روزمره و فرآیندهای مدیریت استعداد است. همچنین، پایش مستمر فرهنگ با معیارهای کمی و کیفی ضروری است. مهم‌ترین نکته‌ای که معمولاً نادیده گرفته می‌شود، تزریق تغییرات مطلوب به فرآیندهای مرتبط با افراد است.

خلاصه فصل 9

فصل نهم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” به “چگونه تغییر تحول‌آفرین در سطح سازمان را رهبری کنم؟” می‌پردازد. این فصل اهمیت، ایده‌های اصلی و نحوه اجرای تغییرات تحول‌آفرین را بررسی می‌کند.

چرا مهم است؟

  • تغییر تحول‌آفرین مسیری به سوی عظمت است: این نوع تغییر، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا برای مشتریان، کارکنان، سهامداران و جوامعی که در آن فعالیت می‌کنند، دنیایی را تغییر دهند [194، 195]. مطالعات نشان می‌دهد برنامه‌های تحول موفق، به‌طور متوسط بازده کل سهامداران (TRS) را تا 40 درصد و سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) را تا 4.3 برابر افزایش می‌دهند. رهبرانی که به چنین “عظمتی” دست می‌یابند، خود رهبران بزرگی محسوب می‌شوند.
  • “تغییر کن یا بمیر” یک حقیقت است: بسیاری از شرکت‌های نمادین در گذشته نتوانسته‌اند با تغییرات کنار بیایند و به ورشکستگی یا تملک دچار شده‌اند. در دنیای امروز، هیچ شرکتی نمی‌تواند بقای خود را تضمین‌شده بداند، زیرا موانع محافظتی از رقبا در حال فروپاشی است [197، 196]. جایگاه‌های رهبری بازار به‌طور فزاینده‌ای ناپایدار شده‌اند؛ برای مثال، میانگین زمان ماندگاری یک شرکت در شاخص S&P 500 از 61 سال در 1958 به 18 سال در 2011 کاهش یافته است.
  • راهی اثبات‌شده برای دو برابر کردن شانس موفقیت وجود دارد: با وجود اینکه نرخ موفقیت برنامه‌های تغییر تحول‌آفرین تنها 30 درصد است، رویکردی اثبات‌شده وجود دارد که شانس موفقیت را از 30 درصد به 79 درصد افزایش می‌دهد. این متدولوژی حاصل تحقیقات گسترده بر روی بیش از سه میلیون کارمند در بیش از 1500 سازمان جهانی است.

ایده‌های اصلی چیست؟

  • تمرکز برابر بر عملکرد و سلامت سازمانی داشته باشید: رهبران باید به همان اندازه که بر عملکرد (نتایج مالی و عملیاتی) تمرکز می‌کنند، بر سلامت سازمانی (توانایی سازمان در پایداری و بهبود مستمر) نیز توجه داشته باشند. مطالعات طولی نشان می‌دهند که رویکردهایی که به هر دو جنبه به یک اندازه توجه می‌کنند، 1.82 برابر تأثیر پایدارتری نسبت به رویکردهای تک‌بعدی دارند.
  • رویکرد “پنج چارچوب” را به کار بگیرید: این رویکرد، چارچوب پنج مرحله‌ای 5A (آرزو، ارزیابی، معماری، اقدام، پیشرفت) را با دو چارچوب مجزا برای عملکرد و سلامت در هر مرحله ترکیب می‌کند:
    1. آرزو (Aspire): اهداف استراتژیک و عملکردی را تعیین کنید و تغییرات سلامت/رفتاری مورد نیاز برای دستیابی به آن‌ها را مشخص نمایید.
    2. ارزیابی (Assess): شکاف‌های قابلیت‌های سازمانی را شناسایی کرده و ذهنیت‌های اصلی ریشه‌ای را که مانع تغییر رفتاری هستند، آشکار سازید [202، 203].
    3. معماری (Architect): طرح‌های عملیاتی برای ابتکارات کسب‌وکار و نحوه تغییر محیط کار (از طریق الگوبرداری، داستان‌سرایی، مهارت‌افزایی و مکانیسم‌های رسمی) برای تأثیرگذاری بر ذهنیت‌ها را طراحی کنید.
    4. اقدام (Act): سفر پیاده‌سازی را با آزمون و مقیاس‌بندی ابتکارات، و ایجاد انرژی برای تغییر از طریق ارتباطات و اقدامات رهبران، مدیریت کنید.
    5. پیشرفت (Advance): تغییرات را با تعبیه زیرساخت بهبود مستمر و ایجاد مهارت رهبری برای پیشبرد شرکت، نهادینه کنید [203، 204].
  • در مورد غیرمنطقی بودن، منطقی باشید: انسان‌ها اغلب به‌طور قابل پیش‌بینی غیرمنطقی عمل می‌کنند. رهبران با درک این موضوع می‌توانند از این غیرمنمنطقی بودن برای تسریع به جای انحراف تلاش‌های تغییر خود استفاده کنند [204، 205]. برای مثال، درگیر کردن کارکنان در ایجاد استراتژی، حتی اگر راه‌حل از قبل مشخص باشد، انگیزه اجرایی را افزایش می‌دهد.

چگونه آن را عملی کنم؟

برای اجرای تغییر تحول‌آفرین، باید فرآیند پنج مرحله‌ای را دنبال کنید:

  1. آرزو (Aspire): با درک زمینه و وضعیت موجود، اهداف استراتژیک و سلامت سازمانی (مانند اولویت‌بندی، توانمندسازی و پاسخگویی) را تعیین کنید [206، 211]. اغلب نادیده گرفته می‌شود: مشارکت دادن یک ائتلاف گسترده از رهبران از روز اول.
  2. ارزیابی (Assess): قابلیت‌های مورد نیاز را تعریف کرده و وضعیت فعلی را بررسی کنید تا شکاف‌ها مشخص شوند. همچنین ذهنیت‌های ریشه‌ای که مانع تغییر هستند را شناسایی کنید [206، 207، 211]. اغلب نادیده گرفته می‌شود: تمرکز یکسان بر نقاط قوت و ضعف.
  3. معماری (Architect): سبدی از ابتکارات بهبود را طراحی کنید که شامل اقدامات برای الگوبرداری، داستان‌سرایی، مکانیسم‌های تقویتی و مهارت‌سازی باشد [207، 208، 211]. اغلب نادیده گرفته می‌شود: طراحی ابتکارات عملکردی به گونه‌ای که سلامت سازمانی را نیز در نظر بگیرند.
  4. اقدام (Act): ابتکارات را به صورت آزمایشی اجرا و سپس مقیاس‌بندی کنید. اطمینان حاصل کنید که رهبران متعهد به ایفای نقش خود در ایجاد تغییر هستند و ارتباطات موثر برای ایجاد انرژی وجود دارد [209، 210، 211]. اغلب نادیده گرفته می‌شود: بهره‌گیری از پنج منبع معنا برای کارکنان.
  5. پیشرفت (Advance): تغییرات را از طریق ایجاد انتظارات بهبود مستمر، اشتراک‌گذاری بهترین شیوه‌ها و توسعه رهبران نهادینه کنید [210، 211]. اغلب نادیده گرفته می‌شود: شناسایی و ارتقاء مهارت‌های رهبران نسل بعدی.

این فرآیند، در یک مورد مطالعاتی در یک شرکت بیمه لاتین آمریکایی، به بازیابی سودآوری، رشد و دستیابی به جایگاه برتر بازار در مناطق هدف‌گذاری شده منجر شد، در حالی که سلامت سازمانی شرکت نیز به بالاترین 3 درصد در پایگاه داده OHI رسید.

خلاصه فصل 10

خلاصه فصل دهم کتاب “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” به موضوع “چگونه یک تغییر نقش رهبری جدید را با موفقیت مدیریت کنم؟” می‌پردازد.

چرا این موضوع مهم است؟

  • گذار رهبری، رویدادی پرخطر است: انتقال یک رهبر به نقش جدید از نظر احساسی (ترکیبی از هیجان و نگرانی) و تجاری (تأثیر بر عملکرد سازمان) بسیار مهم است. تحقیقات نشان می‌دهد که تیم‌هایی که رهبرانشان گذار موفقی داشته‌اند، ۹ از ۱۰ بار به اهداف عملکردی سه ساله خود دست می‌یابند. برعکس، عملکرد گزارش‌دهندگان مستقیم به رهبرانی که در گذار خود با مشکل مواجه شده‌اند، ۱۵ درصد کمتر است و احتمال عدم مشارکت یا ترک سازمان در آنها ۲۰ درصد بیشتر است. هزینه‌های مستقیم یک گذار ناموفق می‌تواند تا ۲۱۳ درصد حقوق سالانه آن موقعیت باشد.
  • تقریباً نیمی از گذارها شکست می‌خورند، عمدتاً به دلیل مسائل “نرم”: با وجود اینکه رهبران ارشد در نقش‌های قبلی خود موفق بوده‌اند، بین ۲۷ تا ۴۶ درصد از گذارهای مدیریتی در دو سال اول ناموفق یا زیر انتظارات هستند. ۶۸ درصد این شکست‌ها به مسائل فرهنگی، افراد و سیاست‌های سازمانی مربوط می‌شود. ۷۹ درصد از مدیران استخدام شده از خارج و ۶۹ درصد از مدیران داخلی گزارش می‌دهند که اجرای تغییرات فرهنگی دشوار است. داستان “ران جانسون” در جی.سی. پنی مثال بارزی از شکست به دلیل عدم مدیریت صحیح مسائل فرهنگی و “نرم” است.
  • فراوانی گذارها در حال افزایش است، اما حمایت کمی ارائه می‌شود: نرخ جابجایی مدیران عامل از ۱۱.۶ درصد در سال ۲۰۱۰ به ۱۶.۶ درصد در سال ۲۰۱۵ افزایش یافته است. ۶۹ درصد از مدیران عامل جدید، تیم‌های مدیریتی خود را در دو سال اول تغییر می‌دهند، که به موجی از گذارها در سطوح ارشد منجر می‌شود. با این حال، تنها ۲۹ درصد از رهبران در ایالات متحده و ۳۲ درصد در سطح جهان معتقدند که سازمان‌هایشان به طور مناسب از رهبران جدید در گذارها حمایت می‌کنند. روش‌های رایج حمایتی مانند منتورینگ و برنامه‌های آشنایی استاندارد، اغلب ناکارآمد هستند (کمتر از ۵۰ درصد آنها را مفید می‌دانند)، در حالی که برنامه‌های سفارشی‌شده و کوچینگ اجرایی که شانس موفقیت را دو برابر می‌کنند، تنها توسط ۳۲ درصد سازمان‌ها ارائه می‌شود.

ایده‌های اصلی چیست؟

  • به طور همزمان در پنج حوزه “وضعیت موجود را بررسی کنید” و “اقدام کنید”: رهبران باید گذار خود را در دو مرحله برابر ارزیابی (take stock) و اقدام (take action) در پنج بعد اصلی مدیریت کنند:
    1. کسب‌وکار/وظیفه شما: درک عملکرد و توانایی‌های فعلی و همسو کردن تیم و سازمان با آرمان و اولویت‌های آینده.
    2. فرهنگ: درک وضعیت فعلی فرهنگ و تغییرات مورد نیاز برای افزایش عملکرد و تأثیرگذاری بر آنها با استفاده از اهرم‌های موجود.
    3. تیم: داشتن پیکربندی تیمی صحیح از نظر مهارت و اراده اعضا و ساختار کاری مناسب، و آغاز یک مسیر ساختارمند برای تبدیل شدن به یک تیم با عملکرد بالا.
    4. شما: اقدام شخصی برای به‌روز شدن، تعیین محدودیت‌ها و تفکر در مورد میراثی که می‌خواهید به جا بگذارید، و صرف زمان به بهترین شکل ممکن در نقشتان.
    5. سایر ذینفعان: درک خواسته‌های اصلی و ایجاد یک ریتم کاری و رابطه سازنده با آنها برای شکل‌دهی دیدگاه‌هایشان.
    • هیچ پاسخ کلی وجود ندارد؛ هر گذار منحصر به فرد است.
  • به همان اندازه که در مورد کارهایی که “انجام خواهید داد” واضح هستید، در مورد کارهایی که “انجام نخواهید داد” نیز واضح باشید: یکی از دام‌های رایج برای رهبران جدید، عدم وضوح در مورد کارهایی است که باید متوقف شوند. این منجر به تلاش‌های پراکنده و کاهش تأثیر می‌شود. رهبران موفق ۱.۸ برابر بیشتر کارهایی را که باید متوقف شوند، به صراحت ابلاغ می‌کنند.
  • “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – مبتنی بر تأثیر باشید، نه بر مبنای تقویم: ایده‌ی “۱۰۰ روز اول” یک ساختار مصنوعی است و شواهد نشان می‌دهد که بیشتر رهبران جدید (۹۲ درصد استخدام‌های خارجی و ۷۲ درصد استخدام‌های داخلی) برای رسیدن به بهره‌وری کامل، به بیش از ۹۰ روز زمان نیاز دارند. فشار برای اقدام زودهنگام می‌تواند منجر به اشتباه شود.

چگونه آن را عملی کنم؟ (فرآیند پنج مرحله‌ای)

برای مدیریت موفقیت‌آمیز یک گذار، باید یک فرآیند پنج مرحله‌ای را دنبال کنید، همانطور که در مورد “سوفیا”، رهبر یک شرکت بیمه اروپایی، نشان داده شده است:

  1. آرزو (Aspire):
    • وضعیت موجود را شناسایی کنید: یک تصویر واقعی و قابل تأیید از پویایی‌های رقابتی، عملکرد تاریخی، فرهنگ کنونی و پویایی‌های صنعت ایجاد کنید.
    • تور گوش دادن: زمان را در میدان با ذینفعان بگذرانید.
    • همکاری در خلق: تیم خود را در خلق یک آرمان سطح بالا و مسیر توسعه آن مشارکت دهید.
    • اقدام فراموش‌شده رایج: همکاری در خلق آرمان با تیم خود.
  2. ارزیابی (Assess):
    • اهداف را مشخص کنید: محرک‌های ارزش را برای دستیابی به آرمان تعیین کنید.
    • توانایی‌ها: شکاف بین توانایی‌های فعلی و مورد نیاز را درک کنید.
    • ذهنیت‌ها: تغییرات “از-به” مورد نیاز در ذهنیت‌ها و رفتارها را تعیین کنید.
    • بردهای اولیه: تغییرات “بدون پشیمانی” را در ساختارها و افراد اعمال کنید.
    • مشارکت ذینفعان: زمان بیشتری را در میدان با ذینفعان بگذرانید.
    • همسویی تیم: تیم خود را در خلق اهداف “از-به” برای مناطق اولویت‌دار مشارکت دهید.
    • اقدام فراموش‌شده رایج: زود دست به کار شدن برای تغییرات “بدون پشیمانی”.
  3. معماری (Architect):
    • طراحی ابتکارات: تیم‌های ابتکار استراتژیک با حامیان ارشد راه‌اندازی کنید.
    • مدیریت تغییر: برنامه‌ای برای تغییر فرهنگ و مدیریت تغییر تعیین کنید.
    • “توقف کنید”: مشخص کنید چه چیزی تغییر خواهد کرد و چه چیزی (یا نباید) تغییر کند.
    • داستان تغییر: عناصر را در یک داستان تغییر یکپارچه ترکیب کنید.
    • تعهدات: تعهدات رهبری فردی و تیمی را مورد بحث قرار دهید.
    • ضرب‌آهنگ: یک ریتم عملیاتی برای اداره کسب‌وکار تعیین کنید.
    • اقدام فراموش‌شده رایج: ایجاد یک داستان تغییر قدرتمند و یکپارچه.
  4. اقدام (Act):
    • همسویی رهبری: یک ائتلاف رهبری ارشد گسترده‌تر (مثلاً ۳۰۰ نفر برتر) را در مورد آرمان و اولویت‌ها همسو کنید.
    • رهبران تأثیرگذار: رهبران تغییر را در طول خط برای پیشبرد پیشرفت پیدا و بسیج کنید.
    • اندازه‌گیری: قابلیت‌های اندازه‌گیری و بازبینی مورد نیاز را پیاده‌سازی کنید.
    • فرآیند: مسیر جدید را در فرآیندهای مدیریت کسب‌وکار و استعداد ادغام کنید و مسئولیت‌های فردی را روشن کنید.
    • مدل‌سازی نقش: شخصاً تغییرات مورد نظر را در رفتار خود نشان دهید.
    • اقدام فراموش‌شده رایج: اعمال مکانیزم‌های بازبینی “بدون غافلگیری”.
  5. پیشبرد (Advance):
    • نوسازی شخصی: مطمئن شوید که زمان شخصی خود را بر اولویت‌ها و نوسازی متمرکز می‌کنید.
    • سازمان: هرگونه تغییر باقی‌مانده را در سازمان و افراد اعمال کنید.
    • پاسخگویی: رهبران را پاسخگو نگه دارید و از آنها حمایت و چالش کنید.
    • مدل عملیاتی: مدل عملیاتی و رویکردهای اندازه‌گیری و بازبینی خود را بهبود بخشید.
    • بازخورد: بازخورد رسمی در مورد مدل‌سازی نقش برای خود و تیمتان دریافت کنید.
    • اقدام فراموش‌شده رایج: اطمینان از اختصاص زمان برای تفکر و نوسازی.

این فرآیند به رهبران کمک می‌کند تا گذارهای خود را با موفقیت انجام دهند و اطمینان حاصل کنند که کسب‌وکار به جلو حرکت می‌کند.

 

100 جمله مهم کتاب

با توجه به درخواست شما برای “100 جمله مهم کتاب” “Leading Organizations: Ten Timeless Truths”، در ادامه به خلاصه‌ای از مهم‌ترین ایده‌ها و نکات کلیدی هر فصل، که از منابع ارائه شده استخراج شده‌اند، می‌پردازم. این کتاب شامل ده فصل اصلی است که هر یک به یکی از “حقایق جاودانه” در رهبری سازمان‌ها می‌پردازد.

مقدمه

  • هدف کتاب ارائه یک منبع جامع و صریح برای رهبران است تا در مورد نحوه رهبری سازمان، “آنچه را که باید به خاطر بسپارند” فراهم کند.
  • موضوعات کتاب بر اساس تحلیل مقالات هاروارد بیزینس ریویو، پرس‌وجوهای مشتریان مک‌کینزی و سوابق مشاوره مک‌کینزی از جنگ جهانی دوم انتخاب شده‌اند تا “جاودانگی” آن‌ها تضمین شود.
  • ساختار کتاب “چرا این مهم است؟”، “ایده‌های بزرگ چیست؟” و “چگونه آن را عملی کنم؟” برای هر موضوع است تا کاربردی و قابل درک باشد.
  • رویکرد “5A” (آرزو، ارزیابی، معماری، عمل، پیشرفت) در چگونگی عملی کردن ایده‌ها در طول کتاب استفاده شده است.

فصل ۱: چگونه استعدادهای مناسب را جذب و حفظ کنم؟

  • استعداد به عنوان “مهارت طبیعی و اراده ذاتی که فرد را مستعد برتری در کاری می‌کند” تعریف می‌شود.
  • استعداد برتر می‌تواند تا ۸ برابر بهره‌ورتر باشد، به ویژه در مشاغل بسیار پیچیده.
  • “جنگ برای استعداد” ادامه خواهد داشت زیرا کمبود کارگران با مهارت‌های پیچیده پیش‌بینی می‌شود.
  • ۸۲ درصد از شرکت‌ها معتقد نیستند که افراد با استعداد بالا را استخدام می‌کنند و تنها ۷ درصد به توانایی خود در حفظ آن‌ها اطمینان دارند.
  • بر روی ۵ درصدی تمرکز کنید که ۹۵ درصد از ارزش را به ارمغان می‌آورند.
  • پیشنهاد ارزش کارمند (EVP) شما باید “متمایز، هدفمند و واقعی” باشد تا در جذب و حفظ استعداد برتر موفق شوید.
  • فناوری (مانند الگوریتم‌ها و داده‌های بزرگ) می‌تواند در استخدام و حفظ استعداد “تغییردهنده بازی” باشد.

فصل ۲: چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهم؟

  • شما نمی‌توانید استعداد کافی را بخرید، بنابراین باید آن را بسازید، زیرا کمبود جهانی کارگران ماهر پیش‌بینی می‌شود.
  • بیشتر شرکت‌ها در توسعه استعداد مشکل دارند: تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند شرکتشان رهبران را به طور مؤثر توسعه می‌دهد.
  • شرکت‌ها باید بیشتر بر توسعه استعداد تمرکز کنند زیرا مهارت‌ها سریع‌تر منسوخ می‌شوند.
  • بسیار فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید؛ مدل ۷۰:۲۰:۱۰ (۷۰% تجربه، ۲۰% تعامل، ۱۰% آموزش رسمی) بهترین فرمول است.
  • توسعه را “شخصی” کنید؛ بینش شخصی در مورد آنچه باید تغییر کند، گام ضروری اول در هر سفر یادگیری است.
  • بر نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه (stretch goals) تمرکز کنید؛ مطالعه موفقیت‌ها دو برابر بیشتر از مطالعه اشتباهات باعث بهبود می‌شود.

فصل ۳: چگونه عملکرد را برای آزادسازی پتانسیل کامل خود مدیریت کنم؟

  • مدیریت عملکرد خوب، نتایج را به ارمغان می‌آورد؛ شرکت‌هایی که در آن متعهد هستند، به طور متوسط ۵۶ درصد بهره‌وری بیشتری دارند.
  • آنچه اکثر شرکت‌ها انجام می‌دهند کار نمی‌کند؛ ۸۹ درصد از کارکنان معتقدند عملکردشان با تغییر رویکرد شرکت بهبود می‌یابد.
  • اطلاعات بیشتری در مورد آنچه مؤثر است، در دسترس است؛ روانشناسی شناختی نشان می‌دهد انسان‌ها همیشه منطقی رفتار نمی‌کنند.
  • انگیزه‌های شرکت و کارمندان را همسو کنید؛ اهداف باید هم جاه‌طلبی‌های شغلی را در نظر بگیرند و هم استراتژی‌های تجاری اولویت‌دار شرکت را پیش ببرند.
  • به دنبال “فرآیند عادلانه” باشید؛ کارکنان می‌خواهند بدانند در چه جایگاهی قرار دارند و فرآیند ارزیابی باید عادلانه باشد.
  • مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها؛ هیچ مقداری از فناوری نمی‌تواند رهبران را در کمک به کارکنان برای تعیین اهداف بلندپروازانه و گفتگوی عملکردی خوب کند.

فصل ۴: چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟

  • کار تیمی بر استعداد غلبه می‌کند (اما هر دو بهترین هستند)؛ همسویی و کار تیمی در تیم‌های برتر، احتمال عملکرد مالی بالاتر از متوسط را ۱.۹ برابر افزایش می‌دهد.
  • تعداد بسیار کمی از تیم‌ها به عظمت دست می‌یابند؛ تنها ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که تیم C-suite آن‌ها یک تیم یکپارچه است.
  • آینده تقاضای بیشتری از تیم‌های برتر خواهد داشت؛ عصر دیجیتال نحوه کار را تغییر می‌دهد و تیم‌های ارشد باید بازی خود را ارتقا دهند.
  • پیشرفت را در سه بعد اندازه‌گیری و مدیریت کنید: همسویی، تعامل و تجدید؛ تیم‌هایی که این شرایط را دارند، می‌توانند تا ۵ برابر بهره‌ورتر باشند.
  • تیم را بر روی انجام کارهایی متمرکز کنید که تنها خودشان می‌توانند انجام دهند؛ این شامل استراتژی شرکتی، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ و تقویت فرهنگ است.
  • اجازه ندهید ساختار، ترکیب تیم را دیکته کند؛ اندازه بهینه تیم بین ۶ تا ۱۰ نفر است و اعضا باید بر اساس دانش، توانایی‌ها، تجربیات و دیدگاه‌های مورد نیاز انتخاب شوند.

فصل ۵: چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟

  • کیفیت تصمیم‌گیری می‌تواند یک شرکت را بسازد یا نابود کند؛ تصمیمات بد مانند دفن دوربین دیجیتال توسط کداک، منجر به ورشکستگی می‌شوند.
  • تصمیم‌گیری ضعیف رایج است؛ تنها ۲۸ درصد از کارکنان کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکت‌هایشان را خوب می‌دانند.
  • کیفیت تصمیم‌گیری بر توانایی شما در حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد؛ اثربخشی تصمیم‌گیری و مشارکت کارکنان از عوامل کلیدی حفظ استعداد است.
  • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید: نوع A (نادر، پرخطر)، نوع B (تکراری، قابل واگذاری)، و نوع C (تکراری، بین‌بخشی).
  • گفتگو به اندازه داده (یا بیشتر) مهم است؛ مطالعات نشان می‌دهد که گفتگو شش برابر بیشتر از داده‌ها، واریانس نتایج را توضیح می‌دهد.
  • مراقب سوگیری‌ها باشید؛ سوگیری‌های شناختی (مانند سوگیری تأیید، سوگیری اجتماعی، سوگیری خوش‌بینی) می‌توانند تصمیمات را منحرف کنند.

فصل ۶: چگونه برای کسب حداکثر ارزش به سرعت سازماندهی مجدد کنم؟

  • طراحی مجدد اجتناب‌ناپذیر است؛ ۸۲ درصد از مدیران اجرایی در شرکت‌های فعلی خود سازماندهی مجدد قابل توجهی را تجربه کرده‌اند.
  • طراحی مجدد می‌تواند تأثیر عمیقی داشته باشد؛ می‌تواند پتانسیل رشد را باز کند یا منجر به افت شود.
  • تنها ۲۳ درصد از طراحی‌های مجدد موفق هستند؛ ۴۴ درصد از آن‌ها در مرحله اجرا متوقف می‌شوند.
  • فراتر از خطوط و کادرها (Lines and Boxes) فکر کنید؛ طراحی مجدد سازمان باید عناصر ساختاری، فرآیندی و انسانی را به طور همزمان در نظر بگیرد.
  • چابکی نیازمند ثبات است؛ سازمان‌های چابک، سریع و باثبات، بیش از سه برابر احتمال بالاتری برای عملکرد بالا دارند.
  • ۹ قاعده طلایی را دنبال کنید؛ رعایت این قواعد، احتمال موفقیت در طراحی مجدد را بیش از هفت برابر افزایش می‌دهد.

فصل ۷: چگونه هزینه‌های سربار را به صورت پایدار کاهش دهم؟

  • شرکت‌های ارزش‌آفرین هزینه‌ها را کنترل می‌کنند؛ نگه داشتن هزینه‌های عمومی و اداری (G&A) دومین پیش‌بینی‌کننده بزرگ برای تبدیل شدن به یک خالق ارزش اقتصادی برتر است.
  • اجرای ضعیف کاهش هزینه‌ها، رشد آینده را خراب می‌کند؛ کاهش هزینه‌ها بدون درک اثرات ثانویه می‌تواند به “عضلات” سازمان آسیب برساند.
  • اغلب بیش از آنچه انتظار دارید، استعداد را از دست می‌دهید؛ تحقیقات نشان می‌دهد که تعدیل تنها ۱ درصد از نیروی کار، به طور متوسط منجر به ۳۱ درصد افزایش در جابجایی کارکنان می‌شود.
  • از هفت اهرم استفاده کنید؛ این اهرم‌ها شامل مدیریت تقاضا، یکپارچه‌سازی و متمرکزسازی، هوشمندسازی منابع، مدیریت ناب، فعال‌سازی فناوری، ساختار سازمانی، و طرز فکرها و قابلیت‌ها هستند.
  • رویکرد “صفر مبنا” را در پیش بگیرید؛ هر هزینه‌ای باید بر اساس مشارکت آن در دستیابی به استراتژی شرکت توجیه شود، که منجر به صرفه‌جویی ۲۵ درصدی نسبت به رویکردهای سنتی می‌شود.
  • راهکارهای هوشمندانه را پیدا کنید، نه صرفاً ساده؛ به عنوان مثال، در بحث گستره نظارت و لایه‌ها، باید مدل‌های مدیریتی متفاوتی را برای نقش‌های مختلف در نظر گرفت.

فصل ۸: چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟

  • فرهنگ عملکرد را هدایت می‌کند؛ شرکت‌هایی با فرهنگ عملکرد قوی، سه برابر بازدهی کل سهامداران (TRS) بالاتری دارند.
  • کپی‌برداری از فرهنگ دشوار است؛ فرهنگ، برخلاف دارایی‌های دیگر، به آسانی قابل تقلید نیست و یک مزیت رقابتی پایدار است.
  • عدم مدیریت فرهنگ می‌تواند به نابودی شما منجر شود؛ اکثر برنامه‌های تغییر به دلیل مسائل فرهنگی شکست می‌خورند.
  • بر چیزی فراتر از مشارکت کارکنان تمرکز کنید؛ ۹ عنصر فرهنگی وجود دارد که بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند: جهت‌گیری، رهبری، محیط کار، پاسخگویی، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری خارجی، و نوآوری و یادگیری.
  • طرز فکرهای اساسی را که رفتارها را هدایت می‌کنند، تغییر دهید؛ تغییر واقعی فرهنگی زمانی اتفاق می‌افتد که طرز فکرهای پنهان تغییر کنند.
  • از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید: داستان سرایی قانع‌کننده، سازوکارهای تقویت‌کننده، ایجاد اعتماد و مهارت، و الگوبرداری.

فصل ۹: چگونه تغییر تحول‌آفرین در سطح سازمان را رهبری کنم؟

  • تغییر تحول‌آفرین راهی به سوی عظمت است؛ برنامه‌های تحول‌آفرین موفق، به طور متوسط ۴۰ درصد بازدهی کل سهامداران (TRS) را افزایش می‌دهند.
  • “تغییر کن یا بمیر” حقیقت دارد؛ بسیاری از شرکت‌های نمادین نتوانستند خود را با تغییرات وفق دهند و از بین رفتند.
  • یک راه اثبات‌شده برای دو برابر کردن شانس موفقیت وجود دارد؛ متدولوژی ارائه شده شانس موفقیت را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.
  • به طور مساوی بر عملکرد و سلامت سازمان تمرکز کنید؛ مطالعات طولی نشان می‌دهد که این رویکرد ۱.۸۲ برابر تأثیر پایدارتری دارد.
  • رویکرد “پنج فریم” را به کار ببرید؛ این رویکرد، چارچوب‌هایی برای عملکرد و سلامت در هر یک از پنج مرحله 5A (آرزو، ارزیابی، معماری، عمل، پیشرفت) ارائه می‌دهد.
  • در مورد غیرمنطقی بودن، منطقی باشید؛ شناخت و استفاده از غیرمنطقی بودن قابل پیش‌بینی انسان‌ها می‌تواند تلاش‌های تغییر را تسریع کند.

فصل ۱۰: چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟

  • انتقال‌های رهبری رویدادهای پرخطر هستند؛ ۹ از ۱۰ تیم که رهبرشان انتقال موفقی داشته، به اهداف عملکردی سه‌ساله خود می‌رسند.
  • نزدیک به نیمی از انتقال‌ها شکست می‌خورند، عمدتاً به دلیل مسائل “نرم”؛ ۶۸ درصد از انتقال‌ها بر روی فرهنگ، افراد و سیاست‌ها دچار مشکل می‌شوند.
  • فرکانس انتقال رو به افزایش است، اما کمک کمی ارائه می‌شود؛ تنها ۲۹ درصد از رهبران در ایالات متحده احساس می‌کنند سازمان‌هایشان به طور مناسب از رهبران جدید در طول انتقال حمایت می‌کنند.
  • به طور همزمان در پنج حوزه (کسب‌وکار/کارکرد شما، فرهنگ، تیم، خودتان، سایر ذینفعان) ارزیابی و اقدام کنید.
  • به همان اندازه که در مورد کارهایی که انجام خواهید داد، در مورد کارهایی که انجام نخواهید داد نیز صریح باشید؛ رهبران موفق ۱.۸ برابر بیشتر از دیگران، انتظارات خود را در مورد آنچه باید متوقف شود، به وضوح اعلام کرده‌اند.
  • “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – بر اساس “تأثیر” عمل کنید، نه بر اساس “تقویم”؛ اکثر رهبران جدید بیش از ۹۰ روز طول می‌کشد تا به بهره‌وری کامل برسند.

حالا چه؟

  • نقطه شروع خوب برای رهبران، تعیین اهمیت نسبی موضوعات برای استراتژی کسب‌وکار و ارزیابی اثربخشی رویکرد فعلی در هر موضوع است.
  • به جای تلاش برای عالی بودن در همه چیز، انتخاب‌های صریحی در مورد شیوه‌های مدیریتی که عالی بودن در آن‌ها ضروری است، و آن‌هایی که “به اندازه کافی خوب” بودن کافی است، انجام دهید.

100 سوال مهم به همراه جواب

من به پرسش شما در مورد “۱۰۰ سوال مهم به همراه جواب” پاسخ می‌دهم. بر اساس منابع ارائه شده، کتاب “سازمان‌های پیشرو: ده حقیقت جاودانه” (Leading Organizations: Ten Timeless Truths) بر روی ده سوال اصلی تمرکز دارد که به عنوان “حقایق جاودانه” در زمینه رهبری و سازمان‌ها مطرح شده‌اند. این کتاب به جای ارائه صدها سوال، این ده سوال کلیدی را شناسایی کرده و پاسخ‌های عمیقی برای آن‌ها ارائه می‌دهد. این سوالات برای رهبران امروز، چهل سال پیش و چهل سال آینده نیز به همان اندازه مفید خواهند بود.

این ده سوال مهم و ایده‌های اصلی آن‌ها که از منابع استخراج شده‌اند، به شرح زیر می‌باشند:

۱. چگونه استعدادهای مناسب را جذب و حفظ کنم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • تمرکز بر ۵ درصد که ۹۵ درصد ارزش را ایجاد می‌کنند: همه نقش‌ها یکسان نیستند؛ برخی به طور نامتناسبی ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند. باید کار خود را در حوزه‌های حیاتی معدودی متمرکز کنید که داشتن بهترین استعداد در آنجا بیشترین اهمیت را دارد.
    • پیشنهاد خود را جذاب و مغناطیسی کنید و به آن عمل کنید: یک پیشنهاد ارزش کارمندی (EVP) باید متمایز، هدفمند و واقعی باشد.
    • فناوری تغییر دهنده بازی بعدی خواهد بود: استفاده از داده‌های بزرگ و تحلیل‌ها در استخدام، به عملکرد بهتر از تصمیمات انسانی منجر می‌شود و می‌تواند در حفظ نیروی کارآمد کمک کند.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): الزامات استعدادها را از استراتژی کسب‌وکار مشخص کنید.
    • ارزیابی (Assess): نقاط قوت و شکاف‌های فعلی را درک کنید و محرک‌های جابجایی را شناسایی کنید.
    • طراحی (Architect): پیشنهاد کارمندی متمایز ایجاد کنید، فرآیند جذب را بهینه کنید و فعالیت‌های بدون ارزش افزوده را از مشاغل حذف کنید.
    • عمل (Act): تغییرات عملیاتی را اجرا کنید و از تعهد رهبری اطمینان حاصل کنید.
    • پیشرفت (Advance): از نیروهای داخلی برای جذب استفاده کنید و سیستم‌های انگیزشی را هماهنگ کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: ایجاد چشم‌انداز ۳-۵ ساله از عرضه و تقاضای استعداد، استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده در مورد جابجایی کارکنان، حذف فعالیت‌های بدون ارزش افزوده از مشاغل، توسعه یک نقشه راه فناوری برای بهبود، و مرتبط کردن معنای شرکت با معنای شخصی کارکنان.

۲. چگونه استعدادهای لازم برای پیروزی را توسعه دهم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • خیلی فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید: مدل ۷۰:۲۰:۱۰ (۷۰% از طریق تجربه کاری، ۲۰% از تعاملات با دیگران، ۱۰% از آموزش رسمی) را به کار بگیرید.
    • آن را شخصی کنید: بینشی در مورد آنچه رهبر باید شخصاً تغییر دهد، ایجاد کنید.
    • بر نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه تمرکز کنید: تمرکز بر نقاط قوت انرژی و انگیزه بیشتری ایجاد می‌کند و اهداف بلندپروازانه پتانسیل را آزاد می‌کنند.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): الزامات توسعه استعداد را از استراتژی کسب‌وکار مشخص کنید.
    • ارزیابی (Assess): نقاط قوت و ضعف فعلی استعدادها و اثربخشی رویکردهای توسعه را درک کنید.
    • طراحی (Architect): برنامه‌های یادگیری ترکیبی را طراحی کنید و مشارکت رهبران کسب‌وکار را تضمین کنید.
    • عمل (Act): برنامه‌های آزمایشی را اجرا کنید و فرآیندهای مدیریت عملکرد را برای تقویت مهارت‌ها و اهداف بلندپروازانه بازسازی کنید.
    • پیشرفت (Advance): تأثیر را اندازه‌گیری کنید، از فارغ‌التحصیلان برای توسعه دیگران استفاده کنید و مکانیزم‌های حفظ استعداد را تقویت کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: تمرکز بر قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی، درک اثربخشی رویکردهای فعلی، مشارکت دادن رهبران کسب‌وکار در طراحی، اطمینان از نقش مدیران شرکت‌کنندگان، و مرتبط کردن یادگیری با مکانیزم‌های حفظ استعداد.

۳. چگونه عملکرد را مدیریت کنم تا پتانسیل کامل خود را آزاد کنیم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • اهداف شرکت و کارمندان را هماهنگ کنید: اهداف باید هم جاه‌طلبی‌های شغلی کارمندان را در نظر بگیرند و هم استراتژی‌های اولویت‌دار شرکت را پیش ببرند.
    • فرآیند عادلانه را حل کنید: فرآیند مدیریت عملکرد باید بدون دقت کاذب تفاوت‌ها را ایجاد کند، هم به گذشته و هم به آینده نگاه کند، مکرراً اتفاق بیفتد و بر اساس داده‌های بیشتر از دیدگاه مدیر باشد.
    • مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها: مهارت‌های رهبران در تعیین اهداف، هدایت گفتگوهای عملکردی و ارائه بازخورد مؤثر، از اهمیت بیشتری نسبت به سیستم‌ها و داده‌ها برخوردار است.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): اهداف و اصول راهنمای چارچوب عملکرد را به وضوح تعریف کنید.
    • ارزیابی (Assess): فرآیندهای فعلی را تحلیل کنید و شکاف‌های بین ذهنیت‌ها و مهارت‌های فعلی و مطلوب را تعیین کنید.
    • طراحی (Architect): فرآیند گام به گام جدید را طراحی کنید، شامل ماژول‌های توسعه قابلیت و ذهنیت‌های مفید.
    • عمل (Act): رویکرد جدید را به صورت آزمایشی اجرا کنید، یاد بگیرید و مقیاس‌پذیری دهید.
    • پیشرفت (Advance): تأثیر را رصد کنید، مشارکت را تضمین کنید و فرآیند را نهادینه کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: انتخاب‌های طراحی را در تمام ابعاد به وضوح بیان کنید، نقاط قوت و ضعف وضعیت فعلی را درک کنید، مداخلات ذهنی و قابلیتی را شامل شوید، رهبران کسب‌وکار را پاسخگو برای اجرا کنید، و موفقیت فرآیند را بر اساس نتایج کسب‌وکار قضاوت کنید.

۴. چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • پیشرفت را در سه بعد اندازه‌گیری و مدیریت کنید: این سه بعد عبارتند از: همسویی در جهت، کیفیت تعامل و حس تجدید.
    • تیم را بر کاری متمرکز کنید که فقط خودش می‌تواند انجام دهد: تیم‌های ارشد باید بر استراتژی شرکت، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ، شناسایی هم‌افزایی‌ها و وابستگی‌های متقابل، تأیید تصمیمات مهم و تقویت فرهنگ مطلوب تمرکز کنند.
    • اجازه ندهید ساختار، افراد تیم را تعیین کند: اندازه بهینه تیم رهبری بین شش تا ده نفر است و باید بر اساس دانش، قابلیت‌ها، تجربه و دیدگاه‌های متنوع مورد نیاز برای انجام کار انتخاب شود، نه بر اساس عنوان شغلی.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): الزامات استراتژیک و مأموریت تیم را روشن کنید و اعضای تیم را برای تکمیل مهارت‌ها و تجربیات یکدیگر، نقشه‌کشی کنید.
    • ارزیابی (Assess): پایه قوی در مورد اثربخشی تیم جمع‌آوری کنید و ذهنیت‌هایی که مانع عملکرد می‌شوند را درک کنید.
    • طراحی (Architect): برنامه‌های جلسات و کوچینگ فردی و گروهی را طراحی کنید.
    • عمل (Act): روش‌های جدید کار را در جلسات و تکالیف عملی تمرین کنید و از بازخورد ۳۶۰ درجه استفاده کنید.
    • پیشرفت (Advance): از همسویی سیستم‌های پشتیبانی اطمینان حاصل کنید، کوچینگ و نظارت مستمر را ادامه دهید و نسل بعدی رهبران را آماده کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: توافق بر تعریف و معیارهای موفقیت، حل و فصل مهارت‌ها، تجربیات و طرز فکر مکمل، طراحی یک سفر عملی و تئوری (field and forum) روشن، استفاده از بازخوردهای ۳۶۰ درجه فردی و تیمی، و آماده‌سازی و در معرض قرار دادن نسل بعدی رهبران.

۵. چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید: تصمیمات نوع A (نادیر، با ریسک بالا)، تصمیمات نوع B (تکراری، قابل واگذاری) و تصمیمات نوع C (تکراری، بین‌بخشی).
    • گفتگو به اندازه داده (یا بیشتر) اهمیت دارد: تحلیل‌های با کیفیت بالا بدون گفتگوی با کیفیت برای تفسیر، ارزیابی و استخراج پیامدها نسبتاً بی‌فایده هستند.
    • مراقب سوگیری‌ها باشید: سوگیری‌های شناختی مانند سوگیری تأیید، سوگیری اجتماعی و سوگیری خوش‌بینی می‌توانند تصمیمات را منحرف کنند.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): زبان مشترک و هدف برای تصمیم‌گیری خوب ایجاد کنید و تصمیمات با بالاترین ارزش و ناکارآمدی را شناسایی و اولویت‌بندی کنید.
    • ارزیابی (Assess): تصمیمات را برای شناسایی نقاط درد نقشه‌کشی کنید و علل ریشه‌ای را تعیین کنید.
    • طراحی (Architect): فرآیندهای تصمیم‌گیری کلیدی را با رویکرد “طراحی از نو” (clean-sheet) بازطراحی کنید.
    • عمل (Act): حاکمیت روشن را برای اطمینان از اجرای توصیه‌ها برقرار کنید و مهارت‌های تصمیم‌گیری را افزایش دهید.
    • پیشرفت (Advance): بهبودها را به دقت رصد کنید، بهترین شیوه‌ها را کدگذاری و به اشتراک بگذارید و فرآیندهای تصمیم‌گیری پاک را نهادینه کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: اولویت‌بندی تلاش‌ها بر اساس ارزش و “نقطه درد”، درک کامل علل ریشه‌ای در مناطق مشکل‌ساز، حل “طراحی از نو” برای حداقل دو برابر بهبود، “اجرای آزمایشی” راه‌حل‌ها با همه ذینفعان قبل از اجرا، و نهادینه کردن ارزیابی‌های مداوم.

۶. چگونه سازماندهی مجدد کنم تا حداکثر ارزش را به سرعت کسب کنم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • فراتر از خطوط و مربع‌ها فکر کنید: در طراحی سازماندهی مجدد باید عناصر ساختاری (نقش‌ها، مسئولیت‌ها)، فرآیندی (استانداردسازی، تصمیم‌گیری) و انسانی (اندازه نیروی کار، شبکه‌های غیررسمی، مهارت‌ها) را در نظر گرفت.
    • چابکی نیازمند ثبات است: شرکت‌های چابک و با ثبات، بیش از سه برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بالایی داشته باشند. این به معنای تعیین بخش‌های پایدار و غیرقابل تغییر در طراحی سازمان است، در حالی که عناصر پویاتر و منعطف‌تر برای انطباق سریع با چالش‌ها و فرصت‌های جدید ایجاد می‌شوند.
    • نه قانون طلایی را دنبال کنید: این قوانین شامل تمرکز بر آرزوهای استراتژیک بلندمدت، بررسی دقیق وضعیت فعلی، انتخاب درست نقشه راه، فراتر از خطوط و مربع‌ها رفتن، جذب دقیق استعدادها، شناسایی و تغییر ذهنیت‌های لازم، ایجاد معیارهای موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت، ارتباطات مؤثر توسط رهبران کسب‌وکار، و مدیریت ریسک‌های گذار.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): الزامات سازماندهی استراتژیک را تعیین کنید و اصول طراحی را مشخص کنید.
    • ارزیابی (Assess): یک پایه دقیق و کمی برای سازمان ایجاد کنید و گزینه‌های طراحی را توسعه و آزمایش کنید.
    • طراحی (Architect): یک طراحی سطح بالا انتخاب کنید، تغییرات لازم را در ساختار، فرآیندها و افراد تعریف کنید و استعدادها را بازتوزیع کنید.
    • عمل (Act): ذهنیت‌های “از-به” را شناسایی کنید، برنامه راه‌اندازی را توسعه دهید و زیرساخت‌های پشتیبانی را تضمین کنید.
    • پیشرفت (Advance): اجرای انتقال را نظارت کنید، استعدادهای برتر را حفظ کنید و تداوم کسب‌وکار را تضمین کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: حل نیازهای استراتژیک، نه فقط نقاط درد؛ اطمینان از پایه دقیق و بی‌نقص، انتخاب صریح یک محور اصلی (پایدار)؛ تکرار سریع عناصر طراحی چابک؛ و حفاظت از تداوم کسب‌وکار از روز اول.

۷. چگونه هزینه‌های سربار را به طور پایدار کاهش دهم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • از هفت اهرم استفاده کنید: مدیریت تقاضا، یکپارچه‌سازی و تمرکز، منبع‌یابی هوشمند، مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند، فعال‌سازی فناوری و اتوماسیون، ساختار و حاکمیت سازمانی، و ذهنیت‌ها و قابلیت‌ها.
    • رویکرد صفر-مبنا را در پیش بگیرید: هر هزینه‌ای باید بر اساس چگونگی کمک به دستیابی به استراتژی شرکت توجیه شود، نه بر اساس بودجه‌های تاریخی.
    • به دنبال راه‌حل‌های هوشمند باشید، نه ساده: استفاده از “مدل‌های مدیریتی” برای تعیین دامنه کنترل (spans) و لایه‌ها (layers) به جای اعداد ثابت، به کاهش پایدار هزینه‌های سربار کمک می‌کند.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): اهداف هزینه، الزامات استراتژیک و ذینفعان اصلی را تعریف کنید.
    • ارزیابی (Assess): یک پایه دقیق برای اندازه، شکل و هزینه‌های سازمان ایجاد کنید و فعالیت‌های کلیدی را برای شناسایی ارزش و آنچه که می‌تواند حذف شود، ارزیابی کنید.
    • طراحی (Architect): یک طراحی ساختاری صفر-مبنا را بازطراحی کنید، فرآیندهای سرتاسری را بهینه کنید و بودجه‌ها را بر اساس صفر تنظیم کنید.
    • عمل (Act): طرح راه‌اندازی، برنامه‌های ارتباطی و آموزشی، و مدل حاکمیت را توسعه دهید.
    • پیشرفت (Advance): اجرای مدل جدید را نظارت کنید، استعدادهای برتر را حفظ کنید و مشارکت کارکنان را تضمین کنید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: توازن بین اهداف رشد، فرهنگ و هزینه؛ درک کامل قابلیت‌های مورد نیاز آینده؛ طراحی محرک‌های هشدار زودهنگام برای بازگشت هزینه‌ها؛ توسعه برنامه‌های ارتباطی قوی با ذینفعان؛ و اقدامات فعال برای مشارکت و حفظ استعداد.

۸. چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • بیش از مشارکت کارکنان تمرکز کنید: ۹ عنصر کلیدی فرهنگ که بر عملکرد تأثیر می‌گذارند عبارتند از: جهت، رهبری، محیط کار، مسئولیت‌پذیری، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری خارجی و نوآوری و یادگیری.
    • ذهنیت‌های زیربنایی رفتارها را تغییر دهید: تغییر ذهنیت‌های ریشه‌ای (مانند “کار من این است که هر چه مشتری می‌خواهد به او بدهم” به “کار من این است که به مشتری کمک کنم تا بفهمد واقعاً به چه چیزی نیاز دارد”) می‌تواند منجر به تغییرات سریع و قابل توجه در عملکرد شود.
    • از چهار اهرم با تأثیر بالا استفاده کنید: داستان قانع‌کننده (Compelling Story)، مکانیزم‌های تقویتی (Reinforcing Mechanisms)، اعتماد به نفس و مهارت‌ها (Confidence and Skills)، و الگوبرداری (Role Modeling).
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): یک مدل و واژگان فرهنگی را برای کار انتخاب کنید و نقاط شروع را بر اساس نتایج و اقدامات مربوط به ۹ بعد عملکردی درک کنید.
    • ارزیابی (Assess): نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید و ذهنیت‌های ریشه‌ای را که رفتارها را توضیح می‌دهند، درک کنید.
    • طراحی (Architect): برنامه اقدام روشن برای مدیر عامل، تیم ارشد و رهبران تأثیرگذار را تعیین کنید و تغییرات لازم در ساختار، فرآیندها، سیستم‌ها و انگیزه‌ها را مشخص کنید.
    • عمل (Act): اطمینان حاصل کنید که هر ابتکار کسب‌وکار برای منعکس کردن فرهنگ مطلوب طراحی شده است و رهبران تعهد شخصی عمیقی به تغییر فرهنگ دارند.
    • پیشرفت (Advance): اقدامات تقویت‌کننده فرهنگ را در روال‌های روزمره ادغام کنید و فرهنگ مطلوب را در فرآیندهای مدیریت استعداد (جذب، آموزش، ارتقا و پاداش) جا بیندازید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: اندازه‌گیری نتایج و اقدامات مهم، بازسازی قدرتمند ذهنیت‌های محدودکننده فعلی، مشارکت و بسیج رهبران تأثیرگذار در مراحل اولیه، شخصی کردن تغییر برای تعداد زیادی از رهبران، و جای دادن تغییرات مطلوب در فرآیندهای مربوط به افراد.

۹. چگونه تغییر تحول‌آفرین در سراسر سازمان را رهبری کنم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • تمرکز مساوی بر عملکرد و سلامت داشته باشید: تحول موفق نیازمند تعادل بین اهرم‌های عملکردی (خرید، تولید، فروش) و سلامت سازمانی (همسویی، اجرا، تجدید) است.
    • رویکرد “پنج چارچوب” را به کار بگیرید: این رویکرد، چارچوب‌های عملکرد و سلامت را در هر یک از پنج مرحله فرآیند تغییر (آرزو، ارزیابی، طراحی، عمل، پیشرفت) ترکیب می‌کند.
    • در مورد غیرمنطقی بودن، منطقی باشید: با استفاده از درک سوگیری‌های شناختی و غیرمنطقی بودن قابل پیش‌بینی انسان، می‌توان تلاش‌های تغییر را سرعت بخشید.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): اهداف استراتژیک و اهداف سلامت را تعیین کنید.
    • ارزیابی (Assess): قابلیت‌های مورد نیاز و ذهنیت‌های ریشه‌ای زیربنایی رفتارها را شناسایی کنید.
    • طراحی (Architect): مجموعه‌ای از ابتکارات بهبود عملکرد را تعیین کنید و یک مدل تأثیرگذاری برای تغییر ذهنیت‌ها و رفتارها ایجاد کنید.
    • عمل (Act): ابتکارات را به صورت آزمایشی اجرا و مقیاس‌پذیری دهید و انرژی برای تغییر را از طریق ارتباطات و اقدامات رهبران تغییر ایجاد کنید.
    • پیشرفت (Advance): یک زیرساخت بهبود مستمر را در عملیات روزمره نهادینه کنید و ظرفیت رهبری برای پیشبرد شرکت را بسازید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: مشارکت دادن ائتلاف گسترده‌ای از رهبران از روز اول؛ تمرکز مساوی بر نقاط قوت و ضعف؛ مهندسی ابتکارات عملکردی برای سلامت؛ استفاده از پنج منبع معنا برای کارکنان؛ و شناسایی و ارتقای نسل بعدی رهبران.

۱۰. چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟

  • ایده‌های اصلی:
    • به طور همزمان در پنج حوزه ارزیابی و اقدام کنید: این حوزه‌ها شامل: کسب‌وکار/واحد، فرهنگ، تیم، خودتان، و سایر ذینفعان.
    • به همان اندازه که روشن می‌کنید چه کارهایی را انجام خواهید داد، روشن کنید چه کارهایی را انجام نخواهید داد: ایجاد یک لیست “توقف انجام” برای حذف ابتکارات، جلسات یا فرآیندهای غیرضروری بسیار مهم است.
    • “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – اثرگذار باشید، نه تقویم‌محور: گذار موفق به نقش جدید زمان‌بر است و رهبران باید بر ایجاد تأثیر واقعی تمرکز کنند، نه بر یک دوره زمانی ثابت.
  • چگونه آن را عملی کنم (فرآیند پنج مرحله‌ای):
    • آرزو (Aspire): یک پایه دقیق از وضعیت فعلی کسب‌وکار/واحد و فرهنگ ایجاد کنید و تیم خود را در ایجاد یک آرزوی سطح بالا و مسیر حرکت به جلو مشارکت دهید.
    • ارزیابی (Assess): محرک‌های ارزش و قابلیت‌های مورد نیاز را مشخص کنید، ذهنیت‌های “از-به” لازم را تعیین کنید و تغییرات اولیه بدون پشیمانی را در ساختار و افراد ایجاد کنید.
    • طراحی (Architect): تیم‌های ابتکاری استراتژیک را با حامیان ارشد راه‌اندازی کنید، یک برنامه مدیریت تغییر را تعیین کنید، آنچه را که تغییر خواهد کرد و نخواهد کرد مشخص کنید و داستان تغییر یکپارچه را بسازید.
    • عمل (Act): یک ائتلاف رهبری ارشد گسترده‌تر را بر روی آرزوها و اولویت‌ها همسو کنید، رهبران تأثیرگذار را بسیج کنید و مکانیزم‌های اندازه‌گیری و بازبینی لازم را اجرا کنید.
    • پیشرفت (Advance): اطمینان حاصل کنید که زمان شخصی برای اولویت‌ها و تجدید اختصاص داده شده است، تغییرات باقی‌مانده در سازمان و افراد را انجام دهید و مدل عملیاتی و رویکردهای اندازه‌گیری و بازبینی خود را بهبود بخشید.
    • اقدامات نادیده گرفته شده معمول: مشارکت دادن تیم در ایجاد آرزو؛ عمل زودهنگام در مورد تغییرات “بدون پشیمانی”؛ ایجاد یک داستان تغییر قوی و یکپارچه؛ ایجاد مکانیزم‌های بازبینی “بدون غافلگیری”؛ و اختصاص زمان برای تأمل و تجدید.

این ده سوال، چارچوب اصلی کتاب را تشکیل می‌دهند و هر یک به جنبه‌های حیاتی رهبری و سازماندهی می‌پردازند تا به درک عمیق‌تری از چگونگی هدایت سازمان‌ها به سمت موفقیت کمک کنند.

متن سخنرانی دکتر سعید جوی زاده

سلام به همه شما رهبران، متخصصان و علاقه‌مندان به تعالی سازمانی. باعث افتخار است که امروز در کنار شما هستم تا در مورد یکی از حیاتی‌ترین مباحث دنیای رهبری و سازمان صحبت کنیم: رهبری سازمان‌ها: ده حقیقت جاودانه.

مقدمه: چرا این سخنرانی؟ (۱۵ دقیقه)

در دنیای امروز، حجم اطلاعات و توصیه‌های تجاری به قدری بالاست که هر روز با سیل عظیمی از buzzwords، چارچوب‌ها و ادعاهای متناقض مواجه می‌شویم. یک روز می‌شنویم که شفقت بهتر از سختی است، ماه بعد قدرت محرک بزرگ است. این وضعیت می‌تواند گیج‌کننده باشد و ما را در گرداب اطلاعات از دست بدهد. ریچارد اووندن، کتابدار بودلیان، به درستی اشاره می‌کند که “دانش با سرعتی غیرقابل تصور تولید و مصرف می‌شود… با این حال ما فراموش می‌کنیم – با مسئولیت خودمان – که چقدر این اطلاعات ناپایدار و زودگذر هستند”.

هدف این سخنرانی، ارائه یک منبع یکپارچه برای “آنچه باید به خاطر بسپارید” وقتی نوبت به رهبری یک سازمان می‌رسد، است. ما می‌خواهیم به موضوعاتی بپردازیم که “به همان اندازه که ۴۰ سال پیش به رهبران کمک می‌کردند، امروز و ۴۰ سال دیگر نیز مفید خواهند بود”. این همان چیزی است که به آن “حقایق جاودانه” می‌گوییم. همانطور که جیمز جی. مارچ، نظریه‌پرداز برجسته سازمانی، اشاره کرده، بهترین مطالعات و نظریه‌ها اغلب ایده‌هایی را که به خوبی تثبیت شده‌اند، به شیوه‌ای مفید و ساده چارچوب‌بندی می‌کنند، یا توسعه‌ها و ترکیبات هوشمندانه‌ای از ایده‌های موجود هستند. به قول او، “بیشتر ادعاهای اصالت گواهی بر نادانی است و بیشتر ادعاهای جادو، گواهی بر غرور”. ما به دنبال آنچه حقیقت دارد، نه فقط آنچه جدید است، هستیم.

این حقایق جاودانه، بر اساس سه منبع داده اصلی شناسایی شده‌اند: حجم مقالات منتشر شده در Harvard Business Review طی ۴۰ سال، فراوانی پرسش‌های مشاوران از سیستم مدیریت دانش McKinsey & Company، و سابقه پروژه‌های مشاوره McKinsey از جنگ جهانی دوم. این موضوعات، سوالاتی هستند که رهبران در هر دوره‌ای با آن‌ها دست و پنجه نرم کرده‌اند و خواهند کرد.

این سخنرانی به ۱۰ حقیقت جاودانه می‌پردازد که در سه بخش اصلی تقسیم‌بندی می‌شوند: ۱. استعداد و تیم‌ها ۲. تصمیم‌گیری و طراحی ۳. فرهنگ و تغییر

برای هر حقیقت، ما سه جنبه را بررسی می‌کنیم:

  • چرا این موضوع مهم است؟ (Why is this important?)
  • ایده‌های بزرگ کدامند؟ (What are the big ideas?)
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (How do I make it happen?) بخش “چگونه آن را عملی کنم” بر رویکرد ۵ مرحله‌ای “۵A” (Aspire, Assess, Architect, Act, Advance) تأکید دارد.

بخش اول: استعداد و تیم‌ها (۶۰ دقیقه)

حقیقت اول: چگونه استعداد مناسب را جذب و حفظ کنم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • استعداد برتر تا ۸ برابر پربارتر است. در مشاغل پیچیده، افراد با عملکرد بالا ۸۰۰ درصد پربارتر از افراد متوسط هستند. حتی ۲۰ درصد جایگزینی استعداد متوسط با استعداد بالا می‌تواند زمان رسیدن به هدف را به کمتر از یک سال کاهش دهد. استیو جابز می‌گوید: “به دنبال سرآمدترین‌ها باشید. یک تیم کوچک از بازیکنان A+ می‌تواند به دور یک تیم غول‌پیکر از بازیکنان B و C بچرخد”.
  • استعداد عالی کمیاب است. “جنگ برای استعداد” اصطلاحی است که استیون هنکین از McKinsey در سال ۱۹۹۷ ابداع کرد. پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۰، اروپا و آمریکای شمالی با کمبود ۱۶ تا ۱۸ میلیون نیروی کار دارای تحصیلات دانشگاهی مواجه شوند.
  • بیشتر شرکت‌ها آن را درست انجام نمی‌دهند. ۸۲ درصد شرکت‌ها معتقد نیستند که افراد با استعداد بالا را استخدام می‌کنند. تنها ۷ درصد مطمئن هستند که می‌توانند آن‌ها را حفظ کنند. بیش از ۵۰ درصد کارکنان “درگیر نیستند”. هزینه‌های بالای جابجایی کارکنان، به ویژه در مشاغل پیچیده، قابل توجه است.

ایده‌های بزرگ:

  • روی ۵ درصدی تمرکز کنید که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند. همه نقش‌ها برابر نیستند؛ برخی به طور نامتناسبی ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند و همیشه آشکار نیستند (مثلاً نقش “left tackle” در فوتبال آمریکایی یا مهندسان مسیر‌یابی لجستیک در UPS). در دنیای منابع محدود، باید کار جذب استعداد را در حوزه‌های حیاتی که داشتن بهترین‌ها بیشترین اهمیت را دارد، متمرکز کنید.
  • پیشنهاد خود را جذاب کنید… و به آن عمل کنید! EVP (Employee Value Proposition) یا ارزش پیشنهادی به کارکنان، مبادله‌ای است که کارمندان در ازای “دادن” (زمان، تلاش، ایده) “دریافت” می‌کنند (پاداش، تجربه، رهبری، ماهیت کار). EVP باید متمایز (distinctive)، هدفمند (targeted) و واقعی (real) باشد. کارکنان امروز اطلاعات را از طریق سایت‌هایی مانند Glassdoor بررسی می‌کنند.
  • فناوری تغییردهنده بازی بعدی خواهد بود. مطالعات نشان می‌دهد که الگوریتم‌ها در استخدام، ۲۵ درصد بهتر از تصمیمات انسانی عمل می‌کنند. فناوری می‌تواند در جذب (غربالگری، آزمایش آنلاین) و حفظ (پیش‌بینی خروج با تحلیل داده) استعداد کمک کند.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): نیازهای استعدادی استراتژی ۳ تا ۵ ساله را شناسایی کنید و شکاف‌های عرضه و تقاضا را مشخص کنید.
  2. ارزیابی (Assess): وضعیت فعلی، انتظارات کاندیداها، و دلایل واقعی جابجایی استعدادها را با داده‌های کمی و کیفی درک کنید.
  3. طراحی (Architect): EVP‌های جذاب، هدفمند و واقعی ایجاد کنید. فرآیندهای استخدام را بهینه کنید و فعالیت‌های غیرضروری را از مشاغل حیاتی حذف کنید.
  4. عمل (Act): تغییرات عملیاتی را اجرا کنید، از فناوری استفاده کنید و تعهد رهبران را برای مدل‌سازی نقش‌های جدید تضمین کنید.
  5. پیشرفت (Advance): چرخه‌های استخدام مطلوب ایجاد کنید، سیستم‌های انگیزشی را همسو کنید و نظارت مداوم داشته باشید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید یک دیدگاه ۳-۵ ساله از عرضه و تقاضای استعداد ایجاد کرد و از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده برای جابجایی استفاده کرد.

حقیقت دوم: چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را پرورش دهم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • نمی‌توانید به اندازه کافی آن را بخرید، پس باید آن را بسازید. کمبود استعداد جهانی و ناتوانی سیستم‌های آموزشی در پر کردن این شکاف، توسعه استعداد را ضروری می‌کند.
  • بیشتر شرکت‌ها در انجام آن مشکل دارند. با وجود سرمایه‌گذاری‌های عظیم در برنامه‌های توسعه استعداد (مانند دانشگاه‌های شرکتی)، تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند شرکتشان رهبران را به طور مؤثر توسعه می‌دهد. بخش عمده توسعه در محل کار اتفاق می‌افتد، اما تنها یک پنجم کارکنان آموزش حین کار دریافت می‌کنند.
  • شرکت‌ها باید بیشتر آن را انجام دهند، زیرا مهارت‌ها سریع‌تر منسوخ می‌شوند. دانش انسانی هر ۱۲ تا ۱۸ ماه دو برابر می‌شود. مهارت‌هایی که امروز ضروری هستند، ممکن است به زودی منسوخ شوند (مثلاً Graffiti Alphabet در Palm Pilot).

ایده‌های بزرگ:

  • خیلی فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید. مدل ۷۰:۲۰:۱۰ پیشنهاد می‌کند که ۷۰ درصد دانش از تجربیات شغلی، ۲۰ درصد از تعامل با دیگران (مربیگری، منتورینگ) و ۱۰ درصد از آموزش رسمی حاصل می‌شود.
  • آن را شخصی کنید. اولین گام در هر سفر یادگیری، ایجاد بینش درباره آنچه یک رهبر باید شخصاً تغییر دهد، است. تعصب خودخدمت‌گرایی (self-serving bias) را در نظر بگیرید که باعث می‌شود افراد خود را بهتر از آنچه هستند ارزیابی کنند.
  • بر نقاط قوت و چالش‌ها تمرکز کنید. تمرکز بر نقاط قوت، بهره‌وری کارکنان را ۱۲.۵ درصد افزایش می‌دهد. اهداف چالش‌برانگیز (stretch goals) پتانسیل افراد را شکوفا می‌کنند.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): نیازهای استعدادی استراتژی را مشخص کنید و روی قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی تمرکز کنید.
  2. ارزیابی (Assess): وضعیت فعلی استعدادها، شکاف‌ها و اثربخشی رویکردهای توسعه فعلی را ارزیابی کنید.
  3. طراحی (Architect): برنامه‌های یادگیری ترکیبی (blended learning) طراحی کنید که شامل تجربه، تعامل و آموزش رسمی باشند. رهبران کسب‌وکار را در طراحی دخیل کنید.
  4. عمل (Act): برنامه‌ها را پیاده‌سازی کنید، اطمینان حاصل کنید که مدیران در این فرآیند نقش دارند و سازوکارهای رسمی را برای تقویت مهارت‌ها به کار بگیرید.
  5. پیشرفت (Advance): تأثیر را به دقت اندازه‌گیری کنید، از فارغ‌التحصیلان برای توسعه دیگران استفاده کنید و سازوکارهای حفظ استعداد را به کار بگیرید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید بر قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی تمرکز کرد و اثربخشی رویکردهای فعلی را درک کرد.

حقیقت سوم: چگونه عملکرد را مدیریت کنم تا پتانسیل کامل خود را آزاد کنیم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • اگر درست انجام شود، نتایج را به ارمغان می‌آورد. مدیریت عملکرد خوب، بهره‌وری را تا ۵۶ درصد افزایش می‌دهد. پیتر دراکر با “مدیریت بر مبنای اهداف (MBO)” این مفهوم را رایج کرد.
  • آنچه بیشتر شرکت‌ها انجام می‌دهند، کار نمی‌کند. تنها ۲۹ درصد کارکنان گزارش می‌دهند که رویکردهای فعلی به طور مؤثر از اهداف تجاری پشتیبانی می‌کنند. فرآیندهای پیچیده و بوروکراتیک اغلب عملکرد را کاهش می‌دهند.
  • امروزه بیشتر از همیشه می‌دانیم چه چیزی کار می‌کند. روانشناسی شناختی نشان می‌دهد که انسان‌ها “به طور قابل پیش‌بینی غیرمنطقی” هستند. پاداش‌های کوچک و غیرمنتظره تأثیر بیشتری بر انگیزه دارند تا پاداش‌های سالانه. انگیزه ذاتی (معنی، خودمختاری، تسلط) عملکرد بالاتری را به ارمغان می‌آورد.

ایده‌های بزرگ:

  • انگیزه‌های شرکت و کارکنان را هماهنگ کنید. اهداف باید هم آرزوهای شغلی کارکنان را در نظر بگیرند و هم استراتژی‌های اولویت‌دار شرکت را پیش ببرند.
  • فرآیند عادلانه را حل کنید. عدالت در فرآیند، حتی بیش از نتیجه، اهمیت دارد (بازی “اولتیماتوم”). رتبه‌بندی‌های اجباری (forced rankings) در عمل اغلب ناعادلانه هستند و ریسک‌پذیری و خلاقیت را از بین می‌برند. مردم می‌خواهند بدانند در کجا قرار دارند، اما فرآیند باید عادلانه باشد.
  • مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها. فناوری تغییرات مثبتی به همراه دارد، اما تمرکز اصلی باید بر مهارت‌های رهبران در تعیین اهداف چالش‌برانگیز، انجام گفتگوهای دوطرفه عملکرد، و ارائه بازخورد مؤثر باشد. بدون مهارت‌های لازم، حتی بهترین سیستم‌ها نیز بی‌اثر خواهند بود.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): اهداف استراتژیک و اصول راهنمای چارچوب عملکرد را به وضوح تعریف کنید و تصمیمات طراحی کلیدی را اتخاذ کنید.
  2. ارزیابی (Assess): وضعیت فعلی را عمیقاً بررسی کنید و دلایل ریشه‌ای مشکلات (مثلاً تمایل فرهنگی به اجتناب از بازخورد منفی) را شناسایی کنید.
  3. طراحی (Architect): فرآیند جدید چهاربخشی (چه باید به دست آورم، چگونه عمل می‌کنم، چگونه می‌توانم بهتر شوم، این برای من چه معنایی دارد) را طراحی کنید. تغییرات ذهنی و برنامه‌های توسعه قابلیت‌ها را در نظر بگیرید.
  4. عمل (Act): رویکرد جدید را در محیط‌های کنترل‌شده آزمایش کنید، از رهبران بخواهید که آن را الگو قرار دهند، و یک دفتر استعداد برای نظارت بر پیشرفت ایجاد کنید.
  5. پیشرفت (Advance): تأثیر را نظارت کنید، مشارکت کارکنان را تضمین کنید و فرآیند را در تمام جنبه‌های فرهنگ عملکردی سازمان، از جمله استخدام و آموزش، نهادینه کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید انتخاب‌های طراحی صریح در همه ابعاد را انجام داد و تغییرات ذهنی و قابلیت‌ها را در نظر گرفت.

حقیقت چهارم: چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • کار گروهی استعداد را شکست می‌دهد (اما هر دو با هم بهترین هستند). تیم‌های با عملکرد بالا، از مجموع استعدادهای فردی خود فراتر می‌روند (مثلاً تیم بسکتبال رویایی ۱۹۹۲ و تیم ملی فوتبال آلمان ۲۰۱۶).
  • تعداد کمی از تیم‌ها به عظمت می‌رسند. تنها ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که مدیران اجرایی آنها یک تیم به خوبی یکپارچه هستند. تیم‌های سطح بالا اغلب با چالش‌هایی مانند رقابت داخلی، پارادوکس‌های گروهی و تمایل به حفظ روابط هماهنگ به جای مقابله با مسائل سخت مواجه هستند.
  • آینده تقاضای بیشتری از تیم‌های برتر خواهد داشت. عصر دیجیتال، جهانی شدن و افزایش نوسانات بازار، نیاز به تیم‌های رهبری را افزایش می‌دهد که بتوانند به سرعت اعضا را جذب و خارج کنند، از خرد جمعی بهره ببرند و مشکلات را با دیدگاه سیستمی حل کنند.

ایده‌های بزرگ:

  • پیشرفت را در سه بعد رصد و اندازه‌گیری کنید. تیم‌های با عملکرد بالا در سه بعد اساسی عمل می‌کنند:
    • همسویی (Alignment): اهداف مشترک و درک مشترک از کسب‌وکار و هدف تیم.
    • تعامل (Interaction): ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و دیدگاه‌ها در محیطی با اعتماد بالا، ارتباط باز و تعارض سازنده.
    • تجدید (Renewal): محیطی که در آن ریسک‌های محاسبه‌شده می‌توانند گرفته شوند، ایده‌های بیرونی شنیده شوند و یادگیری عمیقاً معنی‌دار باشد. این شرایط می‌تواند بهره‌وری تیم را تا ۵ برابر افزایش دهد.
  • تیم را روی کاری متمرکز کنید که فقط خودش می‌تواند انجام دهد. تیم‌های ارشد باید بر موضوعاتی تمرکز کنند که هیچ گروه دیگری بهتر از آنها قادر به انجام آن نیست، مانند استراتژی شرکت، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ، شناسایی هم‌افزایی‌ها و ایجاد فرهنگ سازمانی مطلوب. از تمرکز بر جزئیات اجرایی که در سطوح پایین‌تر قابل انجام است، پرهیز کنید.
  • اجازه ندهید ساختار تعیین کند چه کسی در تیم است. اندازه بهینه تیم بین ۶ تا ۱۰ نفر است. اعضای تیم باید بر اساس دانش، قابلیت‌ها، تجربیات، دیدگاه‌های متنوع و نگرش مورد نیاز برای انجام کار، انتخاب شوند، نه صرفاً عنوان شغلی.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): الزامات استراتژیک برای قابلیت‌های تیم را شناسایی کنید و مأموریت تیم را روشن کنید.
  2. ارزیابی (Assess): یک خط مبنای قوی از اثربخشی تیم در ابعاد همسویی، تعامل و تجدید ایجاد کنید.
  3. طراحی (Architect): سفری “در میدان و در جمع” (field-and-forum) را طراحی کنید که شامل جلسات تسهیل‌شده برای انجام کارهای واقعی و جلسات بازتاب باشد.
  4. عمل (Act): روش‌های جدید کار را در جلسات تسهیل‌شده تمرین کنید و از بازخورد ۳۶۰ درجه برای توسعه فردی و تیمی استفاده کنید.
  5. پیشرفت (Advance): سیستم‌های پشتیبانی را همسو کنید، مربیگری و نظارت مداوم داشته باشید و نسل بعدی رهبران را به دقت آماده کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید تعریف و معیارهای واضحی از موفقیت را تعیین کرد و بر مهارت‌ها، تجربیات و شیوه‌های تفکر مکمل تمرکز کرد.

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی (۴۵ دقیقه)

حقیقت پنجم: چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • کیفیت تصمیم می‌تواند یک شرکت را بسازد یا از بین ببرد. تصمیمات بد (مانند کداک که دوربین دیجیتال را نادیده گرفت) می‌توانند منجر به ورشکستگی شوند، در حالی که تصمیمات جسورانه و خوب (مانند بوئینگ با ۷۰۷) می‌توانند شرکت‌ها را متحول کنند.
  • تصمیم‌گیری ضعیف رایج است. تنها ۲۸ درصد کارکنان کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکت‌هایشان را خوب می‌دانند. پدیده “پارادوکس آبیلن” (گروه به تصمیمی می‌رسد که هیچ‌کس واقعاً آن را نمی‌خواهد) نمونه‌ای از این است.
  • بر توانایی شما در حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد. اثربخشی تصمیم‌گیری و مشارکت در تصمیمات، از عوامل کلیدی در حفظ کارکنان است.

ایده‌های بزرگ:

  • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید.
    • نوع A: تصمیمات کم‌تکرار و پرخطر که کل شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهند (مانند M&A بزرگ، استخدام مدیرعامل جدید).
    • نوع B: تصمیمات تکراری که می‌توانند به یک فرد یا تیم کاری واگذار شوند (مثلاً تبلیغات منطقه‌ای، نقاشی انبار دوچرخه).
    • نوع C: تصمیمات تکراری و فراگیر که چندین حوزه را تحت تأثیر قرار می‌دهند (مثلاً تخصیص بودجه، توسعه محصول جدید).
  • گفتگو به اندازه (یا بیشتر از) داده‌ها مهم است. مطالعه‌ای روی بیش از ۱۰۰۰ تصمیم نشان داد که کیفیت گفتگو ۶ برابر بیشتر از تحلیل داده‌ها، واریانس نتایج را توضیح می‌دهد. این به معنای نادیده گرفتن داده نیست، بلکه تأکید بر اهمیت تفسیر و ارزیابی داده‌ها از طریق گفتگوی با کیفیت است. مدل RACI (مسئول، تأییدکننده، مشاور، مطلع) می‌تواند در روشن کردن نقش‌ها کمک کند.
  • مراقب سوگیری‌ها باشید. سوگیری‌های شناختی (مانند سوگیری تأیید، سوگیری اجتماعی و سوگیری خوش‌بینی) تصمیمات ما را از قضاوت صحیح منحرف می‌کنند. ابزارهایی مانند “pre-mortem” (پیش‌بینی دلایل شکست)، “red team-blue team” (استدلال موافق و مخالف) و استفاده از تیم‌های متنوع می‌توانند سوگیری‌ها را به حداقل برسانند.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): زبان مشترکی برای تصمیم‌گیری خوب ایجاد کنید و ۱۰ تا ۱۵ فرآیند تصمیم‌گیری مهم‌تر را بر اساس ارزش و “درد” موجود (عدم کارایی) اولویت‌بندی کنید.
  2. ارزیابی (Assess): هر تصمیم اولویت‌دار را با ترسیم فرآیند فعلی و شناسایی نقاط درد و دلایل ریشه‌ای (فرهنگ، ساختار، داده) آن بررسی کنید.
  3. طراحی (Architect): جلسات “hot-house” را برای طراحی مجدد فرآیندهای تصمیم‌گیری با هدف دو برابر کردن کیفیت در نیمی از زمان برگزار کنید. از تکنیک‌های حذف سوگیری استفاده کنید و برنامه‌ای جامع برای تغییرات فرآیندی و فرهنگی ایجاد کنید.
  4. عمل (Act): راه‌حل‌ها را به طور سیستماتیک به کار بگیرید، یک دفتر مدیریت پروژه (PMO) برای هماهنگی ایجاد کنید و پیروزی‌های اولیه را به طور گسترده اطلاع‌رسانی کنید تا سازمان را به جلو بکشید.
  5. پیشرفت (Advance): یک داشبورد ساده برای نظارت بر اثربخشی تصمیم‌گیری ایجاد کنید، بهترین شیوه‌ها را کدگذاری کرده و به اشتراک بگذارید، و رویکردهای پذیرش و توسعه قابلیت‌ها را تقویت کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید تلاش‌ها را بر اساس ارزش و “درد” اولویت‌بندی کرد و دلایل ریشه‌ای مشکلات را به طور کامل درک کرد.

حقیقت ششم: چگونه سازماندهی مجدد کنم تا حداکثر ارزش را به سرعت کسب کنم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • بازطراحی اجتناب‌ناپذیر است. تا ۸۲ درصد از مدیران اجرایی، بازطراحی سازمانی قابل توجهی را تجربه کرده‌اند و اغلب این اتفاقات هر دو سال یکبار رخ می‌دهند. این اتفاقات زمان‌بر هستند و می‌توانند بهره‌وری را کاهش دهند.
  • بازطراحی‌ها می‌توانند تأثیر عمیقی داشته باشند. بازطراحی‌های موفق می‌توانند پتانسیل رشد را باز کنند و توانایی تیم رهبری را برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر افزایش دهند (HCL Technologies، فورد).
  • تنها ۲۳ درصد آن را درست انجام می‌دهند. ۴۴ درصد بازطراحی‌ها هرگز به پایان نمی‌رسند، ۲۳ درصد به اهداف خود نمی‌رسند، و ۱۰ درصد تأثیر منفی قابل توجهی بر عملکرد دارند.

ایده‌های بزرگ:

  • فراتر از خطوط و کادرها فکر کنید. بازطراحی سازمان فقط مربوط به “خطوط و کادرها” (ساختار سازمانی) نیست. باید عناصر ساختاری، فرآیندی و انسانی را در نظر گرفت. نادیده گرفتن تعامل بین این سه عنصر، احتمال موفقیت را کاهش می‌دهد.
  • چابکی نیازمند پایداری است. سازمان‌های چابک، هم سریع هستند و هم پایدار. آن‌ها یک “پشتوانه پایدار” (مانند محور اصلی سازماندهی) دارند که امکان ایجاد عناصر پویا و موقت برای پاسخگویی به چالش‌های جدید را فراهم می‌کند (مانند تیم‌های پروژه چابک).
  • از نه قانون طلایی پیروی کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که رعایت این ۹ قانون، احتمال موفقیت در بازطراحی را بیش از ۷ برابر افزایش می‌دهد:
    1. ابتدا بر آرزوهای استراتژیک بلندمدت تمرکز کنید.
    2. برای بررسی وضعیت فعلی وقت بگذارید.
    3. در انتخاب نقشه راه صحیح ساختارمند باشید.
    4. فراتر از خطوط و کادرها بروید.
    5. در جذب استعداد سخت‌گیر باشید.
    6. تغییرات ذهنی لازم را شناسایی و ایجاد کنید.
    7. معیارهایی برای سنجش موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت تعیین کنید.
    8. اطمینان حاصل کنید که رهبران کسب‌وکار ارتباط برقرار می‌کنند.
    9. ریسک‌های گذار را مدیریت کنید.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): الزامات سازمانی استراتژی جدید را به طور کامل بیان کنید و اصول طراحی را برای هدایت بازطراحی توسعه دهید.
  2. ارزیابی (Assess): یک خط مبنای دقیق و کمی از سازمان فعلی خود جمع‌آوری کنید. نقاط قوت و ضعف را درک کرده و گزینه‌های طراحی مختلفی را توسعه و آزمایش کنید.
  3. طراحی (Architect): یک طراحی سطح بالا را انتخاب کنید که محور اصلی (ستون فقرات پایدار) را مشخص کرده و مکانیسم‌هایی برای چابکی ایجاد کند. طراحی‌های دقیق‌تر را در سطوح پایین‌تر مشخص و استعدادها را در سازمان جدید جانمایی کنید.
  4. عمل (Act): یک برنامه عملیاتی برای پیاده‌سازی طراحی جدید توسعه دهید، از جمله ارتباطات گسترده، مدل‌سازی نقش توسط رهبران، و یک دفتر مدیریت پروژه برای نظارت بر پیشرفت.
  5. پیشرفت (Advance): پیشرفت را نظارت کنید، پیوستگی کسب‌وکار را حفظ کنید، استعدادهای برتر را حفظ کنید و فرآیند بازطراحی را در طول زمان بهبود بخشید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید نیازهای استراتژیک را حل کرد، نه فقط نقاط درد؛ و باید یک محور اصلی (پایدار) را به صراحت انتخاب کرد.

حقیقت هفتم: چگونه هزینه‌های سربار را به طور پایدار کاهش دهم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • شرکت‌های ارزش‌آفرین هزینه‌ها را تحت کنترل نگه می‌دارند. هزینه‌های سربار (G&A) بخش قابل توجهی از هزینه‌های شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند (۱.۸ تریلیون دلار سالانه در شاخص S&P Global 1200). کنترل این هزینه‌ها، دومین پیش‌بینی‌کننده بزرگ برای تبدیل شدن به یک شرکت با ارزش اقتصادی بالا است.
  • اگر بد انجام شود، رشد آینده را تخریب می‌کند. کاهش هزینه‌ها بدون درک عمیق، می‌تواند منجر به از دست دادن “ماهیچه” (قابلیت‌های ضروری) و نه فقط “چربی” (هزینه‌های زائد) شود.
  • اغلب استعدادهای بیشتری را از دست می‌دهید که انتظارش را ندارید. کاهش کارکنان حتی به میزان ۱ درصد، به طور متوسط با ۳۱ درصد افزایش در جابجایی کارکنان همراه است. این “کالری‌های پنهان” می‌توانند مزایای مالی کوتاه‌مدت را از بین ببرند.

ایده‌های بزرگ:

  • از هفت اهرم استفاده کنید. این اهرم‌ها عبارتند از:
    1. مدیریت تقاضا (Demand Management): حذف گزارش‌دهی بی‌ارزش موجود.
    2. تجمیع و مرکزیت (Consolidation and Centralization): ایجاد مراکز خدمات مشترک.
    3. منبع‌یابی هوشمند (Smart Sourcing): برون‌سپاری.
    4. مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند (Lean Management and Process Optimization): استانداردسازی کار.
    5. توانمندسازی فناوری و اتوماسیون (Technology Enablement and Automation): خودخدمت‌رسانی برای فعالیت‌های تراکنشی.
    6. ساختار سازمانی و حاکمیت (Organization Structure and Governance): بهینه‌سازی دامنه و لایه‌ها.
    7. ذهنیت‌ها و قابلیت‌ها (Mindsets and Capabilities): برنامه‌های چرخش مدیریتی. این اهرم‌ها باید در هماهنگی و با توجه به اهداف استراتژیک به کار گرفته شوند.
  • یک رویکرد مبتنی بر صفر را در پیش بگیرید. به جای شروع از بودجه موجود (لنگر)، هر هزینه باید با توجه به سهم آن در تحقق استراتژی شرکت و در زمینه بازار آینده توجیه شود. این رویکرد می‌تواند به طور متوسط ۲۵ درصد صرفه‌جویی بیشتر پیدا کند.
  • به دنبال راهکارهای هوشمند باشید، نه ساده. به جای استفاده از اهداف یکسان برای دامنه کنترل و لایه‌ها (“flattening”)، باید “مدل‌های مدیریتی” مختلفی را در نظر گرفت که دامنه کنترل را بر اساس نوع نقش (مانند “player-coach” با دامنه ۳-۵، یا “coordinator” با دامنه بیش از ۱۵) متفاوت تعیین می‌کند.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): اهداف هزینه، الزامات استراتژیک و نقاط درد را تعریف کنید تا معیارهایی برای هدایت طراحی ایجاد شود.
  2. ارزیابی (Assess): یک خط مبنای دقیق از اندازه، شکل، هزینه، قابلیت‌ها و نیازهای استعدادی سازمان تهیه کنید.
  3. طراحی (Architect): یک طراحی ساختاری “مبتنی بر صفر” ایجاد کنید که در آن هزینه‌ها از ابتدا توجیه می‌شوند. فرآیندها را بازطراحی کرده و بودجه‌ها را بر اساس صفر تنظیم کنید.
  4. عمل (Act): یک برنامه عملیاتی برای پیاده‌سازی طراحی دقیق شامل نقش‌ها و ارتباطات ایجاد کنید.
  5. پیشرفت (Advance): پیشرفت را نظارت کنید، استعدادهای برتر را حفظ کنید و تداوم کسب‌وکار را تضمین کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید اهداف رشد، فرهنگ و هزینه را متعادل کرد و قابلیت‌های آینده‌نگر مورد نیاز را به طور کامل درک کرد.

بخش سوم: فرهنگ و تغییر (۴۵ دقیقه)

حقیقت هشتم: چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • فرهنگ عملکرد را هدایت می‌کند. شرکت‌هایی با فرهنگ‌های قوی، نرخ رشد سالانه تجمعی بالاتری در درآمد، قیمت سهام و درآمد خالص نسبت به شرکت‌های با فرهنگ‌های ضعیف دارند.
  • کپی‌برداری از آن سخت است. فرهنگ ذاتی یک سازمان است و مانند دوچرخه‌سواری، نمی‌توان آن را فقط با خواندن یا مشاهده درک کرد؛ باید آن را تجربه کرد. به همین دلیل، فرهنگ می‌تواند یک مزیت رقابتی پایدار باشد.
  • اگر بد مدیریت شود، می‌تواند نابودی شما باشد. فرهنگ‌های ناکارآمد می‌توانند منجر به شکست برنامه‌های تغییر شوند (۷۰ درصد به دلیل عوامل فرهنگی شکست می‌خورند) و حتی به نابودی سازمان‌ها بینجامند (انرون، GM، فولکس‌واگن، BP).

ایده‌های بزرگ:

  • فقط بر مشارکت کارکنان تمرکز نکنید. نظرسنجی‌های مشارکت کارکنان، تمام ابعاد فرهنگ را پوشش نمی‌دهند. باید ۹ عنصر فرهنگی که بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند اندازه‌گیری کرد: جهت، رهبری، محیط کار، پاسخگویی، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری بیرونی، نوآوری و یادگیری.
  • ذهنیت‌های زیربنایی که رفتارها را هدایت می‌کنند، تغییر دهید. تغییر عمیق مستلزم تغییر ذهنیت‌های ریشه‌ای است. مثال “میمون‌ها در قفس” نشان می‌دهد که چگونه یک قانون ناگفته (ذهنیت) می‌تواند رفتاری را حتی پس از حذف عامل اولیه حفظ کند.
  • از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید. این اهرم‌ها، احتمال موفقیت در تغییر فرهنگ را به طرز چشمگیری افزایش می‌دهند:
    1. داستان قانع‌کننده (Compelling Story): “چرا، چرا اکنون، چه، چگونه، و چه کسی”.
    2. سازوکارهای تقویت‌کننده (Reinforcing Mechanisms): ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها و انگیزه‌ها.
    3. اعتماد به نفس و مهارت‌ها (Confidence and Skills): آموزش و توانمندسازی کارکنان.
    4. الگوبرداری (Role Modeling): رهبران و همکاران خود را درگیر کنید.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): یک مدل فرهنگی و واژگان مشترک برای صحبت در مورد فرهنگ انتخاب کنید. یک خط مبنای کمی و کیفی از وضعیت فعلی جمع‌آوری کنید.
  2. ارزیابی (Assess): نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید. ذهنیت‌های ریشه‌ای را که رفتارها را توضیح می‌دهند، درک کرده و آنها را بازسازی کنید.
  3. طراحی (Architect): یک برنامه قوی بر اساس چهار اهرم تغییر (مدل‌سازی نقش، داستان‌پردازی، سازوکارهای تقویت‌کننده، مهارت‌سازی) ایجاد کنید.
  4. عمل (Act): برنامه را با یک رویداد بزرگ برای رهبران ارشد شروع کنید و آن را در سراسر سازمان به صورت تعاملی منتشر کنید. ابتکارات تجاری را به گونه‌ای طراحی کنید که تغییرات فرهنگی را در بر بگیرند.
  5. پیشرفت (Advance): آیین‌های فرهنگی را در روال روزمره و ارتباطات جاسازی کنید. فرهنگ مورد نظر را در فرآیندهای مدیریت استعداد (استخدام، پذیرش، توسعه، پاداش) نهادینه کنید. پیشرفت را به طور مداوم و دقیق اندازه‌گیری کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید پیامدهای و شیوه‌هایی که مهم هستند را اندازه‌گیری کرد و ذهنیت‌های محدودکننده فعلی را به طور قدرتمند بازسازی کرد.

حقیقت نهم: چگونه تغییر تحول‌آفرین در سراسر سازمان را رهبری کنم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • تغییر تحول‌آفرین مسیری به سوی عظمت است. برنامه‌های تحول موفق به طور متوسط بازده کل سهامداران را ۴۰ درصد و سود عملیاتی را ۴.۳ برابر افزایش می‌دهند.
  • “تغییر یا مرگ” یک حقیقت است. بسیاری از شرکت‌های نمادین نتوانسته‌اند خود را در مواجهه با بحران‌ها تغییر دهند و ورشکسته یا تصاحب شده‌اند. متوسط زمان ماندگاری یک شرکت در شاخص S&P 500 به ۱۸ سال کاهش یافته است.
  • یک راه اثبات‌شده برای دو برابر کردن شانس موفقیت وجود دارد. تنها ۳۰ درصد از برنامه‌های تغییر تحول‌آفرین موفق می‌شوند. اما یک روش اثبات‌شده وجود دارد که شانس موفقیت را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.

ایده‌های بزرگ:

  • تمرکز یکسان بر عملکرد و سلامت داشته باشید. تغییر تحول‌آفرین نیازمند تمرکز همزمان بر دو چیز است: عملکرد (خرید، ساخت، فروش بهتر) و سلامت سازمانی (همسویی، اجرا، تجدید). این رویکرد دوگانه منجر به ۱.۸۲ برابر تأثیر پایدار بیشتر می‌شود.
  • رویکرد “پنج چارچوب” را به کار ببرید. این رویکرد، مدل ۵A را با چارچوب‌هایی برای عملکرد و سلامت در هر مرحله ادغام می‌کند.
  • در مورد غیرمنطقی بودن، منطقی باشید. رفتار انسان‌ها اغلب “به طور قابل پیش‌بینی غیرمنطقی” است. درک و بهره‌برداری از این غیرمنطقی بودن، می‌تواند به تسریع تلاش‌های تغییر کمک کند (مثلاً مشارکت دادن افراد در ایجاد استراتژی، حتی اگر پاسخ از قبل مشخص باشد، انگیزه را افزایش می‌دهد).

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): خط مبنای رقابتی و سلامت سازمان را مشخص کنید و تیم ارشد را روی یک آرزوی مشترک و اهداف سلامت سازمانی (مانند اولویت‌بندی، توانمندسازی، پاسخگویی) همسو کنید.
  2. ارزیابی (Assess): شکاف‌های قابلیت‌ها را شناسایی کنید و ذهنیت‌های زیربنایی که مانع تغییر می‌شوند (مانند “شکست گزینه نیست” یا “انتقاد به روابط آسیب می‌رساند”) را کشف و بازسازی کنید.
  3. طراحی (Architect): سبد ابتکارات عملکردی را طراحی کنید و برنامه‌هایی برای تأثیرگذاری بر ذهنیت‌ها و رفتارها از طریق چهار اهرم تغییر (مدل‌سازی نقش، داستان‌پردازی، سازوکارهای تقویت‌کننده، مهارت‌سازی) ایجاد کنید.
  4. عمل (Act): برنامه را در کل سازمان منتشر کنید، اطمینان حاصل کنید که ابتکارات عملکردی “برای سلامت” طراحی شده‌اند و از رهبران تغییر برای ایجاد و حفظ انرژی استفاده کنید.
  5. پیشرفت (Advance): تلاش‌ها را از حالت تحول به یک مدل کاری دائمی برای بهبود مستمر تبدیل کنید. قابلیت رهبری را برای هدایت شرکت به جلو بسازید و فرآیندهای توسعه استعداد را تقویت کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید یک ائتلاف گسترده از رهبران را از روز اول درگیر کرد و ابتکارات عملکردی را “برای سلامت” طراحی کرد.

حقیقت دهم: چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟ (۱۵ دقیقه)

چرا این مهم است؟

  • گذار رهبری رویدادهای پرخطری هستند. این گذارها از نظر عاطفی و تجاری، پرریسک هستند. گذارهای موفق می‌توانند منجر به افزایش ۸ درصدی در درآمد و سود شوند.
  • تقریباً نیمی از گذارها شکست می‌خورند، عمدتاً به دلیل مسائل “نرم”. بین ۲۷ تا ۴۶ درصد از گذارهای سطح بالا، شکست خورده یا کمتر از انتظار عمل می‌کنند. ۶۸ درصد از این شکست‌ها به دلیل مسائل فرهنگی، انسانی و سیاسی است.
  • فراوانی گذارها در حال افزایش است، اما کمک کمی ارائه می‌شود. نرخ جابجایی مدیران عامل در حال افزایش است (از ۱۱.۶٪ در ۲۰۱۰ به ۱۶.۶٪ در ۲۰۱۵). تنها ۲۹ درصد از رهبران در ایالات متحده احساس می‌کنند که سازمان‌هایشان از رهبران جدید در طول گذارها به طور مناسب پشتیبانی می‌کنند.

ایده‌های بزرگ:

  • همزمان در پنج حوزه، ارزیابی و اقدام کنید. این پنج بعد عبارتند از:
    1. کسب‌وکار/وظیفه شما (Your Business/Function): درک وضعیت فعلی عملکرد و قابلیت‌ها.
    2. فرهنگ (Culture): درک وضعیت فعلی فرهنگ و تغییرات مورد نیاز.
    3. تیم (Team): داشتن ترکیب تیمی مناسب از نظر مهارت و اراده.
    4. خودتان (Yourself): انجام کارهای لازم برای انطباق شخصی و تعیین مرزها.
    5. سایر ذی‌نفعان (Other Stakeholders): درک وظایف و انتظارات ذی‌نفعان.
  • به همان اندازه که “چه کاری را انجام خواهید داد” واضح باشید، در مورد “چه کاری را انجام نخواهید داد” نیز شفاف باشید. این شفافیت از بارگذاری بیش از حد سازمان با ابتکارات بی‌هدف جلوگیری می‌کند. “یک ورودی، یک خروجی” (one in, one out) فلسفه مهمی است.
  • “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – نتیجه‌محور باشید، نه تقویم‌محور. اکثر رهبران جدید برای رسیدن به بهره‌وری کامل، بیش از ۹۰ روز زمان نیاز دارند (۹۲ درصد استخدام‌های خارجی، ۷۲ درصد استخدام‌های داخلی). فشار برای اقدام سریع، می‌تواند منجر به اشتباهات شود.

چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵A)

  1. آرزو (Aspire): خط مبنای عملکرد و فرهنگ کسب‌وکار را ایجاد کنید. یک “تور شنیداری” با ذی‌نفعان اصلی انجام دهید. تیم خود را در ایجاد یک آرزوی سطح بالا و مسیر حرکت به سمت آن مشارکت دهید.
  2. ارزیابی (Assess): محرک‌های ارزش و شکاف‌های قابلیت‌ها را مشخص کنید. ذهنیت‌های محدودکننده را شناسایی کنید. تغییرات “بدون پشیمانی” در ساختار و افراد را در اوایل انجام دهید.
  3. طراحی (Architect): تیم‌های ابتکارات استراتژیک را با حامیان ارشد راه‌اندازی کنید. یک برنامه تغییر جامع برای فرهنگ و مدیریت تغییر ایجاد کنید. به وضوح مشخص کنید چه چیزی تغییر خواهد کرد و چه چیزی نه.
  4. عمل (Act): یک ائتلاف رهبری گسترده‌تر را بر روی آرزو و اولویت‌ها همسو کنید. رهبران تغییر را برای پیشرفت بسیج کنید. مکانیسم‌های اندازه‌گیری و بازبینی را پیاده‌سازی کنید.
  5. پیشرفت (Advance): بر زمان شخصی خود برای اولویت‌ها و تجدید تمرکز کنید. تغییرات باقی‌مانده در سازمان و افراد را اعمال کنید. رهبران را پاسخگو نگه دارید و از آنها حمایت کنید. نکته مهم: اغلب نادیده گرفته می‌شود که باید آرزو را با تیم خود ایجاد کرد و تغییرات “بدون پشیمانی” را زودتر انجام داد.

حالا چه؟: نقشه راه برای شروع (۱۵ دقیقه)

همانطور که دیدیم، رهبری سازمان یک سفر پیچیده است و ده حقیقت جاودانه را پوشش دادیم. اما در دنیایی با زمان و منابع محدود، از کجا شروع کنیم؟

پاسخ ساده این است: الف) اهمیت نسبی هر یک از موضوعات را برای اجرای استراتژی کسب‌وکار خود تعیین کنید. ب) اثربخشی سازمان فعلی خود را برای هر موضوع ارزیابی کنید.

جایی که بزرگترین شکاف‌ها وجود دارد (یعنی اهمیت استراتژیک بالا و رویکرد فعلی ناکارآمد است)، نقطه خوبی برای شروع است. می‌توانید از یک ورک‌شیت برای ارزیابی خود و تیمتان استفاده کنید و سپس میزان همسویی را مورد بحث قرار دهید.

این روش اولویت‌بندی، یک رویکرد اساسی و مکانیکی است. اما فراتر از این، باید درک کنید که این موضوعات چگونه به صورت دینامیکی با یکدیگر تعامل دارند. مهمترین نکته این است که نباید سعی کنید در همه چیز عالی باشید. هدف این نیست که سازمان شما در توسعه رهبری مانند General Electric، در شکل‌دهی بازار مانند Apple، در اجرای ناب مانند Toyota، و در جذب استعداد برتر مانند Goldman Sachs باشد. تلاش برای همه اینها به طور همزمان، شما را در بهترین حالت متوسط خواهد کرد.

در عوض، انتخاب‌های صریحی در مورد شیوه‌های مدیریتی خود داشته باشید: در کجا هیچ چیز کمتر از عالی قابل قبول نیست، و در کجا “به اندازه کافی خوب” کافی است.

دنیای کسب‌وکار در حال تغییر سریع است و همواره با موضوعات جدید و مهم (مانند افزایش تنوع و گنجاندن، تحول دیجیتال، مدیریت نسل هزاره، و ایجاد مشارکت‌های پویا) روبرو خواهیم شد. این سخنرانی پایان راه نیست، بلکه آغاز سفر شما با ماست.

با آرزوی موفقیت و پیشرفت، همانطور که ناسا به فضانوردان آپولو ۱۱ در سفر تاریخی‌شان گفت: “موفق باشید و خدا نگهدار.” از توجه شما سپاسگزارم.

دوره آموزشی

بسیار خوب. درخواست شما برای تبدیل متن کتاب به ۱۰۰ اسلاید پاورپوینت نیازمند خلاصه‌سازی دقیق و تمرکز بر نکات کلیدی هر بخش است. من نمی‌توانم واقعاً اسلایدهای پاورپوینت تولید کنم، اما می‌توانم محتوا را در قالبی ارائه دهم که ساختار یک ارائه پاورپوینت را شبیه‌سازی کند، با تمرکز بر پیام‌های اصلی و نکات قابل اجرا.

کتاب “سازمان‌های پیشرو: ده حقیقت بی‌زمان” به ۱۰ فصل تقسیم شده است که هر یک به یک “حقیقت بی‌زمان” در رهبری سازمان‌ها می‌پردازد. هر فصل نیز دارای بخش‌های “چرا مهم است؟”، “ایده‌های بزرگ چیستند؟” و “چگونه آن را عملی کنم؟” است.

من برای هر فصل از کتاب حدود ۱۰ “اسلاید” تهیه خواهم کرد تا مجموعاً ۱۰۰ “اسلاید” داشته باشیم. هر “اسلاید” شامل یک عنوان و نکات کلیدی به صورت گلوله‌ای (bullet points) خواهد بود. محتوا به طور مستقیم از منابع پشتیبانی شده و با ارجاع به منبع [i] یا [i, j] مشخص می‌شود.

مقدمه: سازمان‌های پیشرو: ده حقیقت بی‌زمان

اسلاید ۱: عنوان کتاب و هدف

  • عنوان: سازمان‌های پیشرو: ده حقیقت بی‌زمان
  • نویسندگان: اسکات کلر و مری مینِت
  • هدف: ارائه یک منبع جامع برای رهبران جهت یادآوری “آنچه باید به خاطر بسپارند” در رهبری سازمان‌ها، با شفافیت و بدون حواشی اضافی.

اسلاید ۲: چالش رهبران در دنیای اطلاعاتی

  • رهبران روزانه با حجم عظیمی از اطلاعات متناقض و پر سر و صدا روبرو هستند که باعث سردرگمی می‌شود.
  • بسیاری از موضوعات امروز، همان موضوعات بیست سال پیش هستند و جدیدترین ایده‌ها اغلب تکرار یا گسترش ایده‌های تثبیت‌شده هستند.
  • نیاز به انتخاب فعالانه آنچه باید به خاطر سپرد و آنچه باید فراموش کرد، بیش از هر زمان دیگری حیاتی است.

اسلاید ۳: حقیقت به جای تازگی

  • کتاب بر “ده حقیقت بی‌زمان” تمرکز دارد که از زمان جنگ جهانی دوم تاکنون برای سازمان‌ها و رهبران حیاتی بوده‌اند.
  • رویکرد کتاب بر اساس “قانون پفر” است: “به جای علاقه به آنچه جدید است، باید به آنچه حقیقی است علاقه‌مند باشیم”.
  • این حقایق امروز، چهل سال پیش، و چهل سال آینده نیز برای رهبران مفید خواهند بود.

اسلاید ۴: انتخاب ۱۰ موضوع اصلی

  • سه منبع داده برای شناسایی موضوعات “بی‌زمان” استفاده شده است:
    1. حجم مقالات منتشر شده در Harvard Business Review (1976-2016) با کمترین تغییرات در طول زمان.
    2. تعداد پرس‌وجوها در سیستم مدیریت دانش McKinsey & Company (از اواخر دهه 1990).
    3. تاریخچه همکاری‌های مشاوره‌ای McKinsey & Company از جنگ جهانی دوم.
  • این موضوعات شامل استعداد و تیم‌ها، تصمیم‌گیری و طراحی، و فرهنگ و تغییر می‌شوند.

اسلاید ۵: ساختار کاربرپسند کتاب

  • هر یک از “ده حقیقت بی‌زمان” به بخش‌های “چرا این مهم است؟”، “ایده‌های بزرگ چیستند؟” و “چگونه آن را عملی کنم؟” تقسیم شده است.
  • محتوا به گونه‌ای مرتب شده است که بتوان آن را در یک نشست مطالعه کرد یا به راحتی به صورت بخش‌های کوچک در طول روز، هفته یا ماه استفاده کرد.
  • تمرکز بر نکات ضروری و حذف حواشی بیهوده.

اسلاید ۶: رویکرد عملی “چگونه آن را عملی کنم؟”

  • این بخش راهنمایی‌های بسیار عملی برای به کارگیری ایده‌ها و دستیابی به نتایج واقعی ارائه می‌دهد.
  • از طریق مطالعات موردی و مراحل فرآیندی مشخص، سفر بهبود را قابل تصور می‌سازد.
  • از رویکرد “5A” تغییر استفاده می‌کند که شامل: آرزو (Aspire)، ارزیابی (Assess)، معماری (Architect)، عمل (Act)، و پیشرفت (Advance) است.
  • این رویکرد نرخ موفقیت برنامه‌های تغییر را از ۳۰% به ۷۹% افزایش داده است.

اسلاید ۷: قالب مدرن و جذاب

  • هر ایده ابتدا با یک خلاصه‌ی کوتاه (مناسب برای توییتر) ارائه می‌شود.
  • سپس ایده در قالب وبلاگی گسترش یافته و با اینفوگرافیک‌ها برای تقویت بصری نکات کلیدی همراه است.
  • هدف این است که مجموع ایده‌ها در هر فصل، مانند یک سخنرانی عالی TED، هیجان فکری ایجاد کند.

اسلاید ۸: منابع پشتیبانی و ادامه مسیر

  • وب‌سایت www.mckinsey.com/LeadingOrganizations اطلاعات بیشتر، آخرین بینش‌ها از متخصصان McKinsey و فرصت ارتباط با همتایان را فراهم می‌کند.
  • محتوای کتاب بر دانش و تحقیقات متخصصان McKinsey & Company و دیگر رهبران فکری در سراسر جهان استوار است.
  • بینش‌های ارائه شده نتیجه تجربه و خرد بی‌شمار رهبران در طول دهه‌ها و قرن‌هاست.

اسلاید ۹: درباره نویسندگان

  • اسکات کلر: شریک ارشد در McKinsey & Company با بیش از ۲۰ سال سابقه، رهبر جهانی دانش در بخش سازمان این شرکت. دارای MBA و مدرک مهندسی مکانیک از دانشگاه نوتردام.
  • مری مینِت: شریک ارشد در McKinsey & Company با نزدیک به ۲۰ سال سابقه، رهبر بخش سازمان شرکت در اروپا، خاورمیانه و آفریقا. دارای دکترا از آکسفورد (بورسیه رودز) و مدرک کارشناسی از پرینستون.
  • آنها به دنبال شنیدن دیدگاه‌های خوانندگان هستند.

اسلاید ۱۰: آمادگی برای شروع

  • این کتاب به رهبران کمک می‌کند تا در دنیایی که تغییرات به سرعت در حال اتفاق است، بر روی حقایق پایدار و ضروری تمرکز کنند.
  • آماده‌باش برای کسب بینش‌های عمیق و عملی برای رهبری مؤثر سازمان‌ها.

بخش اول: استعداد و تیم‌ها

اسلاید ۱۱: فصل ۱: چگونه استعداد مناسب را جذب و حفظ کنم؟

  • عنوان فصل: چگونه استعداد مناسب را جذب و حفظ کنم؟
  • تم بی‌زمان: جذب و حفظ استعداد
  • متافور: “مواد اولیه عالی، غذاهای عالی می‌سازند”؛ “استعداد عالی، نتایج عالی خلق می‌کند”.
  • از کلیسای کاتولیک در استخدام هنرمندان رنسانس تا پروژه منهتن در جنگ جهانی دوم، استفاده از بهترین استعدادها برای دستیابی به نتایج برجسته حیاتی بوده است.

اسلاید ۱۲: تعریف “استعداد”

  • استعداد به عنوان “مهارت طبیعی و اراده درونی که فرد را برای برتری در چیزی آماده می‌کند” تعریف می‌شود.
  • تنها مهارت طبیعی کافی نیست؛ “اراده” یا “اشتیاق درونی” برای سرمایه‌گذاری زمان و شجاعت برای خلق ترکیب‌های جدید نیز ضروری است.
  • جذب و حفظ استعداد به معنای به دست آوردن بهترین “مواد اولیه خام” برای “دستورالعمل سرمایه انسانی” سازمان است.

اسلاید ۱۳: چرا مهم است؟ استعداد برتر تا ۸ برابر مولدتر است

  • مطالعات نشان می‌دهد که افراد با عملکرد بالا ۴۰۰ درصد مولدتر از افراد متوسط هستند.
  • در مشاغل بسیار پیچیده (مانند مدیران، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، مدیران پروژه)، این تفاوت به ۸۰۰ درصد می‌رسد.
  • استیو جابز (مدیرعامل سابق اپل): “یک تیم کوچک از بازیکنان A+ می‌تواند دور یک تیم غول‌پیکر از بازیکنان B و C بپیچد”.
  • جیم کالینز (گورو مدیریت): “بزرگترین محدودیت برای موفقیت سازمان من، توانایی جذب و حفظ افراد مناسب است”.

اسلاید ۱۴: چرا مهم است؟ استعداد عالی کمیاب است

  • اصطلاح “جنگ برای استعداد” در سال ۱۹۹۷ توسط استیون هانکین از McKinsey & Company ابداع شد.
  • پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۲۰، اروپا و آمریکای شمالی با کمبود ۱۶ تا ۱۸ میلیون نیروی کار دارای تحصیلات دانشگاهی مواجه خواهند شد.
  • “عدم توانایی در جذب و حفظ استعداد برتر” به عنوان مسئله شماره یک پیش روی مدیران عامل در نظرسنجی سال ۲۰۱۶ هیئت کنفرانس (Conference Board) مطرح شده است.
  • این امر در مشاغل پیچیده که استعداد با کیفیت بالا تأثیر نامتناسبی بر سودآوری دارد، حتی بیشتر صادق است.

اسلاید ۱۵: چرا مهم است؟ اکثر شرکت‌ها درست عمل نمی‌کنند

  • ۸۲ درصد از شرکت‌ها معتقد نیستند که افراد با استعداد بالا را جذب می‌کنند.
  • تنها ۷ درصد از شرکت‌هایی که استعداد برتر را جذب می‌کنند، اطمینان دارند که می‌توانند آنها را حفظ کنند.
  • بیش از ۵۰ درصد از کارکنان “درگیر” نیستند و ۱۷.۲ درصد “به طور فعال بی‌انگیزه” هستند.
  • ۷۳ درصد از کارکنان “در فکر شغل دیگری” هستند.
  • بازنشستگی نسل بومرها و وفاداری کمتر نسل هزاره به کارفرما، مشکل را تشدید می‌کند.
  • هزینه جابجایی کارکنان، به ویژه در مشاغل اطلاعاتی و تعاملی، اغلب دست‌کم گرفته می‌شود.

اسلاید ۱۶: ایده‌های بزرگ: بر ۵ درصد که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند، تمرکز کنید

  • همه نقش‌ها برابر نیستند: برخی نقش‌ها به طور نامتناسبی ارزش ایجاد یا حفظ می‌کنند.
  • مثال‌ها: مدافع چپ در فوتبال آمریکایی (محافظت از کوارتربک)، مهندس قطع IT در نیروی دریایی، مهندسان مسیریابی لجستیک در UPS.
  • شرکت‌ها باید کار خود را در زمینه‌های حیاتی که در آن داشتن بهترین‌ها اهمیت بیشتری دارد، متمرکز کنند.
  • با نقش‌ها شروع کنید، نه فرآیندها یا افراد خاص، تا توانایی سازمانی برای جذب و حفظ بهترین‌ها در جایی که مهم است، ساخته شود.

اسلاید ۱۷: ایده‌های بزرگ: پیشنهاد خود را جذاب کنید… و به آن عمل کنید!

  • “پیشنهاد ارزش کارکنان” (EVP) معامله‌ای است که تعریف می‌کند کارکنان در ازای “آنچه می‌دهند” (زمان، تلاش، ایده)، “آنچه دریافت می‌کنند” (پاداش، تجربه، رهبری، ماهیت کار).
  • یک EVP باید متمایز، هدفمند و واقعی باشد.
  • متمایز: به جای کپی‌برداری از دیگران، در یک بعد برجسته باشید (مانند Google برای چالش‌های پیچیده یا Nucor برای ثروت در صنعت فولاد).
  • هدفمند: EVP‌های خاص برای ۵ درصد از نقش‌های حیاتی داشته باشید (مثلاً برای دانشمندان داده).
  • واقعی: EVP باید با واقعیت کار مطابقت داشته باشد؛ سایت‌هایی مانند Glassdoor به کارکنان اجازه می‌دهند ادعاهای شرکت‌ها را راستی‌آزمایی کنند.

اسلاید ۱۸: ایده‌های بزرگ: فناوری، تغییردهنده بازی بعدی خواهد بود

  • استفاده از الگوریتم‌ها در استخدام به طور قابل توجهی (حداقل ۲۵ درصد) از تصمیمات انسانی بهتر عمل می‌کند.
  • مثال‌ها: Xerox با تست آنلاین، نرخ ترک کار را ۲۰ درصد کاهش داد؛ Richfield Management LLC با الگوریتم، ادعاهای غرامت کارگران را ۶۸ درصد کاهش داد.
  • داده‌های بزرگ و تحلیل‌ها می‌توانند به حفظ کارکنان با عملکرد بالا نیز کمک کنند.
  • سیستم‌های نرم‌افزاری منابع انسانی (مانند Workday، SAP SuccessFactors، Oracle) می‌توانند علائم هشداردهنده اولیه برای ترک کار استعدادهای برتر را ارائه دهند.
  • تحلیل‌های مردمی هنوز در مراحل اولیه هستند، اما به سرعت در حال پیشرفت‌اند.

اسلاید ۱۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای جذب و حفظ استعداد

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • شناسایی پیامدهای استعداد برای استراتژی کسب و کار در افق ۳ تا ۵ ساله.
    • برنامه‌ریزی عرضه و تقاضا برای استعداد ارزش‌افزا.
    • همسویی رهبری و جلب حمایت مدیران ارشد.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: ایجاد دیدگاه ۳-۵ ساله از عرضه و تقاضای استعداد).

اسلاید ۲۰: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای جذب و حفظ استعداد (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • درک نقاط قوت و ضعف فعلی استعداد به صورت کمی و کیفی با استفاده از معیارها.
    • دریافت ورودی از کارکنان و بازار کار در مورد پیشنهاد ارزش کارکنان (EVP).
    • تعیین دلایل ترک کار استعدادهای کلیدی با استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده در مورد ترک کار).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • انتخاب منابع تمایز برای EVP جذاب بر اساس آنچه برای کارکنان مهم است.
    • بازطراحی فرآیند استخدام برای کاهش زمان استخدام و افزایش جذب.
    • بهینه‌سازی طراحی شغل برای حذف فعالیت‌های بی‌ارزش از مشاغل استعدادهای کمیاب.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: حذف فعالیت‌های بی‌ارزش از مشاغل).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • اجرای تغییرات عملیاتی کلیدی در حمایت از EVP.
    • تعیین نقشه راه فناوری برای کارآمدی و اثربخشی استخدام و حفظ.
    • تضمین تعهد رهبری به نقش خود در جذب و حفظ استعدادهای با اولویت بالا.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: توسعه نقشه راه فناوری برای بهبودها).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • استفاده از بازار کار داخلی و استعدادهای موجود به عنوان تأییدکننده خارجی و منبع ارجاع نامزدها.
    • همسویی انگیزه‌های شرکت (هدف، قابلیت‌ها، انگیزه، حفظ) و انگیزه‌های کارکنان (هدف، اهمیت، شناسایی و پاداش، تعلق).
    • تازه‌سازی مداوم دیدگاه بلندمدت و تاکتیک‌های کوتاه‌مدت.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: پیوند دادن معنای شرکت به معنای شخصی).

بخش اول: استعداد و تیم‌ها (ادامه)

اسلاید ۲۱: فصل ۲: چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهم؟

  • عنوان فصل: چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهم؟
  • تم بی‌زمان: توسعه استعداد
  • اهمیت تاریخی: از عصر حجر تا یونان باستان و دوران شوالیه‌گری، توسعه مهارت‌ها و نگرش‌ها برای بقا و پیشرفت حیاتی بوده است.
  • تعریف گسترده استعداد: شامل مهارت طبیعی و اراده درونی، اما تأکید بر قابلیت توسعه‌پذیری آن.
  • مثال رانندگی: از نیاز به تمرکز کامل در ابتدا تا رانندگی بدون زحمت با تجربه، نشان‌دهنده توسعه استعداد است.

اسلاید ۲۲: چرا مهم است؟ نمی‌توانید به اندازه کافی بخرید، باید آن را بسازید

  • کمبود استعداد: مؤسسه جهانی McKinsey کمبود ۱۳ درصدی کارکنان با مهارت بالا در جهان تا سال ۲۰۲۰ را پیش‌بینی می‌کند.
  • سیستم‌های آموزشی: نمی‌توانند نیازهای اقتصادی مدرن را برآورده کنند؛ بسیاری از فارغ‌التحصیلان فاقد مهارت‌های اساسی هستند.
  • تغییر ماهیت کار: رشد مشاغل تعاملی، حل مسئله، تجربه‌محور و مبتنی بر قضاوت، در مقابل کاهش مشاغل معاملاتی و تولیدی.
  • نیاز به رهبری: بیش از ۷۰ درصد از مدیران ارشد معتقدند که ۳۰۰ مدیر اجرایی برترشان مهارت‌های کافی برای بهره‌برداری از فرصت‌های کسب و کار را ندارند.
  • بازگشت سرمایه توسعه استعداد: کارکنانی که فرصت توسعه مداوم دارند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که حرفه خود را با شرکتشان سپری کنند.

اسلاید ۲۳: چرا مهم است؟ اکثر شرکت‌ها در انجام آن مشکل دارند

  • رشد دانشگاه‌های شرکتی: از ۱۹۲۷ (جنرال موتورز) تا بیش از ۴۰۰۰ مورد امروز، نشان‌دهنده سرمایه‌گذاری بالا است.
  • افزایش هزینه‌های توسعه: بیش از ۱۳۰ میلیارد دلار در سراسر جهان برای یادگیری و توسعه هزینه می‌شود.
  • نتایج ناامیدکننده: تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند شرکتشان رهبران را به طور مؤثر توسعه می‌دهد.
  • کمبود آموزش در حین کار: تنها حدود یک پنجم کارکنان آموزش حین کار از کارفرمایان خود دریافت می‌کنند.
  • پتر دراکر: “توسعه استعداد مهمترین وظیفه کسب و کار است – شرط لازم رقابت در اقتصاد دانش‌بنیان”.

اسلاید ۲۴: چرا مهم است؟ شرکت‌ها باید بیشتر انجام دهند زیرا مهارت‌ها سریع‌تر کهنه می‌شوند

  • مثال Palm Pilot و Graffiti Alphabet: مهارت‌هایی که زمانی ارزشمند بودند، به سرعت منسوخ شدند.
  • دو برابر شدن دانش: دانش انسانی در حال حاضر هر ۱۲ تا ۱۸ ماه دو برابر می‌شود، و “اینترنت اشیا” ممکن است آن را به هر ۱۲ ساعت برساند.
  • اهمیت تشخیص دانش جدید: حیاتی است که تشخیص دهیم کدام اطلاعات یا مهارت‌های جدید برای کسب و کار مفید هستند تا از رقابت عقب نمانیم.
  • دانش منسوخ شده: بسیاری از آنچه مردم “می‌دانند” ممکن است دیگر صحیح نباشد (مانند دایناسورها خونسرد بودند یا پلوتو یک سیاره است).
  • کارفرمایان باید خود را به عنوان مربیان ببینند.

اسلاید ۲۵: ایده‌های بزرگ: فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید

  • مدل ۷۰:۲۰:۱۰:
    • ۷۰%: از طریق تجربیات مرتبط با کار (در حین کار).
    • ۲۰%: از طریق تعامل با دیگران (یادگیری همتا، مربیگری، راهنمایی).
    • ۱۰%: از طریق آموزش رسمی (حضوری یا آنلاین).
  • سفر یادگیری ترکیبی استفان: شامل آموزش حضوری، ابزارهای آنلاین، جلسات هفتگی با منتور، و جلسات ماهانه با گروه همتا برای حل مسئله.
  • ناکارآمدی آموزش سنتی: شرکت‌کنندگان در دوره‌های رسمی ۹۰ درصد آنچه آموخته‌اند را فراموش می‌کنند؛ تنها ۴ درصد دوره‌های آنلاین تکمیل می‌شوند.

اسلاید ۲۶: ایده‌های بزرگ: آن را شخصی کنید

  • گام اول در هر سفر یادگیری، ایجاد بینش در مورد آنچه رهبر می‌تواند و باید شخصاً تغییر دهد.
  • “سوگیری خودخدمت‌گرایانه” (self-serving bias): انسان‌ها اغلب خود را بهتر از آنچه هستند ارزیابی می‌کنند (مثلاً ۸۸ درصد رانندگان خود را در ۵۰ درصد برتر رانندگان ایمن می‌دانند).
  • ایجاد بینش: از طریق بازخورد ۳۶۰ درجه، نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌ها، مشاهدات، و تحلیل‌های تقویم.
  • هدف، ایجاد “یک ذهنیت سازمانی عمیق‌تر” است: “شغل من این است که همیشه بهتر شوم” در مقابل “شغل من این است که بهترین عملکردم را ارائه دهم”.

اسلاید ۲۷: ایده‌های بزرگ: بر نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه تمرکز کنید

  • تمرکز بر نقاط قوت: تحقیقات با تیم‌های بولینگ نشان داد که تمرکز بر موفقیت‌ها (استرایک‌ها) منجر به بهبود دو برابر بیشتر شد.
  • انگیزه مثبت: تمرکز بر آنچه درست است، تمایل به همکاری، الهام و انگیزه را برمی‌انگیزد.
  • افزایش بهره‌وری و کاهش ترک کار: کارکنانی که با رویکردهای مبتنی بر نقاط قوت توسعه می‌یابند، ۱۲.۵ درصد مولدتر بوده و نرخ ترک کار ۱۴.۹ درصد کمتری دارند.
  • رهبران “تیز” (spiky): رهبرانی که در تعداد کمی از شایستگی‌ها استثنایی هستند و در بقیه متوسط، در سازمان‌های با عملکرد برتر دو برابر بیشتر از رهبران “جامع” یافت می‌شوند.
  • اهداف بلندپروازانه (stretch targets): وقتی کسی در چیزی خوب است، همیشه قدردان نیست که چقدر می‌تواند بهتر باشد؛ اهداف بلندپروازانه به توسعه استعداد کمک می‌کنند.

اسلاید ۲۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای توسعه استعداد (مثال شرکت داروسازی)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی (۳-۵ ساله).
    • تعیین پیامدهای توسعه استعداد برای استراتژی.
    • همسویی رهبران ارشد بر نیازهای استعداد، شایستگی‌های مطلوب و ارزش برای کسب و کار.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: تمرکز بر قابلیت‌های مورد نیاز برای ارائه استراتژی).

اسلاید ۲۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای توسعه استعداد (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • درک نقاط قوت و ضعف استعداد با استفاده از معیارها و شناسایی نیازهای توسعه.
    • ارزیابی ترکیب توسعه (کلاس، آنلاین، مربیگری، حین کار).
    • ارزیابی کیفیت مکانیسم‌های تقویت‌کننده (مدیریت عملکرد، پیشرفت شغلی، بازخورد).
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: درک اثربخشی رویکردهای فعلی).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • تعریف شرکت‌کنندگان هدف و معیارهای انتخاب.
    • ایجاد توجیه کسب و کار و منطق برای جلب حمایت.
    • طراحی برنامه‌های یادگیری ترکیبی با مشارکت متخصصان کسب و کار، فنی و رفتاری.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: مشارکت دادن رهبران کسب و کار (نه فقط منابع انسانی) در طراحی).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • اجرای دقیق تجربیات یادگیری که مستقیماً به بهبود نتایج کسب و کار مرتبط است.
    • اطمینان از آگاهی و تعهد مدیران به نقش خود در توسعه.
    • بازطراحی فرآیندهای مدیریت عملکرد و استعداد برای تقویت نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اطمینان از نقش مدیران شرکت‌کنندگان).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • اندازه‌گیری بازگشت سرمایه (ROI) با همان دقت سایر ابتکارات.
    • استفاده از “فارغ‌التحصیلان” برای توسعه رهبران آینده و جاسازی انتظارات رهبری.
    • حفاظت از کارکنان توسعه‌یافته به عنوان دارایی کمیاب و استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده برای حفظ آنها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: پیوند دادن یادگیری به مکانیسم‌های حفظ).

بخش اول: استعداد و تیم‌ها (ادامه)

اسلاید ۳۱: فصل ۳: چگونه عملکرد را برای آزادسازی پتانسیل کامل خود مدیریت کنم؟

  • عنوان فصل: چگونه عملکرد را برای آزادسازی پتانسیل کامل خود مدیریت کنم؟
  • تم بی‌زمان: مدیریت عملکرد
  • تاریخچه: از کتاب “مقامات چو” در ۱۱۰۰ سال قبل از میلاد تا سیستم رتبه‌بندی مبتنی بر شایستگی در کارخانه‌های پنبه در اوایل قرن ۱۹.
  • تعریف مدیریت عملکرد: فرآیندی که انتظارات عملکرد فردی را همسو با اهداف شرکت تعیین می‌کند و پیشرفت در برابر آن انتظارات را پشتیبانی، تشویق، ارزیابی و پاداش‌ها و عواقب را متناسب با آن اعمال می‌کند.

اسلاید ۳۲: چرا مهم است؟ خوب انجام شود، نتایج می‌دهد

  • پیتر دراکر (پدر مدیریت عملکرد مدرن) و مفهوم “مدیریت بر مبنای اهداف” (MBO).
  • MBO به کارکنان پاسخ می‌دهد: “قرار است چه چیزی را به دست آورم و چرا؟”، “چگونه پیش می‌روم؟”، “چگونه می‌توانم بهبود یابم؟” و “این برای من چه معنایی دارد؟”.
  • شرکت‌هایی با تعهد بالا به MBO، ۵۶ درصد افزایش بهره‌وری را تجربه می‌کنند.
  • شرکت‌هایی که به مسئولیت‌پذیری بالا دست می‌یابند، ۱.۹ برابر بیشتر احتمال دارد که سود بالاتر از حد متوسط داشته باشند.
  • با این حال، با وجود اهمیت شناخته‌شده، ۹۴ درصد از رهبران آن را محرک مهم عملکرد می‌دانند، اما بهبود آن همچنان چالش‌برانگیز است.

اسلاید ۳۳: چرا مهم است؟ آنچه اکثر شرکت‌ها انجام می‌دهند، کار نمی‌کند

  • مدیریت عملکرد، یک فرآیند پیچیده و بوروکراتیک شده است که اغلب توسط منابع انسانی اداره می‌شود.
  • تنها ۲۹ درصد از کارکنان معتقدند رویکردهای فعلی به طور مؤثر از اهداف کسب و کار پشتیبانی می‌کنند.
  • ۷۳ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که شیوه‌ها از تمرکز بر کاغذبازی به تمرکز بر مکالمات منتقل نشده است.
  • ۸۹ درصد از کارکنان معتقدند عملکردشان با تغییر رویکرد مدیریت عملکرد به طور قابل توجهی بهبود خواهد یافت.
  • هزینه‌های بالا: حدود ۳۵ میلیون دلار در سال برای یک شرکت ۱۰,۰۰۰ نفری.
  • دلایل شکست: اندازه شرکت‌ها، ساختارهای ماتریسی، فناوری‌های پیشرفته که بوروکراسی را افزایش می‌دهند، و تمرکز بر رویداد سالانه تعدیل جبران.

اسلاید ۳۴: چرا مهم است؟ بیش از همیشه در مورد آنچه کار می‌کند، دانسته شده است

  • روانشناسی شناختی: نشان می‌دهد که انسان‌ها همیشه منطقی رفتار نمی‌کنند؛ این بینش به اقتصاد رفتاری منجر شده و برای بهبود مدیریت عملکرد مناسب است.
  • پاداش‌های کوچک و غیرمنتظره: تأثیر قابل توجه‌تری بر انگیزه نسبت به پاداش‌های سالانه دارند.
  • انگیزه درونی: (معنا، استقلال، تسلط) عملکرد بالاتری را نسبت به انگیزه بیرونی (پاداش مالی یا احساسی، تنبیه) ایجاد می‌کند.
  • اهمیت مشارکت کارکنان: مشارکت در فرآیند، تعهد به نتیجه را به طور نامتناسبی افزایش می‌دهد.
  • تمرکز بر نقاط قوت: انرژی و اشتیاق بیشتری نسبت به پرداختن به نقاط ضعف ایجاد می‌کند.
  • ترکیب رویکردهای رفتاری و شناختی می‌تواند انگیزه پنهان در نیروی کار را آزاد کند.

اسلاید ۳۵: ایده‌های بزرگ: انگیزه‌های شرکت و کارکنان را همسو کنید

  • نوسان از رویکرد کارفرما-محور به کارمند-محور: مانند نوسان در رویکردهای فرزندپروری.
  • همزمانی اهداف: اهداف باید با آرزوها و شورهای شغلی کارکنان (کارمند-محور) همسو باشند، اما همچنین استراتژی‌های کسب و کار شرکت را پیش ببرند (کارفرما-محور).
  • توسعه نقاط قوت: باید بخشی از توانمندسازی سازمانی گسترده‌تر باشد و ارزش‌ها و فرهنگ شرکت را تقویت کند.
  • پاداش‌های عادلانه: باید شامل پتانسیل شکل‌دهی مسیر شغلی باشد، اما بازتاب‌دهنده دستیابی به نتایج، حفظ افراد با عملکرد بالا و عدم مانع‌تراشی برای افراد با عملکرد پایین باشد.
  • “راه میانه”: به جای افراط در رویکردهای یک‌طرفه، همسویی انگیزه‌ها برای موفقیت پایدار ضروری است.

اسلاید ۳۶: ایده‌های بزرگ: برای “فرآیند عادلانه” راه‌حل پیدا کنید

  • اهمیت عدالت: نه تنها در نتیجه، بلکه در فرآیند دستیابی به آن نیز بسیار مهم است.
  • بازی‌های اولتیماتوم: نشان می‌دهد که مردم از فرصت‌های مالی صرف‌نظر می‌کنند تا پیشنهادهای ناعادلانه را رد کنند و فرد ناعادل را تنبیه کنند.
  • رتبه‌بندی‌های اجباری: (مانند GE تحت رهبری جک ولش) هدف افزایش انگیزه بود، اما اغلب منجر به نارضایتی، سیاست‌بازی، اجتناب از ریسک و سرکوب خلاقیت شد.
  • نارضایتی از رتبه‌بندی اجباری: بسیاری از شرکت‌ها از جمله Adobe, Accenture, Gap, Medtronic, Deloitte و GE آن را کنار گذاشته‌اند.
  • خواست کارکنان: می‌خواهند بدانند در چه جایگاهی قرار دارند، اما فرآیند باید عادلانه، متمایزکننده (بدون دقت کاذب)، هم رو به عقب و هم رو به جلو، مکرر و بر اساس گفتگوی صادقانه باشد.

اسلاید ۳۷: ایده‌های بزرگ: مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها

  • خطر تمرکز بر فناوری: مانند وضعیت شرق تیمور که تجهیزات گران‌قیمت اهدایی بدون آموزش استفاده‌نشده ماند.
  • نرم‌افزارهای HRM جدید: وعده دقت و کارایی بیشتر را می‌دهند، اما بدون مهارت‌های لازم در رهبران، اثربخشی محدودی خواهند داشت.
  • اهمیت مهارت‌های رهبران: توانایی رهبران در تعیین اهداف بلندپروازانه، انجام گفتگوی دوطرفه عملکرد، شناسایی نقاط قوت و راهنمایی برای بهبود، و تنظیم پیام‌ها و پیامدها برای حداکثر تأثیر انگیزشی.
  • مطالعات جدید: شرکت‌هایی که بدون رتبه‌بندی عمل می‌کنند، کاهش ۱۴ درصدی در کیفیت مکالمات عملکرد و کاهش ۶ درصدی در تعهد کارکنان را تجربه می‌کنند.
  • علت اصلی: ناراحتی و عدم مهارت مدیران در کار بدون تکیه‌گاه‌های قدیمی (مانند توجیه رتبه‌بندی).

اسلاید ۳۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای پیاده‌سازی رویکرد صحیح (مثال شرکت بیمه)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • تعریف اهداف کلیدی برای چارچوب عملکرد همسو با آرزوها و الزامات کسب و کار.
    • رسیدگی به سوالات کلیدی در استراتژی و طراحی، هدف‌گذاری، ارزیابی عملکرد و مدیریت پیامدها.
    • ترسیم پیامدهای رهبری در انتظارات واضح از رهبران.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: انتخاب صریح گزینه‌های طراحی در همه ابعاد).

اسلاید ۳۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای پیاده‌سازی رویکرد صحیح (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • تجزیه و تحلیل فرآیندها برای کارایی و اثربخشی.
    • انجام بررسی دقیق ارزیابی‌های عملکرد برای تعیین نقاط قوت و ضعف.
    • تعیین شکاف‌ها بین ذهنیت‌ها و مهارت‌های فعلی و مطلوب.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: درک نقاط قوت و ضعف وضعیت فعلی).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • طراحی دقیق فرآیند سرتاسری با تاکید بر سادگی و وضوح.
    • برنامه‌ریزی برای جذب ذینفعان و جلب حمایت آنها.
    • تدوین طرح تغییر ذهنیت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: شامل مداخلات ذهنیت و قابلیت).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • آزمایش، یادگیری و مقیاس‌گذاری رویکرد در محیط کنترل‌شده.
    • اطمینان از رهبری کسب و کار در پیاده‌سازی و نظارت.
    • ارتباطات مؤثر برای روشن کردن انتظارات، شفافیت فرآیند و امکان بازخورد.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: پاسخگو کردن رهبران کسب و کار برای پیاده‌سازی).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • نظارت دقیق بر تأثیرات و نسبت دادن تغییرات به فرآیند جدید.
    • اندازه‌گیری منظم تجربه مدیران و کارکنان با سیستم جدید.
    • جاسازی فرآیند جدید در همه جنبه‌های فرهنگ عملکرد (استخدام، آموزش، مدیریت استعداد).
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: قضاوت موفقیت فرآیند بر اساس نتایج کسب و کار).

بخش اول: استعداد و تیم‌ها (ادامه)

اسلاید ۴۱: فصل ۴: چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟

  • عنوان فصل: چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟
  • تم بی‌زمان: تیم‌های با عملکرد بالا
  • ریشه‌های همکاری: از آغاز بشریت برای بقا و بهره‌برداری از مهارت‌های متنوع گروه.
  • نمونه‌های تاریخی و مدرن: از تیم‌های ورزشی (تیم رویایی بسکتبال آمریکا، تیم ملی فوتبال آلمان) تا موسیقی (بیتلز) و علم (پروژه منهتن، فرود بر ماه).
  • اهمیت در کسب و کار: تیم‌های رهبری با عملکرد بالا (هنری فورد، والت دیزنی، گوگل) تأثیری در مقیاس صنعت و تاریخ دارند.
  • تعریف: تیمی که با همکاری در pursuit هدف مشترک، با بهره‌برداری کامل از استعدادها و مهارت‌های مکمل اعضا، به نتایج برتر دست می‌یابد.

اسلاید ۴۲: چرا مهم است؟ کار تیمی استعداد را شکست می‌دهد (اما هر دو بهترین هستند)

  • درس تیم رویایی ۱۹۹۲: حتی بهترین بازیکنان جهان نیاز به یادگیری نحوه بازی با یکدیگر دارند تا به عنوان یک تیم ستاره عمل کنند.
  • مثال آلمان ۲۰۱۶: پیروزی در جام جهانی فوتبال نتیجه تلاش تیمی و رویکرد جمعی بود، نه تکیه بر ستاره‌های فردی.
  • اهمیت در استارتاپ‌ها: سرمایه‌گذاران اغلب به کیفیت تیم و تعامل بین اعضای موسس بیش از ایده اهمیت می‌دهند.
  • تیم برتر و عملکرد مالی: ۱.۹ برابر افزایش احتمال داشتن عملکرد مالی بالاتر از حد متوسط، زمانی که تیم رهبری همسو و با هم کار می‌کند.
  • روانشناسی اجتماعی: گروه‌های سه نفره یا بیشتر در حل مسائل پیچیده بهتر از مجموع افراد عمل می‌کنند.
  • نقل قول‌ها: “مهم نیست ذهن یا استراتژی شما چقدر درخشان باشد، اگر به صورت انفرادی بازی کنید، همیشه به یک تیم خواهید باخت” (ریید هافمن).

اسلاید ۴۳: چرا مهم است؟ تعداد بسیار کمی از تیم‌ها به عظمت می‌رسند

  • چالش‌های کار تیمی در سطح ارشد: رهبران رده بالا اغلب درگیر رقابت داخلی، مبارزه برای نفوذ و تخصیص منابع هستند.
  • پارادوکس‌های اجتناب‌ناپذیر گروهی: مانند پارادوکس هویت (نیاز به انطباق با گروه در عین بهره‌برداری از فردیت) و پارادوکس اقتدار (نقش صاحبان قدرت در توانمندسازی دیگران).
  • آمار ناامیدکننده: تنها ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که مدیران اجرایی در تیم C-suite آنها یک تیم کاملاً یکپارچه هستند.
  • شکاف در اثربخشی: تیم‌های رهبری خودشان کمتر از ۶۰ درصد مؤثر هستند، در حالی که رهبران آنها به طور متوسط اثربخشی ۸۰ درصدی را باور دارند.
  • مشکلات رایج: دستیابی به توافق دشوار، ارسال پیام‌های متناقض، سرزنش دیگران، اجتناب از مسائل سخت یا حملات شخصی، اتلاف وقت در جلسات.
  • “من سوالی ندارم که تیم‌ها می‌توانند جادو خلق کنند. من فقط روی آن حساب نمی‌کنم” (ریچارد هکمن).

اسلاید ۴۴: چرا مهم است؟ آینده نیازمندی‌های بیشتری از تیم‌های رهبری خواهد داشت

  • تحول رهبری: از کنترل سلسله مراتبی به اشکال مشارکتی و توانمندسازی.
  • عصر دیجیتال: مفهوم محل کار و نحوه انجام کار را به طور اساسی تغییر خواهد داد (کار از راه دور، رقابت جهانی برای استعداد).
  • مرزهای شرکت: بیشتر نفوذپذیر خواهند شد (کارکنان مستقل، مشارکت‌ها، همکاری با مشتریان و رقبا).
  • اهمیت عامل انسانی: با خودکارسازی و کالایی شدن الگوریتم‌ها، خرد انسانی، قضاوت و خلاقیت به قدرتمندترین عوامل تمایز تبدیل می‌شوند.
  • فشارهای فزاینده بر مدیران عامل: ۵۹ درصد تهدیدات بیشتر، ۵۶ درصد رقابت در صنایع جدید، ۵۱ درصد ورود به اتحادها یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک.
  • نیاز به تیم بسیار منسجم: “تنها راه پیش رو اکنون یک تیم بسیار منسجم‌تر است… تیمی واقعاً منسجم با مأموریتی برای ایجاد یک شرکت درخشان” (استیو تاپین).

اسلاید ۴۵: ایده‌های بزرگ: پیشرفت را در سه بعد رانده و اندازه‌گیری کنید

  • چارچوب سه بعدی ساده:
    1. همسویی (Alignment): اهداف و فرضیات مشترک در مورد کسب و کار و باورهای مشترک در مورد هدف تیم.
    2. تعامل (Interaction): ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و دیدگاه‌ها در محیطی با اعتماد بالا، ارتباطات باز و تعارض سازنده.
    3. تجدید (Renewal): محیطی که در آن ریسک‌های محاسبه‌شده قابل انجام است، ایده‌های بیرونی شنیده می‌شود، و دستیابی به نتیجه عمیقاً معنادار است.
  • بهره‌وری بالا: رهبران گزارش می‌دهند که در چنین محیط‌هایی تا پنج برابر مولدتر هستند.
  • افزایش دوبرابری بهره‌وری تیم: اگر تیم حتی ۲۰ درصد بیشتر در این سه بعد عمل کند، بهره‌وری کار تیمی تقریباً دو برابر می‌شود.

اسلاید ۴۶: ایده‌های بزرگ: تیم را بر انجام کاری متمرکز کنید که تنها آن می‌تواند انجام دهد

  • مشکل رایج: تیم‌ها وقت زیادی را در جلسات تلف می‌کنند و آن را بی‌معنا می‌دانند.
  • فقط ۳۸ درصد از گزارش‌دهندگان مستقیم مدیرعامل احساس می‌کنند که تیم رهبری ارشد بر کاری متمرکز است که واقعاً از دیدگاه تیم رهبری ارشد بهره‌مند می‌شود.
  • موضوعات مناسب برای تیم‌های ارشد: استراتژی شرکت، تخصیص منابع در مقیاس بزرگ، شناسایی هم‌افزایی‌ها، تأیید تصمیمات تأثیرگذار بر کارکنان، تضمین اهداف مالی، تقویت فرهنگ مطلوب، و ساختن ذخیره رهبری شرکت.
  • موضوعات نامناسب: هر موضوعی که می‌تواند بهتر در وظایف یا خطوط کسب و کار فردی انجام شود.
  • هنجارهای قدرتمند جلسه: اطلاعات خارج از جلسه پوشش داده شود، ۸۰ درصد زمان به بحث اختصاص یابد، استاندارد “بدون سرزنش”، نیازهای شرکت بر نیازهای واحدها اولویت داشته باشد، همبستگی کابینه خارج از اتاق.

اسلاید ۴۷: ایده‌های بزرگ: اجازه ندهید ساختار دیکته کند چه کسی در تیم است

  • عدم توافق در مورد اعضای تیم ارشد: کمتر از ۱۰ درصد از ۱۲۰ تیم رهبری ارشد در سراسر جهان در مورد اینکه چه کسی در تیم رهبری است، توافق دارند.
  • اندازه بهینه تیم: تحقیقات نشان می‌دهد که بیش از ۱۰ نفر اثربخشی را کاهش می‌دهد؛ کمتر از ۶ نفر منجر به کمبود تنوع دیدگاه می‌شود.
  • تکلیف دشوار مدیران عامل: عدم فرض “عنوان شغلی عضویت است”؛ تیم را بر اساس دانش، قابلیت‌ها، تجربه، دیدگاه‌های متنوع و نگرش مورد نیاز برای انجام کار منحصر به تیم ارشد پیکربندی کنید.
  • مدل تیم‌های متعدد: برخی مدیران عامل به کمیته عملیاتی (مسائل کوتاه‌مدت)، کمیته استراتژی (رشد و نوآوری بلندمدت)، و کمیته مردمی (مسائل تیمی و استعداد) روی می‌آورند.
  • “فصل‌دهی” تیم: فرایند سازگاری (acceleration) تیم‌های جدید از طریق “سفرهای میدانی و انجمنی” (field and forum journeys) که کار واقعی را با جلسات ساختاریافته اقدام و تأمل ترکیب می‌کنند.

اسلاید ۴۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای ساخت تیم خود (مثال شرکت معدنی)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • شناسایی شایستگی‌ها و مهارت‌های فنی مورد نیاز تیم برای اجرای استراتژی.
    • شفاف‌سازی مأموریت تیم (تفکیک بین وظایف تیم رهبری ارشد و واحدهای کسب و کار).
    • تعیین مکمل بودن اعضای تیم در مهارت‌ها، تجربه، سبک‌های تفکر و شبکه‌ها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: توافق بر تعریف و معیارهای موفقیت).

اسلاید ۴۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای ساخت تیم خود (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • گردآوری داده‌های قوی در مورد اثربخشی تیم (همسویی، تعامل، تجدید).
    • تعیین گستردگی و عمق شبکه‌های جمعی تیم.
    • درک تغییرات ذهنیتی که تیم را قادر به آزادسازی عملکرد سازمانی بالاتر می‌کند.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: حل برای مهارت‌ها، تجربه و تفکر مکمل).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • تصمیم‌گیری در مورد تعداد، فرکانس و ساختار جلسات برای تیم رهبری.
    • ایجاد پیروزی‌های کوچک و اقدامات نمادین در تعاملات موجود.
    • تصمیم‌گیری در مورد نوع، فرکانس و مدت زمان جلسات مربیگری گروهی و فردی (در صورت نیاز).
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: طراحی یک سفر میدانی و انجمنی واضح).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • تمرین روش‌های جدید کار با انجام کار واقعی در جلسات تسهیل‌شده.
    • شناسایی فرصت‌های کسب و کار در سراسر شرکت برای تمرین همکاری تیمی.
    • ترکیب توسعه فردی و تیمی با استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: بهره‌برداری از بازخورد ۳۶۰ درجه فردی و تیمی دوره‌ای).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • تضمین همسویی سیستم‌های پشتیبانی برای تیم رهبری.
    • نظارت مستمر بر اثربخشی در برابر اهداف و مبنای تعیین‌شده، و معرفی رویدادهای مربیگری برای حفظ حس تجدید.
    • برنامه‌ریزی منظم جانشینی و اطمینان از آشنایی نسل بعدی رهبران با نقش و هنجارهای رفتاری تیم ارشد.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: آماده‌سازی و در معرض قرار دادن متفکرانه نسل بعدی).

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی

اسلاید ۵۱: فصل ۵: چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟

  • عنوان فصل: چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟
  • تم بی‌زمان: تصمیم‌گیری
  • اهمیت تاریخی: از نصایح چشایر کت در “آلیس در سرزمین عجایب” (۱۸۶۵) تا روش‌های باستانی مانند ای‌چینگ و اوراکل دلفی.
  • حجم تصمیمات: یک فرد بالغ روزانه حدود ۳۵,۰۰۰ تصمیم نسبتاً آگاهانه می‌گیرد.
  • “موفقیت، مجموع همه تصمیمات است” در زندگی سازمانی؛ از تصمیمات کوچک روزمره کارکنان خط مقدم تا تصمیمات بزرگ سرمایه‌گذاری.
  • تعریف: فرآیندی که در آن یک گزینه از میان گزینه‌های موجود انتخاب می‌شود.

اسلاید ۵۲: چرا مهم است؟ کیفیت تصمیم می‌تواند شرکت را بسازد یا نابود کند

  • داستان Eastman Kodak: اختراع دوربین دیجیتال توسط آنها، اما دفن آن برای محافظت از مدل کسب و کار مبتنی بر فیلم، منجر به ورشکستگی در سال ۲۰۱۲ شد.
  • نمونه‌های دیگر شکست: IBM (کامپیوتر شخصی را اختراع کرد اما نتوانست آینده را دور از مین‌فریم تصور کند)، Motorola (تلفن‌های دیجیتال را اختراع کرد اما نتوانست از تجارت پیجرها و تلفن‌های آنالوگ دور شود).
  • نمونه‌های موفقیت: تصمیمات جسورانه اینتل (برندسازی “Intel Inside”)، بوئینگ (سرمایه‌گذاری عظیم در ۷۰۷)، و لو گرستنر در IBM (عدم تجزیه شرکت).
  • “هر تصمیمی می‌تواند اولین تصمیم در مسیر سقوط شرکت باشد”.

اسلاید ۵۳: چرا مهم است؟ تصمیم‌گیری ضعیف رایج است

  • “پارادوکس آبیلن”: داستان خانواده‌ای که همگی برخلاف میل خود به آبیلن سفر کردند، زیرا فکر می‌کردند دیگران می‌خواهند.
  • تصمیم‌گیری گروهی ناکارآمد (Group Think): منجر به پروژه‌های بیهوده و اتلاف منابع می‌شود.
  • آمار: تنها ۲۸ درصد از کارکنان احساس می‌کنند کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکت‌هایشان عموماً خوب است.
  • فرصت بهبود: تلاش برای بهبود کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری می‌تواند سرعت را ۴۰-۵۰ درصد افزایش دهد و زمان صرف شده مدیران اجرایی در جلسات را ۱۰-۲۵ درصد کاهش دهد.
  • افزایش کیفیت درک شده: کیفیت درک شده تصمیم‌گیری توسط کارکنان ۳۵-۴۰ درصد افزایش می‌یابد.

اسلاید ۵۴: چرا مهم است؟ بر توانایی شما در حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد

  • تصمیم‌گیری و حفظ کارکنان: اثربخشی تصمیم‌گیری و مشارکت در تصمیم‌گیری، عوامل کلیدی در حفظ کارکنان هستند.
  • “رضایت از تصمیمات کسب و کار سازمان” محرک اصلی حفظ کارکنان در سوئیس و دومین در ایالات متحده است.
  • “مشارکت در تصمیمات دپارتمان من” چهارمین محرک مهم تعهد کارکنان در سطح جهانی است، جلوتر از “کار چالش‌برانگیز” و “فرصت‌های پیشرفت شغلی”.
  • داستان Yahoo!: عدم توانایی در تصمیم‌گیری بین شرکت فناوری یا رسانه، منجر به عقب‌ماندگی از Google و “فرار مغزها” شد.
  • تصمیم‌گیری ضعیف می‌تواند به از دست دادن استعدادهای برتر منجر شود.

اسلاید ۵۵: ایده‌های بزرگ: میان سه نوع تصمیم تمایز قائل شوید

  • قانون بی‌اهمیتی (Law of Triviality) یا اثر انبار دوچرخه: سازمان‌ها توجه نامتناسبی به مسائل بی‌اهمیت و جزئیات می‌کنند.
  • سه نوع تصمیم برای اجتناب از ناکارآمدی:
    1. نوع A: تصمیمات کم‌تکرار و با ریسک بالا: (مانند M&A بزرگ، سرمایه‌گذاری در فناوری جدید، استخدام مدیرعامل) نیازمند فرآیندهای منضبط، داده‌های دقیق، گفتگوی باز و همسویی ذینفعان هستند.
    2. نوع B: تصمیمات تکراری که قابل تفویض هستند: (مانند تبلیغات منطقه‌ای، تنظیمات عملیات تولید، رنگ انبار دوچرخه) باید به پایین‌ترین سطح ممکن با مسئولیت‌پذیری‌های واضح و اختیارات تفویض شده، واگذار شوند.
    3. نوع C: تصمیمات تکراری و بین بخشی: (مانند تخصیص بودجه، برنامه‌ریزی فروش و عملیات، توسعه محصول جدید) نیازمند فرآیندهای رسمی با پروتکل‌های تصمیم‌گیری واضح در نقاط تماس و حلقه‌های بازخورد برای بهبود سیستماتیک هستند.
  • “تصمیمات خوب به زمان و توجه نیاز دارند، و تنها راه برای یافتن زمان و توجه مورد نیاز، انتخاب نقاط مناسب است” (دان آریلی).

اسلاید ۵۶: ایده‌های بزرگ: گفتگو به اندازه داده مهم (یا مهم‌تر) است

  • “به خدا اعتماد می‌کنیم، بقیه داده بیاورند” (دبلیو. ادواردز دمینگ): تمرکز بر داده ضروری است، اما کافی نیست.
  • مطالعات نشان می‌دهد: گفتگو شش برابر بیشتر از داده، واریانس نتایج را توضیح می‌دهد در تصمیمات بزرگ.
  • تحلیل‌های با کیفیت بالا بدون گفتگوی با کیفیت بالا برای تفسیر، ارزیابی و استخراج پیامدها، نسبتاً بی‌فایده هستند.
  • اهمیت گفتگو در تصمیمات نوع B: ضروری است که مشخص شود چه کسی باید قبل از تصمیم‌گیری مشاوره شود.
  • اهمیت گفتگو در تصمیمات نوع C: تضمین می‌کند که نقاط همسویی مورد نیاز در سراسر مرزهای سازمانی به طور کارآمد و مؤثر اتفاق می‌افتد.
  • مدل RACI: برای شفاف‌سازی نقش‌ها در تصمیم‌گیری (مسئول، تأییدکننده، مشاور، مطلع).

اسلاید ۵۷: ایده‌های بزرگ: مراقب سوگیری‌ها باشید

  • سوگیری تأیید (Confirmation bias): تمایل به وزن دادن بیش از حد به اطلاعاتی که باورهای موجود را تأیید می‌کنند و نادیده گرفتن اطلاعات متناقض.
  • مثال آنتونیو پرز در Eastman Kodak: تصمیم برای ورود به بازار چاپگرهای دیجیتال که با دانش قبلی او از HP تأیید می‌شد، با وجود آزمایش‌های ناموفق قبلی Kodak در این زمینه.
  • سوگیری‌های رایج و خطرناک:
    • سوگیری اجتماعی (Social bias): وزن دادن بیش از حد به اینکه دیگران چگونه یک تصمیم را قضاوت خواهند کرد (مانند پارادوکس آبیلن).
    • سوگیری خوش‌بینی (Optimism bias): انتظار اینکه بهترین نتیجه ممکن رخ خواهد داد (مثلاً ۹۰ درصد پروژه‌های سرمایه‌ای دچار افزایش هزینه‌ها می‌شوند).
  • ابزارهای کاهش سوگیری: “پس از مرگ” (pre-mortem)، “تیم قرمز-تیم آبی”، “بازطراحی صفحه سفید” (clean sheet redesign)، و “گزینه‌های ناپدید شده” (vanishing options).
  • تیم متنوع: صرفاً به کارگیری یک تیم متنوع می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را بیش از ۵۰ درصد بهبود بخشد.

اسلاید ۵۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای بهبود تصمیم‌گیری (مثال خرده‌فروش چندملیتی)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • تعریف زبان مشترک و آرزوی مشترک برای فرآیندهای تصمیم‌گیری خوب.
    • شناسایی تصمیماتی که بالاترین ارزش را برای سازمان دارند و ناکارآمدترین هستند.
    • اولویت‌بندی ۱۰-۱۵ فرآیند تصمیم‌گیری مهم برای بهبود.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اولویت‌بندی تلاش‌ها بر اساس ارزش و “درد”).

اسلاید ۵۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای بهبود تصمیم‌گیری (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • نقشه‌برداری ۱۰-۱۵ تصمیم برتر برای شناسایی نقاط درد.
    • تعیین علل ریشه‌ای نقاط درد (فرآیند، فرهنگ، داده، مشارکت).
    • اعمال چارچوب نوع A، B، C برای تعیین مؤثرترین رویکرد برای رسیدگی به علل ریشه‌ای.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: درک کامل علل ریشه‌ای در مناطق مشکل‌دار).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • بازطراحی فرآیندهای کلیدی تصمیم‌گیری با رویکرد “صفحه سفید” برای رسیدن به ۲ برابر کیفیت در نیمی از زمان.
    • شبیه‌سازی تصمیمات بحث‌برانگیز با فرآیندهای جدید برای اصلاح طراحی.
    • اعمال تکنیک‌های کاهش سوگیری برای آزمایش و اصلاح تغییرات پیشنهادی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: حل با رویکرد “صفحه سفید” برای حداقل ۲ برابر بهبود).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • پیاده‌سازی حاکمیت واضح برای اطمینان از تبدیل توصیه‌ها به شیوه‌های واقعی.
    • فراهم کردن زیرساخت پشتیبانی برای اطمینان از کارکرد طراحی جدید در اولین بار.
    • ارسال پیام‌های قوی و مشهود که رهبران به تلاش‌های همه در ایجاد تغییرات اهمیت می‌دهند.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: “خشک‌کاری” راه‌حل‌ها با همه ذینفعان قبل از اجرا).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • اندازه‌گیری دقیق بهبودها در اثربخشی و کارایی.
    • تدوین بهترین شیوه‌ها و اشتراک‌گذاری آنها.
    • نهادینه کردن رویکرد شرکت برای ایجاد فرآیندهای تصمیم‌گیری تمیز برای تصمیمات جدید.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: نهادینه کردن ارزیابی‌ها/بهبود مستمر).

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی (ادامه)

اسلاید ۶۱: فصل ۶: چگونه برای کسب حداکثر ارزش به سرعت سازماندهی مجدد کنم؟

  • عنوان فصل: چگونه برای کسب حداکثر ارزش به سرعت سازماندهی مجدد کنم؟
  • تم بی‌زمان: طراحی مجدد سازمان
  • تاریخچه سازماندهی: از واحدهای قبیله‌ای تا سلسله‌مراتب، ماتریس‌ها و رویکردهای خودسازمان‌دهنده.
  • مثال Zappos و هولاکراسی: حذف عناوین شغلی و نقش‌های سیال.
  • چالش طراحی: عدم وجود یک “الگوی سازماندهی” واحد که در همه شرایط به عملکرد بهینه منجر شود.
  • تعریف: طراحی سازمان، برنامه‌ای برای نحوه توزیع و هماهنگی فعالیت‌ها و جریان‌های اطلاعاتی شرکت برای ارائه نتایج مطلوب است.

اسلاید ۶۲: چرا مهم است؟ طراحی مجدد اجتناب‌ناپذیر است

  • شیوع: ۸۲ درصد از مدیران اجرایی تجربیات قابل توجهی از بازطراحی سازمان داشته‌اند.
  • تکرار بالا: ۷۰ درصد از این بازطراحی‌ها در دو سال گذشته اجرا شده‌اند.
  • مدت زمان و تأثیر: یک بازطراحی به طور متوسط ۱۰ ماه طول می‌کشد و بیش از نیمی از مدیران اجرایی کاهش بهره‌وری را در طول اجرا گزارش می‌کنند.
  • دلایل اصلی: تغییر استراتژی ناشی از اختلالات فناوری، فرصت‌های بازار جدید، تغییر ترجیحات مشتری، یا حرکات رقبا.
  • نتیجه: بازطراحی اجتناب‌ناپذیر است؛ باید آن را پذیرفت و برای آن برنامه‌ریزی کرد.

اسلاید ۶۳: چرا مهم است؟ بازطراحی‌ها می‌توانند تأثیر عمیقی داشته باشند

  • اهداف بازطراحی: تسهیل اجرای اولویت‌های استراتژیک (دو سوم مدیران)، بهبود تمرکز بر رشد (بیش از نیمی)، بهبود تصمیم‌گیری، کاهش هزینه‌ها، و مسئولیت‌پذیری.
  • نمونه‌های موفق: HCL Technologies (قفل کردن پتانسیل رشد با عمودی‌سازی عملیات)، Ford (توانمندسازی تیم رهبری برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر).
  • درس ABB: طراحی‌های موفق در یک زمینه یا دوره ممکن است در دوره بعدی منجر به شکست شوند (مثل تمرکز بیش از حد بر عدم تمرکز در دهه ۱۹۹۰ که بعداً منجر به ناکارآمدی شد).
  • تأثیر دوگانه: طراحی صحیح می‌تواند مزایای زیادی داشته باشد، اما همان طراحی ممکن است در طول زمان نقاط ضعف بزرگی را نیز به همراه داشته باشد.

اسلاید ۶۴: چرا مهم است؟ تنها ۲۳ درصد موفق می‌شوند

  • “سازمان شما کاملاً طراحی شده است تا نتایج کسب و کار امروز را به شما بدهد؛ بنابراین اگر می‌خواهید نتایج را بهبود بخشید، باید سازمان خود را بازطراحی کنید.”
  • واقعیت تلخ: تنها ۲۳ درصد از بازطراحی‌های سازمان موفقیت‌آمیز هستند (یعنی به اهداف خود می‌رسند و عملکرد را بهبود می‌بخشند).
  • دلایل شکست:
    • ۴۴ درصد: در اجرا به بن‌بست می‌خورند و هرگز تکمیل نمی‌شوند (مثال: Proctor & Gamble در سال ۱۹۹۹).
    • ۲۳ درصد: به طور کامل اجرا می‌شوند، اما اهداف بازطراحی برآورده نمی‌شوند (مثال: Chrysler).
    • ۱۰ درصد: تأثیر منفی قابل توجهی بر عملکرد دارند (مثال: Yahoo! و ساختار ماتریسی آن).
  • پیامدها: چرخه‌های بازطراحی با تأثیر کم، “سردرگمی، ناکارآمدی، و بی‌انگیزگی” را در فرهنگ شرکت جای می‌دهند.

اسلاید ۶۵: ایده‌های بزرگ: فراتر از خطوط و جعبه‌ها فکر کنید

  • قیاس درد کمر: مانند درد کمر، اگر فقط به عناصر ساختاری (خطوط و جعبه‌ها، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، مرزها، حاکمیت) بپردازید، احتمال موفقیت شما پایین خواهد بود.
  • سه عنصر اصلی در بازطراحی:
    1. عناصر ساختاری: خطوط و جعبه‌ها، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، مرزها، مکان HQ، حاکمیت.
    2. عناصر فرآیند: طراحی فرآیند (استانداردسازی)، تصمیمات (حقوق تصمیم‌گیری)، مدیریت عملکرد (KPIها و پاداش‌ها)، توانمندکننده‌های IT و فناوری.
    3. عناصر انسانی: اندازه نیروی کار، شبکه‌های غیررسمی، مهارت‌ها و استعداد، و فرهنگ.
  • نتیجه: زمانی که رهبران تعامل پویا بین هر سه عنصر را در نظر می‌گیرند، سه برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند.

اسلاید ۶۶: ایده‌های بزرگ: چابکی نیازمند ثبات است

  • “جهان به سرعت در حال تغییر است. بزرگ، دیگر کوچک را شکست نخواهد داد. این سریع است که آهسته را شکست می‌دهد” (روپرت مرداک).
  • مزیت واقعی: چابکی، نه فقط سرعت: چابکی شامل سرعت، تعادل، هماهنگی، قدرت، استقامت و واکنش‌ها است.
  • ویژگی شرکت‌های چابک:
    1. نوآوری‌محور: خوب در آزمایش و قادر به حرکت سریع.
    2. بسیار پایدار: استراتژی و ساختار سازمانی ثابت و فرهنگ قوی و بدون تغییر.
  • نتیجه تحقیق: شرکت‌هایی که هم سریع و هم پایدار هستند، بیش از سه برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بالایی داشته باشند.
  • مثال: گوشی هوشمند: سخت‌افزار و سیستم عامل (ثبات) را انتخاب کنید، سپس کنترل را رها کنید تا برنامه‌های مفید توسعه یابند (چابکی).
  • سازمان‌های چابک به جای بازطراحی‌های بزرگ هر چند سال یکبار، به بازطراحی مداوم حول یک هسته پایدار دست می‌یابند.

اسلاید ۶۷: ایده‌های بزرگ: نه قاعده طلایی را رعایت کنید

  • تحقیق: رعایت این ۹ قاعده، احتمال موفقیت در بازطراحی را بیش از هفت برابر افزایش می‌دهد.
  • قاعده #۱: ابتدا بر آرزوهای استراتژیک بلندمدت تمرکز کنید.
  • قاعده #۲: زمان بگذارید تا صحنه را بررسی کنید – تصویری دقیق و قابل تأیید از ساختار، فرآیند و افراد امروز ایجاد کنید.
  • قاعده #۳: در انتخاب طرح صحیح ساختارمند باشید – گزینه‌های متعدد ایجاد کنید و آنها را تحت سناریوهای مختلف آزمایش کنید.
  • قاعده #۴: فراتر از خطوط و جعبه‌ها بروید – این قانون قبلاً به عنوان یک “ایده بزرگ” مورد بحث قرار گرفته است.
  • قاعده #۵: در انتخاب استعداد دقیق باشید – یک پیش‌نویس استعداد ایجاد کنید که نقش‌های به خوبی تعریف شده را در هر سطح به شیوه منظم و شفاف پر کند.
  • قاعده #۶: تغییرات ذهنیتی لازم را شناسایی و آن ذهنیت‌ها را تغییر دهید – فرض نکنید افراد به طور خودکار دستورالعمل‌ها را دنبال می‌کنند.
  • قاعده #۷: معیارهایی برای اندازه‌گیری موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت تعیین کنید – یک پروژه بزرگ سرمایه انسانی را با همان دقت یک پروژه بزرگ سرمایه‌ای اداره کنید.
  • قاعده #۸: اطمینان حاصل کنید که رهبران کسب و کار ارتباط برقرار می‌کنند – یک روایت قدرتمند حول بازطراحی ایجاد کنید.
  • قاعده #۹: ریسک‌های انتقالی را مدیریت کنید – ریسک‌ها را نظارت و کاهش دهید (مانند اختلال در تداوم کسب و کار، از دست دادن استعداد، لغزش‌های مراقبت از مشتری).

اسلاید ۶۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای سازماندهی مجدد موفق (مثال شرکت شیمیایی)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • تعیین پیامدهای استراتژی کسب و کار برای طراحی سازمان.
    • شناسایی نقاط درد در ساختار فعلی.
    • ترکیب استراتژی و نقاط درد در معیارهای خاص برای راهنمایی طراحی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: حل برای نیازهای استراتژیک، نه فقط نقاط درد).

اسلاید ۶۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای سازماندهی مجدد موفق (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • ایجاد یک مبنای دقیق و کمی برای سازمان خود.
    • درک نقاط قوت ساختار خود که باید حفظ شوند.
    • ارزیابی ساختار در برابر بهترین شیوه‌ها برای تعیین فرصت‌های بیشتر.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اطمینان از ضد گلوله بودن مبنای شما).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • تصمیم‌گیری در مورد طراحی سطح بالا (محور اصلی پایدار) و مکانیسم‌های چابکی.
    • جلب تأیید هیئت مدیره و ذینفعان کلیدی.
    • تعریف دقیق تغییرات مرتبط در ساختار، فرآیند و افراد.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: به صراحت یک محور اصلی (پایدار) را انتخاب کنید).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • شناسایی هرگونه تغییر ذهنیتی لازم برای حمایت از طراحی آینده.
    • توسعه برنامه اجرا برای انتشار طراحی دقیق و راه‌اندازی روز اول.
    • توسعه برنامه ارتباطات داخلی و خارجی بر اساس ذینفعان.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: تکرار سریع عناصر طراحی چابک).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • نظارت بر انتقال به محور اصلی و مقیاس‌گذاری چابک در برابر معیارهای کلیدی.
    • اتخاذ گام‌ها برای حفظ استعدادهای برتر و جذب استعدادهای خارجی.
    • حفاظت از فرآیندهای کلیدی برای خدمات‌رسانی به مشتریان و گزارش عملکرد.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: حفاظت از تداوم کسب و کار از روز اول).

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی (ادامه)

اسلاید ۷۱: فصل ۷: چگونه هزینه‌های سربار را به طور پایدار کاهش دهم؟

  • عنوان فصل: چگونه هزینه‌های سربار را به طور پایدار کاهش دهم؟
  • تم بی‌زمان: کاهش هزینه‌های سربار
  • تاریخچه: از فروپاشی جوامع پیچیده (ژوزف تینتر) تا امپراتوری روم (ادوارد گیبون) که بوروکراسی متورم و هزینه‌های اضافی منجر به سقوط شدند.
  • قیاس با شرکت‌های مدرن: رشد سازمان‌ها منجر به پیچیدگی و بوروکراسی می‌شود که هزینه‌ها را افزایش می‌دهد.
  • تعریف هزینه‌های سربار: هزینه‌هایی که برای اداره شرکت صرف می‌شوند، در مقابل هزینه‌های مستقیم تولید محصول یا ارائه خدمات.
  • نکات مهم: هزینه‌های سربار “ثابت” هستند و کاهش آنها سود را افزایش می‌دهد؛ اما “نمی‌توانید به اندازه کافی هزینه را کاهش دهید تا به رفاه برسید” (هوارد شولتز، استارباکس).
  • هدف: شکستن چرخه برش‌های دوره‌ای و سپس بازگشت هزینه‌ها.

اسلاید ۷۲: چرا مهم است؟ شرکت‌های ارزش‌آفرین هزینه‌ها را کنترل می‌کنند

  • هزینه‌های عمومی و اداری (G&A): سالانه ۱.۸ تریلیون دلار در شاخص S&P Global 1200.
  • پیش‌بینی‌کننده ارزش‌آفرینی: کنترل هزینه‌های G&A دومین پیش‌بینی‌کننده بزرگ برای تبدیل شدن به یک شرکت با ارزش‌آفرینی در چارک بالا است.
  • تناقض: ۶۸ درصد از مدیران عامل قصد دارند طرح‌های کاهش هزینه را معرفی کنند، اما ۴۰ درصد نگران بازگشت هزینه‌ها در ۱۲-۱۸ ماه هستند.
  • آمار ناامیدکننده: تنها یک چهارم شرکت‌ها توانسته‌اند کاهش هزینه‌ها را برای سه سال حفظ کنند.
  • قیاس کاهش وزن: مانند رژیم‌های غذایی، اکثر مردم وزن از دست داده را در طول سه سال بازمی‌گردانند.
  • خطر راه‌حل‌های سریع: مانند رژیم‌های سریع، راه‌حل‌های سریع در کاهش هزینه نیز معمولاً پایدار نیستند.

اسلاید ۷۳: چرا مهم است؟ اگر ضعیف انجام شود، رشد آینده را خراب می‌کند

  • قیاس کاهش وزن (کاهش چربی در مقابل عضله): کاهش شدید کالری منجر به از دست دادن ۴۲ درصد عضله می‌شود، در حالی که کاهش متوسط فقط ۹ درصد عضله را از دست می‌دهد.
  • در کسب و کار: کاهش هزینه‌های سربار بدون درک عمیق، می‌تواند منجر به از دست دادن “عضله” حیاتی (توانایی‌های اصلی) شود.
  • مثال شرکت مخابراتی: کاهش پشتیبانی از نیروی فروش منجر به کاهش درآمد و فرسایش مهارت‌ها شد، زیرا فروشندگان مجبور به انجام وظایف پشتیبانی شدند.
  • مثال خرده‌فروش: کاهش هزینه‌های متخصصان املاک و مستغلات، توانایی شرکت را برای اجرای استراتژی جدید خود در بازارهای جدید به خطر انداخت.
  • درس: رهبران باید اطمینان حاصل کنند که تلاش‌های کاهش هزینه، دشمن رشد درآمد نباشند.

اسلاید ۷۴: چرا مهم است؟ اغلب استعداد بیشتری را از دست می‌دهید که انتظار دارید

  • هزینه‌های پنهان اخراج‌ها: کاهش ۱ درصدی نیروی کار سربار، به طور متوسط منجر به افزایش ۳۱ درصدی در نرخ ترک کار می‌شود.
  • هزینه‌های جایگزینی: هزینه جایگزینی هر کارمند حدود ۲۰ درصد حقوق سالانه است.
  • مثال عددی: کاهش ۱۳ میلیون دلار با اخراج ۵۰۰ نفر، می‌تواند منجر به از دست دادن ۲۵۰۰ کارمند دیگر و هزینه ۲۶ میلیون دلار برای جایگزینی آنها شود.
  • دلایل ترک کار کارکنان با عملکرد بالا در زمان کاهش هزینه: عدم ایجاد هیجان در مورد آینده شرکت، فرصت‌های جذاب در جای دیگر، ترس از اخراج بعدی، افزایش بار کاری بدون پاداش اضافی.
  • قیاس با سالاد با کالری پنهان: ریزش استعداد مرتبط با اخراج‌ها مانند “کالری‌های پنهان” است که باید در نظر گرفته شود.

اسلاید ۷۵: ایده‌های بزرگ: از هفت اهرم استفاده کنید

  • هفت اهرم برای کاهش هزینه‌های سربار:
    1. مدیریت تقاضا: حذف گزارش‌دهی‌های کم‌ارزش موجود.
    2. یکپارچه‌سازی و متمرکزسازی: ایجاد مراکز خدمات مشترک.
    3. تأمین هوشمند: برون‌سپاری.
    4. مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند: استانداردسازی کار.
    5. توانمندسازی فناوری و اتوماسیون: فعال کردن خودسرویس فعالیت‌های معاملاتی.
    6. ساختار و حاکمیت سازمان: بهینه‌سازی دامنه کنترل و لایه‌ها.
    7. ذهنیت‌ها و قابلیت‌ها: ایجاد برنامه‌های چرخشی مدیریت.
  • نکته مهم: اهرم‌ها باید به صورت هماهنگ عمل کنند و در چارچوب حمایت از اهداف استراتژیک در نظر گرفته شوند.

اسلاید ۷۶: ایده‌های بزرگ: رویکرد صفر-مبنا (Zero-Based Approach) را در پیش بگیرید

  • سوگیری لنگر (Anchoring Heuristic): تمایل به اتکا بیش از حد به اولین اطلاعات ارائه شده (لنگر) در تصمیم‌گیری.
  • مشکل رویکرد سنتی کاهش هزینه: مدیران بخش‌ها با بودجه موجود (لنگر) شروع می‌کنند.
  • رویکرد صفر-مبنا: هر هزینه‌ای باید با نحوه مشارکت آن در دستیابی به استراتژی شرکت و در زمینه بازار آینده توجیه شود.
  • مزایا:
    • صرفه‌جویی ۲۵ درصدی بیشتر از رویکردهای سنتی.
    • شکستن ذهنیت استحقاق در مورد داشتن بودجه بزرگ.
    • هدایت صریح هزینه‌ها به سمت اهداف استراتژیک.
    • اطمینان از عدم “فشردن بادکنک” (کاهش هزینه‌ها در یک منطقه و افزایش آنها در منطقه دیگر).
    • فناوری و تحلیل‌ها، اجرای آن را کمتر پرزحمت می‌کنند.
  • نتیجه: پایه هزینه شما باید با آینده‌ای که بسیار متفاوت از گذشته است، همسو باشد.

اسلاید ۷۷: ایده‌های بزرگ: راه‌حل “هوشمندانه”، نه “ساده”

  • “دامنه و لایه‌ها” (Spans and Layers): یکی از رایج‌ترین رویکردها برای کاهش هزینه‌های سربار، با هدف “مسطح کردن” سازمان.
  • مشکل رویکرد “ساده” (هدفگذاری جادویی): هدفگذاری دامنه ۷ و ۸ لایه برای همه، مانند استفاده از چوب گلف “پیتچینگ وج” برای هر ضربه است.
  • پیامدها: می‌تواند به نتایج معکوس منجر شود (مدیران وقت بیشتری را صرف مسائل داخلی می‌کنند، تصمیم‌گیری متمرکزتر می‌شود).
  • رویکرد “هوشمندانه” (الگوهای مدیریتی): دامنه کنترل باید بر اساس نوع نقش مورد نیاز متفاوت باشد.
    • “مربی بازیکن” (Player-coach): دامنه ۳-۵ (بدون کار استاندارد، نیاز به کارآموزی).
    • “هماهنگ‌کننده” (Coordinator): دامنه بیش از ۱۵ (کار کاملاً استاندارد، مداخله فقط برای استثنائات).
    • سایر نقش‌ها: مربی (۶-۷)، ناظر (۸-۱۰)، تسهیل‌کننده (۱۱-۱۵).
  • مزایا: دامنه مناسب برای هدف، لایه‌های مناسب، همسویی انتظارات رهبری، شناسایی علل ریشه‌ای عدم تعادل، و ایده‌های جدید کاهش هزینه.

اسلاید ۷۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای کاهش هزینه‌های سربار (مثال تولیدکننده بسته‌بندی)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • تعریف اهداف هزینه، دامنه و اهداف بهبود کسب و کار.
    • استخراج الزامات استراتژیک برای رشد، عملیات و فرهنگ.
    • درک محرک‌های اصلی عملکرد، قابلیت‌ها و استعدادهای مورد نیاز برای آینده.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: توازن اهداف رشد، فرهنگ و هزینه).

اسلاید ۷۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای کاهش هزینه‌های سربار (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • توسعه یک مبنای دقیق برای اندازه، شکل، هزینه، قابلیت‌های کلیدی و نیازهای استعداد سازمان.
    • ارزیابی معیارهای فعلی در برابر بهترین شیوه‌ها.
    • اولویت‌بندی فعالیت‌های کلیدی، آنچه ارزش اضافه می‌کند و آنچه می‌تواند حذف شود.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: درک کامل قابلیت‌های مورد نیاز برای آینده).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • طراحی ساختاری صفر-مبنا: بهترین طراحی بهینه در چارچوب محدودیت‌های “سخت”.
    • بازطراحی، توسعه و آزمایش فرآیندهای سرتاسری.
    • استفاده از بازسازماندهی به عنوان محرکی برای بودجه‌بندی صفر-مبنا.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: طراحی محرک‌های هشدار اولیه برای بازگشت هزینه).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • توسعه برنامه اجرا شامل راه‌اندازی روز اول، نقشه راه و منشور تیم.
    • توسعه برنامه‌های ارتباطی و آموزشی برای ذینفعان.
    • تضمین وجود مدل حاکمیت، حمایت، معیارها و مکانیسم‌های ردیابی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: توسعه برنامه‌های ارتباطی قوی با ذینفعان).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • نظارت بر اجرا در برابر نقاط عطف کلیدی و معیارهای عملیاتی و مالی.
    • اتخاذ گام‌ها برای حفظ استعدادهای برتر با انگیزه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت.
    • اطمینان از حمایت از کارکنان و رسیدگی به نگرانی‌های آنها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اتخاذ گام‌های پیشگیرانه برای جذب و حفظ استعداد).

بخش سوم: فرهنگ و تغییر

اسلاید ۸۱: فصل ۸: چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟

  • عنوان فصل: چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟
  • تم بی‌زمان: فرهنگ
  • قیاس آتش‌سوزی جنگل: ایده‌ها و بهترین شیوه‌ها در سازمان‌ها به دلیل فرهنگ (بوروکراسی، مقاومت، سیلوها) مانند آتش‌سوزی جنگل گسترش نمی‌یابند.
  • تعریف فرهنگ: در سطح قابل مشاهده، الگوهای رفتاری و شیوه‌های مشترک (“نحوه انجام کارها در اینجا”)؛ در سطح عمیق‌تر، ادراکات، نگرش‌ها، باورها و ارزش‌های مشترک (مانند کوه یخ).
  • اهمیت تاریخی: از امپراتوری‌های باستان تا نظریه‌های اقتصادی مدرن (آدام اسمیت، جان استوارت میل، ماکس وبر)، فرهنگ بر عملکرد اقتصادی تأثیر گذاشته است.
  • واقعیت: هرجا که مردم با هم کار می‌کنند، فرهنگی وجود دارد، چه رهبر بخواهد بر آن تأثیر بگذارد چه نخواهد.

اسلاید ۸۲: چرا مهم است؟ فرهنگ عملکرد را هدایت می‌کند

  • مقاومت رهبران: بسیاری از رهبران از پرداختن به موضوع فرهنگ سر باز می‌زنند، زیرا آن را “موضوع نرم” می‌دانند یا نمی‌دانند چگونه آن را عملی کنند.
  • شواهد غیرقابل انکار:
    • مطالعه Kotter & Heskett: شرکت‌های با فرهنگ قوی نرخ رشد سالانه بالاتری در درآمد، قیمت سهام و سود خالص داشتند.
    • تحقیقات McKinsey & Company: شرکت‌های با فرهنگ عملکرد قوی، سه برابر بازده کل سهامداران (TRS) بالاتری دارند.
  • داستان چهار میمون (Hamel و Prahalad): نشان می‌دهد چگونه “نحوه انجام کارها در اینجا” می‌تواند مانع اقدامات طبیعی برای بهبود عملکرد شود (“شما در اینجا موز نمی‌گیرید”).

اسلاید ۸۳: چرا مهم است؟ کپی کردن آن دشوار است

  • نمونه‌های فرهنگ منحصر به فرد: بیانیه‌های فرهنگی Netflix، سیستم تولید ناب تویوتا، مدل خطوط هوایی ارزان‌قیمت Southwest Airlines، استانداردهای خدمات مشتری Ritz Carlton.
  • چرا کپی کردن دشوار است؟ فرهنگ مانند دوچرخه‌سواری است؛ نمی‌توان آن را فقط با خواندن یا مشاهده درک کرد، باید تجربه شود.
  • رقبا نمی‌توانند به راحتی کپی کنند: فرآیندها، دارایی‌های فیزیکی و استراتژی‌ها قابل مهندسی معکوس هستند، اما فرهنگ نه.
  • “فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد” (پیتر دراکر): فرهنگ می‌تواند استراتژی را در ناهار و شام نیز بخورد!.
  • وارن بافت: “مزیت نهایی ما، فرهنگی است که کپی کردن آن دشوار است و Berkshire را فرا گرفته است. و در کسب و کارها، فرهنگ اهمیت دارد”.

اسلاید ۸۴: چرا مهم است؟ اگر مدیریت نشود، می‌تواند نابودی شما باشد

  • شکست برنامه‌های تغییر: تنها یک سوم برنامه‌های تغییر موفق هستند، و در اکثر موارد، دلیل آن فرهنگی است.
  • فرهنگ‌های ناکارآمد: می‌توانند بقای سازمان را تهدید کنند (مثال: Enron و تمرکز وسواس‌گونه بر سود کوتاه‌مدت).
  • نمونه‌های دیگر شکست فرهنگی: رسوایی Libor-rigging بارکلیز، ورشکستگی جنرال موتورز، رسوایی “Dieselgate” فولکس‌واگن، فاجعه Deepwater Horizon BP.
  • استعاره “آب آکواریوم کثیف”: اگر به فرهنگ رسیدگی نشود، کشنده خواهد بود.
  • “اصلاح فرهنگ، بحرانی‌ترین و دشوارترین بخش یک تحول شرکتی است” (لو گرستنر، IBM).

اسلاید ۸۵: ایده‌های بزرگ: فراتر از “تعهد کارکنان” تمرکز کنید

  • اشتباه رایج: اندازه‌گیری فرهنگ با نظرسنجی‌های سالانه تعهد کارکنان.
  • نه عنصر فرهنگی که بر عملکرد تأثیر می‌گذارند: (بر اساس ۹۰۰ مطالعه آکادمیک برتر)
    1. جهت (Direction): حس روشنی از مقصد سازمان.
    2. رهبری (Leadership): میزان الهام‌بخشی رهبران.
    3. محیط کار (Work Environment): کیفیت تعاملات.
    4. مسئولیت‌پذیری (Accountability): درک انتظارات و مسئولیت‌پذیری.
    5. هماهنگی و کنترل (Coordination and Control): توانایی ارزیابی عملکرد و ریسک.
    6. قابلیت‌ها (Capabilities): مهارت‌ها و استعدادهای سازمانی.
    7. انگیزه (Motivation): حضور اشتیاق برای تلاش فوق‌العاده.
    8. گرایش خارجی (External Orientation): کیفیت تعامل با مشتریان و ذینفعان بیرونی.
    9. نوآوری و یادگیری (Innovation and Learning): کیفیت جریان ایده‌های جدید و توانایی سازگاری.
  • عمق اندازه‌گیری: اندازه‌گیری نه تنها نتایج، بلکه شیوه‌های مدیریتی که منجر به این نتایج می‌شوند.

اسلاید ۸۶: ایده‌های بزرگ: ذهنیت‌های زیربنایی رفتارها را تغییر دهید

  • فقط تغییر شیوه‌ها کافی نیست: سازمان‌ها تغییر نمی‌کنند، افراد تغییر می‌کنند.
  • داستان میمون‌ها: تغییر در “شیوه‌ها” (نبود آب سرد)، اما “ذهنیت” (نبود موز) باقی ماند.
  • مثال بانک و فروشندگان: افزایش دانش محصول و ابزارها کافی نبود، زیرا ذهنیت اصلی (وظیفه من این است که مشتری را به آنچه می‌خواهد بدهم در مقابل کمک به مشتری برای درک آنچه نیاز دارد) تغییر نکرده بود.
  • “ما نمی‌توانیم مشکلات امروز را با همان سطح تفکری که آنها را ایجاد کرده، حل کنیم” (آلبرت اینشتین).
  • شناسایی ذهنیت‌ها: از طریق مصاحبه‌ها، مرتب‌سازی کارت‌ها و ابزارهای تحلیل متن می‌توان به سرعت به علل ریشه‌ای رسید.

اسلاید ۸۷: ایده‌های بزرگ: از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید

  • چهار اهرم برای تغییر فرهنگ:
    1. داستان قانع‌کننده (Compelling Story): چرا، چرا حالا، چه، چگونه، و چه کسی؟.
    2. مکانیسم‌های تقویت‌کننده (Reinforcing Mechanisms): پاداش، سیستم‌ها، کنترل‌ها، ابزارها.
    3. اعتماد به نفس و مهارت‌ها (Confidence and Skills): آموزش، مربیگری، تجربیات.
    4. الگوبرداری (Role Modeling): رهبران، همکاران، خانواده.
  • اهمیت همه اهرم‌ها: تلاش‌های فرهنگی که به دقت بر روی هر چهار اهرم مهندسی نشده‌اند، می‌توانند بیش از آنکه سودمند باشند، مضر باشند (مثلاً تقاضای کاهش هزینه در حالی که مدیران ارشد با جت شخصی سفر می‌کنند).
  • یکپارچگی: تغییرات فرهنگی نباید به صورت موازی با سایر تلاش‌های بهبود کسب و کار دنبال شوند، بلکه باید به طور کامل با آنها یکپارچه شوند.
  • تأثیر سریع: با تلاش متمرکز بر هر چهار اهرم و از طریق تلاش‌های بهبود کسب و کار، تغییرات فرهنگی می‌تواند سریع‌تر از انتظار رخ دهد.

اسلاید ۸۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای تأثیرگذاری بر تغییر فرهنگی (مثال تولیدکننده تجهیزات)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • انتخاب مدل فرهنگی و واژگان برای انتقال موضوع از انتزاع به جزئیات.
    • استفاده از معیارهای کمی و کیفی برای درک نقطه شروع در نتایج و شیوه‌ها.
    • تمرکز بر عناصر فرهنگی که بزرگترین تفاوت را در عملکرد کسب و کار آینده ایجاد می‌کنند.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اندازه‌گیری نتایج و شیوه‌های مهم).

اسلاید ۸۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای تأثیرگذاری بر تغییر فرهنگی (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • شناسایی نقاط قوت و ضعف که باید حفظ یا برطرف شوند.
    • درک ذهنیت‌های ریشه‌ای که رفتار کارکنان را توضیح می‌دهد.
    • تعیین نحوه و زمان درگیر کردن سازمان در فرآیند (تیم ارشد، ائتلاف رهبری، عوامل تغییر).
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: بازسازی قدرتمند ذهنیت‌های محدودکننده فعلی).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • تعیین برنامه عملی واضح برای مدیرعامل، تیم ارشد و رهبران تأثیرگذار.
    • ایجاد یک داستان تغییر قدرتمند و برنامه ارتباطات کلی.
    • تعیین تعدیلات لازم در ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها و انگیزه‌ها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: مشارکت/تحرک رهبران تأثیرگذار در مراحل اولیه).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • مهندسی هر ابتکار بزرگ کسب و کار برای بازتاب فرهنگ مطلوب.
    • اطمینان از ایجاد تعهد شخصی عمیق در تعداد زیادی از رهبران برای تغییر فرهنگی.
    • استفاده از یک PMO برای نظارت و مدیریت سفر از آگاهی تا تعهد.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: شخصی‌سازی تغییر برای تعداد زیادی از رهبران).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • جاسازی اقدامات تقویت‌کننده فرهنگ در روال‌های روزمره و مکانیسم‌های ارتباطی.
    • تزریق فرهنگ مطلوب در فرآیندهای مدیریت استعداد (استخدام، آموزش، ارزیابی).
    • ادامه نظارت دقیق بر فرهنگ با استفاده از معیارهای کیفی و کمی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: تزریق تغییرات مطلوب به فرآیندهای مردمی).

بخش سوم: فرهنگ و تغییر (ادامه)

اسلاید ۹۱: فصل ۹: چگونه تغییر تحول‌آفرین در سراسر سازمان را رهبری کنم؟

  • عنوان فصل: چگونه تغییر تحول‌آفرین در سراسر سازمان را رهبری کنم؟
  • تم بی‌زمان: تغییر تحول‌آفرین
  • اهمیت تغییر در طول تاریخ: از فلاسفه باستان تا چهره‌های تاریخی مدرن.
  • “آنچه قوی‌ترین یا باهوش‌ترین نیست که زنده می‌ماند، بلکه آنهایی که بهتر می‌توانند تغییر را مدیریت کنند.” (لئون سی. مگینسون).
  • مدل سه مرحله‌ای کرت لوین (۱۹۴۷): “آزاد کردن” (unfreezing)، “حرکت” (moving) و “منجمد کردن” (freezing).
  • تغییر تحول‌آفرین: بهبود پایدار و گام‌به‌گام در عملکرد سازمان‌سراسر.
  • قیاس با کاترپیلار به پروانه: تغییر دائم و عمیق در کل ارگانیسم برای کسب آزادی و قابلیت بقا و شکوفایی بیشتر.

اسلاید ۹۲: چرا مهم است؟ تغییر تحول‌آفرین راهی به سوی عظمت است

  • “بینش بدون عمل صرفاً یک رویاست، عمل بدون بینش صرفاً وقت تلف کردن است، بینش همراه با عمل می‌تواند جهان را تغییر دهد” (جوئل بارکر).
  • بازده مالی: برنامه‌های تحول موفق به طور متوسط ۴۰ درصد افزایش در بازده کل سهامداران (TRS) و ۴.۳ برابر افزایش در سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) را در ۳۶ ماه به ارمغان می‌آورند.
  • داستان‌های تحول معروف: استیو جابز در اپل، آنه مولکاهی در زیراکس، راوی کانت در تاتا موتورز.
  • چالش تحول در زمان‌های خوب: مقابله با بی‌عملی و نیاز به بازاندیشی و تغییر اساسی در حین عملیات روزانه.
  • “از خوب به عالی” و “از عالی به عالی‌تر”: هدف رسیدن به عظمت است.

اسلاید ۹۳: چرا مهم است؟ “تغییر کن یا بمیر” حقیقت دارد

  • عدم تغییر در مواجهه با خطر: مانند بیماران قلبی که سبک زندگی خود را تغییر نمی‌دهند، بسیاری از سازمان‌ها حتی در مواجهه با بقا، تغییر نمی‌کنند.
  • نمونه شرکت‌های نمادین از دست رفته: Pan Am, Blockbuster, Lehman Brothers, WorldCom، و غیره.
  • ضعف موقعیت رهبری بازار: متوسط زمان حضور یک شرکت در شاخص S&P 500 از ۶۱ سال در ۱۹۵۸ به ۱۸ سال در ۲۰۱۱ کاهش یافته است.
  • علل: تغییرات عظیم در جمعیت نیروی کار، شتاب در دامنه فناوری، نوسانات بازار سرمایه و سیاست‌ها.
  • نتیجه: یک استراتژی خوب و توانایی ایجاد تغییر تحول‌آفرین در سراسر سازمان برای اجرای آن، کلید موفقیت است.

اسلاید ۹۴: چرا مهم است؟ یک راه اثبات شده برای دو برابر کردن شانس موفقیت وجود دارد

  • شانس موفقیت کم: تنها ۳۰ درصد از شرکت‌ها قادر به رهبری برنامه‌های تغییر تحول‌آفرین مؤثر هستند.
  • رویکردهای اثبات شده: رویکردی وجود دارد که شانس موفقیت را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.
  • پشتوانه تحقیق گسترده: شامل نظرسنجی از بیش از ۳ میلیون کارمند در ۱۵۰۰ سازمان جهانی، بررسی ۹۰۰ کتاب و مقاله، و پیگیری نزدیک ۳۰ مدیر عامل.
  • “ممکن است برای یک کاترپیلار سخت باشد که پروانه شود، اما یادگیری پرواز بدون بال برایش بسیار دشوارتر است” (سی. اس. لوئیس).
  • این کتاب یک روش قابل اعتماد برای ایجاد “بال‌ها” برای شرکت شما ارائه می‌دهد.

اسلاید ۹۵: ایده‌های بزرگ: بر عملکرد و سلامت به طور مساوی تمرکز کنید

  • داستان Sunbeam Corporation و Al Dunlap: تمرکز شدید بر کاهش هزینه و عملکرد کوتاه‌مدت بدون بهبود سلامت سازمانی، منجر به شکست در بلندمدت شد.
  • تمرکز دوگانه:
    1. عملکرد (Performance): “چگونه می‌توانم تأثیر سهامداران و مشتریان را در جنبه‌های مالی و عملیاتی ارائه دهم؟” (خرید، ساخت، فروش).
    2. سلامت سازمانی (Organizational Health): “چگونه سازمان را برای حفظ نتایج گام‌به‌گام و بهبود مستمر در طول زمان تضمین کنم؟” (همسو کردن، اجرا کردن، تجدید).
  • اصطلاحات جایگزین: فنی و تطبیقی، سخت و نرم، نیمکره راست و چپ مغز، عملیاتی و فرهنگی، یا کسب و کار و رفتاری.
  • نتیجه: مطالعات طولی نشان می‌دهد که تمرکز مساوی بر هر دو، ۱.۸۲ برابر تأثیر پایدارتری نسبت به رویکردهایی که بر یکی از آنها تأکید دارند، دارد.

اسلاید ۹۶: ایده‌های بزرگ: رویکرد “پنج چارچوب” را به کار بگیرید

  • این رویکرد، مدل “5A” را با یک چارچوب عملکرد و یک چارچوب سلامت در هر مرحله ترکیب می‌کند.
  • گام ۱ – آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟ تعیین آرزوی استراتژیک و اهداف عملکردی (چارچوب عملکرد ۱)، و تغییرات رفتاری لازم برای دستیابی به تأثیر (چارچوب سلامت ۱).
  • گام ۲ – ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم؟ شناسایی شکاف‌های قابلیت سازمانی (چارچوب عملکرد ۲)، و کشف ذهنیت‌های ریشه‌ای برای تغییر رفتار (چارچوب سلامت ۲).
  • گام ۳ – معماری (Architect): چه کاری باید انجام دهیم؟ ابتکارات کسب و کار خاص برای پیاده‌سازی (چارچوب عملکرد ۳)، و بازسازی محیط کار برای تأثیرگذاری بر ذهنیت‌ها (چارچوب سلامت ۳).
  • گام ۴ – عمل (Act): چگونه مدیریت کنیم؟ مدیریت پویا سفر پیاده‌سازی با آزمایش و مقیاس‌گذاری ابتکارات (چارچوب عملکرد ۴)، و ایجاد انرژی برای تغییر (چارچوب سلامت ۴).
  • گام ۵ – پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟ انتقال کار از برنامه تحول به عملیات روزانه با نهادینه کردن بهبود مستمر (چارچوب عملکرد ۵)، و ایجاد تسلط رهبری (چارچوب سلامت ۵).

اسلاید ۹۷: ایده‌های بزرگ: در مورد غیرمنطقی بودن، منطقی باشید

  • “فکر کنید فیزیک چقدر سخت می‌شد اگر ذرات می‌توانستند فکر کنند” (مورای جل-من).
  • اهمیت پرداختن سیستماتیک به جنبه انسانی: اغلب تلاش‌های “کتابی” رهبران برای پرداختن به عوامل انسانی به خطا می‌رود.
  • “ذرات” در فیزیک تغییر تحول‌آفرین (کارکنان شما) اغلب غیرمنطقی عمل می‌کنند.
  • غیرمنطقی بودن قابل پیش‌بینی است: رهبران می‌توانند از غیرمنطقی بودن برای تسریع به جای انحراف تلاش‌های تغییر استفاده کنند.
  • آزمایش دانیل کانمن (قرعه‌کشی): افرادی که شماره خود را نوشتند، پنج برابر بیشتر برای فروش بلیط خود خواستند، حتی اگر شانس برابر بود.
  • درس برای رهبران: اگر می‌خواهید انگیزه اجرا را افزایش دهید، مشارکت دادن دیگران در ایجاد استراتژی، حتی زمانی که پاسخ برای رهبر واضح است، نتیجه می‌دهد.
  • مثال‌های دیگر: اهمیت فرآیند عادلانه بر نتیجه عادلانه، تمرکز بر نقاط قوت به جای ضعف‌ها، و باور مردم به اینکه خودشان همان تغییری هستند که شما به دنبال آن هستید.

اسلاید ۹۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای تحول (مثال شرکت بیمه آمریکای لاتین)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • درک زمینه و مبنای کار (موقعیت رقابتی، روندهای مشتری، انتظارات سهامداران).
    • ایجاد زبان مشترک و مبنای مشترک برای سلامت سازمانی.
    • شناسایی مناطق فرصت و تعیین آرزوی کلی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: مشارکت دادن یک ائتلاف رهبری گسترده از روز اول).

اسلاید ۹۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای تحول (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • تعریف الزامات قابلیت‌ها.
    • ارزیابی وضعیت فعلی.
    • اولویت‌بندی “چه، کجا و چگونه” برای ایجاد قابلیت‌ها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: تمرکز برابر بر نقاط قوت و ضعف).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • تعریف دامنه ابتکارات بهبود.
    • توازن پورتفولیو برای ریسک، دشواری و تأثیر.
    • تعیین توالی با در نظر گرفتن وابستگی‌های متقابل.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: مهندسی ابتکارات عملکردی برای سلامت).
  • گام چهارم: عمل (Act): چگونه سفر را مدیریت کنیم؟
    • آزمایش، یادگیری و مقیاس‌گذاری ابتکارات.
    • استقرار حاکمیت رهبری‌شده توسط خط.
    • استقرار PMO برای پشتیبانی و توانمندسازی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: استفاده از پنج منبع معنا برای کارکنان).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • تعیین انتظارات بهبود مستمر.
    • تضمین اشتراک‌گذاری بهترین شیوه‌ها.
    • پیاده‌سازی فرآیندهای یادگیری سازمانی.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: شناسایی و ارتقاء مهارت‌های رهبران نسل بعدی).

بخش سوم: فرهنگ و تغییر (ادامه)

اسلاید ۱۰۱: فصل ۱۰: چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟

  • عنوان فصل: چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟
  • تم بی‌زمان: انتقال‌های رهبری
  • نمونه‌های تاریخی: فرانکلین دی. روزولت در دوران رکود بزرگ، ژولیوس سزار در روم باستان.
  • عدم قطعیت در هر انتقال: آیا رهبر جدید فرصت‌ها را می‌بیند؟ آیا زمان خود را درست صرف می‌کند؟ آیا تیم مناسبی را تشکیل می‌دهد؟ آیا تغییرات پایدار خواهند بود؟.
  • تعریف انتقال رهبری: تا زمانی که رهبر و سازمانش با بهره‌وری کامل به سمت یک نتیجه مشترک کار می‌کنند، در حال “انتقال” هستند.
  • ارزش کسب و کار: هرچه رهبر سریعتر به بهره‌وری کامل برسد و عظمت آن بیشتر باشد، ارزش بیشتری ایجاد می‌شود.

اسلاید ۱۰۲: چرا مهم است؟ انتقال‌های رهبری رویدادهایی با ریسک بالا هستند

  • احساسات رهبران: ترکیبی از هیجان (امکان ایجاد تغییر، مربیگری نسل جدید) و اضطراب (انتظارات بالا، پیچیدگی بیشتر، شک به خود).
  • “انتقال در کار” چالش‌برانگیزترین رویداد زندگی است.
  • تأثیر تجاری:
    • موفقیت‌آمیز: ۹ از ۱۰ تیم به اهداف عملکردی ۳ ساله خود می‌رسند، خطر ترک کار ۱۳ درصد کمتر است، ۲ درصد تلاش اختیاری بیشتر، ۵ درصد درآمد و سود بیشتر.
    • ناموفق: عملکرد گزارش‌دهندگان مستقیم ۱۵ درصد کمتر، ۲۰ درصد بیشتر احتمال دارد که بی‌انگیزه شوند یا ترک کنند.
  • هزینه‌های مستقیم: تبلیغات، هزینه‌های جستجو، جابجایی، پاداش‌های ثبت‌نام، و هزینه‌های اضافی متخصصان منابع انسانی.
  • بزرگترین جریمه: از دست دادن ۶، ۱۲ یا ۱۸ ماه پیشرفت سازمان در حالی که رقابت پیش می‌رود.

اسلاید ۱۰۳: چرا مهم است؟ تقریباً نیمی از انتقال‌ها شکست می‌خورند، عمدتاً به دلیل “مسائل نرم”

  • داستان Ron Johnson در J. C. Penney: با وجود سوابق موفق در Apple و Target، تلاش‌های او برای تغییر شرکت به دلیل عدم توجه به فرهنگ، افراد و سیاست‌ها شکست خورد.
  • آمار شکست: بین ۲۷ تا ۴۶ درصد از انتقال‌های ارشد به عنوان شکست یا عملکرد پایین‌تر از انتظار در نظر گرفته می‌شوند.
  • دلایل اصلی شکست (۶۸ درصد): مسائل مربوط به فرهنگ، افراد و سیاست‌ها.
  • آرزوی رهبران: ۶۷ درصد از رهبران آرزو می‌کنند که در تغییر فرهنگ سریع‌تر عمل می‌کردند.
  • **”آنچه شما را به اینجا رساند، شما را به آنجا ن سال اول تغییر می‌دهند.
  • افزایش انتقال‌ها در سازمان‌ها: ۶۷ درصد از رهبران گزارش می‌دهند که اکنون “بیشتر” انتقال‌ها را تجربه می‌کنند.
  • پشتیبانی ناکافی: تنها ۲۹ درصد از رهبران در آمریکا و ۳۲ درصد در سطح جهانی احساس می‌کنند سازمان‌هایشان به خوبی از رهبران جدید در دوران انتقال حمایت می‌کنند.
  • عدم آمادگی: ۷۴ درصد از رهبران آمریکایی و ۸۳ درصد از رهبران جهانی احساس می‌کنند بدون آمادگی کافی وارد نقش‌های جدید خود می‌شوند.
  • روش‌های پشتیبانی رایج اما ناکارآمد: شبکه‌های مربیگری یا “دوستانه” (فقط ۴۷ درصد برای استخدام‌های خارجی مفید است)، برنامه‌های توجیهی استاندارد (فقط ۱۹ درصد مؤثر است).
  • روش‌های اثبات‌شده اما کمتر رایج: برنامه‌های انطباق سفارشی و مربیگری اجرایی (فقط توسط ۳۲ درصد سازمان‌ها ارائه می‌شود).

اسلاید ۱۰۵: ایده‌های بزرگ: در پنج حوزه به طور همزمان وضعیت را ارزیابی و اقدام کنید

  • دو مرحله اصلی:
    1. ارزیابی وضعیت (Take Stock): درک وضعیت فعلی.
    2. اقدام (Take Action): اجرای تغییرات لازم.
  • پنج بعد اصلی:
    1. کسب و کار/واحد خود: وضعیت عملکرد و قابلیت‌ها را درک کنید (ارزیابی)، و تیم را در مورد آرزوها و اولویت‌ها همسو و بسیج کنید (اقدام).
    2. فرهنگ: وضعیت فرهنگ و تغییرات لازم برای آزادسازی عملکرد آینده را درک کنید (ارزیابی)، و با اهرم‌های موجود تأثیرگذار باشید (اقدام).
    3. تیم: پیکربندی صحیح تیم (مهارت و اراده) و ساختار مناسب برای کار را درک کنید (ارزیابی)، و سفر ساخت یک تیم با عملکرد بالا را آغاز کنید (اقدام).
    4. خودتان: اقدامات لازم برای سرعت گرفتن، تعیین مرزها و در نظر گرفتن میراث خود را انجام دهید (ارزیابی)، و زمان خود را صرف نقش‌هایی کنید که فقط شما می‌توانید انجام دهید (اقدام).
    5. سایر ذینفعان: وظیفه و انتظارات دیگر ذینفعان را درک کنید (ارزیابی)، و ریتم کاری و رابطه سازنده با آنها برقرار کنید (اقدام).
  • راهنمایی‌های عمومی: توصیه “تعویض ۵۰ درصد تیم” همیشه مناسب نیست؛ باید متناسب با وضعیت خاص باشد.
  • چالش: مدیریت همزمان پنج حوزه مانند چرخاندن چندین بشقاب است؛ نیاز به تعادل دقیق.

اسلاید ۱۰۶: ایده‌های بزرگ: به همان اندازه که در مورد آنچه انجام خواهید داد، در مورد آنچه انجام نخواهید داد نیز شفاف باشید

  • “جهت‌دهی را به سادگی “خیابان کنجد” کنید تا به طور گسترده قابل درک باشد… همچنین در مورد آنچه انجام نخواهید داد نیز شفاف باشید – آنچه باید متوقف شود” (آلن جی. لافلی، P&G).
  • مثال P&G: لافلی با تمرکز بر چهار کسب و کار اصلی و ۱۰ کشور، و توقف پروژه‌های آزمایشگاهی “skunk works” و کمپین‌های بازاریابی منطقه‌ای، سود را افزایش داد.
  • “من به همان اندازه به آنچه انجام نمی‌دهیم افتخار می‌کنم که به آنچه انجام می‌دهیم” (استیو جابز).
  • “فهرست کارهایی که باید متوقف شوند” (stop doing list): شرکت‌های بزرگ آن را برای تکمیل “فهرست کارهایی که باید انجام شوند” ایجاد می‌کنند.
  • نتیجه عدم شفافیت: کارکنان آنچه را که انجام می‌دهند، بازتعریف می‌کنند تا با جهت جدید سازگار شوند، پروژه‌های شخصی را پیش می‌برند و سازمان را با تلاش‌های خوب اما پراکنده پر می‌کنند.
  • آمار: رهبران موفق ۱.۸ برابر بیشتر احتمال دارد که انتظارات خود را در مورد آنچه باید متوقف شود، به وضوح بیان کرده باشند.
  • قاعده “یکی داخل، یکی بیرون”: هر زمان که ابتکار جدیدی پیشنهاد می‌شود، باید مشخص شود چه چیزی متوقف خواهد شد تا زمان و منابع لازم ایجاد شود.

اسلاید ۱۰۷: ایده‌های بزرگ: “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – نتیجه‌محور باشید، نه تقویم‌محور

  • “مدت زمانی که طول می‌کشد تا چیزی انجام شود به زمینه بستگی دارد.”.
  • واقعیت انتقال رهبران: اکثر رهبران جدید – ۹۲ درصد استخدام‌های خارجی و ۷۲ درصد استخدام‌های داخلی – بیش از ۹۰ روز طول می‌کشد تا به بهره‌وری کامل برسند.
  • تأثیر واقعی: بسیاری از مدیران اجرایی اعتراف می‌کنند که حداقل شش ماه طول کشید تا تأثیر واقعی داشته باشند.
  • انتظارات ذینفعان: برای مدیران عامل جدید، دیدگاه استراتژیک جدید معمولاً در ۸ ماه اول و تشکیل تیم جدید در ۱۴ ماه اول انتظار می‌رود؛ افزایش قیمت سهام در ۱۹ ماه.
  • نباید برای عمل کردن منتظر ماند: ۷۲ درصد از رهبران آرزو می‌کنند که در مورد تیم‌هایشان سریع‌تر عمل می‌کردند.
  • نباید احساس فشار برای عمل سریع داشت: بیش از نیمی از مدیران اجرایی اعتراف می‌کنند که زمان کافی برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف رهبری شخصی خود صرف نکردند.
  • “همه این کتاب‌ها در مورد ۹۰ [یا ۱۰۰] روز تا حدودی مزخرف هستند” (جف ایملت، مدیرعامل جنرال الکتریک).
  • نتیجه‌محور باشید: رویکردی که بر تأثیر واقعی تمرکز دارد، بسیار بیشتر احتمال دارد که انتقال شما را به موفقیت برساند.

اسلاید ۱۰۸: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای انتقال موفق (مثال شرکت خدمات مالی)

  • گام اول: آرزو (Aspire): کجا می‌خواهیم برویم؟
    • ایجاد “یک نسخه از حقیقت” که وضعیت رقابتی، عملکرد تاریخی، فرهنگ فعلی و پویایی‌های صنعت را منعکس کند.
    • انجام “تور شنیداری” در میدان با ذینفعان.
    • مشارکت تیم در ایجاد آرزوی سطح بالا و مسیر توسعه آن.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: مشارکت تیم در ایجاد آرزو).

اسلاید ۱۰۹: چگونه آن را عملی کنم؟ فرآیند ۵ مرحله‌ای انتقال موفق (ادامه)

  • گام دوم: ارزیابی (Assess): چقدر آماده‌ایم به آنجا برویم؟
    • مشخص کردن محرک‌های ارزش برای دستیابی به آرزو.
    • درک شکاف بین قابلیت‌های فعلی و مورد نیاز.
    • تعیین تغییرات “از/به” مورد نیاز در ذهنیت‌ها و رفتارها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اقدام زودهنگام در مورد تغییرات “بدون پشیمانی”).
  • گام سوم: معماری (Architect): برای رسیدن به آنجا چه کاری باید انجام دهیم؟
    • راه‌اندازی تیم‌های ابتکار استراتژیک با حامیان ارشد.
    • تعیین برنامه برای تغییر فرهنگی و مدیریت تغییر.
    • مشخص کردن آنچه تغییر خواهد کرد و آنچه تغییر نخواهد کرد (یا نباید).
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: ایجاد یک داستان].
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: پیاده‌سازی مکانیسم‌های بازبینی “بدون غافلگیری”).
  • گام پنجم: پیشرفت (Advance): چگونه به جلو حرکت کنیم؟
    • اطمینان از تمرکز زمان شخصی بر اولویت‌ها و تجدید.
    • انجام هرگونه تغییر باقی‌مانده در سازمان و افراد.
    • پاسخگو نگه داشتن رهبران و ارائه حمایت و چالش به آنها.
    • (معمولاً نادیده گرفته شده: اختصاص زمان برای تأمل/تجدید).

اسلاید ۱۱۱: حالا چه؟: گام‌های بعدی برای رهبران

  • “کجا باید شروع کنم؟”.
  • دو گام ساده:
    1. تعیین اهمیت نسبی موضوعات برای ارائه استراتژی کسب و کار شما.
    2. ارزیابی اثربخشی سازمان فعلی شما برای هر موضوع.
  • شروع از بزرگترین شکاف‌ها: جایی که اهمیت استراتژیک بالا و رویکرد فعلی ناکارآمد است.
  • مشارکت تیم: این تمرین را با تیم خود انجام دهید و در مورد همسویی و اقدامات لازم بحث کنید.

اسلاید ۱۱۲: حالا چه؟: فراتر از ساده‌سازی

  • دیدگاه‌های پیچیده‌تر: فراتر از “فیزیک نیوتنی” ساده به “فیزیک زیراتمی” نگاه کنید که تعامل پویا بین اجزا را در نظر می‌گیرد.
  • “نباید در هر کاری عالی باشید”.
  • انتخاب‌های صریح: در مورد شیوه‌های مدیریتی که “هیچ چیز جز عالی” قابل قبول نیست، و جایی که “به اندازه کافی خوب” کافی است، انتخاب‌های صریح داشته باشید.
  • “معادلات نسبتاً ساده نیوتن با وجود عدم اعتبار در همه شرایط، واقعیت روزمره ما را به خوبی توضیح می‌دهند!”.

اسلاید ۱۱۳: حالا چه؟: ادامه سفر

  • این پایان آغاز سفر شما با ماست.
  • موضوعات به موقع: افزایش تنوع و گنجاندن، تحول دیجیتالی، مدیریت نسل هزاره، مقابله با بارهای پیچیده انطباق، ایجاد مشارکت‌های پویاتر.
  • دعوت به گفتگو: از شما دعوت می‌شود تا سوالات، پاسخ‌های خود و بازخوردتان را به اشتراک بگذارید.
  • تماس: www.mckinsey.com/LeadingOrganizations یا scott_keller@mckinsey.com و mary_meaney@mckinsey.com.
  • “موفق باشید و خدا نگهدار”.

امیدوارم این شبیه‌سازی ۱۰۰ اسلاید پاورپوینت برای شما مفید باشد و به شما در درک بهتر محتوای کتاب کمک کند.

ایده های بزرگ

کتاب “رهبری سازمان‌ها: ده حقیقت جاودانه” ایده‌های بزرگی را در ده موضوع اصلی رهبری و سازمان‌ها ارائه می‌دهد. این ایده‌های بزرگ در سه بخش “استعداد و تیم‌ها”، “تصمیم‌گیری و طراحی” و “فرهنگ و تغییر” دسته‌بندی شده‌اند.

در ادامه، خلاصه‌ای از این ایده‌های بزرگ در هر بخش آمده است:

I. استعداد و تیم‌ها:

  • چگونه استعداد مناسب را جذب و حفظ کنم؟
    • روی ۵ درصدی تمرکز کنید که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند. این یعنی شناسایی و تمرکز بر نقش‌های کلیدی که بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد یا محافظت می‌کنند.
    • پیشنهاد خود را جذاب کنید… و به آن عمل کنید! شرکت‌ها باید یک “پیشنهاد ارزش کارکنان” (EVP) متمایز، هدفمند و واقعی داشته باشند که فراتر از بیانیه‌های جذاب توسط منابع انسانی باشد و توسط خود کارکنان تأیید شود.
    • فناوری تغییردهنده بازی بعدی خواهد بود. استفاده از داده‌های بزرگ و تجزیه و تحلیل (people analytics) می‌تواند در جذب و حفظ استعدادهای برتر، شناسایی کارکنان با عملکرد بالا و پیش‌بینی ترک شغل مؤثر باشد.
  • چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهم؟
    • فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید. مدل ۷۰:۲۰:۱۰ پیشنهاد می‌کند که ۷۰ درصد یادگیری از طریق تجربیات شغلی، ۲۰ درصد از تعامل با دیگران (مانند مربی‌گری) و ۱۰ درصد از آموزش رسمی حاصل شود.
    • آن را شخصی کنید. اولین گام در هر مسیر یادگیری، ایجاد بینش شخصی در مورد آنچه یک رهبر می‌تواند و باید تغییر دهد، است.
    • روی نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه (stretch) تمرکز کنید. تمرکز بر نقاط قوت کارکنان، انگیزه و بهره‌وری را افزایش می‌دهد و اهداف بلندپروازانه نیز به توسعه استعدادها کمک می‌کند.
  • چگونه عملکرد را مدیریت کنم تا پتانسیل کامل ما آزاد شود؟
    • انگیزه‌های شرکت و کارکنان را هماهنگ کنید. اهداف باید هم آرزوهای شغلی و علایق کارکنان را در نظر بگیرند (کارمند-محور) و هم استراتژی‌های تجاری اولویت‌دار شرکت را پیش ببرند (کارفرما-محور).
    • راه‌حل برای فرآیند عادلانه بیابید. مهم است که فرآیند ارزیابی عملکرد، نه فقط نتیجه نهایی، عادلانه باشد. این شامل شفافیت، بازخورد مکرر و دوطرفه، و در نظر گرفتن نحوه دستیابی به اهداف است.
    • مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها. تمرکز اصلی رهبران باید بر توسعه مهارت‌های لازم برای گفت‌وگوهای عملکردی مؤثر باشد، نه صرفاً پیاده‌سازی سیستم‌های فناوری جدید.
  • چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟
    • پیشرفت را در سه بعد رصد و اندازه‌گیری کنید. این سه بعد عبارتند از: هم‌راستایی (Alignment) در اهداف و دیدگاه‌ها، کیفیت تعامل (Quality of Interaction) شامل اعتماد و ارتباط باز، و احساس تجدید حیات (Sense of Renewal) که شامل ریسک‌پذیری و معناداری کار است.
    • تیم را روی کاری متمرکز کنید که فقط خودش می‌تواند انجام دهد. تیم‌های ارشد باید بر موضوعات استراتژیک و بین‌بخشی تمرکز کنند که هیچ گروه دیگری بهتر از آنها قادر به انجامش نیست.
    • اجازه ندهید ساختار دیکته کند که چه کسی در تیم باشد. اندازه تیم رهبری باید بین شش تا ده نفر باشد و اعضا بر اساس دانش، توانایی‌ها، تجربه، دیدگاه‌های متنوع و نگرش مورد نیاز انتخاب شوند، نه صرفاً عنوان شغلی.

II. تصمیم‌گیری و طراحی:

  • چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟
    • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید. این شامل تصمیمات نادر و با اهمیت بالا (نوع A)، تصمیمات تکراری و قابل واگذاری (نوع B)، و تصمیمات تکراری و متقاطع (نوع C) است که هر یک رویکرد متفاوتی را می‌طلبند.
    • گفت‌وگو به اندازه داده‌ها (یا بیشتر) اهمیت دارد. تحلیل داده‌ها بدون گفت‌وگوی با کیفیت برای تفسیر، ارزیابی و استخراج مفاهیم آن، بی‌فایده است.
    • مراقب سوگیری‌ها (Biases) باشید. سوگیری‌های شناختی مانند سوگیری تأیید، سوگیری اجتماعی و سوگیری خوش‌بینی می‌توانند کیفیت تصمیم‌گیری را کاهش دهند. استفاده از ابزارهای مقابله با سوگیری و تشکیل تیم‌های متنوع می‌تواند کمک کننده باشد.
  • چگونه سازماندهی مجدد کنم تا سریعاً حداکثر ارزش را بدست آورم؟
    • فراتر از خطوط و جعبه‌ها (نمودار سازمانی) فکر کنید. طراحی سازمان فقط شامل ساختار رسمی (خطوط و جعبه‌ها) نیست، بلکه شامل عناصر فرآیندی (مانند فرآیندهای کاری و تصمیم‌گیری) و عناصر انسانی (مانند اندازه نیروی کار، مهارت‌ها و فرهنگ) نیز می‌شود.
    • چابکی نیازمند ثبات است. سازمان‌های چابک هم سرعت و انعطاف‌پذیری برای نوآوری را دارند و هم ثبات در استراتژی، ساختار و فرهنگ برای کارایی و کنترل ریسک.
    • از نه قانون طلایی پیروی کنید. نه قانون شامل تمرکز بر آرزوهای استراتژیک بلندمدت، بررسی دقیق وضعیت فعلی، انتخاب درست طرح، فراتر رفتن از خطوط و جعبه‌ها، جذب دقیق استعداد، تغییر طرز فکر، تعیین معیارهای موفقیت، ارتباط رهبران تجاری و مدیریت ریسک‌های گذار است.
  • چگونه هزینه‌های سربار را پایدار کاهش دهم؟
    • از هفت اهرم استفاده کنید. این اهرم‌ها شامل مدیریت تقاضا، یکپارچه‌سازی و متمرکزسازی، هوشمندسازی منابع، مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیندها، فعال‌سازی فناوری و اتوماسیون، ساختار سازمانی و حاکمیت، و طرز فکر و قابلیت‌ها هستند.
    • رویکرد صفر-مبنا (Zero-based approach) را اتخاذ کنید. این رویکرد به جای شروع از بودجه‌های تاریخی، مستلزم توجیه هر هزینه بر اساس سهم آن در دستیابی به استراتژی شرکت است.
    • به دنبال راه‌حل‌های هوشمند باشید، نه ساده. به جای استفاده از قوانین کلیشه‌ای مانند افزایش دهانه‌های کنترل، باید رویکردهای هوشمندانه‌تری اتخاذ کرد که بر اساس مدل‌های مختلف مدیریتی و نیازهای خاص نقش‌ها متفاوت باشد.

III. فرهنگ و تغییر:

  • چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟
    • فراتر از مشارکت کارکنان (Employee Engagement) تمرکز کنید. فرهنگ باید با اندازه‌گیری نه عنصر کلیدی (جهت‌گیری، رهبری، محیط کار، پاسخگویی، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری خارجی و نوآوری و یادگیری) و همچنین شیوه‌های مدیریتی که آنها را هدایت می‌کنند، ارزیابی شود.
    • طرز فکرهای زیربنایی که رفتارها را هدایت می‌کنند، تغییر دهید. تغییر فرهنگ مستلزم تغییر طرز فکرهای عمیق در افراد است که رفتارهای آنها را شکل می‌دهد.
    • از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید. این اهرم‌ها شامل نقش‌آفرینی (role-modeling)، داستان‌سرایی (storytelling)، مکانیسم‌های تقویت‌کننده (reinforcing mechanisms) و ساخت مهارت و اعتماد به نفس (skill- and confidence-building) هستند.
  • چگونه تغییر تحول‌آفرین در سطح سازمان را رهبری کنم؟
    • روی عملکرد و سلامت سازمان به یک اندازه تمرکز کنید. موفقیت پایدار در تغییر تحول‌آفرین نیازمند توجه همزمان به نتایج مالی و عملیاتی (عملکرد) و بهبود قابلیت سازمان برای حفظ این نتایج و بهبود مستمر (سلامت) است.
    • از رویکرد “پنج فریم” استفاده کنید. این رویکرد چارچوب‌های عملکرد و سلامت را در پنج مرحله “آرزو (Aspire)”، “ارزیابی (Assess)”، “طراحی (Architect)”، “عمل (Act)” و “پیشرفت (Advance)” ادغام می‌کند.
    • درباره غیرمنطقی بودن منطقی باشید. رهبران باید درک کنند که افراد اغلب به طور غیرمنطقی رفتار می‌کنند و با استفاده از این پیش‌بینی‌پذیری، می‌توانند تلاش‌های تغییر را تسریع کنند.
  • چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟
    • به طور همزمان در پنج حوزه ارزیابی و اقدام کنید. این حوزه‌ها شامل: کسب و کار/واحد خود، فرهنگ، تیم، خودتان، و سایر ذینفعان هستند.
    • همانقدر که در مورد کارهایی که انجام خواهید داد، در مورد کارهایی که انجام نخواهید داد نیز شفاف باشید. داشتن یک لیست “کارهای قابل توقف” به اندازه لیست “کارهای قابل انجام” مهم است تا از پراکندگی تلاش‌ها و اضافه‌بار سازمان جلوگیری شود.
    • “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – بر اساس تأثیر عمل کنید، نه تقویم. مدت زمان موفقیت در یک نقش جدید به جای یک بازه زمانی ثابت (مانند ۱۰۰ روز)، به عوامل زمینه‌ای و دستیابی به تأثیر واقعی بستگی دارد.

این ایده‌ها مجموعه‌ای جامع از اصول و رویکردها را ارائه می‌دهند که رهبران می‌توانند برای مواجهه با چالش‌های سازمانی و هدایت موفقیت‌آمیز تغییرات به کار گیرند.

آمار و ارقام های مهم:

درخواست شما برای ارائه آمار و ارقام‌های مهم به صورت تیتروار و برجسته، با استناد به منابع ارائه شده، در ادامه آورده شده است:

مقدمه

  • هر ساله حدود ۱۱,۰۰۰ کتاب کسب‌وکار منتشر می‌شود.
  • بیش از ۹۰ درصد جستجوهای مرتبط با رهبری سازمانی در سیستم مدیریت دانش مک‌کینزی، شامل حداقل یکی از ده موضوع “همیشگی” است.
  • رویکرد “5A” شانس موفقیت در برنامه‌های تحول را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.
  • مک‌کینزی و شرکا در سال ۱۹۲۶ تأسیس شد.
  • مک‌کینزی به ۸۰ درصد از بزرگترین شرکت‌های جهان مشاوره می‌دهد.
  • اسکات کلر (یکی از نویسندگان) به ۱۹۴ از ۱۹۶ کشور جهان سفر کرده است.
  • مری مینی (یکی از نویسندگان) تقریباً ۲۰ سال برای مک‌کینزی کار کرده است.

جذب و حفظ استعداد

  • کارکنان با عملکرد بالا ۴۰۰ درصد بهره‌ورتر از کارکنان متوسط هستند.
  • در مشاغل بسیار پیچیده، کارکنان با عملکرد بالا ۸۰۰ درصد بهره‌ورتر هستند.
  • در مشاغل با پیچیدگی کم، ۱ درصد برتر، ۳ برابر بهره‌ورتر از ۱ درصد پایین‌تر هستند.
  • برای مشاغل با پیچیدگی متوسط، این رقم ۱۲ برابر است.
  • جنگ برای استعداد (War for Talent) در سال ۱۹۹۷ توسط استیون هنکین (مک‌کینزی) ابداع شد.
  • در سال ۲۰۱۳، وال‌مارت برای ۶۰۰ موقعیت شغلی در واشنگتن دی‌سی ۲۳,۰۰۰ درخواست دریافت کرد، که به معنای نرخ پذیرش ۲.۵ درصد است؛ در مقایسه با نرخ پذیرش ۶.۱ درصدی هاروارد.
  • “عدم توانایی در جذب و حفظ استعدادهای برتر” به عنوان اولین مسئله‌ای که مدیران عامل در نظرسنجی سال ۲۰۱۶ هیئت کنفرانس (Conference Board) با آن روبرو هستند، ذکر شده است.
  • پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۰، اروپا و آمریکای شمالی به ۱۶ تا ۱۸ میلیون نیروی کار دارای تحصیلات دانشگاهی بیشتر نیاز داشته باشند که این شکاف ۱۰ درصد از تقاضا را تشکیل می‌دهد.
  • ۸۲ درصد شرکت‌ها اعتقادی به جذب افراد با استعداد بالا ندارند.
  • تنها ۷ درصد شرکت‌هایی که استعداد برتر جذب می‌کنند، به توانایی خود در حفظ آن‌ها اطمینان دارند.
  • فقط ۲۳ درصد از مدیران و مدیران ارشد فعال در مباحث مرتبط با استعداد، معتقدند که استراتژی‌های فعلی جذب و حفظ آن‌ها مؤثر خواهد بود.
  • طبق نظرسنجی گالوپ در سال ۲۰۱۵، بیش از ۵۰ درصد کارکنان “غیرمتعهد” و ۱۷.۲ درصد “به‌طور فعال غیرمتعهد” بوده‌اند.
  • ۷۳ درصد کارکنان به دنبال شغل دیگری هستند.
  • ۴۳ درصد کارکنان بیشتر از سال قبل به فکر شغل جدید هستند.
  • متوسط مدت زمان ماندگاری یک کارمند در هر شغل در حال حاضر ۴.۴ سال است، اما برای جوان‌ترین کارکنان این مدت حدود نصف است.
  • به طور متوسط، شش ماه طول می‌کشد تا استخدام‌های ارشد به بهره‌وری کامل برسند.
  • کارمندان ۵۰ درصد منبع معتبرتری برای اطلاعات شرکت نسبت به مدیر عامل (۳۸ درصد) محسوب می‌شوند.
  • استفاده از الگوریتم‌ها در استخدام ۲۵ درصد بهتر از تصمیمات انسانی عمل می‌کند.
  • شرکت زیراکس با استفاده از آزمون آنلاین، ریزش کارکنان خود را ۲۰ درصد کاهش داد.
  • شرکت ریچفیلد منجمنت (Richfield Management) با استفاده از الگوریتم، ادعاهای مربوط به جبران خسارت کارگران را ۶۸ درصد کاهش داد.
  • تنها ۸ درصد شرکت‌ها در سال ۲۰۱۶ قادر به مدل‌سازی پیش‌بینانه هستند (که از ۴ درصد در سال ۲۰۱۵ افزایش یافته است).
  • الگوریتم‌های یادگیری ماشینی مک‌کینزی نشان دادند که سه متغیر مسئول ۶۰ درصد ریزش مدیران هستند.

توسعه استعداد

  • مدل ۷۰:۲۰:۱۰ برای توسعه استعداد: ۷۰ درصد از طریق تجربیات مرتبط با شغل، ۲۰ درصد از تعامل با دیگران، و ۱۰ درصد از آموزش رسمی.
  • تنها ۳۰ درصد از رهبران گزارش می‌دهند که شرکت‌هایشان در ارائه آموزش در حین کار خوب عمل می‌کنند.
  • ۲۵ درصد از رهبران گزارش می‌دهند که شرکت‌هایشان در کوچینگ و منتورینگ خوب عمل می‌کنند.
  • شرکت‌کنندگان در دوره‌های رسمی، ۹۰ درصد از آموخته‌های خود را تا زمان بازگشت به شغلشان فراموش می‌کنند.
  • تنها ۴ درصد از دوره‌های آنلاین شرکت‌ها تکمیل می‌شوند.
  • موسسه جهانی مک‌کینزی (McKinsey Global Institute) کمبود ۱۳ درصدی نیروی کار ماهر در سطح جهان را تا سال ۲۰۲۰ پیش‌بینی می‌کند.
  • در ایالات متحده، ۳۰ درصد شرکت‌ها بیش از شش ماه است که موقعیت‌های شغلی خالی دارند و نمی‌توانند آن‌ها را پر کنند.
  • در ژاپن، ۸۰ درصد شرکت‌ها شکاف‌های مشابهی را گزارش می‌دهند.
  • بیش از ۶۰ درصد فارغ‌التحصیلان دبیرستان در آمریکا قادر به خواندن یا انجام محاسبات پایه نیستند.
  • رشد مشاغل تعامل‌محور، حل مسئله و مبتنی بر تجربه و قضاوت تقریباً ۵ درصد است.
  • بیش از ۷۰ درصد مدیران ارشد گزارش می‌دهند که ۳۰۰ مدیر اجرایی ارشد آن‌ها مهارت کافی برای بهره‌برداری از فرصت‌های تجاری موجود را ندارند.
  • ۶۵ درصد متخصصان منابع انسانی، توسعه رهبری و برنامه‌ریزی جانشینی را به عنوان اولین اولویت خود در سرمایه انسانی می‌دانند.
  • بیش از ۵۰ درصد کارفرمایان قصد افزایش سرمایه‌گذاری خود در توسعه رهبران را دارند.
  • کارمندانی که فرصت توسعه مداوم دارند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که تمام دوران کاری خود را با شرکتشان بگذرانند.
  • تعداد دانشگاه‌های شرکتی از ۴۰۰ در اواخر دهه ۱۹۸۰ به بیش از ۴۰۰۰ در حال حاضر رسیده است.
  • هزینه یادگیری و توسعه (L&D) در شرکت‌ها تقریباً ۱۵ درصد در چند سال گذشته رشد کرده و به بیش از ۱۳۰ میلیارد دلار در سطح جهان رسیده است.
  • بیشترین سهم از بودجه L&D (به طور متوسط ۳۵ سنت از هر دلار آموزشی) صرف توسعه رهبری می‌شود.
  • تنها ۷ درصد از مدیران عامل معتقدند که شرکتشان رهبران را به طور مؤثر توسعه می‌دهد.
  • تنها ۸ درصد از مدیران عامل فورچون ۵۰۰ معتقدند که برنامه‌های توسعه رهبری آن‌ها تأثیر تجاری مشخصی دارد.
  • ۸۷ درصد از رهبران خواهان تغییر چشمگیر در نحوه توسعه کارکنان توسط سازمان‌هایشان هستند.
  • بیش از ۷۰ درصد از سازمان‌ها “شکاف‌های قابلیتی” را یکی از پنج چالش اصلی خود می‌دانند.
  • تنها حدود ۲۰ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که در پنج سال گذشته آموزش حین کار از کارفرمایان خود دریافت کرده‌اند.
  • کمتر از ۵۰ درصد از کارکنان احساس می‌کنند که رهبرانشان به توسعه آن‌ها کمک می‌کنند.
  • کمتر از ۵۰ درصد از کارفرمایان گزارش می‌دهند که چارچوب‌های رسمی و مسیرهای شغلی دارند (و تنها ۲۵ درصد از اینها اثربخشی آن‌ها را رصد می‌کنند).
  • دانش انسانی تقریباً هر ۱۰۰ سال تا سال ۱۹۰۰ دو برابر می‌شد. در جنگ جهانی دوم، هر ۲۵ سال یک بار. امروز دانش ما هر ۱۲ تا ۱۸ ماه دو برابر می‌شود و طبق گزارش IBM، “اینترنت اشیاء” ممکن است به زودی منجر به دو برابر شدن دانش هر دوازده ساعت شود.
  • ۸۸ درصد رانندگان خود را در ۵۰ درصد برتر رانندگان ایمن جاده رتبه‌بندی می‌کنند.
  • ۲۵ درصد دانشجویان خود را در ۱ درصد برتر توانایی سازگاری با دیگران رتبه‌بندی می‌کنند.
  • برنامه‌های توسعه مبتنی بر نقاط قوت منجر به ۱۲.۵ درصد بهره‌وری بیشتر و ۱۴.۹ درصد ریزش کمتر می‌شود.
  • رهبران “خاردار” (spiky leaders) دو برابر بیشتر در شرکت‌های با عملکرد برتر (چارک بالا) نسبت به چارک دوم حضور دارند.
  • ۷۱ درصد از رهبران، وظایف چالش‌برانگیز (stretch assignments) را عامل شکوفایی پتانسیل خود گزارش کرده‌اند.

مدیریت عملکرد

  • در اوایل دهه ۱۹۶۰، تخمین زده می‌شد که بیش از ۶۰ درصد از سازمان‌های آمریکایی نوعی سیستم مدیریت عملکرد مستقر داشتند.
  • در دهه ۱۹۸۰، تقریباً تمام شرکت‌های بزرگ دارای فرایند رسمی مدیریت عملکرد بودند.
  • هنگامی که رهبری تعهد بالایی به مدیریت عملکرد مبتنی بر اهداف (MBO) دارد، تلاش‌هایشان منجر به افزایش متوسط بهره‌وری ۵۶ درصدی می‌شود.
  • شرکت‌هایی که با این رویکرد به بالاترین ربع پاسخگویی می‌رسند، ۱.۹ برابر بیشتر احتمال دارد که سود بالای متوسط را نشان دهند.
  • ۹۴ درصد از رهبران موافقند که مدیریت عملکرد یک محرک مهم برای عملکرد کسب‌وکار است.
  • در سال ۲۰۱۵، مدیران عامل “بهبود فرآیندهای مدیریت عملکرد” را به عنوان اولین استراتژی مهم سرمایه انسانی خود رتبه‌بندی کردند.
  • تنها ۲۹ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که رویکردهای فعلی به طور مؤثر از دستیابی به اهداف کسب‌وکار حمایت می‌کنند.
  • ۷۳ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که شیوه‌ها از تمرکز بر کاغذبازی به تمرکز بر مکالمات منتقل نشده است.
  • تنها ۸ درصد از کارکنان معتقدند که مدیرانشان در تضمین ارزیابی‌های عادلانه و منصفانه بسیار ماهر هستند.
  • ۸۹ درصد از کارکنان معتقدند که عملکردشان به طور قابل توجهی بهبود می‌یابد اگر رویکرد شرکتشان به مدیریت عملکرد تغییر کند.
  • هزینه‌های رویکردهای مدیریت عملکرد امروزی برای یک شرکت ۱۰,۰۰۰ کارمندی، سالانه ۳۵ میلیون دلار تخمین زده می‌شود.
  • در بازی‌های اولتیماتوم (Ultimatum Games)، پیشنهاد تقسیم برابر ۱۰۰ درصد مواقع توسط بازیکن B پذیرفته می‌شود. اما اگر بازیکن A، ۷.۵۰ دلار را برای خود نگه دارد و ۲.۵۰ دلار به بازیکن B بدهد، بیش از ۹۵ درصد مواقع این پیشنهاد رد می‌شود.
  • رتبه‌بندی‌های اجباری توسط بیش از نیمی از شرکت‌های فورچون ۵۰۰ استفاده می‌شود.
  • حدود ۱۰ درصد از شرکت‌های فورچون ۵۰۰ رتبه‌بندی‌های اجباری را به طور عمومی کنار گذاشته‌اند.
  • در شرکت‌هایی که رتبه‌بندی را حذف کردند، کیفیت مکالمه عملکرد ۱۴ درصد کاهش یافت، مدیران به طور متوسط ۱۰ ساعت کمتر مکالمات غیررسمی داشتند، رضایت کارکنان برتر از تفاوت حقوق ۸ درصد کاهش یافت، و مشارکت کلی کارکنان ۶ درصد کاهش یافت.

تیم‌های با عملکرد بالا

  • تیم فوتبال قهرمانی جهان فرانسه در سال ۱۹۹۸ بدون شکست بود و حریفان را با نتیجه ۱۵-۲ شکست داد.
  • تیم بسکتبال رویایی المپیک آمریکا در سال ۱۹۹۲ هر بازی را به طور متوسط با ۴۴ امتیاز اختلاف برد.
  • گروه بیتلز (Beatles) بیش از ۶۰۰ میلیون نسخه در سراسر جهان فروخته است.
  • کیفیت تیم مدیریت، مهم‌ترین عامل غیرمالی برای ۹۰ درصد سرمایه‌گذاران هنگام ارزیابی یک IPO جدید است.
  • هنگامی که تیم ارشد همسو و در کنار یکدیگر کار می‌کند، ۱.۹ برابر افزایش احتمال عملکرد مالی بالاتر از متوسط وجود دارد.
  • گروه‌های سه نفره یا بیشتر در حل مسائل پیچیده بهتر از بهترین افراد عمل می‌کنند.
  • تنها ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که مدیران ارشدشان یک تیم کاملاً یکپارچه هستند.
  • تنها ۳۸ درصد از مدیران اجرایی موافقند که تیم ارشدشان استراتژی مناسبی دارد.
  • ۳۵ درصد موافقند که تیم ارشدشان به طور مؤثر از هم‌افزایی‌ها بهره می‌برد.
  • ۲۸ درصد موافقند که تیم ارشدشان شکاف‌های جمعی خود را می‌شناسد و برنامه‌ای برای رفع آن‌ها دارد.
  • تیم‌های ارشد خودشان گزارش می‌دهند که کمتر از ۶۰ درصد از حداکثر توانایی خود کار می‌کنند.
  • رهبران تیم‌ها معتقدند تیم‌هایشان تقریباً با ۸۰ درصد از پتانسیل کامل خود کار می‌کنند.
  • ۵۹ درصد از مدیران عامل گزارش می‌دهند که در سه سال گذشته با تهدیدات بیشتری برای رشد شرکت روبرو بوده‌اند.
  • ۵۶ درصد از مدیران عامل فکر می‌کنند که احتمالاً در سه سال آینده در صنایع جدید رقابت خواهند کرد.
  • ۵۱ درصد از مدیران عامل در دوازده ماه آینده وارد اتحادها یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک جدید خواهند شد.
  • حدود دو سوم از ۱۵۰ مدیرعاملی که استیو تاپین (Steve Tappin) مصاحبه کرده، در حال تلاش هستند.
  • ۹۰ درصد مدیران عامل با تعادل کار و زندگی شخصی مشکل دارند.
  • افراد هنگام کار در یک محیط “تجربه اوج” (peak experience) حدود ۵ برابر بهره‌ورتر هستند.
  • اگر تیم شما تنها ۲۰ درصد بیشتر در این “منطقه” (zone) قرار گیرد، بهره‌وری کار تیمی تقریباً دو برابر می‌شود.
  • تنها ۳۸ درصد از گزارش‌دهندگان مستقیم مدیر عامل احساس می‌کنند که تیم ارشدشان بر روی کارهایی متمرکز است که واقعاً از دیدگاه یک تیم ارشد بهره می‌برد.
  • تنها ۳۵ درصد از گزارش‌دهندگان مستقیم مدیر عامل احساس می‌کنند که زمان مناسبی به موضوعات مهم اختصاص داده می‌شود.
  • در جلسات، بیش از ۸۰ درصد زمان باید صرف بحث شود نه گوش دادن به ارائه‌ها.
  • تیم‌ها با بیش از ۱۰ عضو اثربخشی کمتری دارند و تیم‌های با کمتر از ۶ عضو کیفیت کمتری دارند.
  • ۷۳ درصد از حوادث در خلبانان هواپیماهای تجاری در روز اول پرواز تیم رخ می‌دهد.

تصمیم‌گیری

  • یک بزرگسال روزانه حدود ۳۵,۰۰۰ تصمیم کم و بیش آگاهانه می‌گیرد.
  • در سازمانی با ۵۰,۰۰۰ کارمند (متوسط شرکت‌های فورچون ۵۰۰)، تخمین زده می‌شود که بیش از ۴۰۰ میلیون تصمیم در روز گرفته می‌شود.
  • در سال ۱۹۷۵، شرکت ایستمن کداک (Eastman Kodak) ۸۵ درصد سهم بازار دوربین‌های آمریکا و ۹۵ درصد سهم بازار فیلم را داشت. این شرکت در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد.
  • سهام کداک از حدود ۲۵ دلار به کمتر از یک دلار تا پایان سال ۲۰۱۱ کاهش یافت.
  • تنها ۲۸ درصد از کارکنان احساس می‌کنند که کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکتشان به طور کلی خوب است.
  • تلاش‌ها برای بهبود تصمیم‌گیری می‌تواند سرعت تصمیم‌گیری را ۴۰ تا ۵۰ درصد افزایش دهد، زمان صرف شده مدیران اجرایی در جلسات را ۱۰ تا ۲۵ درصد کاهش دهد و ۵ تا ۱۵ درصد در هزینه‌های عمومی و اداری صرفه‌جویی کند.
  • کیفیت درک شده از تصمیم‌گیری ۳۵ تا ۴۰ درصد افزایش می‌یابد.
  • “رضایت از تصمیمات تجاری سازمان” اولین عامل حفظ استعداد در سوئیس، دومین در ایالات متحده، و چهارمین در چین است.
  • “رضایت از تصمیمات مربوط به افراد در سازمان” دومین عامل کلی حفظ استعداد است.
  • “نقش در تصمیمات در بخش من” چهارمین عامل جهانی مشارکت کارکنان است.
  • در یک مطالعه بر روی ۱,۰۴۸ تصمیم مهم، کیفیت گفتگو شش برابر بیشتر از داده‌ها، نتایج را توضیح می‌دهد.
  • ۹۰ درصد از پروژه‌های سرمایه‌ای، دارای مازاد هزینه هستند (به طور متوسط ۴۵ درصد بیش از برنامه تجاری).
  • درگیر کردن یک تیم متنوع، کیفیت تصمیم‌گیری را بیش از ۵۰ درصد افزایش می‌دهد.

طراحی مجدد سازمان

  • حدود ۸۲ درصد از مدیران اجرایی گزارش می‌دهند که در سازمان‌های فعلی خود، طراحی مجدد قابل توجهی را تجربه کرده‌اند.
  • ۷۰ درصد از این طراحی‌های مجدد در دو سال گذشته اجرا شده‌اند.
  • اکثریت مدیران اجرایی انتظار دارند در دو سال آینده دوباره طراحی مجددی را تجربه کنند.
  • متوسط زمان یک طراحی مجدد از برنامه تا اجرا، ۱۰ ماه است.
  • بیش از نیمی از مدیران اجرایی کاهش بهره‌وری را در طول اجرای طراحی مجدد گزارش می‌کنند.
  • تنها ۲۳ درصد از تلاش‌های طراحی مجدد سازمان موفقیت‌آمیز بوده و به اهداف خود رسیده‌اند.
  • ۴۴ درصد از طراحی‌های مجدد در مرحله اجرا به مشکل برمی‌خورند و هرگز به پایان نمی‌رسند.
  • ۲۳ درصد از طراحی‌های مجدد به طور کامل اجرا می‌شوند، اما به اهداف خود نمی‌رسند.
  • ۱۰ درصد از طراحی‌های مجدد تأثیر منفی قابل توجهی بر عملکرد دارند.
  • کمتر از ۱۰ درصد از ۱۲۰ تیم ارشد در سراسر جهان در مورد ترکیب تیم خود توافق داشتند.
  • تقریباً از هر ۱۰ نفر در سراسر جهان، یک نفر از کمردرد رنج می‌برد.
  • در ۸۵ تا ۹۰ درصد موارد کمردرد، تشخیص واضحی وجود ندارد.
  • جراحی برای مشکلات ساختاری کمر تنها در ۲۶ درصد بیماران موفق است، در حالی که فیزیوتراپی و مداخلات روانشناختی منجر به نرخ موفقیت بسیار بالاتری، تا ۷۶ درصد در برخی مطالعات، می‌شود.
  • هنگامی که رهبران تعامل پویا در هر سه عنصر (ساختار، فرآیند، افراد) را در نظر می‌گیرند، سه برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند.
  • شرکت‌هایی که هم سریع و هم با ثبات هستند، بیش از سه برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بالا داشته باشند.
  • هنگام پیروی از نه قانون طلایی در طراحی مجدد، احتمال موفقیت هفت برابر بیشتر است.

کاهش هزینه‌های سربار

  • هزینه‌های عمومی و اداری (G&A) در شاخص S&P Global 1200 سالانه حدود ۱.۸ تریلیون دلار است.
  • کنترل هزینه‌های G&A دومین بزرگترین پیش‌بینی‌کننده برای تبدیل شدن به یک خالق ارزش اقتصادی در چارک بالا است.
  • ۶۸ درصد از مدیران عامل گزارش می‌دهند که قصد دارند در ۱۲ ماه آینده ابتکارات کاهش هزینه را معرفی کنند.
  • ۴۰ درصد از مدیران اجرایی نگرانی شدیدی دارند که برنامه‌های کاهش هزینه، هزینه‌ها را در ۱۲ تا ۱۸ ماه آینده دوباره افزایش دهند.
  • فقط یک چهارم شرکت‌ها توانستند صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای را برای سه سال پایدار نگه دارند.
  • در دوران بحران مالی، شرکت‌های آمریکایی به طور متوسط ۱۸ درصد از هزینه‌های G&A خود را کاهش دادند.
  • پس از بحران، ۶۰ درصد از مدیران تجاری همچنان معتقد بودند که عملکردهای پشتیبانی سازمانشان ناکارآمد، پرهزینه یا هر دو مورد هستند.
  • مطالعات قبلی نشان داده‌اند که تنها ۱۰ درصد از تلاش‌های کاهش G&A نتایج پایداری را سه سال بعد نشان می‌دهند.
  • تقریباً ۳۰ درصد از جمعیت جهان دارای اضافه وزن یا چاقی هستند (بیش از ۳۰ درصد در بازارهای نوظهور).
  • حدود ۶۵ درصد از افرادی که رژیم می‌گیرند، در عرض سه سال به وزن قبل از رژیم خود باز می‌گردند.
  • برای افرادی که به سرعت وزن کم می‌کنند، ۹۵ درصد در عرض چند ماه یا سال، وزن از دست رفته را دوباره به دست می‌آورند.
  • کاهش ۱ درصد از نیروی کار سربار، به طور متوسط منجر به ۳۱ درصد افزایش در نرخ ریزش می‌شود.
  • شرکت متوسط فورچون ۵۰۰: ۵۰,۰۰۰ کارمند، ۱۶ درصد نرخ ریزش، متوسط حقوق ۵۳,۰۰۰ دلار.
  • هزینه جایگزینی این کارکنان (استخدام، آموزش، بهره‌وری از دست رفته) تقریباً ۲۰ درصد حقوق سالانه است، که معادل بیش از ۲۶ میلیون دلار است.
  • رویکرد “صفر مبنا” (zero-based approach) به طور متوسط ۲۵ درصد صرفه‌جویی بیشتری نسبت به رویکردهای سنتی پیدا می‌کند.
  • بهره‌وری ایده‌آل برای نقش‌های مختلف مدیریتی: “مربی-بازیکن” (Player-coach) ۳-۵ نفر، “مربی” (coach) ۶-۷ نفر، “سرپرست” (supervisor) ۸-۱۰ نفر، “تسهیل‌کننده” (facilitator) ۱۱-۱۵ نفر، و “هماهنگ‌کننده” (coordinator) بیش از ۱۵ نفر.

فرهنگ و تغییر

  • مطالعه ۱۱ ساله کوتر و هسکت (Kotter & Heskett) نشان داد که شرکت‌های با فرهنگ قوی، نرخ رشد تجمعی سالانه در درآمد، قیمت سهام و سود خالص را بسیار بیشتر از شرکت‌های با فرهنگ ضعیف داشتند.
  • ۱۵ سال تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که شرکت‌های با فرهنگ عملکرد قوی، سه برابر بازده کل سهامداران (TRS) بالاتری نسبت به شرکت‌های بدون آن به دست می‌آورند.
  • مانیفست فرهنگی نتفلیکس “آزادی و مسئولیت” توسط بیش از ۱۵ میلیون رهبر در سراسر جهان خوانده شده است.
  • تنها یک سوم برنامه‌های تغییر موفق هستند.
  • تیم‌ها می‌توانند ظرف ۱۸ ماه از چارک پایین به چارک بالا در اثربخشی فرهنگی حرکت کنند.
  • مدیر عامل سابق IBM، لو گرستنر (Lou Gerstner): “رفع فرهنگ مهمترین و دشوارترین بخش تحول شرکتی است”.
  • بیش از ۹۰۰ مطالعه آکادمیک برای استخراج مجموعه‌ای کامل از معیارهای فرهنگی بررسی شده است.
  • افزایش ۴۳ درصدی در فروش متقابل (cross-sell) پس از تغییر ذهنیت در یک بانک.

تحول سازمانی

  • ۹۰ درصد از بیماران قلبی که تحت جراحی قرار می‌گیرند، در عرض دو سال به رفتارهای ناسالم باز می‌گردند.
  • متوسط مدت زمان ماندگاری یک شرکت در شاخص S&P 500: ۶۱ سال در سال ۱۹۵۸، ۲۵ سال در سال ۱۹۸۰، و ۱۸ سال در سال ۲۰۱۱.
  • یک شرکت S&P 500 در این دهه تقریباً هر دو هفته یک بار با یک شرکت جدید جایگزین می‌شود، به این معنی که حدود ۷۵ درصد از شرکت‌های امروز در ده سال آینده توسط شرکت‌های جدید جایگزین خواهند شد.
  • از شرکت‌های مطرح در کتاب‌های “در جستجوی تعالی” و “ساخته شده برای ماندن”، تنها یک سوم عملکرد بالایی دارند، حدود ۵۰ درصد در حال تقلا هستند، و بقیه دیگر وجود ندارند.
  • در ایالات متحده، پول بیشتری صرف بلیط‌های بخت‌آزمایی می‌شود تا کتاب‌ها، بازی‌های ویدیویی، موسیقی ضبط شده و بلیط‌های سینما و رویدادهای ورزشی در مجموع.
  • احتمال مرگ در تصادفات رانندگی در طول عمر در ایالات متحده: ۱ در ۱۱۳.
  • تنها ۳۰ درصد از شرکت‌ها قادر به رهبری برنامه‌های مؤثر تحول سازمانی هستند.
  • یک رویکرد اثبات شده، شانس موفقیت را از ۳۰ درصد به ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.
  • مطالعات طولی نشان می‌دهند که تمرکز برابر بر عملکرد و سلامت، ۱.۸۲ برابر تأثیر پایدارتری نسبت به رویکردهای متمرکز بر یکی از این دو دارد.
  • ۸۱ درصد از رهبران گزارش می‌دهند که نمی‌دانند تمرکز برابر بر عملکرد و سلامت در عمل به چه معناست.
  • در یک آزمایش، شرکت‌کنندگان ۵ برابر بیشتر برای بلیط‌های بخت‌آزمایی که خودشان عدد آن را نوشته بودند، پرداخت کردند.

گذار رهبری (Leadership Transitions)

  • رکود بزرگ: بازار سهام آمریکا ۸۵ درصد سقوط کرد، تولید ناخالص داخلی جهانی ۱۵ درصد کاهش یافت، تجارت بین‌المللی بیش از ۵۰ درصد سقوط کرد، و بیکاری در برخی کشورها تا ۳۳ درصد افزایش یافت.
  • در ۱۰۰ روز اول فرانکلین دی. روزولت (FDR)، ۱۵ قانون تصویب شد.
  • حدود ۸,۰۰۰ گذار اجرایی ارشد در شرکت‌های فورچون ۵۰۰ (شامل مدیر عامل، گزارش‌دهندگان مستقیم و گزارش‌دهندگان آن‌ها) تخمین زده می‌شود.
  • “انتقال در محل کار” به عنوان چالش‌برانگیزترین رویداد در زندگی رتبه‌بندی شده است.
  • از هر ۱۰ تیمی که رهبرشان انتقال موفقی داشته، ۹ تیم به اهداف عملکردی سه ساله خود می‌رسند.
  • انتقال موفق رهبران: خطر ریزش کارکنان ۱۳ درصد کمتر، سطوح تلاش اختیاری کارکنان ۲ درصد بالاتر، و ۵ درصد درآمد و سود بیشتر از حد متوسط ایجاد می‌کنند.
  • عملکرد گزارش‌دهندگان مستقیم به رهبری که در انتقال خود مشکل داشته‌اند، ۱۵ درصد کمتر است و این رهبران ۲۰ درصد بیشتر احتمال دارد که غیرمتعهد شوند یا سازمان را ترک کنند.
  • هزینه‌های مستقیم انتقال برای نقش‌های اجرایی ارشد تا ۲۱۳ درصد حقوق سالانه موقعیت شغلی تخمین زده می‌شود.
  • رون جانسون (Ron Johnson) در ۱۶ ماه فعالیت خود در J.C. Penney، منجر به کاهش ۶ میلیارد دلاری در فروش، افت ۵۱ درصدی قیمت سهام و اخراج ۴۰,۰۰۰ کارمند شد.
  • میزان شکست یا عملکرد ضعیف در انتقال‌های ارشد (دو سال پس از واقعیت): بین ۲۷ تا ۴۶ درصد.
  • ۶۸ درصد از انتقال‌ها به دلیل مسائل مربوط به فرهنگ، افراد و سیاست با مشکل مواجه می‌شوند.
  • ۶۷ درصد از رهبران آرزو می‌کنند که در تغییر فرهنگ سریع‌تر عمل کرده بودند.
  • مدیریت سیاست‌های سازمانی به عنوان اولین چالش انتقال توسط رهبران رتبه‌بندی شده است.
  • تغییر فرهنگ برای ۷۹ درصد از استخدام‌های خارجی و ۶۹ درصد از استخدام‌های داخلی دشوار است.
  • نرخ جابجایی مدیران عامل از ۱۱.۶ درصد در سال ۲۰۱۰ به ۱۶.۶ درصد در سال ۲۰۱۵ افزایش یافته است.
  • ۶۹ درصد از مدیران عامل جدید، تیم‌های مدیریتی خود را در دو سال اول بازآرایی می‌کنند.
  • ۶۷ درصد از رهبران گزارش می‌دهند که سازمان‌هایشان “کمی یا بسیار بیشتر” انتقال را نسبت به سال گذشته تجربه می‌کنند.
  • تنها ۲۹ درصد از رهبران در ایالات متحده و ۳۲ درصد از رهبران در سطح جهان احساس می‌کنند که سازمان‌هایشان از رهبران جدید در طول انتقال به درستی حمایت می‌کنند.
  • ۷۴ درصد از رهبران آمریکایی و ۸۳ درصد از رهبران جهانی احساس می‌کنند که برای نقش‌های جدید خود آماده نیستند.
  • منتورینگ یا شبکه‌های “همراه” غیررسمی: تنها ۴۷ درصد برای استخدام‌های خارجی و ۲۹ درصد برای استخدام‌های داخلی مفید هستند.
  • برنامه‌های آموزشی استاندارد: تنها ۱۹ درصد برای استخدام‌های خارجی و ۱۱ درصد برای استخدام‌های داخلی مؤثر هستند.
  • برنامه‌های جذب سفارشی و کوچینگ اجرایی: تنها توسط ۳۲ درصد از سازمان‌ها ارائه می‌شود.
  • تحت رهبری آلن لافلی (Alan Lafley) در پروکتر و گامبل (P&G)، سود ۷۰ درصد و درآمد تقریباً ۳۰ درصد در پنج سال اول افزایش یافت.
  • رهبران موفق ۱.۸ برابر بیشتر از دیگران، انتظارات خود را در مورد اینکه چه چیزهایی باید متوقف شوند و چه چیزهایی باید شروع شوند، به صراحت بیان کرده‌اند.
  • ۹۲ درصد از استخدام‌های خارجی و ۷۲ درصد از استخدام‌های داخلی، بیش از ۹۰ روز طول می‌کشد تا به بهره‌وری کامل برسند.
  • بیش از نیمی از مدیران اجرایی اعتراف می‌کنند که حداقل شش ماه طول کشیده تا تأثیر واقعی داشته باشند (۶۲ درصد برای استخدام‌های خارجی، ۲۵ درصد برای استخدام‌های داخلی).
  • برای مدیران عامل جدید، سهامداران معمولاً انتظار دارند که یک دیدگاه استراتژیک جدید در هشت ماه اول به اشتراک گذاشته شود و ۱۴ ماه فرصت دارند تا تیم جدید خود را مستقر کنند.
  • افزایش قیمت سهام: انتظارات به ۱۹ ماه می‌رسد.
  • ۷۲ درصد از رهبران آرزو می‌کنند که در مورد تیم‌هایشان سریع‌تر عمل کرده بودند.
  • بیش از ۵۰ درصد از مدیران اجرایی زمان کافی برای بررسی نقاط قوت و ضعف شخصی و مدل عملیاتی شخصی خود اختصاص نداده‌اند.
  • مدیران عاملی که ۵۰ درصد از تیم خود را جایگزین می‌کنند: در شرکت‌های با عملکرد ضعیف ۰.۸ درصد افزایش بازده کل سهامداران (TRS) داشتند، در حالی که در شرکت‌های با عملکرد بالا، ارزش را از بین بردند.

حال چه باید کرد؟

  • بانک اطلاعاتی مک‌کینزی شامل بیش از ۳ میلیون پاسخ نظرسنجی از بیش از ۱۵۰۰ سازمان در سراسر جهان است.

یک خلاصه جامع و کامل از کل کتاب

کتاب “رهبران سازمان‌ها: ده حقیقت بی‌زمان” نوشته اسکات کلر و مری مینلی، به رهبران کمک می‌کند تا بر چالش‌های سازمانی پایدار و بی‌زمان غلبه کنند. نویسندگان که شریک ارشد در مک‌کینزی و کمپانی هستند، رویکرد خود را بر مبنای “قانون پففر” بنا نهاده‌اند که می‌گوید: “به جای علاقه به آنچه جدید است، باید به آنچه حقیقت دارد علاقه‌مند باشیم”. این کتاب به جای ارائه ایده‌های هیجان‌انگیز و جدید، بر ده حقیقت بی‌زمان تمرکز دارد که از زمان جنگ جهانی دوم برای موفقیت سازمان‌ها و رهبرانی که مک‌کینزی مشاوره داده، حیاتی بوده‌اند.

کتاب به شیوه‌ای “کاربرپسند” با ساختار “چرا مهم است؟”، “ایده‌های بزرگ چیست؟” و “چگونه آن را عملی کنم؟” برای هر حقیقت بی‌زمان، تدوین شده است. این رویکرد به خواننده کمک می‌کند تا نه تنها اهمیت یک موضوع را درک کند، بلکه ایده‌های اصلی را بشناسد و گام‌های عملی برای پیاده‌سازی آن‌ها را بیاموزد.

در ادامه، خلاصه‌ای جامع از نکات کلیدی کتاب آورده شده است:

مقدمه و پیش‌گفتار کتاب با دیدگاه شکاکانه رابرت ساتون در پیش‌گفتار آغاز می‌شود که اغلب کتاب‌های کسب‌وکار را پر از “هیاهوی نفس‌گیر درباره ایده‌های بدیع و ادعاهای جادویی” می‌داند. او تأکید می‌کند که بهترین مطالعات، ایده‌هایی را به شیوه‌ای مفید و ساده چارچوب‌بندی می‌کنند یا بسط‌هایی از ایده‌های موجود هستند. این کتاب بر خلاف انتظارات ساتون، ادعایی از اصالت یا جادو ندارد و بر “حقایق بی‌زمان” متمرکز است که به رهبران امروز به همان اندازه چهل سال پیش و چهل سال آینده کمک خواهند کرد.

نویسندگان در مقدمه توضیح می‌دهند که چرا این کتاب را نوشته‌اند؛ در مواجهه با حجم عظیم و اغلب متناقض اطلاعات و “کلمات کلیدی، چارچوب‌ها و هیاهو” در ادبیات کسب‌وکار، هدفشان ارائه یک منبع یکپارچه برای “آنچه باید به خاطر بسپاریم” در مورد رهبری سازمان‌ها است. انتخاب ده موضوع اصلی بر اساس سه منبع داده انجام شده است: حجم مقالات منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو (HBR) از سال 1976 تا 2016، فراوانی جستجوها در سیستم مدیریت دانش مک‌کینزی، و سابقه پروژه‌های مشاوره مک‌کینزی از جنگ جهانی دوم.

بخش اول: استعداد و تیم‌ها

۱. چگونه استعداد مناسب را جذب و حفظ کنم؟

  • چرا مهم است؟
    • استعداد برتر تا ۸ برابر بهره‌ورتر است. در مشاغل پیچیده، افراد با عملکرد بالا ۸۰۰ درصد بهره‌ورتر از میانگین هستند.
    • استعداد بزرگ کمیاب است. “جنگ برای استعداد” که در سال 1997 ابداع شد، ادامه دارد و تا سال 2020، اروپا و آمریکای شمالی با کمبود ۱۶ تا ۱۸ میلیون کارگر تحصیل‌کرده مواجه خواهند بود.
    • بیشتر شرکت‌ها آن را درست انجام نمی‌دهند. ۸۲ درصد شرکت‌ها اعتقاد ندارند که افراد با استعداد بالا را جذب می‌کنند، و تنها ۷ درصد مطمئن هستند که می‌توانند آن‌ها را حفظ کنند.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • بر ۵ درصدی که ۹۵ درصد ارزش را ارائه می‌دهند، تمرکز کنید. نه همه نقش‌ها برابرند؛ برخی نقش‌ها به طور نامتناسب ارزش ایجاد یا محافظت می‌کنند.
    • پیشنهاد خود را جذاب کنید… و به آن عمل کنید! پیشنهاد ارزش کارکنان (EVP) شما باید متمایز، هدفمند و واقعی باشد.
    • فناوری تغییر دهنده بازی بعدی خواهد بود. الگوریتم‌ها در استخدام از تصمیمات انسانی حداقل ۲۵ درصد بهتر عمل می‌کنند.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (رویکرد ۵ مرحله‌ای Aspire, Assess, Architect, Act, Advance – 5A’s)
    • Aspire (آرزو): نیازهای استعدادی استراتژی کسب‌وکار خود را برای ۳ تا ۵ سال آینده مشخص کنید و شکاف‌ها را شناسایی کنید.
    • Assess (ارزیابی): وضعیت فعلی را از نظر جذب، حفظ و علت ترک کار استعدادهای کلیدی تجزیه و تحلیل کنید.
    • Architect (طراحی): پیشنهاد ارزش کارکنان (EVP) جذاب و متمایز را طراحی کنید و فرآیندهای استخدام را بهینه کنید.
    • Act (عمل): تغییرات عملیاتی کلیدی را برای حمایت از EVP اجرا کنید و استفاده از فناوری را در جذب و حفظ استعداد، برنامه‌ریزی کنید.
    • Advance (پیشرفت): از بازار کار داخلی و استعدادهای موجود خود به عنوان منبع ارجاع نامزدها استفاده کنید و سیستم‌های انگیزشی را همسو کنید.

۲. چگونه استعداد مورد نیاز برای پیروزی را توسعه دهم؟

  • چرا مهم است؟
    • نمی‌توانید به اندازه کافی بخرید، پس باید آن را بسازید. کمبود استعدادهای با مهارت بالا در جهان ۱۳ درصد تا سال ۲۰۲۰ پیش‌بینی می‌شود.
    • بیشتر شرکت‌ها در انجام آن مشکل دارند. تنها ۷ درصد مدیران عامل معتقدند شرکتشان رهبران را به طور موثر توسعه می‌دهد.
    • شرکت‌ها باید بیشتر انجام دهند زیرا مهارت‌ها سریع‌تر منسوخ می‌شوند. دانش انسانی به سرعت در حال دو برابر شدن است و مهارت‌ها باید به‌روز شوند.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • خیلی فراتر از کلاس درس و کامپیوتر بروید. مدل ۷۰:۲۰:۱۰ (۷۰% از طریق تجربه شغلی، ۲۰% از طریق تعامل با دیگران، ۱۰% از طریق آموزش رسمی) همچنان بهترین فرمول است.
    • آن را شخصی کنید. اولین گام در هر مسیر یادگیری، ایجاد بینش در مورد آنچه یک رهبر می‌تواند و باید شخصاً تغییر دهد، است.
    • بر نقاط قوت و اهداف بلندپروازانه تمرکز کنید. تمرکز بر نقاط قوت باعث افزایش بهره‌وری (۱۲.۵ درصد) و کاهش ترک کار (۱۴.۹ درصد) می‌شود.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: پیامدهای توسعه استعداد استراتژی کسب‌وکار خود را در افق ۳ تا ۵ ساله شناسایی کنید.
    • Assess: نقاط قوت و ضعف استعداد خود را در برابر معیارهای استاندارد کمی و کیفی درک کنید.
    • Architect: برنامه‌های یادگیری را با ترکیب متخصصان کسب‌وکار، فنی و رفتاری طراحی کنید.
    • Act: تجربیات یادگیری را مستقیماً به بهبود نتایج کسب‌وکار روزمره پیوند دهید و نقش مدیران را در توسعه تقویت کنید.
    • Advance: بازگشت سرمایه (ROI) را با همان دقت سایر ابتکارات اندازه‌گیری کنید و برنامه‌های یادگیری را به مکانیسم‌های حفظ استعداد پیوند دهید.

۳. چگونه عملکرد را مدیریت کنم تا پتانسیل کامل ما را آزاد کند؟

  • چرا مهم است؟
    • درست انجام شود، نتایج را به ارمغان می‌آورد. تعهد بالا به مدیریت عملکرد می‌تواند بهره‌وری را تا ۵۶ درصد افزایش دهد.
    • آنچه بیشتر شرکت‌ها انجام می‌دهند، کار نمی‌کند. تنها ۲۹ درصد کارکنان معتقدند رویکردهای فعلی به طور موثر از اهداف کسب‌وکار حمایت می‌کنند.
    • بیشتر از همیشه در مورد آنچه کار می‌کند، می‌دانیم. روانشناسی شناختی نشان داده است که انسان‌ها همیشه منطقی رفتار نمی‌کنند.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • انگیزه‌های شرکت و کارکنان را هماهنگ کنید. اهداف باید با آرزوها و شور و شوق شغلی کارکنان هماهنگ شوند، اما باید استراتژی‌های کسب‌وکار را نیز پیش ببرند.
    • فرآیند عادلانه را حل کنید. فرآیند مدیریت عملکرد باید بدون دقت کاذب تفاوت قائل شود، هم به گذشته و هم به آینده نگاه کند و گفت‌وگوی صادقانه و دوطرفه داشته باشد.
    • ابتدا مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید، نه سیستم‌ها و داده‌ها. رهبران باید بر توسعه مهارت‌های لازم برای گفت‌وگوهای موثر عملکردی تمرکز کنند.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: اهداف کلیدی برای چارچوب عملکرد را به وضوح تعریف کنید و انتخاب‌های طراحی صریح در مورد هدف‌گذاری، ارزیابی و مدیریت پیامدها انجام دهید.
    • Assess: فرآیندهای فعلی را برای کارایی و اثربخشی تجزیه و تحلیل کنید و شکاف‌ها بین طرز فکر و مهارت‌های فعلی و مطلوب را تعیین کنید.
    • Architect: فرآیند پایان به پایان را طراحی کنید و مداخلات طرز فکر و توانایی را در آن بگنجانید.
    • Act: رویکرد را در یک محیط کنترل شده آزمایش کنید، آموخته‌ها را استخراج کنید و مدیران کسب‌وکار را برای اجرا مسئول کنید.
    • Advance: پیشرفت را به طور مداوم پیگیری کنید و اطمینان حاصل کنید که مکانیسم‌های نظارت و تنظیم وجود دارد.

۴. چگونه یک تیم رهبری با عملکرد بالا ایجاد کنم؟

  • چرا مهم است؟
    • کار تیمی بر استعداد غلبه می‌کند (اما هر دو بهترین هستند). تیم‌های با عملکرد بالا برتری رقابتی قابل توجهی دارند.
    • تعداد کمی از تیم‌ها به عظمت می‌رسند. تنها ۶ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند که مدیران اجرایی آنها یک تیم یکپارچه هستند.
    • آینده تقاضای بیشتری از تیم‌های برتر خواهد داشت. عصر دیجیتال نحوه انجام کار و الزامات تیم‌های برتر را تغییر خواهد داد.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • پیشرفت را در سه بعد هدایت و اندازه‌گیری کنید: همسویی در جهت‌گیری، کیفیت تعامل و حس تجدیدپذیری. این سه بعد برای عملکرد تیم بسیار مهم هستند.
    • تیم را بر انجام کارهایی که فقط می‌تواند انجام دهد، متمرکز کنید. تیم‌های ارشد باید بر موضوعات استراتژیک و اولویت‌های کلان شرکت تمرکز کنند، نه وظایف فردی.
    • اجازه ندهید ساختار، افراد حاضر در تیم را تعیین کند. اندازه تیم باید بین ۶ تا ۱۰ نفر باشد و اعضا بر اساس دانش، توانایی‌ها و دیدگاه‌های مکمل انتخاب شوند.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: شایستگی‌ها و مهارت‌های فنی مورد نیاز تیم برای اجرای استراتژی را شناسایی کنید و تعریف و معیارهای موفقیت را به وضوح توافق کنید.
    • Assess: یک پایگاه داده قوی از اثربخشی تیم خود از نظر همسویی، تعامل و تجدیدپذیری جمع‌آوری کنید.
    • Architect: تعداد، فراوانی و ساختار جلسات تیم رهبری را طراحی کنید و یک سفر میدانی و تالاری (field-and-forum) واضح ایجاد کنید.
    • Act: راه‌های جدید کار را با انجام کارهای واقعی در جلسات تسهیل‌شده تمرین کنید و از ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه فردی و تیمی به صورت دوره‌ای استفاده کنید.
    • Advance: سیستم‌های پشتیبانی تیم را همسو کنید، اثربخشی را به طور مداوم نظارت کنید و نسل بعدی رهبران را با دقت آماده و در معرض دید قرار دهید.

بخش دوم: تصمیم‌گیری و طراحی

۵. چگونه کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری را بهبود بخشم؟

  • چرا مهم است؟
    • کیفیت تصمیم می‌تواند شرکت را بسازد یا از بین ببرد. تصمیمات بد می‌تواند منجر به شکست‌های بزرگ شود، مانند مورد ایستمن کداک.
    • تصمیم‌گیری ضعیف رایج است. تنها ۲۸ درصد کارکنان کیفیت تصمیمات استراتژیک در شرکت‌هایشان را خوب می‌دانند.
    • بر توانایی شما برای حفظ استعداد تأثیر می‌گذارد. اثربخشی تصمیم‌گیری و مشارکت در تصمیم‌گیری، از عوامل کلیدی حفظ کارکنان است.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • بین سه نوع تصمیم تفاوت قائل شوید: نوع A (نادر، پرخطر، کلان)، نوع B (تکراری، قابل واگذاری) و نوع C (تکراری، چندبخشی).
    • گفت‌وگو به اندازه داده‌ها (یا بیشتر) مهم است. گفت‌وگو در نتایج تصمیمات تا ۶ برابر بیشتر از داده‌ها نقش دارد.
    • مراقب سوگیری‌ها (Biases) باشید. سوگیری‌های شناختی مانند سوگیری تأیید، سوگیری اجتماعی و سوگیری خوش‌بینی می‌توانند تصمیمات را منحرف کنند.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: زبان مشترک و آرزو برای فرآیندهای تصمیم‌گیری خوب ایجاد کنید و تلاش‌ها را بر اساس ارزش و “درد” اولویت‌بندی کنید.
    • Assess: ۱۰ تا ۱۵ تصمیم اصلی را ترسیم کنید تا نقاط درد را شناسایی کرده و علل ریشه‌ای را مشخص کنید.
    • Architect: فرآیندهای تصمیم‌گیری کلیدی را با رویکرد “کاغذ سفید” (clean-sheet) بازطراحی کنید (هدف: ۲ برابر کیفیت در نیمی از زمان) و فراهم‌سازی راه‌حل‌ها را با همه ذینفعان “خشک‌کاری” (dry run) کنید.
    • Act: حاکمیت شفاف برای اطمینان از تبدیل توصیه‌ها به عمل ایجاد کنید.
    • Advance: بهبودهای اثربخشی و کارایی را به طور منظم ارزیابی کنید و ثبت رویکردها و بهبود مستمر را نهادینه کنید.

۶. چگونه برای کسب حداکثر ارزش به سرعت سازماندهی مجدد کنم؟

  • چرا مهم است؟
    • بازطراحی اجتناب‌ناپذیر است. تا ۸۲ درصد مدیران اجرایی، بازطراحی قابل توجهی را تجربه کرده‌اند.
    • بازطراحی می‌تواند تأثیر عمیقی داشته باشد. بازطراحی موفق می‌تواند پتانسیل رشد را آزاد کند.
    • فقط ۲۳ درصد آن را درست انجام می‌دهند. بیشتر تلاش‌های بازطراحی یا در اجرا متوقف می‌شوند یا به اهداف خود نمی‌رسند.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • فراتر از خطوط و جعبه‌ها (خطوط و چارت سازمانی) فکر کنید. عناصر ساختاری، فرآیندی و انسانی را در نظر بگیرید.
    • چابکی نیازمند ثبات است. سازمان‌های چابک هم سریع هستند و هم پایدار، که به آنها مزیت قابل توجهی می‌دهد.
    • نه قانون طلایی را دنبال کنید. رعایت این قوانین شانس موفقیت بازطراحی را بیش از ۷ برابر افزایش می‌دهد.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: الزامات استراتژیک برای طراحی سازمان را تعیین کنید و نیازهای استراتژیک را حل کنید، نه فقط نقاط درد را.
    • Assess: یک پایگاه داده دقیق و قابل تأیید برای سازمان خود ایجاد کنید و اطمینان حاصل کنید که پایگاه داده شما بی‌نقص است.
    • Architect: یک طراحی سطح بالا را انتخاب کنید که محور اصلی (ستون فقرات پایدار) و مکانیزم‌هایی برای چابکی را مشخص کند و به صراحت یک محور اصلی (پایدار) را انتخاب کنید.
    • Act: برنامه‌ای برای پیاده‌سازی تفصیلی و راه‌اندازی روز اول توسعه دهید و عناصر طراحی چابک را به سرعت تکرار کنید.
    • Advance: نظارت بر انتقال به محور اصلی و افزایش مقیاس چابکی را در برابر معیارهای عملیاتی و مالی کلیدی انجام دهید و پیوستگی کسب‌وکار را از روز اول حفظ کنید.

۷. چگونه هزینه‌های سربار را به طور پایدار کاهش دهم؟

  • چرا مهم است؟
    • شرکت‌های ارزش‌آفرین هزینه‌ها را کنترل می‌کنند. کنترل هزینه‌های عمومی و اداری (G&A) دومین پیش‌بینی کننده بزرگ ایجاد ارزش اقتصادی در شرکت‌ها است.
    • به اشتباه انجام شود، رشد آینده را خراب می‌کند. کاهش هزینه‌ها نباید توانایی‌های حیاتی سازمان را تحلیل ببرد.
    • اغلب استعدادهای بیشتری را از دست می‌دهید که انتظار دارید. اخراج کارکنان می‌تواند منجر به افزایش قابل توجهی در نرخ ترک کار شود.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • از هفت اهرم استفاده کنید: مدیریت تقاضا، یکپارچه‌سازی و تمرکزگرایی، هوشمندسازی منابع، مدیریت ناب و بهینه‌سازی فرآیند، توانمندسازی فناوری و اتوماسیون، ساختار سازمانی و حاکمیت، و طرز فکر و توانایی‌ها.
    • رویکرد مبتنی بر صفر را در پیش بگیرید. هر هزینه باید بر اساس سهم آن در استراتژی شرکت و در زمینه بازار آتی توجیه شود.
    • به دنبال راه‌حل‌های هوشمند باشید، نه ساده. مدل‌های “مدیر-مربی” (player-coach) و “هماهنگ کننده” (coordinator) برای بهینه‌سازی دامنه کنترل (spans of control) و لایه‌های سلسله مراتبی (layers).
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: اهداف هزینه، دامنه و اهداف بهبود کسب‌وکار را تعریف کنید و اهداف رشد، فرهنگ و هزینه را متعادل کنید.
    • Assess: یک پایگاه داده دقیق برای اندازه، شکل، هزینه، قابلیت‌های کلیدی و نیازهای استعداد سازمان خود ایجاد کنید و قابلیت‌های مورد نیاز برای آینده را به طور کامل درک کنید.
    • Architect: طراحی ساختاری مبتنی بر صفر را ایجاد کنید و مکانیزم‌های هشدار زودهنگام برای بازگشت هزینه‌ها را طراحی کنید.
    • Act: برنامه‌ای برای راه‌اندازی طراحی تفصیلی، از جمله راه‌اندازی روز اول و نقشه راه، تهیه کنید و برنامه‌های ارتباطی قوی برای ذینفعان ایجاد کنید.
    • Advance: پیشرفت را در برابر نقاط عطف کلیدی و معیارهای عملیاتی و مالی نظارت کنید و اقدامات پیشگیرانه برای مشارکت و حفظ استعداد انجام دهید.

بخش سوم: فرهنگ و تغییر

۸. چگونه فرهنگ را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنم؟

  • چرا مهم است؟
    • فرهنگ عملکرد را هدایت می‌کند. شرکت‌هایی با فرهنگ‌های قوی‌تر در درازمدت عملکرد مالی بهتری دارند.
    • کپی کردن آن دشوار است. فرهنگ ذاتاً دشوار است زیرا باید تجربه شود تا درک شود.
    • اگر به درستی مدیریت نشود، می‌تواند به ضرر شما باشد. نقص‌های فرهنگی می‌تواند منجر به شکست‌های سازمانی بزرگ شود.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • بیشتر از مشارکت کارکنان تمرکز کنید. نه عنصر فرهنگی وجود دارد که به طور تجربی ثابت شده‌اند عملکرد را بهبود می‌بخشند: جهت‌گیری، رهبری، محیط کار، پاسخگویی، هماهنگی و کنترل، قابلیت‌ها، انگیزه، جهت‌گیری خارجی و نوآوری و یادگیری.
    • طرز فکر‌های زیربنایی که رفتارها را هدایت می‌کنند، تغییر دهید. تغییر طرز فکر می‌تواند تغییرات رفتاری قابل توجهی ایجاد کند.
    • از چهار اهرم با تأثیر بالا برای انجام کار استفاده کنید: داستان قانع‌کننده، مکانیزم‌های تقویت‌کننده، اعتماد به نفس و مهارت‌ها، و الگوبرداری.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: یک مدل فرهنگی و واژگان برای کار با آن انتخاب کنید و نتایج و اقدامات مهم را اندازه‌گیری کنید.
    • Assess: نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید و طرز فکر‌های محدودکننده فعلی را به طرز قدرتمندی بازسازی کنید.
    • Architect: یک برنامه عملیاتی روشن برای مدیرعامل، تیم رهبری و رهبران تأثیرگذار تعیین کنید و رهبران تأثیرگذار را زودتر درگیر و بسیج کنید.
    • Act: اطمینان حاصل کنید که هر ابتکار کسب‌وکار عمده برای بازتاب فرهنگ مطلوب طراحی شده است و تغییر را برای تعداد زیادی از رهبران شخصی کنید.
    • Advance: اقدامات تقویت‌کننده فرهنگ را در روال‌های روزمره و مکانیسم‌های ارتباطی تثبیت کنید و شیفت‌های مطلوب را در فرآیندهای مربوط به کارکنان تزریق کنید.

۹. چگونه تغییرات تحول‌آفرین در سطح سازمان را هدایت کنم؟

  • چرا مهم است؟
    • تغییر تحول‌آفرین راهی به سوی عظمت است. برنامه‌های تحول موفق می‌توانند بازده کل سهامداران را تا ۴۰ درصد و سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) را تا ۴.۳ برابر افزایش دهند.
    • “تغییر کن یا بمیر” حقیقت دارد. بسیاری از سازمان‌ها حتی در زمان بحران نیز نتوانسته‌اند تغییر کنند.
    • یک راه اثبات‌شده برای دو برابر کردن شانس موفقیت وجود دارد. یک روش با نرخ موفقیت ۷۹ درصد در مقایسه با نرخ معمول ۳۰ درصد وجود دارد.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • تمرکز برابر بر عملکرد و سلامت داشته باشید. تمرکز بر هر دو “عملکرد” (خرید، ساخت، فروش) و “سلامت سازمانی” (همسویی، اجرا، تجدید) اثربخشی تغییر را ۱.۸۲ برابر افزایش می‌دهد.
    • رویکرد “پنج چارچوب” (Five Frames) را به کار بگیرید. این رویکرد چارچوب‌های عملکرد و سلامت را در هر یک از مراحل ۵A’s ادغام می‌کند.
    • در مورد غیرمنطقی بودن، منطقی باشید. درک سوگیری‌های انسانی و استفاده از آنها برای تسریع تغییر به جای خنثی کردن آن.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: اهداف استراتژیک و اهداف سلامت را تعیین کنید و یک ائتلاف رهبری گسترده را از روز اول درگیر کنید.
    • Assess: الزامات توانایی‌ها را تعریف کنید و طرز فکر‌های ریشه‌ای را که رفتارها را توضیح می‌دهند، شناسایی کنید و به طور یکسان بر نقاط قوت و ضعف تمرکز کنید.
    • Architect: پورتفولیوی ابتکارات بهبود را ترسیم کنید و ابتکارات عملکردی را برای سلامت سازمان طراحی کنید.
    • Act: رویکردهای تحویل را آزمایش و مقیاس‌بندی کنید و از پنج منبع معنا برای کارکنان بهره ببرید.
    • Advance: انتظارات بهبود مستمر را تعیین کنید و از تحول برای توسعه رهبران استفاده کنید و رهبران نسل بعدی را شناسایی و ارتقا دهید.

۱۰. چگونه با موفقیت به یک نقش رهبری جدید منتقل شوم؟

  • چرا مهم است؟
    • انتقال‌های رهبری رویدادهای پرخطری هستند. ۹ از ۱۰ تیمی که رهبرشان انتقال موفقی داشته، به اهداف سه ساله خود رسیده‌اند.
    • تقریباً نیمی از انتقال‌ها شکست می‌خورند، بیشتر به دلیل مسائل “نرم”. ۶۸ درصد انتقال‌ها به دلیل مسائل مربوط به فرهنگ، افراد و سیاست‌ها با مشکل مواجه می‌شوند.
    • فراوانی انتقال‌ها در حال افزایش است، اما کمک کمی ارائه می‌شود. تنها ۲۹ درصد رهبران در ایالات متحده احساس می‌کنند سازمان‌هایشان رهبران جدید را به درستی پشتیبانی می‌کنند.
  • ایده‌های بزرگ چیست؟
    • در پنج حوزه به طور همزمان ارزیابی و اقدام کنید: کسب‌وکار/واحد عملکردی، فرهنگ، تیم، خودتان، و سایر ذینفعان.
    • به همان اندازه که در مورد کارهایی که انجام خواهید داد، در مورد کارهایی که انجام نخواهید داد نیز روشن باشید. داشتن لیست “کارهایی که باید متوقف شوند” به اندازه لیست “کارهایی که باید انجام شوند” مهم است.
    • “۱۰۰ روز” را فراموش کنید – هدف‌محور باشید، نه تقویم‌محور. اکثر رهبران تازه وارد بیش از ۹۰ روز طول می‌کشد تا به بهره‌وری کامل برسند.
  • چگونه آن را عملی کنم؟ (5A’s)
    • Aspire: یک “نسخه واحد از حقیقت” ایجاد کنید که بازتاب دهنده دینامیک رقابتی، عملکرد تاریخی و فرهنگ فعلی باشد و آرزو را با تیم خود به طور مشترک ایجاد کنید.
    • Assess: محرک‌های ارزش را برای دستیابی به آرزو مشخص کنید و اقدامات “بدون پشیمانی” (no regret) را زودتر انجام دهید.
    • Architect: تیم‌های ابتکار استراتژیک را با حامیان ارشد راه‌اندازی کنید و یک داستان تغییر قدرتمند و یکپارچه ایجاد کنید.
    • Act: یک ائتلاف رهبری ارشد گسترده‌تر را بر روی آرزو و اولویت‌ها همسو کنید و مکانیزم‌های بررسی “بدون غافلگیری” را ایجاد کنید.
    • Advance: بر اولویت‌های شخصی و تجدید تمرکز کنید و هرگونه تغییر باقی‌مانده در سازمان و افراد را انجام دهید و زمان کافی برای تأمل و تجدید را در نظر بگیرید.

حال چه؟ کتاب نتیجه می‌گیرد که رهبران در دنیایی با زمان و منابع محدود، باید اولویت‌بندی کنند. بهترین مکان برای شروع، تعیین اهمیت نسبی موضوعات برای استراتژی کسب‌وکار و ارزیابی اثربخشی سازمان فعلی برای هر موضوع است. جایی که بزرگترین شکاف‌ها وجود دارد (یعنی اهمیت استراتژیک بالا و رویکرد فعلی ناکارآمد)، نقطه خوبی برای شروع است. نویسندگان تأکید می‌کنند که نباید سعی کرد در همه چیز عالی بود، بلکه باید انتخاب‌های صریحی در مورد شیوه‌های مدیریتی که “هیچ چیز کمتر از عالی” نخواهد بود و جایی که “به اندازه کافی خوب، خوب است”، انجام داد.

 

 

 

 

 

مقالات

مطالب مرتبط ...

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *