مقدمه‌ای عمیق بر رهبری خود: ستون فقرات زندگی بزرگ

مقدمه‌ای عمیق بر رهبری خود: ستون فقرات زندگی بزرگ

کتاب “رهبری خود موفقیت‌آمیز: رویکرد از درون به بیرون در هفت گام” اثر تیم بیکر، اثری منحصر به فرد در حوزه رهبری است که به جای تمرکز صرف بر تاکتیک‌های بیرونی، بر توسعه شخصی و درونی به عنوان راز مشترک همه رهبران بزرگ تأکید می‌کند. این کتاب از هفت ابزار تشخیصی برای هر یک از هفت تمرین رهبری خود بهره می‌برد که آن را از راهنماهای سنتی رهبری متمایز می‌سازد و منابعی عملی و بلافاصله قابل استفاده را ارائه می‌دهد. هدف اصلی آن، کمک به شما در باز کردن پتانسیل خود و آماده‌سازی برای سفری در رهبری خود است تا بتوانید دانش کسب شده را در زندگی روزمره به کار ببرید.

دکتر تیم بیکر، چارچوب توسعه رهبری خود منحصر به فرد خود را معرفی می‌کند که شامل هفت تمرین رهبری شخصی است. در مرکز این چارچوب، مفهوم خودآگاهی قرار دارد که اولین بار توسط سقراط آموزش داده شد و به عنوان بنیادی برای رهبری اصیل شناخته می‌شود. این کتاب هفت تمرین منحصر به فرد را معرفی می‌کند که برای رهبران امروزی ضروری است و ابزارهایی را برای بهره‌برداری از پتانسیل درونی‌تان در اختیار شما قرار می‌دهد.

خودآگاهی عمیق، که به معنای درک واقعی خود است، مقصدی یک‌باره نیست، بلکه یک فرآیند پیوسته و جذاب است که رهبران باید به آن متعهد شوند. این درک برای موفقیت شخصی و رهبری حیاتی است و کتاب شما را در حفظ مشارکت و تعهد به این فرآیند راهنمایی خواهد کرد.

رهبری خود، تنها یک مفهوم نیست، بلکه یک پارادایم جامع برای تأثیرگذاری بر خود است. چارلز منز در سال ۱۹۸۶ پیشگام این مفهوم در ادبیات مدیریت سازمانی بود و آن را به عنوان توانایی انگیزه دادن به خود برای انجام وظایفی که ذاتاً الهام‌بخش هستند و همچنین مدیریت مؤثر وظایفی که فاقد انگیزه درونی هستند، تعریف کرد. رهبری خود به معنای به دست گرفتن کنترل افکار، احساسات و اعمال فرد برای داشتن یک زندگی بهتر است. این امر بر پایه‌ی درکی عمیق از خود، تعیین اهداف معنی‌دار، و رفتارهای مبتکرانه همسو با آن اهداف استوار است. رهبری خود به معنای هدایت مسیر زندگی فرد از میان ناملایمات با هدفمندی و سرسختی است، شبیه به هدایت کشتی در دریای طوفانی.

در کانون تمرین رهبری خود، خودآگاهی، خودتنظیمی و خودانگیزی قرار دارند. خودآگاهی شامل تشخیص نقاط قوت، ضعف‌ها، ارزش‌ها و انگیزه‌های فرد است و زمینه‌ای برای تصمیم‌گیری آگاهانه و ارتباط با آرزوهای بلندمدت فراهم می‌کند. در همین حال، خودتنظیمی به افراد این توانایی را می‌دهد که تکانه‌ها، احساسات و رفتارها را مدیریت کنند و تمرکز، تاب‌آوری و سازگاری را در پیگیری اهداف تقویت کنند. علاوه بر این، خودانگیزی افراد را به سمت تعیین اهداف جاه‌طلبانه و در عین حال دست‌یافتنی سوق می‌دهد و ذهنیت مثبتی را پرورش می‌دهد و راه‌هایی برای توسعه را جستجو می‌کند.

سرمایه‌گذاری بر خود: بهترین سرمایه‌گذاری ممکن. کتاب “رهبری خود موفقیت‌آمیز: رویکرد از درون به بیرون در هفت گام” نویدبخش خودآگاهی بیشتر، اعتماد به نفس بالاتر، تمرکز برتر، و مهارت‌های بین‌فردی پویا است.

رهبری خود: چرا اهمیت دارد؟

اهمیت رهبری خود تنها به افراد محدود نمی‌شود، بلکه این مفهوم به طور قابل توجهی در حوزه مدیریت مؤثر نیز حیاتی است. برای مدیران، رهبری خود سنگ بنای بقا و رشد در نقش‌هایشان محسوب می‌شود. از طریق رهبری خود، مدیران ویژگی‌ها و رفتارهای ضروری را برای الهام بخشیدن، انگیزه دادن، و هدایت تیم‌های خود به سوی موفقیت پرورش می‌دهند.

در اینجا چهار مزیت کلی برای مدیران ذکر شده است:

1. افزایش خودآگاهی: رهبری خود، خودآگاهی مدیران را تقویت می‌کند و به آن‌ها امکان می‌دهد تا نقاط قوت و زمینه‌های رشد خود را تشخیص دهند. با این درک عمیق‌تر، مدیران می‌توانند از استعدادهای خود بهره‌برداری کرده و در عین حال، زمینه‌های مستعد توسعه را شناسایی کنند. این خودآگاهی افزایش‌یافته به مدیران اجازه می‌دهد تا سبک‌های رهبری خود را با موقعیت‌ها و افراد مختلف تطبیق داده و محیط کاری فراگیرتر و حمایت‌کننده‌تری را ایجاد کنند.
2. غنی‌سازی توانایی خودتنظیمی: رهبری خود، ظرفیت خودتنظیمی فرد را غنی می‌کند و امکان مدیریت بهتر احساسات، واکنش‌ها و رفتارها را، به ویژه در سناریوهای پرفشار یا نامطمئن، فراهم می‌آورد. این توانایی حفظ آرامش و تمرکز، ثبات و جهت‌گیری را برای تیم‌های آن‌ها فراهم می‌کند. با الگوبرداری از خودتنظیمی، مدیران نمونه مثبتی را ارائه داده و تاب‌آوری و سازگاری را در میان کارکنان خود تشویق می‌کنند.
3. برانگیختن خودانگیزی: رهبری خود، خودانگیزی را شعله‌ور می‌کند و مدیران را به سمت پیگیری مداوم تعالی سوق می‌دهد و تیم‌هایشان را به انجام همین کار الهام می‌بخشد. مدیران باانگیزه اهداف جاه‌طلبانه و در عین حال دست‌یافتنی تعیین می‌کنند و تعهد ثابتی را به موفقیت شخصی و سازمانی نشان می‌دهند. شور و اشتیاق آن‌ها کاتالیزورهایی هستند که تیم‌هایشان را با هدف و تعهد پر می‌کنند و عملکرد و نوآوری را به جلو می‌رانند.
4. توانمندسازی برای پذیرش مالکیت توسعه خود: در نهایت، رهبری خود مدیران را قادر می‌سازد تا مالکیت توسعه و رشد خود را بر عهده بگیرند. با فعالانه جستجوی بازخورد، فرصت‌های یادگیری و مربی‌گری، مدیران خودرهبر به طور مداوم مهارت‌های رهبری خود را ارتقا داده و تأثیر بین‌فردی خود را گسترش می‌دهند.

رهبری خود برای مدیران ضروری است تا ویژگی‌ها و رفتارهای اساسی برای رهبری برجسته را پرورش دهند. مدیران می‌توانند از طریق تسلط بر خودآگاهی، خودتنظیمی و خودانگیزی، تیم‌های خود را به سمت دستیابی به موفقیت الهام، توانمند و هدایت کنند.

این کتاب با چارچوب توسعه رهبری خود منحصر به فرد خود، که شامل هفت تمرین رهبری خود است، در میان سایر کتاب‌ها برجسته می‌شود. این چارچوب به عنوان یک چراغ راهنما برای رشد شخصی و حرفه‌ای عمل می‌کند. همراه با ابزارهای تشخیصی برای هر تمرین، خوانندگان بینش عمیق‌تری در مورد طرز فکر و رفتارهای فعلی خود به دست می‌آورند و راه را برای استفاده از نقاط قوت و کاهش ضعف‌ها هموار می‌کنند.

“بازی درونی” (The Inner Game) و “بازی بیرونی” (The Outer Game): دو روی سکه رهبری خود

کتاب “رهبری خود موفقیت‌آمیز” به دو بخش اصلی تقسیم می‌شود که هر یک بر جنبه‌های خاصی از رهبری خود تمرکز دارد: “بازی درونی” (The Inner Game) و “بازی بیرونی” (The Outer Game).

• بخش دوم – بازی درونی: این بخش به چهار تمرین “بازی درونی” می‌پردازد که بر خودشناسی، تعیین مسیر، استفاده از نقاط قوت و رشد مداوم متمرکز است. این تمرین‌ها شامل “خود را بشناسید”، “شمال واقعی خود را کشف کنید”، “نقاط قوت را بسازید” و “به رشد ادامه دهید” می‌شوند. این تمرین‌ها از تأمل درونی و خودآزمایی سرچشمه می‌گیرند. به عنوان مثال، برای “ساختن نقاط قوت” (Build Strengths)، فرد باید قبل از تبدیل استعدادهای ذاتی خود به نقاط قوت، بر آن‌ها تأمل کند. اعمال این چهار تمرین “بازی درونی” نیز بر روابط کاری تأثیر می‌گذارد، اما به طور غیرمستقیم‌تر.
• بخش سوم – بازی بیرونی: این بخش سه تمرین “بازی بیرونی” را بررسی می‌کند: “نیت را نشان دهید”، “خودتنظیمی کنید” و “کنجکاو باشید”. این سه تمرین مستقیماً بر دیگران تأثیر می‌گذارند. علاوه بر این، آن‌ها بر کیفیت روابط کاری رهبر با افرادی که با آن‌ها تعامل دارد، تأثیر می‌گذارند. به عنوان مثال، برای “کنجکاو بودن” (Be Curious)، یک رهبر معمولاً از دیگران سؤال می‌پرسد. اعمال این سه تمرین “بازی بیرونی” به طور آشکار بر کیفیت تعاملات بین‌فردی رهبر تأثیر می‌گذارد.

هر دو بخش شامل هفت ابزار تشخیصی برای هر تمرین است تا بینش عمیق‌تری در مورد رشد شما به عنوان یک رهبر و یک فرد ارائه دهد.

سفر رهبری خود، با مثال‌های تاریخی و شخصی

آبراهام لینکلن، شانزدهمین رئیس‌جمهور ایالات متحده، به رهبری با مثال اعتقاد داشت. او معتقد بود یک رهبر باید اصول اخلاقی قوی داشته باشد، مایل به ریسک کردن باشد و آماده یادگیری از شکست‌ها و اشتباهات باشد. لینکلن به خاطر صداقت، راست‌گویی و دلسوزی خود شناخته می‌شد. او معتقد بود یک رهبر باید در جهت بهترین منافع مردمی که به آن‌ها خدمت می‌کند، عمل کند. لینکلن آماده بود تصمیمات سختی را بگیرد که به نفع ملت بود، حتی زمانی که این تصمیمات محبوب نبودند. نقل قول معروفی که به لینکلن نسبت داده می‌شود، “من موظف به پیروزی نیستم، اما موظفم صادق باشم…”. این جمله تعهد او به رهبری خود را خلاصه می‌کند. لینکلن درک می‌کرد که رهبران باید به ارزش‌های خود وفادار باشند و با صداقت عمل کنند، صرف نظر از نتیجه. او یک یادگیرنده مادام‌العمر بود. لینکلن یک خواننده مشتاق، یک سخنور ماهر، و آماده یادگیری از بسیاری از شکست‌هایی بود که در طول زندگی‌اش متحمل شد. او از چالش‌های جدید نمی‌ترسید و همیشه به دنبال راه‌هایی برای بهبود خود و توانایی‌های رهبری‌اش بود. تعهد لینکلن به رهبری خود به او کمک کرد تا به یکی از ستوده‌ترین رهبران تاریخ آمریکا تبدیل شود. صداقت، راست‌گویی، و تمایل او به ریسک‌پذیری و یادگیری از شکست همچنان الهام‌بخش رهبران در سراسر جهان است.

این مثال تاریخی نشان می‌دهد که رهبری فراتر از اعمال بیرونی است؛ این به “شخصیت شما” برمی‌گردد، به “چه کسی هستید”. دستاوردهای یک رهبر بزرگ از پرورش ویژگی‌های شخصیتی چشمگیر، مانند شجاعت و همدلی، نشأت می‌گیرد. دستاوردهای استثنایی از یک ذهنیت منحصر به فرد نشأت می‌گیرند.

غلبه بر موانع از طریق رهبری خود

بسیاری از رهبران برجسته‌ای که نویسنده با آن‌ها کار کرده است، بر موانع شخصی قابل توجهی غلبه کرده‌اند. برخی از آن‌ها به شدت خجالتی هستند، و برخی دیگر از آنچه روانشناسان کلنس و آیمز (1978) آن را “سندروم فریبکار” (imposter syndrome) نامیدند، رنج می‌برند. این رهبران با نفوذ، رویکردی از درون به بیرون را برای غلبه بر این موانع اتخاذ کردند. به عبارت دیگر، آن‌ها تلاش کردند تا اجتماعی‌تر و با اعتماد به نفس‌تر شوند. اعتماد به نفس را نمی‌توان از یک کتاب یا پادکست یاد گرفت – این یک کار درونی است.

در اینجا پنج نمونه از قدرت رهبری خود برای غلبه بر موانع قابل توجه ذکر شده است:

• ملاله یوسف‌زی: فعال پاکستانی برای آموزش دختران و جوان‌ترین برنده جایزه نوبل. او در سال ۲۰۱۲ توسط طالبان به دلیل صحبت علیه محدودیت‌های آن‌ها برای آموزش دختران، هدف گلوله قرار گرفت. با این حال، او زنده ماند و برای آموزش و توانمندسازی زنان فعالیت کرد.
• نلسون ماندلا: انقلابی ضد آپارتاید در آفریقای جنوبی که اولین رئیس‌جمهور سیاه‌پوست این کشور شد. او ۲۷ سال را به دلیل فعالیت‌هایش در زندان گذراند. با این حال، پس از آزادی، او به مبارزه برای برابری و آشتی بین گروه‌های نژادی مختلف آفریقای جنوبی ادامه داد. ماندلا هیچ تلخی از خود نشان نداد و کینه و انتقام از زندانبانان خود را در دل نداشت.
• استیون هاوکینگ: فیزیک‌دان نظری و کیهان‌شناس بریتانیایی که در ۱۴ مارس ۲۰۱۸ در سن ۷۶ سالگی درگذشت. هاوکینگ سهم بزرگی در درک ما از جهان داشت. او در سن ۲۱ سالگی به بیماری نورون حرکتی تشخیص داده شد که به تدریج او را فلج کرد. با این حال، او تا زمان مرگش از طریق دستگاه تولید گفتار به کار و برقراری ارتباط ادامه داد.
• جی. کی. رولینگ: نویسنده و بشردوست بریتانیایی که بیشتر برای نوشتن مجموعه هری پاتر شناخته می‌شود. او قبل از موفقیت کتاب‌هایش، با افسردگی و فقر به عنوان یک مادر مجرد دست و پنجه نرم کرد.
• نیک ووییچیچ: سخنران انگیزشی استرالیایی که با سندرم تتراآملیا، یک اختلال نادر که او را بدون دست و پا رها کرد، متولد شد. با وجود این، او به یک سخنران و نویسنده موفق تبدیل شده و دیگران را برای غلبه بر موانع و زندگی کامل الهام می‌بخشد.

این رهبران، رهبری از درون به بیرون را به کار گرفتند. رهبری خود فقط در مورد غلبه بر کاستی‌ها و موانع نیست. بلکه در مورد کشف و استفاده از نقاط قوت فرد برای تبدیل شدن به یک رهبر بهتر است. یکی از هفت تمرین “ساختن نقاط قوت” (Build Strengths) است که در فصول ۷ و ۸ پوشش داده می‌شود.

بسیاری از افراد به دلیل توانایی‌های فنی برتر خود به نقش‌های رهبری ارتقا می‌یابند. آن‌ها ممکن است حسابداران برجسته یا مهندسان نابغه باشند. از نظر فنی، آن‌ها حل‌کنندگان مشکل ماهری هستند، اما احتمالاً رهبران بهتری نیستند. با این وجود، آن‌ها بر اساس دانش فنی خود به رهبری ارتقا می‌یابند. این انتقال تنها زمانی اتفاق می‌افتد که مهندس توانمند فنی، زمان و انرژی مشابهی را برای توسعه خود سرمایه‌گذاری کند. مهندس توانمند فنی می‌تواند با تمایل به خوداندیشی، خودآگاهی بالا، و تمرین، به یک رهبر ماهر تبدیل شود. این سفر رهبری خود است.

نویسنده خودش نیز تجربه‌ای از غلبه بر ترس از سخنرانی عمومی را به اشتراک می‌گذارد. او در نوجوانی، با وجود ترس شدید از سخنرانی عمومی، با خواندن کتاب معروف کارنگی (1998)، “چگونه دوستان پیدا کنیم و بر مردم تأثیر بگذاریم” (How to Win Friends & Influence People)، متوجه شد که یادگیری سخنرانی عمومی در زندگی اجتناب‌ناپذیر است. با وجود ترس، او به باشگاه توست‌مسترز پیوست و هر هفته در برنامه شرکت می‌کرد. او به آن پایبند بود و این تصمیمی زندگی‌ساز بود. اکنون او در سراسر جهان برای سخنرانی پول می‌گیرد. این مثال نشان می‌دهد که با ذهنیت رشد (که در فصل ۹ بررسی می‌شود) و ساعت‌ها تمرین، می‌توان بر یک محدودیت، چه در سخنرانی عمومی و چه در چیز دیگری، غلبه کرد.

تعاریف رهبری خود از دیدگاه متخصصان:

• استیون کاوی (Stephen Covey): رهبری شخصی (رهبری خود) فرآیند نگه داشتن دیدگاه و ارزش‌های شما در مقابلتان و همسو کردن زندگی‌تان با آن‌هاست.
• اندرو برایانت (Andrew Bryant): رهبری خود، عمل تأثیرگذاری عمدی بر تفکر، احساس و اعمال شما به سوی اهداف شماست.
• پیتر دراکر (Peter Drucker): خودرهبر بودن به معنای خدمت به عنوان رئیس، کاپیتان یا مدیرعامل زندگی خود است. دراکر همچنین اظهار داشت که رهبری خود “… تنها رهبری است که در قرن ۲۱ اهمیت خواهد داشت”.
• سایمون سینک (Simon Sinek): رهبری یعنی ایجاد یک چشم‌انداز و الهام بخشیدن به دیگران برای تلاش در جهت آن. اما با رهبری شخصی آغاز می‌شود – دانستن این که شما چه کسی هستید، برای چه چیزی ایستاده‌اید و چه چیزی می‌خواهید به دست آورید.
• بیل باتلر (Bill Butler): رهبری خود پتانسیل شما را استخراج و صیقل می‌دهد.
• جی. دی. مایر (J.D. Meier) از مایکروسافت: آنچه رهبری خود را بسیار قدرتمند می‌کند این است که در مورد شما صدق می‌کند. این شخصی است. این شما در بهترین حالت خود هستید. رهبری خود راهی برای هدایت خود از درون به بیرون است….

رهبری خود: اساس یک زندگی موفق

رهبری خود اساس یک زندگی موفق است. این توانایی کنترل زندگی و هدایت آن به سمت دلخواه شماست. به طور خاص، رهبری خود توانایی هدایت مؤثر خود، به دست گرفتن کنترل زندگی، تصمیم‌گیری آگاهانه و پذیرش مسئولیت افکار و رفتارهای فرد است. خودرهبر بودن با خودآگاهی بیشتر، شناسایی ارزش‌ها و شکل‌دهی یک دیدگاه شخصی از موفقیت آغاز می‌شود. رهبری خود نیازمند خودانضباطی، خودانگیزی، اعتماد به نفس و روابط مثبت با خود و دیگران است. رهبری خود به معنای تبدیل شدن به بهترین نسخه از خود است.

کتاب “رهبری خود موفقیت‌آمیز: رویکرد از درون به بیرون در هفت گام” به شما کمک خواهد کرد تا استعدادهای ذاتی خود را برای تبدیل شدن به یک رهبر پویا و انسانی بهتر به کار بگیرید. با میل به یادگیری و رشد، سفر رهبری خود تحول‌آفرین است. رهبری خود به معنای پذیرش مالکیت زندگی شماست – بدون بهانه – برای یادگیری راه‌های جدید تفکر و عمل. چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه‌ای، رهبری خود سنگ بنای دستیابی به حداکثر پتانسیل و زندگی رضایت‌بخش است.

کانون کنترل (Locus of Control)

روانشناس راتر (Rotter) در سال ۱۹۵۰ اصطلاح “کانون کنترل” را ابداع کرد. به گفته راتر، کانون کنترل درجه قدرتی است که فرد برای خود بر رویدادهای زندگی‌اش قائل است. فردی با “کانون کنترل درونی” معتقد است که اعمال و تصمیمات او بر زندگی‌اش تأثیر می‌گذارد. از سوی دیگر، “کانون کنترل بیرونی” مبتنی بر این باور است که عوامل خارجی، مانند شانس یا سرنوشت، زندگی فرد را تعیین می‌کنند. بیشتر افراد ترکیبی از کانون کنترل درونی و بیرونی را دارند. با این وجود، برای پذیرش ایده رهبری خود، نیازمند کانون کنترل درونی هستیم. شما باید به این ایده باور داشته باشید که می‌توانید مسئولیت تغییر زندگی خود را برای بهتر شدن به عهده بگیرید.

علاوه بر این، وقتی رهبری خود را به کار می‌گیرید، تصمیم می‌گیرید سرنوشت خود را شکل دهید. به جای فقط واکنش نشان دادن به رویدادها و شرایط بیرونی، به طور فعال بر اساس استانداردها، ارزش‌ها، اهداف و اولویت‌های خود زندگی می‌کنید. با تعهد به پذیرش مسئولیت شخصی زندگی خود، ناگزیر شادتر، رضایت‌بخش‌تر و هدفمندتر خواهید بود.

بینش عمیق‌تر نسبت به خود، رهایی‌بخش است. درک این که چه کسی هستید و چه چیزی شما را به حرکت در می‌آورد، نیروبخش است. خودفهمی شامل ارتباط بیشتر با احساسات، افکار و تأثیرات رفتاری بر دیگران است. خودآگاهی بیشتر شما را برای مدیریت احساسات، تصمیم‌گیری بهتر و تأثیرگذارتر بودن مجهز می‌کند.

خودآگاهی بیشتر در تمام جنبه‌های زندگی، نه فقط در محل کار، به شما سود می‌رساند. با این حال، خودآگاهی فریبنده است. ما خودمان را بهتر از آنچه هستیم، می‌شناسیم. این مانند ذهن‌آگاهی است. اگر از حضور آگاه باشیم، حاضر نیستیم! با این حال، درک عمیق‌تر از خود به این معناست که ما رابطه اصیل‌تری با خود داریم. ارتباط بیشتر با زندگی درونی ما، روابط بین‌فردی ما را نیز تقویت می‌کند.

رهبری خود مهارت‌های حیاتی رهبری را تقویت می‌کند: تعیین اهداف، مدیریت زمان و اولویت‌ها، و یادگیری مداوم، تنها سه مورد از آن‌ها هستند. وقتی اهداف واضح و قابل دستیابی را تعیین می‌کنید، می‌توانید زمان را بهتر اولویت‌بندی کرده و تلاش‌های خود را بر آنچه اهمیت بیشتری دارد، متمرکز کنید. شما توانایی خود را در هماهنگ کردن مسئولیت‌های شخصی و حرفه‌ای بهبود می‌بخشید. پذیرش یک ذهنیت رشد به معنای قرار گرفتن در یک وضعیت دائمی پیشرفت است.

علاوه بر این، رهبری خود عملی به شما کمک می‌کند تا تاب‌آورتر و سازگارتر باشید – ویژگی‌های حیاتی برای عملکرد مؤثر در دنیای پرشتاب و دائماً در حال تغییر ما. وقتی مالکیت زندگی خود را به عهده می‌گیرید، در برابر موانع تاب‌آورتر و نسبت به تغییر انعطاف‌پذیرتر هستید. به عبارت دیگر، با درک واضح‌تر از هدف و جهت، برای مواجهه با چالش‌های اجتناب‌ناپذیر زندگی مدرن مجهزتر هستید.

در نهایت، با تمرین رهبری خود، با مثال رهبری می‌کنید. وقتی اطرافیان شما را در حال توسعه شخصی می‌بینند، الهام می‌گیرند. با خودآگاهی، هدف‌گرا بودن و تعهد به یادگیری مداوم، راه را برای اعضای تیم هموار می‌کنید تا همین کار را انجام دهند.

در مجموع، تمرین رهبری خود به دلایل بسیاری برای شما و کسانی که رهبری می‌کنید مفید است. این امر به ما اجازه می‌دهد تا کنترل زندگی خود را به دست بگیریم، آگاه‌تر باشیم و عادت‌های مدیریت خود را شکل دهیم. ما بی‌باک‌تر و انعطاف‌پذیرتر می‌شویم. ما الگوی مناسبی برای دیگران می‌شویم. رهبری خود اساس دستیابی به پتانسیل کامل ما و زندگی رضایت‌بخش است.

فصل ۲: هفت تمرین رهبری خود: چارچوبی برای رشد

در این فصل، به معرفی اجمالی هفت تمرین رهبری خود می‌پردازیم که چارچوب توسعه رهبری خود را تشکیل می‌دهند. این چارچوب، همان‌طور که در مقدمه اشاره شد، نقشه‌ای برای هدایت و اطلاع‌رسانی سفر رهبری شما ارائه می‌دهد. در بخش‌های دوم و سوم کتاب، هر تمرین در دو فصل مورد بررسی قرار می‌گیرد. فصل اول به تعریف تمرین، با استفاده از دیدگاه‌های مرتبط از تحقیقات، اختصاص دارد. فصل دوم ابزارهای عملی را برای هر تمرین ارائه می‌دهد. پیوست‌ها ابزارهای تشخیصی هستند که برای کمک به شما در کسب بینش عمیق‌تر در مورد توسعه خود طراحی شده‌اند. بخش دوم بر چهار تمرین در این چارچوب تمرکز دارد که به عنوان “بازی درونی” (The Inner Game) طبقه‌بندی می‌شوند. بخش سوم سه تمرین دیگر را که بر “بازی بیرونی” (The Outer Game) تأثیر می‌گذارند، بررسی می‌کند.

چارچوب توسعه رهبری خود در شکل ۲.۱ نشان داده شده است. [Figure 2.1 Self-leadership development framework]

چرا هفت تمرین؟ چرا این تمرین‌ها؟ و چرا این توالی؟ این‌ها سؤالاتی هستند که ابتدا به آن‌ها خواهیم پرداخت. تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد که این هفت تمرین جزو پرمخاطب‌ترین و ضروری‌ترین تمرین‌های رهبری خود هستند. این بدان معنا نیست که سایر تمرین‌ها فراتر از این هفت تمرین بی‌اهمیت هستند، بلکه این چارچوب برنامه‌ای قابل مدیریت برای رشد شخصی شما ارائه می‌دهد.

همان‌طور که مشاهده می‌کنید، هفت تمرین در دو ردیف قرار دارند – چهار تمرین در بالا و سه تمرین در پایین. نویسنده تمایز گسترده‌ای بین تمرین‌های شخصی و بین‌فردی رهبری خود قائل شده است.

• تمرین‌های شخصی از تأمل درونی و خودآزمایی سرچشمه می‌گیرند. به عنوان مثال، برای “ساختن نقاط قوت” (Build Strengths)، فرد باید قبل از تبدیل استعدادهای ذاتی خود به نقاط قوت، بر آن‌ها تأمل کند. این تمرین‌های شخصی که در ردیف بالا نشان داده شده‌اند، به عنوان “بازی درونی” نامیده می‌شوند؛ آن‌ها از تأمل شخصی نشأت می‌گیرند. همان‌طور که در شکل ۲.۱ نشان داده شده است، تمرین‌های “بازی درونی” عبارتند از: خود را بشناسید (Know Thyself)، شمال واقعی را کشف کنید (Discover True North)، نقاط قوت را بسازید (Build Strengths) و به رشد ادامه دهید (Keep Growing).
• تمرین‌های رهبری خود بین‌فردی مستقیماً بر دیگران تأثیر می‌گذارند. علاوه بر این، آن‌ها بر کیفیت روابط کاری یک رهبر با کسانی که با آن‌ها تعامل دارد، تأثیر می‌گذارند. به عنوان مثال، برای “کنجکاو بودن” (Be Curious)، یک رهبر معمولاً از دیگران سؤال می‌پرسد. سه تمرین در ردیف پایین چارچوب “بازی بیرونی” را تشکیل می‌دهند؛ یعنی آن‌ها بر تعاملات بین‌فردی تأثیر می‌گذارند. “نیت را نشان دهید” (Show Intent)، “خودتنظیمی کنید” (Self-Regulate) و “کنجکاو باشید” (Be Curious)، “بازی بیرونی” را تشکیل می‌دهند.

هر هفت تمرین ترکیبی از ویژگی‌های شخصی و بین‌فردی هستند. با این حال، تمام این تمرین‌ها از درون آغاز می‌شوند. اعمال سه تمرین “بازی بیرونی” به طور آشکار بر کیفیت تعاملات بین‌فردی یک رهبر تأثیر می‌گذارد. استفاده از چهار تمرین “بازی درونی” نیز بر روابط کاری تأثیر می‌گذارد، اما به طور غیرمستقیم‌تر. هر تمرین ترکیبی از گرایش شخصی و بین‌فردی است. با این حال، به منظور وضوح، هر تمرین را جداگانه بررسی خواهیم کرد. این کار اعمال هر تمرین را آگاهانه‌تر می‌کند. نتیجه نهایی: تمام هفت تمرین برای رشد و توسعه رهبری شما مرتبط هستند.

توالی چارچوب از چپ به راست منطق خاصی دارد. هر تمرین تا حدی بر تمرین‌های قبلی بنا شده است. به عنوان مثال، خودآگاهی بیشتر (“خود را بشناسید”)، مبنای شفافیت در مورد اولویت‌های رهبری (“شمال واقعی را کشف کنید”) است. با این حال، با توجه به اینکه هر هفت تمرین مرتبط هستند، می‌توانید سفر رهبری شخصی خود را از هر نقطه‌ای در چارچوب آغاز کنید.

در ادامه این فصل، هر تمرین در چارچوب توسعه رهبری خود را به اختصار تعریف خواهیم کرد.

خود را بشناسید (Know Thyself)

“خود را بشناسید” (به معنای خودآگاهی) یک ضرب‌المثل باستانی است که به چندین فیلسوف یونانی، از جمله سقراط، فیثاغورس و شیلون اسپارتی، نسبت داده می‌شود. این جمله در یونان باستان سرچشمه گرفته و به طور گسترده در فرهنگ‌های مختلف استفاده شده است.

خودآگاهی به معنای تشخیص و درک آگاهانه افکار، احساسات، نقاط قوت، ضعف‌ها، ارزش‌ها و رفتارهای فرد است. خودشناسی شامل یک فرآیند مداوم و تأملی است که فرد در آن بینش‌هایی در مورد انگیزه‌ها و واکنش‌های خود به دست می‌آورد. خودآگاهی برای رهبری خود اساسی است و فرد را قادر می‌سازد تا تصمیمات هدفمند بگیرد، اهداف معنی‌دار تعیین کند و با موفقیت بر چالش‌ها غلبه کند.

یکی از مزایای اصلی تمرین خودآگاهی، شناسایی و استفاده از استعدادهای شما (“ساختن نقاط قوت”) است. با درک مهارت‌ها و توانایی‌های منحصر به فرد خود، می‌توانید از این دارایی‌ها به طور عمدی استفاده کنید. به طور همزمان، خودآگاهی بالا به شما کمک می‌کند تا زمینه‌های بهبود را تشخیص دهید. این می‌تواند انگیزه‌ای برای یادگیری و توسعه (“به رشد ادامه دهید”) باشد.

خودآگاهی در هوش هیجانی (EQ) محوری است. افرادی که خودآگاهی بیشتری را پرورش می‌دهند، می‌توانند به راحتی احساسات خود را مدیریت کنند (“خودتنظیمی کنید”). با تاب‌آوری عاطفی بیشتر، می‌توان در زیر فشار تصمیمات بهتری گرفت. همچنین، با خودآگاهی بالا، یک رهبر می‌تواند با دیدگاه‌های اعضای تیم همدلی کند و روابط بین‌فردی و پویایی تیم را تقویت کند.

خودآگاهی همچنین نقش حیاتی در تعیین هدف (“نیت را نشان دهید”) ایفا می‌کند. افرادی که ارزش‌های خود را درک می‌کنند، می‌توانند آن‌ها را با اهداف خود همسو کنند. به عبارت دیگر، یک رهبر خودآگاه می‌تواند مسیری را دنبال کند که با خود اصیل آن‌ها همسو باشد (“شمال واقعی را کشف کنید”). این همسویی حس هدفمندی و رضایت را تقویت می‌کند و انگیزه پایدار را به ارمغان می‌آورد. خودشناسی یک سفر تحول‌آفرین است که شما را برای رهبری خود و دیگران با اصالت، تاب‌آوری و هدفمندی مجهز می‌کند. خودشناسی رشد شخصی و حرفه‌ای را افزایش می‌دهد، بر تصمیمات تأثیر مثبت می‌گذارد، و محیط کاری حمایت‌کننده و با عملکرد بالا ایجاد می‌کند.

“خود را بشناسید” اولین تمرین “بازی درونی” در چارچوب توسعه رهبری خود است و در فصول ۳ و ۴ پوشش داده می‌شود.

شمال واقعی خود را کشف کنید (Discover True North)

“شمال واقعی خود را کشف کنید” شامل شناسایی و همسو کردن ارزش‌های اصلی و دیدگاه شخصی با افکار و اعمال افراد است. شمال واقعی به عنوان یک قطب‌نمای داخلی عمل می‌کند و رهبران را در تصمیم‌گیری، تعیین هدف و جهت‌گیری کلی راهنمایی می‌کند. این تمرین ریشه در این ایده دارد که رهبری اصیل در مورد دانستن و رفتار کردن سازگار با اصول و آرزوهای اساسی فرد است.

تمرین “شمال واقعی خود را کشف کنید” با خودکاوی و تأمل (“خود را بشناسید”) آغاز می‌شود. خودشناسی، ارزش‌ها و اصول راهنمایی را که با رهبر طنین‌انداز می‌شوند، آشکار می‌کند. درک عمیق‌تر از خود، مبنایی است که بر اساس آن می‌توانند خود و دیگران را رهبری کنند.

یکی از مزایای اصلی کشف شمال واقعی فرد، وضوح و سازگاری است که به تصمیم‌گیری رهبر می‌بخشد. رهبرانی که با ارزش‌ها و مأموریت خود زندگی می‌کنند، انتخاب‌هایی را انجام می‌دهند که با خود اصیل آن‌ها سازگار است. جدا از رضایت شخصی که این امر به ارمغان می‌آورد، شمال واقعی نیز به صداقت و قابل اعتماد بودن در روابط کاری رهبر (“نیت را نشان دهید”) کمک می‌کند.

مزیت دیگر این تمرین، تعیین اهداف معنی‌دار است. با دانستن شمال واقعی خود، رهبران می‌توانند اهدافی را تعیین کنند که با ارزش‌هایشان طنین‌انداز شده و به هدف کلی آن‌ها کمک کند. کشف شمال واقعی آن‌ها، تعهد به اهداف و جهت‌گیری آن‌ها را تقویت می‌کند و هدف و انگیزه را به اعضای تیم می‌دهد.

علاوه بر این، این تمرین تاب‌آوری در برابر ناملایمات را می‌سازد. هنگامی که رهبران با موانع روبرو می‌شوند، وضوح اصول راهنمای آن‌ها به آن‌ها کمک می‌کند تا تمرکز خود را حفظ کرده و با وضوح و عزم بر مشکلات غلبه کنند (“خودتنظیمی”).

تمرین “شمال واقعی خود را کشف کنید” فرد را برای رهبری خود به طور اصیل، تصمیم‌گیری‌های همسو، تعیین اهداف معنی‌دار، و غلبه بر چالش‌ها با تاب‌آوری توانمند می‌سازد. این تمرین به یک زندگی شخصی و حرفه‌ای هدفمندتر و رضایت‌بخش‌تر کمک می‌کند.

“شمال واقعی خود را کشف کنید” دومین تمرین “بازی درونی” در چارچوب است و در فصول ۵ و ۶ پوشش داده می‌شود.

نقاط قوت را بسازید (Build Strengths)

“ساختن نقاط قوت” شامل شناسایی، توسعه و استفاده عمدی از استعدادهای منحصر به فرد است. به جای تمرکز بر ضعف‌ها، این تمرین افراد را تشویق می‌کند تا بر توانایی‌های خود بنا کنند تا کارایی شخصی و حرفه‌ای خود را به حداکثر برسانند. “ساختن نقاط قوت”، علاوه بر تلاش‌های عمدی برای تقویت استعدادهای ذاتی فرد، شامل خودآگاهی (“خود را بشناسید”) و یادگیری مداوم (“به رشد ادامه دهید”) نیز می‌شود.

یکی از مزایای اصلی ساختن نقاط قوت، بهینه‌سازی عملکرد یک رهبر است. با درک و تأکید بر توانایی‌های طبیعی خود، رهبران می‌توانند در وظایف و مسئولیت‌های سازگار با نقاط قوت خود برتری یابند. این امر اعتماد به نفس را افزایش می‌دهد، انگیزه را زیاد می‌کند و حس موفقیت را تقویت می‌کند.

علاوه بر این، این تمرین عزت نفس را می‌سازد. با استفاده از نقاط قوت خود، رهبران قدردانی عمیق‌تری نسبت به ویژگی‌ها و مشارکت‌های منحصر به فرد خود پیدا می‌کنند. این خودتأییدی، دیدگاه مثبت‌تری را به ارمغان می‌آورد، تاب‌آوری در برابر ناملایمات را می‌سازد و رهبر را به پذیرش فرصت‌های جدید تشویق می‌کند.

استفاده از نقاط قوت فرد در توسعه شغلی بسیار مهم است. افرادی که بر ساختن نقاط قوت تمرکز می‌کنند، اغلب خود را در نقش‌هایی می‌یابند که به آن‌ها اجازه می‌دهد از استعدادهای خود استفاده کنند. این همسویی ناگزیر به رضایت شغلی و رضایت کلی منجر می‌شود.

یک رویکرد رهبری مبتنی بر نقاط قوت، همکاری را تشویق می‌کند. اعضای تیم اغلب نقاط قوت یکدیگر را تشخیص داده و از آن‌ها بهره‌برداری می‌کنند. این امر مبنایی برای ایجاد یک تیم هم‌افزا و با عملکرد بالا است.

“ساختن نقاط قوت” یک استراتژی مبتکرانه برای بهبود مستمر (“به رشد ادامه دهید”) است. با سرمایه‌گذاری زمان و تلاش در بهبود استعدادهای شخصی، خود را برای موفقیت بلندمدت، رشد شخصی و رضایت شغلی بالا آماده می‌کنید. در نهایت، ساختن نقاط قوت، کاتالیزور دستیابی به پتانسیل کامل فرد است.

“ساختن نقاط قوت” سومین تمرین “بازی درونی” است که در فصول ۷ و ۸ پوشش داده می‌شود.

به رشد ادامه دهید (Keep Growing)

“خود را بشناسید”، “شمال واقعی خود را کشف کنید” و “نقاط قوت را بسازید” تمریناتی در زیر چهارمین تمرین هستند: “به رشد ادامه دهید”. رشد خود شامل یادگیری مداوم، خودبهبودی و توسعه شخصی است. این بدان معناست که تجربه‌های جدید را در آغوش بگیریم، بازخورد بگیریم و مهارت‌ها و دانش جدید را برای بهبود خود کسب کنیم. “به رشد ادامه دهید” نیازمند تمایل به خارج شدن از منطقه راحتی، پذیرش ریسک‌های محتاطانه، و باز بودن در برابر دیدگاه‌ها و ایده‌های جدید است.

رهبرانی که به رشد شخصی و توسعه خود متعهد هستند، چیزی را دارند که کارول دوک (Carol Dweck) (۲۰۰۸) آن را “ذهنیت رشد” (growth mindset) می‌نامد. ذهنیت رشد، باور به این است که فرد می‌تواند مهارت‌ها و توانایی‌های خود را از طریق فداکاری و سخت‌کوشی بهبود بخشد. فردی با ذهنیت رشد، که از ذهنیت ثابت (fixed mindset) متمایز است، به دنبال فرصت‌های جدیدی برای کسب تجربه است. تجربیات یادگیری شامل شرکت در برنامه‌های آموزشی، دریافت بازخورد از دیگران، خواندن کتاب‌ها، و خوداندیشی است.

داشتن ذهنیت رشد مزایای متعددی دارد. به عنوان مثال، رهبران را تشویق می‌کند که خودآگاهی بیشتری داشته باشند، تاب‌آوری را بسازند، و تصمیم‌گیری را بهبود بخشند. یک رهبر در حال رشد مداوم، در دنیایی که تغییرات مداوم و شتابان دارد، سریع‌تر سازگار می‌شود. آن‌ها همچنین به اعضای تیم خود الهام می‌بخشند که رشد و توسعه یابند.

“به رشد ادامه دهید” چهارمین و آخرین تمرین “بازی درونی” است که در فصول ۹ و ۱۰ پوشش داده می‌شود.

داستان جین: غلبه بر ناملایمات از طریق رهبری خود

جین، یک مشتری مربی‌گری به‌یادماندنی، به مدت ۱۰ سال یک مدیر اجرایی موفق در صنعت ساخت‌وساز بود. او مورد احترام همکارانش بود و به عنوان یک رهبر ماهر با اخلاق کاری قوی شهرت داشت. با این حال، زندگی او ناگهان تغییر کرد وقتی به یک بیماری جدی تشخیص داده شد که نیازمند درمان گسترده و زمان بهبودی بود.

پس از تشخیص، جین با چالش مدیریت سلامتی خود در حالی که حرفه و مسئولیت‌های رهبری‌اش را حفظ می‌کرد، روبرو شد. او از کار مرخصی گرفت و تحت چندین عمل جراحی و ماه‌ها درمان قرار گرفت که او را از نظر جسمی ضعیف و از نظر عاطفی خسته کرد. جین همچنین با ترس و عدم اطمینان از این که آیا قادر به بازگشت به کار خواهد بود یا خیر، دست و پنجه نرم می‌کرد.

با وجود چالش‌هایش، جین رهبری خود قابل توجهی را در غلبه بر ناملایمات از خود نشان داد. او از خانواده و دوستانش که مراقبت و تشویق عاطفی ارائه می‌دادند، حمایت گرفت. جین به طور نزدیک با تیم پزشکی خود همکاری کرد تا یک برنامه درمانی را توسعه دهد که به او امکان مدیریت سلامتی خود را در حالی که به تدریج به کار بازمی‌گردد، فراهم آورد.

در طول بهبودی، جین بر اهداف شخصی و حرفه‌ای خود متمرکز ماند. او نگرش خوش‌بینانه‌ای را حفظ کرد و بی‌وقفه برای بازگرداندن قدرت و استقامت تلاش کرد. جین حتی در حالی که از کار دور بود، همچنان در مورد تحولات صنعت خود آگاه بود. جین به لطف سرسختی و عزم خود بهبود یافت و توانست به کار بازگردد. او نقش رهبری خود را با انرژی و شور و شوقی دوباره از سر گرفت، و تاب‌آوری و دیدگاه شاد او الهام‌بخش همکارانش شد. این تجربه دشوار به جین دیدگاه جدیدی در مورد رهبری داد. او تأکید بیشتری بر حمایت از رفاه اعضای تیم خود گذاشت، و اذعان کرد که چالش‌های شخصی می‌توانند در هر زمان بر هر کسی تأثیر بگذارند.

تجربه جین اهمیت رهبری خود را در غلبه بر ناملایمات نشان می‌دهد. با حفظ یک دیدگاه شاد، جستجوی حمایت، و متمرکز ماندن بر اهدافش، او بر یک چالش مهم غلبه کرد و با هدف و شور و شوقی دوباره به حرفه خود بازگشت. سبک رهبری جین نیز تکامل یافت زیرا او اهمیت حمایت از رفاه اعضای تیم خود را درک کرد، و به دلیل تجربه‌اش به یک رهبر قوی‌تر تبدیل شد.

فصل ۳: تمرین شماره ۱: خود را بشناسید

دو هزار و پانصد سال پیش، کسی “خود را بشناسید” را بر ستونی در معبد آپولو در دلفی، جایی که کاهنه‌های پیتیا به طرز مشهوری پیشگویی‌های خود را بیان می‌کردند، حک کرد. سقراط، که یکی از کاهنه‌ها او را خردمندترین مرد جهان می‌خواند، در مورد اصل خود با شاگردانش، گزنفون و افلاطون، بحث می‌کرد. سقراط به شاگردانش گفت که خودشناسی جایگزین ارزشمندی برای زیردست بودن در برابر خدایان است. این امر بنیان فضایل مدرن خودآگاهی را تشکیل داد. امروزه، خودآگاهی – یا فرادانش (metacognition)، همان‌طور که روانشناسان و عصب‌شناسان آن را می‌نامند – به همان اندازه کاربرد دارد، به ویژه برای رهبران.

اکثر مردم در مراحل مختلف زندگی خود در مورد میزان خودشناسی خود می‌اندیشند. خودآگاهی یک ویژگی قابل توجه است که همه ما داریم، اگرچه دستیابی به آن سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم. مردم معمولاً میزان خودآگاهی خود را بیش از حد برآورد می‌کنند.

خودآگاهی عمیق به معنای شناخت عمیق‌ترین افکار، خواسته‌ها، احساسات، ویژگی‌های شخصیتی، ارزش‌ها، آنچه ما را خوشحال می‌کند، و چرایی تفکر و اعمال ما است. آیا درک عمیق از خود برای یک رهبر خوب بودن ضروری است؟ بله، هست. در این فصل، به بررسی چرایی آن می‌پردازیم. فصل بعدی به راه‌های عملی برای افزایش خودآگاهی خواهد پرداخت.

همان‌طور که در آغاز فصل ذکر شد، سقراط عبارت “خود را بشناسید” را ابداع کرد که آغاز فلسفه غرب به شکلی که ما می‌شناسیم، بود. خودشناسی بدون شک مهم‌ترین میراث سقراط است. وقتی نام سقراط به میان می‌آید، این جمله بلافاصله به ذهن می‌آید. با این حال، فیلم معروف “ماتریکس” باعث شد تا نسل X به زندگی خود در بستر واقعیت فکر کنند.

فرادانش (Metacognition)

روانشناسان از اصطلاح فرادانش (metacognition) برای خودآگاهی استفاده می‌کنند. فلمینگ (۲۰۲۱)، نویسنده کتاب “خود را بشناسید: علم خودآگاهی” (Know Thyself: The Science of Self-Awareness)، فرادانش را “توانایی ذهن ما در تأمل، تفکر و شناخت چیزها در مورد خودش، از جمله نحوه به خاطر سپردن، درک، تصمیم‌گیری، تفکر و احساس” تعریف می‌کند. فرادانش توانایی تفکر در مورد تفکر خود است.

فرادانش بر دو فرآیند متمایز و وابسته به یکدیگر در مدارهای مغز ما بنا شده است. یک روش ناخودآگاه است و عدم قطعیت را برای بقا ارزیابی می‌کند. فرآیند دیگر آگاهانه است و وضعیت درونی و رفتارهای ما را رصد می‌کند. فلمینگ این دو فرآیند را به پرواز هواپیما تشبیه می‌کند. فرآیند ناخودآگاه، سیستم خلبان خودکار است. علاوه بر این، فرآیند آگاهانه، خلبانی است که به صورت دستی هواپیما را پرواز می‌دهد. خلبان اقدامات خلبان خودکار را رصد و تنظیم می‌کند. به طور مشابه، فرادانش ضمنی (ناخودآگاه) و صریح (آگاهانه) ما با یکدیگر تعامل و همکاری می‌کنند. تفاوت بین پرواز هواپیما و تعامل انسانی در این است که فرادانش در یک مغز واحد اتفاق می‌افتد.

با وجود اینکه مغز ما مجهز و قادر به فرادانش است، ما در خودآگاهی بهتر از آنچه می‌خواهیم باشیم، عمل می‌کنیم. فرانکلین (۲۰۱۸)، در نسخه ۱۷۵۰ “آلماناک ریچارد فقیر” (Poor Richard’s Almanack)، به درستی بیان کرد: “سه چیز بسیار سخت هستند: فولاد، الماس، و شناخت خود”. توسعه خودآگاهی عمیق دشوار است زیرا ما افکار خود را از طریق سوگیری‌های شناختی متعدد فیلتر می‌کنیم.

ما انسان‌ها می‌توانیم تقریباً ۲۰۰ سوگیری شناختی را در خود جای دهیم. سوگیری شناختی الگوی سیستماتیک انحراف از قضاوت منطقی است. ما واقعیت ذهنی خود را با فیلتر کردن ورودی از پنج حس خود ایجاد می‌کنیم. ساختار واقعیت ما – نه حقیقت عینی – پاسخ و رفتار ما را دیکته می‌کند. به عنوان مثال، ممکن است دو نفر را ببینم که به هم اشاره می‌کنند و صدای بلندشان را در خارج از اتاق کنفرانس بشنوم. من بلافاصله این را به عنوان یک بحث تفسیر کردم و به آن‌ها نزدیک شدم تا صلح‌ساز باشم. متعاقباً، کشف کردم که آن‌ها دعوا نمی‌کنند. آن‌ها به من اطلاع دادند که در حال ایفای نقش یک بحث از یک کارگاه در مورد مقابله با تعارض در اتاق کنفرانس بودند. خنده در اطراف و کمی شرمندگی از طرف من!

این کج‌فهمی‌ها بر اساس سوگیری‌های شناختی هر روز اتفاق می‌افتد. گاهی اوقات، ما از کج‌فهمی‌های خود آگاه می‌شویم، مانند مثال بالا، اما اغلب، از این سوگیری‌ها غافل هستیم. مشکل زمانی که از این سوگیری‌ها بی‌اطلاع هستیم این است که ما فرض می‌کنیم در حال درک حقیقت عینی هستیم. ما حس‌های خود را بدیهی می‌پنداریم – ما معتقدیم در حال تجربه واقعیت هستیم. بنابراین، کج‌فهمی‌های ما – بر اساس سوگیری‌های شناختی – بدون چالش باقی می‌مانند. به همین دلیل است که خودآگاهی پیچیده‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم.

یک سوگیری شناختی منجر به تحریف ادراکی، قضاوت نادرست، تفسیر غیرمنطقی و غیرعقلانی بودن می‌شود. دانیل کانمن (Kahneman)، برنده جایزه نوبل (۲۰۱۱)، در کتاب خود “تفکر، سریع و آهسته” (Thinking, Fast and Slow) این هشدار را می‌دهد: “اعتقاد آرامش‌بخش ما به این که جهان معنا دارد، بر پایه‌ی محکمی استوار است: توانایی تقریباً نامحدود ما در نادیده گرفتن جهل خودمان”.

مطالعات، توانایی فرادانش و عملکرد رهبری را به هم مرتبط کرده‌اند. به طور خاص، فرادانش به طور مثبت حل مسئله خلاقانه، تصمیم‌گیری، تفکر انتقادی و یادگیری را تحریک می‌کند. استاد دانشکده بازرگانی هاروارد، فوبینی (Fubini) (۲۰۲۰)، در کتاب خود “حقایق پنهان: آنچه رهبران باید بشنوند اما به ندرت به آن‌ها گفته می‌شود” (Hidden Truths: What Leaders Need to Hear but Are Rarely Told)، به تصویری پرهزینه از عدم خودآگاهی اشاره می‌کند. مدیران عامل می‌توانند زمان خروج خود را اشتباه محاسبه کنند و متعاقباً توسط هیئت مدیره اخراج شوند. ما فرض می‌کنیم مدیران اجرایی که به اندازه کافی زیرک هستند تا به بالای هرم شرکت برسند، درک بسیار پیچیده و عینی از موقعیت و آگاهی موقعیتی خود دارند. این فرض رایج در مورد مدیران ارشد خود یک سوگیری شناختی است! فوبینی بیان می‌کند که “سیستم بسیار بیشتر از آنچه مدیران عامل تصور می‌کنند، نسبت به آن‌ها انتقادگر است”. چرا؟ او به موانع شناختی مانند خودبینی، انکار، خوش‌بینی، و غرور خودخواهانه به عنوان دلایلی اشاره می‌کند که مدیران عامل زمان خروج خود از شرکت را اشتباه محاسبه می‌کنند.

برخی ساعت‌های بی‌پایان و هزاران دلار را صرف شناخت بهتر خود می‌کنند. آن‌ها کوه می‌نوردند، ماراتن می‌دوند، مواد مخدر مصرف می‌کنند، مدیتیشن می‌کنند، کتاب‌های خودیاری می‌خوانند و در دوره‌ها شرکت می‌کنند. از طریق این تجربیات و تجربیات دیگر، مردم تلاش می‌کنند تا با خود روبرو شوند. بسیاری از تست‌ها و پروفایل‌ها به افراد کمک می‌کنند تا نقاط قوت و ضعف خود را کشف کنند. وفور پروفایل‌های شخصیتی نشان می‌دهد که ما تشنه خودشناسی هستیم. با این حال، این دانش و درک عمیق‌تر از خود چقدر کمک می‌کند؟

بین کسب خودفهمی بیشتر و به کارگیری آن خرد تفاوت وجود دارد. کلید خودبهبودی فقط دانستن نیست، بلکه استفاده از آن است. با این حال، “عمل کردن” بخش دشوار است.

تنظیم نیت

در یکی از واحدهایی که نویسنده در دوره MBA تدریس می‌کند (رهبری شخصی و تغییر)، دانشجویان مجموعه‌ای از پروفایل‌ها، ارزیابی‌ها، بازخورد ۳۶۰ درجه و ابزارهای تشخیصی را تکمیل می‌کنند. هدف این است که به دانشجویان بزرگسال کمک کند تا خود را بهتر بشناسند. علاوه بر این، این رویکرد دانشجویان را قادر می‌سازد تا نیتی را تعیین کنند. به عبارت دیگر، این سفر اکتشافی برای کمک به آن‌ها در تعیین آنچه می‌خواهند است. چه چیزی برای آن‌ها مهم است؟ چه چیزی را ارزش می‌دانند؟ چگونه می‌خواهند به عنوان یک رهبر ظاهر شوند؟ چگونه می‌توانند رهبر بهتری باشند؟ نیت‌های ما نباید با آنچه مردم فکر می‌کنند می‌خواهند، آنچه جامعه انتظار دارد، یا آنچه دیگران از ما می‌خواهند، اشتباه گرفته شود. ارزش‌ها، نقاط قوت، و فرصت‌های رشد ما چیست؟ و چگونه می‌توانیم این خودشناسی را برای تبدیل شدن به یک رهبر استثنایی به کار گیریم؟ این‌ها سؤالاتی هستند که نویسنده دانشجویان خود را با آن‌ها به چالش می‌کشد.

صادق بودن با خود

خودشناسی آغاز درک آنچه فرد می‌خواهد است. و وقتی در مورد آنچه می‌خواهید شفاف باشید، فرصت‌ها را برای بیان این نیت تشخیص داده و جذب خواهید کرد. با این حال، بیشتر مردم در سایه انتظارات دیگران از زندگی خود زندگی می‌کنند. به طور خاص، بیشتر مردم به روش‌هایی مطابق با آنچه فکر می‌کنند والدین، خانواده، دوستان، و حتی افرادی که نمی‌شناسند، را خوشحال می‌کند، رفتار می‌کنند. با این وجود، ما از تولد تا مرگ در ذهن و بدن خود زندگی می‌کنیم. این ما هستیم که در نهایت باید خود را راضی کنیم.

نویسنده تأکید می‌کند که منظور، خودخواه و خودمحور بودن نیست، و نادیده گرفتن نظرات دیگران. ما باید از دیدگاه‌ها و بازخوردهای دیگران آگاه باشیم. به آن‌ها گوش دهیم. با این حال، در نهایت، باید برای آنچه آبراهام مزلو (Abraham Maslow) آن را خودشکوفایی می‌نامد، تلاش کنیم. کوتور و همکاران (۲۰۰۷) خودشکوفایی را “فرآیند روانشناختی به حداکثر رساندن استفاده از توانایی‌ها و منابع فرد” تعریف می‌کنند. آن‌ها اضافه می‌کنند که “این فرآیند ممکن است از فردی به فرد دیگر متفاوت باشد”. به طعنه، فقط با سرمایه‌گذاری زمان و انرژی برای شناخت جوهر واقعی خود است که می‌توانیم واقعاً به دیگران خدمت کنیم.

نویسنده ما را تشویق می‌کند تا به طور صادقانه ارزیابی کنیم که زندگی‌مان چقدر با آنچه روانشناس و نویسنده مشهور بویاتزیس (Boyatzis) (۲۰۰۶) آن را “خود ایده‌آل” (ideal self) می‌نامد، همخوانی دارد. همان‌طور که یک ورزشکار قهرمان با تجسم عملکرد خود در اوج آمادگی برای رقابت آماده می‌شود، شما نیز می‌توانید با تمرکز بر وضعیت ایده‌آل رهبری خود، قدرت را به دست آورید. تحقیقات نشان می‌دهد که اگر افراد تصویری از خود ایده‌آل خود ایجاد کنند و تجسم آن را تمرین کنند، تعهد عاطفی عمیقی نسبت به آن وضعیت پیدا می‌کنند.

خود ایده‌آل شما چیست؟ اگر با یک برگه کاغذ تمیز شروع کنید و زندگی‌ای را که دوست دارید طراحی کنید، آیا با نحوه زندگی شما همخوانی دارد؟ هدف خود را روشن کنید. قصد داشته باشید که خود را در سطحی عمیق‌تر بشناسید. با توسعه یک هدف بسیار دقیق، به آنچه شروع به اتفاق افتادن می‌کند، توجه کنید. بدون شک، به طرز دلپذیری شگفت‌زده خواهید شد. با وضوح بیشتر، فرصت‌ها، ایده‌ها و افرادی را خواهید دید که به شما در رسیدن به هدف اعلام شده‌تان کمک خواهند کرد. مانند سقراط، زندگی خود را به شیوه خودتان رهبری کنید.

از کجا این سفر خودشناسی را آغاز می‌کنید؟ خودشناسی دارای پنج بعد است:

• خودآگاهی (self-awareness)
• خودبهبودی (self-improvement)
• اصالت (authenticity)
• هوش هیجانی (emotional intelligence (EQ))
• تاب‌آوری (resilience)

بیایید به اختصار هر بعد را بررسی کنیم:

۱. خودآگاهی (Self-Awareness) خودآگاهی در هسته خودشناسی قرار دارد. این به معنای تشخیص و درک افکار، احساسات، نقاط قوت و ضعف فرد است. خودآگاهی با نگاهی واقعی و صادقانه به درون آغاز می‌شود و جنبه‌های روشن و تاریک شخصیت فرد را می‌پذیرد. این می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. خودآگاهی نیازمند تأمل و شجاعت است. خودآگاهی عمیق‌تر به معنای داشتن بینش در مورد نقاط قوت، ضعف‌ها، ارزش‌ها، علایق و هدف فرد است. با بینش عمیق‌تر، فرد با احساسات و انگیزه‌های خود هماهنگ‌تر است و می‌داند چرا این‌گونه احساس می‌کند. این درک بیشتر به فرد امکان می‌دهد تا انتخاب‌های آگاهانه‌ای انجام دهد که با خود اصیل او همسو باشد.

۲. خودبهبودی (Self-Improvement) خودبهبودی پتانسیل را آزاد می‌کند و بر خودآگاهی بنا می‌شود. خودبهبودی در مورد رشد و توسعه شخصی است. این به شما امکان می‌دهد تا از توانایی‌ها و استعدادهای خود بهره‌برداری کنید و زمینه‌های ضعف را توسعه دهید. رهبری که به خودبهبودی متعهد است، به بازخورد سازنده به عنوان فرصتی برای کسب تجربه ایمان دارد و از آن استقبال می‌کند. آن‌ها انتقاد سازنده را وسیله‌ای برای تبدیل شدن به رهبری بهتر و الهام‌بخش‌تر می‌دانند. رهبری که به خودبهبودی اختصاص دارد، یادگیرنده مادام‌العمر است.

۳. اصالت (Authenticity) باز بودن در برابر رشد و توسعه شخصی به معنای صادق بودن با خود است. اصالت همچنین باعث ایجاد اعتماد در دیگران می‌شود. وقتی افراد خود و انگیزه‌های خود را درک می‌کنند، احساس راحتی می‌کنند. رهبران اصیل با خودشان صادق و راست‌گو هستند و اصول اخلاقی قوی دارند. اصالت به معنای صداقت است، و این کیفیت پیوندهای واقعی با دیگران را تقویت می‌کند. ما جذب رهبرانی می‌شویم که شفاف، با صداقت و به تعهدات خود عمل می‌کنند. یک رهبر اصیل، اعضای تیم را نیز به باز بودن و صداقت تشویق می‌کند. به عبارت دیگر، آن‌ها محیط کاری حمایت‌کننده‌ای را ایجاد می‌کنند که در آن دیگران احساس امنیت می‌کنند تا خود و ایده‌های خود را بیان کنند.

۴. هوش هیجانی (Emotional Intelligence (EQ)) اصالت ویژگی هوش هیجانی بالا است. فردی با هوش هیجانی بالا، خود را می‌شناسد و می‌تواند احساسات خود را تنظیم کند. EQ توانایی درک و مدیریت وضعیت عاطفی خود در عین درک احساسات دیگران است. بنابراین، رهبری با EQ بالا می‌تواند بهتر از عهده تعارضات برآید، دیگران را الهام و انگیزه دهد، و محیط کاری مثبتی را پرورش دهد. وقتی از محرک‌های عاطفی خود آگاه هستید، به جای واکنش نشان دادن به موقعیت‌های چالش‌برانگیز، پاسخ می‌دهید. پاسخ دادن به معنای تصمیم‌گیری‌های آگاهانه و مشاهداتی است که عقلانیت و همدلی را ترکیب می‌کنند.

۵. تاب‌آوری (Resilience) هوش هیجانی، تاب‌آوری را تقویت می‌کند، که به مقابله با موانع و غلبه بر ناملایمات کمک می‌کند. تاب‌آوری توانایی بازگشت از شکست‌ها است. رهبری تاب‌آور با شجاعت و عزم با موانع و چالش‌ها روبرو می‌شود. رهبران تاب‌آور به طور سازنده به شکست‌های غیرمنتظره پاسخ می‌دهند و به طور فعال ریسک‌ها، آسیب‌پذیری‌ها و اختلالات را شناسایی و رفع می‌کنند. به عبارت دیگر، آن‌ها توانایی مدیریت مؤثر عدم قطعیت و تغییر را توسعه می‌دهند. برای انجام این کار، رهبر تاب‌آور فرهنگ انعطاف‌پذیری و چابکی را در تیم خود پرورش می‌دهد. این نگرش اعضای تیم آن‌ها را قادر می‌سازد تا به سرعت به رویدادهای غیرمنتظره پاسخ دهند و از فرصت‌های نوظهور بهره‌برداری کنند. به طور خلاصه، یک رهبر تاب‌آور به تیم خود در رشد در دوران عدم قطعیت کمک می‌کند.

سقراط، ۲۵۰۰ سال پیش، گفت: “خود را بشناسید”. این حکمت بی‌انتها هنوز هم مانند گذشته مرتبط است. این یک ویژگی حیاتی در رهبری خود است. با به کارگیری ابعاد خودآگاهی، خودبهبودی، اصالت، هوش هیجانی و تاب‌آوری، پایه‌ای محکم برای تمرین رهبری خود بنا می‌گذارید. توسعه خودفهمی بیشتر، شما را قادر می‌سازد تا تصمیمات آگاهانه بگیرید، روابط معنی‌دار بسازید و پتانسیل واقعی خود را آزاد کنید. همان‌طور که در دنیای VUCA (ناپایدار، نامطمئن، پیچیده، مبهم) حرکت می‌کنید، اهمیت عمیق حداکثر سقراط را به یاد داشته باشید. زیرا در خودشناسی، قدرت رهبری و الهام بخشیدن به دیگران نهفته است.

در فصل بعدی، به چهار استراتژی برای توسعه این پنج بعد خودشناسی می‌پردازیم.

فصل ۴: چهار راه ساده و اثبات شده برای توسعه خودآگاهی

خودآگاهی پیش‌شرط هر رشد شخصی است. پیامدهای اعلام کووید-۱۹ به عنوان یک پاندمی توسط سازمان جهانی بهداشت (WHO) برای بشریت ناراحت‌کننده بود. همه ما خاطرات زنده‌ای از این زمان محوری در تاریخ خواهیم داشت. در پس‌زمینه بیماری و تأثیر اقتصادی، جهان شاهد بی‌عدالتی نژادی و بلایای طبیعی بوده است. برای بسیاری از مردم در سراسر جهان، حفظ ثبات عاطفی چالش‌برانگیز بوده است. حتی مراکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌های ایالات متحده (CDC) دستورالعمل‌هایی را برای مقابله با آن منتشر کرده است، با پیشنهادهایی از انجام فعالیت‌های تفریحی و استراحت از رسانه‌های اجتماعی گرفته تا خواب کافی و تغذیه مناسب. یکی از توصیه‌های لیست CDC، “نوشتن خاطرات” (journaling) است.

چگونه می‌توان خودآگاهی عمیق‌تری را توسعه داد؟ چهار راه ساده و اثبات شده وجود دارد: نوشتن خاطرات، تمرین ذهن‌آگاهی، جستجوی بازخورد و پروفایل‌های شخصیتی. برخی ممکن است جذاب باشند، برخی دیگر نه. لازم نیست همه آن‌ها را انجام دهید تا خودآگاهی خود را افزایش دهید، اما باید یک یا دو مورد را انجام دهید. هر چهار مورد معتبر و مؤثر هستند. ما این چهار رویکرد معتبر را در این فصل پوشش خواهیم داد.

بیایید با استراتژی که اغلب نادیده گرفته می‌شود یا رد می‌شود، شروع کنیم: نوشتن خاطرات.

۱. نوشتن خاطرات (Journaling)

نوشتن خاطرات در چندین زمینه، از جمله روانشناسی، به طور گسترده مورد تحقیق قرار گرفته است. مطالعات نشان می‌دهد که تمرین نوشتن خاطرات خودآگاهی را بهبود می‌بخشد. مزایای نوشتن خاطرات عبارتند از:

• افزایش خوداندیشی
• روشی مؤثر برای پردازش احساسات منفی
• تکنیکی برای کشف افکار و باورهای مبهم
• روشی برای شفاف‌سازی اهداف و ارزش‌ها، نظارت بر رشد شخصی
• کاهش استرس و افزایش رفاه

نوشتن خاطرات ابزاری برای خوداندیشی است، که آغاز خودآگاهی است. با نوشتن در مورد افکار، احساسات و تجربیات خود، می‌توانید بینش‌های ارزشمندی در مورد خود و نحوه تفکر خود به دست آورید. به عنوان مثال، رهبران می‌توانند با نوشتن افکار و احساسات خود قبل یا بعد از یک جلسه کاری استرس‌زا، وضعیت عاطفی خود را به طور مؤثرتری پردازش و مدیریت کنند. همان‌طور که نویسنده ناتالی گلدبرگ می‌گوید: “چه خاطره‌نویسی کنید و چه به عنوان مدیتیشن بنویسید، یک چیز است. مهم این است که با ذهن خود رابطه داشته باشید”. دکتر جنیفر ویلیامسون می‌گوید: “نوشتن خاطرات، وقتی به یک آیین برای تحول تبدیل می‌شود، نه تنها زندگی را تغییر می‌دهد، بلکه زندگی را گسترش می‌دهد”. با تبدیل احساسات خود به کلمات، در مورد احساسات خود وضوح پیدا می‌کنید، الگوها یا محرک‌ها را شناسایی می‌کنید و درک عینی‌تری از تجربیات خود پیدا می‌کنید.

نوشتن خاطرات فضایی امن و خصوصی برای بیان آزادانه خود بدون ترس از قضاوت فراهم می‌کند. این فرآیند می‌تواند به حس اصالت و خودبیانی بیشتر منجر شود و فرد را قادر سازد تا دیدگاه‌ها، ارزش‌ها و خواسته‌های منحصر به فرد خود را کاوش و درک کند.

با وجود این مزایای اثبات شده، نویسنده کشف کرده است که نوشتن خاطرات برای همه نیست. با این حال، برای برخی دیگر، نوشتن افکارشان بر روی کاغذ یا در یک سند Word می‌تواند آن‌ها را از افکار، احساسات یا عواطف جدا کند. نویسنده خاطرات می‌تواند این افکار را با نگاهی عینی‌تر مشاهده کند و در نتیجه یا چیز جدیدی یاد بگیرد یا بینش بیشتری در مورد افکار و رفتارهای خود به دست آورد. حتی اگر نوشتن خاطرات مورد علاقه شما نباشد، این یک فرآیند قوی است.

چگونه باید شروع کرد؟ اگر نوشتن خاطرات برای شما جدید است، با مقدار کم شروع کنید. حتی یک جلسه خاطره‌نویسی در هفته می‌تواند عادت ارزشمندی از خوداندیشی را ایجاد کند که به طور مثبت بر زندگی شما تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، عصر یکشنبه بنشینید و در مورد آنچه در هفته گذشته خوب پیش رفت و چه چیزی اشتباه شد، فکر کنید. چه موفقیت‌هایی را باید اذعان کنید، و چه چیزی را می‌خواهید هفته آینده بهبود بخشید؟ هیچ قاعده ثابتی در مورد آنچه می‌نویسید، نحوه نوشتن، یا مدت زمان نوشتن وجود ندارد.

در مورد موفقیت‌ها و شکست‌ها فکر کنید. پوشش هر دو ضروری است زیرا نوشتن خاطرات در مورد صادق بودن با خود است. گونل (۲۰۱۸)، در مقاله خود، “قدرت نوشتن خاطرات” (The Power of Journaling)، پیشنهاد می‌کند که علاوه بر تأمل در مورد هفته، می‌توان از نوشتن خاطرات برای بیان قدردانی، یادگیری از رویدادهای روزمره، یا کاوش احساسات استفاده کرد. وقتی به نوشتن خاطرات یک بار در هفته عادت کردید، ممکن است بخواهید بیشتر اوقات بنویسید.

اگر هنوز این کار را نکرده‌اید، می‌توانید نوشتن خاطرات را امتحان کنید. هیچ زمان یا فرمول خاصی در طول روز وجود ندارد. فقط با ذهنی باز آن را امتحان کنید. ممکن است به طرز دلپذیری شگفت‌زده شوید.

خاطره‌نویسی و ایمنی

تحقیقات پن‌بیکر و اسمیت (۲۰۱۶) در کتابشان “باز کردن با نوشتن آن: چگونه نوشتن بیانگر سلامت را بهبود می‌بخشد و درد عاطفی را تسکین می‌دهد” (Opening Up by Writing it Down: How Expressive Writing Improves Health and Eases Emotional Pain) نشان می‌دهد که نوشتن در مورد احساسات و استرس می‌تواند عملکرد ایمنی را در بیماران مبتلا به بیماری‌هایی مانند HIV/AIDS، آسم و آرتریت تقویت کند. تحقیقات دیگر پن‌بیکر نشان می‌دهد که سرکوب افکار منفی مربوط به تروما، عملکرد ایمنی را به خطر می‌اندازد و کسانی که می‌نویسند کمتر به پزشک مراجعه می‌کنند.

۲. ذهن‌آگاهی (Mindfulness)

ذهن‌آگاهی چیست و چگونه می‌تواند به شما کمک کند تا رهبر بهتری شوید؟ ذهن‌آگاهی به معنای تمرکز عمدی بر لحظه حال، در عین پذیرش آرام و بدون قضاوت افکار، احساسات و حس‌های بدنی است. به جای ذهن‌آگاهی، ما بیشتر اوقات بی‌ذهن هستیم!

ما اغلب به گذشته فکر می‌کنیم یا در مورد آینده تأمل می‌کنیم. با این حال، گذشته گذشته است. تنها کاری که می‌توانیم با گذشته خود به طور سازنده انجام دهیم، یادگیری از آن است. علاوه بر این، آینده هنوز نرسیده است. تنها کاری که می‌توانیم برای آینده انجام دهیم، برنامه‌ریزی برای آن است. همان‌طور که توله (Tolle) (۲۰۱۴)، نویسنده کتاب “قدرت حال: راهنمایی برای روشن‌بینی معنوی” (The Power of Now: A Guide to Spiritual Enlightenment)، با فصاحت می‌گوید: “لحظه حال تنها چیزی است که همیشه دارید. هیچ زمانی وجود ندارد که زندگی شما ‘این لحظه’ نباشد”.

رهبری ذهن‌آگاه به معنای حضور کامل، توجه، باز بودن و هدفمندی است. یادگیری حضور کامل‌تر به شما امکان می‌دهد تا از نقاط قوت، ضعف‌ها، ارزش‌ها و احساسات خود آگاه‌تر باشید. یک رهبر ذهن‌آگاه، سوگیری‌ها، محرک‌های عاطفی، و الگوهای تفکر و رفتار خودکار خود را تشخیص می‌دهد.

تمرین ذهن‌آگاهی شامل توسعه آگاهی بدون قضاوت از لحظه حال است. در حالی که تکنیک‌ها و تمرینات بسیاری برای دستیابی به این حالت وجود دارد، در اینجا شش تمرین ساده آورده شده است که به راحتی می‌توان در یک روز شلوغ به کار گرفت. یک یا چند مورد از این‌ها را امتحان کنید:

• تنفس ذهن‌آگاه (Mindful breathing): یک شروع عالی است. قبل، بعد، یا حتی در طول روز خود، مکانی آرام و راحت برای نشستن یا دراز کشیدن پیدا کنید. چشمان خود را ببندید و توجه خود را به تنفس خود معطوف کنید. حس تنفس را هنگام دم و بازدم توجه کنید. بر حس‌های فیزیکی تنفس تمرکز کنید، مانند بالا و پایین رفتن شکم شما یا عبور هوا از سوراخ‌های بینی شما. وقتی ذهن شما سرگردان شد، که ناگزیر خواهد شد، به آرامی توجه خود را بدون قضاوت به تنفس بازگردانید. این یک راه ساده برای متمرکز شدن قبل از یک جلسه یا سخنرانی مهم است.
• اسکن بدن (Body scan): یک تمرین مفید دیگر است. به راحتی دراز بکشید یا بنشینید و بر بخش‌های مختلف بدن، از انگشتان پا تا سر خود، تمرکز کنید. هرگونه حس، تنش یا آرامش را بدون تلاش برای تغییر چیزی، مشاهده کنید. اسکن بدن به ما کمک می‌کند آرام شویم و حضور بیشتری داشته باشیم.
• مشاهده ذهن‌آگاه (Mindful observation): می‌توانید توجه خود را بر چیزی خارج از بدن خود متمرکز کنید. شیئی را در محیط اطراف خود انتخاب کنید، مانند یک گل، یک تکه میوه یا یک نقاشی. توجه خود را به شیء معطوف کنید و رنگ، شکل، بافت و سایر جزئیات آن را مشاهده کنید. تمام حس‌های خود را به طور کامل درگیر کنید، بدون قضاوت یا تفسیر تماشا کنید. اجازه دهید چند دقیقه به طور کامل با شیء حاضر باشید. مشاهده ذهن‌آگاه به شما کمک می‌کند تا مشاهده‌گرتر و قدردان‌تر از محیط اطراف خود باشید.
• پیاده‌روی ذهن‌آگاه (Mindful walking): اگر پیاده‌روی را برای ورزش دوست دارید، سعی کنید آن را با ذهن‌آگاهی انجام دهید. در یک محیط آرام و صلح‌آمیز، ترجیحاً در طبیعت، قدم بزنید. هنگام راه رفتن، به حس لمس زمین توسط پاهایتان، حرکت بدن و مناظر و صداهای اطراف خود توجه کنید. به طور کامل در تجربه پیاده‌روی حضور داشته باشید، به جای اینکه در افکار یا حواس‌پرتی‌ها گم شوید. پیاده‌روی ذهن‌آگاه به شما امکان می‌دهد تا در حین ورزش، حضور بیشتری را تمرین کنید.
• غذای ذهن‌آگاه (Mindful eating): به جای اینکه غذای خود را سریع و بدون لذت خوردن ببلعید، غذا را از نزدیک مشاهده کنید، رنگ، بافت و عطر آن را قبل از خوردن توجه کنید. لقمه‌های کوچک بردارید و به آرامی بجوید، با ذهن‌آگاهی از هر لقمه لذت ببرید. طعم، حس‌های دهان و عمل بلع را توجه کنید. به طور کامل در تجربه خوردن حاضر و درگیر باشید.
• مدیتیشن ذهن‌آگاهی (Mindfulness meditation): زمان خاصی را برای مدیتیشن کنار بگذارید، با چند دقیقه شروع کنید و به تدریج مدت زمان آن را افزایش دهید. مکانی آرام برای نشستن راحت پیدا کنید و بر نفس خود، یک شیء خاص یا یک عبارت مدیتیشن (مانترا) تمرکز کنید. میزبان برنامه‌ها و کتاب‌های بسیاری وجود دارند که می‌توانند شما را راهنمایی کنند. هر زمان که ذهن شما سرگردان شد، به آرامی توجه خود را به نقطه کانونی بازگردانید، بدون قضاوت یا انتقاد از سرگردانی ناگزیر خود.

بهبود توانایی شما در حضور در لحظه، مهارتی است که نیازمند تمرین و صبر است. ذهن ما به طور متوسط در طول این تمرینات و در زندگی روزمره مستعد سرگردانی است. با تمرین، شما از بی‌ذهنی خود آگاه‌تر می‌شوید – بدون خودانتقادی – و می‌توانید به آرامی توجه خود را به لحظه حال بازگردانید. یک تمرین منظم ذهن‌آگاهی را ایجاد کنید که با جلسات کوتاه شروع شده و به تدریج مدت زمان آن را افزایش می‌دهد. علاوه بر این، شرکت در کارگاه‌ها و دوره‌های ذهن‌آگاهی یا جستجوی راهنمایی از معلمان مدیتیشن باتجربه می‌تواند حمایت و مشاوره بیشتری را فراهم کند. ذهن‌آگاهی نهایی‌ترین مسیر برای توسعه خودآگاهی عمیق‌تر است.

۳. جستجوی بازخورد (Seeking Feedback)

راه دیگری برای بهبود خودآگاهی، مشاهده واکنش دیگران به شما در زندگی روزمره است. جستجوی بازخورد راه ارزشمندی برای بررسی اثربخشی ارتباط شماست.

یک یا دو ناظر عینی را استخدام کنید. یافتن ناظرانی (اعضای تیم شما) که مایل به گفتن صادقانه آنچه می‌بینند یا حداقل ارائه دیدگاهی منحصر به فرد هستند، می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. گزارش‌های مستقیم یا همکاران همیشه بازخورد صادقانه به شما نخواهند داد. علاوه بر این، آن‌ها نیز مانند شما، سوگیری‌های شناختی خود را دارند. یافتن کسی که مستقیم صحبت کند – یا حداقل دیدگاهی منحصر به فرد ارائه دهد – می‌تواند ارزشمند باشد. به طور جایگزین، یک مربی پیدا کنید که با شما صادق باشد. یافتن گروهی از مشاوران مورد اعتماد مفید است. همسر یا فرزندانتان گاهی اوقات می‌توانند به طرز وحشیانه‌ای صادق باشند، همان‌طور که نویسنده کشف کرده است!

در جلسات مربی‌گری، نویسنده رهبران را تشویق می‌کند تا تأثیر خود را بر دیگران مشاهده کنند. اعضای تیم و همکاران چگونه رفتار می‌کنند؟ آیا مطیع هستند یا سرکش؟ آیا اعضای تیم در جلسات به جلو متمایل هستند یا عقب نشسته؟ آیا یادداشت برمی‌دارند، تماس چشمی برقرار می‌کنند و به آنچه می‌گویید گوش می‌دهند؟ مشاهده این نشانه‌های کلامی و غیرکلامی می‌تواند روشنگر باشد. چالش این است که بدون قضاوت مشاهده کنید.

خودآگاهی پیش‌شرط هر رشد شخصی است. اگر از نحوه ظاهر شدن خود در مقایسه با نیت خود بی‌اطلاع باشید، هیچ مبنایی برای بهبود وجود ندارد. خطر این است که ما فرض می‌کنیم می‌دانیم چگونه با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم، فقط بعداً کشف می‌کنیم که با آنچه قصد داشتیم متفاوت است. به عنوان مثال، چند بار فکر کرده‌اید که پیامی را واضح منتقل کرده‌اید، فقط بعداً متوجه شده‌اید که دیگران گیج شده‌اند؟ همان‌طور که تئودور کینی (Theodore Kinni) (۲۰۲۱)، در مقاله خود، “رهبر، خود را بشناس” (Leader Know Thyself)، به طور خلاصه بیان می‌کند: “رهبران باید خود را بشناسند قبل از اینکه بتوانند چیز دیگری را بشناسند“.

۴. پروفایل‌های شخصیتی (Personality Profiling)

جیکوب انگِل (Jacob Engel) (۲۰۱۹)، در مقاله خود، “فرمان سوم رهبری بسیار مؤثر: خود و دیگران را بشناسید” (The Third Commandment of Highly Effective Leadership: Know Thyself and Others)، می‌گوید که رهبران باید خود را در سه بعد بشناسند: استعداد (aptitude)، نگرش (attitude) و ارتفاع (altitude) (EQ). استعداد توانایی فرد برای انجام کاری است. برای درک استعداد خود، اگر هنوز این کار را نکرده‌اید، یک پروفایل شخصیتی یا رفتاری معتبر را تکمیل کنید. این ابزارها به شما کمک می‌کنند تا از نقاط قوت، ضعف‌ها و نقاط کور خود آگاه‌تر شوید. درک طبیعت و نوع شخصیت ذاتی شما می‌تواند توسعه شغلی شما را راهنمایی کند. تصمیم‌گیری آگاهانه در مورد گزینه‌های شغلی می‌تواند شما را از سرخوردگی‌ها و اشتباهات نجات دهد. علاوه بر مدیریت انتخاب‌های شغلی، نویسنده متوجه شده است که یک پروفایل استعداد می‌تواند در زندگی شخصی شما نیز مفید باشد.

بیشتر پروفایل‌های شخصیتی بر پایه کار روانشناس مشهور یونگ (Jung) (۲۰۱۶)، به ویژه کتاب به روز شده او “انواع شخصیتی” (Personality Types)، بنا شده‌اند. اگرچه کار یونگ در آن زمان – و هنوز هم – بحث‌برانگیز بود، درک انواع رفتاری از نظر شخصی و بین‌فردی مفید است.

یکی از ابزارهای ارزیابی شناخته شده که بر ایده اصلی یونگ از نوع شخصیت متمرکز است، شاخص مایرز-بریگز (Myers–Briggs Types Indicator (MBTI)) است. در سال ۱۹۴۳، کاترین کوک بریگز (Katharine Cook Briggs) و دخترش، ایزابل بریگز مایرز (Isabel Briggs Myers)، نظریه یونگ را به MBTI تفسیر کردند. علاوه بر درک بهتر خود، MBTI همچنین می‌تواند توضیح دهد که چرا ممکن است فردی استعداد لازم برای یک خط کاری خاص را داشته باشد یا نداشته باشد. علاوه بر این، این آگاهی می‌تواند توضیح دهد که چرا یک فرد در شغل خود خوشحال یا ناراضی است. MBTI بر پایه کار اولیه کارل یونگ، تنها یکی از بسیاری از پروفایل‌های شخصیتی و نشانگرهای رفتاری است.

ما چهار راه برای بهبود خودآگاهی را پوشش داده‌ایم: نوشتن خاطرات، تمرین ذهن‌آگاهی، جستجوی بازخورد و پروفایل شخصیتی. در پیوست A، نویسنده یک پروفایل شخصیتی را برای شما ارائه داده است تا آن را تکمیل کنید. این پروفایل از کار لیتائور (Littauer) (۱۹۸۳)، نویسنده پرفروش بیش از ۴۰ کتاب، اقتباس شده است.

پیوست A: آیا شما طاووس، گاو، جغد یا بره هستید؟

در فصل ۴ اشاره شد که تکمیل یک پروفایل شخصیتی یکی از چهار استراتژی برای بهبود خودآگاهی است. انجام یک پروفایل شخصیتی می‌تواند به شما کمک کند تا خود را بهتر درک کنید و ترجیحات، نقاط قوت و فرصت‌های رشد خود را شناسایی کنید. ممکن است قبلاً در محل کار یا به صورت خصوصی یک پروفایل تکمیل کرده باشید. با این وجود، در اینجا فرصتی برای شماست تا خود را پروفایل کنید.

پروفایل شخصیتی در جدول A.1 از کار فلورانس لیتائور (Florence Littauer) (۱۹۸۳) در کتابش “شخصیت پلاس: چگونه دیگران را با درک خود درک کنیم” (Personality Plus: How to Understand Others by Understanding Yourself) اقتباس شده است. پروفایل‌های شخصیتی، ابزارهای تشخیصی و تست‌های بی‌شماری بر اساس نظریه تیپ شخصیتی کارل یونگ وجود دارد، از جمله MBTI، DiSC و دیگران. این یکی ساده برای تکمیل و آسان برای درک است. به جای دادن مجموعه‌ای از حروف یا برچسب‌های مبهم به شما، این پروفایل بر اساس چهار حیوان است: طاووس (Peacock)، گاو (Bull)، جغد (Owl) و بره (Lamb). اگرچه توسط تحقیقات تأیید نشده است، اما این پروفایل سرگرم‌کننده است و به شما حس نوع شخصیت غالب خود را می‌دهد. لطفاً آن را امتحان کنید.

دستورالعمل‌ها: در جدول A.1، با ۴۰ ردیف حاوی چهار توصیف‌کننده روبرو هستید. به هر توصیف‌کننده در هر ردیف نگاه کنید و یکی را که بهترین توصیف شما است، دور آن خط بکشید. ممکن است برای دور کشیدن تنها یک پاسخ، چالش‌برانگیز باشد. با این حال، همیشه می‌توانید انتخاب خود را با پرسیدن از کسی که شما را خوب می‌شناسد، تأیید کنید. سعی نکنید به دلیل تحلیل، فلج شوید. به عبارت دیگر، در مورد پاسخ خود زیاد فکر نکنید. با اولین برداشت خود پیش بروید. توصیف‌کننده‌ای را انتخاب کنید که بیشتر اوقات شما را توصیف می‌کند. کلمه‌ای را انتخاب کنید که بیشتر اوقات شما را توصیف می‌کند، نه کلمه‌ای که دوست دارید توصیف شوید.

جدول A.1: جدول نمره‌دهی شخصیتی

| 32. Talkative (پر