نامه هایی به بنیان گذاران شرکت ها در سال 2025

کتاب «بنیان‌گذار عزیز» نوشته ماینارد وب، راهنمای جامعی برای کارآفرینان و رهبران کسب‌وکار است که چالش‌های مختلف راه‌اندازی، رشد و مقیاس‌پذیری یک شرکت را پوشش می‌دهد. این کتاب به موضوعاتی مانند انتخاب هم‌بنیان‌گذار مناسب، جذب سرمایه، مدیریت تیم، رویارویی با مشکلات شخصی رهبری، و مقابله با بحران‌ها می‌پردازد. هاوارد شولتز، مدیرعامل سابق استارباکس، در مقدمه بر اهمیت فروتنی و جستجوی مشاوره در دنیای کسب‌وکار تاکید می‌کند. ساختار کتاب به صورت پرسش و پاسخ طراحی شده است تا خوانندگان بتوانند راه‌حل‌های عملی برای مشکلات روزمره خود بیابند و اصول کلیدی برای ایجاد یک سازمان پایدار و باارزش را در هر مرحله از سفر کارآفرینی بیاموزند.

نامه هایی به بنیان گذاران

متن سخنرانی دکتر سعید جوی زاده

مقدمه

صبح بخیر/عصر بخیر به همه حضار محترم. باعث افتخار من است که امروز در کنار شما هستم تا از خرد بی‌زمانی که در کتاب «بنیان‌گذار عزیز» (Dear Founder) اثر مینارد وب، با همکاری کارلی آدلِر گردآوری شده است، بهره‌مند شویم [۹]. این کتاب که در ابتدا مجموعه‌ای از نامه‌ها برای بنیان‌گذارانِ شرکت‌های موجود در سبد سرمایه‌گذاری مینارد وب بود [۱۹-۲۱]، به منبعی ارزشمند برای هر کسی که در مسیر کارآفرینی، مدیریت، یا رهبری قرار دارد، تبدیل شده است [۲۵-۲۸].

همان‌طور که هوارد شولتز، رئیس و مدیرعامل سابق استارباکس، در مقدمه این کتاب بیان می‌کند، او آرزو می‌کرد این کتاب را در چهل سال گذشته در اختیار داشت [۱۰]. او تاکید می‌کند که رهبری در دوران آسان، آسان است، اما در زمان‌های دشوار، بسیار سخت‌تر می‌شود [۱۲]. به همین دلیل، فروتنی برای بنیان‌گذاران، کارآفرینان، و حتی مدیران عامل باتجربه حیاتی است [۱۲-۱۳]. این کتاب به شما کمک می‌کند تا پاسخ سوالات مدیریت، عملیات، مالی و رهبری شخصی را که شاید جدید به نظر برسند اما در واقع نسل‌های زیادی از افراد باهوش با آن‌ها دست و پنجه نرم کرده‌اند، بیابید [۱۵-۱۶].

مینارد وب و همکارانش این کتاب را برای کمک به موفقیت بنیان‌گذاران و کمک به فناوری‌های جدید برای رسیدن به جهان نوشتند، زیرا می‌دانند که ایجاد یک شرکت پر جنب و جوش کاری فوق‌العاده دشوار است [۱۰]. این سفر دشوار است، اما بی‌اندازه ارزشمند [۷۹۸]. این سخنرانی سه ساعته به شما کمک می‌کند تا مفاهیم کلیدی این کتاب را درک کنید، بینش‌های عمیق‌تری به دست آورید و برای چالش‌های پیش رو آماده شوید. ما این سخنرانی را بر اساس بخش‌های اصلی کتاب ساختار می‌دهیم: «شروع کار»، «رسیدن به اهمیت»، «رسیدن به مقیاس» و «برجا گذاشتن میراث» [۳۱].

بخش اول: شروع کار (Getting Started)

فصل اول: روزهای اولیه (The Early Days)

زمانی که می‌خواهید شرکتی را راه‌اندازی کنید: آیا واقعا می‌خواهید این کار را انجام دهید؟ [۳۴] مینارد وب با پرسش‌های تند و تیز خود آغاز می‌کند. او تاکید دارد که کارآفرین شدن آسان است، اما موفق شدن بسیار سخت‌تر [۳۴]. اکثر کارآفرینان شکست می‌خورند [۳۵]. این فقط آمار نیست، بلکه عقل سلیم است؛ تبدیل یک ایده به واقعیت و سپس به چیزی با اهمیت بزرگ، بسیار دشوار است [۳۵]. مهم‌ترین سوالات پیش رو:

  • انگیزه‌های شما چیست؟ آیا به دنبال پول هستید یا تاثیرگذاری؟ شما باید بدانید واقعا به دنبال چه هستید، در غیر این صورت هرگز آن را نخواهید یافت [۳۷].
  • آیا ایده‌ای دارید که عمیقاً به آن علاقه‌مند باشید؟ این شاید مهم‌ترین سوال است [۳۷]. شما قرار است دو تا ده سال هر روز صبح با این ایده زندگی کنید [۳۷].
  • آیا بنیان‌گذار مشترکی دارید؟ اگر نه، انتخاب هم‌بنیان‌گذار حیاتی است [۳۸].
  • آیا تیم مناسبی دارید؟ بهترین تیم‌ها اغلب کسانی هستند که قبلاً با هم در شرایط خوب و بد کار کرده‌اند [۳۸].
  • آیا با ریسک راحت هستید؟ شروع یک شرکت ذاتاً یک تلاش با ریسک بالا و پاداش بالا است [۳۹].
  • آیا می‌توانید سال‌ها با درآمد کم زندگی کنید؟ در ابتدا حقوق زیادی دریافت نخواهید کرد [۳۹].
  • آیا حاضرید سخت‌تر از همیشه و تحت استرس بالا کار کنید؟ مسئولیت رفاه تیم و رضایت مشتریان بر عهده شما خواهد بود [۳۹-۴۰].
  • آیا به تأیید خارجی نیاز دارید؟ اگر به تشویق دیگران نیاز دارید، ممکن است کارآفرین خوبی نباشید [۴۰].
  • چگونه با طرد شدن کنار می‌آیید و چقدر اراده دارید که از هیچ، چیزی بسازید؟ شما هر روز با نه گفتن‌ها مواجه خواهید شد [۴۱]. با وجود همه این‌ها، اگر هنوز مصمم هستید، توصیه مینارد وب این است:
  • به دنبالش بروید! هیچ چیز سرگرم‌کننده‌تر از خلق چیزی از هیچ نیست [۴۲].
  • چشمان خود را کاملاً باز نگه دارید. میزان زمان و منابعی که مایلید به این پروژه اختصاص دهید را مشخص کنید [۴۲].
  • مطمئن شوید خانواده و دوستانتان از ریسکی که می‌کنید حمایت می‌کنند. فداکاری‌های زیادی در پیش است و همه باید آماده باشند [۴۲-۴۳].
  • آیا می‌توانید ابتدا “پایتان را در آب بگذارید”؟ مثلاً در حالی که هنوز مشغول به کار هستید، شروع کنید [۴۳].
  • هنگامی که متعهد شدید، هرگز به عقب نگاه نکنید. تمام انرژی خود را برای موفقیت متمرکز کنید [۴۳].

زمانی که یک هم‌بنیان‌گذار را انتخاب می‌کنید: ساختن یک کسب و کار تنها و سخت است [۴۶]. داشتن یک شریک مناسب، شانس موفقیت شما را افزایش می‌دهد [۴۶]. چرا داشتن یک هم‌بنیان‌گذار مناسب شانس موفقیت شما را افزایش می‌دهد؟

  • سطح تعهد شما را افزایش می‌دهد: پاسخگو بودن به شخص دیگر، شانس دنبال کردن اهدافتان را بیشتر می‌کند [۴۶-۴۷].
  • به شما کمک می‌کند “سالم” بمانید: یک شریک با اشتیاق مشترک، شما را تشویق می‌کند تا ادامه دهید [۴۷-۴۸].
  • شما را قادر می‌سازد کارهای بیشتری انجام دهید: یک فرد محصولی عالی به یک مهندس عالی نیاز دارد؛ یک فرد بینش‌مند به یک مدیر عملیات عالی [۴۸]. افراد مختلف مهارت‌ها و دیدگاه‌های متفاوتی را به ارمغان می‌آورند [۴۸-۴۹]. نکاتی برای یافتن هم‌بنیان‌گذار مناسب:
  • کسی را که می‌شناسید در نظر بگیرید: بهترین حالت این است که هم‌بنیان‌گذاری را بیابید که قبلاً با او کار کرده‌اید و به او اعتماد دارید [۴۹-۵۰].
  • تعیین کنید چه چیزی به معادله اضافه می‌کنند: به دنبال مهارت‌های مکمل باشید (مثلاً فروش/بازاریابی در مقابل مهندسی) [۵۱].
  • آنها را عمیقاً بشناسید و زمان زیادی را با هم بگذرانید: تعاملات اولیه با شیمی منفی هرگز با گذشت زمان بهتر نخواهد شد [۵۱-۵۲].
  • از قبل مراجع را بررسی کنید و از کانال‌های پشتیبان استفاده کنید: از افراد دیگر در مورد نحوه برخورد آنها با فشار و موقعیت‌های خوب و بد بپرسید [۵۲-۵۳].
  • آیا این همان شخصی است که برای حل عمیق‌ترین مشکل به او مراجعه می‌کنید؟ به دنبال کسی باشید که عمیق‌ترین تجربه را در زمینه موضوع شما دارد [۵۳-۵۴].
  • مطمئن شوید که همسو هستید: در مورد آنچه برای شرکت می‌خواهید (مثلاً تعادل کار و زندگی، ساختار جبران خسارت، استراتژی خروج) بحث کنید [۵۴-۵۵].
  • نقش‌ها و ساختار سهام را تعیین کنید: آیا به دنبال یک شریک برابر هستید یا یک هم‌بنیان‌گذار جوان‌تر؟ [۵۵-۵۶].

زمانی که یک هم‌بنیان‌گذار به وظایف خود عمل نمی‌کند: اینکه یک هم‌بنیان‌گذار به وظایف خود عمل نکند، ناراحت‌کننده است و باید فوراً حل شود [۶۳]. اولین قدم: علت را بررسی کنید:

  • آیا این عدم تلاش جدید است؟ [۶۳]
  • چه چیزی تغییر کرده است؟ آیا مربوط به کار است یا زندگی شخصی؟ (مثلاً طلاق، بیماری خانوادگی) [۶۴-۶۶].
  • آیا کاهش انگیزه پس از رسیدن به سطح معینی از موفقیت رخ داده است؟ (مثلاً بعد از IPO) [۶۶-۶۷]. سپس، از خود بپرسید: چه چیزی تحت کنترل من است؟ چه چیزی تحت کنترل آن‌هاست؟
  • آیا ناراحتی بر سر مالکیت وجود دارد؟ [۶۸-۶۹]
  • آیا مشکل بر سر اعتبار است؟ [۶۹]
  • آیا این یک مشکل در جهت‌گیری استراتژیک است؟ [۶۹] راهکارهای حل مشکل:
  • منبع مشکل را بیابید و به سرعت مشخص کنید که قابل بازیابی است یا خیر. [۶۹]
  • هر رفتار بد را به هم‌بنیان‌گذار گوشزد کنید. [۶۹-۷۰]
  • از یک مربی یا مشاور خارجی کمک بگیرید. [۷۰]
  • همه افراد درگیر را در نظر بگیرید. [۷۰-۷۱]
  • نظر هیئت مدیره را جویا شوید. [۷۱]
  • راهی منصفانه برای ادامه مسیر پیدا کنید. با حفظ عزت و احترام حرکت کنید [۷۱].
  • بازنگری در نقش هم‌بنیان‌گذار را در نظر بگیرید. [۷۲]
  • تعیین کنید: زندگی در آن سوی ماجرا چگونه است؟ چه مهارت‌هایی را از دست می‌دهید و چه چیزی باید جایگزین شود؟ [۷۲-۷۳]

زمانی که نیاز به استخدام دارید: شما به افراد عالی نیاز دارید [۷۴]. استخدام عالی برای موفقیت شرکت حیاتی است [۷۴]. ذهنیت “حمله” را در پیش بگیرید، نه “دفاع”:

  • همیشه در حال استخدام باشید، حتی زمانی که جای خالی ندارید. [۷۶]
  • صاحب فرآیند استخدام باشید. این فقط کار کس دیگری نیست [۷۷].
  • با افراد در طول فرآیند به خوبی رفتار کنید و مطمئن شوید که تجربه خوبی دارند. [۷۹-۸۰]
  • بررسی مراجع را خودتان انجام دهید و شخصاً به افراد نه بگویید. [۸۱]
  • به دنبال افرادی که فقط شبیه شما هستند، نباشید. به دنبال افرادی با مهارت‌های مورد نیاز و دیدگاه‌های متنوع باشید [۸۲].
  • تحت تأثیر نام‌های بزرگ قرار نگیرید. [۸۲]
  • به افرادی با “انگیزه درونی” (chip on their shoulder) توجه ویژه‌ای داشته باشید. [۸۳]
  • افرادی که عمدتاً با پول انگیزه می‌یابند را کنار بگذارید. (انگیزه از سهام متفاوت است) [۸۳].
  • شرکت خود را برای استخدام‌شوندگان بالقوه جذاب کنید. بهترین مکان برای کار باشید [۸۴].

زمانی که نیاز به استخدام یک “ستاره” دارید: شما باید فقط ستاره‌ها را استخدام کنید [۸۵]. اشتباهات استخدام پرهزینه هستند [۸۵]. ویژگی‌های مشترک کارمندان عالی:

  • سابقه‌ای از موفقیت: نه فقط ارتقاء، بلکه موفقیت در طولانی مدت [۸۶-۸۷].
  • انگیزه درونی (chip on their shoulder) و چیزی برای اثبات: افراد با اراده، که از چالش‌ها نمی‌ترسند [۸۷-۸۹].
  • کسی که “نه” را نمی‌پذیرد: افرادی که موانع را فرصت می‌بینند [۹۰-۹۱].
  • کسی با “دنباله” (following): افرادی که الهام‌بخش دیگران برای پیوستن به آن‌ها هستند [۹۱].
  • افرادی که به رشد شما و فرهنگ شرکتتان کمک می‌کنند: تفاوت‌ها را در آغوش بگیرید [۹۲-۹۳]. نکته نهایی: استخدام همیشه نیاز به “رمانس” دارد [۹۳].

زمانی که نیاز به تعیین فرهنگ خود دارید: از روز اول، توجه به فرهنگ حیاتی است [۹۴]. فرهنگ چه طراحی شود چه نشود، توسعه می‌یابد [۹۴-۹۵]. گام اول در تعیین فرهنگ:

  • فرهنگ دیگران را کپی نکنید. اصالت مهم است [۹۵].
  • چگونه تصمیم می‌گیرید چه چیزی مهم است؟ با پرسیدن یک سری سوالات [۹۶]:
    • چقدر صرفه‌جو هستید؟ (مثلاً داستان فرش کثیف Domo) [۹۶-۹۷].
    • چگونه از کارمندان خود مراقبت و حمایت می‌کنید؟ (مثلاً غذای رایگان در LiveOps) [۹۷].
    • فضای دفتر شما چگونه است؟ (مثلاً اتاقک‌ها در eBay) [۹۷-۹۸].
    • آیا محیطی یادگیرنده دارید؟ (مثلاً Hackamonth فیس‌بوک، Externship بین) [۹۸].
    • آیا افراد می‌توانند از خانه کار کنند؟ (مثلاً WIN) [۹۸-۹۹].
    • چه ساعات کاری انتظار می‌رود؟ (مثلاً Salesforce و داوطلبی) [۹۹].
    • چقدر طول می‌کشد تا افراد در دفتر بمانند؟ (مثلاً رختشوی‌خانه گوگل) [۹۹].
    • مهلت‌ها چگونه مدیریت می‌شوند؟ (مثلاً WIN و پاسخگویی سریع) [۹۹-۱۰۰].
    • آیا حیوانات خانگی در دفتر مجاز هستند؟ (مثلاً سگ در LiveOps) [۱۰۰].
    • چگونه از افراد جدید استقبال می‌کنید؟ (مثلاً استقبال از هر استخدام جدید در LiveOps) [۱۰۰-۱۰۱].
    • چگونه خروج‌ها را مدیریت می‌کنید؟ (مثلاً جشن گرفتن خروج‌ها در eBay) [۱۰۱].
    • چگونه با مشکلات کنار می‌آیید؟ (مثلاً سیاست “۲۴ ساعت برای حل یا ارتقا” در HP، پس از وقایع در eBay و LiveOps) [۱۰۱-۱۰۲].
  • نحوه تکامل فرهنگ خود را با تغییر و رشد شرکت در نظر بگیرید. آنچه برای سه بنیان‌گذار کار می‌کند، برای پنجاه یا پنج هزار نفر کار نمی‌کند [۱۰۲-۱۰۳]. نمونه‌هایی از فرهنگ‌های مختلف شرکت‌ها [۱۰۶-۱۱۸]:
  • IBM: فرهنگ پدرسالارانه قوی، سلسله‌مراتبی، تمرکز بر مربی‌گری و استخدام داخلی [۱۰۶-۱۰۷].
  • Figgie International: فرهنگ “داشتگان و نداشتگان”، تفاوت زیاد در مزایا بین دفتر مرکزی و دفاتر ماهواره‌ای، فرهنگ سوءظن [۱۰۷-۱۱۰].
  • Thomas-Conrad: فرهنگ نوآوری و کار سخت، اما عدم لذت و الهام‌بخش بودن به دلیل رفتار منفی با افراد [۱۱۰].
  • Quantum: فرهنگ سیاسی که به سوابق خانوادگی و تحصیلی اهمیت می‌دهد، بسیار هزینه‌محور [۱۱۰-۱۱۱].
  • Bay Networks: فرهنگ نوآوری “وحشی غرب” و سرگرمی، عدم اهمیت به سوابق، انتظارات بالا اما محیط دوست‌داشتنی [۱۱۱-۱۱۲].
  • Gateway: فرهنگ در حال تغییر، در میانه دگردیسی [۱۱۲-۱۱۳].
  • eBay: دو فرهنگ متفاوت (تجاری و فنی) که هر دو به سمت موفقیت گرایش داشتند، مبتنی بر واقعیت و معیارها [۱۱۳-۱۱۴].
  • LiveOps: فرهنگی تقسیم‌شده که با جابجایی به یک فضای مشترک و فعالیت‌های تیمی (مانند مسابقات هواپیمای کاغذی، مهمانی‌های شاد) متحد شد [۱۱۴-۱۱۵].
  • Salesforce: فرهنگ خدمات‌محور، تمرکز بر نیکوکاری (مدل 1-1-1)، نوآوری و الهام‌بخشیدن، تمرکز بی‌امان بر اجرا [۱۱۵-۱۱۷].
  • Yahoo!: فرهنگ در حال پیشرفت، با مریسا مایر و جلسات هفتگی FYI و سیستم PB&J [۱۱۷-۱۱۸].
  • Visa: در حال گذار به یک شرکت فناوری، در حال تکامل فرهنگ [۱۱۸].

زمانی که نیاز به استخدام کاندیداهای متنوع دارید: چرا تنوع مهم است؟

  • شرکت شما را قوی‌تر می‌کند: شرکت‌های متنوع، درک بهتری از مشتریان و جامعه دارند [۱۲۰-۱۲۱].
  • عملکرد تجاری را بهبود می‌بخشد: شرکت‌های متنوع از نظر نژادی ۳۵٪ بیشتر و از نظر جنسیتی ۱۵٪ بیشتر احتمال دارد که بازده مالی بالاتری داشته باشند [۱۲۱]. مثال‌های الهام‌بخش:
  • مگ وایتمن (eBay) و مریسا مایر (Yahoo!) به عنوان مدیران عامل زن الهام‌بخش [۱۲۱-۱۲۲].
  • مارک بنیوف (Salesforce): اضافه کردن تنوع قابل توجه به هیئت مدیره (سه زن، سه آمریکایی آفریقایی‌تبار، سفیر سابق ژاپن، کمیسر اتحادیه اروپا) [۱۲۳-۱۲۴]. حل نابرابری پرداخت: سالانه میلیون‌ها دلار برای رفع نابرابری‌های پرداخت جنسیتی و نژادی اختصاص داده است [۱۲۴-۱۲۶]. برنامه رهبری با پتانسیل بالا: برای پیشرفت زنان در محل کار [۱۲۶]. اقدام کنید، اکنون و در زمانی که هنوز کوچک هستید:
  • “کمبود استعداد” یک بهانه است. [۱۲۷-۱۲۹]
  • مشکل خود را کمی‌سازی کنید: قیف استخدام شما چقدر متنوع است؟ [۱۲۹-۱۳۰]
  • اکنون اقدام کنید، در زمانی که نسبتاً کوچک هستید. پس از ۵۰ نفر، ممکن است خیلی دیر باشد [۱۳۱-۱۳۲]. مراحل روشن برای ایجاد محل کار متنوع:
  • شامل بودن و تنوع را بخشی از فرهنگ شرکت خود قرار دهید. [۱۳۳-۱۳۴]
  • درباره شرکتی که می‌خواهید بسازید فکر کنید، نه فقط جایگاه‌های فعلی. [۱۳۴]
  • مهارت‌هایی را که به دنبال آن هستید، قبل از مصاحبه اولویت‌بندی کنید. [۱۳۴-۱۳۵]
  • معیارهای غیرضروری را که می‌توانند تعصب را ترویج کنند، نادیده بگیرید. (مثلاً سال‌ها تجربه، دانشگاه‌های خاص) [۱۳۵-۱۳۶].
  • تعصبات ناخودآگاه را از فرآیند استخدام حذف کنید. (مثلاً بررسی کلمات در شرح شغل با ابزارهایی مانند Textio) [۱۳۶-۱۳۸].
  • به دنبال استعداد در مکان‌های غیرمنتظره یا نادیده‌گرفته شده باشید. (مثلاً مادران توسعه‌دهنده، زنان حرفه‌ای LiveOps) [۱۳۸-۱۳۹].
  • از مجموعه متنوعی از مصاحبه‌کنندگان استفاده کنید. (حضور یک زن در پنل مصاحبه برای نامزدهای زن حیاتی است) [۱۳۹-۱۴۱].
  • نحوه تعریف تنوع را بازنگری کنید. (فراتر از جنسیت و نژاد، شامل پیشینه تحصیلی، جغرافیا، اقتصاد، وضعیت خانوادگی، ناتوانی، گرایش جنسی، سن، عصب‌تنوع) [۱۴۱-۱۴۲].
  • یاد بگیرید که به سفر اهمیت دهید. (نه فقط به موفقیت‌های قابل تشخیص مانند دانشگاه‌های نخبه) [۱۴۲-۱۴۳].
  • از داده‌ها و حقایق، نه ترجیحات شخصی، برای ارزیابی نامزدها استفاده کنید. (حذف نام و عکس برای جلوگیری از تعصب) [۱۴۳-۱۴۴].

زمانی که نیاز به ایجاد محل کاری فراگیر دارید: پس از استخدام افراد متنوع، باید کاری مهم برای حفظ آن‌ها انجام دهید [۱۴۵]. چگونه یک فرهنگ فراگیر و احساس تعلق ایجاد کنید؟

  • فرهنگ خود را بررسی کنید. تنوع چیزی نیست که فقط با استخدام حل شود [۱۴۶].
  • فرهنگی را که فراگیر بودن را جشن می‌گیرد، حمایت کنید. (مثلاً مرخصی پدری، انعطاف‌پذیری) [۱۴۶-۱۴۷].
  • تعصبات ناخودآگاه را در تمام مراحل چرخه زندگی کارمندان کاهش دهید. (فرآیند ارزیابی، ارتقا، برنامه‌ریزی جانشینی) [۱۴۷].
  • رفتارهای رهبری فراگیر را تشویق و اندازه‌گیری کنید. [۱۴۷-۱۴۸]
  • درک کنید که بهبودهای محل کار برای ترویج تنوع و شمول، به کارمندان “سنتی” و همچنین هزاره‌ها نیز کمک می‌کند. (تعادل کار و زندگی، معنا در کار، پاداش وفاداری) [۱۴۸-۱۴۹].
  • گوش دهید. یک گروه کاری داخلی برای تنوع ایجاد کنید، به پیشنهادات آن‌ها گوش دهید [۱۴۹].
  • دایره را گسترده‌تر کنید. برنامه کارآموزی با دانشگاه‌های زنانه یا دانشگاه‌های سیاه‌پوست تاریخی، یا حمایت از مدارس در محله‌های محروم [۱۵۰].

زمانی که یک مدیر اجرایی را استخدام می‌کنید: تعداد زیاد استخدام به خودی خود سخت نیست، اما ادغام موفقیت‌آمیز آن‌ها چالش واقعی است [۱۵۱-۱۵۲]. نقش شما به عنوان مدیرعامل:

  • الهام‌بخش، منصف و صادق باشید. [۱۵۲]
  • برای پاسخگویی افراد به بهترین عملکردشان، آن‌ها را مسئول بدانید. [۱۵۲-۱۵۳]
  • مرعوب سال‌ها تجربه، شهرت خوب یا صرفاً جسارت نشوید. شما رهبر هستید [۱۵۳]. یک استراتژی موفق استخدام و ادغام شامل گفتگوی زیاد در مورد موارد زیر است:
  • موفقیت چگونه به نظر می‌رسد؟ [۱۵۳]
  • چه انتظاری از مدیر اجرایی جدید می‌رود؟ [۱۵۴]
  • مدیر اجرایی جدید چه سطحی از اختیار دارد؟ [۱۵۴]
  • رفتارهای مورد انتظار چیست؟ سبک مناسب برای فرهنگ چیست؟ [۱۵۴]
  • ۹۰ روز اول چگونه خواهد بود؟ [۱۵۴]
  • چه مشکلاتی را فوراً باید حل کرد؟ چه چیزی را باید به تعویق انداخت؟ [۱۵۴]
  • فرکانس ملاقات‌ها و بررسی‌ها چگونه خواهد بود؟ [۱۵۴-۱۵۵] نکات دیگر:
  • مکتوب کردن انتظارات و اهداف برای جلوگیری از سوءتفاهم‌ها [۱۵۵].
  • صادق بودن درباره نگرانی‌ها. [۱۵۵-۱۵۶]
  • پذیرش تغییر. [۱۵۶]
  • اهمیت گوش دادن مدیر اجرایی جدید به تیم موجود. [۱۵۶-۱۵۷]
  • آماده‌سازی تیم موجود برای تغییرات. [۱۵۷]
  • انجام کارهای اساسی برای خوشامدگویی به استخدام جدید. (مثلاً تعیین یک “دوست” برای راهنمایی) [۱۵۷-۱۵۸]. مدیریت فعال کلید موفقیت است. اگر صبر کنید، کار سخت‌تر می‌شود [۱۵۸-۱۵۹].

فصل دوم: تامین مالی شرکت (Financing Your Company)

زمانی که کسی نمی‌خواهد به شما پول بدهد (نامه‌ای از جرمی اشنایدر): احساس ناامیدی طبیعی است، اما بر کسب و کار خود تمرکز کنید [۱۵۹-۱۶۰]. نکات کلیدی:

  • آیا با افراد مناسب صحبت می‌کنید؟ لیست سرمایه‌گذاران خود را هدفمند و سنجیده بسازید [۱۶۱].
  • صندوق جمع‌آوری سرمایه همه چیز درباره ایجاد و حفظ شتاب است. وقتی یک سرمایه‌گذار اصلی پیدا شود، دورهای بعدی به سرعت تکمیل می‌شوند [۱۶۲-۱۶۳].
  • آیا خود را برای موفقیت آماده می‌کنید؟ آیا اهرم فشاری دارید؟ (مثلاً سرمایه کافی برای ادامه کار بدون نیاز فوری به جذب سرمایه) [۱۶۳-۱۶۴].
  • آیا بازخورد سرمایه‌گذاران را داخلی‌سازی و بر اساس آن عمل می‌کنید؟ اگر الگویی در بازخوردها مشاهده می‌کنید، آن‌ها را جدی بگیرید [۱۶۵-۱۶۶].
  • آیا با خودتان در مورد شتاب صادق هستید؟ جلسات پیگیری لزوماً به معنای شتاب نیست [۱۶۶-۱۶۷].
  • به برنامه‌های جایگزین فکر کنید. آیا می‌توانید مبلغ کمتری جمع‌آوری کنید؟ [۱۶۷-۱۶۸] چیزهایی که باید از آن‌ها اجتناب کنید:
  • تلخ شدن نسبت به فرآیند جمع‌آوری سرمایه. [۱۶۸]
  • مهلت‌های مصنوعی یا فشارهای زمانی ایجاد نکنید. [۱۶۸-۱۶۹]
  • در مورد وضعیت کسب و کار یا جذب سرمایه تاکنون مبهم یا دروغگو نباشید. [۱۶۹-۱۷۰] این فرآیند می‌تواند شما را به مدیرعامل بهتری تبدیل کند. [۱۷۰-۱۷۱]

زمانی که همه می‌خواهند سرمایه‌گذاری کنند (نامه‌ای از جرمی اشنایدر): این یک موقعیت نادر و عالی است، جشن بگیرید! [۱۷۲]. نکات کلیدی:

  • نفس عمیق بکشید و به یاد داشته باشید که این تازه شروع سفر است. شما قدرت کنترل فرآیند، زمانبندی و انتظارات را دارید [۱۷۳-۱۷۴].
  • با دوستان و مشاوران خود مشورت کنید. تمام نقاط مختلف شرایط سرمایه‌گذاری و تجربیات شرکای مختلف را با کسی که اعتماد دارید مرور کنید [۱۷۴-۱۷۵].
  • تعهد دادن دشوار است. از جمع‌آوری چک‌های کوچک‌تر در حالی که به دنبال سرمایه‌گذار اصلی هستید، خودداری کنید [۱۷۵-۱۷۶].
  • سوگیری‌های خود را بررسی کنید. آیا نگران کنترل شرکت هستید یا رقیق شدن سهام؟ [۱۷۷].
  • در مورد ارزش‌گذاری از حد خود فراتر نروید. ارزش‌گذاری‌های بالا می‌توانند در آینده مشکلات قابل توجهی ایجاد کنند [۱۷۸-۱۸۰].
  • در نبرد برای تخصیص (allocation)، به یاد داشته باشید که شما می‌توانید رای نهایی را بدهید. انعطاف‌پذیری همیشه وجود دارد [۱۸۰-۱۸۱].
  • در طول فرآیند، صریح، قاطع و با درک باشید. این یک بازی طولانی مدت است و با افراد زیادی دوباره مسیرتان برخورد خواهد کرد [۱۸۲].
  • تاکتیک‌هایی که سرمایه‌گذاران ممکن است به کار ببرند را درک کنید. (مثلاً شرایط سرمایه‌گذاری با تاریخ انقضا، ایجاد احساس گناه، رویدادهای فانتزی) [۱۸۳-۱۸۵].

زمانی که شرایط دور اول سرمایه‌گذاری (Seed Round) را تعیین می‌کنید (نامه‌ای از جاناتان پاینز): تحقیق خود را انجام دهید:

  • درباره ساختار دورهای سرمایه‌گذاری مطالعه کنید. (اوراق بهادار قابل تبدیل، SAFEs، سقف، تخفیف، حقوق اولویت، اولویت تسویه، MFN) [۱۸۷-۱۸۸].
  • ریاضیات را انجام دهید و یک مدل ایجاد کنید! (محاسبه رقیق شدن سهام) [۱۸۸-۱۸۹]. فرضیات خود را بررسی کنید:
  • دور بعدی شما چیست؟ (Series A، دور اولیه دیگر، یا سودآوری) [۱۸۹].
  • نقاط عطف شما چیست؟ (میزان درآمد، استفاده از محصول، اندازه تیم، زمان لازم برای رسیدن به آن نقاط) [۱۹۰].
  • چقدر پول نیاز دارید؟ (حداقل ۱۸ ماه سرمایه اولیه توصیه می‌شود) [۱۹۱]. قیمت منصفانه‌ای انتخاب کنید:
  • رقیق شدن سهام خود را در نظر بگیرید. (۲۰ تا ۲۵ درصد رقیق شدن در دور Seed رایج است) [۱۹۱-۱۹۲].
  • فضایی برای صعود (upside) باقی بگذارید. [۱۹۲-۱۹۳]
  • قیمت‌گذاری بازار بر همه چیز ارجحیت دارد. [۱۹۳-۱۹۴]
  • برای تعیین شرایط با هم همکاری کنید. [۱۹۴] به بلندمدت فکر کنید:
  • شرکای خود را با دقت انتخاب کنید. [۱۹۴-۱۹۵]
  • اولویت‌های خود را مشخص کنید. (حمایت مالی، شبکه ارتباطی، رقیق شدن کمتر، یا سرمایه بیشتر) [۱۹۵].
  • رقابت نکنید. روی کسب و کار خودتان تمرکز کنید [۱۹۶].

زمانی که نیاز به تعیین ارزش‌گذاری (Valuation) دارید: تعیین ارزش‌گذاری برای یک استارتاپ مانند حدس زدن شانس برنده شدن در سوپربول قبل از بازی است [۱۹۶-۱۹۷]. نکات مهم:

  • دیدگاه بلندمدت داشته باشید. اگر معامله بیش از حد قیمت‌گذاری شود، سرمایه‌گذار هیئت مدیره‌ای که احساس می‌کند بیش از حد پرداخت کرده، عشمگین خواهد شد [۱۹۷-۱۹۸].
  • کارآفرینان بیش از حد بر ارزش‌گذاری تاکید می‌کنند زیرا با پرستیژ همراه است و هر ذره رقیق شدن سهام به نظر از دست دادن بزرگی می‌رسد [۱۹۸-۱۹۹].
  • چه زمانی پول جذب کنید؟ زمانبندی مهم است. جذب سرمایه با پیشرفت بیشتر بهتر است [۲۰۰].
  • چقدر جذب سرمایه کنید؟ باید به اندازه کافی جذب کنید تا دائماً در حال جذب سرمایه نباشید. ۱۸ تا ۲۴ ماه سرمایه اولیه توصیه می‌شود [۲۰۱].
  • بازار چه ارزش‌گذاری به شما می‌دهد؟ این پاسخ می‌تواند با زمان، بر اساس درآمد، بخش، یا اخبار اخیر تغییر کند [۲۰۱-۲۰۳].
  • قدرت چانه‌زنی بین سرمایه‌گذاران و بنیان‌گذاران بر اساس جو سرمایه‌گذاری تغییر می‌کند. [۲۰۳-۲۰۴]
  • رقیق شدن سهام (Dilution): معمولاً شرکت‌ها ۱۵٪ تا ۲۵٪ از سهام خود را برای جذب سرمایه در اکثر دوره‌ها واگذار می‌کنند [۲۰۴].
  • ارزش‌گذاری تنها شرط مهم نیست. شرایط دیگری مانند تعداد کرسی‌های هیئت مدیره، قوانین مربوط به بدهی و نحوه برکناری مدیرعامل نیز اهمیت دارند [۲۰۵-۲۰۶].
  • افراد را در اولویت قرار دهید. با سرمایه‌گذاران خود برای مدت طولانی همکاری خواهید کرد [۲۰۶].

زمانی که اولین دور جذب سرمایه را به پایان رسانده‌اید (نامه‌ای از کوین وب): تبریک می‌گویم! این اولین نقطه عطف مهم است و ارزش جشن گرفتن دارد [۲۰۷-۲۰۸]. اما پس از آن، کار واقعی شروع می‌شود:

  • بروزرسانی‌ها را بنویسید: ارتباطات کوتاه و مکرر بهتر از نامه‌های طولانی و پراکنده است [۲۰۹]. از سرمایه‌گذاران کمک بخواهید و کسانی که فراتر از انتظار عمل کردند را تحسین کنید [۲۱۰].
  • به دنبال معرفی باشید: سرمایه‌گذاران اولیه یکی از راه‌های اصلی برای تسهیل معرفی‌ها هستند (کشف مشتری، استخدام‌های بالقوه، خدمات حرفه‌ای) [۲۱۱-۲۱۲].
  • یک هیئت مدیره غیررسمی تشکیل دهید: مزایای یک هیئت مدیره سنتی را بدون خطرات و حاکمیت رسمی یک هیئت مدیره واقعی به شما می‌دهد [۲۱۲-۲۱۳].
  • کمک مدیریتی بگیرید: سرمایه‌گذاران می‌توانند در طیف وسیعی از مسائل بین‌فردی که دائماً پیش می‌آیند، کمک کنند [۲۱۵-۲۱۶].
  • مشاوره صادقانه در مورد دور بعدی جذب سرمایه را جویا شوید. [۲۱۶-۲۱۷]
  • درباره شکست‌ها بپرسید: هر سرمایه‌گذاری که مدت زیادی در این حوزه بوده است، شاهد شکست کسب و کارها بوده است [۲۱۷-۲۱۸].
  • از دردسرها (Headaches) اجتناب کنید: سرمایه‌گذاران می‌توانند بسیار مفید باشند، اما همچنین می‌توانند حواس‌پرتی‌های بزرگی ایجاد کنند [۲۱۸].
  • نظرات آن‌ها را در نظر بگیرید، اما تصمیم خودتان را بگیرید. [۲۱۸-۲۱۹]
  • با آن‌ها مانند حامیان رفتار کنید. [۲۱۹-۲۲۰]

زمانی که نیاز به فکر کردن درباره جبران خسارت (Compensation) دارید: غرامت بنیان‌گذاران:

  • بنیان‌گذاران باید به شدت در ریسک شریک باشند. [۲۲۱]
  • سهام باید انگیزه مالی اصلی شما باشد. [۲۲۲]
  • حقوق باید به اندازه کافی باشد که نیازهای اساسی شما را پوشش دهد، اما نه به اندازه یک شرکت بزرگ. [۲۲۲] غرامت برای بقیه تیم:
  • همه باید ریسک‌پذیر باشند، اما به اندازه کافی به آن‌ها پرداخت کنید تا کاملاً به شرکت متعهد باشند. [۲۲۳-۲۲۴]
  • ارائه سهام به همه یک راه عالی برای همسویی همه است. [۲۲۴] استثناها:
  • در برخی موارد، ارائه حقوق بالاتر برای استخدام استعدادهای کلیدی ضروری است. [۲۲۴-۲۲۵]
  • ماموریت مهم است: اهداف و ماموریت شرکت می‌تواند اهرم فشاری برای مذاکره باشد [۲۲۶].
  • ساختار جبران خسارت: در ابتدا، جوایز سهام باید صرفاً بر اساس زمان‌بندی باشد، سپس می‌توان اهداف عملکردی را اضافه کرد [۲۲۷]. برای بهترین کارآفرینان، سود مالی هدف اصلی نیست. [۲۲۸]

زمانی که نیاز به تعیین بودجه دارید: در روزهای اولیه، مدیریت هزینه‌ها آسان است [۲۲۸]. اما در زمان رشد، به یک فرآیند بودجه‌بندی رسمی‌تر نیاز خواهید داشت [۲۲۹]. هنر اجرای فرآیند بودجه‌بندی این است که اطمینان حاصل کنید:

  • مهم‌ترین چیزها به طور کامل تأمین مالی می‌شوند. [۲۲۹-۲۳۰]
  • مشخص است که پول کجا خرج می‌شود. [۲۳۰]
  • مکانیزم‌هایی برای خرج کردن عاقلانه وجود دارد. [۲۳۰] توصیه‌ها:
  • یک برنامه سالانه خوب است، اما نباید ثابت باشد. هر سه ماه یک بار بودجه را با هزینه‌های واقعی تطبیق دهید [۲۳۱-۲۳۲].
  • انضباط مالی را زودتر از موعد نهادینه کنید. [۲۳۲]
  • همسویی بین تیم اجرایی و هیئت مدیره در مورد اهداف کلی را ایجاد کنید. [۲۳۲-۲۳۳]
  • مقداری از بودجه را در سطح مدیرعامل رزرو کنید (حدود ۱۰٪ به عنوان “اختیاری”) [۲۳۳-۲۳۴].
  • یک چالش ایجاد کنید. اگر به آنچه می‌خواهید خرج کنید نزدیک هستید، آن را به عنوان یک چالش برای کل تیم قرار دهید [۲۳۴].
  • هیچ چیز دائمی نیست. [۲۳۴-۲۳۵] مهم‌ترین قانون: همیشه به دنبال بهتر شدن و صرفه‌جویی هوشمندانه‌تر باشید. [۲۳۵]

زمانی که نیاز دارید پول خود را عاقلانه خرج کنید: شما باید همیشه پول خود را مانند پول خودتان خرج کنید [۲۳۵]. مواردی که بنیان‌گذاران اغلب اشتباه محاسبه می‌کنند:

  • خرج کردن زیاد در اوایل: اگر هنوز محصولی ندارید، به جز توسعه محصول، چیز دیگری خرج نکنید [۲۳۷].
  • خرج نکردن کافی: زمانی که کسب و کار واقعاً در حال حرکت است، ممکن است نیاز باشد برای افزایش فروش و بازاریابی بیشتر خرج کنید [۲۳۷].
  • استخدام تیم فروش خیلی زود: داشتن یک سازمان فروش بزرگ قبل از داشتن محصول، یک اشتباه است [۲۳۸].
  • بزرگ کردن مسائل اداری در ابتدا: تیم‌های مالی یا منابع انسانی را خیلی زود استخدام نکنید [۲۳۸-۲۳۹].
  • افتادن در دام فضای اداری لوکس: اغلب هزینه یک فضای شیک ارزشش را ندارد [۲۳۹-۲۴۰].
  • پرداخت حقوق کامل: ارائه حقوق بالا در مراحل اولیه باعث از بین رفتن سریع نقدینگی می‌شود [۲۴۰].
  • استفاده نکردن از تمام منابع موجود: از مشاوران و هیئت مدیره خود کمک بگیرید [۲۴۰-۲۴۱].
  • هدر دادن زمان: زمان به اندازه پول ارزشمند است [۲۴۱]. زمانی که دچار اشتباه شده‌اید:
  • همیشه بدانید که هر ماه چقدر پول نقد می‌سوزانید و چقدر زمان برای زنده ماندن دارید. [۲۴۱-۲۴۲]
  • اگر در حال حاضر به مشکل خورده‌اید، باید نرخ سوختن پول را تغییر دهید. [۲۴۲]
  • فضای اداری: اگر فضای بیشتری از نیاز دارید، اجاره آن را فسخ کنید یا اجاره فرعی دهید [۲۴۳].
  • استخدام: اگر توانایی استخدام ندارید، استخدام را متوقف کنید [۲۴۳-۲۴۴].
  • افراد زیاد: اگر افراد زیادی را خیلی سریع استخدام کرده‌اید، باید افراد غیرضروری را اخراج کنید [۲۴۴].
  • حقوق و دستمزد بالا: باید حقوق خود را تغییر دهید؛ کارمندان ممکن است کاهش داوطلبانه حقوق را بپذیرند [۲۴۴-۲۴۵]. مدیریت مؤثر پول یک فرآیند بی‌پایان است. [۲۴۵]

زمانی که نیاز به تعیین جبران خسارت برای تیم فروش خود دارید (نامه‌ای از پیت سیتادینی): جبران خسارت فروش یکی از مهم‌ترین چیزهایی است که باید مشخص شود [۲۴۶]. مثال از یک اشتباه فاحش: تعیین سهمیه فروش بسیار پایین (۸۰۰,۰۰۰ دلار) و جبران خسارت بسیار بالا (۳۰۰,۰۰۰ دلار به ازای هر نماینده)، و پرداخت کمیسیون بر اساس رزرو (Bookings) به جای دریافت پول نقد (Cash Collected) [۲۴۷-۲۴۸]. راهکارهای اساسی برای رفع مشکل:

  • سهمیه‌ها (Quotas) و ساختار جبران خسارت مناسب را تعیین کنید. (بر اساس تجربه، با سطوح مختلف سهمیه و حقوق) [۲۵۰-۲۵۱].
  • مشوق‌ها (Incentives) را اضافه کنید. (طرح‌های انگیزشی با شتاب‌دهنده‌ها) [۲۵۱-۲۵۲].
  • مطمئن شوید که تمام معاملات نقدی هستند و قبل از پرداخت جبران خسارت، پول نقد دریافت شود. [۲۵۲].
  • تعداد مناسب نمایندگان فروش را داشته باشید. (نه بیش از حد) [۲۵۲-۲۵۳].
  • به افراد بیش از حد پول نقد پرداخت نکنید. انگیزه اصلی باید سهام باشد [۲۵۳].
  • در محصول خود سرمایه‌گذاری کنید. [۲۵۳-۲۵۴] تمرکز بر ساختن چیزی محکم، با ثبات و پایدار. [۲۵۴]

زمانی که نیاز به درک آبشارها، کیک‌های لایه‌ای و جدول‌های سرمایه (Cap Tables) دارید (نامه‌ای از هرش پاتل و جرمی اشنایدر): نتایج بنیان‌گذاران به دلیل رقیق شدن زیاد و پیچیدگی جدول سرمایه، متفاوت است [۲۵۵-۲۵۷]. نقش بنیان‌گذار: تعیین و مدیریت انتظارات همه ذینفعان [۲۵۷]. چرا ارزش‌گذاری بیش از حد می‌تواند خطرناک باشد؟

  • اگر شرکت شما انتظارات را برآورده نکند، شما ممکن است ارزش شخصی زیادی را از دست بدهید. [۲۵۸-۲۵۹]
  • بازده نقدی واقعی به سهامداران با استفاده از تحلیل آبشار تسویه (Liquidation Waterfall) در مقابل جدول سرمایه (Cap Table) تعیین می‌شود. (استعاره کیک لایه‌ای: سهام عادی در پایین، سهام ممتاز (Series A, B, …) در لایه‌های بالا، بدهی در بالا) [۲۵۹-۲۶۱].
  • اگر شرکت انتظارات را برآورده نکند، لایه‌های پایین‌تر (یعنی شما) بیشتر تحت فشار قرار می‌گیرند و ممکن است “صاف” شوند. [۲۶۱-۲۶۲] چند پیشنهاد:
  • از در نظر گرفتن نتیجه مالی شخصی خود عذرخواهی یا احساس گناه نکنید. [۲۶۳]
  • از ابزارهای آنلاین برای مدیریت جدول سرمایه خود استفاده کنید. (مانند Carta، Solium، Capyx) [۲۶۳-۲۶۴].
  • قبل از هر جذب سرمایه، سناریوهای خروج خود را مجدداً ارزیابی کنید. [۲۶۴]
  • از ورود شرایط مالی پیچیده به جدول سرمایه خودداری کنید یا حداقل آن را به تأخیر بیندازید. [۲۶۴-۲۶۵].
  • یک “معامله خوب” باید همه شرایط را در نظر بگیرد، نه فقط ارزش‌گذاری. [۲۶۵] شما باید بدانید که هنگام جذب سرمایه برای چه چیزی ثبت‌نام می‌کنید. [۲۶۵]

زمانی که می‌پرسید آیا نیکوکاری جایی در استارتاپ دارد؟ مینارد وب با قاطعیت می‌گوید: بله. [۲۶۶] چرا نیکوکاری مهم است؟

  • درباره نوع شرکتی که می‌خواهید بسازید، حرف می‌زند. [۲۶۶]
  • او شاهد شگفتی‌های انجام نیکوکاری بوده است. (تاسیس بنیاد eBay توسط جف اسکول و پیر امیدیار) [۲۶۷].
  • Salesforce با الهام از eBay، مدل ۱-۱-۱ را از روز اول اجرا کرد: ۱٪ سهام، ۱٪ زمان کارمندان، و ۱٪ محصول به سازمان‌های غیرانتفاعی و مؤسسات آموزشی [۲۶۷-۲۶۸].
  • در LiveOps، مینارد وب شرط کرد که مدل ۱-۱-۱ اجرا شود. [۲۶۸-۲۶۹] نگرانی‌های رایج (نداشتن سهام کافی، نقدینگی، یا زمان) قابل حل هستند. [۲۶۹-۲۷۰] چگونه شروع کنید؟
  • به آرامی شروع کنید. (مثلاً در ایام تعطیلات کمک مالی یا جمع‌آوری کمک) [۲۷۰-۲۷۱].
  • اجازه دهید کارمندان آن را “مالکیت” کنند و توسعه دهند. (۲ تا ۵ روز در سال برای فعالیت‌های داوطلبانه انتخابی) [۲۷۱].
  • از نیکوکاری برای اتحاد شرکت استفاده کنید. (فعالیت‌های تیم‌سازی در اطراف یک خیریه) [۲۷۱]. این فعالیت‌ها هزینه زیادی نخواهند داشت، اما برای تیم شما پاداش‌بخش و ارزشمند خواهند بود. [۲۷۲]

بخش دوم: رسیدن به اهمیت (Getting to Relevance)

فصل سوم: اصول مدیریت (Management Basics)

زمانی که نیاز به واگذاری وظایف (Delegate) دارید: این یکی از مهم‌ترین اجزای موفقیت یک رهبر است [۲۷۳].

  • در مراحل اولیه (۲-۳ نفر)، همه باید مشارکت کنند، اما رهبری در هر ابتکار عمل ظهور می‌کند. [۲۷۳-۲۷۴]
  • با رشد (۱۰-۱۰۰ نفر)، باید به طور سیستماتیک و مؤثر واگذاری کنید. [۲۷۴] واگذاری مؤثر به این معناست که می‌دانید وظیفه/پروژه با نتایج مورد انتظار شما انجام خواهد شد.
  • توانایی و تمایل تیم برای انجام وظیفه را ارزیابی کنید. [۲۷۶]
  • موفقیت چگونه به نظر می‌رسد را به کسانی که به آن‌ها واگذار می‌کنید، اطلاع دهید. (زمانبندی، کیفیت) [۲۷۶].
  • اطمینان حاصل کنید که در صورت بروز مشکل، شما برای راهنمایی در دسترس هستید. (شما هنوز مسئول نتایج هستید؛ واگذاری به معنای رها کردن نیست) [۲۷۶].
  • نقاط کنترل (Checkpoints) را برای نظارت بر پیشرفت تعیین کنید تا در پایان غافلگیر نشوید. [۲۷۷].
  • هنگامی که تیم کار را به پایان رساند، موفقیت آن‌ها را جشن بگیرید. [۲۷۷]. واگذاری مؤثر، بلوک ساختمانی حیاتی برای مقیاس‌پذیری است. [۲۷۷-۲۷۸]

زمانی که نیاز به دانستن مالکیت دارید (Who Owns What): تصمیم‌گیری موفق فقط به سرعت یا نتیجه نیست، بلکه در مورد توانمندسازی دیگران برای گرفتن بهترین تصمیمات برای تیم است [۲۷۸]. مینارد وب از مدل RACI استفاده می‌کند: این سیستم که او در Bay Networks آموخت، به وضوح مشخص می‌کند چه کسی چه کاری انجام می‌دهد [۲۷۸-۲۷۹]. RACI یک سرواژه است که ذینفعان ضروری در یک تصمیم را مشخص می‌کند:

  • Responsible (مسئول): چه کسی مالک است؟ چه کسی استراتژی را تعیین می‌کند؟ چه کسی تصمیم می‌گیرد؟ (به طور ایده‌آل یک نفر، اما می‌تواند دو نفر باشد). تصمیم‌گیری باید به پایین‌ترین سطح شایسته منتقل شود. [۲۸۰]
  • Approves (تأییدکننده): چه کسی تصویب یا وتو می‌کند؟ این فرد کسی است که کار را به “R” واگذار می‌کند [۲۸۰].
  • Consulted (مشاور): چه کسی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت؟ این افراد حق تصمیم‌گیری ندارند، اما شما موظفید قبل از تصمیم‌گیری نظر آن‌ها را جویا شوید [۲۸۰-۲۸۱].
  • Informed (مطلع): چه کسی باید از تصمیم مطلع شود؟ همیشه در اطلاع‌رسانی به افراد بیشتر، زیاده‌روی کنید [۲۸۱]. این مدل به سرعت بخشیدن به تصمیمات و اجرای مؤثرتر آن‌ها کمک می‌کند. [۲۸۱]

زمانی که می‌ترسید یک “توئینر” (Tweener) باشید: یک وضعیت رایج: شما نه یک موفقیت بزرگ (breakout) هستید و نه یک شکست کامل [۲۸۴]. علائم “موفقیت بزرگ”:

  • شتاب در حال افزایش است و غیرقابل انکار است [۲۸۴].
  • برای یک شرکت مصرف‌کننده، مردم عاشق محصول شما هستند [۲۸۵].
  • برای یک شرکت سازمانی، افراد می‌خواهند به تیم شما بپیوندند، مشتریان طرفدار پر و پا قرص هستند، سرمایه‌گذاران التماس می‌کنند سرمایه‌گذاری کنند، زیرساخت‌ها در حال ذوب شدن است [۲۸۵]. اگر این احساس را ندارید، شما یک “توئینر” هستید. علائم “توئینر”:
  • مشتریانی دارید، اما خط لوله (pipeline) یا محصول به اندازه کافی قوی نیست [۲۸۶].
  • می‌توانید سرمایه جذب کنید، اما با شرایط نامطلوب یا سرمایه‌گذاران نه چندان عالی [۲۸۶].
  • هنوز باید توضیح دهید چرا محصولتان مهم است [۲۸۷].
  • فکر می‌کنید موفقیت بزرگ همیشه “یک نسخه بعدی” فاصله دارد [۲۸۷]. دنیای امروز، تطابق محصول با بازار (Product-Market Fit) سریع‌تر از همیشه اتفاق می‌افتد. مینارد وب تاکید می‌کند که شما نمی‌توانید منتظر بمانید:
  • با فوریت باورنکردنی عمل کنید.
  • برنامه‌های قوی برای تبدیل شدن به یک “موفقیت بزرگ” تدوین کنید. [۲۸۸-۲۸۹]
  • وضعیت فعلی و پیش‌بینی‌های آینده را با هیئت مدیره و تیم مدیریت به دقت بررسی کنید. [۲۸۹]
  • ممکن است نیاز به اقدامات قابل توجهی باشد (مثلاً اخراج‌های دردناک، بازسازی محصول، چرخش – Pivot) [۲۸۹-۲۹۰]. شکست واقعی این است که زمان و سرمایه بیشتری را روی کسب و کاری که کار نمی‌کند، هدر دهید. [۲۹۱-۲۹۲]

زمانی که نیاز به تعیین اهداف دارید: انسان‌ها ذاتاً به اهداف نیاز دارند [۲۹۴]. تعیین اهداف قابل دستیابی، واقع‌بینانه و الهام‌بخش، جایی است که جادو اتفاق می‌افتد [۲۹۵]. فرآیند تعیین و دستیابی به اهداف مینارد وب:

  • تیم را ارزیابی کنید: تیم در چه سطحی است؟ [۲۹۷]
  • اهدافی را که به آن‌ها افتخار می‌کنید، ترسیم کنید. چه چیزی شگفت‌انگیز خواهد بود؟ [۲۹۷]
  • یک قدم به عقب برگردید: اهداف بسیار جسورانه ممکن است تیم را بترساند [۲۹۷].
  • اهداف را بازنگری کنید: چه چیزی برای من قابل قبول و برای تیم منطقی خواهد بود؟ به دنبال نقطه جادویی باشید—هدفی که کمی اضطراب‌آور (جسورانه و الهام‌بخش) اما واقع‌بینانه (قابل دستیابی) باشد [۲۹۸].
  • این اهداف بازنگری‌شده و یک برنامه را به تیم معرفی کنید. [۲۹۸-۲۹۹] وقتی تیم‌ها یاد می‌گیرند که چگونه کارهایی را انجام دهند که هیچ‌کس دیگری تصور نمی‌کرد، همه چیز بهتر کار می‌کند. [۳۰۰]

زمانی که نیاز به ارائه (و دریافت) بازخورد دارید: به عنوان یک رهبر، مسئولیت و وظیفه شماست که به افراد کمک کنید پیشرفت کرده و به پتانسیل خود برسند [۳۰۰-۳۰۱]. نکات ارائه بازخورد:

  • در جمع ستایش کنید؛ در خلوت انتقاد کنید. [۳۰۱]
  • اعتماد بسازید. افراد زمانی بازخورد را بهتر می‌پذیرند که به شخص ارائه دهنده آن اعتماد داشته باشند [۳۰۱-۳۰۲].
  • بازخورد را سازنده ارائه دهید. هدف بازخورد باید اعتبارسازی و الهام‌بخشیدن باشد [۳۰۲-۳۰۳].
  • با دقت عمل کنید. بازخورد را با عشق و نیات خوب ارائه دهید [۳۰۳].
  • وضعیت شخص را درک کنید. بازخورد زمانی بهترین نتیجه را می‌دهد که افراد پذیرای آن باشند [۳۰۳-۳۰۵].
  • از ارائه بازخورد فقط به دلیل سختی آن، خودداری نکنید. [۳۰۵] نکات دریافت و درخواست بازخورد (به عنوان یک رهبر):
  • همیشه مشتاق دریافت بازخورد باشید. [۳۰۶-۳۰۷]
  • قابل دسترس و امن باشید. برای دیگران سخت است که چیزهای انتقادی به شما بگویند [۳۰۷-۳۰۸].
  • با ذهن باز شروع کنید. [۳۰۸]
  • به آنچه گفته می‌شود گوش دهید. (لازم نیست آن را بپذیرید، اما باید گوش دهید) [۳۰۸-۳۰۹].
  • از حقیقت نترسید. به ایجاد یک محیط یادگیری متعهد شوید [۳۰۸-۳۰۹].

زمانی که نیاز به یک “در باز” (Open Door) دارید: مینارد وب طرفدار پروپا قرص شفافیت و باز بودن است [۳۰۹]. بنیان‌گذاران و مدیران عامل باید قابل دسترس باشند [۳۰۹].

  • به طور مکرر به همه کارمندان به‌روزرسانی دهید. این کار می‌تواند حضوری یا کتبی باشد [۳۰۹].
  • مطمئن شوید که فرهنگ، مشکلات بزرگ را “پوشانده” نمی‌گذارد. [۳۱۰-۳۱۱]
  • شما نیازی به حل و فصل شخصی همه مسائل ندارید، اما باید اطمینان حاصل کنید که هر مسئله حل می‌شود. [۳۱۱]
  • در مورد هر گونه نگرانی، از وکلای خارجی خود مشاوره بگیرید. [۳۱۲] هرچه “لحن مناسب” (appropriate tone) را از بالا تعیین کنید، همه چیز آسان‌تر و واضح‌تر می‌شود. [۳۱۲-۳۱۳]

زمانی که نیاز به حضور برای کسی دارید: موفقیت نه تنها به حضور یافتن، بلکه به کارهایی که پس از حضور انجام می‌دهید بستگی دارد [۳۱۳-۳۱۴].

  • در طول تراژدی‌ها (مرگ، طلاق، بیماری، اعتیاد)، باید به مردم خود کمک کنید. [۳۱۴-۳۱۵]
  • اولین قانون، حضور یافتن است—حتی زمانی که دشوار است و نمی‌دانید چه بگویید. [۳۱۵]
  • همدلی و مراقبت واقعی نشان دهید. [۳۱۷] کارهایی که باید انجام دهید:
  • بپرسید آیا زمان مناسبی برای صحبت است؟ [۳۱۸]
  • بابت از دست دادن یا مشکلشان ابراز تأسف کنید. [۳۱۸]
  • بپرسید که آیا می‌توانید به هر نحوی کمک کنید. (مثلاً مراقبت از کودکان، کمک مالی به بنیاد، انجام کارهای آن‌ها) [۳۱۸].
  • فقط گوش دهید. [۳۱۸-۳۱۹]
  • به آن‌ها غذا بفرستید یا گل بفرستید. [۳۱۹]
  • بپرسید آیا می‌توانید دوباره با آن‌ها تماس بگیرید. [۳۱۹]
  • به آن‌ها اطمینان دهید که نگران کار نباشند. [۳۱۹-۳۲۰] در زمان بحران کارمندان (زمانی که نمی‌دانید چه مشکلی دارند):
  • اگر چیزی درست به نظر نمی‌رسد، زود و اغلب با آن‌ها صحبت کنید. [۳۲۰-۳۲۱]
  • نمی‌توانید دخالت کنید، اما می‌توانید دلسوزی و مراقبت نشان دهید. [۳۲۱]
  • تلاش کنید کمک مورد نیاز آن‌ها را فراهم کنید. [۳۲۱]
  • آگاه باشید که رویدادهای جدی می‌توانند تیم را در یک افسردگی جمعی فرو ببرند. [۳۲۱-۳۲۲]
  • متعهد باشید. [۳۲۲]

زمانی که نیاز دارید با الهام، نه ترس، رهبری کنید: ارتباطات بسیار مهم است، اما نه فقط آنچه می‌گویید و چقدر می‌گویید، بلکه نحوه گوش دادن شما [۳۲۳-۳۲۴].

  • رهبری مبتنی بر ترس و قدرت، در مقابل رهبری مبتنی بر الهام. [۳۲۴]
  • اهمیت گوش دادن فعال: مدیران عامل اغلب نشانه‌ها را از مشاوران یا کارمندان خود دریافت نمی‌کنند زیرا به اندازه کافی با دقت گوش نمی‌دهند [۳۲۴-۳۲۵, ۳۲۹]. چند راه برای تقویت مهارت‌های گوش دادن:
  • پذیرای افکار دیگران باشید. [۳۳۰]
  • ابتدا به دنبال درک باشید. [۳۳۰]
  • سوالات روشن‌کننده بپرسید. [۳۳۰-۳۳۱]
  • دفاعی عمل نکنید یا آنچه به شما گفته شده را نادیده نگیرید. [۳۳۱]
  • با الهام رهبری کنید، نه ترس. یک فرهنگ فرماندهی و کنترل را با فرهنگی مبتنی بر الهام جایگزین کنید [۳۳۱-۳۳۲].
  • بهترین شرکت‌ها توسط الهام رهبری می‌شوند. [۳۳۲] یک کارآفرین ریسک‌پذیر است و اغلب دیدگاه متفاوتی دارد، اما این زمانی به ضعف تبدیل می‌شود که به اعتقاد خود چنان متعهد شوید که به آنچه کار نمی‌کند گوش نمی‌دهید. [۳۳۳]

زمانی که نیاز دارید صریح باشید (Be Overt): آیا از اینکه تیم شما گاهی کارهایی انجام می‌دهد که کاملاً مخالف باورها یا امیدهای شماست، متعجب می‌شوید؟ [۳۳۳-۳۳۴]

  • گاهی اوقات افراد صرفاً از اینکه رفتارشان با انتظارات شما همسو نیست، بی‌خبرند. [۳۳۶-۳۳۷]
  • اطلاعات در سازمان‌های پیچیده از بین می‌رود. [۳۳۸]
  • یکی از نقش‌های بنیان‌گذار، اطمینان از درک و تکرار پیام‌های اصلی توسط همه است. [۳۳۸-۳۳۹] زمانی که رفتار با انتظارات در تضاد است، موارد زیر را انجام دهید:
  • تصمیم بگیرید که آیا انتظارات رفتاری به وضوح و اخیراً منتقل شده‌اند یا خیر. [۳۳۹]
  • اگر ارتباط برقرار نشده است، اکنون زمان خوبی برای شروع است. [۳۳۹]
  • اگر ارتباط برقرار شده است، بفهمید چه چیزی باعث جدایی بین خواسته‌های شما و رفتار واقعی می‌شود. [۳۴۰]
  • مسئولیت خود را بپذیرید تا اطمینان حاصل شود که ارتباط به طور مؤثر و مکرر انجام می‌شود. [۳۴۰]
  • واقع‌بین باشید. نمی‌توانید به هر چیزی اهمیت دهید. تصمیم بگیرید چه چیزی بر چه چیزی ارجحیت دارد [۳۴۰-۳۴۱].

زمانی که نیاز به یافتن همزمانی (Synchronicity) دارید: همزمانی در مورد “دیدن اطراف گوشه‌ها” است—و هنگام ساختن یک کسب و کار به این ظرافت، ضروری است. [۳۴۳] چگونه اطراف گوشه‌ها را ببینید؟

  • مشکل خود را شناسایی کنید. [۳۴۳-۳۴۴]
  • پذیرای کسب بینش از هر جا باشید. [۳۴۴]
  • گاهی اوقات این به معنای انجام کاری ناراحت‌کننده است. [۳۴۴]
  • سوالات کاوشگرانه از اطرافیان خود بپرسید. [۳۴۴]
  • به چگونگی حل مشکلات دیگران بپردازید. [۳۴۴]
  • وقتی همزمانی اتفاق می‌افتد، آن را غنیمت بشمارید. [۳۴۴] همزمانی می‌تواند چیزی باورنکردنی را آشکار کند و پیچیده‌ترین مشکلات شما را حل کند. [۳۴۴]

زمانی که فکر می‌کنید رویدادهای شبکه‌سازی (Networking) یا بازاریابی (Marketing) ارزش وقت شما را دارند: به عنوان یک بنیان‌گذار، تقاضاهای زیادی برای بودن با تیم و اداره شرکتتان وجود دارد، اما گاهی اوقات بیرون رفتن دقیقاً همان چیزی است که شرکت شما (و خودتان) ممکن است به آن نیاز داشته باشید [۳۴۹]. قدرت رویدادهای مناسب:

  • می‌توانند کسب و کار شما را تسریع بخشند و دیدگاه جدیدی به شما بدهند [۳۵۰].
  • می‌توانند کار سه هفته را در چند ساعت انجام دهند [۳۵۰].
  • فرصت‌های عالی برای همزمانی فراهم می‌کنند [۳۵۰]. اگر در رویدادی شرکت می‌کنید:
  • همه چیز را انجام ندهید. تصمیم بگیرید کدام رویدادها منطقی هستند و از زمان خود به شدت محافظت کنید [۳۵۱].
  • برخی جلسات را از قبل برنامه‌ریزی کنید. [۳۵۲]
  • لذت ببرید، اما نتایج را اندازه‌گیری کنید. (بینش‌های جدید، ارتباطات جدید) [۳۵۲-۳۵۳].
  • اندازه‌گیری‌شده باشید. از تبدیل شدن به یک “بنیان‌گذار سلبریتی” خودداری کنید [۳۵۴]. اگر میزبان رویدادی هستید:
  • در مورد اینکه چه کسانی حضور دارند، با دقت فکر کنید. باید ترکیب درستی از افراد را داشته باشید [۳۵۵-۳۵۶].
  • زمان غیررسمی برای تعامل در نظر بگیرید. [۳۵۶-۳۵۷]
  • مطمئن شوید که افراد می‌خواهند دوباره برگردند. (محتوای تاثیرگذار و فرصت‌های سرگرمی) [۳۵۸].

زمانی که نیاز به ساختن شبکه فارغ‌التحصیلان (Alumni Network) خود دارید: وقتی یک فرد با استعداد را از دست می‌دهید، دردناک است [۳۵۹]. اما این یک نگرش اشتباه است [۳۵۹-۳۶۰]. چرا این کار مهم است؟

  • ما صاحب افرادمان نیستیم؛ آن‌ها انتخاب می‌کنند برای ما کار کنند [۳۶۰].
  • وقتی کسی تصمیم می‌گیرد برود، باید سپاسگزار باشیم و در تماس بمانیم [۳۶۱]. مراحل ساختن شبکه فارغ‌التحصیلان:
  • همه اعضای تیم را به خوبی بدرقه کنید. [۳۶۲]
  • یک صفحه فارغ‌التحصیلان در فیس‌بوک یا لینکدین ایجاد کنید. [۳۶۲-۳۶۳]
  • به طور دوره‌ای محتوا را برای به‌روزرسانی فارغ‌التحصیلان در مورد آخرین اتفاقات شرکت ایجاد کنید. [۳۶۳]
  • حاضر باشید در رویدادهای فارغ‌التحصیلان شرکت کنید. [۳۶۳]
  • به همه احساس کنید که حتی پس از ترک خانه، هنوز بخشی از خانواده هستند! [۳۶۳-۳۶۴] یک شبکه فارغ‌التحصیلان می‌تواند منبعی شگفت‌انگیز برای ارجاع نامزدها و کسب و کار جدید باشد. [۳۶۴]

زمانی که نیاز به ساختن یک هیئت مدیره عالی دارید: شما یک شرکت واقعی هستید، و احتمالاً باید یک هیئت مدیره رسمی تشکیل دهید [۳۶۴]. احتیاط!

  • تا زمانی که ممکن است، غیررسمی بمانید. [۳۶۴-۳۶۵]
  • اگر مجبور به تشکیل یک هیئت مدیره رسمی هستید، این یکی از محوری‌ترین تصمیمات در تمام دوران کاری شما خواهد بود. [۳۶۶] چرا؟
  • وظیفه اصلی اعضای هیئت مدیره، استخدام یا اخراج مدیرعامل است. [۳۶۷]
  • یک هیئت مدیره عالی برای موفقیت شرکت شما حیاتی است. [۳۶۷]
  • شیمی و ارتباطات شخصی بسیار مهم است. [۳۶۸-۳۶۹] نکاتی برای ساختن و کار با هیئت مدیره:
  • هیئت مدیره‌های کوچک را به هیئت مدیره‌های بزرگ ترجیح دهید. [۳۶۹-۳۷۰]
  • همیشه استعدادهای هیئت مدیره خود را ارزیابی کنید. [۳۷۰]
  • اعضای هیئت مدیره را انتخاب کنید که شکاف‌های شما را پر کنند. [۳۷۰-۳۷۱]
  • درک کنید که چرا کسی می‌خواهد در هیئت مدیره شما باشد. (انگیزه‌ها) [۳۷۱-۳۷۲].
  • به دنبال افرادی باشید که نمی‌خواهند در هیئت مدیره باشند. (افراد پرمشغله با شغل‌های بزرگ) [۳۷۳].
  • به جای ترس از جلسات هیئت مدیره، این منابع عالی را به کار بگیرید. [۳۷۳-۳۷۴].
  • دوست بسازید، نه دشمن. در بهترین زمان‌ها قدردان هیئت مدیره باشید، تا در بدترین زمان‌ها در کنار شما باشند [۳۷۵]. روابط شما با هیئت مدیره یک همکاری طولانی مدت است. [۳۷۵]

بخش سوم: رسیدن به مقیاس (Getting to Scale)

فصل چهارم: چالش‌های مدیریت (Management Challenges)

زمانی که اولین استخدام کلیدی شما شرکت را ترک می‌کند: این اتفاق همیشه دردناک است [۳۷۶-۳۷۷]. توصیه‌ها:

  • دلیل ترک آن‌ها را پیدا کنید. آیا از چیزی فرار می‌کنند یا به سوی چیزی می‌روند؟ [۳۷۹]
  • آیا قابل نجات هستند؟ آیا می‌توانید مشکل را حل کنید؟ جبران خسارت اضافی آخرین راه حل است [۳۷۹].
  • اگر فکر می‌کنید قابل نجات هستند، باز هم یک بررسی درونی انجام دهید. [۳۷۹-۳۸۰]
  • اگر قطعاً قصد ترک دارند، آیا می‌توانید یک برنامه انتقال سودمند برای هر دو طرف مذاکره کنید؟ [۳۸۱-۳۸۲]
  • با احترام و عزت با آن‌ها رفتار کنید. [۳۸۲]
  • به یاد داشته باشید، باید افرادی که می‌مانند و خوب کار می‌کنند را به اندازه (یا بیشتر از) افرادی که می‌روند، تحسین کنید. [۳۸۲-۳۸۳]
  • مطمئن شوید تیم می‌داند که فرد در حال رفتن، دلتنگی خواهد شد، اما درباره اقداماتی که می‌توان برای اطمینان از رسیدن شرکت به آرزوهایش انجام داد، صحبت کنید. [۳۸۳].
  • این یک فرصت عالی برای دیگران است که پیشرفت کنند. [۳۸۳]
  • در نهایت، بررسی کنید که آیا از دست دادن این شخص تعجب‌آور بوده است یا خیر. [۳۸۳]

زمانی که مجبورید برای اولین بار یک کارمند را اخراج کنید: این یک موقعیت دشوار است، اما تقریباً همیشه ضروری [۳۸۴-۳۸۵].

  • استارتاپ‌ها نمی‌توانند افراد متوسط را تحمل کنند. [۳۸۶]
  • شما باید هر کارمند را به عنوان کسی ببینید که چیزی بسیار ارزشمند به او می‌دهید. [۳۸۶-۳۸۷]
  • اکثر افراد برای اخراج کسی بیش از حد صبر می‌کنند. [۳۸۸] چگونه می‌دانید چه زمانی وقت اخراج است؟ وقتی شروع به نگرانی می‌کنید، احتمالاً خیلی دیر شده است [۳۸۸]. توصیه‌ها:
  • آن را به تعویق نیندازید. [۳۹۱]
  • چگونگی وضعیت را در سمت دیگر این فرآیند دشوار، پیش‌بینی کنید. [۳۹۱]
  • به عقب نگاه کنید. آیا کار خود را برای موفقیت این شخص انجام داده‌اید؟ [۳۹۱-۳۹۲]
  • با احترام با شخص برخورد کنید. [۳۹۲]
  • نحوه برخورد شما با کارمندانی که اخراج می‌شوند یا تحت بررسی عملکرد قرار می‌گیرند، مهم است. [۳۹۳-۳۹۴]
  • درباره آنچه به عنوان مرجع خواهید گفت، صحبت کنید. [۳۹۴]
  • پس از انجام کار، با تیم خود صادق باشید. [۳۹۴]
  • شخصی عالی برای پر کردن نقش خالی پیدا کنید. (اغلب ارتقای داخلی بهتر از استخدام خارجی است) [۳۹۵-۳۹۶].
  • متعهد شوید که در استخدام بعدی بهتر عمل کنید. [۳۹۶]

زمانی که نیاز به کسب اعتبار (Credibility) دارید: شما هر روز در حال کسب یا از دست دادن اعتبار هستید [۳۹۷]. بهترین راه برای افزایش اعتبار، انجام آنچه می‌گویید است [۳۹۷]. چند نکته برای در نظر گرفتن:

  • تصمیم بگیرید که آیا استراتژی و برنامه شما الهام‌بخش اعتماد است یا ترس. [۳۹۹]
  • آیا به وعده‌های خود عمل می‌کنید؟ (آنچه را می‌گویید انجام دهید و آنچه را انجام می‌دهید بگویید) [۴۰۰].
  • آیا پاسخ شما مؤثر است؟ (از “فوریت دروغین” اجتناب کنید و به دنبال “فوریت واقعی” باشید) [۴۰۰-۴۰۱].
  • عمل را با کشش (Traction) اشتباه نگیرید. [۴۰۱-۴۰۲]
  • به چیزهای درست تمرکز کنید. [۴۰۲]

زمانی که نیاز به درک تاثیر قضاوت خود بر تصمیماتتان دارید: به عنوان یک مدیرعامل، شما تمام روز قضاوت می‌کنید [۴۰۳].

  • ما همه سوگیری‌های شناختی ناخودآگاه و قدرتمندی داریم که بر تصمیمات ما تأثیر می‌گذارند. [۴۰۴-۴۰۵]
  • نباید از تصمیم‌گیری اجتناب کنید، بلکه باید فرآیند و شفافیت را در تصمیم‌گیری خود ایجاد کنید. [۴۰۵] چگونه ذهنی روشن و منصفانه داشته باشید:
  • درباره نحوه تصمیم‌گیری، نه صرفاً گرفتن تصمیم، نگران باشید. [۴۰۵-۴۰۶]
  • تصمیمات را با “جو کنجکاوی” اتخاذ کنید. [۴۰۶]
  • از دیگران نظر بخواهید، حتی از کسانی که ممکن است با شما مخالف باشند. [۴۰۶-۴۰۷]
  • تعیین کنید که آیا این تصمیم را شما باید بگیرید یا خیر. (به دیگران قدرت تصمیم‌گیری دهید) [۴۰۷-۴۰۸].
  • تصمیم بگیرید. (زمانبندی را درک کنید و به تعویق نیندازید) [۴۰۸].
  • قضاوت خود را تقویت کنید. اگر اشتباه کردید، از آن درس بگیرید و به سرعت آن را اصلاح کنید [۴۰۹]. همیشه تلاش کنید انگیزه‌های خالص و شفاف داشته باشید، که به شما کمک می‌کند قضاوت‌های منصفانه و بهتری داشته باشید. [۴۰۹-۴۱۰]

زمانی که هیچ کس برای حضور در اینجا هیجان‌زده نیست: شما می‌توانید انرژی را در اتاق‌ها احساس کنید [۴۱۰]. وقتی تیم‌ها پرانرژی هستند، همه چیز قابل دستیابی به نظر می‌رسد [۴۱۰]. این به شما به عنوان رهبر بستگی دارد که لحن انرژی مورد انتظار را تعیین کنید. [۴۱۱] نکاتی برای افزایش انرژی تیم:

  • سطح انرژی فعلی را کالیبره کنید. [۴۱۱-۴۱۲]
  • پیروزی‌های موجود را جشن بگیرید. کارهای سرگرم‌کننده با تیم خود انجام دهید [۴۱۲-۴۱۳]. (مثلاً روز لیست‌گذاری رایگان در eBay، مسابقات هواپیمای کاغذی در LiveOps) [۴۱۲-۴۱۳].
  • مناسبت‌های خاص را گرامی بدارید. (استقبال از افراد جدید، سالگردها) [۴۱۴].
  • شکست‌ها را به عنوان تجربه یادگیری تلقی کنید. [۴۱۴-۴۱۵]
  • شخصاً اشتیاق را الگو قرار دهید—حتی زمانی که سخت است. (مینارد وب از مگ وایتمن آموخت که حتی در شرایط اضطراری آرامش خود را حفظ کند) [۴۱۵-۴۱۶].
  • وقت خود را صرف تعامل با مردم کنید. (احوالپرسی صبح و شب، پرسیدن در مورد خانواده‌ها، ناهار/شام تیمی) [۴۱۶-۴۱۷].
  • شمولیت را فراتر از کارمندان گسترش دهید. (خانواده‌ها را در رویدادها بگنجانید) [۴۱۷].

زمانی که نیاز به برخورد با افراد با عملکرد ضعیف دارید: این اتفاق همیشه می‌افتد: کسی در ظاهر خوب است، در مصاحبه عالی به نظر می‌رسد، اما سپس عملکردش ضعیف است [۴۱۸-۴۱۹]. نکات مهم:

  • همیشه تحقیق کنید. مسئولیت شماست که دلایل عملکرد ضعیف را درک کنید [۴۱۹].
  • انتظارات عالی را تعیین کنید و از وضوح در همه طرفین اطمینان حاصل کنید. [۴۲۰]
  • ارتباطات کلیدی است. [۴۲۰]
  • آن را به سرعت حل کنید. زمانی که شما از عملکرد ضعیف آگاه می‌شوید، ستاره‌های شما نیز از آن آگاه هستند و انتظار دارند شما آن را برطرف کنید [۴۲۱].
  • به صورت دوستانه جدا شوید و مشارکت‌ها را جشن بگیرید. با وجود اینکه اخراج دشوار است، همیشه با عزت و احترام با افراد رفتار کنید [۴۲۱]. اشتباه رایج: زمان زیادی را صرف نگرانی در مورد افراد با عملکرد ضعیف می‌کنیم و زمان کافی را صرف تمرکز بر بهترین و درخشان‌ترین‌ها نمی‌کنیم. [۴۲۲]
  • بهترین تأثیر را با سرمایه‌گذاری در بهترین عملکردها و اطمینان از بهتر شدن آن‌ها خواهید داشت. [۴۲۲-۴۲۳]
  • بهترین افراد خود را پیدا کنید، به آن‌ها الهام دهید و از آن‌ها بیشتر بخواهید. [۴۲۴]

زمانی که نیاز به مسئولیت‌پذیری اخبار بد دارید: اخبار خوب: اجازه دهید تیم یا شخصی که این کار را انجام داده، اخبار را منتقل کند [۴۲۴]. اخبار بد: مدیرعامل باید مسئولیت انتقال آن را بر عهده بگیرد [۴۲۵].

  • هرگز خود را از آن دور نکنید. [۴۲۷]
  • باید آن را در بستر قرار دهید و توضیح دهید که چه معنایی دارد. [۴۲۷-۴۲۸]
  • اخبار خوب را نیز در کنار آن بگنجانید. [۴۲۸-۴۲۹] ۱۲ مرحله برای انتقال اخبار بد: ۱. به تعویق نیندازید. [۴۲۹] ۲. آرام و متمرکز باشید. [۴۲۹] ۳. میزان وخامت را تعیین کنید. [۴۲۹] ۴. مشخص کنید چه کسانی باید بدانند. [۴۳۰] ۵. اگر واقعاً بد است، با وکلای خود مشورت کنید. [۴۳۰] ۶. تصمیم بگیرید چه چیزی را فاش کنید. [۴۳۰] ۷. اطلاعات باید از طرف شما باشد. [۴۳۰] ۸. حقیقت را بگویید، وضعیت را بپذیرید و جدیت آن را به عهده بگیرید. [۴۳۰] ۹. آنچه را برای حل مسئله و پیشروی انجام می‌دهید، به اشتراک بگذارید. [۴۳۰] ۱۰. انتظارات برای پیشرفت را تعیین کنید. [۴۳۰] ۱۱. انتظار نداشته باشید کسی از اخبار بد بسیار خوشحال باشد. [۴۳۰-۴۳۱] ۱۲. کمک بخواهید. [۴۳۱]

زمانی که نیاز به تعیین لحن رفتار مناسب دارید: از همان روزهای اولیه شرکت، تعیین لحن مناسب بسیار مهم است [۴۳۲]. مهم‌تر از همه: همیشه با احترام و عزت با همه رفتار کنید. [۴۳۲] اگر در موقعیت نامشخصی قرار گرفتید، تصور کنید هر کاری که می‌کنید در صفحه اول نیویورک تایمز منتشر می‌شود. [۴۳۲] اگر هنوز لحن مناسب را تعیین نکرده‌اید، اکنون زمان آن است:

  • درباره رفتار مورد انتظار در محل کار خود کاملاً شفاف باشید. [۴۳۴]
  • یک فرهنگ یکنواخت (monoculture) را ترویج نکنید (مانند “فرهنگ برادرانه”) [۴۳۴-۴۳۵].
  • جشن گرفتن تیم‌ها و بردها خوب است، اما رهبران باید نقش رهبری خود را حفظ کنند. [۴۳۵]
  • هرگز فشار ناخواسته به کسی وارد نکنید. [۴۳۶]
  • هرگز کاری غیراخلاقی یا غیرقانونی انجام ندهید. [۴۳۶]
  • درک کنید که “ادراک، واقعیت است”. [۴۳۶-۴۳۷]
  • انسان بمانید. [۴۳۷] رهبران به استانداردهای بالاتری پایبند هستند. [۴۳۸]

فصل پنجم: چالش‌های شخصی رهبری (Personal Challenges of Leadership)

زمانی که احساس سردرگمی (Overwhelmed) می‌کنید: احساس سردرگمی برای اکثر ما طبیعی است [۴۳۹]. مهم این است که بفهمید این یک وضعیت لحظه‌ای است. با وارد شدن به عمل، می‌توانید از این احساس ناراحت‌کننده خلاص شوید [۴۳۹]. در بیشتر مواردی که احساس سردرگمی می‌کنید، این برنامه پنج مرحله‌ای را دنبال کنید: ۱. آرام شوید. [۴۴۵] ۲. سوال بپرسید. [۴۴۵] ۳. وضعیت خود را درک کنید. [۴۴۵] ۴. برنامه‌ای را که به آن اعتقاد دارید، تدوین کنید. [۴۴۵] ۵. اقدامات پیشگیرانه را آغاز کنید. [۴۴۵] زمانی که متوجه می‌شوید احساس سردرگمی می‌کنید، نیازی نیست همه چیز را حل کنید؛ فقط به برنامه‌ای نیاز دارید که به آن اعتقاد دارید و می‌توانید شروع به اجرای آن کنید. [۴۴۶] چیزهایی که برای مینارد وب کار کرده‌اند:

  • تقویم و لیست کارهای خود را به صورت پیشگیرانه مدیریت می‌کند. [۴۴۶]
  • انتظار کمال در همه کارهایم را ندارد، اما انتظار دارد مهم‌ترین کارها را انجام دهد. [۴۴۶-۴۴۷]
  • هر هفته زمانی را برای تأمل اختصاص می‌دهد. [۴۴۷]
  • سعی می‌کند یک گلوگاه (Bottleneck) نباشد. [۴۴۷] برای یک مدیرعامل مناسب نیست که سردرگم به نظر برسد. [۴۴۸]

زمانی که باید با شکست استارتاپ خود روبرو شوید: شما تنها نیستید [۴۴۹]. آنچه واقعا مهم است، نحوه برخورد ما با شکست است. [۴۴۹] مینارد وب شکست را به دو روش دیده است: ۱. عقلانی‌سازی (Rationalization): بنیان‌گذاران دلایل زیادی برای مشکلاتشان می‌آورند، اما مهم است که مسئولیت اشتباهات را بپذیرید [۴۴۹-۴۵۰]. ۲. مسئولیت‌پذیری (Responsibility): زمانی که اوضاع خراب می‌شود، مینارد وب به دنبال بنیان‌گذارانی است که نتایج و اشتباهات را می‌پذیرند و از آن‌ها درس می‌گیرند [۴۵۰-۴۵۱]. چگونه با لطف و عزت شکست بخورید:

  • از “منطقه خاکستری” (gray zone) خارج شوید. به سرعت تصمیم بگیرید که آیا ایده خوب است یا خیر [۴۵۱].
  • بدانید چه زمانی باید رها کنید. اگر ایده هرگز به نتیجه نمی‌رسد، چگونگی فروش فناوری و استعداد و بازگرداندن سرمایه به سرمایه‌گذاران را تعیین کنید [۴۵۲-۴۵۳].
  • با مردم همان‌طور رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود. با احترام با همه رفتار کنید، حتی در زمان ترک [۴۵۳].
  • به طور خاص:
    • زود ارتباط برقرار کنید. [۴۵۴]
    • مراقب مشتریان خود باشید. [۴۵۴]
    • با کارمندان خود سخاوتمند باشید. [۴۵۵]
  • تمرکز خود را به “حالا چه؟” معطوف کنید. [۴۵۵-۴۵۶] بخشی از کارآفرینی، شکست خوردن است. [۴۵۶] نوآوری واقعی بر اساس تلاش، شکست و دوباره تلاش کردن است. [۴۵۶-۴۵۷]

زمانی که نیاز به الهام (Inspiration) دارید: الهام از کجا می‌آید؟ [۴۵۸] اغلب نتیجه کار سخت، شانس و داشتن ذهنی باز است [۴۵۸-۴۵۹]. برای مینارد وب، الهام اغلب با ناامیدی شروع می‌شود. [۴۶۰] مثال‌ها:

  • مشکل جستجو در eBay: تیم با چالش حل‌نشدنی روبرو بود، مینارد وب به آن‌ها الهام داد تا راه حلی رادیکال و ارزان‌تر ارائه دهند [۴۶۱-۴۶۲].
  • الهام برای Webb Investment Network (WIN): از یک مشکل شخصی (عدم تمایل به بازنشستگی سنتی) نشأت گرفت و با ملاقات با میچ کاپور، فرصت ایجاد تیم خودش را دید [۴۶۲-۴۶۴].
  • الهام برای Everwise: از ناامیدی با محدودیت‌های دنیای انتشارات و تمایل به ایجاد یک شرکت جدید برای تطبیق مربیان و مربیان [۴۶۴-۴۶۶]. حتی اگر در حال حاضر پاسخ‌های مورد نیاز خود را ندارید، راه‌حل‌های شما در آنجا وجود دارند. [۴۶۷] باید با “چگونه می‌توانم” شروع کنید، نه “نمی‌توانم”. [۴۶۷]

زمانی که با “ضربات سخت” (Body Blows) مواجه می‌شوید: همه ما با ضربات سخت روبرو می‌شویم، و به عنوان یک بنیان‌گذار، با سهم خود از آن‌ها مواجه خواهید شد [۴۶۹]. مهم این نیست که این ضربات را می‌خورید، بلکه این است که چگونه با آن‌ها کنار می‌آیید و از آن‌ها درس می‌گیرید. [۴۷۰] زمانی که با چیزی دردناک مواجه می‌شوید:

  • اول، احساس آن را در آغوش بگیرید. درد را بپذیرید [۴۷۲].
  • روند بهبودی را طی کنید. [۴۷۲-۴۷۳]
  • بی‌احساس نشوید. [۴۷۳]
  • درک کنید که این ضربه نمی‌تواند شما را از برگشتن باز دارد. باید دوباره وارد میدان شوید [۴۷۴].
  • عضلات خود را بازسازی کنید و انعطاف‌پذیری خود را برای مدیریت متفاوت اوضاع در آینده افزایش دهید. [۴۷۴]
  • مصمم شوید. [۴۷۴-۴۷۵] انعطاف‌پذیری (Resilience) فقط به معنای اراده و سرسختی نیست، بلکه پتانسیل را نیز در بر می‌گیرد. [۴۷۵]

زمانی که نیاز دارید نیازهای شرکت را بر نیازهای خودتان مقدم بدارید: این یکی از سخت‌ترین مسائلی است که هر رهبری با آن روبرو می‌شود [۴۷۶]. نقش رهبری اصلی از شما می‌خواهد که ماموریت سازمان را بر اهداف شخصی خود مقدم بدارید. [۴۷۶] تجربیات مینارد وب:

  • شروع مدیریت در IBM: درک مسئولیت بیشتر نسبت به یک مشارکت‌کننده فردی [۴۷۷].
  • فداکاری‌های شخصی: قبول حقوق کمتر، لغو تعطیلات خانوادگی، گذراندن نیم سال در چین برای کمک به eBay [۴۷۷-۴۷۹].
  • تصمیم ترک eBay: نپذیرفتن انتقال به اروپا برای مدیریت اسکایپ به دلیل اولویت دادن به خانواده [۴۸۰-۴۸۱]. انواع رهبران: از رهبران “فرماندهی و کنترل” تا رهبران “خدمتگزار” الهام‌بخش [۴۸۱]. هر مدیرعامل بزرگی باید به طور دوره‌ای عملکرد خود را بررسی کرده و از خود بپرسد:
  • آیا شرکت را به جلو می‌برم یا آن را عقب نگه می‌دارم؟ [۴۸۲]
  • چه کمک‌های منحصر به فردی به موفقیت و آینده شرکت می‌کنم؟ [۴۸۲]
  • آیا دوباره خود را به عنوان مدیرعامل استخدام می‌کردم؟ چرا؟ [۴۸۲] اگر دیگر تمایل سوزان برای پذیرش چالش‌ها و مسئولیت‌های این شغل را ندارید، ممکن است لازم باشد موفقیت شرکت را بر موفقیت خود مقدم بدارید، و این ممکن است به معنای کناره‌گیری باشد. [۴۸۳-۴۸۴]

زمانی که غرور (Hubris) را با جسارت (Boldness) اشتباه می‌گیرید: شما شرکتی را بنیان گذاشته‌اید—چیزی از هیچ خلق کرده‌اید [۴۸۵]. میل بی‌حد شما به بزرگی برای شرکتتان، جسارت است. [۴۸۵] فکر کردن به اینکه ایده‌ها یا استعدادهایی دارید که هیچ‌کس دیگری نداشته است، غرور است. [۴۸۵] شما باید آنچه را می‌گویید، عملی کنید. نسبت “گفتار به عمل” (say-to-do) شما باید بالا باشد [۴۸۶]. چه چیزی جسارت را نشان می‌دهد؟

  • توانایی شفاف و قاطعانه در بیان چشم‌انداز، ارزش پیشنهادی، بازار و پتانسیل [۴۸۷].
  • وضوح در مورد گام‌های بعدی و نحوه استفاده از پول [۴۸۷].
  • یکی از نشانه‌های جسارت: امن بودن برای شناسایی صف طولانی از چیزهای وحشتناکی که ممکن است اشتباه پیش بروند. [۴۸۸] غرور، از طرف دیگر، خطرناک است.
  • سیگنال‌هایی مانند ادعای دور جذب سرمایه “داغ” که در واقع ترفندی برای سرعت بخشیدن به سرمایه‌گذاران است [۴۸۹-۴۹۰].
  • عدم آمادگی یا به اشتراک گذاشتن دِک از قبل، پاسخ‌های بزرگ در مورد اندازه بازار، پاسخ‌های ضعیف در مورد چگونگی کسب درآمد، و پیش‌بینی‌های تهاجمی و غیرقابل باور [۴۹۰]. بزرگترین تفاوت بین جسارت و غرور، در گوش دادن است. کارآفرینان جسور متفکر و شنوندگان خوبی هستند [۴۹۱]. چگونه غرور را مهار کنید:
  • آسیب‌پذیری (Vulnerability) را برای ایجاد اعتماد نشان دهید. [۴۹۲]
  • اشتباهات را بپذیرید. [۴۹۳-۴۹۴]
  • منتقدان شما، بزرگترین مربیان شما هستند. [۴۹۵]
  • فروتن بمانید و از تعریف و تمجید دیگران تاثیر نگیرید! [۴۹۷-۴۹۸] هیچ کس کامل نیست—و هیچ نقطه عطفی (مانند مدیرعامل شدن، جذب سرمایه، عمومی شدن) ناگهان این را تغییر نمی‌دهد. [۴۹۹]

زمانی که متهم به کار زیاد هستید: تعادل کار و زندگی؟ اگر بنیان‌گذار هستید، قبلاً تصمیم گرفته‌اید که کار، تمرکز اصلی شما را برای چندین سال آینده به خود اختصاص دهد [۵۰۰].

  • ساختن یک شرکت متحول کننده نیازمند تلاش‌های قهرمانانه از بسیاری از افراد، به ویژه بنیان‌گذاران است. [۵۰۱]
  • زندگی استارتاپی برای همه نیست. [۵۰۲]
  • مینارد وب پیشنهاد شغلی در سیاتل را رد کرد زیرا می‌دانست به معنای عدم وجود آخر هفته‌ها خواهد بود. [۵۰۳-۵۰۴] بنیان‌گذاران باید از وضعیت خانواده خود آگاه باشند و آنچه را برای عزیزانشان بهترین است، با دقت و مداوم در نظر بگیرند. [۵۰۵]
  • یک کسب و کار هرگز بدون حمایت و درک عزیزان یک بنیان‌گذار نمی‌تواند موفق شود. [۵۰۵-۵۰۶]
  • ارتباط با عزیزان کلیدی است. [۵۰۶-۵۰۷]
  • شرکت‌ها نیز باید تلاش کنند افراد مهم زندگی کارمندان را وارد محیط کار کنند و از آن‌ها استقبال کنند. [۵۰۷] برَد اسمیت، مدیرعامل اینتوییت، دو دسته از لحظات در زندگی را توصیف می‌کند: “لحظات توپ لاستیکی” و “لحظات توپ کریستالی” [۵۰۸-۵۰۹]. توپ‌های لاستیکی می‌جهند و برمی‌گردند، توپ‌های کریستالی می‌شکنند و هرگز برنمی‌گردند [۵۰۹]. اولویت‌بندی لحظات کریستالی بر کار، کلیدی است. [۵۱۰] فناوری باعث شده است که انتخاب‌های روزانه هم آسان‌تر و هم سخت‌تر شوند. [۵۱۰-۵۱۱] بهترین راه برای موفقیت این است که زندگی کاری و شخصی خود را در هم تنیده کنید و از آنچه انجام می‌دهید لذت ببرید. [۵۱۱-۵۱۲]

زمانی که خودتان برای خودتان محدودیت ایجاد می‌کنید: “نمی‌توانم ریسک کنم چون باید رهن خانه را پرداخت کنم.” “نمی‌توانم شغل رویایی‌ام را بپذیرم چون باید نقل مکان کنم.” [۵۱۲-۵۱۳] اغلب، ما اشتباه می‌کنیم. [۵۱۳] با ایجاد محدودیت‌هایی که واقعاً وجود ندارند، شما در واقع وضعیت فعلی خود را توجیه می‌کنید. [۵۱۳-۵۱۴] چگونه محدودیت‌های خودساخته را کنار بزنید؟

  • مکث کنید. بفهمید این محدودیت‌ها از کجا نشأت می‌گیرند و چرا آن‌ها را تقویت می‌کنید [۵۱۴].
  • بپذیرید که خودتان را عقب نگه می‌دارید. [۵۱۵]
  • انتخاب‌ها را با دقت انجام دهید. هر انتخابی با سازش همراه است [۵۱۶].
  • همه گزینه‌ها را بررسی کنید و بدانید به کجا می‌انجامند. [۵۱۹-۵۲۰] مینارد وب معتقد است که اگر دستورالعملی برای موفقیت وجود داشته باشد، این است: از حالت دفاعی خارج شوید و وارد حالت کنجکاوی شوید. [۵۲۱] هر بار که می‌شنوید “نمی‌توانم”، عمیق شوید و بپرسید “چرا؟ دلایلش چیست؟” [۵۲۱] پتانسیل همه ما بی‌حد و حصر است. [۵۲۲]

زمانی که دنیا سعی می‌کند شما را مدیریت کند: این اتفاق هر روز می‌افتد [۵۲۲]. دنیا سعی می‌کند شما را به مسیر دیگری سوق دهد [۵۲۲-۵۲۳].

  • گاهی اوقات، این انحراف کاملاً ناخواسته است، اما شما هنوز باید با آن کنار بیایید. [۵۲۳] زمانی که با این موقعیت‌ها روبرو می‌شوید:
  • منبع را در نظر بگیرید. اگر منبع را نمی‌شناسید یا به آن اعتماد ندارید، ممکن است بخواهید به سرعت نظر آن‌ها را نادیده بگیرید [۵۲۵-۵۲۶].
  • گوش دهید و تأمل کنید. اگر به منبع اعتماد دارید، باید گوش دهید و تصمیم بگیرید که آیا آن‌ها می‌توانند نظر شما را تغییر دهند [۵۲۶].
  • تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید رفتار خود را در نتیجه این ورودی تغییر دهید یا خیر. [۵۲۶-۵۲۷] شما تنها کسی هستید که سرنوشت واقعی خود را درک می‌کنید. [۵۲۷] اجازه ندهید ایده‌ها و فرضیات دیگران مانع رسیدن شما به آن شوند. [۵۲۷-۵۲۸]

زمانی که هیئت مدیره شما را کلافه می‌کند: مینارد وب می‌گوید: متاسفم که با هیئت مدیره خود مشکل دارید. سرگرم‌کننده نیست. اما شما باید آن را حل کنید—زیرا مدیران شما این کار را نخواهند کرد. [۵۲۸] نکات کلیدی:

  • هیئت مدیره شما انتظاراتی داشتند که برآورده نشده است. [۵۲۹]
  • پویایی هیئت مدیره با گذشت زمان تغییر می‌کند. [۵۲۹-۵۳۰]
  • اختلال در هیئت مدیره معمولاً با اختلال در شرکت یا مدیرعامل همراه است. [۵۳۰] بلافاصله علت اصلی ناراحتی هیئت مدیره را شناسایی کنید.
  • آیا این رفتار جدید است یا مدتی است ادامه دارد؟ [۵۳۱]
  • آیا مسائل اجرایی وجود دارد؟ [۵۳۲-۵۳۳]
  • آیا مسائل آرمان‌گرایانه (aspirational issues) وجود دارد؟ [۵۳۳] در یک ارزیابی شخصی، از خود بپرسید:
  • آیا سرمایه‌گذارانم امروز به من رأی می‌دادند؟ [۵۳۳]
  • آیا هیئت مدیره شما با شما در مورد گام‌های بعدی همسو است؟ [۵۴۲-۵۴۳] هیئت مدیره خود را متفاوت از مشتریان و کارمندان خود مدیریت کنید. آن‌ها قدرت منحصر به فردی دارند [۵۳۶]. پنج حرکت صحیح: ۱. با هیئت مدیره شفاف باشید. (راستگویی شما را ضعیف نشان نمی‌دهد، بلکه اعتماد را افزایش می‌دهد) [۵۳۸-۵۳۹]. ۲. هیئت مدیره را به کار بگیرید. آن‌ها نزدیک‌ترین افراد به شرکت شما هستند و می‌خواهند به شما کمک کنند [۵۳۹-۵۴۰]. ۳. گفتگو کنید، نه بحث. [۵۴۰-۵۴۱] ۴. بدانید چه زمانی محکم بمانید و چه زمانی عقب‌نشینی کنید. (برای مسائل کوچک سازش کنید تا اعتماد و اجماع در مسائل بزرگ را حفظ کنید) [۵۴۱-۵۴۲]. ۵. به سرعت تعیین کنید که هیئت مدیره با شما در گام‌های بعدی همسو است یا خیر. [۵۴۲-۵۴۳]

زمانی که نیاز به انتخاب نبرد‌هایتان (Pick Your Battles) دارید: جنگیدن در هر نبردی، یک استراتژی هوشمندانه نیست [۵۴۵]. ضرب‌المثل قدیمی که “شما می‌توانید هر نبردی را ببرید و هنوز هم جنگ را ببازید”، صادق است. [۵۴۶]

  • نمی‌توانید با هر چیزی که مخالفید، بجنگید و بحث کنید، زیرا این شما را خسته کرده و بدتر از آن، اعتماد دیگران به شما را از بین می‌برد. [۵۴۶]
  • باید واقعاً بدانید کدام تصمیمات ارزش تحمیل اراده شما را دارند—و کدام نه. [۵۴۶-۵۴۷] مینارد وب به کار استفان کاوی در مورد تمایز بین “حوزه نفوذ” (sphere of influence) و “دایره نگرانی” (circle of concern) اشاره می‌کند. [۵۴۸-۵۴۹]
  • اگر می‌خواهید تغییری ایجاد کنید، بهتر است بر مناطقی تمرکز کنید که در آن “حوزه نفوذ” دارید. [۵۴۹-۵۵۰]
  • برای آموزش تیم خود به منظور گرفتن تصمیمات عالی و درک پیامدهای آن‌ها، باید اقدام کنید. [۵۵۰-۵۵۱] چگونه تشخیص دهید که چیزی در دایره نگرانی شماست یا حوزه نفوذ شما؟ ۱. آیا در حیطه اختیارات من است؟ [۵۵۲] ۲. این تصمیم چقدر مهم است؟ [۵۵۲] شما همیشه باید در مواردی که یک تصمیم “حیاتی” برای شرکت است، دخالت کنید. [۵۵۲-۵۵۳]

زمانی که می‌خواهید کسی را مقصر بدانید: شما می‌خواهید کسی را مقصر بدانید [۵۵۳]. اما نمی‌توانید به این سرعت کسی را مقصر بدانید یا بر اساس آن احساس عمل کنید. [۵۵۳-۵۵۴]

  • پرتاب کردن دیگران زیر اتوبوس (Throwing others under the bus) تقریباً همیشه برای مدیری که این کار را می‌کند، بد به نظر می‌رسد. [۵۵۵-۵۵۶]
  • مدیر باید به اندازه کافی خوب باشد تا بداند اهمیت تأمل در مشکل، پذیرفتن سهم خود در مسئولیت‌پذیری، و تمرکز بر یادگیری چیست. [۵۵۶] فرهنگی از گشاده‌رویی و یادگیری را برای تیم‌های خود بسازید.
  • وقتی چیزی خوب پیش نمی‌رود، عمیقاً بررسی کنید که چرا و بر روی درس‌آموزی‌ها تمرکز کنید—نه بر مقصر دانستن. [۵۵۷-۵۵۸]
  • محیط شما باید یادگیری را فعال کند، بخشش را تمرین کند و الهام‌بخش باشد. [۵۵۹] هیچ کس زمانی که احساس می‌کند در خطر است، بهترین عملکرد خود را ندارد. [۵۶۰-۵۶۱]

زمانی که از شما خواسته می‌شود رازی را حفظ کنید: این هرگز یک مسئله سیاه و سفید نیست، بلکه بیشتر اوقات میلیون‌ها سایه خاکستری است [۵۶۱].

  • اگر کسی از شما می‌خواهد رازی را حفظ کنید، شما می‌خواهید بله بگویید—اما این هرگز یک مسئله سیاه و سفید نیست. [۵۶۱-۵۶۲] قوانین کلی:
  • تنها راه برای به دست آوردن اعتماد، شایستگی آن است. [۵۶۳-۵۶۴]
  • شفاف باشید که این به سادگی یک “عهد دوستانه” نیست. [۵۶۵] مینارد وب همیشه برای افرادی که می‌خواهند چیزی را به او بگویند روشن می‌کند که او معمولاً یک تعهد امانتداری (fiduciary obligation) دارد که ممکن است او را ملزم به اقدام کند [۵۶۵]. شفاف باشید که چگونه با محرمانگی‌ها برخورد خواهید کرد و سپس به آن‌ها عمل کنید. [۵۶۵-۵۶۶]

زمانی که نیاز به “سوزاندن زمان” (Burn the Clock) دارید: در ورزش‌هایی مانند فوتبال و بسکتبال، وقتی یک تیم جلو است و زمان بازی رو به اتمام است، اغلب تمام تلاش خود را می‌کنند تا توپ را از طرف مقابل دور نگه دارند و زمان را بسوزانند [۵۶۶-۵۶۷]. در کسب و کار نیز شرایط مشابهی اتفاق می‌افتد:

  • در حین یک معامله یا هر نوع مذاکره: بهترین شانس برای یک نتیجه عالی معمولاً مستلزم داشتن چندین طرف پیشنهاد دهنده یا مذاکره کننده است [۵۶۷].
  • هنگام استخدام: ممکن است یک نامزد مورد علاقه داشته باشید، اما باید خط لوله سایر نامزدها را گرم نگه دارید [۵۶۸].
  • زمانی که کسی استعفا داده است: بهتر است آن فرد تا پایان دوره کاری خود کاملاً متعهد و سخت‌کوش باشد [۵۶۸-۵۶۹]. زمانی که به “سوزاندن زمان” متعهد می‌شوید، آگاهانه موافقت می‌کنید که زمان را صرف چیزی کنید که احتمالاً به نتیجه نمی‌رسد—اما این کار برای دستیابی به بهترین نتیجه نهایی شما ضروری است. [۵۷۰]

فصل ششم: موانع خارجی (External Roadblocks)

زمانی که یک رقیب وارد فضای شما می‌شود (نامه‌ای از آدام گلدشتاین): این می‌تواند یک غافلگیری ناخوشایند باشد [۵۷۱]. وسوسه نشوید که از شرکت خود دست بکشید، اما مراقب باشید که بیش از حد واکنش نشان ندهید. [۵۷۲] چیزهایی که باید در نظر داشته باشید:

  • بپذیرید که جذب سرمایه برای مدتی سخت‌تر خواهد شد. [۵۷۳-۵۷۴]
  • دشمن دشمن شما ممکن است دوست شما باشد. [۵۷۵-۵۷۶]
  • لحن مناسب را با سرمایه‌گذاران و کارمندان خود تنظیم کنید. (احترام و کنجکاوی، نه تحقیر و ناامیدی) [۵۷۶-۵۷۷].
  • آماده باشید برای بیشتر. وقتی یک شرکت بزرگ حرکت می‌کند، دیگر شرکت‌های بزرگ نیز اغلب دنبال می‌کنند [۵۷۹].
  • با رقیب جدید خود دوست شوید. [۵۸۰]

زمانی که نیاز دارید به طور وسواس‌گونه بر کسب و کار خود متمرکز باشید: اگر تازه شروع کرده‌اید، نگران رقابت نباشید! [۵۸۱] رقابت چیزی است که ایده‌های قدیمی را تکامل می‌بخشد و ایده‌های جدید را الهام می‌بخشد [۵۸۲].

  • مشکل اصلی تمرکز زیاد بر رقابت این است که باعث می‌شود مسیر اصلی خود را گم کنیم. [۵۸۲-۵۸۳]
  • در eBay، زمانی که مایکروسافت و Dell یک سایت حراج آنلاین را راه‌اندازی کردند، eBay بر روی آنچه می‌خواست متمرکز ماند. (مقیاس‌پذیری، اعتماد، اصطکاک، تجربه کاربری) [۵۸۴-۵۸۷].
  • شما باید بیشتر بر روی آنچه می‌خواهید به دست آورید متمرکز باشید و دائماً برای بهتر شدن تلاش کنید. [۵۸۷] شما مهمترین رقیب خود هستید. [۵۸۷]

زمانی که مورد انتقاد عمومی قرار می‌گیرید: “هیچ چیز به نام مطبوعات بد وجود ندارد” یک شعار اغلب مورد بحث است [۵۸۸-۵۸۹]. اما دریافت بازخورد—چه خوب چه بد—یک نعمت است [۵۸۹]. چه کاری باید انجام دهید؟

  • اول، تاثیر را ارزیابی کنید. آیا این داستانی است که از بین می‌رود یا باید به آن رسیدگی شود؟ [۵۹۰-۵۹۱]
  • به سرعت پاسخ دهید. [۵۹۱-۵۹۲]
  • دفاعی عمل نکنید. [۵۹۲]
  • مسئله را بپذیرید، به طور مناسب بابت هر اشتباهی عذرخواهی کنید و به مردم اطلاع دهید که برای اصلاح آن چه می‌کنید. [۵۹۲-۵۹۳]
  • مطمئن شوید منتقدان شما احساس می‌کنند که نظر آن‌ها را شنیده‌اید. [۵۹۳] هیچ شرکتی از انتقاد در امان نخواهد بود، اما نحوه برخورد آن‌ها با آن است که همه تفاوت را ایجاد می‌کند. [۵۹۴] وقتی بزرگترین منتقدان شما مشتریان هستند: آن‌ها نمی‌خواهند وقت خود را صرف انتقاد از شما کنند. یک کاربر عصبانی، کاربری است که کسب و کار شما را دوست داشته و احساس خیانت کرده است [۵۹۵]. با شنیدن و پاسخ دادن، می‌توانید وفاداری مشتریان خود را دوباره به دست آورید. [۵۹۵]

زمانی که نیاز به مدیریت شکایت حقوقی علیه شرکت خود دارید (نامه‌ای از مونتگومری کرستن): یک شکایت حقوقی کشنده نیست؛ فقط یک خار در پنجه است که باید برداشته شود [۶۰۰]. مهم‌ترین نکته: این تهدید را فقط یک مشکل تجاری دیگر ببینید که باید توسط مدیرعامل مدیریت شود. [۶۰۱]

  • اهداف تجاری خود را در حل و فصل دعوا مشخص کنید. [۶۰۱-۶۰۲]
  • دنیای دادگاه‌ها، قاضی‌ها و وکلا یک منطقه گرگ و میش است؛ یک منطقه “تجاری” نیست. [۶۰۳-۶۰۴]
  • بهترین، باتجربه‌ترین و زیرک‌ترین وکیل ممکن را استخدام کنید. [۶۰۵]
  • یک وکیل را در شرکتی استخدام کنید که به آن اعتماد دارید و اهداف تجاری شما را بر اهداف درآمد/صورتحساب خود اولویت می‌دهد. [۶۰۷-۶۰۸]
  • محاکمه خطرناک است. یک دعوا تا مرحله محاکمه می‌تواند ۲-۴ میلیون دلار در سال برای یک شرکت جوان هزینه داشته باشد [۶۰۸-۶۰۹]. به سرعت ارزیابی کنید:
  • اهداف تجاری شرکت شاکی چیست؟ [۶۱۱]
  • اهداف تجاری شما در مقاومت و دفع دعوا چیست؟ [۶۱۱]
  • بهترین راه برای رسیدن به یک راه‌حل چیست؟ [۶۱۱-۶۱۲] ۵ حرکت درست: ۱. بلافاصله این دعوای عمومی را در نظر کارمندان، سرمایه‌گذاران و مشتریان خود خنثی کنید. [۶۱۲-۶۱۳] ۲. به سرعت وکیل مورد اعتماد خود را استخدام کنید و همه چیز را تحت امتیاز وکیل/موکل به او بگویید. [۶۱۳] ۳. به سرعت با شرکت حقوقی خود ۹۰ روز آینده اقدامات را برنامه‌ریزی کنید. [۶۱۳-۶۱۴] ۴. شرکت حقوقی خود را برای استراتژی‌ها و تاکتیک‌های جسورانه، شبیه جودو، تحت فشار قرار دهید که منجر به حل و فصل شود. [۶۱۴-۶۱۶] ۵. به عنوان مدیرعامل، روی این موضوع بمانید. آن را صرفاً به مدیر مالی خود واگذار نکنید [۶۱۶]. کنترل هزینه حیاتی است. [۶۱۶-۶۱۷] دعوا جنگ است. [۶۱۸]

زمانی که ایده شما کار نمی‌کند: شما ممکن است با ترکیبی از اجرای معیوب، زمان‌بندی نامناسب بازار، یا عوامل خارجی پیش‌بینی‌نشده، هرگز به موفقیت نرسید [۶۲۰]. مهم‌ترین چیز در این مرحله این است که بفهمید چه کاری می‌خواهید در مورد آن انجام دهید. [۶۲۰-۶۲۱] حقایقی برای تأمل:

  • هرگز زمان صرف شده را پس نمی‌گیرید. [۶۲۲]
  • آیا هر دلار را عاقلانه و با تأثیر خرج می‌کنید؟ [۶۲۲-۶۲۳]
  • تیم شما چگونه مقاومت می‌کند؟ [۶۲۳] آیا باید به راه خود ادامه دهید؟ همه کارآفرینان با دوران سخت و انتخاب‌های دشوار روبرو می‌شوند، اما بسیاری دقیقاً به این دلیل که به همان ایده پایبند بودند، نجات یافته‌اند [۶۲۳-۶۲۴]. آیا باید به “چرخش” (Pivot) فکر کنید؟ برخی از کارآفرینان بزرگ یک “چرخش بزرگ” را اجرا کرده‌اند، که همه چیز را در مورد محصول تغییر داده است [۶۲۴-۶۲۵]. تنها در صورتی چرخش را پیشنهاد می‌کنم که تیم عالی و ایده‌ای عالی برای دنبال کردن داشته باشید. [۶۲۶] آیا زمان آن رسیده که آن را تعطیل کنید؟ گاهی اوقات راه دیگری وجود ندارد و مسئولانه‌ترین راه حل، تعطیل کردن است [۶۲۷]. سوالات برای راهنمایی شما:
  • چقدر برای زندگی زمان دارید؟ [۶۲۸]
  • آیا اصلاً کشش (traction) وجود دارد؟ [۶۲۸]
  • آیا می‌توانید کاری انجام دهید که اهمیت بسیار بیشتری داشته باشد؟ [۶۲۸-۶۲۹]
  • چگونه می‌خواهید با کسانی که در شما سرمایه‌گذاری کرده‌اند، رفتار کنید؟ [۶۲۹]
  • مهم‌تر از همه: برای چه چیزی آماده هستید؟ [۶۲۹] مینارد وب چارچوب “به حداقل رساندن پشیمانی” جف بزوس را پیشنهاد می‌کند. [۶۳۰-۶۳۱]

بخش چهارم: برجا گذاشتن میراث (Leaving a Legacy)

فصل هفتم: تعالی عملیاتی (Operational Excellence)

زمانی که نیاز به بهبود اجرا (Execution) دارید: شما یا هر روز در حال کسب اعتبار هستید یا در حال از دست دادن آن. [۶۳۲] بهترین راه برای افزایش اعتبار، انجام کاری است که می‌گویید انجام می‌دهید. [۶۳۲]

  • هرچه سازمان‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، باید شیوه‌ها و فرهنگی را اجرا کنید که بدون دخالت مستقیم شما، اجرا را تضمین کند. [۶۳۳] ابزارهایی که برای ایجاد فرهنگ اجرا استفاده می‌کنید:
  • به وضوح هنجارها و استانداردهای فرهنگی را در مورد آنچه می‌خواهید به دست آورید، تعیین کنید. [۶۳۸-۶۳۹]
  • تیم‌ها را در مورد اینکه “عالی” چگونه به نظر می‌رسد، کالیبره کنید. “عالی” باید بر اساس آنچه جهان عالی می‌داند تعریف شود، نه آنچه شما فکر می‌کنید [۶۳۹-۶۴۰].
  • اطمینان حاصل کنید که همه می‌دانند شناسایی مشکلات چیز خوبی است. [۶۴۰-۶۴۱]
  • مالکیت واضحی را برای هر وظیفه اصلی بیان کنید. [۶۴۱]
  • توابع اجباری (Forcing Functions) را اجرا کنید. (مثلاً جلسات 1:1، بررسی پروژه‌ها، به‌روزرسانی‌های هفتگی) [۶۴۱-۶۴۲].
  • تیم‌ها را تا حد امکان چابک و کوچک نگه دارید. [۶۴۲]
  • تیم‌ها و رهبران پروژه‌ها و نتایج را به صورت شفاف درجه‌بندی کنند. [۶۴۲-۶۴۳]

زمانی که نیاز به تمرکز بر روی چیزهای مهم دارید: هر روز صندوق ورودی شما پر از ایمیل است، تیمتان به دنبال تأیید از شماست، و مشتریانتان انواع ویژگی‌های جدید را درخواست می‌کنند [۶۴۴]. تمرکز بر مهم‌ترین‌ها دشوار است. [۶۴۴] چارچوب استفان کاوی: ماتریس مدیریت زمان او به مینارد وب کمک کرد تا بفهمد چه چیزی مهم است و چه چیزی نیست [۶۴۶].

  • بیشترین تمرکز باید بر روی کارهایی باشد که مهم هستند—اما فوری نیستند (ربع ۲). [۶۴۷]
  • شما باید زمان ربع ۲ را هر هفته برای خودتان اختصاص دهید و به آن احترام بگذارید. [۶۵۰]

زمانی که با یک تصمیم “شرط بر سر تمام شرکت” (Bet-the-Company Decision) روبرو هستید: این یک فرصت برای افزایش چشمگیر رشد و تاثیرگذاری شما در جهان است [۶۵۱-۶۵۲]. این تصمیمات از نوع “تهاجمی” (نه دفاعی) هستند. این می‌تواند یک تغییر استراتژیک چشمگیر باشد (مانند ورود اپل به بازار گوشی‌ها یا راه‌اندازی AWS توسط آمازون) [۶۵۳]. برای ارزیابی این تصمیمات:

  • داشتن یک “کلاه سفید” (White Hat) و “کلاه سیاه” (Black Hat) برای ارائه نظرات به هیئت مدیره. (کلاه سیاه انتقادات و بدترین سناریوها را مطرح می‌کند) [۶۵۶-۶۵۷].
  • بررسی اینکه ایده از کجا آمده و چه کسی مسئول اجرا و نتایج خواهد بود. [۶۵۷] منطق برای تصمیم “شرط بر سر تمام شرکت”:
  • اگر خوب پیش برود و به تمام آرزوهای شما برسد، چه چیزی به دست می‌آورید؟ [۶۵۹-۶۶۰]
  • اگر به طرز فجیعی شکست بخورد، چه چیزی از دست داده‌اید و چه تاثیری بر کسب و کار اصلی دارد؟ [۶۶۰]
  • چه کسی استراتژی را هدایت می‌کند و چقدر اشتیاق برای آن دارد؟ [۶۶۰]
  • چقدر مطمئن هستید که می‌توانید این کار را به انجام برسانید؟ [۶۶۰]
  • آیا منابع اختصاصی برای این کار دارید؟ [۶۶۰]

زمانی که نیاز دارید از “خوب” به “عالی” بروید: تبریک می‌گویم که خوب عمل کرده‌اید! [۶۶۱] اکنون زمان آن است که عالی شوید. [۶۶۱]

  • تیم‌هایی که به دنبال بهترین شدن در جهان هستند، الهام‌بخش مینارد وب هستند. [۶۶۱] چگونه به عالی برسید؟ پنج استراتژی: ۱. درک کنید که “عالی” چگونه به نظر می‌رسد. (استاندارد جهانی، نه فقط بهتر شدن نسبت به گذشته) [۶۶۵-۶۶۷]. ۲. در جستجوی دائمی برای بهبود باشید. [۶۶۷-۶۶۸] ۳. در مورد فرصت و آنچه قصد دارید به دست آورید، بسیار شفاف باشید—و اجازه ندهید چیزی مانع شود. [۶۶۹] ۴. شرکت خود را عقب نگه ندارید. [۶۷۱-۶۷۲] ۵. دیگران را به سوی بزرگی الهام دهید. (وظیفه شماست که اعتماد به نفس را در افراد خود القا کنید) [۶۷۳-۶۷۴]. بسیاری از مردم بیش از حد پایین هدف‌گذاری می‌کنند. [۶۷۴] خوب کافی نیست. به دنبال بزرگی باشید. [۶۷۴]

زمانی که نیاز دارید بدانید هر چیزی ممکن است: مینارد وب در ابتدا دنیای محدودی از آنچه برایش ممکن بود، داشت [۶۷۶-۶۷۷]. شما قادر به انجام کارهایی بیشتر از آنچه فکر می‌کنید، هستید. [۶۸۳] درس‌های مینارد وب:

  • یک فرصت می‌تواند فرصت دیگری را به وجود آورد. [۶۸۱]
  • بیشتر اوقات مربوط به “وارد شدن به آب” است. [۶۸۱]
  • وقتی تلاش می‌کنید و موفق می‌شوید، متوجه می‌شوید که برنده شدن سرگرم‌کننده و اعتیادآور است. [۶۸۱-۶۸۲]
  • اما هرگز نمی‌توانید خودپسند شوید. [۶۸۲]
  • حتی اگر یک موفقیت بزرگ هستید، به این معنی نیست که همیشه یک موفقیت بزرگ خواهید ماند. [۶۸۲] رویاهای بزرگ داشته باشید و اجراهای بزرگ‌تر انجام دهید. [۶۸۳]

زمانی که نیاز به مقیاس‌گذاری (Scale) دارید: شرکت‌ها ثابت نیستند؛ یا در حال رشد هستند یا در حال کوچک شدن [۶۸۴]. اگر برای حفظ موفقیت شرکتتان در تلاش هستید، این یک مشکل بزرگ است. [۶۸۴-۶۸۵]

  • هرچه بیشتر رشد کنید، اصطکاک بیشتری ایجاد می‌کنید. [۶۸۵]
  • چگونه این موانع مقیاس‌گذاری را پشت سر بگذارید؟ با یادگیری تشخیص اولویت‌ها [۶۸۶].
  • تعالی عملیاتی (Operational Excellence) و دقت (Rigor) بسیار عالی برای حرفه و شرکت شما خواهد بود. [۶۸۹-۶۹۰] مدل بلوغ قابلیت (Capability Maturity Model – CMM) مینارد وب:
  • سطح ۱: سناریوی فاجعه. [۶۹۲-۶۹۳]
  • سطح ۲: هنوز به آنچه هدف‌گذاری کرده‌اید، نرسیده‌اید، اما یک برنامه روشن در دست دارید. [۶۹۳]
  • سطح ۳: در این مرحله بحران‌های زیادی ندارید. [۶۹۳-۶۹۴]
  • سطح ۴: به طور کارآمد عمل می‌کنید. [۶۹۴-۶۹۵]
  • سطح ۵: تیم شما می‌تواند بدون شما کار کند. [۶۹۵] فرآیند V2MOM مارک بنیوف (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures) برای Salesforce یک ابزار عالی برای مقیاس‌گذاری است. [۶۹۸-۶۹۹]

زمانی که می‌خواهید یک جلسه هیئت مدیره مؤثر را اداره کنید: پاسخ طعنه‌آمیز مینارد وب: یک شرکت مؤثر را اداره کنید. [۷۰۱]

  • یک جلسه موفق با همسویی بین اعضای هیئت مدیره و شما آغاز می‌شود. [۷۰۲]
  • هرچه شرکت بزرگ‌تر می‌شود، جلسات هیئت مدیره رسمی‌تر می‌شوند. [۷۰۳-۷۰۴] چند قانون ساده برای آسان‌تر کردن کارها:
  • جلسات را از قبل برنامه‌ریزی کنید. [۷۰۶]
  • مطمئن شوید اعضای هیئت مدیره می‌دانند که آیا می‌توانند از راه دور شرکت کنند یا خیر. [۷۰۶]
  • یک هفته یا دو هفته قبل از جلسه، یک دستور کار پیشنهادی ارسال کنید و نظرات را برای هر موضوعی که هیئت مدیره می‌خواهد پوشش دهد، جویا شوید. [۷۰۶-۷۰۷]
  • مطمئن شوید تمام مطالب از قبل (حداقل دو روز قبل از جلسه) ارسال می‌شوند. [۷۰۷]
  • زمانی را برای یک جلسه اجرایی با کل هیئت مدیره و فقط با اعضای هیئت مدیره خارجی در نظر بگیرید. [۷۰۷]
  • در پایان جلسه هیئت مدیره، زمانی را برای بازخورد اعضا در نظر بگیرید. [۷۰۷]

زمانی که باید هیئت مدیره خود را به کار بگیرید: تبریک می‌گویم! شما شرکتی موفق ساخته‌اید و اکنون یک هیئت مدیره دارید [۷۰۷-۷۰۸]. مینارد وب به شدت پیشنهاد می‌کند آن‌ها را به کار بگیرید. [۷۰۸]

  • از آن‌ها برای انواع مسائل مشاوره بگیرید. [۷۰۸-۷۰۹]
  • هنگامی که به دنبال استخدام‌های کلیدی هستید، از آن‌ها بخواهید نامزدها را پیشنهاد دهند. [۷۰۹-۷۱۰]
  • در مورد بسیاری از تصمیمات کلیدی، از آن‌ها نظر بخواهید، بدون اینکه تصمیم را به آن‌ها واگذار کنید. [۷۱۰]
  • هر زمان که عملی است، از اعضای هیئت مدیره خود بابت مشارکت‌هایشان قدردانی کنید. [۷۱۰-۷۱۱] این نه تنها برای رشد شرکت شما حیاتی است، بلکه روابط شما با آن‌ها را نیز تقویت می‌کند. [۷۱۱]

زمانی که می‌خواهید از غافلگیری‌های ناخوشایند جلوگیری کنید: مینارد وب می‌گوید: مشکلات با گذشت زمان بهتر نمی‌شوند. [۷۱۱-۷۱۲]

  • من همیشه به دنبال مسائل و تعارضات بالقوه هستم به این امید که بتوانیم آن‌ها را زودتر کشف کرده و سریعاً حل کنیم. [۷۱۲]
  • مینارد وب تجربه Yahoo! را ذکر می‌کند که در آن عدم ارتباط در مورد یک جلسه هیئت مدیره نزدیک، باعث نگرانی و سوءظن شد. [۷۱۲-۷۱۴] نکاتی برای حل مشکلات در اوایل یا حتی جلوگیری از وقوع آن‌ها:
  • به وقت یکدیگر احترام بگذارید. [۷۱۹]
  • به تیم خود آموزش دهید که شناسایی مشکلات باید تشویق شود. [۷۱۹-۷۲۰]
  • به طور مکرر موارد مهم را بررسی کنید. [۷۲۰]
  • به تمام سیگنال‌های موجود توجه کنید. [۷۲۰-۷۲۱]
  • همیشه “پس از واقعه” (postmortem) انجام دهید. [۷۲۱]

فصل هشتم: چالش‌های سازمانی (Organizational Challenges)

زمانی که با یک بحران (Crisis) مواجه هستید: یک بحران غیرمنتظره می‌تواند برنامه‌های شما را مختل کند، اما نحوه برخورد شما با آن مهم است [۷۲۲-۷۲۳]. آیا یک بحران شما و کسب و کارتان را کاملاً از مسیر خارج می‌کند، یا شما را قوی‌تر و بهتر می‌کند؟ [۷۲۳]

  • توصیه مینارد وب: بیش از حد واکنش نشان دهید، نه کمتر از حد. [۷۲۳]
  • مقیاس بحران را تعیین کنید. از “مدل مقیاس ریشتر” (Richter scale model) استفاده کنید (۱-۱۰) [۷۲۴-۷۲۵].
  • زمانی برای تلف کردن نیست. [۷۲۵] مینارد وب می‌گوید: “مشکلات با گذشت زمان بهتر نمی‌شوند.” [۷۲۵]
  • منابع خود را به کار بگیرید. [۷۲۶]
  • افراد مناسب را در جای خود قرار دهید. (استعداد همه چیز است) [۷۲۸].
  • یک برنامه پشتیبان (Backup Plan) و یک پشتیبان برای پشتیبان داشته باشید. [۷۲۹-۷۳۰]
  • غرور خود را قورت دهید. (بهترین پاسخ‌ها می‌توانند از هر جا بیایند) [۷۳۰-۷۳۱].
  • هر کاری که می‌توانید برای به حداقل رساندن تأثیر بر مشتریان انجام دهید. [۷۳۱]
  • با همه (هیئت مدیره، تیم، مشتریان) ارتباط برقرار کنید. [۷۳۳]
  • پس از واقعه (Postmortems) ضروری هستند. هرگز یک بحران را هدر ندهید [۷۳۶-۷۳۷].
  • از این پس، برای بحران‌ها از قبل برنامه‌ریزی کنید. [۷۳۷-۷۳۸]

زمانی که تازه سه ماهه خود را از دست داده‌اید: مینارد وب با شما همدلی می‌کند. به عنوان یک کمال‌گرا، عدم تحویل تعهدات برای او سخت است [۷۴۰-۷۴۱].

  • این ناراحتی را درک کنید و از آن برای تقویت اراده خود استفاده کنید. [۷۴۱] چرا این اتفاق افتاده است؟
  • چه زمانی متوجه شدید که ممکن است سه ماهه را از دست بدهید؟ [۷۴۱]
  • آیا این نگرانی را ابراز کردید؟ [۷۴۱] هیئت مدیره از غافلگیری‌ها خوشش نمی‌آید. [۷۴۱-۷۴۲]
  • مسئله تجاری که باعث مشکل شد چه بود؟ (برنامه‌ریزی، اجرا، محصول، بازار) [۷۴۲-۷۴۳].
  • وضعیت چقدر بد است؟ (سرماخوردگی، آنفولانزا، یا بیماری جدی‌تر) [۷۴۳-۷۴۵].
  • چگونه می‌توانید بهتر شوید؟ آیا این شما را شکست داد یا عزم شما را قوی‌تر کرد؟ [۷۴۶] رهبری یعنی امید دادن—و سپس به آن عمل کردن. [۷۴۸]

زمانی که نیاز به حل اصطکاک متقابل عملکردی (Cross-Functional Friction) دارید: این اصطکاک نشانه موفقیت شرکت شماست [۷۴۸]. تیم شما بزرگ‌تر شده و دارای دستورالعمل‌ها و تمرکزهای متفاوتی است [۷۴۸-۷۴۹].

  • این اصطکاک طبیعی است. [۷۴۹] پیشنهاداتی برای مقابله با اصطکاک متقابل عملکردی:
  • همسویی همتا را در اهداف ایجاد کنید. [۷۵۱-۷۵۲]
  • ارتباطات گسترده‌تر را درگیر کنید. [۷۵۳]
  • دستورالعمل‌های تصمیم‌گیری را اجرا کنید. (مانند مدل RACI) [۷۵۳-۷۵۴].
  • راه‌هایی برای آشکار شدن مسائل پیدا کنید. [۷۵۴]
  • پیروزی‌ها را جشن بگیرید و در سراسر شرکت تایید را ارائه دهید. [۷۵۴-۷۵۵]

زمانی که نیاز به تاکید بر “هویت” (Character) شرکت خود دارید: هزاران تصمیم در شرکت شما گرفته خواهد شد [۷۵۶]. برخی از تصمیمات بیش از دیگران اهمیت دارند [۷۵۶]. این‌ها تصمیماتی هستند که پایه و اساس شرکت شما را شکل می‌دهند. [۷۵۶] نمونه‌هایی از لحظات “هویت شرکت”:

  • وقتی با رفتار بد یا غیرقانونی مواجه می‌شویم، آیا چشم‌پوشی می‌کنیم یا مستقیم به آن می‌پردازیم؟ [۷۵۷]
  • هنگامی که خدمات ما قطع می‌شود، چه می‌کنیم تا اعتماد مشتریان را حفظ کنیم؟ [۷۵۷]
  • وقتی اعداد سه ماهه ما خوب نیستند، چگونه با هیئت مدیره و تیم خود صحبت می‌کنیم؟ [۷۵۷] داستان هوارد شولتز در هیئت مدیره eBay: مخالفت او با فروش یادگاری‌های نازی در eBay، حتی اگر غیرقانونی نبود، به دلیل “هویت شرکت” [۷۵۷-۷۵۹]. تصمیمات زمانی آسان می‌شوند که سیستم‌های ارزشی شما روشن باشند. [۷۵۹] ما باید به روح قانون عمل کنیم، که یک استاندارد بالاتر است. [۷۶۰]

زمانی که تضاد منافع (Conflict of Interest) در هیئت مدیره شما وجود دارد: گاهی اوقات تضاد منافع بسیار واضح است، اما اغلب هزاران سایه خاکستری است [۷۶۰-۷۶۱].

  • یک هیئت مدیره متعادل برای موفقیت حیاتی است، اما ساختن آن دشوار است. [۷۶۱-۷۶۲]
  • بهترین فرد ممکن برای کسب و کار شما احتمالاً تجربه مرتبط در صنعت شما را خواهد داشت—و این به معنای احتمال تضاد است. [۷۶۳]
  • تضاد با یک رقیب مستقیم: از آن دوری کنید. [۷۶۳] فرض نکنید که همه تضادهای منافع یا تضادهای بالقوه، تضادهای واقعی یا غیرقابل حل هستند. [۷۶۴] شفافیت و افشاگری می‌توانند تفاوت ایجاد کنند. [۷۶۴-۷۶۵] آگاه باشید که شرکت‌ها و بازارها در حال تغییر هستند و به طور مداوم نظارت کنید. [۷۶۶-۷۶۷] ایجاد یک هیئت مدیره متعادل نیازمند یک عمل متعادل‌کننده است. [۷۶۷-۷۶۸]

زمانی که هیئت مدیره شما می‌گوید آن‌ها شما را به عنوان مدیرعامل جایگزین می‌کنند: این یک روز وحشتناک است [۷۶۸]. مگر اینکه خودتان سرمایه‌گذاری کنید، همیشه خطر از دست دادن شغل شما وجود دارد. [۷۷۰] اگر در این وضعیت قرار گرفتید، به موارد زیر فکر کنید:

  • آیا این یک غافلگیری است؟ [۷۷۰]
  • ارزیابی کنید که آیا قابل بازیابی یا قابل مذاکره است. آیا می‌خواهید با این تصمیم بجنگید؟ [۷۷۰-۷۷۱]
  • این برای شما و تیم شما چه معنایی دارد؟ [۷۷۱]
  • آیا سهامداران (و به یاد داشته باشید که شما نیز یک سهامدار کلیدی هستید) در بلندمدت وضعیت بهتری خواهند داشت؟ [۷۷۱]
  • تلاش کنید انتقال را آسان کنید. [۷۷۱-۷۷۲]
  • کمی وقت بگذارید و مسائل را حل کنید. [۷۷۲-۷۷۳]
  • افتخار کنید که شجاعت شروع چیزی از هیچ را داشتید. [۷۷۳]
  • اگر نمی‌توانید نقشی جذاب در شرکت فعلی پیدا کنید، تلخ نشوید. [۷۷۳] دور دوم را مشخص کنید. [۷۷۳]
  • هیچ چیز غیرممکن نیست. [۷۷۴] شما از این تجربه باهوش‌تر و قوی‌تر بیرون خواهید آمد. [۷۷۴-۷۷۵]

فصل نهم: ساختن شرکتی برای ماندگاری (Building a Company to Last)

زمانی که یک “روز پرداخت بزرگ” (Big Payday) دارید: تبریک می‌گویم! بیشتر ما هرگز چنین روزی را تجربه نمی‌کنیم. [۷۷۵]

  • واقعیت این است که همه چیز اغلب با مدیریت این ثروت جدید پیچیده‌تر می‌شود. [۷۷۵-۷۷۶] مهم است که موارد زیر را درک کنید:
  • بخش قابل توجهی از دریافتی شما به مالیات اختصاص خواهد یافت. [۷۷۶]
  • اغلب اوقات افرادی که به سرعت پولدار می‌شوند، آن را نیز به سرعت از دست می‌دهند. [۷۷۶-۷۷۷]
  • بازارها تغییر می‌کنند. [۷۷۷]
  • شما نیاز به رویکرد صحیحی برای مدیریت ثروت جدید خود دارید. (انتخاب مشاور مالی مناسب) [۷۷۷-۷۷۹]. ثروت ناگهانی می‌تواند پویایی‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای را با خانواده و دوستان ایجاد کند. [۷۷۹] مینارد وب و همسرش تصمیم گرفتند به هر خویشاوند خونی و فرزندان آن‌ها کمک هزینه دانشگاه ارائه دهند. [۷۷۹] پس از رسیدگی به خانواده نزدیک، آن‌ها یک بنیاد خانوادگی را برای کمک به جهان تأسیس کردند. [۷۸۰]

زمانی که نیاز به برنامه‌ریزی جانشینی (Succession) دارید: هرگز برای فکر کردن به جانشینی زود نیست. [۷۸۱]

  • از همان روزهای اولیه، باید مطمئن شوید که استعداد لازم برای دستیابی به سرنوشت شرکتتان را دارید. [۷۸۱]
  • آمار ناامیدکننده: ۵۰٪ استخدام‌ها موفق نیستند. [۷۸۲]
  • ترک افراد از شرکت اجتناب‌ناپذیر است. [۷۸۲] این یک تعادل پیچیده است: شما باید به چالش کشیدن و آموزش استعدادهای خود ادامه دهید، و در عین حال باید گزینه‌های اضافی را در صورت عدم موفقیت با اعضای فعلی تیم خود، بررسی و ایمن کنید [۷۸۲-۷۸۳]. همیشه باید موارد زیر را بدانید:
  • استعدادی که در هر موقعیتی دارید چقدر خوب است؟ [۷۸۳-۷۸۴]
  • چه کسی در “نیمکت ذخیره” شماست؟ (استعدادهای زیر دست آن‌ها) [۷۸۴-۷۸۵].
  • چه کسی در خارج از شرکت شما بهترین است؟ (با بهترین مدیران بازاریابی، مهندسان، متخصصان منابع انسانی رابطه برقرار کنید) [۷۸۵-۷۸۶]. در مورد خودتان چه؟
  • شما همیشه می‌خواهید افرادی را استخدام کنید که از شما بهتر باشند. [۷۸۷]
  • همیشه باید به افراد فرصت دهید. [۷۸۷]

زمانی که به ساختن شرکتی ماندگار (Company to Last) فکر می‌کنید: یک کسب و کار واقعاً موفق—یک کسب و کار ماندگار—در مقیاس‌گذاری متوقف نمی‌شود [۷۸۷-۷۸۸]. این در مورد چگونگی ایجاد شرکتی است که از دوران فعالیت شما فراتر رفته و از نسل‌ها جان سالم به در ببرد. [۷۸۸]

  • رسیدن به مقیاس سخت است. رسیدن به میراث تقریباً غیرممکن است. [۷۸۹]
  • افرادی که شرکت شما را راه‌اندازی کردند، افرادی که آن را مقیاس‌گذاری کردند، و افرادی که به دستیابی به میراث کمک می‌کنند، به ندرت یکسان هستند. [۷۸۹] مینارد وب درس‌های مهمی در مورد میراث آموخته است:
  • او در ابتدا به میراث فکر نمی‌کرد، اما بعداً متوجه شد که اشتباه بوده است. [۷۹۰]
  • او دریافت که موفقیت در مورد فرد نیست؛ در مورد شرکت است. [۷۹۲]
  • رضایت و قدرت بسیار بیشتری در کار برای ساختن یک میراث وجود دارد تا در کار برای حرفه خود. [۷۹۳] به عنوان یک بنیان‌گذار، اثر انگشت شما هرگز از بین نمی‌رود. [۷۹۳-۷۹۴] وقتی به برجا گذاشتن میراث فکر می‌کنید، به خودتان فکر نمی‌کنید.
  • آیا “فرمول سری” (secret sauce) خود را تدوین کرده‌اید؟ [۷۹۴]
  • آیا ارزش‌های شما به طور محکم نهادینه شده‌اند؟ [۷۹۴-۷۹۵]
  • آیا جانشینانی آماده دارید که بتوانند ماموریت را ادامه دهند (و امیدوارم آن را بهبود بخشند)؟ [۷۹۵]
  • رهبری خدمتگزار (Servant Leadership) را در آغوش بگیرید. [۷۹۵]
  • کنار بروید، اما حاضر باشید زمانی که وضعیت اسطوره‌ای شرکت در خطر است، خود را دخیل کنید. [۷۹۵]

نتیجه‌گیری

دوستان عزیز، ما امروز سفری عمیق را در دنیای کارآفرینی و رهبری، با راهنمایی‌های ارزشمند کتاب «بنیان‌گذار عزیز» مینارد وب طی کردیم. از روزهای هیجان‌انگیز و پر از چالش شروع یک شرکت، تا مبارزات روزمره مدیریت، تصمیم‌گیری‌های مالی، رشد و مقیاس‌پذیری، و در نهایت، برجا گذاشتن یک میراث پایدار، به تمامی این مراحل نگاهی جامع داشتیم.

نکات کلیدی که آموختیم:

  • شروع کار سخت است و پر از ریسک، اما با اراده، شور و انتخاب‌های درست، شدنی است. انتخاب هم‌بنیان‌گذار مناسب، تعیین فرهنگ از روز اول، و استخدام بهترین استعدادها، پایه‌های اولیه موفقیت شما را می‌سازند [۳۴-۱۵۹].
  • تامین مالی یک رقص پیچیده است. چه در حال تلاش برای جذب سرمایه باشید و چه سیل سرمایه‌گذاران به سوی شما سرازیر شده باشد، رویکرد هوشمندانه و استراتژیک به ارزش‌گذاری، جبران خسارت و مدیریت پول حیاتی است [۱۵۹-۲۷۳].
  • مدیریت عالی، کلید رسیدن به اهمیت است. از واگذاری مؤثر وظایف، تعیین اهداف الهام‌بخش، ارائه و دریافت بازخورد سازنده، تا حفظ یک “در باز” و حضور در کنار تیم در لحظات سخت، همگی به شما کمک می‌کنند تا اعتبار کسب کرده و در چالش‌های روزمره موفق شوید [۲۷۳-۵۷۱].
  • مقیاس‌پذیری نیازمند تعالی عملیاتی و تمرکز بی‌امان است. در مواجهه با رقبا، انتقادات عمومی، بحران‌ها و شکست‌ها، باید قاطعانه عمل کرده، مسئولیت‌پذیر باشید و به طور وسواس‌گونه بر روی کسب و کار خود متمرکز بمانید. همچنین، یاد بگیرید که چگونه از “خوب” به “عالی” برسید [۵۷۱-۷۷۵].
  • برجا گذاشتن میراث، اوج سفر کارآفرینی است. این فراتر از موفقیت شخصی است و به معنای ساختن شرکتی است که از نسل‌ها فراتر رود. برنامه‌ریزی جانشینی و نهادینه کردن ارزش‌ها، عوامل اصلی در ماندگاری یک شرکت هستند [۷۷۵-۷۹۶].

مینارد وب در این کتاب به ما یادآوری می‌کند که این سفر “بی‌اندازه ارزشمند” است [۷۹۸]. او و تیمش این نامه‌ها را با عشق نوشتند، به این امید که به شما کمک کنند تا “بهترین” باشید و تیم‌هایتان رویاهای خود را محقق کنند [۳۳-۳۴].

از اینکه امروز وقت خود را به ما اختصاص دادید، سپاسگزارم. امیدوارم این بینش‌ها به شما کمک کند تا در مسیر خود، چه به عنوان یک بنیان‌گذار، یک مدیر، یا یک رهبر، قدم‌های محکم‌تر و الهام‌بخش‌تری بردارید.

موفق باشید و شاد باشید در این سفر بی‌نظیر!

 

 

نامه هایی به بنیان گذاران

فصل ۱ از کتاب “بنیان‌گذار عزیز” (Dear Founder) با عنوان “روزهای اولیه” (The Early Days)

به چالش‌ها و ملاحظات حیاتی در مراحل آغازین یک شرکت نوپا می‌پردازد. این فصل، نخستین بخش از “بخش اول: شروع کار” (Part I: Getting Started) کتاب است و توصیه‌های عملی و بینش‌های عمیقی را برای بنیان‌گذاران و کارآفرینان در مورد تصمیمات اولیه ارائه می‌دهد.

موضوعات کلیدی مطرح شده در فصل ۱ عبارتند از:

  • هنگامی که می‌خواهید یک شرکت راه‌اندازی کنید (When you want to start a company):
    • این بخش با پرسش “واقعاً؟ چرا می‌خواهید این کار را بکنید؟” آغاز می‌شود و به این نکته اشاره دارد که کارآفرین شدن آسان است، اما یک کارآفرین موفق شدن بسیار دشوارتر است.
    • تأکید می‌شود که بیشتر کارآفرینان شکست می‌خورند و تبدیل یک ایده به واقعیت، و سپس به چیزی با اهمیت بزرگ، بسیار سخت است.
    • به مفهوم “توئینر” (tweener) اشاره می‌کند که مکانی ناخوشایند برای استارتاپ‌هاست؛ یعنی جایی که مقداری پیشرفت وجود دارد اما حرکت اصلی آغاز نشده و مشخص نیست ایده مقیاس‌پذیر خواهد بود یا خیر.
    • نویسنده مجموعه‌ای از پرسش‌های مهم را مطرح می‌کند که بنیان‌گذاران باید قبل از شروع به آن‌ها پاسخ دهند، از جمله: انگیزه‌های شما (پول یا تأثیرگذاری) چیست؟ آیا به ایده‌تان عمیقاً علاقه‌مندید؟ آیا هم‌بنیان‌گذار دارید؟ آیا تیم مناسبی برای این کار دارید؟ آیا با ریسک راحت هستید؟ آیا می‌توانید برای سال‌ها با درآمد کم زندگی کنید؟ آیا می‌توانید سخت‌تر از همیشه کار کنید و تحت استرس بالا باشید؟ آیا به تأیید بیرونی نیاز دارید؟ چگونه با رد شدن برخورد می‌کنید و چقدر پشتکار دارید؟
    • توصیه می‌کند که اگر با این شک‌ها و تردیدها کنار آمدید، “به سراغش بروید!”، اما با چشمان باز و با تعیین زمان و منابع مشخص. حمایت خانواده و دوستان را جلب کنید. اگر می‌توانید، در ابتدا کار را به صورت آزمایشی و در کنار شغل فعلی خود شروع کنید. پس از تعهد، با تمرکز کامل و بدون نگاه به عقب به جلو بروید، زیرا ساخت یک شرکت تعهدی بلندمدت است.
  • هنگامی که در حال انتخاب هم‌بنیان‌گذار هستید (When you are selecting a co-founder):
    • انتخاب هم‌بنیان‌گذار یکی از محوری‌ترین تصمیمات است و یک شریک مناسب می‌تواند شانس موفقیت را افزایش دهد.
    • دلایل اهمیت هم‌بنیان‌گذار شامل: افزایش سطح تعهد شما، کمک به حفظ سلامت روان شما در برابر موانع و ناامیدی‌ها، و توانایی انجام کارهای بیشتر با مهارت‌ها و دیدگاه‌های مکمل.
    • نکات مهم در یافتن شریک مناسب: کسی را انتخاب کنید که قبلاً می‌شناسید و به او اعتماد دارید، به دنبال مهارت‌های مکمل باشید (مثلاً فروش/بازاریابی و مهندسی)، یکدیگر را عمیقاً بشناسید و زمان زیادی را با هم بگذرانید، از منابع دیگر اطلاعات کسب کنید (رفرنس‌ها و کانال‌های جانبی)، به دنبال کسی باشید که بتواند عمیق‌ترین مشکلات را حل کند، و مطمئن شوید که هم‌راستا هستید در مورد ارزش‌ها، انگیزه‌ها، ساختار جبران خسارت و استراتژی خروج.
    • بحث در مورد نقش‌ها و ساختار سهام (مثلاً ۵۰/۵۰ یا نقش‌های متفاوت) نیز حیاتی است.
    • این بخش همچنین به مزایا و معایب شروع کسب‌وکار به تنهایی اشاره می‌کند. مزایا شامل حفظ کامل مالکیت و کنترل، و معایب شامل تنهایی، از دست دادن شریک بحث و تخصص‌های مکمل. با این حال، نویسنده معتقد است که مزایای همکاری با هم‌بنیان‌گذاران بیشتر است و دو بنیان‌گذار با مهارت‌های مکمل بهترین فرمول برای یک استارتاپ موفق هستند.
  • هنگامی که یک هم‌بنیان‌گذار وظایف خود را به درستی انجام نمی‌دهد (When a co-founder isn’t pulling their weight):
    • این وضعیت ناراحت‌کننده است و باید فوراً حل شود.
    • ابتدا باید علت تغییر در تعهد را بررسی کنید. آیا عدم تلاش جدید است؟ چه چیزی تغییر کرده است (ممکن است دلایل شخصی مانند طلاق، بیماری یا مسائل خانوادگی باشد).
    • سناریوهایی مانند کاهش انگیزه پس از رسیدن به موفقیت (مثل ثروتمند شدن پس از IPO) باید بررسی و متوقف شوند.
    • باید مشخص شود که آیا این مشکل در کنترل شماست (مثلاً تعارضات شخصیتی، نارضایتی از مالکیت، اعتبار یا جهت‌گیری استراتژیک).
    • راهکارهایی برای حل مشکل: منبع مشکل را پیدا کرده و قابلیت بازیابی آن را مشخص کنید، رفتار نامناسب را مطرح کنید، از مشاور خارجی کمک بگیرید، به همه افراد درگیر فکر کنید (تأثیر بر تیم)، نظر هیئت مدیره را جویا شوید، راهی منصفانه برای جدایی پیدا کنید (بدون سرزنش)، نقش هم‌بنیان‌گذار را بازنگری کنید (اگر مهارت‌هایش در مراحل بعدی رشد شرکت مناسب نیست)، و برنامه‌ریزی کنید که چه مهارت‌هایی باید جایگزین شوند.
    • تأکید می‌شود که این وضعیت مانند طلاق دردناک است، اما باید برای آینده شرکت تصمیم درستی گرفت.
  • هنگامی که نیاز به استخدام دارید (When you need to recruit):
    • استخدام افراد عالی بسیار حیاتی است، اما بسیاری از مدیران در آن ضعیف هستند.
    • بنیان‌گذاران باید از موضع قدرت عمل کنند و فرصت راه‌اندازی شرکت را به عنوان یک فرصت نادر و ویژه برای استعدادهای برتر معرفی کنند.
    • قوانین مهم در استخدام: همیشه در حال استخدام باشید، حتی وقتی جای خالی ندارید. خودتان مسئولیت فرآیند استخدام را بر عهده بگیرید و وقت بگذارید. با افراد در طول فرآیند به خوبی رفتار کنید و تجربه‌ای لذت‌بخش برایشان فراهم کنید. شخصاً مراجع را بررسی کنید و شخصاً به افراد نه بگویید.
    • به دنبال افرادی باشید که شبیه شما نیستند و دیدگاه‌های متنوعی دارند. از نام‌های بزرگ گول نخورید؛ به دنبال افرادی باشید که چیزی برای اثبات کردن دارند و بیشتر از پول به انگیزه و باور به شرکت توجه می‌کنند.
    • شرکت خود را با ایجاد بهترین محیط کاری جذاب کنید. جاه‌طلبی‌های بزرگ داشته باشید و الهام‌بخش باشید. فرهنگ فراگیری را ترویج دهید.
  • هنگامی که نیاز به استخدام یک “راک استار” دارید (When you need to hire a rock star):
    • باید فقط “راک استارها” را استخدام کنید، زیرا اشتباه در استخدام پرهزینه است.
    • ویژگی‌های مشترک کارمندان عالی: سابقه موفقیت. پشتکار و انگیزه برای اثبات خود. کسی که نه را نمی‌پذیرد. فردی که پیروانی دارد و می‌تواند دیگران را جذب کند. افرادی که به رشد شما و فرهنگ شرکت کمک می‌کنند.
    • در فرآیند استخدام، همیشه به یاد داشته باشید که باید “عاشقانه” رفتار کنید و مزایای کار در شرکت و با شما را “بفروشید”.
  • هنگامی که نیاز به تعیین فرهنگ خود دارید (When you need to set your culture):
    • از روز اول باید به فرهنگ توجه کرد. فرهنگ چه بخواهید و چه نخواهید، توسعه می‌یابد.
    • دو گام اصلی: داشتن دیدگاهی روشن درباره فرهنگ مورد نظر و زندگی و الگوبرداری از آن فرهنگ بیان‌شده.
    • فرهنگ دیگران را کپی نکنید؛ اصالت اهمیت دارد.
    • برای تعیین آنچه مهم است، سؤالاتی از خود بپرسید: چقدر صرفه‌جو هستید؟ چگونه از کارمندانتان مراقبت می‌کنید؟ فضای دفترتان چگونه است؟ آیا محیط یادگیری دارید؟ آیا می‌توان از خانه کار کرد؟ ساعات کاری چگونه است؟ چگونه با ضرب‌الاجل‌ها برخورد می‌کنید؟ آیا حیوانات خانگی مجازند؟ چگونه از افراد جدید استقبال می‌کنید؟ چگونه با جدایی کارکنان برخورد می‌کنید؟ چگونه با مشکلات مواجه می‌شوید؟
    • در نظر بگیرید که چگونه فرهنگ شما با رشد شرکت تکامل خواهد یافت. فرهنگ‌ها سریع تثبیت می‌شوند، اما باید برای همگام شدن با تغییرات دنیا انعطاف‌پذیر باشند.
    • هر شش ماه یک بار “بررسی فرهنگ” انجام دهید. اصالت عنصری حیاتی در قوی‌ترین فرهنگ‌هاست.
    • ضمیمه‌ای در مورد فرهنگ‌های مختلف در شرکت‌هایی که نویسنده در آن‌ها کار کرده (مثل IBM، Figgie International، Thomas-Conrad، Quantum، Bay Networks، Gateway، eBay، LiveOps، Salesforce، Yahoo!، Visa) ارائه شده تا نشان دهد هیچ فرمول واحدی وجود ندارد.
  • هنگامی که نیاز به استخدام نامزدهای متنوع دارید (When you need to hire diverse candidates):
    • این موضوع پیچیده است، اما نادیده گرفتن آن گزینه نیست و هر چه زودتر به آن بپردازید، بهتر است.
    • اهمیت تنوع را درک کنید: تنوع شرکت را قوی‌تر می‌کند و آن را بیشتر نماینده جامعه می‌سازد و به درک بهتر مشتریان کمک می‌کند. مطالعات نشان می‌دهد شرکت‌های متنوع‌تر، عملکرد مالی بهتری دارند.
    • مثال Salesforce نشان می‌دهد که چگونه شرکت به طور فعال برای افزایش تنوع (جنسیتی و نژادی) در هیئت مدیره و در کل شرکت تلاش کرده و حتی برای رفع نابرابری‌های پرداختی هزینه کرده است.
    • بپذیرید که برای متنوع کردن شرکت باید سخت کار کنید، اما ارزشش را دارد. بهانه “کمبود استعداد” (pipeline) قابل قبول نیست.
    • مشکل خود را کمی‌سازی کنید: میزان تنوع در استخدام، کارکنان فعلی، و توزیع ترفیعات و حقوق را اندازه‌گیری کنید. با پذیرش نقاط کور خود و تعهد به گوش دادن، این کار را انجام دهید.
    • اکنون عمل کنید، در حالی که هنوز کوچک هستید. کارشناسان می‌گویند تنوع باید زودتر در شرکت نهادینه شود (پس از ۵۰ نفر ممکن است دیر باشد).
    • توصیه‌ها از کارشناسان: شمول و تنوع را بخشی از فرهنگ شرکتی خود قرار دهید. به شرکتی که می‌خواهید بسازید فکر کنید، نه فقط جایگاه‌های خالی. مهارت‌های مورد نیاز را قبل از مصاحبه اولویت‌بندی کنید. معیارهای غیرضروری را حذف کنید که می‌تواند باعث سوگیری شود (مانند سال‌ها تجربه، دانشگاه خاص، یا کلمات جنسیتی در آگهی استخدام). به دنبال استعداد در مکان‌های غیرمعمول باشید. از مجموعه مصاحبه‌کنندگان متنوع استفاده کنید. بازتعریف کنید که تنوع به چه معناست (فراتر از جنسیت و نژاد). قدردانی از مسیر را یاد بگیرید (نه فقط نشانه‌های موفقیت شناخته‌شده). از داده‌ها و حقایق استفاده کنید، نه ترجیحات شخصی، برای ارزیابی نامزدها.
  • هنگامی که نیاز به ایجاد یک محیط کار فراگیر دارید (When you need to create a workplace of inclusion):
    • پس از استخدام افراد متنوع، باید برای حفظ آنها و ایجاد فرهنگ فراگیری و تعلق کار مهمی انجام دهید.
    • توصیه‌ها از کارشناسان: فرهنگ خود را بررسی کنید. فرهنگی را حمایت کنید که شمول را جشن می‌گیرد (مثلاً سیاست‌های عادلانه برای مردان و زنان، مانند مرخصی پدری). تعصبات ناخودآگاه را در تمام مراحل چرخه عمر کارمند کاهش دهید (ارزیابی، ترفیعات، برنامه‌ریزی جانشینی). رفتارهای رهبری فراگیر را تشویق و اندازه‌گیری کنید و نگرانی‌ها را جدی بگیرید. درک کنید که بهبود محیط کار برای تنوع و شمول، به کارمندان “سنتی” و هزاره‌ها نیز کمک می‌کند (مثلاً ترویج تعادل کار و زندگی، معنا در کار، و پاداش وفاداری).
    • گوش کنید: یک کارگروه داخلی تشکیل دهید، به پیشنهاداتشان گوش دهید، و شفافیت ایجاد کنید. دایره خود را گسترش دهید: برنامه‌های کارآموزی با دانشگاه‌های مختلف، حمایت از مدارس، و تشویق کارکنان به اشتراک‌گذاری داستان شرکت.
    • این کار باید مداوم باشد و نیاز به تعهد و پرورش دارد.
  • هنگامی که یک مدیر اجرایی را جذب می‌کنید (When you onboard an executive):
    • استخدام یک مدیر اجرایی جدید تنها نیمی از چالش است؛ موفقیت در ادغام او چالش واقعی است.
    • به عنوان مدیرعامل، وظیفه شما این است که الهام‌بخش، منصف، و صادق باشید و افراد را مسئولیت‌پذیر نگه دارید.
    • استراتژی موفق استخدام و جذب، نیازمند گفت‌وگوی فراوان برای هم‌ترازی در مورد: موفقیت چگونه به نظر می‌رسد؟ انتظارات از مدیر اجرایی جدید چیست؟ سطح اختیارات او چقدر است؟ رفتارهای مورد انتظار و سبک مناسب برای فرهنگ شرکت چیست؟ ۹۰ روز اول چگونه خواهد بود؟ چه مشکلاتی را باید فورا حل کند و چه چیزهایی را به تعویق بیندازد؟ برنامه‌ریزی جلسات بررسی چگونه است؟
    • هم‌ترازی را در یک سند مدون کنید و مرتباً آن را بررسی کنید. جلسات هفتگی یک‌به‌یک را توصیه می‌کند.
    • اگر در مورد چیزی احساس خوبی ندارید، آن را پنهان نکنید، بلکه آن را سازنده و حقیقت‌جو بیان کنید.
    • به یاد داشته باشید که شما این شخص را به دلیل نیاز به تغییر استخدام کرده‌اید، پس انتظار تغییر داشته باشید. به اهمیت گوش دادن به تیم توسط مدیر اجرایی جدید تأکید می‌کند. تیم فعلی را در مورد تغییرات احتمالی آماده کنید. مبانی اولیه را فراموش نکنید: استقبال گرم، تعیین یک “دوست” برای کمک.
    • جذب و هم‌ترازی بهتر، سرعت تأثیرگذاری را افزایش می‌دهد.

نامه هایی به بنیان گذاران

 «بنیان‌گذار عزیز» از مینارد وب

این راهنما برای کمک به شما در مرور و تقویت درک خود از کتاب «بنیان‌گذار عزیز» نوشته مینارد وب طراحی شده است. این کتاب توصیه‌های عملی و حکیمانه‌ای را برای کارآفرینان در مراحل مختلف سفرشان ارائه می‌دهد.

بخش اول: خلاصه موضوعات اصلی

«بنیان‌گذار عزیز» مجموعه‌ای از نامه‌ها است که به بنیان‌گذاران خطاب شده و به چالش‌های رایج و نقاط عطف در دنیای استارتاپ‌ها می‌پردازد. این کتاب شامل تجربیات شخصی نویسنده، مینارد وب، و همچنین دیدگاه‌های کارشناسان شبکه سرمایه‌گذاری وب (WIN) است. موضوعات اصلی عبارتند از:

  • شروع کار: انگیزه‌ها برای راه‌اندازی یک شرکت، جذب افراد برجسته، و درک واقعیت‌های کارآفرینی.
  • تامین مالی و سرمایه‌گذاری: تعیین شرایط دورهای سرمایه‌گذاری اولیه (seed round)، ارزیابی شرکت، و مدیریت روابط با سرمایه‌گذاران.
  • مدیریت مالی: تعیین بودجه، تخصیص عاقلانه پول، و درک ساختارهای مالی مانند waterfall، layer cake و cap table.
  • رهبری و تیم‌سازی: استخدام افراد برجسته، ایجاد فرهنگ فراگیر، تفویض اختیار، و مدیریت عملکرد تیم.
  • غذاهی و رشد: آمادگی برای چالش‌های مقیاس‌پذیری، بهبود اجرا، و رسیدگی به شکست‌ها.
  • چالش‌های شخصی رهبری: غلبه بر خود‌محدودیت‌ها، مقابله با نظرات خارجی، و تمایز غرور با جسارت.
  • مسائل حقوقی و اخلاقی: مدیریت دعاوی حقوقی، حفظ محرمانگی، و اهمیت نیکوکاری در استارتاپ.

این کتاب بر اهمیت تفکر بلندمدت، استقامت، تصمیم‌گیری استراتژیک، و ایجاد فرهنگ قوی و مشتری‌مدار تأکید می‌کند.

بخش دوم: آزمون ۱۰ سواله کوتاه پاسخ

برای هر سوال، پاسخی ۲ تا ۳ جمله‌ای ارائه دهید.

  1. به گفته مینارد وب، چه چیزی یک کارآفرین موفق را از کسی که فقط به خاطر «با کلاس بودن» کارآفرین می‌شود، متمایز می‌کند؟
  2. چرا «مینارد» در مورد استخدام توصیه می‌کند که بنیان‌گذاران فقط به دنبال استخدام «ستاره‌ها» باشند؟
  3. یک «ورق شرایط انفجاری» (exploding term sheet) در زمینه سرمایه‌گذاری چیست و بنیان‌گذاران چگونه می‌توانند با آن مقابله کنند؟
  4. در تنظیم شرایط دور سرمایه‌گذاری اولیه (seed round)، چقدر «کاهش سهم» (dilution) معمول است و چرا بنیان‌گذاران باید به سرمایه‌گذاران اولیه فضای رشد بدهند؟
  5. پس از دریافت اولین دور تامین مالی، بنیان‌گذاران چه کاری باید انجام دهند تا برای دور بعدی آماده شوند؟
  6. سیستم RACI چیست و چگونه به تصمیم‌گیری در یک شرکت کمک می‌کند؟
  7. «وضعیت متوسط» (tweener territory) به چه معناست و چه علائمی نشان می‌دهد که یک شرکت در این وضعیت قرار دارد؟
  8. مینارد وب چه توصیه‌ای در مورد تعیین اهداف بلندپروازانه برای تیمی که هنوز عملکرد بالایی ندارد، ارائه می‌دهد؟
  9. چرا بنیان‌گذاران نباید هر نبردی را در یک شرکت بجنگند؟
  10. نویسنده چه توصیه‌ای در مورد حفظ محرمانگی از سوی دیگران ارائه می‌دهد، به ویژه زمانی که تعهدات قانونی وجود دارد؟

کلید پاسخ‌ها:

  1. به گفته مینارد وب، «کارآفرین شدن آسان است، اما کارآفرین موفق شدن بسیار سخت‌تر است». این تمایز در توانایی فرد در مقابله با طرد شدن، داشتن «اراده قوی» برای ادامه دادن، و الهام گرفتن از بازخورد منفی نهفته است، نه ناامید شدن از آن.
  2. مینارد توصیه می‌کند که فقط «ستاره‌ها» را استخدام کنید زیرا اشتباهات در استخدام بسیار پرهزینه هستند. او تأکید می‌کند که با یک تیم کوچک، جذب بهترین بازیکنان حیاتی است و این افراد نه تنها در کار خود برترند بلکه می‌توانند دیگران را نیز جذب کنند.
  3. «ورق شرایط انفجاری» وضعیتی است که سرمایه‌گذاران یک بند در ورق شرایط خود می‌گنجانند که اگر بنیان‌گذار در عرض چند روز آن را نپذیرد، منقضی می‌شود. برای مقابله با این موضوع، بنیان‌گذار باید مؤدبانه به سرمایه‌گذاران اطلاع دهد که برای انتخاب بهترین گزینه برای آینده شرکت به زمان برای ارزیابی نیاز دارد.
  4. کاهش سهم ۲۵-۲۰ درصدی در دورهای سرمایه‌گذاری اولیه معمول است، اما می‌تواند بین ۱۵ تا ۳۰ درصد متغیر باشد. بنیان‌گذاران باید فضای رشد برای سرمایه‌گذاران اولیه بگذارند تا در دور بعدی افزایش قیمت داشته باشند، زیرا این سرمایه‌گذاران ریسک می‌کنند و شرکت را در مراحل اولیه حمایت می‌کنند.
  5. پس از اولین دور تامین مالی، بنیان‌گذاران باید از فرصت ۱۸ تا ۲۴ ماهه موجودی نقدی خود استفاده کنند تا بر دستیابی به نقاط عطف کلیدی تمرکز کنند. این شامل ایجاد یک هیئت مشورتی غیررسمی و ارتباط صادقانه با سرمایه‌گذاران در مورد برنامه‌های دور بعدی تامین مالی است.
  6. مدل RACI یک سیستم برای شفاف‌سازی مسئولیت‌ها در تصمیم‌گیری است. “R” به معنای “Responsible” (مسئول) است، “A” به معنای “Approves” (تصویب‌کننده)، “C” به معنای “Consulted” (مشاوره‌شونده)، و “I” به معنای “Informed” (مطلع‌شونده). این مدل کمک می‌کند تا تصمیم‌گیری به پایین‌ترین سطح شایستگی منتقل شود و بحث‌های غیرضروری کاهش یابد.
  7. «وضعیت متوسط» به این معناست که یک شرکت نه در حال شکست کامل است و نه در حال رشد سریع و موفقیت‌آمیز است. علائم آن شامل کار بر روی مشکلات «ریزش مشتری»، شروع پروژه‌های جدید متعدد، خروج سرپرستان بخش‌ها، مدل‌های مالی غیرواقع‌بینانه، یا رشد ماهانه آهسته است.
  8. مینارد وب توصیه می‌کند که اهداف بسیار جسورانه ممکن است تیم را بترساند، به ویژه اگر هنوز تیم عملکرد بالایی نباشد. به جای تعیین اهداف ۹۰ روزه که باعث نگرانی می‌شود، او پیشنهاد می‌کند اهداف بلندپروازانه‌تر را برای ۹ ماه آینده تعیین کنید، زیرا با زمان کافی، تیم‌ها احساس می‌کنند می‌توانند به هر چیزی دست یابند.
  9. بنیان‌گذاران نباید هر نبردی را بجنگند زیرا این یک استراتژی هوشمندانه نیست و می‌تواند انرژی و زمان ارزشمند را هدر دهد. آنها باید تشخیص دهند که آیا یک تصمیم در “دایره نگرانی” یا “حوزه نفوذ” آنها قرار دارد و آیا اهمیت آن به اندازه‌ای است که باید مداخله کنند.
  10. نویسنده تأکید می‌کند که حفظ محرمانگی همیشه سیاه و سفید نیست. او توصیه می‌کند که صریح باشید و روشن کنید که ممکن است تعهدات قانونی و اخلاقی وجود داشته باشد که شما را ملزم به اقدام کند (مانند موارد رشوه یا آزار جنسی)، حتی اگر بخواهید حریم خصوصی فرد را حفظ کنید.

بخش سوم: سوالات تحلیلی/مقاله

  1. نقش «اراده قوی» (grit) در موفقیت یک کارآفرین چیست و مینارد وب چگونه این ویژگی را در مراحل اولیه راه‌اندازی یک شرکت برجسته می‌کند؟ نمونه‌هایی از متن را برای حمایت از پاسخ خود بیاورید.
  2. چگونه مینارد وب و همکارانش در WIN بر اهمیت «دیدگاه بلندمدت» در موقعیت‌های پرفشار مانند جذب سرمایه و تنظیم شرایط سرمایه‌گذاری تاکید می‌کنند؟ پیامدهای عدم اتخاذ این دیدگاه چیست؟
  3. مفهوم «سندرم قربانی» (victim mentality) در بافت شکست استارتاپ‌ها چیست و چگونه با «پذیرش مسئولیت» در تضاد قرار می‌گیرد؟ مینارد وب چه توصیه‌هایی برای “شکست با وقار و کرامت” ارائه می‌دهد؟
  4. مینارد وب چگونه چالش‌های شخصی رهبری را مانند تمایز «غرور با جسارت» و غلبه بر «خودمحدودیت‌ها» مورد بررسی قرار می‌دهد؟ نقش خودآگاهی و پذیرش مسئولیت در این زمینه‌ها چیست؟
  5. تفاوت بین یک «هیئت مشاوره غیررسمی» و یک «هیئت مشاوره رسمی» چیست، و چرا توصیه می‌شود تا زمانی که امکان دارد، از ایجاد یک هیئت رسمی اجتناب شود؟ چگونه هر یک از این ساختارها می‌توانند برای یک استارتاپ مفید یا مضر باشند؟

بخش چهارم: واژه‌نامه کلیدی

  • کاهش سهم (Dilution): کاهش درصد مالکیت سهام یک سرمایه‌گذار موجود در یک شرکت به دلیل انتشار سهام جدید. در دورهای سرمایه‌گذاری، سهام جدید به سرمایه‌گذاران تازه وارد فروخته می‌شود که درصد مالکیت سهامداران قبلی را کاهش می‌دهد.
  • ورق شرایط انفجاری (Exploding Term Sheet): یک ورق شرایط سرمایه‌گذاری که شامل بندی است که آن را در صورت عدم پذیرش توسط بنیان‌گذار در یک بازه زمانی بسیار کوتاه، منقضی می‌کند و بنیان‌گذار را تحت فشار قرار می‌دهد.
  • Cap Table (جدول سرمایه): سندی که مالکیت یک شرکت را نشان می‌دهد و شامل اطلاعاتی درباره سهامداران، تعداد سهام آنها، و درصد مالکیت هر یک است. این جدول درک ارزش واقعی سهام را تسهیل می‌کند.
  • Waterfall (آبشار): در زمینه مالی استارتاپ‌ها، به ترتیبی اشاره دارد که در آن درآمد حاصل از یک رویداد خروجی (مانند فروش شرکت) بین سهامداران مختلف توزیع می‌شود، معمولاً با اولویت‌بندی انواع خاصی از سرمایه‌گذاران.
  • Layer Cake (کیک لایه‌ای): استعاره‌ای برای نشان دادن ساختار سرمایه‌گذاری یک شرکت که در آن هر لایه نشان‌دهنده یک دور تامین مالی یا نوع متفاوتی از سرمایه (مانند بدهی، سهام ممتاز) با شرایط خاص خود است.
  • Convertible Notes (سفته‌های قابل تبدیل): ابزارهای بدهی که در آینده به سهام تبدیل می‌شوند، معمولاً در دورهای اولیه سرمایه‌گذاری استفاده می‌شوند.
  • SAFEs (Simple Agreements for Future Equity – توافق‌نامه‌های ساده برای سهام آینده): یک ابزار سرمایه‌گذاری جایگزین برای سفته‌های قابل تبدیل که به سرمایه‌گذاران حق خرید سهام در یک دور تامین مالی آتی را می‌دهد و معمولاً در دورهای اولیه استفاده می‌شود.
  • وضعیت متوسط (Tweener Territory): وضعیتی که یک استارتاپ نه در حال شکست است و نه به وضوح موفق است، بلکه در یک منطقه خاکستری از رشد آهسته یا مشکلات پنهان قرار دارد که مانع از جذب سرمایه مطلوب یا رشد پایدار می‌شود.
  • سیستم RACI: یک مدل مسئولیت‌پذیری که برای شفاف‌سازی نقش‌ها و مسئولیت‌ها در فرآیندهای تصمیم‌گیری و پروژه‌ها استفاده می‌شود. R (Responsible – مسئول)، A (Accountable – پاسخگو)، C (Consulted – مشاوره‌شونده)، I (Informed – مطلع‌شونده).
  • نقطه عطف (Milestone): هدف یا دستاورد کلیدی که یک شرکت برای رسیدن به آن تلاش می‌کند، معمولاً برای نشان دادن پیشرفت به سرمایه‌گذاران و حمایت از دورهای تامین مالی آتی استفاده می‌شود.
  • توانایی استقامت (Runway): مدت زمانی که یک شرکت می‌تواند با موجودی نقدی فعلی خود به فعالیت ادامه دهد، با توجه به نرخ مصرف پول (burn rate).
  • نیکوکاری (Philanthropy): عمل نوع‌دوستی یا کمک به دیگران. مینارد وب بحث می‌کند که حتی در مراحل اولیه استارتاپ، نیکوکاری می‌تواند جایگاهی داشته باشد و فرهنگ شرکت را منعکس کند.
  • اراده قوی (Grit): ترکیبی از استقامت و شور و اشتیاق برای رسیدن به اهداف بلندمدت، که برای کارآفرینان در مواجهه با طرد شدن و چالش‌ها حیاتی است.

نامه هایی به بنیان گذاران

پرسش‌های متداول برای بنیان‌گذاران

1. چرا باید شروع به کارآفرینی کنم و چه ویژگی‌هایی برای موفقیت لازم است؟

کارآفرینی فقط “با کلاس” بودن نیست و بسیار چالش‌برانگیزتر از آن است که به نظر می‌رسد. شما باید واقعاً به کاری که می‌خواهید انجام دهید، اعتقاد داشته باشید و نه به خاطر اینکه مد شده است. برای موفقیت، باید توانایی مقابله با رد شدن و استقامت برای “از هیچ، چیزی ساختن” را داشته باشید. شما هر روز با مخالفت از سوی سرمایه‌گذاران، کاربران و آزمایش‌کنندگان محصول روبرو خواهید شد. نباید از شنیدن “نه” یا اینکه ایده‌تان “احمقانه” است، دلسرد شوید؛ بلکه باید از آن الهام بگیرید. اعتقاد و ایمان قوی برای پیشروی در برابر این چالش‌ها حیاتی است.

2. چگونه باید برای شرکت خود استخدام کنم و چه کسی را باید به کار بگیرم؟

شرکت‌های بزرگ با “افراد” عالی ساخته می‌شوند. در روزهای اولیه، با یک تیم کوچک، استخدام بهترین افراد بسیار مهم است. اشتباهات استخدامی گران تمام می‌شوند، بنابراین باید از آنها جلوگیری کرد. به دنبال “ستاره‌های راک” باشید – افرادی که اشتیاق زیادی برای یادگیری دارند، از نظر فرهنگی هماهنگ هستند، و هوش بالایی دارند. افرادی با دنبال‌کنندگان را استخدام کنید، زیرا توانایی آن‌ها در جذب دیگران نشان‌دهنده سال‌ها حسن نیت و اعتماد است. یک فرهنگ فراگیر ایجاد کنید که در آن اعضای تیم متنوع و بااستعداد احساس تعلق کنند. در آگهی‌های شغلی خود مراقب کلمات باشید، برخی کلمات ممکن است ناخواسته برخی جنسیت‌ها را از اپلای منصرف کنند. همیشه در حال استخدام باشید!

3. چه نکاتی را باید هنگام جمع‌آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران در نظر بگیرم؟

هنگامی که همه می‌خواهند سرمایه‌گذاری کنند، لحظه نادری است که باید جشن بگیرید، اما به یاد داشته باشید که این تازه آغاز سفر است. یک دیدگاه بلندمدت در یک وضعیت پرفشار حفظ کنید. اگر سرمایه زیادی به دست می‌آورید، انعطاف‌پذیری در تخصیص را حفظ کنید و با وعده دادن مبالغ خاص، از “شیشه‌های شکسته” با حامیان اولیه جلوگیری کنید. در مورد ارزش‌گذاری، عددی را انتخاب کنید که منصفانه باشد و تیم شما بتواند به آن عمل کند، و پایه‌ای برای یک نتیجه برد-برد ایجاد کند. از تاکتیک‌های سرمایه‌گذاران مانند “شرط‌نامه‌های انفجاری” (Exploding term sheets) آگاه باشید و به سادگی به آنها اطلاع دهید که برای انتخاب بهترین گزینه برای آینده شرکت، به زمان نیاز دارید. به طور کلی، حدود 15 تا 25 درصد از شرکت خود را برای بیشتر دورهای تأمین مالی واگذار کنید. اما مهم‌تر از ارزش‌گذاری، انتخاب شرکای مناسب است. برخی سرمایه‌گذاران ممکن است صندلی‌های هیئت مدیره زیادی را درخواست کنند یا شرایط خاصی داشته باشند؛ همیشه با وکیل خود مشورت کنید و دوستانتان را در مورد داستان‌های ترسناک سؤال کنید. همیشه ابتدا به دنبال افراد بهینه باشید – شما برای مدت طولانی با سرمایه‌گذاران خود خواهید بود، و صداقت در تمام مراحل مهم‌تر از هر ارزش‌گذاری است.

4. پس از اولین دور تأمین مالی، چه کاری باید انجام دهم؟

تبریک می‌گویم! پس از جشن گرفتن، کار واقعی آغاز می‌شود. فرض کنید 18 تا 24 ماه زمان دارید، شما حدود 75 تا 100 هفته فرصت دارید تا قبل از اینکه نیاز به پول نقد بیشتری داشته باشید، پیشرفت کنید. از هیئت مشاوران استفاده کنید تا شما را پاسخگو نگه دارند و مشکلات احتمالی را قبل از بزرگ شدن شناسایی کنند. سرمایه‌گذاران می‌توانند بسیار مفید باشند، اما همچنین می‌توانند حواس‌پرت‌کننده باشند؛ پس از جلسات، صادقانه ارزیابی کنید که چقدر از وقتتان با آنها به دست آورده‌اید. مهم‌تر از همه، شروع به فکر کردن در مورد داستان خارق‌العاده‌ای کنید که می‌توانید برای دور بعدی تأمین مالی خود بگویید. این داستان نه تنها باید رشد را نشان دهد، بلکه باید نشان دهد که چگونه کسب و کار بلندمدت و قابل دفاعی می‌سازید.

5. چگونه باید بودجه‌بندی کنم و پول خود را عاقلانه خرج کنم؟

بودجه‌بندی فراتر از اعداد است؛ این شامل تخصیص منابع به نحوی است که به تیم قدرت دهد و رشد را تقویت کند. همیشه به دنبال بهبود و صرفه‌جویی هوشمندانه‌تر باشید. باید بدانید که چقدر پول نقد در هر ماه می‌سوزانید و چقدر زمان برای زنده ماندن دارید. مراقب مواردی مانند استخدام‌های زودهنگام، خرج کردن برای برندسازی قبل از محصول، یا تمرکز زیاد بر روی توسعه محصول به جای جذب مشتریان باشید. همچنین از هدر دادن زمان خودداری کنید، زیرا زمان به اندازه پول سرمایه باارزش است. هدف باید بهینه‌سازی بهره‌وری باشد.

6. چگونه می‌توانم ارزش واقعی سهام خود را درک کرده و از آن محافظت کنم؟

ارزش‌گذاری اولیه فقط شروع است. مهم است که “کیک لایه‌ای” ساختار سرمایه را درک کنید، که نشان می‌دهد چگونه وجوه در زمان خروج (Exit) توزیع می‌شوند. هر لایه از کیک (مانند بدهی، سهام ممتاز، سهام عادی) دارای شرایط و ضوابط خاص خود است. با فرض اینکه شرکت شما انتظارات را برآورده کند یا از آن فراتر رود، همه لایه‌ها باید همانطور که انتظار دارید در نتایج سهیم شوند. اگر نه، این می‌تواند تأثیر نامطلوبی بر ارزش واقعی سهام شما داشته باشد. برای محافظت از سهام خود، در هر مرحله از ارزش‌گذاری “کششی اما منطقی” استفاده کنید و انتظارات خود را در مورد عملکردی که برای توجیه آن ارزش‌گذاری باید ارائه دهید، تعیین کنید.

7. آیا کارهای خیرخواهانه در یک استارتاپ جایگاهی دارد؟

بله، قطعاً. حتی زمانی که تازه شروع کرده‌اید و کوچک هستید، اهمیت دادن به دیگران که کمتر خوش‌شانس هستند، چیزهای زیادی در مورد نوع شرکتی که می‌خواهید بسازید، می‌گوید. کارهای خیرخواهانه می‌تواند از ابتدا در DNA شرکت شما باشد و به شما کمک کند تا اهداف بزرگ‌تری را دنبال کنید. این نشان‌دهنده انسانیت و مسئولیت‌پذیری اجتماعی است و می‌تواند در درازمدت برای شرکت شما مفید باشد.

8. چگونه می‌توانم از اشتباهات رایج جلوگیری کنم و با چالش‌های شخصی رهبری روبرو شوم؟

از “منطقه خاکستری” خارج شوید و بدانید که آیا ایده شما به اندازه کافی خوب است یا نه. اگر استارتاپ شما در حال شکست است، با وقار و کرامت با آن روبرو شوید؛ شکست‌های گذشته می‌توانند تبدیل به موفقیت‌های آینده شوند. از غرور بیش از حد بپرهیزید و همیشه به یاد داشته باشید که از کجا آمده‌اید. خودتان را محدود نکنید؛ بسیاری از محدودیت‌هایی که حس می‌کنید، فقط در ذهن شما وجود دارند. تصمیمات خود را واضح و به موقع بگیرید و به تیمتان قدرت دهید تا بهترین تصمیمات را برای تیم بگیرند. نگذارید دنیا شما را مدیریت کند؛ به خودتان اعتماد کنید و مسیر خود را دنبال کنید. همچنین، بدانید چه زمانی باید در نبردها بجنگید و چه زمانی باید رها کنید؛ همه چیز ارزش جنگیدن ندارد.

نامه هایی به بنیان گذاران

راهنمای بنیانگذاران برای موفقیت در استارت‌آپ

این سند توجیهی خلاصه‌ای از توصیه‌های کلیدی و تجربیات ارائه شده در کتاب “Dear Founder” نوشته “Maynard Webb” و همکاری‌کنندگانش است. این کتاب به عنوان یک راهنمای عملی برای بنیانگذاران در مراحل مختلف سفر کارآفرینی، از راه‌اندازی اولیه تا مقیاس‌گذاری و مدیریت چالش‌ها، عمل می‌کند.

تم‌های اصلی:

  1. اهمیت مردم و فرهنگ سازمانی: موفقیت یک شرکت به شدت به افرادی که استخدام می‌شوند و فرهنگی که در شرکت پرورش داده می‌شود، وابسته است.
  2. واقع‌گرایی در مقابل هیجان کارآفرینی: کارآفرینی یک “مد” نیست؛ بلکه نیازمند “اراده قوی”، “پشتکار” و توانایی مقابله با “نه” شنیدن است.
  3. مدیریت مالی هوشمندانه: استفاده عاقلانه از سرمایه، بودجه‌بندی دقیق و درک ساختارهای مالی مانند “cap tables” برای بقا و رشد حیاتی است.
  4. اهمیت تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری: تصمیم‌گیری مؤثر، تفویض اختیار و پذیرش مسئولیت نتایج برای رهبری موفق ضروری است.
  5. چالش‌های شخصی رهبری: کارآفرینی سفری پر از چالش‌های فردی است که نیازمند انعطاف‌پذیری، توانایی مقابله با شکست و اجتناب از غرور است.
  6. روابط با سرمایه‌گذاران و هیئت مدیره: مدیریت هوشمندانه روابط با سرمایه‌گذاران و ساختار هیئت مدیره برای حمایت از رشد شرکت حیاتی است.

ایده‌های مهم و حقایق کلیدی:

1. شروع کار و ذهنیت کارآفرینانه:

  • انگیزه واقعی: “آیا این به این خاطر است که کار باحالی است؟… کارآفرین شدن آسان است، اما یک کارآفرین موفق شدن بسیار سخت‌تر است!” بنیانگذاران باید دلیل واقعی خود را برای شروع یک شرکت بدانند و آماده چالش‌ها باشند.
  • پشتکار و تحمل شکست: “چگونه با رد شدن کنار می‌آیید و چقدر اراده قوی دارید که خود را جمع و جور کرده و از هیچ، چیزی بسازید؟” نپذیرفتن “نه” یا “ایده‌ات احمقانه است” ضروری است؛ باید از آن الهام گرفت.

2. استخدام و پرورش تیم:

  • اهمیت استخدام افراد عالی: “به افراد عالی نیاز دارید! متأسفانه، بیشتر مدیران و شرکت‌ها در استخدام بد عمل می‌کنند، که فوق‌العاده تأسف‌بار است زیرا بسیار حیاتی است.”
  • فقط ستاره‌ها را استخدام کنید: “شما باید فقط ستاره‌ها را استخدام کنید.” اشتباهات در استخدام پرهزینه هستند.
  • فرهنگ فراگیر: “فرهنگ فراگیری را پرورش دهید. مطمئن شوید مکانی را می‌سازید که هر یک از اعضای تیم متنوع و با استعداد شما احساس تعلق کنند.”
  • استفاده از زبان استخدام خنثی از نظر جنسیتی: کلماتی مانند “بهترین از بهترین‌ها” و “سریع” ممکن است زنان را از خود دور کند، در حالی که کلماتی مانند “وفاداری” و “همکاری” برای زنان جذاب‌تر است. استفاده از ابزارهایی مانند Textio برای ایجاد تعادل توصیه می‌شود.

3. جذب سرمایه و روابط با سرمایه‌گذاران:

  • قدردانی از علاقه سرمایه‌گذاران، اما حفظ انعطاف‌پذیری: هنگامی که همه خواهان سرمایه‌گذاری هستند، “قدردانی خود را ابراز کنید و تمایل به همکاری بدون قول تخصیص یا مبلغ مشخصی” را نشان دهید تا انعطاف‌پذیری حفظ شود.
  • تعیین ارزش‌گذاری منصفانه: ارزش‌گذاری باید “عادلانه” باشد، چیزی که “شما و تیمتان می‌توانید به آن عمل کنید” و “پایه‌ای برای یک نتیجه برد-برد ایجاد کند.” ارزش‌گذاری بیش از حد می‌تواند به شرکت آسیب برساند.
  • آگاهی از تاکتیک‌های سرمایه‌گذاران: مراقب “اوراق شرایط با تاریخ انقضا” و “رویدادهای پر زرق و برق” باشید.
  • مدت زمان کافی برای سرمایه گذاری (Runway): شرکت‌ها باید در دور seed حداقل “18 ماه” مدت زمان کافی برای سرمایه گذاری (runway) داشته باشند.
  • رقیق‌سازی (Dilution): در دور seed، رقیق‌سازی معمولاً “20-25%” است. هدف این است که به اندازه‌ای رقیق‌سازی شود که توجه سرمایه‌گذاران را جلب کند، اما نه آنقدر که کنترل کسب و کار در بلندمدت از دست برود.
  • اولویت‌بندی افراد بر ارزش‌گذاری: “به طور کلی، ما بنیانگذاران خود را تشویق می‌کنیم که ابتدا برای افراد بهینه‌سازی کنند.” سرمایه‌گذاران خوب در طولانی مدت ارزش بیشتری نسبت به یک ارزش‌گذاری بالاتر دارند.
  • مدیریت هیئت مدیره: “تا جایی که ممکن است، غیررسمی بمانید – تا زمانی که امکان دارد هیئت مدیره رسمی نداشته باشید.” اگر هیئت مدیره دارید، از تجربه آنها استفاده کنید اما هرگز نگذارید آنها تصمیمات شرکت شما را به جای شما بگیرند.

4. مدیریت و عملیات:

  • بودجه‌بندی و هوشمندی در هزینه‌ها: “همیشه به دنبال بهتر شدن و هوشمندانه‌تر هزینه کردن باشید.” تخصیص بودجه “احتیاطی” در سطح مدیر عامل توصیه می‌شود.
  • هدر دادن زمان و پول: “وقت تلف کردن. سرمایه فقط پول نیست؛ زمان نیز به همان اندازه ارزشمند است، و مدیریت خوب آن نیز به همان اندازه حیاتی است.”
  • درک ساختارهای مالی: “waterfalls, layer cakes, and cap tables” (سفارش تقسیم سود، لایه‌بندی سرمایه و جداول سهامداران) برای محافظت از ارزش واقعی سهام شما ضروری است.
  • تفویض اختیار و مدل RACI: مدل RACI (Responsible, Approves, Consulted, Informed) به وضوح مسئولیت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌گیری را در پایین‌ترین سطح شایسته ترویج می‌دهد.
  • تعیین اهداف: اهداف باید “جاه‌طلبانه و الهام‌بخش” باشند اما “واقع‌بینانه” نیز باشند. هدف‌گذاری 9 ماهه به جای 90 روزه، به تیم‌ها زمان بیشتری برای دستیابی به اهداف جسورانه می‌دهد.
  • شفافیت (Overtness): “آیا تعجب می‌کنید وقتی تیمتان گاهی اوقات کارهایی انجام می‌دهد یا رفتارهایی دارد که کاملاً متضاد با آنچه شما باور دارید یا امیدوارید انجام دهند؟” شفافیت در انتظارات و فرهنگ ضروری است.
  • بهبود اجرا: “نمی‌توانید انتظار داشته باشید آنچه را که بازرسی نمی‌کنید.” پیگیری مستمر و حل سریع مسائل برای افزایش اعتبار تیم و رهبری حیاتی است.

5. چالش‌های شخصی رهبری:

  • مقابله با شکست: “شما تنها نیستید.” شکست اجتناب‌ناپذیر است؛ مهم این است که چگونه با آن برخورد کنید – با “مسئولیت‌پذیری” به جای “توجیه”. از “منطقه خاکستری” خارج شوید.
  • یافتن الهام: “شما باید با ‘چگونه می‌توانم’ شروع کنید به جای ‘نمی‌توانم’.” راه‌حل‌ها همیشه وجود دارند؛ فقط باید آنها را کشف کرد.
  • اجتناب از غرور: “غرور، تصمیمات پر زرق و برق و بی‌پروا را به همراه دارد.” مهم است که “یادتان باشد از کجا آمده‌اید” و به کسانی که به شما کمک کرده‌اند، کمک کنید.
  • محدودیت‌های خودساخته: “ما اغلب دیدگاه بسیار بدبینانه‌ای نسبت به آنچه ممکن است داریم، و اجازه می‌دهیم دنیا ما را متقاعد کند که نمی‌توانیم کاری انجام دهیم، به جای اینکه فکر کنیم، چگونه می‌توانم؟” این محدودیت‌ها اغلب فقط در ذهن ما هستند.

6. حقوقی و بحران‌ها:

  • مدیریت دعاوی حقوقی: “یک دعوی حقوقی کشنده نیست؛ فقط یک خار در پنجه است که باید برداشته شود.” هدف “حل و فصل آن بدون باخت، در سریع‌ترین زمان ممکن” است.
  • محرمانگی: هنگام درخواست محرمانگی، باید تعهدات قانونی و اخلاقی خود را در نظر بگیرید. همیشه روشن کنید که “فقط یک قول شرف نیست” و ممکن است نیاز به اقدام داشته باشید.

در مجموع، “Dear Founder” یک راهنمای جامع و واقع‌بینانه برای کارآفرینان است که بر اهمیت افراد، مدیریت مالی هوشمندانه، تصمیم‌گیری مؤثر و انعطاف‌پذیری در مواجهه با چالش‌ها تأکید می‌کند. این کتاب بینش‌هایی را از تجربیات واقعی ارائه می‌دهد تا بنیانگذاران را در ساخت شرکت‌های موفق و پایدار یاری رساند.

دسته‌بندی نشده

مطالب مرتبط ...

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *