چگونه هدف منحصربه‌فرد خود را بیابید و از ۹۹٪ افراد پیشی بگیرید
چکیده (Abstract)
در دنیای امروز، که با تغییرات سریع، دگرگونی‌های فناورانه و نارضایتی فزاینده از ساختارهای سنتی کار مشخص شده است، مفهوم «کار» در حال بازتعریف است. این مقاله به بررسی عمیق دیدگاه‌های مطرح شده در مصاحبه سث گودین با ماری فورلئو می‌پردازد و راهبردهایی برای یافتن هدف منحصربه‌فرد و معنادار در شغل ارائه می‌دهد. با اتکا به تحقیقات گسترده، این مقاله نشان می‌دهد که بر خلاف تصور رایج، انگیزه اصلی افراد در کار، نه حقوق بالا یا امنیت شغلی، بلکه احترام، کرامت، امکان رشد و ایجاد معنا است. ما به تجزیه و تحلیل چرایی «کار نکردن کار» در عصر حاضر، ویژگی‌های یک شغل ایده‌آل [2، 3]، تمایز میان مدیریت و رهبری [6، 7]، اهمیت تمرینات پیش‌مرگ و هلهله [7، 8]، و نقش هوش مصنوعی در تغییر ماهیت کار [12، 13، 14] خواهیم پرداخت. در نهایت، این مقاله بر لزوم مسئولیت‌پذیری فردی برای ایجاد تغییرات کوچک و قدم به قدم، تمایز میان استرس و تنش، و تفکر «صفحه ۱۹» برای بهبود مستمر [16، 17] تأکید می‌کند، تا خوانندگان بتوانند نه تنها شغل خود را بازتعریف کنند، بلکه از طریق خلق ارزش واقعی، از اکثریت جامعه کاری پیشی بگیرند و به تعالی دست یابند. این نوشتار، با تمرکز بر کلمات کلیدی نظیر هدف منحصربه‌فرد، معنا در کار، رضایت شغلی، هوش مصنوعی، رهبری، نوآوری و تغییر، بهینه‌سازی شده است.
مقدمه (Introduction)
دنیای کار در حال حاضر در یک نقطه عطف تاریخی قرار دارد. نشانه‌هایی مانند «کناره‌گیری خاموش» و «استعفای بزرگ»، که در سال‌های اخیر به پدیده‌هایی جهانی تبدیل شده‌اند، گواه این واقعیت است که کار آن‌طور که باید، دیگر کار نمی‌کند. این فقط یک احساس فردی نیست، بلکه آمارها نیز آن را تأیید می‌کنند؛ در سال ۲۰۲۲، بهره‌وری به بیشترین میزان خود در بیش از ۷۰ سال گذشته سقوط کرد. این وضعیت، نه تنها نتیجه یک همه‌گیری جهانی و تغییر نگرش‌ها پس از آن است، بلکه نشان‌دهنده ناکارآمدی مدل صنعتی‌سازی است که بیش از ۱۰۰ سال قدمت دارد و دیگر نمی‌تواند ماشین‌ها را سریع‌تر یا فرایندهای تولید را کارآمدتر از این کند.
در گذشته، تمرکز شرکت‌های بزرگ بر افزایش کارایی ماشین‌ها و سپس بهینه‌سازی عملکرد انسان‌ها بود؛ این شامل نظارت بر کارکنان، شمارش تعداد ضربات کلید و حتی تماشای آنها در جلسات زوم بود تا اطمینان حاصل شود که به اندازه کافی کار می‌کنند. سث گودین با مثال بیل مکانیکی اشاره می‌کند که چگونه ما برای کارگران خندق‌کن که شغلشان با آمدن بیل مکانیکی از بین رفت، صدایی بلند نکردیم. اما اکنون، این تغییرات به سراغ خود ما آمده‌اند؛ به سراغ “هر تک تک فردی که آزادی و امتیاز تماشای این بحث را دارد”. این یک بیدارباش است که به ما می‌گوید: “زندگی ما ارزش بیشتری دارد، روزهای ما ارزش بیشتری دارد”.
این مقاله، در واقع یک «رانت شخصی» یا «مانیفست» است که به ما یادآور می‌شود زمان آن فرا رسیده است که یک گفت‌وگوی واقعی را با خودمان، با کارفرمایانمان و با کارکنانمان آغاز کنیم. این گفت‌وگو باید حول محور این پرسش باشد: “اگر می‌خواهید من حاضر شوم و تصمیم بگیرم، رهبری کنم، ابداع کنم و خلق کنم، به احترام، کرامت، امکان و معنا نیاز دارم”. این مانیفست نه تنها برای کارمندان، بلکه برای رهبران و سازمان‌ها نیز یک نقشه راه است تا با بازنگری در ارزش‌ها و اهداف، محیطی را فراهم آورند که در آن افراد بتوانند به بالاترین پتانسیل خود دست یابند و نه تنها در شغل خود، بلکه در زندگی نیز احساس رضایت و تحقق کنند. در ادامه، به بررسی دقیق‌تر اجزای این مانیفست و چگونگی به‌کارگیری آن برای یافتن هدف منحصربه‌فرد و پیشی گرفتن در دنیای کار خواهیم پرداخت.
چرا مدل سنتی کار دیگر پاسخگو نیست؟
افول صنعتی‌سازی و نیاز به تحول
مدل صنعتی‌سازی، که به مدت بیش از یک قرن بر ساختار کار حکمفرما بود، بر پایه افزایش کارایی و بهره‌وری از طریق تکرار و مقیاس‌بندی بنا نهاده شده بود. در ابتدا، این رویکرد موفقیت‌آمیز بود؛ با اختراع ماشین‌آلات جدید و بهینه‌سازی فرآیندها، شرکت‌ها توانستند تولید را افزایش داده و هزینه‌ها را کاهش دهند. اما به گفته سث گودین، این مدل اکنون به سختی نفس می‌کشد. دلیل آن واضح است: “شما نمی‌توانید ماشین‌ها را سریع‌تر کنید و بهره‌وری را از آنچه هست کارآمدتر کنید”. ما به اوج ظرفیت ماشینی و فرایندی رسیده‌ایم.
وقتی محدودیت‌های فیزیکی و مکانیکی مانع از افزایش بیشتر بهره‌وری شدند، شرکت‌های بزرگ رویکرد خود را تغییر دادند و به سراغ افزایش کارایی انسانی رفتند. این به معنای نظارت شدیدتر بر کارکنان بود: “بیایید آنها را تحت نظارت قرار دهیم. بیایید تعداد ضربات کلیدشان را بشماریم. بیایید آنها را در تماس‌های زوم تماشا کنیم و دوربینی آنجا بگذاریم تا مطمئن شویم”. این رویکرد، انسان را به یک مهره قابل تعویض در یک سیستم ماشینی تقلیل داد، که هدفش فقط انجام وظایف تعیین‌شده، سریع‌تر و ارزان‌تر بود. این نگرش، نه تنها به نادیده‌گرفتن کرامت انسانی منجر شد، بلکه پتانسیل خلاقیت و نوآوری افراد را نیز از بین برد.
موج «کناره‌گیری خاموش» و «استعفای بزرگ»
در پاسخ به این محیط کاری بی‌روح و ناکارآمد، پدیده‌هایی مانند «کناره‌گیری خاموش» و «استعفای بزرگ» ظهور کردند. اینها تنها اصطلاحات جدیدی برای توصیف نارضایتی عمیق نیستند؛ آنها نشانه‌هایی از یک دگرگونی بنیادی در ارزش‌ها و انتظارات افراد از کار هستند. افراد به این درک رسیده‌اند که “زندگی ما ارزش بیشتری دارد، روزهای ما ارزش بیشتری دارد”. آنها دیگر حاضر نیستند به سادگی به عنوان بخشی از یک ماشین عمل کنند که تنها هدفش افزایش بهره‌وری برای دیگران است، بدون اینکه خودشان احساس ارزشمندی یا معنا داشته باشند.
سقوط بی‌سابقه بهره‌وری در سال ۲۰۲۲ نیز نشان‌دهنده یک بحران عمیق‌تر است: افراد در محیط‌هایی که احساس بی‌احترامی، عدم کرامت و بی‌معنایی می‌کنند، نمی‌توانند یا نمی‌خواهند با تمام توان خود مشارکت کنند. این پدیده، نه تنها به معنای کاهش تولید فیزیکی است، بلکه به معنای کاهش ابتکار، خلاقیت و تعهد نیز هست. افراد در حال حاضر، به دنبال چیزی فراتر از صرفاً گذران زندگی هستند؛ آنها به دنبال شغلی هستند که به آنها احساس تحقق و هدفمندی بدهد.
دعوت به یک گفت‌وگوی واقعی: نیازهای اساسی انسان در محیط کار
مانیفست سث گودین، در واقع یک دعوت فوری به یک گفت‌وگوی شفاف و صادقانه است. این گفت‌وگو باید در سطوح مختلف اتفاق بیفتد: با خودمان، با کارفرمایانمان و با کارکنانمان. نکته کلیدی این است که اگر قرار است افراد در محیط کار تصمیم بگیرند، رهبری کنند، ابداع کنند و خلق کنند، آنها به پیش‌نیازهایی اساسی نیاز دارند. این پیش‌نیازها عبارتند از:
- احترام: احساس اینکه به عنوان یک فرد ارزشمند شناخته می‌شوند و نه صرفاً یک ابزار.
- کرامت: برخوردی شایسته و محترمانه که هویت و ارزش انسانی آنها را حفظ کند.
- امکان: فرصت برای رشد، یادگیری و پیشرفت.
- معنا: احساس اینکه کاری که انجام می‌دهند، مهم است و تأثیر مثبتی دارد.
این نیازها، هسته اصلی یک شغل ایده‌آل را تشکیل می‌دهند و نادیده گرفتن آنها، به کاهش بهره‌وری، نارضایتی و در نهایت، کناره‌گیری افراد از مشارکت کامل منجر می‌شود. در بخش بعدی، به جزئیات بیشتری درباره این نیازها و نحوه تحقق آنها خواهیم پرداخت.
کشف شغل ایده‌آل: فراتر از حقوق و امنیت
آنچه واقعاً به مردم انگیزه می‌دهد: نتایج یک تحقیق ۱۰۰۰۰ نفری
سث گودین در کتاب خود، از نتایج یک تحقیق گسترده بر روی ۱۰,۰۰۰ نفر پرده برمی‌دارد که از آنها خواسته شده بود شرایط بهترین شغلی که تاکنون داشته‌اند را توصیف کنند. نتایج این تحقیق بسیار شگفت‌انگیز و روشنگر بود، زیرا بسیاری از باورهای رایج درباره انگیزه کارکنان را به چالش کشید. در این تحقیق، ۱۴ گزینه مختلف برای توصیف یک شغل عالی ارائه شده بود، از جمله “حقوق زیادی می‌گرفتم” یا “اخراج نشدم”. اما همچنین گزینه‌هایی مانند “بیشتر از آنچه فکر می‌کردم می‌توانستم انجام دهم”، “مردم با من با احترام رفتار کردند” و “کاری انجام دادم که به آن افتخار می‌کردم” نیز وجود داشت.
نکته قابل توجه این بود که نتایج این نظرسنجی، صرف‌نظر از کشور (۹۰ کشور مختلف) یا سن پاسخ‌دهندگان، همیشه یکسان بود. و آنچه در رده‌های آخر اهمیت قرار گرفت، دقیقاً همان چیزی بود که بسیاری از کارفرمایان فکر می‌کنند کارکنانشان می‌خواهند: “اخراج نشدم” و “حقوق زیادی می‌گرفتم”. این نشان می‌دهد که درک غالب کارفرمایان از انگیزه‌های کارکنانشان، اغلب اشتباه است.
چهار ویژگی کلیدی شغل معنادار
بر اساس این تحقیق، آنچه مردم واقعاً می‌خواهند این است که اهمیت داشته باشند و احساس کنند کارشان معنا دارد. سث گودین چهار ویژگی اصلی را که افراد در بهترین شغل خود تجربه کرده‌اند، برجسته می‌کند:
- دستاورد غیرمنتظره: “بیشتر از آنچه فکر می‌کردم می‌توانستم انجام دهم”. این حس چالش، فراتر رفتن از محدودیت‌ها و رسیدن به دستاوردهایی که حتی خود فرد نیز به توانایی خود برای انجام آنها شک داشت، بسیار رضایت‌بخش است. ماری فورلئو نیز به تجربه شخصی خود در کارهایی که تحت فشار چالش‌برانگیز بوده‌اند اشاره می‌کند که چگونه اینها به “رضایت‌بخش‌ترین و دلپذیرترین نقاط عطف” تبدیل شده‌اند.
- استقلال در کار: “می‌توانستم مستقل کار کنم”. این ویژگی به افراد اجازه می‌دهد تا با آزادی عمل بیشتری کار کنند، تصمیم بگیرند و پروژه‌ها را به بهترین شکل ممکن پیش ببرند. احساس مالکیت بر کار و توانایی “رفتن و انجام کارهای بزرگ” و سپس “بازگشت و ساختن چیزی خوب با هم”، به خصوص برای کسانی که به استقلال اهمیت می‌دهند، بسیار ارزشمند است.
- اهمیت و تأثیر کار تیمی: “تیم چیزی مهم را ساخت”. این حس که کار جمعی آنها تأثیر واقعی داشته و “اهمیت داشته است”، به افراد احساس تعلق و مشارکت در یک هدف بزرگتر می‌دهد.
- احترام متقابل: “مردم با من با احترام رفتار کردند”. این یکی از “مسائل اصلی و اساسی” است که در دنیای امروز، به ویژه با توجه به افزایش بی‌احترامی در فضاهای آنلاین و عمومی، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. محیطی که در آن افراد با احترام با یکدیگر رفتار می‌کنند، پایه و اساس هر رابطه معنادار و مولدی است.
این چهار ویژگی، نه تنها نشان‌دهنده نیازهای عمیق انسانی هستند، بلکه راهنمایی برای سازمان‌ها فراهم می‌کنند تا محیط‌هایی را ایجاد کنند که افراد در آن شکوفا شوند.
فراتر از “مبلغ پاداش”: اهمیت پرداخت منصفانه و تعهد
سث گودین تأکید می‌کند که تمرکز بر این ویژگی‌ها به معنای نادیده گرفتن اهمیت پرداخت منصفانه نیست. “بسیار مهم است که ما به افراد حقوق منصفانه بپردازیم. این به معنای آن نیست که مردم نیازی به حقوق ندارند”. اما او همچنین هشدار می‌دهد که این به معنای “نرم شدن” سازمان‌ها و رویکرد “کوم‌بایا” نیست. برعکس، او می‌گوید: “ما باید قول‌هایی بدهیم و به آنها عمل کنیم”.
او توضیح می‌دهد که راه به دست آوردن استقلال مورد نیاز برای کار مستقل و انجام کاری که به آن افتخار می‌کنیم، از طریق حل یک مشکل، دادن یک قول و سپس انجام کاری فوق‌العاده برای حفظ آن است. این رویکرد، نه تنها یک نقطه ضعف نیست، بلکه “یک نقطه قوت برای داشتن یک شغل عالی” است. این شامل تعهد به کیفیت و تلاش برای ایجاد ارزشی فراتر از انتظار است.
زندگی کوتاه است: انتخاب کار معنادار
با درک اینکه زندگی “چقدر کوتاه است”، سث گودین ما را به بازنگری در اولویت‌هایمان دعوت می‌کند. اگر خوش‌شانس باشید و سقفی بالای سرتان داشته باشید و راهی برای تأمین معاش خانواده‌تان، “آنچه اهمیت دارد بهترین شغلی است که تاکنون داشته‌اید، نه اینکه آیا می‌توانید معاون ارشد چیزی شوید یا نه”. او مثال ارکستر جامعه داوطلبانه را می‌زند که در آن افراد حتی برای شرکت در ارکستر پول پرداخت می‌کنند، نه برای دریافت پول. این افراد، با وجود اینکه حرفه‌ای نیستند، تمرین را “اوج هفته خود” می‌دانند و احتمالاً “شادتر از کسانی هستند که فقط به خانه می‌روند و شب‌ها استریم و تماشا می‌کنند”. دلیل آن این است که آنها “کاری را در یک جامعه و در جهت یک هدف انجام می‌دهند”. این حس مشارکت و هدفمندی است که شادی واقعی را به ارمغان می‌آورد.
پرسش‌های بنیادین برای خلق معنا و پیشرفت
سازمان‌ها چه باید بپرسند؟
سث گودین معتقد است که یک سازمان، در هر اندازه‌ای، می‌تواند با پرسیدن چند سوال کلیدی به طور مؤثر پیشرفت کند. این سوالات، نقطه شروعی برای انتخاب کار بعدی، چگونگی رشد و تکامل فعالیت‌ها هستند. این سوالات عبارتند از:
- انسان‌ها به چه چیزی نیاز دارند؟ این سوال بر اهمیت درک نیازهای کارکنان، مشتریان و تمامی ذینفعان تأکید دارد.
- چه چیزی برای کسانی که با ما تعامل دارند، اهمیت ایجاد خواهد کرد؟ این سوال بر ایجاد ارزش و معنا برای دیگران تمرکز دارد.
- زمین چه می‌خواهد؟ این سوال، یک لایه عمیق‌تر به مسئولیت‌پذیری اجتماعی و زیست‌محیطی اضافه می‌کند و سازمان‌ها را به سمت اقداماتی سوق می‌دهد که به نفع سیاره زمین باشد [3، 4].
این سوالات، سازمان‌ها را از تفکر صرفاً سود محور، به سمت رویکردی جامع‌تر و پایدارتر هدایت می‌کنند که در آن، ایجاد ارزش برای جامعه و محیط زیست نیز در نظر گرفته می‌شود.
تغییر: جوهر یک شغل عالی
در گذشته، بسیاری از مدیران عامل شرکت‌های بزرگ برای ثروتمند شدن به این سوال پاسخ می‌دادند که “بازار سهام چه می‌خواهد؟”. با ظهور اینترنت، “تغذیه کردن اینترنت با آنچه نیاز داشت و می‌خواست” یک بینش درخشان بود. اما اکنون، با آگاهی فزاینده از مشکلات آب و هوایی، سازمان‌ها در حال درک این موضوع هستند که “می‌توانیم فقط با انجام آنچه زمین می‌خواهد موفق شویم”.
هسته اصلی ایجاد معنا و داشتن یک شغل عالی، در ایجاد تغییر نهفته است. سث گودین می‌گوید: “اگر تغییری نباشد، شما یک مهره در سیستم هستید که همان کاری را انجام می‌دهد که دیروز انجام داد”. او با مثال کارمند بانک توضیح می‌دهد که آنها معمولاً فقط تراکنش‌ها را تکرار می‌کنند. اما در یک شغل عالی، “چیزی وجود نداشت و حالا وجود دارد. شما تغییری ایجاد کردید”.
پرسش‌های اساسی برای تیم‌ها و افراد
سث گودین لیستی از سوالات مهم را ارائه می‌دهد که ارزش آن را دارند که با صدای بلند پرسیده شوند، به صورت کتبی پاسخ داده شوند و به پاسخ آنها متعهد شد. این سوالات، به خصوص برای هر تیمی که قصد انجام کاری با هم را دارد، حیاتی هستند و یک “وعده غذایی کامل” محسوب می‌شوند که نیازمند “گفت‌وگوی چند ساعته” است. این سوالات عبارتند از:
- این تیم چه تغییر مشخصی را ایجاد خواهد کرد؟ (What’s the specific change this team is going to make?)
- نقش شخصی من در ایجاد این تغییر چیست؟ (What’s my personal role in making that change happen?)
- برای حمایت یا رهبری این تغییر، چه چیزی باید یاد بگیرم؟ (What do I need to learn to support or lead this change?)
- چه کسی باید به من کمک کند و چه کسی به کمک من نیاز دارد؟ (Who needs to help me and who needs my help?)
- ریسک برای ما، برای من، و برای مردمی که به آنها خدمت می‌کنیم چیست؟ (What’s the risk for us, for me, the people we serve?)
- زمان‌بندی این پروژه و بودجه آن چیست؟ (What’s the timing of this project, the budget?)
- از چه چیزی می‌ترسم؟ (What am I afraid of?)
- فایده این کار برای هر یک از طرفین درگیر چیست؟ (What’s the benefit to each party involved?)
سث گودین تأکید می‌کند که اگر پرسیدن این سوالات و بحث درباره آنها برای یک ساعت “بیش از حد ناخوشایند” است، پس “چرا می‌خواهید ماه یا سال آینده زندگی خود را صرف کار بر روی این پروژه کنید؟”. شفافیت و درک متقابل از همان ابتدا، برای موفقیت هر پروژه حیاتی است. این رویکرد نه تنها برای کار، بلکه برای برنامه‌ریزی یک عروسی یا هر پروژه دیگری در زندگی نیز صدق می‌کند؛ مهم است که هدف و تغییر مورد نظر را از همان ابتدا مشخص کنیم.
وضوح به جای ابهام
پروژه “Carbon Almanac” که سث گودین به عنوان داوطلب با ۳۰۰ نفر دیگر (که اکنون ۱۹۰۰ نفر در ۹۰ کشور هستند) روی آن کار کرده است، نمونه بارزی از چگونگی دستیابی به موفقیت بدون جلسات حضوری یا حتی یک جلسه واحد است. موفقیت آنها در “شفاف بودن و دقیق بودن” و “واقعی بودن” بود. آنها به وضوح مشخص کردند که “هدف این صفحه چیست”. این وضوح، امکان ایجاد “احترام متقابل” را فراهم آورد، به طوری که “می‌توانید از کار انتقاد کنید و هرگز از کارگر انتقاد نکنید”. این رویکرد، استانداردها را بالا می‌برد و به جای سرزنش فرد، بر بهبود کار تمرکز می‌کند.
رهبری در عصر جدید: فراتر از مدیریت
تمایز میان مدیر و رهبر
سث گودین تأکید می‌کند که تفاوت اساسی بین مدیر (Manager) و رهبر (Leader) وجود دارد.
- مدیران از “قدرت و اقتدار برای گفتن به مردم چه کاری انجام دهند” استفاده می‌کنند و هدفشان این است که “آنها کاری را که دیروز انجام دادند، سریع‌تر و ارزان‌تر انجام دهند”. او مثال خطوط هوایی و رستوران‌های فست‌فود را می‌زند که به مدیرانی نیاز دارند تا “فقط کالاها را به موقع تحویل دهند”. این رویکرد، برای کارهای تکراری و استاندارد شده مناسب است.
- رهبران اما در فضایی “داوطلبانه” و “همگام” کار می‌کنند و می‌توانند “به صورت افقی” عمل کنند. در پروژه Carbon Almanac، با وجود اینکه “چندین ویراستار مسئول” وجود داشت، اما عمدتاً “حدود ۱۰۰ رهبر” وجود داشتند. این رهبران “به کسی نمی‌گفتند چه کاری انجام دهد”. در عوض، آنها “دیگران را به سفر دعوت می‌کردند”، “درباره موفقیت شفاف بودند”، “شرایطی را برای گفت‌وگو فراهم می‌کردند” و “قولی درباره زمان اتمام کار می‌دادند و آن را سازماندهی می‌کردند تا انجام شود”.
این رویکرد، امکان انعطاف‌پذیری و مشارکت داوطلبانه را فراهم می‌آورد. در پروژه Carbon Almanac، “افراد می‌آمدند و می‌رفتند زیرا همه ما داوطلب بودیم”. برخی برای یک ساعت می‌ماندند، برخی دیگر که فکر می‌کردند برای یک ساعت می‌مانند، “۳۰ هفته ماندند”. این مدل، با ساختار هرمی و سلسله‌مراتبی صنعتی که افراد را در “مکعبی” حبس می‌کند و از تعامل بین دپارتمان‌ها جلوگیری می‌کند، در تضاد است.
دو ابزار پیش از آغاز: پیش‌مرگ (Premortem) و هلهله (Rave)
برای مقابله با ترس از شروع یک پروژه عمومی، سث گودین دو ابزار قدرتمند را پیشنهاد می‌کند: پیش‌مرگ و هلهله. این ابزارها به ما کمک می‌کنند تا آینده‌های ممکن را توصیف و نام‌گذاری کنیم و با نیت و آگاهی کامل قدم برداریم.
- پیش‌مرگ (Premortem): پیش از شروع هر پروژه، “تمام جزئیات یک شکست وحشتناک و فاجعه‌بار” را بنویسید. این شامل سناریوهایی است که پروژه “ارسال نشد، دیر شد، مردم از آن متنفر بودند، فروش نرفت”. جزئیات همه چیزهایی که “اشتباه پیش رفتند” را یادداشت کنید. هدف این است که به بدترین حالت ممکن فکر کنید و احتمال وقوع آن را بررسی کنید.
- هلهله (Rave): در کنار پیش‌مرگ، “بهترین نقد ممکن” را بنویسید که آرزو دارید پروژه شما دریافت کند. جزئیات “این نقد چه می‌گوید” را مشخص کنید. این همان “چرا حتی تلاش کردن برای ایجاد این تغییر ارزشش را دارد؟” است.
سپس، این دو تصویر (فاجعه و موفقیت بزرگ) را در کنار هم قرار دهید و از خود بپرسید: “آیا می‌توانم با این شکست، اگر اتفاق افتاد، زندگی کنم؟ و چگونه می‌توانم این پروژه را سازماندهی کنم تا شانس وقوع آن را بسیار پایین بیاورم؟”. این فرآیند، یک راهنمای روشن برای تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات پیش رو ارائه می‌دهد.
بیمارستان چشم Aravind: مثالی از کاربرد عملی
سث گودین از بیمارستان چشم Aravind در هند به عنوان یک مثال درخشان از کاربرد تفکر پیش‌مرگ و هلهله یاد می‌کند. این بیمارستان، تعداد بیشتری از افراد (بیش از کل جمعیت نیویورک، شیکاگو و لس‌آنجلس) را بینایی‌شان را بازگردانده است. در Aravind، بیمار می‌تواند ۱۳۰ دلار بپردازد یا هیچ، و در هر دو صورت، “همان جراحی” را دریافت می‌کند؛ تنها تفاوت در اتاق ریکاوری است.
“پیش‌مرگ” برای Aravind واضح بود: “مردم عفونت گرفتند و کور شدند”. بنابراین، آنها شرایط را به گونه‌ای سازماندهی کردند که “این هرگز اتفاق نیفتد”. نتیجه این رویکرد دقیق، نرخ عفونت کمتر در Aravind در هند نسبت به یک بیمارستان مجلل در لندن است. “هلهله” نیز برای آنها واضح بود: “وقتی بینایی میلیون‌ها نفر را بازگردانید”. این چشم‌انداز، راهنمای آنها برای “ارزش تلاش” بود.
این مثال نشان می‌دهد که چگونه با شفافیت درباره بدترین سناریو و بهترین نتیجه، می‌توان فرآیندها را به گونه‌ای طراحی کرد که به نتایج فوق‌العاده منجر شود.
درس‌هایی از رهبران واقعی: قدرت مشاهده و بازخورد
کینکوز و اسلیپیز: داستان دو مدیر عامل برجسته
سث گودین دو داستان جذاب از دو مدیر عامل موفق را بازگو می‌کند که هر یک به شیوه خود، به کارکنان خط مقدم خود قدرت می‌دادند تا بهبود ایجاد کنند. این داستان‌ها نشان می‌دهند که ایده “تنها یک فرد باهوش وجود دارد و بقیه باید از دستورالعمل‌های او پیروی کنند”، دیگر کار نمی‌کند.
- پل از کینکوز (Kinko’s): “چه چیزی کار می‌کند؟” کینکوز، یک شرکت خدمات کپی و چاپ بود که از یک دفتر کوچک در یک پردیس دانشگاهی شروع شد و به یک زنجیره بزرگ تبدیل شد. پل، بنیانگذار کینکوز، موهای ژولیده (kinky hair) داشت و به همین دلیل نام شرکتش “Kinko’s” بود. او نارساخوانی عمیقی داشت و به راحتی درباره آن صحبت می‌کرد؛ اساساً یک “خواننده نبود”. وقتی از او درباره راز موفقیت ۲ میلیارد دلاری کسب‌وکارش پرسیده شد، پاسخ او ساده بود: “راز ساده است. من برای امرار معاش به فروشگاه‌ها می‌روم. این تنها کاری است که انجام می‌دهم”. وقتی به فروشگاهی می‌رفت، از شخص پشت پیشخوان می‌پرسید: “چه چیزی کار می‌کند؟”. اگر آنها نمی‌توانستند چیزی جدید که انجام داده‌اند و موفق بوده است را به او بگویند، “مشکل داشتند”. بنابراین، کارکنان همیشه آماده بودند تا وقتی پل وارد می‌شد، بگویند “ما این را امتحان کردیم، این را اینجا گذاشتیم، این را تغییر دادیم”. و تنها کاری که پل انجام می‌داد این بود که “تمام فروشگاه‌های دیگر را درباره آنچه از آن فروشگاه یاد گرفته بود، مطلع می‌کرد”. این رویکرد، فرهنگ نوآوری و یادگیری مستمر را در سراسر سازمان ترویج می‌کرد.
- آقای اسلیپی از اسلیپیز (Sleepies): “چه چیزی اشتباه است؟” داستان دوم مربوط به “آقای اسلیپی”، صاحب یک فروشگاه تشک به نام “Sleepies” با ۸۰ شعبه بود. وقتی تلفن زنگ می‌زد، فروشندگان “رنگ از رخسارشان می‌پرید” زیرا ظاهراً تنها کسی که زنگ می‌زد “آقای اسلیپی” بود. او فقط یک سوال می‌پرسید: “چه چیزی اشتباه است؟”. اگر نمی‌توانستید به او بگویید چه چیزی اشتباه است، “مشکل داشتید”. و کاری که آقای اسلیپی تمام روز انجام می‌داد، “زنگ زدن به فروشگاه‌ها، پیدا کردن آنچه اشتباه است و رفع آن” بود.
درس مشترک: توانمندسازی خط مقدم
ترکیب این دو رویکرد – “چه چیزی کار می‌کند” و “چه چیزی اشتباه است” – به کارکنان خط مقدم می‌گوید: “شغل شما اینجاست که اوضاع را بهتر کنید. شغل شما درخواست دستورالعمل یا پیروی از دستورات نیست. شغل شما این است که اوضاع را بهتر کنید”. این ایده نه تنها برای شرکت‌ها، بلکه برای سازمان‌های غیرانتفاعی و مؤسسات مذهبی نیز کار می‌کند. این به معنای دور شدن از مدل فرمان و کنترل و به رسمیت شناختن این است که هوش و توانایی حل مسئله در تمام سطوح یک سازمان وجود دارد، نه فقط در صدر آن. مدیران باید به کارکنان خود این فرصت و اختیار را بدهند تا مشاهدات خود را به اشتراک بگذارند و راه‌حل‌هایی را پیشنهاد کنند.
پایداری و معنا: بالانس بین فعالیت‌های روزمره و پروژه‌های مهم
تعادل میان “نگه داشتن کشتی در حال حرکت” و “پروژه‌های معنادار”
یکی از چالش‌های همیشگی در هر سازمان و حتی برای افراد، ایجاد تعادل بین فعالیت‌های روزمره‌ای است که “کشتی را در حال حرکت نگه می‌دارند” (مثلاً پس‌تولید یک نمایش، مدیریت ایمیل‌ها و شبکه‌های اجتماعی) و پروژه‌های جدید و معنادار است. بسیاری از فعالیت‌های روزمره، به ظاهر “کسل‌کننده” یا “تکراری” هستند اما برای حفظ ثبات و پایداری عملیات ضروری‌اند [10، 11]. از سوی دیگر، پروژه‌های جدید و خلاقانه، مانند راه‌اندازی یک دوره آموزشی جدید یا نوشتن یک کتاب، اهمیت و معنای بیشتری دارند.
سث گودین اذعان می‌کند که “هر شغلی معنادار نخواهد بود”. برخی از کارها به سادگی “متوسط” (mediocre) هستند؛ نه به معنای بد، بلکه به معنای “معمولی” یا “قابل قبول”. او مثال برق ورودی به ساختمان را می‌زند: “شما با آن کاری ندارید. شما کسی را استخدام نمی‌کنید که برق را خالص کند و برق بهتری بسازد. برق خوب است”. در چنین مواردی، جایی برای بهبود مداوم یا خلاقیت وجود ندارد؛ استانداردها ثابت هستند و باید رعایت شوند. این گونه کارها می‌توانند برون‌سپاری شوند، چرا که “به زودی یک کامپیوتر آن را انجام خواهد داد”.
یافتن “هنر” (Craft) در کارهای روزمره
با این حال، حتی در کارهایی که به ظاهر تکراری یا “متوسط” هستند، می‌توان فرصت‌هایی برای ایجاد معنا و “یافتن هنر” کشف کرد. سث گودین می‌گوید: “گاهی اوقات ممکن است شما یک استاندارد داشته باشید و نخواهید که بهتر شود [و] باید آن را برون‌سپاری کنید”. اما در مشاغل دیگر، می‌توان به کسی گفت: “ببینید، ما ۴۰ قسمت را ویرایش کرده‌ایم، اما می‌خواهیم هر بار کمی بهتر شود”. این همان جایی است که فرد می‌تواند “هنر خود را پیدا کند”.
این به معنای آن است که ۸۰% کار ممکن است یک روش ثابت داشته باشد، اما ۲۰% آن به این سوال اختصاص داده می‌شود: “چگونه این کار را حتی بهتر کنم؟”. او مثال یک باریستا را می‌زند: “یک باریستا می‌تواند شغلی معنادار داشته باشد. او هنوز باید دقیقاً همان فنجان اسپرسو را سرو کند، اما می‌تواند با مشتری به گونه‌ای تعامل کند که فقط او می‌تواند”. این تعامل انسانی منحصر به فرد است که به یک کار تکراری معنا می‌بخشد و آن را از چیزی که یک ماشین یا هوش مصنوعی می‌تواند انجام دهد، متمایز می‌کند [11، 12].
تأثیر سلب اختیار از انسان
وقتی ما این بخش از کار را، یعنی فرصت برای “هنر” و “مشارکت” انسانی، از افراد سلب می‌کنیم، “دلیل اصلی که آنها معلم شدند” یا هر حرفه دیگری را انتخاب کردند، از آنها می‌گیریم. سث گودین مثال یک معلم کلاس سوم را می‌زند که به او گفته می‌شود: “این برنامه درسی است، این دستورالعمل است، شما نمی‌توانید آن را تغییر دهید”. این باعث می‌شود که انگیزه و شور و شوق فرد از بین برود.
بنابراین، ما باید آگاه باشیم که “چرا اصلاً با یک انسان سر و کار داریم، نه با یک هوش مصنوعی” و “چرا آن را به یک تامین‌کننده متوسط و ارزان برون‌سپاری نکرده‌ایم”. اگر قرار است کاری را به انسان بسپاریم، باید “فهمید کدام بخش‌های آن قابل مشارکت واقعی برای فرد است”.
آینده کار در سایه هوش مصنوعی: چالش‌ها و فرصت‌ها
هوش مصنوعی و تغییر ماهیت خلاقیت و نگارش
ورود هوش مصنوعی و مدل‌های زبانی مانند ChatGPT، دنیای کار، به ویژه در حوزه‌هایی مانند نگارش و خلاقیت را به شدت دستخوش تغییر کرده است. سث گودین خود به طور گسترده‌ای با ابزارهای هوش مصنوعی مانند ChatGPT و Eleven Labs (که صدای او را با دقت شگفت‌انگیزی بازسازی می‌کند) کار کرده است [12، 13]. او حتی یک پادکست ۲۰ دقیقه‌ای را در ۱۵ دقیقه با استفاده از ChatGPT برای متن و Eleven Labs برای صدا تولید کرد، بدون اینکه در ابتدا فاش کند که صدای او نیست. این واقعیت که حتی همسرش نتوانست صدای بازسازی شده او را تشخیص دهد، نشان‌دهنده پتانسیل خیره‌کننده و در عین حال ترسناک این فناوری است.
سث گودین تأکید می‌کند که اولین قدم برای هر کسی، بازی کردن با این ابزارها است. “شما نمی‌توانید فقط بگویید اتفاق می‌افتد و من آن را نادیده می‌گیرم. شما باید بروید و با آن بازی کنید”. دومین نکته مهم این است که “باید متوجه شوید که این یک توهم است. این یک ترفند است”. هوش مصنوعی “نمی‌داند چه کاری انجام می‌دهد” و تنها “یک کلمه در هر زمان تولید می‌کند”. اما مغز انسان تمایل دارد که “در سر خود داستانی درباره معنا و تفکر آن محاسبه کند”. این توهم، به طور فزاینده‌ای بهتر خواهد شد.
تأثیر هوش مصنوعی بر مهارت‌ها و بازار کار
پیامد این پیشرفت‌ها این است که “اگر برای امرار معاش نویسندگی متوسط انجام می‌دهید، [هوش مصنوعی] از قبل می‌تواند شغل شما را انجام دهد و به زودی قادر خواهد بود شغل نویسندگی کمی بهتر از متوسط را نیز انجام دهد”. این یک تغییر پارادایم برای آموزش نیز هست. وقتی معلمان از اینکه دانش‌آموزان از ChatGPT برای نوشتن مقالات “متوسط” استفاده می‌کنند ناراحت هستند، سث گودین معتقد است که “آنها باید این را یک چیز خوب بدانند”. چرا که “اکنون دیگر لازم نیست به مردم آموزش دهند که مقالات متوسط بنویسند. این دیگر یک مهارت مفید نیست”.
در عوض، “ما باید کاری کنیم که بچه‌ها به جای انجام تکالیف برای اثبات اینکه کتاب را خوانده‌اند، به کلاس بیایند و درباره آن در زمان واقعی صحبت کنند”. این رویکرد “کمی سخت‌تر برای ذهنیت فرمان و کنترل پیچیده آموزشی صنعتی” است، اما “در واقع چیزهای بیشتری به مردم آموزش خواهد داد”. این به معنای حرکت از یادگیری مبتنی بر حفظیات و تکرار، به سمت یادگیری مبتنی بر تفکر انتقادی، گفت‌وگو و درک عمیق است.
چالش‌های اخلاقی و اجتماعی هوش مصنوعی
هوش مصنوعی “بسیاری از چیزها را در زندگی ما دگرگون خواهد کرد”. اسپم‌های آتی “وحشتناک” خواهند بود؛ آنها “بر اساس آنچه [هوش مصنوعی] درباره شما می‌داند، برای شما سفارشی‌سازی می‌شوند”. “میلیون‌ها نفر فریب خواهند خورد و مالشان دزدیده خواهد شد و قلب‌هایشان شکسته خواهد شد”.
یکی از ترسناک‌ترین پیامدها این است که “شما نمی‌توانید به آنچه می‌شنوید یا می‌بینید اعتماد کنید”. “اگر ویدئویی پس از سال ۲۰۲۲ ساخته شده باشد، دیگر نمی‌توانید به هیچ چیز در آن ویدئو باور کنید”. این “ترسناک است اما حقیقت دارد”. همانطور که برق در ابتدا ترسناک بود، هوش مصنوعی نیز چنین است. این به معنای از بین رفتن اعتماد به رسانه‌های بصری و شنیداری است که تا پیش از این، معیار واقعیت محسوب می‌شدند.
تمایل به تجربه انسانی اصیل
در مواجهه با این دگرگونی‌ها، ماری فورلئو این سوال را مطرح می‌کند که آیا مردم “تمایل بیشتری به تجربیات حضوری” خواهند داشت، جایی که “با انسان واقعی در گوشت و خون” مواجه شوند. سث گودین پاسخ می‌دهد که “اختلال بسیار قابل توجهی” رخ خواهد داد. او پیش‌بینی می‌کند که “استانداردها تغییر خواهد کرد”. ما “دایره‌هایمان کوچک‌تر خواهد شد” و “به شنیدن از هر فردی در دنیا هر آنچه به ذهنشان می‌رسد، باز نخواهیم بود”.
این تغییر به سمت “ماستادون” (Mastadon) از “توییتر” (Twitter) را مثال می‌زند؛ در توییتر یک “میدان عمومی غول‌پیکر بی‌پایان” وجود داشت، در حالی که ماستادون می‌گوید: “دایره‌ای از افرادی را بسازید که واقعاً می‌خواهید با آنها درگیر شوید و ترول‌ها را نادیده بگیرید”. این به معنای اهمیت یافتن جوامع کوچک‌تر و با اعتماد بیشتر است.
درآمدزایی نیز تحت تأثیر قرار خواهد گرفت؛ “عصر طلایی” که فردی تنها با یک میکروفون می‌توانست هزاران شنونده داشته باشد، “ممکن است رو به افول باشد”. زیرا “افرادی وجود دارند که در حال حاضر در حال ایجاد صداهای بسیار ارزان و بی‌پایان پرانرژی هستند که افراد واقعی نیستند”. یک کامپیوتر می‌تواند “هر ساعت یک پادکست متفاوت برای هر شنونده تولید کند زیرا کامپیوتر خسته نمی‌شود”. این نشان می‌دهد که کار تکراری و تولید محتوای انبوه، به طور فزاینده‌ای توسط هوش مصنوعی انجام خواهد شد.
در نهایت، سث گودین ما را به این واقعیت دردناک اما مهم یادآوری می‌کند که “زندگی ما محدود است”. “ما فرصت انجام کار معنادار را داریم، اما بهتر است انتخاب کنیم کدام کار معنادار را می‌خواهیم انجام دهیم”.
ابزارهایی برای رشد و بهبود مستمر: تنش، استرس و تفکر صفحه ۱۹
تمایز میان استرس و تنش
سث گودین یک تمایز حیاتی بین استرس (Stress) و تنش (Tension) قائل می‌شود، که در درک چگونگی پیشرفت و دستیابی به اهداف بسیار مهم است.
- استرس: به طور کلی “چیز خوبی نیست”. استرس زمانی رخ می‌دهد که “ما دو چیز را همزمان می‌خواهیم”؛ مثلاً “فرار کنیم و بمانیم”، یا “در خانه باشیم و در آنجا باشیم”. این وضعیت “غیرقابل حل است و به آسیب روحی منجر می‌شود”. مثال آن رابطه‌ای است که فرد را ارضا نمی‌کند اما نمی‌تواند آن را ترک کند؛ این “آسیب روحی” است.
- تنش: یک “چیز خوب” است. تنش زمانی است که “چیزی برای شما در این دست دارم و یک دلار در این دست”. قبل از باز کردن دست، “تنش وجود دارد”، زیرا ممکن است ۱۰۰۰ دلار یا چیزی بی‌ارزش باشد. اما “هیچ اتفاق بدی نمی‌تواند بیفتد. فقط تنش است”. این حس انتظار و هیجان ناشی از عدم قطعیت است که به حرکت رو به جلو کمک می‌کند.
در کار معنادار، این “تنشِ اینکه این کار ممکن است جواب ندهد” است که ما را به جلو می‌راند. این مانند “مسابقه دادن برای اتمام این سالنامه و باید تا پایان فوریه انجام شود و ما به یک مانع برخورد کردیم. اوه، ما آن را رفع کردیم. این حس خوبی است، نه بد”. رفتن به باشگاه نیز شکلی از تنش است؛ “من نمی‌دانم آیا می‌توانم تا این حد روی تردمیل پیش بروم. من توانستم”. ما می‌توانیم “روش‌های ایمن، سخاوتمندانه و افزایشی برای استفاده از تنش ایجاد کنیم تا روزهایمان را بهتر پر کنیم”.
تفکر “صفحه ۱۹”: مشارکت در بهبود مستمر
تفکر “صفحه ۱۹” یکی از “بهترین ایده‌ها در مدت زمان طولانی” است. سث گودین در پروژه “آلمناک کربن” (Carbon Almanac)، با وجود اینکه “هیچ‌کس واجد شرایط نوشتن صفحه ۱۹ نبود” (کسی که همه‌چیز را از صفحه‌آرایی تا طراحی گرافیک بلد باشد)، اما آنها به آن دست یافتند. تفکر “صفحه ۱۹” به این معناست: “یک پاراگراف بنویسید، یک ایده مطرح کنید، یک پیشنهاد بدهید و آن را روی میز بگذارید و بگویید: ‘این را ساختم.’ و سپس شخص دیگری می‌گوید: ‘اینگونه بهتر می‌شود. اینگونه بهتر می‌شود. اوه، من این بخش را بلدم. اینگونه بهتر می‌شود.'”. و شما “به اضافه کردن ادامه می‌دهید تا صفحه ۱۹ تمام شود”.
این ایده جدیدی نیست؛ خودروهای برقی امروز، نتیجه بهبودهای مستمر در طول تاریخ هستند، نه یک اختراع ناگهانی. “هر سازمان، هر پروژه، از تفکر صفحه ۱۹ بهره برده است”. این رویکرد به ما این آزادی را می‌دهد که “بهترین نیت” خود را ارائه دهیم و اجازه دهیم دیگران “کار را بهتر کنند”. این به معنای آن است که ما لزوماً نباید “چیزی بی‌ارزش” ارائه دهیم، بلکه باید “بهترین نیت” خود را به اشتراک بگذاریم و به جامعه اجازه دهیم تا با افزودن بر آن، به کمال برسد.
مسئولیت‌پذیری فردی: قدم‌های کوچک برای تغییرات بزرگ
سث گودین تأکید می‌کند که “شما نمی‌توانید این کار را به تنهایی انجام دهید، اما رئیس شما هم نمی‌تواند آن را برای شما انجام دهد”. این “باید یک گفت‌وگو باشد”. این گفت‌وگو باید درباره “چگونه مسئولیت کوچک‌ترین مشارکت ممکن را بر عهده بگیرید” باشد. و سپس “آن را انجام دهید و سپس دوباره انجام دهید و سپس دوباره انجام دهید”. “هیچ‌کس نخواهد گفت: ‘ما کل سازمان را تغییر داده‌ایم و اینها قوانین جدید هستند.'”. اما شما ممکن است امروز “پنج دقیقه فرصت داشته باشید تا با مشتری صحبت کنید و در زندگی او تغییری ایجاد کنید”. یا “شش دقیقه برای راه‌اندازی یک گروه کتاب در شرکت”. “هیچ‌کس شما را به خاطر راه‌اندازی یک گروه کتاب اخراج نخواهد کرد”.
این تغییرات، “قدم به قدم” و از طریق “گفت‌وگو” ایجاد می‌شوند. او به اهمیت کتاب به عنوان یک “یادگار” اشاره می‌کند که “افراد می‌توانند درباره آن صحبت کنند”. هدف نهایی، “ایجاد سر و صدا” (make a ruckus) است؛ “اینکه بتوانیم وقتی بزرگتر شدیم به عقب نگاه کنیم و بگوییم: ‘بله، اما من کاری کردم.'”. و در نهایت، “فردا را دوباره به دست نمی‌آوریم. پس بیایید بفهمیم چگونه فردا را بهتر کنیم”.
نتیجه‌گیری (Conclusion)
در پایان، درک ما از کار، موفقیت و تحقق باید از چارچوب‌های سنتی صنعتی‌سازی و معیارهای سطحی مانند حقوق و امنیت شغلی فراتر رود. همانطور که سث گودین و تحقیقات او به روشنی نشان می‌دهند، آنچه واقعاً به انسان‌ها انگیزه می‌دهد و به آنها احساس رضایت و معنا می‌بخشد، احترام، کرامت، فرصت برای پیشرفت و استقلال، احساس تعلق به تیمی که کاری مهم انجام می‌دهد و توانایی ایجاد تغییر است.
دنیای امروز، با ظهور فناوری‌های پیشرفته‌ای مانند هوش مصنوعی که می‌تواند کارهای تکراری و “متوسط” را به آسانی انجام دهد، بیش از پیش به ارزش منحصر به فرد انسان نیاز دارد. این بدان معناست که ما باید بر مهارت‌هایی تمرکز کنیم که هوش مصنوعی قادر به تقلید آنها نیست: خلاقیت واقعی، توانایی ایجاد تغییرات معنادار، توانایی ارتباط عمیق انسانی، و یافتن “هنر” در کارهایی که انجام می‌دهیم.
مسیر یافتن هدف منحصربه‌فرد و پیشی گرفتن از اکثریت، نه در انتظار تغییرات بزرگ از بالا، بلکه در مسئولیت‌پذیری فردی و برداشتن قدم‌های کوچک و مستمر نهفته است. این شامل پرسیدن سوالات سخت، شفاف بودن درباره اهداف، تمایز قائل شدن بین استرس و تنش، و پذیرش “تفکر صفحه ۱۹” برای بهبود مداوم و همکاری است. رهبران واقعی، نه با دستور و کنترل، بلکه با دعوت به مشارکت، ایجاد شرایط برای گفت‌وگو و الهام بخشیدن به دیگران برای ایجاد تغییر، عمل می‌کنند.
در جهانی که واقعیت‌های دیجیتال ممکن است به زودی از واقعیت‌های فیزیکی قابل تشخیص نباشند، اهمیت ارتباطات انسانی اصیل و انتخاب دقیق جوامع و حلقه‌های ارتباطی که در آنها احساس امنیت و ارزش می‌کنیم، افزایش خواهد یافت. زندگی کوتاه است و هر لحظه فرصتی برای “ایجاد سر و صدا” و “بهتر کردن فردا” است. با پذیرش این دیدگاه، هر یک از ما می‌توانیم نه تنها شغل خود را به منبعی از معنا و تحقق تبدیل کنیم، بلکه تأثیری ماندگار بر جهان اطرافمان بگذاریم و به معنای واقعی کلمه، از ۹۹٪ افراد دیگر پیشی بگیریم. این یک مانیفست برای اقدام است، نه برای ناامیدی.
بدون نظر