چگونه یک استراتژی قدرتمند منابع انسانی بسازیم: نقشه راهی برای رهبران HR
چکیده
در دنیای کسب‌وکار امروز، جایی که تغییرات با سرعت سرسام‌آوری در حال وقوع است، داشتن یک استراتژی قدرتمند منابع انسانی (HR) نه تنها یک مزیت، بلکه یک ضرورت حیاتی برای موفقیت بلندمدت سازمان‌هاست. این مقاله، با الهام از آموزه‌های یک دوره تخصصی در زمینه استراتژی‌های منابع انسانی، به بررسی گام‌های بنیادین و حیاتی برای تدوین چنین استراتژی می‌پردازد. ما نشان می‌دهیم که چگونه یک مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO/CPO) باید از درک عمیق استراتژی کلی شرکت آغاز کرده، سپس چالش‌های مرتبط با افراد را شناسایی کند و در نهایت، رویکردها و موضوعات منابع انسانی را به شیوه‌ای استراتژیک با بافت فرهنگی و ساختاری سازمان همسو سازد. هدف اصلی این مقاله، ارائه یک دیدگاه روشن و گام‌به‌گام برای رهبران منابع انسانی است تا بتوانند استراتژی‌هایی را طراحی کنند که نه تنها از اهداف کسب‌وکار پشتیبانی می‌کنند، بلکه به طور مستقیم به غلبه بر چالش‌ها و تقویت مزیت‌های رقابتی سازمان کمک می‌کنند. تاکید این استراتژی بر ارتباط تنگاتنگ بین عملکرد منابع انسانی و نتایج کلی کسب‌وکار است، با این مفهوم که هر اقدامی در حوزه منابع انسانی باید در نهایت به هدف اصلی شرکت مربوط شود.
مقدمه: چرا یک استراتژی منابع انسانی قدرتمند ضروری است؟
تصور کنید که به تازگی به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO یا CPO) در یک شرکت منصوب شده‌اید. وظیفه اصلی شما، همانند دیگر مدیران اجرایی، تدوین یک استراتژی است؛ در این مورد، یک استراتژی قدرتمند منابع انسانی. این یک موقعیت واقعی و چالش‌برانگیز است، نه یک سناریوی فرضی از کتاب‌های درسی. سوال اینجاست: چگونه شروع خواهید کرد و چه مراحلی را طی خواهید کرد؟ چه سوالاتی خواهید پرسید و چه عواملی را در نظر خواهید گرفت؟.
برخی ممکن است با تمرکز بر علایق شخصی خود یا روندهای محبوب در HR شروع کنند؛ مثلاً، اگر عاشق مبحث تنوع هستید، آن را در اولویت قرار دهید، یا اگر نگران کمبود استعداد هستید، روی آن متمرکز شوید. برخی دیگر ممکن است سعی کنند استراتژی منابع انسانی شرکت قبلی خود را تکرار کنند. اما این رویکردها معمولاً اشتباه هستند و می‌توانند منجر به شکست شوند. در عوض، نیاز به یک رویکرد ساختارمند و گام‌به‌گام وجود دارد که از کسب‌وکار آغاز می‌شود.
این مقاله، بر اساس دیدگاه‌های یک متخصص منابع انسانی، به تفصیل این رویکرد ساختارمند را برای ایجاد یک استراتژی منابع انسانی قدرتمند ارائه می‌دهد. هدف این است که به شما کمک کند تا در طول 60 تا 100 روز اول کاری خود، آماده ارائه یک استراتژی منسجم و مؤثر به هیئت مدیره اجرایی باشید. این استراتژی باید نشان دهد که منابع انسانی صرفاً مربوط به مسائل داخلی خود نیست، بلکه ابزاری قدرتمند برای تأثیرگذاری بر کسب‌وکار، غلبه بر چالش‌ها و تحقق اهداف شرکت است.
H1: گام اول: درک عمیق از استراتژی کسب‌وکار
برای ساخت یک استراتژی قدرتمند منابع انسانی، همه چیز از کسب‌وکار آغاز می‌شود. به عنوان یک مدیر ارشد منابع انسانی تازه منصوب شده، شما باید از سه جنبه کلیدی استراتژی شرکت آگاه باشید. این سه جنبه عبارتند از: هدف شرکت، مزیت رقابتی شرکت و چالش‌های استراتژیک شرکت.
H2: 1. درک هدف شرکت (Purpose of the Company)
چرا شرکت شما وجود دارد؟ این یک سوال جدی است که پاسخ دادن به آن می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. برخی ممکن است بگویند برای کسب درآمد یا چون همیشه وجود داشته است. اما سوال واقعی این است که: چرا دنیا به شرکت شما نیاز دارد؟.
این سوال باید شما را به سمت مشتری هدایت کند. هدف واقعی یک شرکت هرگز صرفاً درونی نیست و همیشه باید مشتری‌محور باشد. هر کاری که در منابع انسانی انجام می‌دهید، باید در نهایت به این هدف نهایی مرتبط باشد؛ در غیر این صورت، ممکن است بی‌فایده باشد.
برای درک بهتر، به چند مثال توجه کنید:
- IKEA: اگر از یک مدیر اجرایی IKEA بپرسید چرا این شرکت وجود دارد، او هرگز نخواهد گفت “ما مبلمان و کالا تولید و می‌فروشیم”. در عوض، هدف IKEA فراهم کردن یک زندگی خوب، با طراحی مناسب و قیمت خوب است.
- McDonald’s: هدف مک‌دونالد صرفاً “فروش غذا” نیست، بلکه چیزی خاص‌تر است که تجربه مشتری را تعریف می‌کند.
- Apple: استیو جابز هرگز نگفت که اپل درباره تولید و فروش دستگاه‌های کامپیوتری است. او بیان کرد که اپل درباره توانمندسازی افراد برای تبدیل ایده‌های دیوانه‌وارشان به واقعیت‌های فوق‌العاده است. او گفت: “Think different” (متفاوت فکر کنید).
به عنوان یک مدیر منابع انسانی، درک این هدف حیاتی است، زیرا بر انگیزه کارکنان، اولویت‌ها و هر آنچه در HR انجام می‌دهید تأثیر می‌گذارد.
H2: 2. درک مزیت رقابتی شرکت (Competitive Advantage)
شرکت شما تنها نیست؛ رقبایی دارد که ممکن است هدف مشابهی را دنبال کنند. سوال این است: شما در خدمت‌رسانی به مشتریان در چه چیزی از دیگران بهتر هستید؟. چگونه بهتر به هدف خود دست می‌یابید؟.
این برتری می‌تواند در زمینه‌های مختلفی باشد:
- نوآوری: آیا نوآورتر از دیگران هستید؟
- پیشرفت تکنولوژیک: آیا از نظر تکنولوژی پیشرفته‌ترید؟
- قیمت پایین‌تر: آیا محصولاتتان را با قیمت کمتری ارائه می‌دهید؟
- کیفیت بالاتر: آیا محصولات و خدمات شما کیفیت بالاتری دارند؟
- طراحی بهتر: آیا طراحی محصولاتتان متمایز است؟
- برند قوی‌تر: آیا برند شما شناخته‌شده‌تر و قدرتمندتر است؟
- دسترسی بهتر به بازار: آیا دسترسی وسیع‌تری به بازار دارید؟
- سهم بازار بزرگ‌تر: آیا سهم بیشتری از بازار را در اختیار دارید؟
یک نکته مهم این است که نمی‌توانید در همه چیز بهتر باشید. نمی‌توانید هم نوآورتر باشید، هم کیفیت بالاتر، هم قیمت پایین‌تر داشته باشید. این یک انتخاب استراتژیک است که باید انجام دهید و بسیار مهم است.
H2: 3. درک چالش‌های استراتژیک شرکت (Strategic Challenges)
یک سوال خوب برای پرسیدن از مدیر عامل (CEO) شرکت این است: “آقای/خانم مدیر عامل، چه چیزی شب‌ها خواب را از چشمان شما می‌گیرد؟”. مدیران عامل اغلب، حتی اگر علناً صحبت نکنند، نگرانی‌هایی دارند که مانع خواب شبانه آنها می‌شود. این نگرانی‌ها دلایل واقعی دارند.
این چالش‌ها می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
- فناوری‌های مخرب: وجود بازیگران جدیدی که بازارهای موجود را به چالش می‌کشند و کسب‌وکار را متحول می‌کنند.
- دیجیتالی شدن: تغییرات گسترده‌ای که دیجیتالی شدن در همه چیز ایجاد می‌کند و نیاز به همگام شدن با سرعت بالای این تغییرات.
- مدل‌های کسب‌وکار جدید: ظهور مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه که همراه با دیجیتالی شدن پیش می‌آیند.
- عدم قطعیت‌های سیاسی: مانند برگزیت که می‌تواند بر عملیات شرکت در مناطق خاص تأثیر بگذارد.
- بحران‌های جهانی: مانند بحران کرونا که می‌تواند فعالیت‌های شرکت را به شدت تحت تأثیر قرار دهد.
- تغییر رفتارهای مصرف‌کننده: مانند انتقال از فروشگاه‌های فیزیکی به فروشگاه‌های آنلاین.
- مقررات عمومی: به ویژه در صنایعی مانند صنعت مالی، افزایش مقررات می‌تواند یک چالش بزرگ باشد.
به عنوان یک مدیر منابع انسانی، درک این چالش‌ها فوق‌العاده مهم است.
در شروع ارائه استراتژی منابع انسانی خود، بهتر است با این سه نکته آغاز کنید تا نشان دهید که درک عمیقی از کسب‌وکار و تأثیر منابع انسانی بر آن دارید.
H1: گام دوم: شناسایی چالش‌های مرتبط با افراد و وظایف حیاتی
پس از درک عمیق از کسب‌وکار و استراتژی کلی شرکت، گام بعدی این است که بپرسید: “چالش‌های مرتبط با افراد چیست؟”. این سوال همچنین با “وظایف حیاتی” (critical functions) در ارتباط است.
H2: 1. چالش‌های مرتبط با افراد (People-Related Challenges)
با در نظر گرفتن هدف شرکت، چالش‌های کسب‌وکار و مزیت رقابتی، باید از خود بپرسید: “برای دستیابی به این اهداف و غلبه بر چالش‌ها، از جنبه انسانی (کارمندان و مدیران) چه چیزی لازم است؟”. و “چرا از منظر منابع انسانی، دستیابی به این اهداف و تقویت مزیت رقابتی دشوار است؟”.
این سوالات ممکن است آسان نباشند، اما با بررسی دقیق، می‌توانید به لیستی از چالش‌های کلیدی برسید. برخی از این چالش‌ها می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
- جذب و نگهداری موقعیت‌های کلیدی و تخصصی: به عنوان مثال، اگر شرکت می‌خواهد نوآور باشد، به دانشمندان خوبی نیاز دارد که جذب آنها دشوار است؛ یا برای همگام شدن با دیجیتالی شدن، به توسعه‌دهندگان نرم‌افزار زیادی نیاز دارد که به راحتی در دسترس نیستند.
- انتخاب صحیح کاندیداها: دشواری در انتخاب افراد مناسب و شایسته.
- پرداخت پاداش عادلانه: اطمینان از عادلانه بودن سیستم جبران خدمات.
- به اشتراک گذاری دانش مربوطه در سراسر شرکت: ایجاد سیستمی برای مدیریت دانش و تسهیل تبادل اطلاعات حیاتی.
- شکل‌دهی شرایط کاری مولد: ایجاد محیطی که بهره‌وری را افزایش دهد.
- حفظ بهترین و با استعدادترین کارکنان: جلوگیری از خروج نیروهای با پتانسیل بالا و کلیدی از سازمان.
به عنوان یک مدیر منابع انسانی، باید فهرستی از سه تا هفت چالش کلیدی مرتبط با افراد داشته باشید. مهم است که این چالش‌ها را با اعداد و داده‌ها پشتیبانی کنید، نه صرفاً حدس و گمان.
H2: 2. وظایف حیاتی (Critical Functions) – اشاره و اهمیت
منبع مورد نظر به “وظایف حیاتی” (critical functions) و “نقش‌های حیاتی” (critical function roles) اشاره می‌کند، اما توضیح می‌دهد که این مبحث در قسمت‌های بعدی این مجموعه ویدئو به تفصیل پوشش داده خواهد شد و نیاز به زمان بیشتری دارد. با این حال، اهمیت این وظایف در ارتباط با چالش‌های مرتبط با افراد، مورد تأکید قرار گرفته است.
H1: گام سوم: انتخاب موضوعات و رویکردها (چگونه؟)
پس از شناسایی چالش‌های مرتبط با افراد، گام بعدی این است که بفهمید چه موضوعات و رویکردهایی را باید انتخاب کنید تا بر این چالش‌ها غلبه کنید؟. هیئت مدیره اجرایی تنها با درک چالش‌ها راضی نخواهند شد؛ آنها خواهند پرسید: “خب، حالا چه کاری انجام می‌دهیم؟”.
این موضوعات، که می‌توانند “رجیسترهای” مختلفی باشند، اغلب در دوره‌های تخصصی منابع انسانی و کتاب‌های درسی یافت می‌شوند. اینها موضوعات جدیدی نیستند، اما نحوه انتخاب و اجرای آنها در چارچوب استراتژی شماست که اهمیت پیدا می‌کند.
برخی از موضوعات و رویکردهای کلیدی که می‌توانند برای غلبه بر چالش‌های مرتبط با افراد مورد تمرکز قرار گیرند عبارتند از:
- برند کارفرما (Employer Branding): موقعیت‌یابی و معرفی شرکت شما به عنوان یک کارفرمای جذاب. این می‌تواند به جذب استعداد (talent acquisition) کمک کند.
- آموزش مدیران اجرایی (Executive Education): توسعه رهبران و مدیران ارشد سازمان.
- یادگیری مستمر (Continuous Learning): اطمینان از اینکه همه افراد در سازمان به طور مداوم در حال یادگیری هستند، زیرا آینده کسب‌وکار به آن وابسته است.
- مدیریت دانش (Knowledge Management): بهبود به اشتراک گذاری دانش در سراسر شرکت برای افزایش سرعت و اثربخشی.
- شناسایی و توسعه استعداد (Talent Identification and Development): این موضوع می‌تواند برای حل مسئله حفظ کارکنان با استعداد بالا که سازمان را ترک می‌کنند، کلیدی باشد.
- استراتژی پاداش (Reward Strategy): شامل حقوق ثابت (base pay) و پرداخت متغیر (variable pay)، که برای اطمینان از عادلانه بودن جبران خدمات مهم است.
انتخاب این موضوعات باید بر اساس حل مشکلات شناسایی شده در گام قبلی باشد.
H1: گام چهارم: درک بافتار (Context) سازمان
پس از انتخاب موضوعات و رویکردهای مناسب، مرحله حیاتی بعدی، در نظر گرفتن بافتار (Context) است. این بافتار شامل جنبه‌های ساختاری و فرهنگی سازمان است. درک دقیق ماهیت سازمانی که در آن کار می‌کنید، بسیار ضروری است، زیرا این بافتار، زمینی است که رویکردهای شما بر روی آن کاشته می‌شوند. اگر این زمین با آنچه قصد انجام آن را دارید سازگار نباشد، رویکردها به سادگی کار نخواهند کرد.
این بافتار شامل موارد زیر است:
- رهبری (Leadership): چه نوع رهبری در سازمان شما وجود دارد؟
- سازمان (Organization): ساختار سازمانی چگونه است؟
- همکاری (Collaboration): افراد چگونه با یکدیگر همکاری می‌کنند؟
- خودسازماندهی (Self-organization): چقدر خودسازماندهی در سازمان شما وجود دارد؟
- مفهوم انسان (Concept of Man): دیدگاه سازمان نسبت به کارکنان چگونه است؟
به گفته منبع، دو قسمت بعدی این مجموعه ویدئو به بررسی عمیق بافتار ساختاری و فرهنگی و همچنین نقش HR اختصاص خواهد یافت.
H1: گام پنجم: همسویی استراتژیک موضوعات با بافتار (Strategic Alignment)
پس از درک بافتار، گام بعدی این است که بپرسید: “چگونه موضوعات و رویکردهای مختلف را با بافتار ساختاری و فرهنگی سازمان همسو کنم؟”. این یک ایده بسیار مهم است که کل مجموعه آموزشی را هدایت می‌کند.
این مفهوم “سطح سوم” از جزئیات منابع انسانی را معرفی می‌کند. سطوح جزئیات به شرح زیر هستند:
- سطح اول (زمینه‌های عمومی HR): اینها فیلدهای کلی منابع انسانی هستند که همیشه در هر سازمانی وجود دارند، مانند جذب نیرو (sourcing)، استخدام (recruiting)، توسعه استعداد (talent development)، و یادگیری (learning). اینها فصول اصلی در هر کتاب درسی منابع انسانی هستند.
- سطح دوم (موضوعات کلیدی HR): اینها موضوعات بسیار خاصی در داخل فیلدهای عمومی هستند. مثلاً، در زمینه “جذب نیرو” (recruiting) (سطح اول)، یک موضوع کلیدی می‌تواند “برند کارفرما” (employer branding) باشد.
- سطح سوم (همسویی استراتژیک): این سطح مربوط به چگونگی شکل‌دهی این موضوعات کلیدی منابع انسانی به گونه‌ای است که با بافتار ساختاری و فرهنگی فعلی و آینده سازگار باشند.
این ممکن است در ابتدا انتزاعی به نظر برسد. برای روشن شدن، مثالی در مورد “برند کارفرما” (Employer Branding) ارائه شده است:
فرض کنید “برند کارفرما” یک موضوع کلیدی منابع انسانی است. دو رویکرد کاملاً متفاوت برای انجام آن وجود دارد، که هر دو می‌توانند “خوب” به نظر برسند:
- رویکرد “بلند و غالب” (Loud and Dominant): بیانیه‌ای مانند: “برای اینکه به عنوان یک کارفرمای جذاب شناخته شویم، آتش‌بازی راه می‌اندازیم! بسیار خودباور و از دور قابل مشاهده ظاهر می‌شویم.” برخی شرکت‌ها این رویکرد را انتخاب می‌کنند.
- رویکرد “آرام و محتاط” (Quiet and Discreet): بیانیه‌ای مانند: “البته برند کارفرما مهم است، اما استراتژی ما متفاوت است. ما نسبتاً آرام و محتاط عمل می‌کنیم و بالاتر از همه، با ارتباطات شخصی متقاعدکننده عمل می‌کنیم. ما اصرار نمی‌کنیم، بلکه دلایل خوبی را به هر کسی که علاقه‌مند باشد، ارائه می‌دهیم.” این رویکرد نیز خوب به نظر می‌رسد.
کدام یک درست است؟ هیچ کدام فی نفسه درست یا غلط نیستند؛ انتخاب به بافتار سازمان بستگی دارد. این انتخاب همان همسویی استراتژیک در سطح سوم است.
نتیجه‌گیری
تدوین یک استراتژی قدرتمند منابع انسانی فراتر از انتخاب موضوعات محبوب یا تکرار آنچه در گذشته انجام شده است. این یک فرآیند ساختارمند و گام‌به‌گام است که با درک عمیق از کسب‌وکار آغاز می‌شود: هدف شرکت، مزیت رقابتی و چالش‌های استراتژیک آن. سپس، این درک به شناسایی چالش‌های کلیدی مرتبط با افراد تبدیل می‌شود و این چالش‌ها باید با داده‌ها و اعداد پشتیبانی شوند.
پس از آن، انتخاب موضوعات و رویکردهای مناسب منابع انسانی برای غلبه بر این چالش‌ها صورت می‌گیرد. و در نهایت، مهمترین گام، همسویی استراتژیک این موضوعات با بافتار ساختاری و فرهنگی منحصر به فرد سازمان است. این بافتار شامل رهبری، ساختار، فرهنگ همکاری و مفهوم انسان در سازمان است.
یک استراتژی منابع انسانی مؤثر، استراتژی‌ای است که در آن هر فعالیت منابع انسانی به طور مستقیم به هدف کسب‌وکار مربوط می‌شود و به غلبه بر چالش‌ها و تقویت مزیت‌های رقابتی سازمان کمک می‌کند. این رویکرد تضمین می‌کند که منابع انسانی نه تنها یک بخش پشتیبانی، بلکه یک شریک استراتژیک حیاتی در موفقیت کلی سازمان باشد. با پیروی از این مراحل، مدیران منابع انسانی می‌توانند استراتژی‌هایی را توسعه دهند که واقعاً قدرتمند، مؤثر و همسو با نیازهای واقعی کسب‌وکار باشند.
بدون نظر