کوچینگ:تعریف موفقیت رهبری باید شامل تأثیر (و شاید ROI) باشد

کوچینگ:تعریف موفقیت رهبری باید شامل تأثیر (و شاید ROI) باشد:فصل45 کتاب مربی من 

دکتری جک جی فیلیپس

جک جی فیلیپس دکتری، هم‌اکنون رییس مؤسسه ROI، یک متخصص بین‌المللی در زمینه اندازه‌گیری و ارزیابی شناخته شده است. او قبلا به‌عنوان رئیس بانک عمل می‌کرد و بیش از ۱۰۰ کتاب در زمینه سنجش و ارزیابی موفقیت و رهبری نوشته یا ویراستاری کرده است، که بین آن‌ها کتاب موفقیت کوچینگ  (ASTD Press، 2012) قرار دارد. او خدمات مشاوره و کوچینگ  خود را در ۷۰ کشور ارائه می‌دهد و کارهای خود را در رسانه‌های معتبری مانند وال استریت ژورنال، بلومبرگ بیزینس ویک، فورچون و سی ان ان به نمایش گذاشته است.

شرکت Good Company از یک عملیات کوچک به یک شرکت پر رونق با درآمد بیش از ۱۰۰ میلیون دلار تبدیل شده است. این شرکت خانوادگی محصولات مراقبت شخصی با کیفیت بالا تولید می‌کند.

مدیران این شرکت در تلاش برای داشتن موفقیت مداوم بودند، به همین دلیل به انجام کوچینگ  روی زمینه خود علاقه‌مند شدند. مدیرعامل خدمات کوچینگ  را برای توسعه رهبری درگیر کرد. وقتی پرسیدیم “هدف کوچینگ  چیست؟”، تمرکز در درجه اول بر روی رفتار بود. آن‌ها می‌خواستند کار تیمی، ارتباطات، به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات، تفویض اختیار به اعضای تیم و مسائل مربوط به عملکرد را بهبود بخشند. پاسخ‌های آن‌ها بر تغییر رفتار رهبرانشان متمرکز بود.

بعد از آن چندین سؤال از آن‌ها پرسیدیم، “اگر این کار را انجام دهید، چگونه به کسب و کار کمک می‌کند؟” مدیران مایل به صحبت در مورد کسب و کار نبودند زیرا هنوز می‌پرسیدند “چگونه کوچینگ  به کسب و کار کمک می‌کند؟”. پس از اینکه مدیر مالی را ترغیب کردیم، از آن‌ها خواستیم که معیارهای عملکرد کلیدی را مشخص کنند که با انجام فرآیند کوچینگ ، بهبود خواهند یافت. در واقع، کوچینگ  آن‌ها بر تأثیرات خاص کسب و کار، برای مثال رشد فروش، توسعه محصول، سودآوری، کیفیت و مسئولیت اجتماعی تمرکز داشت.

این مدیران متوجه شدند که رهبران موفق نمی‌توانند موفق شوند مگر اینکه توانایی هدایت معیارهای تجاری کلیدی را داشته باشند. موفقیت رهبری یک زنجیره‌ارزش است. آیا دیگران چگونه به رهبر نگاه می‌کنند (واکنش)؟ آیا آن‌چه از رهبر یاد می‌گیرند مفید است (یادگیری)؟ آیا اقدامات به دلیل یادگیری استفاده می‌شوند؟ یا آیا این معیار تجاری به دلیل اثرات شایسته آن‌ها (اثر) تحت تأثیر قرار گرفته است؟ و آیا این برای رهبر، برای افرادی که رهبری‌شان دارد، یا برای سازمان (ROI) ارزشمند است؟ به سوال‌های تمامی مثبت پاسخ داده می‌شود.

دو راهی

در جلسه هیئت مدیره در روز یکشنبه سال ۲۰۱۸ در لندن، جان فلینت به عنوان مدیرعامل HSBC اخراج شد. دلیل این اقدام مدت‌ها نگرانی هیئت مدیره از سبک رهبری و توانایی آقای فلینت در اقدامات قاطع بود. ایشان سابقه طولانی در HSBC داشته و هرگاه با مشکلی روبرو می‌شد، زمان زیادی صرف بررسی و توضیح آن موضوع را به همراه اقدامات بعدی می‌نمودند. آقای فلینت هدفش بود که HSBC را به یک شرکت دوستانه‌تر و با مکانیزم انسانی شاداب و سالم تبدیل نماید، که همه کارکنان با تعادل اندکی بین کار و زندگی بتوانند با انگیزه بیشتری کار خود را انجام دهند. پیام‌های آقای فلینت در بین کارکنان بانک بسیار محبوب بود اما نتایج و عملکرد ایشان در رسیدن به این هدف با نام “سالم‌ترین سیستم انسانی” با نااُمیدی همراه بود. شش ماه پیش، درآمدهای کلی HSBC نسبت به انتظارات بدرنگ بود و به دلیل ضعف در سیاست‌های درآمد و هزینه، باعث ناامیدی بیشتر کارکنان و هیئت مدیره شد. در نتیجه، آقای فلینت به دلیل عدم ارائه تأثیر تجاری مناسب از HSBC اخراج شد. (منبع: پاتریک، ۲۰۱۹)

اقدامات تاثیرگذاری در همه جا وجود دارد

خوشبختانه، در هر سطحی از یک سازمان، اقدامات تاثیرگذاری موجود هستند. در بالای سلسله مراتب یک سازمان، موفقیت به معنای داشتن یک رهبر قوی اتفاق می‌افتد. برای یک کسب و کار عمومی، معیار نهایی تأثیرمحور، ارزش بازار است (برابر با ضرب‌در قیمت سهام و تعداد سهام در حال دسترس). رهبر برجسته می‌تواند تفاوت بسیاری در این زمینه ایجاد کند. شکل ۴۵٫۱ این عدد را نمایش می‌دهد.

شکل 45.1مقایسه تاثیر رهبری جنرال الکتریک.

برای گیل مک‌گاورن، رئیس و مدیرعامل صلیب سرخ آمریکا، معیار اصلی بررسی عملکرد او، میزان کمک‌های دریافتی و درآمد عملیاتی می‌باشد. معیار دیگر، درصد پولی است که به برنامه‌های بشردوستانه اختصاص می‌یابد. لورین مارتین، رئیس و مدیرعامل شورای ملی ایمنی، یک سازمان غیرانتفاعی، برای جلوگیری از مرگ و میر در خانواده‌ها، جوامع و جاده‌ها، اولویت اصلی خود را قرار داده است.

رهبران ارشد تأثیرات این مسائل را به خوبی درک می‌کنند، اما رهبران سطح پایین نیز می‌توانند از تدابیر “تجاری” مشابه استفاده کنند و با حمایتشان، عملکرد برتری داشته باشند.

مبانی پاسخگویی

در بسیاری از موارد، شروع یک نگاه تازه با نگاه به گذشته و توصیه‌هایی از رهبران شناخته شده برای رهبری آغاز می‌شود. در اینجا، آنچه دو رئیس جمهور ایالات متحده در مورد موفقیت رهبری بیان کردند آمده است. جان کوئینسی آدامز می‌گوید: “رهبران موفق، دیگران را تشویق می‌کنند که بیشتر یاد بگیرند، کارهای بیشتری انجام دهند و به طور کلی بهتر شوند.” رونالد ریگان نیز می‌گوید: “بزرگترین رهبر نه لزوما کسی است که بزرگترین کارها را انجام می‌دهد، بلکه کسی است که مردم را وادار به انجام بزرگترین کارها می‌کند.” اجازه دهید این نکته را به مراحل مختلف تقسیم کنیم.

سطح 1: الهام بخشیدن به دیگران به این معنی است که دیگران بر اساس درک خود از رهبر و رفتار رهبر نسبت به رهبر واکنش نشان می‌دهند. واکنش حیاتی است و بدون واکنش مثبت، رهبر ممکن است موفق نباشد.

سطح 2: یادگیری بیشتر به این معنی است که ما از رهبران خود یاد می‌گیریم. این نکات مهم ممکن است اطلاعات، ایده ها، رفتار یا مهارت‌ها باشد.

سطح 3: انجام بیشتر به این معنی است که یک رهبر باید عمل کند. رهبران باید بر دیگران تأثیر بگذارند تا اقدام کنند. بدون عمل، رهبر نفوذ کمی دارد. اجازه دهید به آن برنامه برچسب بزنیم که پیروان آنچه از رهبر آموخته‌اند به کار می‌گیرند.

سطح 4: بیشتر شدن نتیجه انجام بیشتر است. این تأثیر رهبر، پیامدهای عمل است. بیشتر شدن باید برای فرد، رهبر و سازمان مهم باشد. اغلب، این اطلاعات به طور کامل در داده‌های عملکرد برای فرد و سازمان منعکس می‌شود.

سطح 5: در نهایت، یک قطعه وجود دارد که جان کوئینسی آدامز به آن اشاره نکرده است، اما ارزش افزودن دارد. آیا این سفر ارزشمندی برای رهبر است؟ آیا تلاش برای دنبال کنندگان ارزش دارد؟ بهترین راه برای اندازه گیری ارزش سفر با مفهوم بازگشت سرمایه (ROI) است که یک اصطلاح مالی برای مقایسه مزایا با هزینه است.

این مفهوم ساده و قدرتمند به نظر می‌رسد؛ تا زمانی که تاثیر رهبر به دست نیاید، موفقیتی نخواهد بود. بهتر است ارزیابی رهبری به سطح تاثیر آنراهایی که رهبر فعالیت می‌کند انجام شود؛ رهبر با اعمال و رفتارش چه تاثیری در تیمش به خود اختصاص می‌دهد؟ تاثیرات معمولاً خروجی، کیفیت، زمان و هزینه باعث می‌شوند که اقدامات ملموس و کار تیمی تحت تاثیر قرار بگیرند و همکاری و مشارکت برای اقدامات نامشهود ایجاد شود. اکثر سازمان‌ها در ارزیابی موفقیت رهبری به سطح تاثیر شکست می‌خورند. این مسئله به خصوص در سازمان‌هایی با سرمایه‌گذاری قابل توجه در رهبری بروز می‌کند. سال‌ها پیش، رهبران را بر اساس واکنش آنها به مسائل ارزیابی می‌کردیم؛ سپس شروع به ارزیابی آنها بر اساس دانش آنها کردیم. حدود دو دهه پیش، تمرکز به ایجاد رفتارهای موثر در رهبران منتقل شد. اکنون، تمرکز بر تاثیر و شاید بازگشت سرمایه است.

یک نمایه موفقیت کامل

توضیحات رهبری در همه اشکال و اندازه‌ها ارائه می‌شود.شکل 45.2سطوح موفقیت رهبری را توضیح می‌دهد که نشان دهنده زنجیره‌ای از ارزش است که برای موفقیت رهبران باید وجود داشته باشد.

شکل 45.2نمایه موفقیت

برای رسیدن به سطوح بالاتر از موفقیت، لازم است که در سطح فعلی موفق باشیم. برای رسیدن به این موفقیت، نیاز به یک رهبر جذاب و با احترام است. اگر رهبر جذابیت نداشته باشد، افراد به یادگیری علاقه‌مند نخواهند بود. هیچ چیزی ارزشی ندارد بدون یادگیری، هیچ کاربردی نخواهد داشت. بدون کاربرد، اثری نخواهد داشت و بدون اثر، بازدهی سرمایه یا ROI منفی خواهد بود (-100٪).

رهبران باید در پنج سطح به نتایج برسند، و اگر جان فلینت از HSBC عملکرد با نتایج قابل قبولی داشته باشد، اما در سطح ضربه به نتایج نرسیده است. این باعث شد که کارمندان واکنش نشان دهند، اما هزینه‌ای بالایی برای کارکردن با فردی بدون نتایج به دست آمده است. برای رسیدن به موفقیت، لازم است که رهبران به خوبی در تمام سطوح به نتایج برسند و این نتایج برای کارکنان ارزشمند باشند. رهبران نمی‌توانند فقط در یک سطح از موفقیت متمرکز شوند، بلکه باید به نتایج در تمام سطوح اهمیت بدهند.

نتیجه

کوچینگ  در شرکت Good Company به‌طور کامل موفقیت آمیز بود و مدیران ارشد را در پنج سطح از نتایج، از جمله تأثیر و بازگشت سرمایه، با نتایج عالی راضی کرد. نظرسنجی نشان داد که رهبران، کوچینگ  را برای موفقیتشان بسیار مهم و ارزنده می‌دانند (واکنشی که نشانگر رضایتشان بود). همچنین، این نظرسنجی‌ها نشان دادند که آنها درباره تیم خود و راه‌های برای افزایش موفقیت آنان (یادگیری) بیشتر یاد می‌گیرند. برنامه‌های اقدام نشان دادند که چگونه آن‌ها به شیوه‌ای جدید با تیم‌ها کار می‌کنند (کاربرد). همین برنامه‌های اقدام در معیارهای عملکرد مهمی همچون توسعه محصول جدید، رشد فروش، کارآیی و حفظ (تأثیر) پیشرفت قابل توجهی داشتند. وقتی این اقدامات با کوچینگ  هزینه‌یابی شدند، نتیجه بازگشت سرمایه مثبت بود. به‌طور کلی، بدون تأثیر، رهبران ناکارآمدند. رهبران بزرگ می‌توانند در برابر چالش‌های مختلف در تمام سطوح نتایج به‌دست آیند. برای جزئیات بیشتر، به کتاب جدید ما با عنوان “اثبات ارزش مهارت‌های نرم”؛ (فیلیپس و همکاران، ۲۰۲۰) مراجعه نمایید.

درباره دکتر سعید جوی زاده مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.