کوچینگ:در تعقیب هویت و شمول

کوچینگ:در تعقیب هویت و شمول :فصل5 کتاب مربی من ترجمه دکتر سعید جوی زادهع 

پریسیلا گیل

پریسیلا گیل، اد دی، فردی است که به دنبال کمک به رهبران است تا سازمان هایشان شکوفا شوند و برای رها کردن عظمت دیگران تلاش می‌کند. در حال حاضر، وی مدیریت نیروی کار یادگیری کلینیک مایو را بر عهده دارد و قبلاً مرکز تعالی کوچینگ  و مشاوره رهبری آن را به کار گرفته است. پریسیلا نیز مدرک دکترای آموزشی خود را در زمینه رهبری سازمانی از دانشگاه نوا جنوب شرقی دریافت کرده است.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.

استعداد

این فصل، سفر توسعه رهبری کنا را از طریق کوچینگ  برجسته به تصویر می‌کشد. رهبری کنا به عنوان یک پزشک زن حرفه‌ای و در سطح ارشد در یک مرکز پزشکی دانشگاهی بزرگ، با ایجاد رابطه و استراتژی موفق، با همکاری مربیگران برجسته به حرکت خود ادامه داد. کنا با داشتن استعداد‌، نقاط قوت و اشتیاق، به راحتی از فرصت کوچینگ  استفاده کرد و در نقش رهبری اداری، رویای خود را به واقعیت تبدیل کرد. کنا به دنبال اقدام برای تفاوت‌ها و پاسخ به انتظارات مشتریان، حامیان مالی و ذینفعان خود بود و با انتخاب او به عنوان رهبری ارشد اداری، صحت تصمیم خود را به دیگران نشان داد. سفر کنا با موفقیت‌های متعدد در حرفه پزشکی، مشارکت در سطح ملی و بین‌المللی، رهبری در سازمان‌های حرفه‌ای، چندین افتخار و جوایز و دستاوردهای مهم خانوادگی همراه بود. کنا برای درگیری در این نقش جدید، به دانش فنی، مهارت‌ها، توانایی‌ها و استانداردهای بالای رهبری نیاز داشت. کنا با رقابت‌پذیری، خلاقیت، پرانرژی و فعالیت اجتماعی، یک برون‌گرا موفق بود و با کسب پیروزی‌های زیاد، صاحب عنوان برنده بود.

هویت رهبر

چند ماه پس از کسب نقش خود، کنا بازخوردهای از رهبر خود دریافت کرد که تلاش‌ها و دستاوردهای برجسته او را تمجید می‌کرد. او به بالکن رفت تا با محیط کار و افرادی که با آنها تعامل داشت، آشنا شود. این بازخورد برای کنا امکان بهبود ارتباطات و هدایت مؤثر در طراحی برنامه استراتژیک را فراهم کرد. اگرچه کنا بازخورد را تایید و قدردانی کرد، اما نگران بود که بازخورد کمتر از مطلوبیت است. کنا می‌دانست که مهارت‌های بین فردی، ایجاد رابطه، استراتژی و اجرا ستون‌های رهبری موثر هستند و در هدف خود باشد.

کنا برای به دست آوردن وضوح هویت خود رویکردی سه جانبه داشت. اول، با مکالمات کوچینگ ، بازخورد را به عنوان یک فرصت یادگیری در زمینه هویت رهبری خود مشاهده کرد. کنا در رفتار رهبری خود نقش بازیگر و ناظر را به عهده گرفت و به نکات ارتباطی توجه کرد. دوم، ژورنال نویسی و یوگا در روال خود راه‌اندازی کرد که این شیوه‌ها بینش و خودآگاهی بیشتری را درباره خود به او می‌داد. سوم، به گسترش دامنه خود و شناخت همتایان جدید خود پرداخت و به ایجاد فضای مشارکت در رهبری خود پرداخت.

کنا با تمرکز بر سبک ارتباطی خود به افزایش اثربخشی در رهبری خود پرداخت و رویکرد ارتباطی خود را بر اساس مخاطبان و تنظیمات مختلف تطبیق داد. همچنین علاقه او برای حضور در تیم رهبری اجرایی جدید نشان‌دهنده تمایل او به گسترش دامنه خود در رهبری بود.

شمول

مکالمات روشن و صریح کوچینگ ، نیاز شدید کنا را به جلو برد و تمایل او برای پذیرش و ارزش‌گذاری آشکار شد. کنا در مقابل تغییرات عمده‌ی سازمانی با تیم ملحق شد و زمان کمی برای برنامه‌ریزی و نصب کامل وجود داشت. این تغییرات، کنا و تیم رهبری اجرایی را با چالش‌های جدید و خواسته‌های متفاوت مواجه کرد که نیاز به احساس فوریت داشت. ترکیبی از تغییرات و نیاز به تحویل سریع، توجه به توسعه تیم اجرایی و ادغام اعضای جدید تیم رهبری را اولویت قرار داد. تغییرات عمده هویت رهبر را به چالش می‌کشاند، بنابراین این تأثیر لایه‌ای روی کنا ایجاد کرد.

برای حل این پارادوکس هویت و شمول، اجزای چرخه‌ی زندگی پروژه مورد بحث قرار گرفت و یک تحلیل SWOT انجام شد. (شرکت‌ها اغلب از تجزیه و تحلیل SWOT برای درک نقاط قوت و ضعف داخلی کسب و کار همراه با فرصت‌ها و تهدیدهای صنعت خارجی استفاده می‌کنند. برای اهداف توسعه شخصی، تجزیه و تحلیل SWOT به شناسایی نقاط قوت و فرصت‌ها کمک می‌کند و نقاط ضعف و تهدید را به حداقل می‌رساند). در نتیجه، کنا به این نتیجه رسید که با صرف انرژی در کارهایی که می‌تواند اجرا کند و بهتر از دیگران پیشبرد کند، شمول را تسلیم خواهد کرد. کنا مسئولیت ایجاد محیط کاری مطلوب را بر عهده گرفت. او تصمیم گرفت روی ایجاد اعتماد و اعتبار تمرکز کند، قبل از صحبت با «انتظار».

کنا متوجه شد که تصمیمش برای انطباق با سبک ارتباطی خود منجر به افزایش اعتبار و تسهیل در گفتگوهای موردنیاز برای پیشبرد اهداف جمعی شده است. او همچنین می‌دانست که اعتماد کلید موفقیت بلندمدت است، بنابراین به جدیت شروع به ایجاد اعتماد در هر زمان با دیگران کرد. در حالی که او از فرصت‌های عمومی برای قدردانی و تشکر از دیگران استفاده کرد، با همکارانش یک به یک ارتباط برقرار کرد تا برنامه‌استراتژیک خود را به اشتراک بگذارد. با نظرات همکاران، برنامه‌استراتژیک کنا برای همسویی بهتر با استراتژی کلی بخش بیشتر اصلاح شد. این تعاملات عمدتا برای تقویت روابط بکار رفت.

فرآیند

همانطور که کوچینگ  به سطح بلوغ رسید، کنا به خود اجازه داد در سفر توسعه اش، آسیب پذیرتر باشد. او به طور کامل درگیر کوچینگ  بود و برای کسب بینش و آگاهی درباره انگیزه‌ها، سبک‌ها، مهارت‌ها، توانایی‌ها و رفتارهای خود که بر اثربخشی رهبری تأثیر دارند، باز بود. در طول دوره کوچینگ ، کنا در ارزیابی شخصیت و ارزیابی 360 درجه شرکت کرد. او نقشه‌ای از ذینفعان شامل متحدان، متحدان بالقوه، مقاومت‌ها و مقاومت‌های بالقوه را شناسایی کرد تا چشم‌انداز کاملی از نقاط قوت و فرصت‌های توسعه در چارچوب سازمان و نقش جدید خود داشته باشد.

کنا با رویکرد کوچینگ  متمرکز بر ذینفعان موافقت کرد، که شامل مصاحبه‌های فردی ذینفعان در ابتدا بود، تا بازخورد کوچینگ  عملی را ارائه کند و نه بازخوردی که می‌تواند محرک هویت آسان باشد. در نتیجه با بازخورد کیفی ناشناس و عمیق از ذینفعان، کنا تشخیص داد که هدف اصلی کوچینگ  او “بهینه سازی اثربخشی به عنوان یک عضو تیم رهبری” است. گفتگوهای عمیق‌تر کوچینگ  نشان داد کنا تمایل به تقویت هویت رهبری خود و شنیده شدن در میز رهبری اجرایی دارد.

کنا یادداشت‌های سپاسگزاری را به پاسخ‌دهندگان ارسال کرد و هدف کوچینگ  خود را با آنها به اشتراک گذاشت؛ و از آنها دعوت کرد تا به عنوان بخشی از تیم مربیان خود با ارائه بازخوردهای بداهه دوره‌ای و بازخورد ناشناس اضافی از طریق نظرسنجی آنلاین در آغاز و پایان کار کوچینگ ، خدمت کنند.

سود

کنا قرارداد برای عضویت در تیم رهبری و پیگیری استراتژی‌های توسعه را با مربیگران خود برجای اورد و هویت رهبرش را تقویت کرد. در نظرسنجی قبل و پس از آنلاین، موفقیت او در «اثربخشی به عنوان عضو تیم رهبری» و «اثربخشی کلی رهبری» قابل سنجش بود که نشان داد هویت قوی تری در او شکل گرفته است.

او با رشد خودآگاهی و تأمل، قابلیت‌های بیشتری از خود را نشان داد و با نیت عالی به کمک نسل بعدی پزشکان، دستور کار خود را پیش برد. او با حمایت و تامین بودجه تیم اجرایی، برنامه استراتژیک خود را، که توسط سایر سازمان‌های ملی مراقبت بهداشتی تایید شده بود، به اجرا گذاشت.

قرارداد کوچینگ  پس از یک سال به پایان رسید و کنا با تمرکز بر هویت رهبری خود، توانست رفتارهای خود را بهبود بخشد و با خودش صادقانه رفتار کرده و همسالان خود را بهتر درگیر کند تا به هدف خود برسد. طی این سفر، به گفته کنا، تعمق در مسائل رهبری نهایتا به نتایجی مثبت که می‌توان بهبود هویت و رفتار رهبری او را نام برد، انجامید.

• چه چیزی شما را می‌سازد؟
• چه چیزی شما را از ابراز بهترین خود باز می‌دارد؟
• به عنوان یک رهبر دوست دارید چه تاثیری داشته باشید؟

خلاصه

بسیاری از رهبران ماهر در تقاطع هویت و شمول قرار می‌گیرند. آن‌ها علاقه دارند به تیمی متشکل از افرادی که هدف مشترکی دارند و در عین حال بتوانند قابلیت‌های فردی خود را بیان کنند. مدیریت این تناقض شخصی که می‌خواهید باشید و افرادی که خواسته‌های متفاوتی دارند، در بعضی از زمینه‌های سازمانی ممکن است دشوار باشد. این مخصوصاً برای زنان رهبر، که با تجربه کار پیشین خوب و موفقیت‌هایشان، مواجهند. رهبران، خصوصاً زنانی که تمایل دارند تأخیری در رسیدن به مقام رهبری تجربه کنند، تشویق می‌شوند تا به پیگیری نیت و توسعه شخصی خود و همچنین به پیگیری هدف و توسعه دیگران متمرکز شوند، همانطور که در شکل 5.1 نشان داده شده است، برای داشتن بیشترین تأثیر رهبری.

شکل 1.5 حلقه هویت – شمول برای بیشترین تأثیر رهبری.