کوچینگ:رها کردن یقین

کوچینگ:رها کردن یقین-فصل35 کتاب مربی من 

دیوید کلاترباک

دیوید کلاترباکیکی، یکی از پیشگامان کوچینگ و منتورینگ و یکی از بنیانگذاران شورای کوچینگ  و کوچینگ  اروپا، است. آقای کلاترباکیکی، استاد مدعو در چهار مدرسه بازرگانی است و بیش از 70 کتاب به نویسندگی او منتشر شده است، که اولین عناوین مبتنی بر شواهد در زمینه فرهنگ کوچینگ  و کوچینگ  تیم محسوب می‌شود.

از دلایل بحرانی که در حال حاضر در جهانیان باب‌ برپایی است، عدم وجود رهبران قوی در زمان تحولات و عدم اطمینان است. اما این مسئله همراه با هزینه‌هایی برای جامعه خواهد بود. اگر فقط یک مسیر درست وجود داشته باشد، در این صورت همه مسیرهای دیگر اشتباه محسوب خواهند شد. این موضوع می‌تواند منجر به رفتارهای دیکتاتوری، حاشیه‌نشینی شخصیت‌های با جرأتی که به تفکر مخالفان می‌پردازند و قطع شدن بسیاری از عقاید – که اغلب در مقابل پادزهر ساده‌ترین دفاع از «حقیقت» است.

رهبرانی که توسط آقای کلاترباکیکی تحت کوچینگ و کوچینگ  قرار می‌گیرند، بیشتر در زمینه شناسایی خطرات احتمالی، نه بر اساس اصطلاح «سادگی» بلکه با درک غریزی نقش تفکر و روش‌های ساده به بهبود و پیشرفت تیم‌هایشان می‌پردازند. آنها درک خوبی از این دارند که دیدگاه‌ها و راه‌های پیچیده در یک محیط انطباقی، به خوبی کار نمی‌کنند.

این مطلب به خوبی در مورد مدیری به نام “جانیس” اثبات می‌شود. او مدیرعامل یک شرکت چندملیتی متوسط بود، اما به دلیل عدم اطمینان بسیاری، او به تصمیم گیری‌هایی برای توسعه کسب و کار خود نمی‌رسید. وقتی که ایده‌های او با تغییراتی در محیط کاری شرکت همراه شد، او این را از دست داد که آیا به صلاحیت شانزده مدیر مستقل در آن شرکت اعتماد کند یا نه. به دلیل عدم قدرت تصمیم‌گیری خود، به طور فزاینده‌ای با خطر در ارتباط بود و خودش را در تصمیم‌گیری‌های بزرگ باز نگه داشت. این تجربه حاکی از “سندرم خیانتکار” در وی بود که او را به تردید در مورد خودش و سطح کاری او تن می‌داد.

در این مرحله، کوچینگ به صورت گسترده‌ای به کوچینگ  تبدیل شده است. بر خلاف ادعاهای بسیاری از منابع تعلیمی، کوچینگ  هرگز فعالیتی حتمی و مطلق نداشته است. بهتر است آن را به عنوان یک فرآیند استفاده از خرد و دانش خود برای کمک به مشتری در کشف خرد و دانش مخصوص خود توصیف کنیم. مربی از دانش خود در رابطه با زمینه‌های متنوع استفاده می‌کند. در این مورد، او از پویایی سیستم‌های پیچیده و سازگار بهره می‌برد تا دیدگاه‌های متفاوتی را برای مشتری قرار دهد که در نتیجه، تفکر متفاوتی در مشتری به وجود آید. همچنین، ممکن است قیاس‌هایی را ارائه دهد که به مشتری در کشف دیدگاه‌های جدیدی کمک کند. برای مثال، یکی از قیاس‌هایی که جانیس را به خودش دل نشاند، افسانه اطلس و هرکول بود؛ که با خلاقیت و باور در قابلیت حل مسئله‌اش به ارث برده اشت.

از این رو، جانیس برای رسیدن به توانایی تحمل وزن دنیا بر شانه هایش، با چالش‌هایی روبرو شد. او می‌توانست برای دور شدن، بهتر باشد که دنیا پیرامونش نابود شود، اما به سرعت این نتیجه را در پیش نگرفت. او می‌توانست بار را تقسیم کند، اما با چه کسی؟ اولین چیزی که به ذهنش رسید، تیمش بود. او فهمید که سیستم رهبری را که از آن انتظار داشت تا تمام مسئولیت‌ها را به عهده گیرد و پاسخگوی همه‌ی سوال‌های مدنظر باشد، به ارث برده و به کار خود ادامه داده است. با هم، باورهای او را درباره این مدل رهبری بررسی کردیم و از آنچه که ادبیات مبتنی بر شواهد در مورد رهبری فردی و جمعی به ما می‌گوید، به عنوان یک زمینه‌ی مطالعاتی استفاده کردیم. با گذشت زمان، روشن شد که سیستم رهبری باعث تقویت تمام احساسات منفی او می‌شد و از دستیابی به حمایت مورد نیازش، جلوگیری می‌کرد. سپس، چالش اساسی در کوچینگ  مطرح شد: چگونه با احساسات ناراحتی و عدم اطمینان مقابله کنیم و آنها را به یک نقطه قوت موثر تبدیل کنیم؟

جانیس شفافاً فهمید که در جستجوی رهبری مناسب برای تیم خود، به سادگی خود را آسیب پذیرتر می‌کرد. به تعبیر دیگر، تمرکز ورشکسته در جستجوی رهبری، باعث شد تا انتخاب پذیرش این که آسیب پذیر بودن یکی از مهمترین اجزای درمان اوست، برای موفقیت و بهبودی کارش، عمده باشد. آنچه که تیم از او نیاز داشت، یک پاسخ «درست» نبود، بلکه یک چارچوب برای تلفیق نبوغ و بینش جمعی خود برای مواجهه با تغییرات ناگهانی بود.

ریچارد فاینمن، یکی از اعلام‌کنندگان بزرگ تئوری فیزیکی، تأکید کرد که باید به شک و تردید بیشتری درباره حقیقت داشته باشیم. سوال “چگونه می‌توان عدم اطمینان را در آغوش گرفت و آن را به یک نقطه قوت تبدیل کرد؟” باعث شد تا جانیس به خود بیشتر فکر کند. در پاسخ، گفت: “نمی‌دانم.” اگر از تیمش بپرسید، چه اتفاقی می‌افتد؟ “نمی‌دانم، اما سعی می‌کنم.”

طبیعتاً، سیستم تشکیل شده از جانیس و تیمش تنها یکی از مواردی است که با چنین موقعیت‌هایی روبرو می‌شویم. بهبود نحوه تعامل با این سیستم‌ها، به جانیس کمک کرد تا چارچوب مطلوب خود را ایجاد کند و با مکالمات مناسب، سازمان خود را بهبود بخشد. این سیستم‌ها درون شرکت شامل ارتباطات با مشتریان، رقبا و شبکه‌های مختلف غیررسمی بودند که دریافت که به شکل کافی به آن‌ها گوش نمی‌دهند، احساس تنهایی و عدم رضایت را در جانیس پدیدار کرد. اما با توجه به گفتگو با تیمش، بلکه تأثیر مثبت برای جانیس، آنها به نیازهای او در ایجاد مسائل مشترک پاسخ دادند. همچنین، یکی از افراد ناسازگار بین دو نفر این سوال را مطرح کرد: «اگر شرکت دچار چنین آشفتگی و بلاتکلیفی است، در رقبای ما چه می‌گذرد؟ آیا این نشان دهنده فرصتی برای سرقت راهپیمایی از آنها نیست؟»

بر اساس درک پیشرفته خود از سیستم ها، جانیس توانست تعدادی از سوالات دیگر را که در طول جلسات کوچینگ  محرک می‌دانست و فکر می‌کرد ممکن است به تیم کمک کند تا به طور مشترک فکر کنند مطرح کند. از جمله:

• “اگر از آنها بپرسیم مشتریان ما چه می‌گویند: شرکتی مانند شرکت ما برای حمایت از شما در آشفتگی شما چه باید بکند؟”
• آخرین چیزی که رقبای ما در حال حاضر از ما انتظار دارند چیست؟
• «مفروضات کلیدی ما در مورد همه عدم قطعیت‌هایی که با آن روبرو هستیم چیست؟ فرض کنید این فرضیات اشتباه است…”

در جلسه کوچینگ  بعدی، به تعبیر او، “فهمیدم که واقعا به عدم اطمینان بیشتر نیاز داریم، نه کمتر. با گذاشتن خودمان در زمین، انتظار داشتیم احساس کنترل را داشته باشیم، اما هنگامی که زمین مدام در حال تغییر بود، این کار نمی‌توانست جواب بدهد. اما دست برداشتن از لنگرها حتی به‌طور موقت، به ما این امکان را می‌دهد که از خودمان و درنهایت از مشتریانمان سؤالات مختلفی بپرسیم و امکانات متنوعی برایشان فراهم کنیم. با این کار، بازخوردهای زیادی دریافت کردم، اما از همه خواستم که به من اعتماد کنند و نیازهای مشتریانمان را بخوبی بشناسیم و با تغییر در تعریف کسب‌وکارمان، بیشتر به این نیازها پاسخ دهیم تا به آنچه می‌خواستیم بفروشیم.”در این جلسه به این موضوع پرداختیم که او چگونه می‌تواند این گام‌ها را به سمت مسئولیت جمعی تثبیت کند و بر آن بسازد. من چند سال پیش تحلیلی از ادبیات در مورد ویژگی‌های رهبران بزرگ در محیط‌های پیچیده انجام دادم. من چهار ویژگی مشترک پیدا کردم:

• شفقت – مراقبت از اهداف تجاری و افرادی که کسب و کار بر آنها تأثیر می‌گذارد
• کنجکاوی – علاقه واقعی هم به مردم و هم به سیستم ها
• شجاعت – تمایل به به چالش کشیدن دیگران و خود
• اتصال – دیدن و ارزش گذاری پیوندهای بین افراد و سیستم ها.

جانیس با ارتباط آنها با یک رهبر معتبر آشنا بود. او با تمروری دوباره به آنها در خصوص عدم اطمینان، بینش‌هایی نسبت به اینکه چگونه میتواند سبک رهبری خود را اصلاح کند، ارائه داد. یکی از قوانینی که برای خود ایجاد کرد این است که شجاعت تصمیم گیری‌های سخت را زودتر داشته باشد. این قانون فقط برای غلبه بر اهمال کاری نبود؛ بلکه برای آزاد کردن منابع (به مانند منابع ذهنی و فیزیکی) جهت تمرکز بر چیزهای دیگری که مهمتر بودند نیز بود. دیگری این بود که مطمئن شود، تصمیمات سخت با دلسوزی برای افرادی که تحت تأثیر آنها قرار گرفته‌اند گرفته می‌شود و وقتی همه چیز درست نمی‌شود، بخشش بیشتری نسبت به خود و دیگران داشته باشند. او به تیمی نیاز داشت که رفتارها و طرز فکری که او می‌کوشید، الگوی خود قرار دهد، و در زمانی که استانداردهای خودش را برآورده نمی‌کرد بازخورد صادقانه ارائه می‌کرد. به قول او: “می‌دانم که از من می‌پرسی، صحبتی که باید با تیمم داشته باشم چیست؟ من قصد ندارم به آنها بگویم که اوضاع اینگونه خواهد بود، اما از آنها خواهش می‌کنم در این ماجراجویی به من بپیوندند تا بتوانم بفهمم. آیا ما شجاعت، کنجکاوی، شهامت و ارتباط را داریم که نه فقط عدم اطمینان از آنچه در کسب و کار اتفاق خواهد افتاد، بلکه در خودمان نیز بپذیریم؟ نمی‌دانم چند نفر با من خواهند آمد، اما حالا از این بابت راحت هستم!”

یادگیری از تجربه جانیس

سوالات زیر را در نظر بگیرید:

• اطرافیان تا چه اندازه برای اطمینان به شما نگاه می‌کنند؟
• تاثیر این موضوع بر سبک رهبری شما چیست؟
• چه زمانی مشخص بودن مفید است و چه زمانی مانع از تغییر سریع می‌شود؟
• برای تشویق انعطاف پذیری بیشتر در مواجهه با عدم اطمینان، چه مکالماتی باید داشته باشید – و با چه کسی؟

توجه داشته باشید

توسط والتر گلداسمیت و من در مطالعه‌ای در دهه 1990 در مورد شرکت‌های با عملکرد بالا ابداع شد.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.