کوچینگ:سواره نظام نمی‌آید-فصل20 کتاب مربی من 

کارولین استوکس

کارولین استوکسمدیر عامل FORWARD، نویسنده فیل‌ها قبل از تک‌شاخ: استراتژی‌های نیروی انسانی باهوش عاطفی برای نجات شرکت شما (انتشارات کارآفرین، 2019)، و میزبان پادکست The Emotionally Intelligent Recruiter است. او یک مربی رهبری برنده جوایز است که با تیم‌ها و رهبران جهانی در طول چرخه زندگی حرفه‌ای و رهبری آنها همکاری می‌کند.

در اینجا به بررسی نحوه تبدیل شدن به یک مبشر داخلی برای خلق محیط کار با هوش هیجانی پرداخته می‌شود. زمانی که از من دعوت شد تا با مدیر برنامه و تیمش درباره هوش هیجانی صحبت کنم، در دفتر ماهواره‌ای یکی از با ارزش‌ترین شرکت‌های دولتی ایالات متحده را ملاقات کردم. همان‌طور که اغلب در ابتدای کار کوچینگ  در مقیاس بزرگ انجام می‌دهم، تیم را از طریق نتایج تشخیص ضریب عاطفی (EQ) به محل کارشان معرفی کردم. ابزاری که من ایجاد کرده‌ام تا سازمان‌ها را قادر می‌سازم تا سطح کلی هوش هیجانی خود را ارزیابی کنند و ببینند که چگونه برای به دست آوردن و حفظ «یونیک شاخ‌ها» تکامل یابند – آن دسته از افراد کلیدی که به یک شرکت کمک می‌کنند انعطاف‌پذیر بمانند و رشد را افزایش دهند.

پس از بررسی نتایج، هدف من در ملاقات با تیم مدیریت شرکت شناخت میزان پیشرفت هوش هیجانی در آنان بود. آیا شرکت اسکات قبل از این به یک سازمان با هوش هیجانی تبدیل شده بود؟ آیا در مرحله تبدیل به یک سازمان با هوش هیجانی بوده یا این تغییر به تازگی اتفاق افتاده است؟ نتایج یک سال کار قدرتمند و گسترده با اسکات و تیمش آغاز شد.

با تحلیل نتایج EQ، متوجه شدیم که علیرغم موفقیت بزرگ شرکت، تیم مدیریتی آن تازه اکنون به درک مفهوم سازمان با هوش هیجانی رسیده است. امید مدیر عامل این بود که فرهنگ را از یک شرکت متمرکز بر محصول به یک شرکت متمرکز بر مردم تغییر دهد، اما در عمل این تغییر ممکن است حداقل 10 سال طول بکشد تا به صورت کامل در سطوح کلی سازمان درک شود. با این وجود، ماهواره‌های شرکت آماده بودند این تغییر را پذیرفته و اجرا کنند. قابل توجه است که بسیاری از همکاران اسکات حتی از چشم‌انداز مدیرعامل آگاهی نداشتند.

این درک برای اسکات سنگین بود؛ شرکت‌های فناوری از نوآوری مداوم برای بقای خود و رقابت در بازار نیاز دارند و نمی‌توانند 10 سال صبر کنند تا تغییر اتفاق بیفتد. اسکات فهمید که با وجود موفقیت شرکت، به تنهایی نمی‌تواند دیدگاه مدیرعامل را به کارکنان رسانده و محیط کار با هوش هیجانی ایجاد کند. او درک کرد که باید مبشر داخلی و رهبری برای ایجاد محیط کار هوش هیجانی باشد و باید تلاش کند تا همکارانش را برای توسعه مهارت‌های رهبری مورد نیاز برای تبدیل سازمان به یک شرکت با هوش هیجانی، توانمندسازی کند.

اگرچه اسکات در سازمان‌های بزرگ سرگرمی دیجیتال نقش‌های اجرایی و راه‌حل‌های تولیدی را ایفا می‌کرد، و اکنون برنامه‌های هوش مصنوعی را رهبری می‌کند که به تغییر آینده کار متمرکز هستند، اما این بار او نه‌تنها توانایی داشت که به عنوان یک رهبر نفوذ کند بلکه به جای منتظر ماندن از HQ برای ارائه جهت، تفکر داخلی را تکامل داده و راه‌حل‌های فعال ایجاد کند. سیستم عامل جدیدی که او طرح کرد، یک روش مردمی جدید در سازمان بود. با ورود شرکت‌ها به چهارمین انقلاب صنعتی، بسیاری از آنها اختلالاتی مانند اتوماسیون، رباتیک، هوش مصنوعی و تغییرات اقتصادی را تجربه خواهند کرد. برای موفقیت بلندمدت، کوچینگ  رهبری در این زمینه مهم است و اسکات به عنوان یک رهبر از نیروی محرکه برای توسعه بهره برد. بهترین دفاعی که شرکت او در برابر این نیروهای جهانی می‌تواند داشته باشد، تبدیل شدن به یک سازمان با هوش هیجانی است که همه کارکنان آن، یک هدف و نقش مرتبط با مأموریت شرکت داشته باشند. این امر نیازمند درک کارکنان از رسالت و هدف شرکت است.

یک سازمان با هوش هیجانی باید دارای یک فلسفه‌ی فرهنگی قوی باشد و مناسب باشد که افراد مناسبی را جذب کند و با استفاده از آنان، سازمان را قوی‌تر کند. اسکات معتقد است که تا زمانی که نتایج EQ را به شرکت‌اش ارائه داده بود، روحیه کارکنان بر روی توانایی خود برای ایجاد محصولات و سودآوری خودشان تمرکز می‌کرد. در عوض، شرکت باید همه کارکنان را در چگونگی تکامل شرکت، محصول و نتایج با استفاده از یک استراتژی که همه را قادر می‌سازد به نقش خود و توسعه خود در آن ارتباط داشته باشند، مشارکت دهد تا موفقیت بلندمدت ایجاد شود. در صنعت فناوری، طراحان و برنامه‌نویسان در “محیط‌های جعبه شنی” برای ایجاد و آزمایش محصولات به کار می‌روند، با این حال از مهارت‌ها و تفکر طراحی خود به منظور ارائه محصولات، به درستی استفاده نمی‌کنند. اسکات، با درک بهتری از این جنبه، به تبدیل ذهنیت محصول-شرکت به طرز فکر مردم-شرکت پرداخت.

اگرچه من و اسکات یک سال با هم کار کردیم، اما برای شروع ارائه و ارزیابی EQ محل کارش، گزارش و جلسه کوچینگ  برای آن لازم بود. برای ارائه دستورالعمل جدید به تیم ماهواره ای، سرعت لازم بود. اولین وظیفه ما پس از بررسی نتایج EQ، گردآوری کارمندان و ذینفعان بود. در این جلسات استراتژیک، تیم باید تصمیم گیری می‌کرد که پس از 6 ماه، کجا باشد و به چه شکلی بتواند با ایجاد سیستم‌ها و هویت خود، به مدیرعامل و ارزش واقعی نیازهاش ارائه شود. همچنین، کارمندان باید به یاد داشته باشند که منابع انسانی تنها مسئول آموزش و پرورش رهبری نیستند، بلکه باید با شفافیت و مشارکت در ایجاد محیطی مسئولیت پذیر و اجتماعی همکاری کنید و نوآوری کنید.

آن‌ها باید یاد بگیرند که صدایشان برای تمام موضوعات، از همکاری گرفته تا نامزدی و رهبری، قابل توجه است و برای پیشگامان فناوری و توسعه محصول جدید محیط با نوآوری فراگیر باید ایجاد شود. در مراحل کوچینگ  هفتگی، به اسکات کمک کردیم که به جای اولویت بندی سود و ایجاد فرهنگ لذت‌بخش، به تعامل و چشم‌انداز به عنوان عوامل اساسی برای موفقیت هر مشارکت کننده تمرکز کند. هر هفته درباره یک موضوع اجرایی بحث می‌کردیم و برای هر کدام یک جدول زمانی تعیین می‌کردیم. ما به طور منظم حضور اجرایی، پویایی تیپ‌های شخصیتی مختلف (حتی از جمله کارکنان طیف اوتیسم) و اولویت‌ها و توانایی‌های تأثیرگذار متضاد را بررسی کردیم. نتیجه نهایی این بود که مرزهای متمایز بین محصولات، سازمان و رهبری افراد شروع به ترکیب شدن و تبدیل شدن به یک جنبش EQ کرد. از آنجایی که شرکت به کار بر روی محصولات در سرعت‌های چابک عادت داشت، اسکات رویه مشابهی با کارمندان و سهامداران اتخاذ کرد. ما از آنها دعوت می‌کنیم تا هربار سه ماه روی یک موضوع، از مفهوم تا تحویل، با هم کار کنند و از آنها بخواهیم رویکردی را طراحی کنند که برای دفتر ماهواره‌ای کارآمد باشد و اطمینان حاصل شود که توسعه فرهنگ ما هماهنگ با چشم‌انداز مدیرعامل است.

در ماه اول، فرمایشات قدردانی و شجاعت پرسیدن سؤالات قدرتمند و صریح، به همراه اتخاذ یک روحیه کنجکاو درباره نحوه تبدیل شدن مدیر عامل به یک رهبر قوی و توانمند برای افراد، مورد تمرکز قرار گرفت. این رویکرد، به کارکنان امکان ایجاد یک روش تفکر و ارتباط جدید بین آنها را بخشید. در این مرحله، ارزیابی‌های هوش هیجانی برگزار شده و توانستیم المان‌هایی که باعث مانع شدن افراد از پیشرفت می‌شوند، باز شناسایی و در راستای برطرف شدن آنها، تلاش کنیم. این عمل، باعث شد تا کارکنان موانع خود را بردارند و با کنجکاوی و اشتیاق به پیش بروند. همانگونه که در تمام فعالیت‌های کوچینگ  اتفاق می‌افتد، بعضی از افراد ممکن است علاقه‌ای به شرکت در این فرایند نداشته باشند. با این وجود، در ماه دوم، این تمرکز برای طراحی روش جدیدی برای تفکر در مورد تجربه کارکنان و مسئولیت پذیری، تجربه نامزدان و توسعه رهبری، ادامه یافت. در این فرآیند، کل تیم به همراه توافق برای سازش و پذیرش ایده‌ها، تعهد به یادگیری و رسیدن به یک محیط کاری باهوش عاطفی، ایجاد شد. با این سیاست، عاملیّت و مسئولیت پذیری به حدّی رسید که ما به توسعه روش جدیدی برای کار کردن پرداختیم.

در ادامه همکاری با اسکات، به نوعی به شکل کوچینگ  و مشاهده خالص تبدیل شد که در آن، بازخورد مستقیم در مورد نحوه مدیریت و مدیریت تیم برای سازمان، ساختار منحصر به فرد و چالش‌ها، آغاز شد. اسکات درک کرد که چگونه سازمان را از یک شرکت متمرکز بر محصول به یک شرکت متمرکز بر مردم تبدیل کند و توانست با انجام اقدامات لازم، کارکنان را با کار خود مرتبط، متعهد و درگیر کند. این اقدامات شامل توسعه زبان شفاف و دلسوز و رشد یک شرکت مردم‌مدار بود که سبک جدیدی از تأثیر روی محصول و سازمان ایجاد می‌کند. در فرایند جاری، اسکات متوجه شد که کارمندانش می‌توانند بدون اینکه ترسی برایشان به وجود آید، مسائل را به شکلی متمرکز و با جلسات بازخورد غیررسمی، بررسی کنند تا بتوانند چندانی منتظر نسخه‌ی بررسی فصلی نباشند.

در نتیجه، سطح کلی تعامل، روحیه و غرور تیم بهبود یافت. برای رهبر فناوری که روی محصول آینده در انقلاب صنعتی چهارم کار می‌کند، عناصر ارتباط انسانی بسیار حائز اهمیت هستند. اگر طبقه‌ی صاحبان سازمان، طول عمر آن را بطور جدی در نظر داشته باشیم، باید ارزیابی EQ محل کار را به طور دوره‌ای برگزار کنیم تا بتوانیم به زمینه‌هایی که نیاز به پیشرفت دارند، دست یابیم. پس از آن، باید تصمیم گرفت که چگونه باید با همین استعداد، به تبدیل شرکت به برند موفق و پایداری که روی نخبگان فعالیت می‌کند، پیشبینی شده، ادامه دهیم. در نهایت، چهره‌ی مارگارت مید را نیز به خاطر بسپارید و هرگز اراده قوی گروه کوچکی از افراد متعهد و تلاشگر را برای تغییر جهان نادیده نگیرید. چرا که در واقع، همین تلاش کوچک، همواره برای تغییر دنیا لازم بوده است.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.