کوچینگ:شکاف ها چقدر مهم هستند؟
پس از اندازه گیری شکاف عملکرد و شناخت علل شکاف ها، زمان تصمیم گیری در مورد اهمیت آن شکاف های شناسایی شده است. کدام شکاف عملکردی باید ابتدا برطرف شود؟ کدام شکاف ها تاثیر بیشتری بر تولید دارند و باید برای افزایش عملکرد انسانی، بودجه و زمان مورد توجه قرار گیرند؟ مدیریت سازمان باید تصمیم بگیرد که کدام شکاف
برای حمله اول، کدام شکاف برای درگیری بعدی باید عقب رانده شود، و کدام شکاف ممکن است نادیده گرفته شود.
فصل 8 بر چگونگی شفاف سازی مسائل مربوط به شکاف های عملکردی حال و آینده و اولویت بندی اهمیت این شکاف ها با نگاهی به موارد زیر تمرکز دارد:
- نحوه اندازه گیری اهمیت شکاف ها
- اجزای کلیدی، عناصر مرتبط، و توصیفات یک تحقیق پروژه
- معیارهای کمی و کیفی اهمیت شکاف عملکردی
- اهمیت اهداف استراتژیک سازمان و معیارهای عملکرد
- کارت امتیازی متوازن
- عوامل کلیدی موفقیت
- جلسه ایده پردازی
- تکنیک گروه اسمی (NGT)
- تجزیه و تحلیل میدان نیرو (نمودار میدان نیرو)
- شایستگی های مهم مربیان عملکرد
- ابزارهایی برای مدیران برای استفاده در فرآیند شناسایی اهمیت شکاف ها
- عوامل کلیدی که باید از این فصل به خاطر بسپارید
- سوالات کوچینگ و توسعه برای مدیران
اندازه گیری و تصمیم گیری در مورد اهمیت شکاف های عملکردی
همانطور که در چندین فصل گذشته توضیح دادیم و تعریف کردیم، استفاده اولیه از تجزیه و تحلیل شکاف عملکرد، انتقال نتایج عملکرد فعلی (آنچه در حال وقوع است) به نتایج عملکرد مطلوب (آنچه باید اتفاق بیفتد) و جبران کنترل و مدیریت عملکرد توسط شناسایی عناصر مختلف موثر بر تمام عناصر عملکرد با استفاده از داده های جمع آوری شده.
با این حال، دو فضای مهم در این فرآیند وجود دارد: (1) داده های جمع آوری شده به خودی خود کافی نیستند. برای انجام یک شکاف عملکردی کامل و مفید و اینکه چه شکافی مهمتر است و باید قبل از دیگران برطرف شود، باید در سازمان تحقیق کرد و اولویت‌ها و اهمیت واقعی هر یک از شکاف‌های عملکردی خاص را شناسایی کرد. و (2) اینکه چه شکاف عملکردی مهمتر از بقیه است بستگی به این دارد که “چه کسی اهمیت می دهد” و این شخص در کجا “قرار گرفته و نشسته است” در نمودار سازمان.
آنچه برای گروه های مختلف مهم است سطوح یا سیلوهای موجود در نمودار سازمانی است. در نهایت، برنامه های استراتژیک به صورت ذهنی تعیین می شوند. منظور ما این است که بسته به جایی که در نمودار سازمانی می‌نشینید، اهمیت می‌تواند تغییر کند. به عنوان مثال، آنچه رئیس، مدیر عامل یا مدیریت ارشد یک سازمان به آن اهمیت می دهد یا به عنوان یک شکاف عملکرد اولویت بندی شده فکر می کند، معمولاً در مورد برخی موارد بیشتر از موارد دیگر است، مانند فروشندگان یا سرکارگران.
صرف نظر از جایگاه آنها در نمودار سازمان و مسئولیت و پاسخگویی آنها، فرآیند انتخاب اهمیت شکاف های عملکردی و اینکه کدام یک مهمتر یا اولویت بندی شده است، نسبتاً یکسان است. تفاوت در فرآیند این است که روش و شیوه انتخاب شده به پیچیدگی موضوع انتخاب یا تعداد افراد درگیر بستگی دارد. این تصمیمات می تواند در محدوده های مختلفی از مدیریت ارشد گرفته تا تیم ها و گروه ها اتفاق بیفتد.
در بخش زیر، به راه‌های مختلفی به عنوان گزینه‌هایی برای تعیین اهمیت شکاف‌های عملکردی و اولویت‌های آنها نگاه می‌کنیم:
- تحقیق پروژه استفاده از عناصر تحقیق پروژه برای شناسایی اهمیت شکاف ها
مرحله 5: شکاف ها چقدر مهم هستند؟ ■293
- معیارهای کمی و کیفی اهمیت شکاف عملکرد
- اهمیت اهداف استراتژیک سازمان و معیارهای عملکرد
- کارت امتیازی متوازن
- عوامل کلیدی موفقیت
- جلسه ایده پردازی
- روش گروهی اسمی
- تجزیه و تحلیل میدان نیرو
ذکر این نکته ضروری است که سه روش از هشت روش فوق الذکر (طوفان فکری، تکنیک گروه اسمی و تحلیل میدان نیرو) را می توان نه تنها برای اولویت بندی اهمیت شکاف عملکرد، بلکه برای انجام تحلیل علت ریشه ای مورد استفاده قرار داد که در فصل بعدی به آن خواهیم پرداخت. -تر با توجه به اینکه این سه روش را در این فصل پوشش داده‌ایم، روش‌های دیگری را که می‌توان برای هر دو رویکرد استفاده کرد در فصل 9 (اهمیت شکاف عملکرد و تحلیل علت ریشه‌ای) ارائه خواهیم کرد.
استفاده از عناصر تحقیق پروژه برای اهمیت شکاف ها را شناسایی کنید
تحقیق عبارت است از درک و اجرای دقیق و کامل همه عناصر یک مطالعه در مورد یک موضوع، پدیده یا مشکل خاص با استفاده از روش های علمی اثبات شده (Creswell and Creswell 2018).
این روش ممکن است مانند معمول یا معمولاً مورد استفاده صنایع نباشد، اما بسیار دقیق و مؤثر است. بسیاری از مردم به تحقیق به عنوان چیزی پیچیده و انتزاعی نگاه می کنند که برای انجام آن به سال ها آموزش و تجربه نیاز دارد
هدایت. این تصور ممکن است از طریق انجام پروژه های تحقیقاتی پزشکی، روانشناختی، علمی یا چند بعدی باشد. با این حال، فرض کنید که شما عناصر اساسی تحقیق و چگونگی انجام آن را در مورد چیزی که به پیچیدگی هر موضوع علمی نیست، می دانید. در این صورت، انجام پروژه هایی مانند هر پروژه دیگری که آغاز، میانه و پایان دارد چندان سخت نیست.
جدول 8.1 نمای جامعی از مولفه های کلیدی، عناصر مرتبط و توضیحات تحقیق پروژه را نشان می دهد. واضح است که این جدول می تواند بسیار آموزشی، آموزنده و جهت دهنده تر از آن چیزی باشد که یک مدیر بخواهد برای انجام یک پروژه تحقیقاتی از آن استفاده کند. بنابراین، پس از اینکه یک مربی با عملکرد بالا، فرآیند اجرای یک پروژه تحقیقاتی را درک کرد، تنها می تواند از عناصری استفاده کند که با موضوع تحقیق آنها مرتبط است.
استفاده از این جدول به شما کمک می کند تا درک کنید که برای انجام یک پروژه تحقیقاتی مرتبط چه چیزی لازم است تا اهمیت شکاف های عملکرد را تشخیص دهید
جدول8.1 کلید اجزاء، مربوط عناصر، و اختیار از آ پروژهپژوهش.
| مولفه های کلیدی، عناصر مرتبط، و توضیحات یک تحقیق پروژه | |||
| اجزاء | توضیحات | عناصر | توضیحات |
| پژوهشفرم | در موارد کلی تحقیقپروژه ها به سه شکل اساسی انجام می شوند. | توصیفی | طراحی در درجه اول برای توصیف آنچه در حال وقوع است یا آنچه رخ می دهد است. |
| رابطه ای | طراحی شده برای بررسی روابط بین دو یا چند متغیر. | ||
| علّی | طراحی شده برای تأیید اینکه آیا یک یا چند متغیر باعث ایجاد یا تأثیر بر یک یا چند نتیجه می شوند. | ||
| زمان تحقیق | زمان یا چرخه زمانی که تحقیق در حال انجام است. | مقطعی | در یک نقطه اتفاق می افتد. |
| طولی | در یک دوره طولانی اتفاق می افتد. | ||
| اقدامات مکرر | دو یا چند بار اندازه گیری را انجام می دهد. | ||
| سری زمانی | بسیاری از موارد اندازه گیری | ||
| سطوح اندازه گیری | سطح اندازه‌گیری یک برچسب فهرست‌نویسی است که ماهیت داده‌ها را در مقادیر متغیرها مشخص می‌کند. | اسمی | پایین ترین سطح در سلسله مراتب برای متغیرهای اندازه گیری شده در دسته ها (مرد/زن یا انگلیسی/فرانسوی) استفاده می شود. |
| ترتیبی | یک سطح بالاتر در مقیاس های اسمی زیرااین شامل داده های بیشتری نسبت به مقیاس اسمی (سطح تحصیلات یا تجربه کاری) است. | ||
| فاصله | فواصل بالقوه بین هر بازه در مقیاس مربوط به مقیاس از فواصل کم تا زیاد را مشخص می کند. | ||
| نسبت | یا سطح مقیاس بالاترین سطح اندازه گیری متغیرها است و اعدادی که برای نشان دادن متغیرها استفاده می شوند اعداد واقعی هستند. | ||
| ماهیت رابطه | رابطه تناظر بین دو متغیر. | همبستگی | متغیرهایی که به صورت هماهنگ عمل می کنند. |
| مشکل متغیر سوم | یک متغیر کشف نشده که همبستگی بین دو متغیر را به حساب می آورد. | ||
| الگوهای روابط | متغیرها را می توان مرتبط کردیکدیگر و همبستگی در ماهیت علی و یا ممکن است روابط متفاوتی داشته باشند. | هیچ یک | وقتی مقادیر روی متغیر مشخص باشد بین دو متغیر همبستگی وجود ندارد. |
| مثبت | همبستگی بین دو متغیر زمانی که مقادیر بالا برای یک متغیر با مقادیر زیاد در متغیر دیگر و مقادیر پایین با مقادیر کم مرتبط هستند. | ||
| منفی | همبستگی بین متغیرها زمانی که مقادیر بالا برای یک متغیر با مقادیر کم در متغیر دیگر مرتبط است. | ||
| منحنی | زمانی که شکل یک همبستگی می تواند پیچیده تر از سه رابطه دیگر باشد. | ||
| متغیرها | موجودیت ها می توانند مقادیر مختلفی مانند سن داشته باشند که می تواند به عنوان یک متغیر اندازه گیری شود، با توجه به اینکه سن دارای مقادیر مختلفی برای افراد در زمان های مختلف است. | کمی | وقتی متغیرها به صورت اعداد هستند. |
| کیفی | وقتی متغیرها به صورت اعداد نیستند. | ||
| صفت | وقتی متغیرها خاص هستند (به طور کلی جنس یا جنسیت دارای دو ویژگی خاص است: مرد و زن). | ||
| ویژگی از متغیرها | تعریف ویژگی های متغیرها به این امر کمک می کندمحقق در حین اختصاص صفات به متغیرهای تحقیق. | مستقل | متغیرهای دستکاری شده توسط محقق (الفبرنامه یا یک درمان). |
| وابسته | متغیرهای متاثر از متغیر مستقل (یک نتیجه). |
(ادامه دارد)
جدول8.1 ادامه یافت
| اجزاء | توضیحات | عناصر | توضیحات |
| جامع | ویژگی‌های متغیرها زمانی به وجود می‌آیند که محقق تمام واکنش‌های پاسخ‌پذیر ممکن را شامل شود. | ||
| متقابل منحصر به فرد | ویژگی‌های متغیرهایی که تضمین می‌کنند زمانی که پاسخ‌دهنده نتواند دو ویژگی را به طور همزمان تعیین کند (ادعای مذکر و مؤنث بودن غیرممکن است). | ||
| انواع داده ها | به طور کلی در هر تحقیقی داده ها و اطلاعات به دو شکل اصلی جمع آوری می شود. | کمی | نمایش عددی اشیا یا موضوع.هر متغیری که با استفاده از اعداد اندازه گیری می شود. |
| کیفی | نمایش غیر عددی اشیا یا موضوعات. هر متغیری به شکل عددی نیست، بلکه به صورت متنی است (عکس‌ها، صداها، توضیح احساسات و تجربه در متن). | ||
| فرضیه | بیانیه مشخصی از پیش‌بینی تحقیق که نتیجه را با عبارات محکم (و نه نظری) توصیف می‌کند، که محقق پیش‌بینی می‌کند اتفاق بیفتد. | جایگزین | اعلامیه قطعی یک تحقیقپیشگویی معمولاً بیان می کند که محقق انتظار دارد چه اتفاقی بیفتد. |
| خالی | این فرضیه یک نتیجه ممکن را نشان می دهدعلاوه بر فرضیه جایگزین | ||
| یک دم | فرضیه ای که یک جهت را مشخص می کند (این برنامه نتایج را بهبود می بخشد). | ||
| دو دم | فرضیه ای که هیچ جهتی را مشخص نمی کند (این برنامه بر نتایج تأثیر می گذارد، اما منفی یا مثبت نامشخص است). | ||
| پژوهشکیفیت | کیفیت پژوهش، قدرت، اخلاق و ثبات. همچنین بر تحقیقات انجام شده تاکید می کند | تجربی | تحقیق بر اساس مشاهدات واقعی صریح و مستقیم و اندازه گیری های مبتنی بر واقعیت. |
| حرفه ای بودن، دقت و شفافیت | اعتبار | چقدر یک مفهوم در تحقیق به دقت سنجیده می شود. | |
| قابلیت اطمینان | درجه ای که یک فرآیند تحقیقاتی خاص نتایج ثابتی ایجاد می کند. | ||
| پژوهشساختار | رئوس مطالب اساسی تحقیق و طراحی آن. | سوالات | موضوع مهم در تحقیق مورد سوال قرار گرفته است. سؤالات تحقیق معمولاً به زبان تئوری مطرح می شوند. |
| نظری | طرح یا دستورالعملی برای تحقیق. این نظریه مبتنی بر نظریه‌های رایج و رایج در حوزه‌ای از تحقیق است که به سؤالات یا فرضیه‌های تحقیق مرتبط است و منعکس‌کننده آن است. | ||
| مفهومی | ساختاری که محقق به آن اطمینان دارد می تواند توسعه پذیرفته شده در توضیح پدیده یا موضوع مورد تحقیق را توصیف کند. | ||
| عملیاتی شدن | عمل تبدیل یک ساختار به تجلی آن (ترجمه یک برنامه به یک برنامه واقعی). | ||
| روش استدلال | به طور منظم بین دو تکنیک گسترده از رویکردهای استدلالی تمایز قائل می شود. | استقرایی | استدلال بالا به پایین از یک نتیجه گیری نسبتاً کلی تا یک نتیجه گیری نسبتاً دقیق عمل می کند. |
| القائی | استدلال از پایین به بالا از مشاهدات و رویه های دقیق شروع می شود و به یک نتیجه گیری کلی ختم می شود. |
منبع: اقتباس از بخشنده (1390); Creswell and Creswell (2018); اوسالیوان، راسل و برنر (2017)؛ گرانت واسانلو (1395); Trochim and Donnelly (2008) و Camp (2001).
کدام یک از بقیه اولویت بیشتری دارند. بررسی‌ها و کاوش‌های بیشتر از طریق کتاب‌ها و مقالات می‌تواند اطلاعات بیشتری را ارائه دهد که ممکن است برای پیشبرد یک پروژه تحقیقاتی مورد نیاز باشد.
اندازه گیری های کمی و کیفی اهمیت شکاف عملکرد
جدول 8.2به طور خلاصه عناصری از معیارهای کمی و کیفی عناصر را نشان می دهد که مستقیماً بر شکاف های عملکرد کلی سازمان ناشی از افراد، تیم ها و بخش ها تأثیر می گذارد. اندازه گیری کمی معیارهای سخت و اندازه گیری کیفی معیارهای نرم (روثول، استاوروس و سالیوان 2016). در طول ارزیابی اهمیت شکاف‌های موجود، باید این اقدامات نرم و سخت را برای تعیین تأثیر شکاف‌های عملکرد موجود بر روی این اقدامات و اینکه کدام یک یا مواردی که باید در ابتدا انجام شوند، مرور کرد.
قبل از بررسی جدول 8.2 باید به چیزی اشاره کنیم.
همانطور که در ابتدای این فصل به این نکته پرداختیم، اهمیت اقدامات، عناصر مرتبط، و جزئیات مربوطه همگی به این بستگی دارد که چه کسی به آنها نگاه می کند، موقعیت ها، مسئولیت ها، و پاسخگویی کسانی که آنها را بررسی می کنند و چه چیزی هستند. نوع اقدامات (سخت یا نرم)
جدول 8.2 معیارهای کمی و کیفی اهمیت شکاف عملکرد.
| عناصری از اقدامات کمی و کیفی که بر سازمان تأثیر می گذاردشکاف های عملکردی ناشی از
افراد، تیم ها و بخش ها. |
||
| نوع اقدامات | عناصر | جزئیات مربوطه |
| کمیمعیارهای | خروجی | ■ بهره وری |
| (اقدامات سخت) | ■ محصولات | |
| ■ خدمات | ||
| ■ سودآوری | ||
| ■ حراجی | ||
| ■ فهرست | ||
| ■ اتمام کار | ||
| ■ حمل دریایی | ||
| کیفیت | ■ نقص محصول | |
| ■ رد خدمات | ||
| ■ حفظ مشتری | ||
| ■ خطاها | ||
| ■ به موقع بودن | ||
| ■ مقدار دوباره کاری | ||
| ■ ضایعات و ضایعات | ||
| ■ بازیافت | ||
جدول8.2 ادامه یافت
| عناصری از اقدامات کمی و کیفی که بر سازمان تأثیر می گذاردشکاف های عملکردی ناشی از
افراد، تیم ها و بخش ها. |
||
| نوع اقدامات | عناصر | جزئیات مربوطه |
| هزینه ها | ■ بودجه
■ هزینه عملیات ■ هزینه های ثابت ■ هزینه های انعطاف پذیر ■ بهای تمام شده کالا ■ در بالای سر ■ کاهش هزینه ها ■ قراردادها |
|
| ایمنی | ■ تصادفات
■ شکست های بازرسی ■ سوابق آموزشی ■ شکایات |
|
| زمان | ■ تعطیلی کارگران
■ خرابی تجهیزات ■ در طول زمان ■ اتلاف وقت ■ زمان نظارت ■ کارایی ■ جلسات ■ آموزش |
|
| بازار یابی | ■ بودجه
■ منابع ■ خیابان ها ■ بستر، زمینه |
|
| منابع انسانی | ■ غایبان
■ گردش مالی ■ حوادث ■ شکایات ■ تبلیغات ■ تنزل رتبه |
|
| اقدامات کیفی(اقدامات نرم) | مهارت ها | ■ تصمیم گیری
■ حل مسئله ■ ارتباط ■ گوش دادن فعال ■ حل تعارض ■ هدفمندی و تمرکز ■ ایجاد رابطه ■ احترام گذاشتن |
| عادات کاری | ■ تأخیر
■ غیبت |
|
(ادامه دارد)
جدول8.2 ادامه یافت
| عناصری از اقدامات کمی و کیفی که بر سازمان تأثیر می گذاردشکاف های عملکردی ناشی از
افراد، تیم ها و بخش ها. |
||
| نوع اقدامات | عناصر | جزئیات مربوطه |
| ■ حرفه ای گری
■ قابل اعتماد بودن ■ مسئوليت ■ ویژگی های رهبری ■ نقض قوانین ■ زمان استراحت |
||
| محیط کار | ■ شکایات
■ نارضایتی ها ■ رضایت شغلی ■ اتهامات تبعیض ■ اتهامات آزار و اذیت ■ گردش مالی ■ دعاوی حقوقی |
|
| نگرش ها و رفتار | ■ رفتارهای خشن
■ نگرش های منفی ■ وفاداری ■ توانمندسازی ■ قدردانی ها ■ امتناع از کار ■ اعتماد به نفس ■ رشته ها |
|
| توسعه | ■ تبلیغات
■ پرداختافزایش ■ نقل و انتقالات ■ برنامه های آموزشی ■ ارزیابی عملکرد ■ اثربخشی |
|
| ابتکار عمل | ■ ایده جدید
■ پیشنهادات موثر ■ تکمیل پروژه ■ ارائه اهداف و مقاصد |
|
| سیاست های | ■ بررسی سیاست ها
■ به روز رسانی سیاست ها ■ سیاست های ایمنی ■ سیاست های تنوع ■ سیاست های شمول |
|
| رویه ها | ■ بررسی رویه ها
■ به روز رسانی رویه ها |
|
(ادامه دارد)
جدول8.2 ادامه یافت
| عناصری از اقدامات کمی و کیفی که بر سازمان تأثیر می گذاردشکاف های عملکردی ناشی از
افراد، تیم ها و بخش ها. |
||
| نوع اقدامات | عناصر | جزئیات مربوطه |
| ■ رویکردهای جدید
■ ایده جدید |
||
منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.
آنها نگاه می کنند. اساساً «چه» برای «چه کسی» و «چرا» مهم است. بنابراین، مجدداً، به عنوان یک رویکرد کلی، همه این عناصر و جزئیات مربوط به بهره‌وری، عملکرد و موفقیت و رفاه یک سازمان هستند، اما بین عناصر اندازه‌گیری کمی و کیفی، کدام یک تاکید کنید که کدام یک استفاده شود، همه اینها بستگی به این دارد که چه کسی آن را انجام می دهد و در کدام شاخه از آن سازمان تعلق دارد. با توجه به این موضوع، بیایید جدول 8.2 را مرور کنیم.
اهداف استراتژیک و معیارهای عملکرد اهمیت
بین اهمیت اولویت شکاف عملکرد و اهداف و مقاصد سازمان همبستگی وجود دارد. به ارتباط بین اهداف و مقاصد سازمان و اینکه چه شکاف عملکردی باید در ابتدا مورد توجه قرار گیرد، نگاه کنید. و این ارتباط باید با عوامل موفقیت حیاتی سازمان (CSFs) مرتبط باشد (ما در این فصل به CSFها خواهیم پرداخت) و توسط شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIs) پشتیبانی شود (لطفاً آنچه را که درباره KPIها به طور عمیق پوشش داده‌ایم مرور کنید. در فصل 6) (نگاه کنید بهشکل 8.1).
در نهایت، نیاز به اقدامات اصلاحی به دلیل انتخاب اینکه کدام شکاف عملکردی باید فوراً رسیدگی شود و کدام یک بعداً باید برطرف شود، پدیدار خواهد شد.
برای طراحی و اجرای اقدامات اصلاحی، حوزه های تمرکز برای اهداف استراتژیک هر سازمان باید شناسایی شود.شکل 8.2نمایش می دهد
شکل 8.1 رابطه و فرآیند اهداف استراتژیک و عملکرداقدامات برای عملیات موفقیت آمیز
منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.
فرآیند ایجاد اقدامات اصلاحی مرتبط با اهداف استراتژیک سازمان، اقدامات و اهداف تولید.
قبل از اینکه عمیق‌تر به این موضوع بپردازیم، به چیزی اشاره خواهیم کرد که بسیاری از مشاوران یا مدیران ارشد از آن غافل هستند و آن این است که چگونه کارکنان را در فرآیند انتخاب اهمیت شکاف‌های عملکردی و همسو کردن آنها با این فرآیند حساس درگیر کنیم تا آنها نیز بتوانند بخشی از آن و نه فقط تماشای کناری. این یک رویکرد مهم است و لازم است هم به سر کارمندان (حقایق سخت) و هم به قلب آنها (با در نظر گرفتن عواطف و احساسات آنها) جلب شود.
در سراسر این کتاب به طرز فکر افراد و تأثیر آن بر نگرش و رفتار آنها پرداختیم. ما مربیان با کارایی بالا و مدیران به عنوان مربی را بر عهده گرفتیم تا سطوح مشارکت کارکنان را در سازمانشان بالا ببریم تا اطمینان حاصل کنیم که در هر مرحله از فرآیند با آنها مشارکت ایجاد می کنند. فهرست زیر فصل‌ها و موضوعات، شکل‌ها و جداول مربوطه را نشان می‌دهد که روش‌ها و فرآیندهایی را پوشش می‌دهد که از مربیان با عملکرد بالا و مدیران به‌عنوان مربی برای مشارکت دادن کارکنان در درک این موضوع پشتیبانی می‌کند:
- حقایقی در مورد عملیات کسب و کار که نه تنها بر سازمان بلکه بر زندگی مستقیم شخصی و حرفه ای آنها نیز تأثیر می گذارد
- قلب و احساسات آنها، که برای افراد مهم است که از کار خود لذت ببرند و احساس کنند که افکار و ایده های آنها برای مدیران و سرپرستان مهم است.
با توجه به تعهد ما به توسعه مربیان حرفه ای با کارایی بالا، این کتاب مملو از مقاصد، موضوعات و اقدامات عملی مفید و مرتبط است. بنابراین، ما به خوانندگان خود اکیداً توصیه می کنیم که از فهرست زیر از موارد مهم (تاکنون در هفت فصل گذشته) برای تجدید نظر در تجربه خود به منظور مشارکت دادن سران و قلب های کارکنان در ایجاد اقدامات اصلاحی استفاده کنند:
- فصل 2:
- مکالمه عملکردی چیست؟
- جدول 2.1: عناصر، هدف و مزایای چارچوب قوی برای گفتگوی عملکرد.
- نقاط قوت، مهارت های مربیان،و شایستگی ها
- فصل 3:
- شکل 3.1: رابطه بین طرز فکر، نگرش، رفتار و عملکرد فردی و تیمی.
- شکل 3.2: ذهنیت کوچینگ عملکرد بالاتر و بهره وری را افزایش می دهد.
- جدول 3.4: ویژگی های رهبری سیستم رتبه بندی مدیر موثر به عنوان مربی.
- فصل 4:
- شکل 4.2: ارتباط بودن، انجام دادن و ذهنیت.
- شکل 4.3: وضعیت اساسی وجود و شایستگی ها برای ایجاد رابطه و رابطه.
- جدول 4.1: وضعیت اساسی وجود و صلاحیت ها برای ایجادارتباط و ارتباط.
- فصل 5:
- عملکرد بالای افراد نتیجه انتخاب آنهاست.
- جدول 5.2: چگونه ارزش های خود را تعیین کنید.
- جدول 5.4: سؤالات استقرایی برای یافتن حقایق و شناسایی تصورات در مورد مسئله(ها).
- فصل 6:
- جدول 6.1: ارزیابی وضوح دید فعلی یک فرد یا یک تیم.
- جدول 6.4: ارزیابی استانداردهای عملکرد شغلی یک فرد یا یک تیم.
- چگونه می توان یک توافق نامه در مورد “آنچه باید اتفاق بیفتد” ایجاد کرد.
- نقش فرآیند تفکر انتقادی در همسویی استانداردهای عملکرد شغلی.
- جدول 6.5: نمونه هایی از سؤالات مؤثر برای کشف “آنچه باید اتفاق بیفتد.”
- جدول 6.6: برگزاری یک جلسه تیمی و بحث برای کشف “آنچه باید اتفاق بیفتد” و ایجاد استانداردهای عملکرد شغلی.
- فصل 7:
- جدول 7.2: مقوله های مختلف معیارهای عملکرد کارکنان مورد استفادهتوسط صنایع
- جدول 7.3: تفاوت بین “آنچه در حال رخ دادن است” و “آنچه باید اتفاق بیفتد.”
- برگزاری جلسه بازخورد و بحث عملکرد.
- جلسه درباره تصمیم گیری در مورد مجموعه معیارهای عملکرد و اندازه گیری.
شکل 8.2 روندایجاد اقدامات اصلاحی مرتبط با اهداف استراتژیک، اقدامات و اهداف تولیدی سازمان.
منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.
در مثال شکل 8.2، از چهار هدف استراتژیک کلی کارت امتیازی متوازن استفاده کردیم. با این حال، شما می توانید از هر هدف استراتژیک دیگری که ممکن است برای سازمان خود یا هر سازمان دیگری که با آن کار می کنید لازم بدانید استفاده کنید. در ادامه این فصل، گزینه‌ها را پوشش داده‌ایم
استفاده از سایر CFS های وابسته به برنامه های استراتژیک، اهداف یا نتایج مورد نظر سازمان شما (مرورشکل 8.4وجدول 8.4). برخی از رفتارهای تک تک کارکنان نیز تحت تأثیر اهداف استراتژیک است. برخی از نمونه‌های این نوع مسائل رفتاری، تأخیر یا سطوح غیبت است. همیشه فرصت هایی برای ارائه آموزش و توسعه برای تیم ها و گروه ها وجود دارد تا هوش هیجانی و خودآگاهی آنها افزایش یابد. لطفاً دو بخش زیر از فصل 2 را مرور کنید:
- شکل 3.1: رابطه بین طرز فکر، نگرش، رفتار و عملکرد فردی و تیمی.
- شکل 3.2: ذهنیت کوچینگ عملکرد بالاتر و بهره وری را افزایش می دهد.
پس از انتخاب اهداف استراتژیک سازمان مربوطه، حوزه‌های مورد توجه سازمانها، بخش‌ها و تیم‌های آنها را شناسایی کرده و عملکرد و بهره‌وری خود را برای پوشش چنین اهدافی متمرکز کنید. به عنوان مثال، برای اهداف مالی، حوزه تمرکز مناسب می تواند بازاریابی، فروش و بهره وری باشد.
مرحله بعدی این است که تعیین کنید از چه نوع اندازه گیری برای اندازه گیری افزایش یا کاهش عملکرد مربوط به اهداف مورد نظر برای چنین عملکردی استفاده می کنید. اهداف مورد نظر اعداد خام برای بهره وری و عملکرد هفتگی، ماهانه یا فصلی هستند. پس از اندازه‌گیری تمامی این فرآیندها، اقدامات اصلاحی را می‌توان با مشارکت و مشارکت افراد و تیم‌هایی که مستقیماً بر آن حوزه‌های تمرکز مرتبط با اهداف استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارند، طراحی کرد.
متعادلکارت امتیازی
کارت امتیازی متوازن معیاری برای عملکرد شغلی است که توسط سازمان ها در طول مدیریت عملکرد استراتژیک خود استفاده می شود. این ابزار به سازمان ها کمک می کند تا بهبودهای لازم را در عملیات داخلی خود تشخیص دهند تا به نتایج بیرونی سازمان کمک کنند. ساختار کارت امتیازی متوازن مبتنی بر تعادل بین جنبه های مربوط به شاخص های داخلی است که نتیجه سازمان را هدایت می کند (کاپلان و نورتون 1996).
کارت امتیازی متوازن برای اندازه گیری تولیدات و عملکرد سه ماهه، شش ماهه یا سالانه گذشته سازمان از طریق نمایش داده های خبرنگار طراحی شده است. نتیجه کارت امتیازی متوازن، مدیریت سازمان را با فرصت های بازخوردی در مورد چگونگی تغییر رویکرد خود به بهره وری و عملکرد و تصمیم گیری برای اقدامات آتی فراهم می کند (کاپلان و نورتون 1992).
در فصل 6 (شکل 6.3)، به طور خلاصه به کارت امتیازی متوازن و چهار عنصر داخلی اصلی آن که از ارزش ها، چشم انداز، ماموریت و استراتژی های سازمان پشتیبانی می کند، پرداختیم (کاپلان و نورتون 1996؛ کاپلان و نورتون 1992):
- دیدگاه مشتری: مشتریان/مشتریان ما را چگونه می بینند؟
- دیدگاه داخلی: کارایی، اثربخشی و سطح عملکرد فرآیندها و رویه‌های تجاری. ما در چه چیزی خوب هستیم و برای چه چیزی متمایز هستیم؟
- دیدگاه رشد و یادگیری: قابلیت ها و پیشرفت های اساسی ما آیا می‌توانیم به رشد، بهبود و خلق ارزش‌ها ادامه دهیم؟
- چشم انداز مالی: چگونه در برابر سهامداران سازمان ظاهر می شویم؟ اندازه‌گیری‌های پایین‌تر به عنوان هزینه کالا و حداکثر درآمد.
توجه داشته باشید که چهار دسته فوق الذکر از CSF ها نمایانگر دیدگاه کلی سازمانی است که به دنبال کسب و کاری خوب و با عملکرد خوب است. اگرچه بسیاری از عناصر یک کسب و کار با عملکرد خوب در این چهار منظر ذکر نشده و یا در آنها نمایش داده نشده استشکل 8.3، به این معنی نیست که آنها تحت چشم انداز، دیدگاه ها و مدیریت یک سازمان نیستند (مثلاً دیدگاه بخش ها، بخش ها، گروه ها، تیم ها و حتی تک تک کارکنان سازمان و آنچه مهم است. آنها). این عناصر را می‌توان تحت شماره دو، یعنی دیدگاه داخلی، مشاهده و بررسی کرد. مثال دیگر می‌تواند دیدگاه توسعه شخصی و حرفه‌ای برای تیم‌ها و افراد باشد که می‌توان آن را در زیر شماره سه، یعنی دیدگاه رشد و یادگیری یافت. نکته اینجاست که اهمیت شکاف‌های عملکردی با اهمیت هر یک از عناصر فوق‌الذکر یک کسب‌وکار خوب از دیدگاه مسئول سازمان و بخش‌ها و بخش‌های آن برای رفاه و رفاه سازمان مرتبط است. طول عمری که به نفع تمام سطوح کارکنان و مدیریت است.
شکل 8.3 عناصر اصلی یک کارت امتیازی متوازن معمولی را نشان می دهد در حالی که جدول 8.3 معیارهای کلی مربوط به هر عنصر و چشم انداز یک کارت امتیازی متوازن عمومی را نشان می دهد.
عوامل کلیدی موفقیت
CSFها به اندازه عنوانشان مهم و ساده هستند. آنها به شرح زیر تعریف می شوند:
- دسته بندی یک سازمان، یک کسب و کار یا یک پروژه که برای رشد و موفقیت آنها ضروری است و
- آنها همچنین به کارمندان به برخی عوامل حیاتی اشاره می کنند که باید به آنها توجه کنند و اطمینان حاصل کنند که کار، مشاغل، وظایف و پروژه ها در سراسر تیم ها، گروه ها و بخش ها همسو هستند.
برخی از تعاریف و توضیحات
مفهوم و مدل CSF در طول سالها توسعه یافته و می چرخد. به همین دلیل ممکن است بسیاری از سازمان ها استفاده و اجرا کرده باشند
شکل8.3 کارت امتیازی متوازن.
منبع: برگرفته از کاردی و لئونارد (2011) و اسپیتزر (2007).
جدول 8.3 عناصر کارت های امتیاز متوازن، دیدگاه ها و معیارهای مشترک آنها.
| عناصر کارت های امتیاز متوازن، دیدگاه ها و معیارهای مشترک آنها | |
| دیدگاه ها | اقدامات مشترک |
| مالیچشم انداز | ■ سرمایه، پایتخت
■ بازگشت سرمایه (ROI) ■ بودجه ■ جریان نقدی ■ حراجی ■ گسترش ■ سرمایه گذاری ■ سودآوری ■ سقف حقوق ■ سطوح کمیسیون ها ■ فرصت های ارتقاء ■ طرح پاداش ■ مشوق ها |
| دیدگاه مشتری | ■ حفظ مشتری
■ رضایت مشتری ■ جذب مشتری |
(ادامه دارد)
جدول8.3 ادامه یافت
| عناصر کارت های امتیاز متوازن، دیدگاه ها و معیارهای مشترک آنها | |
| دیدگاه ها | اقدامات مشترک |
| ■ نیازهای آینده مشتری
■ بازار یابی ■ سهم بازار ■ شهرت، آبرو |
|
| کسب و کار فرآیندهاچشم انداز | ■ فرآیندها
■ رویه ها ■ استخدام ■ جذب استعداد ■ حفظ استعداد ■ کیفیت ■ نوآوری ■ فن آوری ■ ایمنی ■ هزینه ■ مواد ■ ضمانتنامه ■ نگهداری ■ چرخه زمانی ■ عیوب ■ به یاد می آورد ■ برمی گرداند |
| دیدگاه رشد و یادگیری | ■ رضایت شغلی
■ حفظ کارکنان ■ توسعه شغلی ■ مهارت ها ■ شایستگی ها ■ آموزش ■ محل کاریادگیری ■ فرصت های رشد حرفه ای ■ روحیه ■ محصولات ■ خدمات ■ ارتباط |
منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.
آنها را به روش های مختلف در اینجا تعاریف، توصیفات و رویکردهایی را ارائه کرده ایم:
- مفهوم CSFs (همچنین به عنوان مناطق نتایج کلیدی یا KRA شناخته می شود) اولین بار توسط D. Ronald Daniel در مقاله HBR خود، “مدیریت اطلاعات بحران” توسعه یافت. جان اف. راکارت، از دانشکده اسلون MIT
مدیریت، تقریباً دو دهه بعد این ایده را ساخته و رایج کرد» (MindTools 2021، np).
- راکارت (1979) CSFها را اینگونه تعریف کرد: «تعداد محدود حوزه‌هایی که در آن نتایج، در صورت رضایت‌بخش بودن، عملکرد رقابتی موفق را برای سازمان تضمین می‌کند. آنها معدود حوزه‌های کلیدی هستند که همه چیز باید درست پیش برود تا کسب‌وکار شکوفا شود. اگر نتایج در این زمینه ها کافی نباشد، تلاش های سازمان برای این دوره کمتر از حد مطلوب خواهد بود» (MindTools 2021, np).
- اکثر سازمانها دارای CSFهایی هستند که برایشان مهم است و کانون تمرکز و نشانه پیشرفت و موفقیت آنها است. CSFها نتایج مهمی برای سازمانها هستند که بر اساس صنعت، تمرکز یا محصولاتشان برای موفقیت آنها حیاتی هستند، که CSFها را در طول فرآیند تصمیم‌گیری حیاتی می‌کنند (Rothwell 2013).
- عامل موفقیت بحرانی (CSF) یک اصطلاح مدیریتی برای عنصری است که برای یک سازمان یا پروژه برای دستیابی به مأموریتش ضروری است. برای دستیابی به اهداف خود، آنها باید از هر عامل موفقیت کلیدی (KSF) و تغییرات بین کلیدها و نقش‌های مختلف منطقه نتیجه کلیدی (KRA) آگاه باشند» (ویکی‌پدیا 2021، np).
همانطور که راکارت (1979) در هاروارد بیزینس ریویو اشاره کرد: «عوامل حیاتی موفقیت برای هر کسب‌وکاری تعداد محدودی از حوزه‌هایی است که نتایج، در صورت رضایت‌بخش بودن، عملکرد رقابتی موفق را برای سازمان تضمین می‌کنند». (راکارت 1979، 5). علاوه بر این،
راکارت تاکید می کند که CSF ها هم داخلی و هم خارجی هستند. به عنوان مثال، مقایسه بودجه سالانه یک سازمان با سرمایه مخارج واقعی در همان سال یک CSF داخلی در نظر گرفته می شود، در حالی که درصد جایگاه سازمان در سهم بازار یک CSF خارجی در نظر گرفته می شود (Rockart 1979). همانطور که گفته شد، از دیدگاه یک سازمان، CSFها نشان دهنده دسته بندی های عملکردی هستند که باید به اهداف استراتژیک و انتظارات مدیریت دست یابند تا برای سازمان ها
تا به نتایج مطلوب خود برسند. مانند هر شاخص تجاری دیگر، اندازه‌گیری‌های CSF برای ردیابی عملکرد هر CSF در دسته‌بندی و موفقیت آنها استفاده می‌شود (ایوانز 2021).
چگونه عوامل حیاتی موفقیت سازمان را توسعه دهیم
یکی از فرآیندهای تصمیم گیری اولویت بندی اهمیت انتخاب شکاف های عملکردی است. پیوند شکاف‌های عملکرد شناسایی‌شده با هر یک از CSFs یک سازمان، تصمیم می‌گیرد که کدام شکاف‌های عملکردی باید برای تمرکز بر عوامل موفقیت برطرف شوند.
مراحل زیر برای سازمانها برای شناسایی و توسعه عوامل حیاتی خود هستند:
- اهداف و اهداف استراتژیک سازمان را توسعه دهید.
- عوامل مورد نیاز سازمان برای دستیابی به اهداف و مقاصد خود را تشخیص دهید.
- فعالیت های ضروری و مرتبط مرتبط با عوامل حیاتی را فهرست کنید.
- ارزیابی هر عامل مهم را تعیین کنید.
- بر پیشرفت عوامل حیاتی موفقیت نظارت کنید.
- فاکتورهای حیاتی شناسایی شده را به مدیران و مافوق اطلاع دهید.
(Parmenter 2020؛ Rothwell 2013)
در بازار امروز، بسیاری از وب‌سایت‌ها از توسعه‌های سازمان‌های مختلف یا مشاوران کسب‌وکار، دیدگاه‌ها و برداشت‌های متفاوتی از مجموعه CSFها یا تعداد CSFها برای یک سازمان برای انجام کسب‌وکارشان کافی است. در زیر دو نمونه از این دست آمده است:
طبق گفته لاوریمور (2015)، “پنج عامل کلیدی موفقیت عبارتند از:
- راهبردیتمرکز (رهبری، مدیریت، برنامه ریزی)
- افراد (پرسنل، کارکنان، یادگیری، توسعه)
- عملیات (فرایندها، کار)
- بازاریابی (روابط با مشتری، فروش، پاسخگویی)
- امور مالی (دارایی ها، امکانات، تجهیزات)
(np)
با توجه به Quizlet (nd)، «شش فاکتور حیاتی موفقیت عبارتند از:
- دستیابی به عملکرد مالی
- رفع نیازهای مشتری.
- تولید محصولات و خدمات با کیفیت.
- تشویق نوآوری و خلاقیت
- تقویت تعهد کارکنان
- ایجاد مزیت رقابتی متمایز.»
(np)
بنابراین، کدام یک صحیح است؟ چه تعداد CSF برای سازمانها کافی و مناسب است تا اهداف استراتژی خود را انجام دهند؟ ما می گوییم همه چیز به متغیرهای زیادی برای هر سازمان بستگی دارد، آنچه انجام می دهد، آنها
صنعت، بازار و ساختار تجاری آنها. اساساً هیچ مجموعه جادویی از CSF وجود ندارد، اما هر سازمانی باید به تعهد خود و نحوه انجام عملیات خود برای دستیابی به اهداف خود و آنچه مربوط به بخش ها یا بخش های آنها است توجه کند. بنابراین، انتخاب‌های آنها از CSF مستقیماً با آنچه برای آنها مهم است مرتبط است و به آنها کمک می‌کند که کدام شکاف‌های عملکردی را برای بهبود و رفع اولویت دارند.
شکل 8.4 برخی از عناصر کلیدی CSFs سازمان را نشان می دهد. ما متعهد نیستیم که این عناصر یا دسته بندی ها را مرسوم بدانیم
شکل 8.4 چند نمونه از عناصر کلیدی عوامل حیاتی موفقیت سازمان.
منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.
برای همه سازمانها، اما با سطح اطمینان بالا، می‌توانیم به مشتریان این اطمینان را بدهیم که بسیاری از این عناصر توسط بسیاری از سازمانها به عنوان کانونی برای نشان دادن پیشرفت و موفقیت آنها استفاده شده است.
جدول 8.4 عوامل حیاتی موفقیت یک سازمان بالقوه و تشریح اقدامات لازم و ارتباط با استراتژی ها، فرآیندها و نتایج کلی سازمان را نشان می دهد.
جدول8.4 پتانسیل سازمان های بحرانی موفقیتعوامل.
| عوامل بالقوه موفقیت سازمان | ||
| # | عوامل | شرح اقدامات و ارتباط |
| 1 | دارایی، مالیه، سرمایه گذاری | ■ مدیریت مالی قوی
■ مدل کسب و کار عملی ■ جریان نقدی کنترل شده عاقلانه ■ تاکید بر تنوع درآمد ■ سرمایه گذاری محتاطانه |
| 2 | کیفیت | ■ کیفیت محصول را مدیریت کنید
■ بررسی کیفیت خدمات ■ ارتقای برتری در کیفیت محصولات و خدمات. ■ با ارائه سیاست های بازپرداخت قوی از محصولات و خدمات پشتیبان تهیه کنید. ■ روی محصول و خدمات مناسب برای بازار تمرکز کنید. |
| 3 | کارمندان | ■ ترویج مشارکت بین مدیریت و کارگران.
■ محیطی برای احترام و قدردانی ایجاد کنید. ■ مسئولیت پذیری را به عنوان ابزاری برای پیشرفت شغلی ارتقا دهید. ■ مشارکت و رهبری کارکنان را تشویق کنید. ■ روحیه را ارتقا دهید و حرفه ای بودن و حفظ را اعطا کنید. |
| 4 | محیط | ■ سیاست های ایمنی قوی و سیستماتیک ایجاد کنید.
■ ترویج تنوع و شمول. ■ یک محیط کار فیزیکی و احساسی امن ایجاد کنید. ■ هرگونه رفتار آزاردهنده را تحمل کنید. ■ ترویج احترام به تفاوت ها |
| 5 | مراقبت از مشتری | ■ سیستم مدیریت حساب قوی را بخواهید.
■ ترویج فرهنگ خدمات گرایی ■ خط مشی ها و رویه های مراقبت از مشتری سازمان یافته و ساختاریافته را توسعه دهید. ■ ارزیابی و سطوح رضایت مشتری را تعیین کنید. ■ ارائه تبلیغات سیستماتیک |
| 6 | فرآیندها | ■ حفظ الفزیرساخت سازمانی قوی
■ بررسی اثربخشی فرآیندها ■ فرآیند را به صورت استراتژیک مدیریت کنید. ■ اطمینان از عملکرد عالی ■ پذیرای تغییرات و ایده های جدید برای کارایی فرآیند باشید. |
| عوامل بالقوه موفقیت سازمان | ||
| # | عوامل | شرح اقدامات و ارتباط |
| 7 | فرهنگ | ■ چشم انداز، ماموریت و ارزش های اصلی سازمان را ارتقا دهید.
■ ویژگی های رهبری را ترویج و تمرین کنید. ■ سیاست های درهای باز را تمرین کنید. ■ یک کانال ارتباطی موثر ایجاد کنید. ■ یک محیط در حال توسعه، قدردانی و قدردانی ایجاد کنید. |
| 8 | نوآوری | ■ خلاقیت و نوآوری را تشویق کنید.
■ رهبری کارآفرینی را ارتقا دهید. ■ به پیشنهادهای تغییر قابل اجرا که باعث صرفه جویی در زمان و هزینه می شود، پاداش دهید. ■ اجرای آموزش های فنی برای کارکنان. ■ بودجه برای تحقیق و توسعه رویکردهای جدید. |
| 9 | فن آوری | ■ از فناوری برای افزایش بهره وری استفاده کنید.
■ از سیستم های ارتباطی داخلی به روز استفاده کنید. ■ با سرمایه گذاری در فناوری مورد نیاز از عملکرد بالا پشتیبانی کنید. ■ در صورت نیاز و امکان پذیر از اتوماسیون استفاده کنید. ■ از گزارش ها و ارزیابی های مدیریت خودکار استفاده کنید. |
| 10 | شهرت، آبرو | ■ فعالیت های حفاظت از محیط زیست را تمرین کنید.
■ حفظ یک سیستم بازیافت قوی در تمام تاسیسات. ■ خدمات اجتماعی و کمک های مالی سیستماتیک داشته باشید. ■ کارکنان مولد خود را به صورت عمومی ارتقا دهید. ■ جشن سالانه تعطیلات را در جامعه برگزار کنید. |
| 11 | پایداری | ■ به مقیاسی پایدار برسید.
■ بررسی سیستماتیک خرابی ها و مشکلات داشته باشید. ■ واقعیت را در مقابل ادراک تمرین کنید. ■ رابطه واقع بینانه با بازار داشته باشید. ■ سیستم حفظ مشتری قوی داشته باشید. |
| 12 | بهره وری | ■ ارتقای بهره وری به عنوان دسترسی به توسعه و سودآوری.
■ انگیزه هایی برای فراتر از معیارها و انتظارات فراهم کنید. ■ اهداف، معیارها و سیستم های پیش بینی روشنی را ارائه دهید. ■ کارایی و اثربخشی را به عنوان حرفه ای بودن ارتقا دهید. ■ مشارکت مدیریت با تیم های کم بهره را تشویق کنید. |
| 13 | عملکرد بالا | ■ یک استاندارد عملکرد و KPI واضح و دقیق داشته باشید.
■ ترویج بهترین شیوه های صنایع. ■ افراد با عملکرد بالا را تبلیغ کنید. ■ از افراد با عملکرد بالا به عنوان مربی برای آموزش دیگران استفاده کنید. ■ ارائه آموزش های لازم برای افزایش عملکرد. |
(ادامه دارد)
جدول8.4 ادامه یافت
| عوامل بالقوه موفقیت سازمان | ||
| # | عوامل | شرح اقدامات و ارتباط |
| 14 | یادگیری ورشد | ■ از افراد و تیم ها با افزودن بر دانش آنها حمایت کنید.
■ فرهنگ یادگیری را توسعه دهید. ■ تشویق و ترویج باز بودن نسبت به تغییر. ■ مدل‌ها و مهارت‌های جدید کسب‌وکار را بیاورید. ■ ترویج رشد به عنوان ابزاری برای پیشرفت شغلی. |
| 15 | مدیریتساختار | ■ یک هیئت رهبران بسازید.
■ یک ساختار مدیریتی قوی بسازید. ■ یک رویکرد مدیریت مبتنی بر رابطه ایجاد کنید. ■ ایجاد کارت امتیازی حفظ در مقابل گردش مالی برای مدیران. ■ پذیرای ایده های مدیران و سرپرستان پایین تر و ورودی |
| 16 | توسعه منابع انسانی | ■ ارائه آموزش و توسعه سیستماتیک.
■ از ایده ها و نظرات برای تغییرات دعوت و استقبال کنید. |
| ■ پخش رویکردهای جدید برای کار، بهره وری و عملکرد.
■ در زمینه شایستگی ها و مهارت ها آموزش منظمی داشته باشید. ■ آموزش مهارت های نرم و هوش هیجانی را ارائه دهید |
||
منبع: حق چاپ 2021 توسط بهنام بخشنده.
انجام دادن آ طوفان فکری جلسه (طوفان فکری نمودار)
جلسه طوفان فکری تکنیک دیگری برای شناسایی اهمیت شکاف عملکردی است. طوفان فکری مستلزم تصمیم گیری در مورد اینکه کدام یک از شکاف های عملکردی مهم تر از سایرین است و تنظیم یک لیست اولویت است.
تا در زمان مناسب با چنین شکاف هایی یکی پس از دیگری مقابله کنند. طوفان فکری روش و فرآیند جمع آوری ایده ها در میان تیم ها و گروه ها برای ایجاد راه حل برای مشکل (ها) است. فرآیند طوفان فکری با افراد یا اعضای تیم/گروه شروع می‌شود که به‌طور خودجوش ایده‌هایی را تولید می‌کنند و در نتیجه ایده‌های مبتکرانه‌ای برای کار بر روی مشکل (ها) ایجاد می‌شود. یک اصل کلیدی و حیاتی این فرآیند
اجتناب از انتقاد از ایده ها از سوی اعضای گروه و ایجاد یک محیط آزاد اندیشی است که ایده های زیادی را ایجاد می کند (لوی 2017).
طوفان فکری را می توان در جلسه ای با یک کارگر که مشکلات عملکردی یا رفتاری را تجربه می کند، استفاده کرد. همچنین می توان از آن به طور موثر در یک جلسه تیمی یا یک نشست بزرگ مدیریت استفاده کرد. معمولاً مربیان عملکرد قوانین اساسی را برای مشارکت در طوفان فکری تعیین می کنند.شکل 8.5نمونه ای از این قوانین اساسی را ارائه می دهد.
شکل8.5 خلاقطوفان فکری نقش های زمینی.
منبع: برگرفته از روثول، هونه و کینگ (2018)، لوی (2017) و کلب (2011).
جدول 8.5 نمونه ای از تکنیک گروه اسمی (NGT) برای ایجاد اولویت های شکاف عملکرد.
| تصمیم گیرندگان | شکاف های عملکردی شناسایی شده | |||
| آموزش تکمیلی | تغییر فرآیند | سرپرست را تغییر دهید | برنامه تولید جدید | |
| دیوید | 3 | 1 | 1 | 2 |
| سوزان | 2 | 3 | 1 | 1 |
| کیم | 3 | 2 | 1 | 1 |
| روان | 3 | 1 | 2 | 2 |
| مایک | 2 | 1 | 1 | 3 |
| رابرت | 4 | 2 | 1 | 3 |
| جمع | 17 | 10 | 7 | 12 |
استفاده از تکنیک گروه اسمی
تکنیک دیگر برای ایجاد همسویی اکثریت با یک موضوع، مانند اینکه کدام شکاف عملکرد مهمتر از سایرین است یا فوریت بیشتری دارد، تکنیک گروه اسمی یا NGT است. مجدداً در فصل 7 به اختصار به NGT پرداخته‌ایم. NGT می‌تواند زمانی استفاده شود که تیم‌ها یا گروه‌ها با استفاده از فرآیند کمی (با استفاده از اعداد) مشابه فرآیند رای‌گیری، راه‌حل‌های جایگزین برای مشکل (ها) ایجاد می‌کنند (روثول 2000). به عنوان مثال، درجدول 8.5، چهار شکاف عملکردی شناسایی شده است که از طریق فرآیند تشخیص و تجزیه و تحلیل انجام می شود، و اکنون، یک تیم باید در مورد اینکه کدام یک اولویت دارد رای دهد. شکاف های عملکردی توسط آن اعضای تیم در مقیاس 1 تا 5 رای داده می شود (یکی دارای اولویت کمتر به پنج بالاترین
اولویت) و جمع شد. بالاترین امتیاز، شکاف عملکرد انتخابی بود که برای اولین بار توسط تیم گرفته شد (راثول و همکاران 2018).
با توجه به Levi (2017) و Kolb (2011)، فرآیند NGT شامل شش مرحله است که شامل یک فرآیند خصوصی، بی‌صدا و محرمانه رأی‌گیری و رتبه‌بندی ایده‌ها و راه‌حل‌های انتخاب شده است:
- تولید بی‌صدا و محرمانه ایده‌ها توسط اعضا
- گزارش ترکیبی از ایده های محرمانه و ناشناس بدون بحث
- شفاف سازی و توضیح ایده ها یا راه حل ها
- رای گیری خاموش و محرمانه و رتبه بندی ایده ها یا راه حل ها
- بحث و بیان اولویت ها برای حل مشکلات
- در صورت لزوم یا نیاز، مرحله 4 را تکرار کنید
در حالی که این مراحل خود را به تجزیه و تحلیل علل ریشه ای قوی می دهند، یک رویکرد بلادرنگ را می توان با افراد یا تیم ها به سادگی با درخواست از کارگر(ها) برای نوشتن ایده ها در مورد علل ریشه و سپس رای دادن به آنها استفاده کرد. نتیجه ممکن است فهرست سنگینی از علل احتمالی باشد. در آن مرحله، مربیان عملکرد می‌توانند مربیان را به ایجاد راه‌حل‌های ممکن برای رسیدگی به آن علل هدایت کنند.
فرآیند تحلیل میدان نیرو (نمودار میدان نیرو)
تجزیه و تحلیل میدان نیرو راه دیگری برای بحث در مورد اهمیت شکاف عملکرد با درگیر شدن با افراد مرتبط و بحث در مورد اهمیت هر هویت است.شکاف عملکرد را ایجاد کرد. تجزیه و تحلیل میدان نیرو، همچنین به عنوان نمودار میدان نیرو شناخته می شود، می تواند برای کشف عواملی که به یک برنامه تغییر کمک می کنند یا مانع آن می شوند، استفاده شود (لوین 1951). کاربران را تشویق می‌کند تا ارتباطات بین نیروهای محرک (آنچه تیم یا سازمان می‌خواهد انجام دهد و جنبه‌هایی که مشکلات را کاهش می‌دهد) و نیروهای بازدارنده (موانع در مسیر موفقیت و جنبه‌هایی که به مشکلات کمک می‌کنند) را که بر تغییر تأثیر می‌گذارند، بررسی کنند. تجزیه و تحلیل میدان نیرو را می توان در مراحل مختلف فرآیند حل مسئله مورد استفاده قرار داد، اما اغلب در ارزیابی مسائل اجرای تغییر بسیار مفید است (لوی 2017).
لوی (2017) پویایی اساسی تجزیه و تحلیل میدان نیرو را به عنوان روشی برای تیم ها برای مطالعه فعالیت های حل مسئله خود توضیح داد. تیم ها از بحث های گروهی برای شناسایی نیروهای محرک و بازدارنده موثر بر هر راه حل پیشنهادی استفاده می کنند. تیم از این اطلاعات برای تصمیم گیری در مورد استراتژی هایی برای اجرا استفاده می کند. چرخه ای از تولید، تجزیه و تحلیل و کاربرد نتایج در طول فرآیند اجرا تکرار می شود (231). لوی و لاون (1993) از این روش برای تجزیه و تحلیل نیروهای محرک و بازدارنده ای استفاده کرده اند که بر تیم های پروژه در توسعه محصولات یا خدمات جدید تأثیر گذاشته اند.شکل 8.6 نمونه ای از چنین فرآیندی است.
شکل8.6 مثال از زور رشته تحلیل و بررسیروند.
منبع: برگرفته از روثول و همکاران. (2018) و Levi (2017).
همانطور که در شکل 8.6 مشاهده می شود، تیم های پروژه با علاقه خود به پیاده سازی فناوری جدید و ارتقای فرهنگ سازمانی که نوآوری را ترویج و تشویق می کند (وضعیت مطلوب) انگیزه داشتند.
با این حال، موفقیت در پیاده‌سازی فناوری جدید و بازاریابی هر محصول جدید به دلیل مسائل مربوط به ساخت فن‌آوری و عدم تخصیص بودجه به دلیل مسائل مالی سازمان (وضعیت فعلی) محدود شد. با درک این نیروها، تیم پروژه الهام گرفت
جدول8.6 مراحل از در حال اجرا زور رشته تحلیل و بررسیروند.
| نحوه انجام فرآیند تحلیل میدان نیرو | |
| مراحل | توضیحات |
| 1 | از کارشناسان (داخلی یا خارجی) دعوت کنید تا به دانش و تخصص تیم پروژه شما کمک کنند. |
| 2 | حالت مورد نظر را بیان کرده و در سمت راست قرار دهید. این چیزی است که تیم یاسازمان می خواهد به عنوان یک نتیجه ببیند. |
(ادامه دارد)
جدول8.6 ادامه یافت
| نحوه انجام فرآیند تحلیل میدان نیرو | |
| مراحل | توضیحات |
| 3 | وضعیت فعلی را گزارش کرده و در نمودار قرار دهید. این در حال حاضر در شرایط فعلی اتفاق می افتد. |
| 4 | دو ستون در دو طرف وضعیت فعلی ایجاد کنید، به عنوان نیروهای محرک و نیروهای بازدارنده. |
| 5 | در مورد مهمترین نیروهای محدود کننده بحث و طوفان فکری کنید و تاثیر و رتبه بندی کنیداز 0 که هیچ است تا 5 که بیشترین تأثیر را دارد، روی آنها تأثیر بگذارد. |
|
6 |
همین فرآیند را برای نیروهای محرک با بحث و طوفان فکری در مورد نیروهای محرکه برتر تکرار کنید و تأثیر و تأثیر آنها را از 0 که هیچ است تا 5 که بیشترین تأثیر را دارند رتبه بندی کنید. |
| 7 | تعداد دو رتبه بندی را در ستون های آنها جمع کنید و آنها را در کنار یکدیگر مقایسه کنید. |
| 8 | یافته ها را با مدیریت سازمان کلیدی بحث کنید و خلاصه گزارشی را ارائه دهید. |
منبع: برگرفته از Levi (2017) و Dyer, Dyer, and Dyer (2013).
شامل برخی از امور مالی، فناوری، تولید و بازاریابی به تیم های طراحی برای رسیدگی به این مشکلات (Levi 2017).
جدول 8.6مراحل نحوه اجرای فرآیند تحلیل میدان نیرو را نشان می دهد:
در حالی که تجزیه و تحلیل میدان نیرو اغلب با نگاه کردن به اینکه چه چیزی به تغییر کمک می کند و مانع آن می شود (و در نتیجه مقاومت در برابر تغییر را کاهش می دهد) مرتبط است، همچنین می تواند خود را به اصلاح برای تجزیه و تحلیل علت اصلی کمک کند. کاربران می‌توانند نیروهای محرک را به‌عنوان آن‌هایی که مشکل ایجاد می‌کنند یا شکاف ایجاد می‌کنند و نیروهای بازدارنده را به‌عنوان نیروهایی که منجر به حل‌ها می‌شوند یا مشکل را برطرف می‌کنند، در نظر بگیرند.
تجزیه و تحلیل میدان نیرو از این نوع می تواند برای تجزیه و تحلیل علت ریشه ای در زمان واقعی یا قوی استفاده شود. زمانی که مربی‌های عملکردی در زمان واقعی مورد استفاده قرار می‌گیرند، یک استخوان ماهی را روی یک دستمال یا هر چیز دیگری که مفید است می‌کشند و از آن برای متمرکز کردن توجه فردی یا تیمی روی دلایل ریشه‌ای در یک مکالمه ساده استفاده می‌کنند. بررسی قوی تر با استفاده از تجزیه و تحلیل میدان نیرو زمان بیشتری می برد و توجه گروه های بزرگتر را به شناسایی دقیق علل یا مسائل دیگری که بر اجرای راه حل ها تأثیر می گذارد معطوف می کند.
مهم ارزیاب توانایی ها وشایستگی ها
فصل 2 شایستگی ها، مهارت ها و توانایی های مورد نیاز مربیان عملکرد را برای انجام کوچینگ عملکرد موثر برای افراد و تیم ها مشخص می کند. فصل 7 توانایی های مورد نیاز برای شکاف عملکرد را نشان می دهد
جدول 8.7 به توانایی‌هایی برای ارزیابی اهمیت اولویت‌های شکاف‌های عملکردی نیاز دارد.
| توانایی های مورد نیاز برای ارزیابی اهمیت اولویت های شکاف های عملکردی | ||
| # | توانایی های مورد نیاز برای تعیین اهمیت شکاف بین «مسئله در دست چیست» و «آنچه باید باشد» در مورد سازمان: | مناطق از توانایی ها، امتحانات، وسوالات |
| 1 | عناصر محیط خارجی | ■ به حمل بیرون راهبردیفكر كردن.
■ برای مقایسه و تصور آینده ازسازمان برای ارائه رویدادها ■ برای ارزیابی مشارکت بخش های خارجیو ذینفعان ■ چالش های موجود ناشی از شکاف های عملکردی بر روی عوامل خارجی مانند مشتریان، سهامداران، تامین کنندگان و توزیع کنندگان را بررسی کنید. ■ چالش های بالقوه آینده ناشی از شکاف عملکرد در عوامل خارجی مانند مشتریان،سهامداران، تامین کنندگان و توزیع کنندگان. |
| 2 | عناصر محیط داخلی | ■ رهبری، سازماندهی و مشارکت در عملکرد افراد، تیم ها و بخش های سازمانتلاش های افزایش
■ ساختار و سیاست های سازمان را ارزیابی و بررسی کنید. ■ عواقب واقعی یا ظاهری شکاف های عملکردی برای سازمان و آن را کشف کنید بخش ها |
| 3 | پردازش کار و رویه ها | ■ بررسی فرآیندها، رویه‌ها، جریان کار، کار مورد نیاز، ورودی‌ها و خروجی‌ها در مورد تولید یاارائه خدمات
■ ارزیابی روند گردش کار بخش ها،تیم ها یا گروه ها ■ فرآیند جریان مواد خام، کارکنان و اطلاعات توسط بخش ها، تیم ها یا گروه ها را ارزیابی کنید. ■ عواقب شکاف های عملکردی در جریان کار بخش ها، تیم ها یا گروه ها را ارزیابی کنید. ■ توانایی دسته بندی و اولویت بندی اهمیت از چنین پیامدهایی |
| 4 | عملکرد کارگرانو شایستگی ها | ■ بررسی شایستگی های کارگران مرتبط با آنهاالزامات کاری |
(ادامه دارد)
جدول8.7 ادامه یافت
| توانایی های مورد نیاز برای ارزیابی اهمیت اولویت های شکاف های عملکردی | ||
| ■ بررسی اثربخشی و کارکرد شایستگی‌های کارکنان در مورد محیط داخلی و خارجی سازمان و پردازش کار.
■ شکاف های موجود در شایستگی های مورد نیاز یا مورد نیاز کارگران و آن شایستگی هایی که وجود دارد را بررسی کنیددر دسترس هستند. ■ شکاف های موجود در شایستگی های مورد نیاز یا مورد نیاز کارگران و آن شایستگی هایی که وجود دارد را بررسی کنیددر دسترس هستند. ■ شکاف های بین شایستگی های کارگران و آنچه که به طور بالقوه برای کار آینده مورد نیاز است را ارزیابی کنید. ■ اهمیت شکاف های موجود را بررسی کنیدشایستگی های کارگران ■ طبقه بندیو شکاف های شایستگی کارگران را اولویت بندی کنید. ■ ارزیابی پیامدهای شکاف شایستگی ها دربخش ها، تیم ها یا گروه ها. |
||
منبع: برگرفته از پارمنتر (2020)، شارما و شارما (2018) و راثول (2013).
تحلیلگر برای مقایسه “مسئله در دست” و “آنچه باید اتفاق بیفتد” جدول 7.4 را ببینید. در این بخش از فصل 8، ما به توانایی ها و شایستگی های مورد نیاز یک مربی با عملکرد بالا به عنوان ارزیاب برای شناسایی اهمیت اولویت های شکاف های عملکردی اشاره کردیم.جدول 8.7).
مثال موردی تجاری
همانطور که قبلاً تأکید کردیم، پس از اندازه‌گیری شکاف عملکرد بین آنچه اتفاق می‌افتد و آنچه باید اتفاق بیفتد و چگونگی اندازه‌گیری چنین شکافی، زمان تصمیم‌گیری درباره اهمیت آن شکاف‌های شناسایی‌شده است. کدام شکاف های عملکردی باید ابتدا برطرف شوند؟ کدام شکاف ها تاثیر بیشتری بر تولید دارند و باید زودتر برای افزایش عملکرد انسان برطرف شوند؟
برای این مثال، ما دوباره به استفاده از MBD ادامه می دهیم (جزئیات بیشتر در مورد این سازمان را در مثال های تجاری فصل های قبلی ببینید). تیم MBD شکاف های موجود در عملکرد خود و مسائل مربوط به آن را تشخیص داد. حالا آنها باید تصمیم بگیرند که کدام شکاف عملکرد مهمتر از بقیه است
یا اولویت و ترتیب اهمیت در میان آنچه که به عنوان علل ریشه ای مسائل خود کشف کرده بودند چیست.
گام1
برای انجام این کار، آنها با استفاده و بررسی “معیارهای کمی و کیفی اهمیت شکاف عملکرد” (به جدول 8.2 مراجعه کنید) شروع کردند تا اهمیت اقدامات، عناصر مرتبط و جزئیات مربوطه را درک کنند، زیرا اینها همه به این بستگی دارد که چه کسی نگاه کردن به آنها، موقعیت آنها، مسئولیت ها، پاسخگویی کسانی که آنها را بررسی می کنند، و نوع اقدامات (سخت یا نرم) آنها را مد نظر قرار می دهند.
گام2
گام بعدی عبور از «فرایند ایجاد اقدامات اصلاحی مرتبط با اهداف استراتژیک سازمان، اقدامات و اهداف تولید» بود (به شکل 8.2 مراجعه کنید)، که مستقیماً با مفهوم «کارت امتیازی متوازن» مرتبط است (شکل 8.3 را ببینید). و “عناصر کارت های امتیاز متوازن، دیدگاه ها، و معیارهای مشترک آنها” (جدول 8.3 را ببینید).
گام3
در این مرحله، آنها مفهوم «عوامل حیاتی موفقیت» را بررسی کردند و پس از بررسی نحوه توسعه CSF سازمان، انتخاب کردند.
مهمترین و مرتبط‌ترین CSFها برای سازمانشان و ارتباط با صنعت و بازارشان. “برخی از عناصر کلیدی عوامل موفقیت حیاتی سازمان” (شکل 8.4) و “عوامل بالقوه موفقیت سازمان” (جدول 8.4) را برای تازه کردن حافظه خود و گزینه های انتخاب CSFها ببینید. برای انجام این فرآیند، تیم MBD دوباره فرآیند طوفان فکری (نگاه کنید به شکل 8.5) و استفاده از تکنیک گروه اسمی (نگاه کنید به جدول 8.5) را انتخاب کرد. می توانید استفاده از این دو تکنیک و مدل توسط تیم MBD را در فصل های قبلی مرور کنید.
در پایان این فرآیند، تیم MBD با مجموعه‌ای جدید و قدرتمند از CSFها آمد و فهرستی از اولویت‌ها در مورد اینکه چه شکاف‌های عملکردی مهمتر یا ضروری‌تر هستند برای حمله اول و بازگرداندن عملکرد تیم برای مطابقت با توافق‌شده‌شان تهیه کردند. “استانداردهای عملکرد شغلی.”
عوامل کلیدی برای به خاطر سپردن
بیایید درس های این فصل در مورد اندازه گیری اهمیت شکاف ها را مرور کنیم:
- برای صرفه جویی در زمان، شکاف های عملکردی را اولویت بندی کنید
- شناسایی شکاف‌های عملکردی و اولویت‌بندی اهمیت آنها بر اساس نیاز سازمان و پیامدهای بالقوه شکاف‌ها، می‌تواند با قطع نکردن جریان کار برای رفع همزمان همه چیز، در زمان و انرژی صرفه‌جویی کند.
- روش های مختلف برای تعیین اهمیت شکاف ها
- یادگیری و درک روش‌های مختلف برای تعیین اهمیت شکاف‌های عملکرد و اولویت‌های آنها می‌تواند به انتخاب روش تعیین اهمیت برای زمان یا تولید معینی کمک کند.
- شایستگی های خود را بسازید
- صادقانه و معتبر بودن در مورد آنچه می دانید و آنچه در مورد دانش، مهارت ها و توانایی ها اطمینان دارید می تواند به توسعه مهارت ها و شایستگی های بیشتر به عنوان یک عملکرد بالا کمک کند.
- واقعیت در مقابل ادراک
- از تجزیه و تحلیل، تشخیص یا تعیین شکاف های عملکردی تنها بر اساس درک افراد، تیم ها یا کار خودداری کنید. واقعیت موقعیت ها با استفاده از یک رویکرد حرفه ای متشکل از انجام ارزیابی مناسب و روش های اثبات شده ظاهر می شود. داشتن شهود و ادراک اشکالی ندارد و گاهی اوقات مناسب است، اما بهترین راه برای پشتیبان گیری از هر ادراکی، بررسی واقعیت است (بخشنده 2015).
سوالات کوچینگ و رشدی برای مدیران
- از 0 تا 10 (0 کمترین و 10 بالاترین) از دانش و درک خود از روش های مختلف اندازه گیری شکاف عملکرد چگونه به خود امتیاز می دهید؟
چه چیزی کم است یا در مسیر درک شما قرار دارد؟ برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
- از 0 تا 10 (0 پایین ترین و 10 بالاترین) در مورد دانش و درک خود از اهمیت و اولویت بندی شکاف های عملکرد چگونه به خود امتیاز می دهید؟
چه چیزی جا افتاده؟
برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
- با توجه به دانش و درک خود از معیارهای کمی و کیفی اهمیت شکاف عملکردی از 0 تا 10 (0 کمترین و 10 بالاترین) خود را چگونه ارزیابی می کنید؟
چه چیزی گم شده یا درک نشده است؟
برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
- از 0 تا 10 (0 پایین ترین و 10 بالاترین) در دانش و درک خود از CSF ها چگونه به خود امتیاز می دهید؟
چه چیزی گم شده یا درک نشده است؟
برنامه اقدام شما برای افزایش نرخ کلی شما چیست؟
بدون نظر