کوچینگ:چگونه ترفیع بگیریم و در جهش زنده بمانیم:فصل46 کتاب مربی من 

مارک سی تامپسون

مارک تامپسون، نویسنده‌ی معروف نیویورک تایمز و مربی برتر مدیریت در جهان بر حسب نظر سازمان مدیریت آمریکا و مربیان برتر جهان، در صدر رتبه‌بندی ۵۰ شخصیت برتر قرار دارد. او توسط مجله فوربس با برخی از مشتریان برجسته از قبیل جیم یونگ کیم، مدیر عامل بانک جهانی، ایوان شارپ، بنیانگذار پینترست و ریچارد برانسون، بنیانگذار شرکت ویرجین، توصیف شده است.

راه یافتن به سطح C-Suite، یکی از پرریسک ترین و چالش برانگیزترین کارهایی است که شما در حرفه خود به آن فکر می‌کنید. در حالی که جریمه بسیار بالایی در انتظار شماست، مدت زمان تصدی مدیران سطح C، کوتاه‌ترین دوره در تاریخ محسوب می‌شود. پس از ۷۰ جلسه کوچینگ  اجرایی، من متوجه الگوهایی در مورد چگونگی آماده‌سازی خود برای چالش شدم.

تاریخچه موردی برای موفقیت و شکست مدیران C-Suite*

وقتی یکی از بزرگترین بانک‌های دنیا، دکتر ژنو بزوس را در میان چندین نامزد داخلی برای سمت مدیرعاملی آینده معرفی کرد، رقابت شدیدی برای رسیدن به این موقعیت در بین رقبای داخلی او شروع شد. این رقابت همچنین تسمه مرکزی رم با رقیبانش در تیم رهبری بود. اگر این رقابت کافی نبود، هیئت مدیره از استخدام‌کنندگان خود خواست تا مدعیان خارجی را به عنوان مقایسه کننده برای این موقعیت‌ها پیشنهاد دهند. مسابقات قهرمانی داخلی و خارجی به عنوان راهی برای انتخاب بهترین شغل در سازمان‌های دولتی و خصوصی معمولاً انجام می‌شود.

برای بزوس، او می‌دانست که مسائل زیادی وجود دارد که بر این که چه کسی به عنوان مدیرعامل انتخاب می‌شود، تأثیرگذار هستند. برای مثال، بسیاری از موارد که خارج از کنترلشان به نظر می‌رسید. در حالی که مدارک عمومی و صلاحیت‌های فنی بسیار مهم بود، پنج سوال کلیدی دیگر وجود داشت که او باید به آنها پاسخ دهد. هر یک از این عوامل برای موفقیت شما در استفاده از هر فرصت در این رده مدیریتی بسیار حیاتی هستند.

1. دینامیک تابلو:هر مدیری در هیئت مدیره شما می‌تواند شانس شما را برای ترفیع ایجاد کند یا از بین ببرد. به عنوان یک مدیر عامل یا کاندیدای آن نقش، باید نسبت به نیازهای هر یک از اعضای هیئت مدیره حساس باشید، گویی هر کدام سرپرست شما هستند، زیرا در نهایت، آنها این قدرت را دارند. اکثر مردم نمی‌دانند که هیچ کس در یک سازمان به اندازه یک مدیر عامل رئیس ندارد. بزوس بیش از 80 مدیر در بانک داشت! او نیاز داشت تا در مورد جو سیاسی هر مدیری که هر کدام از آنها در کمیته‌های هیئت مدیره در سراسر جهان با منشورهای متفاوت، از حسابرسی گرفته تا جبران خسارت و استراتژی خدمت می‌کردند، بیاموزد و به آن بپردازد. خوشبختانه، هیئت مدیره او از شنیدن صحبت‌های او استقبال کرد و به سرعت با جلسات یک به یک موافقت کرد. برنامه ریزی جانشین پروری یک دغدغه اصلی برای اکثر هیئت مدیره است (Lorsch & Khurana, 1999) زیرا مقررات مسئولیت امانتداری هر مدیر را افزایش می‌دهد.

بیشتر مدیران، مدیران اجرایی سابق، شرکای حسابرسی سابق با شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، یا اساتیدی هستند که انتظارات زیادی از پیشرفت نامزدها دارند. جالب اینجاست که همیشه اقدامات حیاتی وجود دارد که اعضای هیئت مدیره به من به عنوان مربی در خلوت می‌گویند که حاضر نیستند مستقیماً با نامزدم در میان بگذارند.

• به عنوان یک نامزد C-Suite، چگونه روابط و ائتلاف‌های لازم را با اعضای هیئت مدیره فردی ایجاد خواهید کرد؟ آیا مشاوری دارید که به شما کمک کند چگونه هر مدیری توانایی هر کاندیدا را اندازه گیری کند؟

2. دینامیک همتا:آیا شما از آن دسته افرادی هستید که همسالان شما مایل به کار برای او هستند؟ دکتر ژنو بزوس متوجه شد که انتخاب نهایی برای شغل مدیرعامل اغلب به این بستگی دارد که همتایان شما در ارزیابی اینکه آیا شایسته رئیس آنها هستید یا خیر، نقش دارند. همتایان شما بیشترین رای را ندارند، اما برای یک مدیر عامل، مدیر ارشد اجرایی، و هیئت مدیره دشوار است که برای کاندیداتوری شما اعتماد به نفس پیدا کنند، اگر همکاران شما فکر کنند که شما یک آدم متکبر و متکبر هستید که برای موقعیت شغلی بازی می‌کند. بزوس می‌دانست که کمیته‌ای که مسئول یافتن جانشین است، از همتایانش خواسته خواهد شد. او مشاهده کرد: “شما در حال تغییر جدی در نقش خود هستید.” “شما در حال تبدیل شدن از یک همتا و رقیب احتمالی به رئیس “دوست داشتنی” هستید.”

• همسالان شما از چه معیارهایی برای قضاوت شما استفاده می‌کنند؟ مدیرعامل فعلی شما و CHRO چه کسی را به عنوان جانشین معرفی می‌کنند، چگونه ارزیابی می‌کنند؟

3. دینامیک نیمکت:اگر همه تصمیم‌ها را بگیرید، نمی‌توانید به سرعت کسب و کار خود را رشد یا توسعه دهید. برای بزوس، او متوجه شد که رهبر باید اختلافات بین اعضای تیم را حل کند، اما در بیشتر مواقع وظیفه یک رهبر گردآوری تیم مناسب و قرار دادن سؤالات درست در مقابل آنها برای تغییر تعصبات درونی درونی آنهاست.

• آیا نیمکت توانمند و قابل اعتماد مورد نیاز برای جایگزینی خود را ساخته اید؟ آیا روی تیم رهبری خود سرمایه گذاری کرده اید و چه تغییرات فرهنگی برای مرحله بعدی شرکت و ارتقای خود لازم است؟

4. پویایی استراتژیک:زمانی که استیو جابز را ملاقات کردم، داشتم به او فکر می‌کردم که فناوری صوتی شرکتم را که به نام MP3 شناخته می‌شود، اضافه کنم. زمانی که «تلفن‌های هوشمند» یک ایده نسبتاً جدید بود و منتقدان فکر می‌کردند بدون صفحه‌کلید فاجعه‌بار خواهد بود، او شجاعت ضد شهودی زیادی با آیفون در قیمتی از خود نشان داد. جابز برنامه‌های مفیدی را اضافه کرد که هیچ رقیب دیگری جرأت ادغام آنها را نداشت، مانند موسیقی و ویدیو. بیشتر شرکت‌ها در عوض می‌خواستند از رهبران بازار، بلک بری و نوکیا پیروی کنند که در آن زمان 80 درصد از سهم بازار را در اختیار داشتند. اگر اپل از رهبران بازار پیروی می‌کرد چه اتفاقی می‌افتاد؟ این خطرناک است که فقط به آنچه در گذشته کار کرده است پایبند باشید.

• استراتژی شما برای پاسخ به تغییرات پویایی بازار و اختلالات در صنعت شما چیست؟

5. دینامیک شخصی:”وقتی یکشنبه شب می‌نشینید و به هفته خود نگاه می‌کنید، چند درصد از تقویم شما بر فعال بودن متمرکز است؟” استیو کاوی طی مصاحبه‌ای در خانه اش مرا تشویق کرد. «آیا شما فقط به درخواست‌های ملاقات یکی پس از دیگری پاسخ می‌دهید، یا یک وضعیت اضطراری اینجا یا آنجا؟ بحران‌ها را باید مدیریت کرد، اما تفاوت بین فعال بودن به جای واکنش‌پذیر این است که واقعاً تصمیم بگیرید که کجا می‌خواهید سازمان خود را رهبری کنید و بدون ترس یا عصبانیت، سازمان خود را رشد دهید.»

• در اساطیر یونانی، تفاوت بین جست‌وجوهای رهبران موفق و کسانی که شکست خورده‌اند، این نیست که آیا آنها به عنوان فردی ناقص هستند، بلکه در این است که آیا قهرمان شجاعت پذیرش ضعف و اشتباه و در نهایت آسیب‌پذیر شدن در برابر تغییر را داشته است. چگونه یاد می‌گیرید که در برابر شکست‌ها و ناامیدی‌ها انعطاف پذیر باشید و روی چیزهای مهم متمرکز بمانید؟

6. همانطور که دکتر ژنو بزوس برای صعودش برنامه‌ریزی می‌کرد، متوجه شد که با چالش‌های رفتاری خودش مواجه خواهد شد. هر رهبر دارای مکانیسم‌های مقابله‌ای است که در زیر خط آبی پنهان می‌شوند و در زمانی که تحت فشار مضاعف “کاندیدا شدن برای پست” به‌عنوان مدیرعامل هستید، شانس انتخاب شما را تضعیف می‌کند. نامزدهای C-Suite سوابق موفقیت‌های چشمگیری دارند، اما وقتی می‌خواهند به اوج مسیر شغلی خود جهش کنند، چرا بیشتر از این ستاره‌های با استعداد شرکتی قضاوت‌های مرگباری انجام می‌دهند و نشانه‌ها و تحولات مهم بازار را از دست می‌دهند؟ آنها افراد کلیدی را از خود دور کرده و در ارائه نتایج آنها دچار تزلزل شده‌اند. روانشناسان رابرت کایزر و همکارانشان در سال ۲۰۱۵ فهرستی از یازده خصیصه “سمت تاریک” یا عامل خروج از ریل را ایجاد کردند. هنگامی که تحت استرس باشند، رهبران به طور انعکاسی با الگویی پاسخ می‌دهند که ممکن است حتی از آن آگاه نباشند یا راه‌هایی برای اخراج یا بهانه جویی در هنگام بالا رفتن از نردبان پیدا کرده‌اند. اینها عبارتند از اینکه خیلی راحت اذیت می‌شوند، سخت به رضایت می‌رسند، اعتبار بیش از حد را می‌گیرند و بیش از حد سرزنش می‌کنند. تحت فشار، رهبران می‌توانند به طرز نگران کننده‌ای بی‌اعتماد، بدبین، حساس به انتقاد، تمرکز بر منفی، دیرتصمیم‌گیری و بی‌تفاوتی نسبت به احساسات دیگران شوند. حتی بزوس احساس می‌کرد که او، مانند بسیاری از افراد موفق، بیش از حد از این ویژگی‌ها دارد. به‌عنوان مربی او، تأکید کردم که تشخیص این نکته مهم است که برخی از دنده‌ها بیش از حد مورد استفاده قرار می‌گیرند و یا به عنوان نقاط قوت در نقش قبلی شناسایی شده‌اند. دکتر ژنو بزوس اشتباهات خود را پذیرفت. در نتیجه، ناامنی‌های او از بین رفت و هیئت مدیره دید که او سریعتر از رقبای خود برای این شغل رشد کرد. او گفت: “هیچ کس از شما انتظار ندارد که کامل باشید، اما آنها انتظار دارند که به تغییرات عمیقی که برای موفقیت نیاز است پاسخ دهید.” بزوس همچنین بر این باور بود که شناخت عوامل بازدارنده خود باعث می‌شود که نسبت به دیگران همدلی بیشتری داشته باشد و مربی بسیار بهتری در توسعه تیمش باشد. پروفسور جیم کالینز در کتاب‌های Built to Last و Good to Great اصرار داشت که رهبرانی مانند بزوس ترکیبی متناقض از “غرور و فروتنی” را به اشتراک بگذارند. آنها غرور نشان می‌دهند که باور کنند و تیم را متقاعد کنند که می‌توانند یک سازمان بزرگ را در قلمروی ناشناخته رهبری کنند – حتی اگر این بینش می‌تواند با شور و نشاط غیر منطقی هم مرز باشد. اما بهترین رهبران همچنین فروتنی را نشان می‌دهند و متوجه می‌شوند که هیچ‌کس هیچ‌وقت به تنهایی کاری پایدار یا مقیاس‌پذیر انجام نمی‌دهد، و همچنین موفقیت یک رهبر بدون شکست‌های تحقیرآمیز و وجودی در طول مسیر اتفاق نمی‌افتد. این درک چیزی است
7. 

8. درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

   دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.