کوچینگ:چگونه رهبران قدرتمند ایمنی ایجاد می‌کنند

کوچینگ:چگونه رهبران قدرتمند ایمنی ایجاد می‌کنند: نمایی از هر دو طرف میز-فصل13 کتاب مربی من 

کارول کافمن

کارول به عنوان مربی شماره یک رهبری در رده‌بندی MG100 و توسط Thinkers50 در بین هشت نفر برتر قرار گرفت. هنگام در حال تحصیل در دانشکده هاروارد ، او دو میلیون دلار برای راه‌اندازی یک مؤسسه کوچینگ  دریافت کرد. او استاد مدعو در کسب و کار هنلی و مشاور ارشد رهبری در Egon Zehnder است. کوچینگ  رهبران عشق اول او بوده و بیش از ۴۰۰۰۰ ساعت تجربه در این زمینه دارد.وقتی قدرتمند شناخته می‌شوید ، افراد از گفتن حقیقت به شما خودداری می‌کنند. به عنوان یک مدیر عامل ، باید حقیقت را که دیگران تجربه می‌کنند، بدانید. اگر کسی به شما نگوید چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ این می‌تواند احساس کنید که شما در طرفی از رودخانه هستید و آنها در طرف دیگر. برای اتصال و رهنمود دادن کافی است به سمت آنها حرکت کنید تا تا حد امکان به آنها نزدیک شوید. اگر بتوانید به طور عمیق آنها را درک کنید ، آنها از روی پلی که روی آن قرار دارید پیش خواهند رفت. این امر بسیار بدیهی است ، اما به نظر می‌رسد که آن را به کار چندان انجام نمی‌دهیم.در اینجا چندین درسی وجود دارد که می‌توان از تعامل من با یک مدیر عامل در مجموعه‌ای تولیدی بزرگ آموخت. ابتدا باید به سوی آنچه او در آن می‌بیند حرکت کنم. سپس به سمت تیم او حرکت کردم. این یک اقدام کوچک با اثر فراوان بود.مارکو به عنوان مدیرعامل بزرگترین شرکت تولیدی در نوع خود در جهان انتخاب شد. اما یک شرط وجود داشت. او باید یک سال مارکو را کوچینگ  می‌کرد تا بتواند به این نقش بپردازد. این یک داستان شهرت‌یافته است: نتایج مهم ، مردی که در حال تغییر است و درباره کسب و کار چیزی نمی‌داند. او به عنوان یک مستبد تلقی می‌شد ، مردم را به خود قدرت می‌داد و به آنچه که دیگران می‌گفتند ، توجهی نداشت. و افراد می‌ترسیدند که به او حقیقت را بگویند.کوچینگ  اجباری ممکن است مشکل باشد و خوشبختانه شروع خوبی نداشت.بعد از چهار ماه بحث‌ها و تعارضات، نهایتاً برنامه زمانی خودمان را با هم تطبیق دادیم. مثبت نیستم که او را به فوریت تحسین کرده‌ام یا نه ، اما او از صحبت کردن با من لذت می‌برد. سریعاً سؤالی را مطرح کرد: “این مدت زمان چقدر خواهد برد؟” تصور می‌کنم بازوش را بالا می‌برد و مچش را تکان می‌دهد تا ساعتش را چک کند.گفتم: “ما با هم درباره‌ی این موضوع بحث خواهیم کرد.” من باور دارم که کوچینگ  باید به اونچه واقعاً نیاز دارید مرتبط باشد و نه اینکه به ساختار من قید شود.”خب، ما چه کار خواهیم کرد؟” سپس در دو دقیقه گزینه‌ها را خلاصه نموده و با سؤال باستانی پایان مصاحبه بدست آورده‌ام، “چگونه می‌توانم در حال حاضر به شما خدمات بیشتری ارائه دهم؟”

درس اول: از روی پل عبور کنید

در لحظات ابتدایی رابطه‌ی ما، ما در سمتی از پل قرار داشتیم. می‌توانستم به راحتی او را به عنوان یک قلدر یا مقاوم دسته‌بندی کنم، همانطور که با دیگران هم بود. اگر او را به این شکل دسته‌بندی کنم، می‌توانستم به راحتی با او کنار بیایم. اما من نمی‌خواستم به او فرمان‌برداری کنم. شما هم ممکن است با افرادی رو‌به‌رو شوید که در برابر کاری که شما باید انجام دهید، مقاومت می‌کنند. پیش از اینکه واکنشی نشان دهید، نگاهی به دیدگاه آنها بیندازید. آسان به نظر می‌رسد؟ برای یک روز کامل، سعی کنید این کار را انجام دهید. هنگامی که روبروی چالشی قرار گرفتید و اقدام کردید، آیا به نفع شرکت، به طور کلی و در بازه‌ی زمانی بلندمدت بود؟

من به جلسه‌ای که پرسیده بودم بازگشتم. «چطور می‌توانم در حال حاضر بیشترین کمک را به شما انجام دهم؟» پس از سکوتی کوتاه، مارکو به سرعت به سمت شرکتش پرید. سپس با شرح دادن مشکلات استرس‌زا مانند سازماندهی مجدد، بازار بی‌ثباتی در مورد توسعه‌ی یک برنامه‌ی جهانی برای پیشرفت، به رهبری تیم اجرایی خود روی آورد. «اینجا، علاقه‌ی اصلی من، هدایت بهترین تیم را دارم. من می‌خواهم به نتایج موثری دست یابم و راهی موثر جهت پیشرفت پیدا کنیم».

گرچه دوست داشتم در کنار او بمانم، اما چشمی درونی با خود برگزیدم و فکر کردم: خط نازک؟ یا لاغر؟ این خط، نسبتا ضخیم است. واکنش من بر پایه‌ی داده‌های گسترده‌ای است که در شخصیت من تبلیغ شده است که شامل فرمان امر و کنترل، قدرت خود و غلبه‌ی بر دیگران است. با این وجود، بسیار مهم است که داوری پیش‌فرض محیط خود را کنار بگذارید و دوباره نگاهی دقیق به نگاه خودتان اندازید. بالاخره من، چندین شرکت جهانی چند میلیاردی را رهبری کردم. با تمرین و ورق زدن ذهن خود، می‌توانید به نگرش مثبت دست یابید.

درس دوم: پیدا کنید و دکمه Reset را بزنید

وقتی شما چرخش نامرئی چشم خود را انجام می‌دهید، مردم می‌توانند احساس کنند. گولمن (2006) و بویاتزیس و همکاران (2005) به ما نشان می‌دهند که چگونه احساسات و نگرش ما نسبت به شخص دیگری اثر مسری دارد. در این صورت، سیستم عصبی آنها وارد پاسخ تهدید می‌شود، تمرکز باریک می‌شود، و قلب برای اطمینان از بقا خون بیشتری را پمپاژ می‌کند. تفکر بزرگ، خلاقیت، و گشودگی بین فردی در حالت جنگ یا پرواز خاموش می‌شوند.

فشار دادن دکمه تنظیم مجدد می‌تواند به سرعت موارد را بازیابی کند. موفقیت‌های گذشته خود را با تنظیم احساسات و ذهن آگاهی به دست آورید و وارد یک ذهنیت رشد شوید تا چرخ دنده را در مقابل قضاوت تغییر دهید.

خوشبختانه، مارکو لحظه منفی من را درک نکرد. من می‌توانم در کارها زیاده‌روی کنم و نمی‌خواهم افراد بالقوه را از دست بدهم. من ممکن است کارهایی انجام دهم که ارتباط مردم را قطع کند و انگیزه‌ها را از بین ببرد. اما باید اعضای کندتر تیم را درگیر کنم و اگر جسورانه رهبری نکنم، نخواهیم دید کارآیی‌هایی رخ نمی‌دهد. مانند آخرین جلسه تیم ما که تصمیم بزرگی برای گرفتن داشتیم، بنابراین مجبور شدم به شدت به مردم تکیه کنم.

“چی شد؟” من پرسیدم. “مهم‌ترین پسرم استعفا داد.” برای اولین بار در حداقل ۱۵ دقیقه او دیگر صحبت نکرد. “دوست داری دوباره این اتفاق نیفتد؟” من پرسیدم. او با لیزر گفت: “بله”. “آیا می‌توانم یک آموزش کوتاه به شما بدهم؟” “مطمئنا”، او به نظر علاقه‌مند به نظر می‌رسد.

چیزی به نام تئوری تعیینی وجود دارد (رایان و دسی، ۲۰۰۰) که نشان می‌دهد مردم از نظر روانی احساس امنیت می‌کنند و خودشان را تعیین می‌کنند تا احساس کنند می‌توانند زندگی‌شان را کنترل کنند. به عنوان یک رهبر، می‌توانیم به فرهنگ‌ها و محیط‌هایی که به سه نیاز اساسی روانی (آزادی، مربوطیت، و توانایی) پاسخ می‌دهند کمک کنیم. وقتی این نیازها برآورده شوند، عملکرد بهینه‌تری خواهند داشت. عبارت ARC به معنای Autonomy، Relatedness و Competence است. مخفف این کلمات، توضیح می‌دهد که مردم به میزان مشخصی از آزادی (نه مدیریت خرد) نیاز دارند تا از نظر روانی احساس امنیت کنند و به آنها گوش فراداده شود. مانع‌هایی در مسیر آنها قرار نگیرند تا بتوانند به خوبی کار کنند.

“اما اگر نتوانند خودمختاری داشته باشند چه؟” او پرسید. “ما در حال حاضر در بحرانی از دست دادن آزادی هستیم.” “آیا این برای همیشه خواهد بود؟” من پرسیدم. او به خودش فکر کرد: “باید به آن‌ها بگویم که این تغییرات موقتی است. خب، یک جلسه هیئت مدیره داریم و آن‌ها حضور خواهند داشت. شاید به آن‌ها اجازه بدهم کمی آزادی بیشتری داشته باشند و بعداً برگردیم به روی خودمان. در آخر هم می‌دانم که چه چیزی خواهند گفت.” در جلسه بعدی که دو هفته بعد برگزار شد، مارکو یک مفهوم جالب را به من آموزش داد که بارها در موقع کاربرد آن استفاده کردم. من فکر می‌کنم که “یکی از مدیران خودش را از طریق من به بقیه مدیران معرفی کرد.” من پرسیدم: “چطور شد؟” مارکو گفت: “اصلا باور نمی‌شود! هیئت مدیره این کار را تایید کرد. من تصمیم گرفتم برای استقلال و روابط آن‌ها، به آن‌ها اجازه دهم مدیریت را به دست بگیرند. آن‌ها جلسه را رهبری کردند و من در پشت آن‌ها ایستاده بودم تا آن‌ها را هدایت کنم. واقعاً کارشان عالی بود.” من سوال کردم: “نتیجه چطور بود؟” مارکو گفت: “قبل از جلسه، من به تیم گفتم که نگران نباشند و بدانند که من در کنار آن‌ها هستم تا در جلسه بتوانند عملکرد خود را بهتر کنند. این حرفام به دل‌های آن‌ها نشست و باعث شد که خیالشان راحت تر بشود. بعضی از آن‌ها حتی اشک ریختند. هیئت مدیره هیچ‌وقت به آن‌ها این امکان را نداده بود که مستقل عمل کنند و من به‌عنوان مدیر، به این مسئله توجه کردم.” این مدیرعامل، که بارها به عنوان قلدر توصیف شده بود و به نظر می‌رسید که گوش نمی‌دهد و هوشیاری هیجانی پایینی دارد، در واقع شگفت‌انگیز بود. با اندکی تغییر در رفتار، او موفق شد به بخشی از خودکه همیشه وجود داشت، اما در محل کار به آن دسترسی نداشت، دسترسی پیدا کند. بیشتر مدیران عامل که من با آن‌ها کار کرده‌ام و به آن‌ها برچسب زده‌اند، بهتر از این‌ها هستند. آن‌ها از کار رفتاری که برای رسیدن به نتایج خوب ایجاد شده، استفاده می‌کنند. به‌داشتن چارچوبی برای درک نیاز مردم و سپس تغییر قدرت از فشاردهنده به محافظ، سبک زندگی‌شان را به روشی بسیار مثبت تغییر می‌دهد. به تیم‌های خود باید بفهمانیم که همیشه پشتیبان‌شان هستیم و اعتماد به نفس‌شان را برای تجربه کردن، به‌طور کامل به آن‌ها بدهیم. این کار شایسته استعداد و قدرت‌آن‌هاست.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.