کوچینگ تیمی:موفقیت تیم ها در 2025

این مجموعه متون از کتاب “جورجینا وودسترا – تسلط بر هنر مربیگری تیم (۲۰۲۵)” برداشته شده و بر اهمیت حیاتی تیم‌ها و تحول مربیگری فردی به تیمی تأکید دارد. این کتاب بینش‌های عمیقی در مورد پویایی‌های تیم ارائه می‌دهد، از جمله مفاهیم اصلی مانند رویکرد گشتالت به توسعه تیم، مدل‌های رشد تیم (مانند تاکمن و ادموندسون)، و تفاوت‌ها و شباهت‌های بین مربیگری تیم و سایر مداخلات سازمانی. همچنین به جنبه‌های عملی مربیگری تیم می‌پردازد، مانند فرایندهای قراردادبندی، ایجاد آگاهی و نتایج، نقش مربیگری در هدایت تغییرات سازمانی، و خودشناسی مربی به عنوان یک جزء حیاتی برای اثربخشی. در نهایت، این اثر ابزارهای عملی و تکنیک‌های تأمل‌برور را برای بهبود عملکرد تیم و پرورش رشد پایدار ارائه می‌دهد.

عنوان سخنرانی: تسلط بر هنر تیم کوچینگ: رهبری تحول در قلب سازمان‌ها

مدت زمان: 3 ساعت

مقدمه (15 دقیقه)

صبح بخیر/عصر بخیر (بسته به زمان سخنرانی) دوستان، همکاران، و رهبران آینده! بسیار خوشحالم که امروز در کنار شما هستم تا در مورد یکی از حیاتی‌ترین مهارت‌ها در دنیای کسب‌وکار مدرن صحبت کنیم: تیم کوچینگ.

در دنیای امروز که با نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام (VUCA) مشخص می‌شود، اهمیت تیم‌ها را نمی‌توان نادیده گرفت. تحقیقات نشان می‌دهد که تنها 10 تا 20 درصد از تیم‌ها در سطح بالایی از کارایی فعالیت می‌کنند. این آمار تکان‌دهنده است، به‌ویژه با توجه به اینکه تیم‌ها ستون فقرات تقریباً هر سازمانی هستند – جایی که کار واقعی اتفاق می‌افتد.

امروز، هدف من این است که شما را با بینش‌ها و ابزارهایی از کتاب “جورجینا ووداسترا – تسلط بر هنر تیم کوچینگ (ویرایش دوم، 2025)” آشنا کنم که مسیر ما را در تکمیل هنر تیم کوچینگ روشن می‌کند. این کتاب یک راهنمای عملی و الهام‌بخش است که رویکرد گشتالت را با خرد کسب‌شده و تفکر سیستمی ترکیب می‌کند.

این سخنرانی به شما کمک می‌کند تا: (1 دقیقه)

• نقش حیاتی تیم‌ها را در دنیای امروز درک کنید.
• تفاوت بین یک تیم کوچ و سایر نقش‌های سازمانی را بیاموزید.
• فلسفه و رویکرد خود را به عنوان یک تیم کوچ توسعه دهید.
• مراحل سفر کوچینگ تیم را بشناسید.
• با ابزارها و تکنیک‌های اساسی برای تأثیرگذاری عمیق آشنا شوید.
• مسیر تسلط و توسعه فردی در تیم کوچینگ را درک کنید.

پس، آماده‌اید تا سفری الهام‌بخش را در دنیای تیم کوچینگ آغاز کنیم؟

بخش اول: درک بنیادین تیم‌ها و کوچینگ آنها (30 دقیقه)

1. تعریف یک تیم: فراتر از یک گروه (10 دقیقه)

برای شروع، بیایید به تعریف دقیق یک تیم بپردازیم. کاتزنباک و اسمیت در کتاب خود “خرد تیم‌ها” (2015)، تیم را اینگونه تعریف می‌کنند:

• “تعداد کمی از افراد با مهارت‌های مکمل که به یک هدف مشترک، اهداف عملکردی و رویکردی متعهد هستند که برای آن خود را متقابلاً پاسخگو می‌دانند”.

این تعریف شامل عناصر کلیدی است:

• تعداد کم: تحقیقات نشان می‌دهد اندازه بهینه تیم برای تصمیم‌گیری استراتژیک بین پنج تا هشت نفر است.
• مهارت‌های مکمل: یک تیم واقعی دارای مهارت‌های لازم برای دستیابی به اهداف خود است، از جمله تخصص فنی، توانایی‌های حل مسئله، و مهارت‌های بین‌فردی.
• هدف مشترک و اهداف عملکردی: اگر یک تیم از دلیل وجود جمعی خود مطمئن نباشد، موفقیت آن تا حد زیادی به شانس وابسته خواهد بود.
• پاسخگویی متقابل: اینجاست که “جادو” اتفاق می‌افتد. زمانی که اعضای تیم خود و یکدیگر را در قبال عملکرد جمعی پاسخگو می‌دانند، تیم از مجموعه‌ای از افراد به یک واحد منسجم تبدیل می‌شود.

مثال فرانک: (2 دقیقه) سفر فرانک، مدیر ارشد مالی جدید یک سازمان خدمات مالی، نشان می‌دهد که چگونه گروهی از افراد می‌توانند به یک تیم واقعی تبدیل شوند. تیم مالی او در ابتدا به دلیل تمرکز هر عضو بر اولویت‌های خود، ناکارآمد بود. تنها زمانی که آنها در یک جلسه خارج از شرکت یک هدف مشترک را تعیین کردند، شروع به کار به عنوان یک واحد منسجم کردند. این داستان نشان می‌دهد که داشتن افراد با استعداد کافی نیست؛ آنها باید در هدف هم‌سو، در نقش‌های خود شفاف و متعهد به موفقیت جمعی باشند.

2. مراحل توسعه تیم: سفر یک تیم (12 دقیقه)

تیم‌ها، مانند افراد، مراحلی از توسعه را طی می‌کنند که برای درک عملکرد و تکامل آنها بسیار مهم است.

• مدل تاکمن (Tuckman’s Stages of Group Development): این مدل شامل مراحل شکل‌گیری (Forming)، طوفانی‌شدن (Storming)، هنجارگذاری (Norming) و اجرا (Performing) است.
  • شکل‌گیری: مرحله اولیه که اعضای تیم گرد هم می‌آیند و به دنبال یافتن جایگاه خود هستند.
  • طوفانی‌شدن: درگیری‌ها پدیدار می‌شوند زیرا افراد ایده‌ها و شخصیت‌های خود را مطرح می‌کنند؛ این دوره برای ایجاد هنجارها ضروری است.
  • هنجارگذاری: درگیری‌ها حل شده و حس قوی‌تری از انسجام و همکاری پدیدار می‌شود.
  • اجرا: تیم در بالاترین پتانسیل خود عمل می‌کند، با هنجارهای روشن، اعتماد قوی و همکاری مؤثر.
• گروه ایمیگو (Group Imago) اریک برن (Eric Berne): این مفهوم برداشت ذهنی هر عضو از ساختار، نقش‌ها و روابط تیم را توصیف می‌کند. شامل چهار مرحله است:
  • ایمیگوی موقتی (Provisional Imago): تصویر اولیه، اغلب سطحی، بر اساس برداشت‌های اولیه.
  • ایمیگوی تطبیق‌یافته (Adapted Imago): اصلاح برداشت‌ها بر اساس تجربیات واقعی و بازخورد؛ اغلب با کشمکش‌های قدرت همراه است.
  • ایمیگوی عملیاتی (Operative Imago): استقرار یک درک پایدار از گروه؛ افراد برای مشارکت‌های منحصربه‌فرد خود شناخته می‌شوند و حس قوی “ما” وجود دارد.
  • ایمیگوی تطبیق‌یافته ثانویه (Secondarily Adapted Imago): اعضای تیم در نقش‌های خود متمایزتر شده‌اند و تیم می‌تواند از نقاط قوت فردی برای اهداف جمعی استفاده کند.
• تیمینگ (Teaming) امی ادموندسون (Amy Edmondson): این رویکرد به جای مدل‌های سنتی که توسعه تیم را یک فرآیند خطی می‌بینند، بر فرآیند مستمر تیمینگ تمرکز دارد. تیمینگ بر اهمیت همکاری، یادگیری و نوآوری در محیط‌های به سرعت در حال تغییر تأکید می‌کند. ایمنی روان‌شناختی، گشودگی به یادگیری و تمرکز بر اهداف، محور این مدل هستند.
• توسعه سازمانی گشتالت (Gestalt Organizational Development): این رویکرد، نظریه‌های تاکمن، برن و ادموندسون را در سه مرحله کلی توسعه تیم ترکیب می‌کند: آغاز، میانه و پایان.
  • آغاز: تمرکز بر جهت‌یابی و شمول.
  • میانه: تمرکز بر تمایز و درگیری.
  • پایان: تمرکز بر انسجام و ادغام یادگیری.

3. نقش تیم کوچ: یک تمایز حیاتی (8 دقیقه)

حوزه تیم کوچینگ، هنوز در مراحل اولیه خود است و مملو از ابهام است. نقش‌هایی مانند مشاور، مربی و تسهیل‌گر اغلب به اشتباه با نقش کوچ اشتباه گرفته می‌شوند. نقش یک تیم کوچ به طور قابل توجهی با سایر نقش‌ها متفاوت است.

بیایید به تفاوت‌های کلیدی نگاه کنیم:

• تیم‌سازی (Team Building): هدف آن تقویت روابط بین اعضای تیم است، اغلب از طریق کارگاه‌ها و ابزارهای شخصیتی.
• مشاوره تیمی (Team Consulting): شامل ارائه بینش و مشاوره تخصصی برای بهبود عملکرد تیم است.
• آموزش تیمی (Team Training): هدف آن آموزش مفاهیم و مهارت‌ها است.
• تسهیل‌گری تیمی (Team Facilitation): تسهیل‌گر فرآیند تیم را مدیریت می‌کند تا تیم بر محتوا و دستیابی به یک نتیجه ابزاری تمرکز کند.
• میانجی‌گری تیمی (Team Mediation): برای حل تعارضات مخرب در تیم‌ها استفاده می‌شود.
• گروه کوچینگ (Group Coaching): فضایی امن ایجاد می‌کند که در آن افراد به صورت گروهی یاد می‌گیرند و رشد می‌کنند؛ یادگیری در سطح فردی اتفاق می‌افتد و معمولاً هیچ هدف جمعی وجود ندارد.
• تیم کوچینگ (Team Coaching): هدف ایجاد محیطی برای یادگیری و توسعه تیم است. تیم مالک دستور کار است و کوچ از گوش دادن فعال و پرسش‌های قدرتمند برای ایجاد آگاهی جدید استفاده می‌کند. تمرکز اغلب به جای محتوای گفتگو، به فرآیند تیم معطوف می‌شود.

کوچ به عنوان مختل‌کننده (Disruptor): یکی از قدرتمندترین نقش‌هایی که یک تیم کوچ می‌تواند ایفا کند، نقش مختل‌کننده است. با عمل به عنوان مختل‌کننده، کوچ به شکستن الگوهای رفتاری تیم کمک می‌کند، و امکان ظهور بینش‌ها و امکانات جدید را فراهم می‌آورد. این نقش فراتر از صرف تسهیل‌گری است؛ هدف ایجاد شرایطی است که تیم بتواند با مسائل اساسی که مانع پیشرفت آنهاست، مقابله کند.

بخش دوم: فلسفه، رویکرد و سفر تیم کوچینگ (75 دقیقه)

1. فلسفه و رویکرد شما به عنوان یک تیم کوچ (15 دقیقه)

در قلب تیم کوچینگ مؤثر، درک عمیقی از فلسفه نهفته است که رویکرد و موضع ما را شکل می‌دهد. اثربخشی ما فراتر از نظریه‌ها و تکنیک‌هاست؛ به این بستگی دارد که ما چه کسی هستیم – حضور ما و ظرفیت ما برای استفاده از خودمان به عنوان ابزاری در فرآیند کوچینگ.

حضور و تأثیر شما: (5 دقیقه) همانطور که دنگ مینگ-دائو می‌گوید: “ماه نمی‌جنگد. به کسی حمله نمی‌کند. نگران نمی‌شود. تلاش نمی‌کند دیگران را له کند. مسیر خود را ادامه می‌دهد، اما به دلیل ماهیت خود، به آرامی تأثیر می‌گذارد. چه بدن دیگری می‌تواند یک اقیانوس کامل را از ساحلی به ساحل دیگر بکشد؟ ماه به طبیعت خود وفادار است و قدرت آن هرگز کاهش نمی‌یابد”. این نقل قول به زیبایی جوهر یک تیم کوچ بودن را به تصویر می‌کشد. نقش ما زورگویی یا کنترل نیست، بلکه تأثیرگذاری و هدایت طبیعی، در راستای طبیعت واقعی خودمان است.

“حضور ما – بودن ما – تأثیر دارد؛ این یک مداخله وجودی است.”. این ایده قلب تیم کوچینگ را در بر می‌گیرد. مهم نیست که از چه تکنیک‌هایی استفاده می‌کنیم یا چه سوالاتی می‌پرسیم؛ مهم این است که چگونه ظاهر می‌شویم، چه انرژی را به همراه می‌آوریم و چه اصالتی را به تیم ارائه می‌دهیم.

فلسفه کوچینگ تیم: 10 اصل راهنما (7 دقیقه) جورجینا ووداسترا ده اصل اساسی را ارائه می‌دهد که او را به عنوان یک تیم کوچ راهنمایی می‌کند:

1. افراد ذاتاً خلاق، مدبر و کامل هستند.
2. تیم‌ها چیزی فراتر از مجموع اجزای خود هستند.
3. تیم‌ها موجودیت‌های زنده‌ای با خرد جمعی ذاتی هستند.
4. تیم‌های مؤثر به طور خلاقانه با شرایط در حال تغییر تطبیق می‌یابند.
5. کاوش تجربه اینجا و اکنون، آگاهی را ایجاد می‌کند.
6. آگاهی شفا دهنده است – هنگامی که از چیزی آگاه می‌شویم، می‌توانیم آن را تغییر دهیم.
7. مسئولیت فردی و جمعی برای تغییر، پتانسیل را آزاد می‌کند.
8. تغییرات از طریق آزمایش فعال اتفاق می‌افتند.
9. ظرفیت تیم زمانی رشد می‌کند که آنها دستور کار خود را داشته باشند و فرآیندهای خود را مدیریت کنند.
10. آنچه ممکن است، به وضعیت و زمینه، آگاهی جمعی و مسئولیت تیم، و وضعیت درونی مداخله‌گر بستگی دارد.

2. سفر تیم کوچینگ: نقشه راهی برای تحول (35 دقیقه)

سفر تیم کوچینگ یک مفهوم بسیار مهم است که توسط استودیو تیم کوچینگ توسعه یافته است. این یک نقشه راه است که به مشتریان کمک می‌کند تا بدانند چه انتظاری دارند و چگونه آماده شوند.

الف. جلسات اولیه: پایه‌گذاری موفقیت (7 دقیقه) سفر تیم کوچینگ از اولین تماس آغاز می‌شود. هر تعامل بینش‌های ارزشمندی در مورد پویایی تیم، چالش‌ها و احساسات در حال ظهور ارائه می‌دهد. مصاحبه با رهبر تیم: این یک فرصت حیاتی برای بررسی عمیق‌تر باورهای رهبر در مورد رهبری و نقش او در تیم است. رهبری می‌تواند تا 50 درصد از اثربخشی یک تیم را تحت تأثیر قرار دهد.

• نکته مهم: آمادگی رهبر برای کوچینگ شدن به عنوان بخشی از تیم و شفافیت او در برابر تیم، حیاتی است. درس عبرت: داستان تماس “نه گفتن” به دلیل عدم حضور رهبر و کنترل بیش از حد مدیر توسعه و آموزش، اهمیت مشارکت رهبر و انعطاف‌پذیری فرآیند را نشان می‌دهد.

ب. جلسه تعامل با تیم: ایجاد شراکت (7 دقیقه) این جلسه فرصتی برای ملاقات با تیم، درک انتظارات آنها از کوچینگ تیمی و ارزیابی تناسب شماست. اصل داوطلبی در کوچینگ، حیاتی است. این جلسه باید فضایی امن برای گفتگوهای دشوار ایجاد کند و اشتیاق تیم برای تعهد کامل به فرآیند را تشویق کند.

ج. فاز کشف تیم: روشن کردن راه (8 دقیقه) فاز کشف تیم بر افزایش آگاهی تمرکز دارد و به تیم کمک می‌کند تا زمینه‌های یادگیری و تغییر را شناسایی کند.

• مصاحبه با اعضای تیم: بینش‌های عمیقی از دیدگاه هر عضو در مورد پویایی، چالش‌ها و فرصت‌های تیم به دست می‌آید.
• مصاحبه با ذینفعان: بینش‌های ارزشمندی در مورد نحوه درک تیم و تعامل آن با سیستم سازمانی گسترده‌تر فراهم می‌کند. نکته احتیاطی: معرفی زودهنگام ورودی ذینفعان می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد اگر تیم فاقد ایمنی روان‌شناختی یا مهارت‌های لازم برای پردازش بازخورد باشد.
• ارزیابی‌های تیم: ابزارهایی مانند نظرسنجی تشخیص تیم (TDS) و teamSalient® دیدگاهی جامع از پویایی و اثربخشی تیم ارائه می‌دهند. Team Selfie نیز یک ابزار پویا برای ارزیابی پیشرفت تیم است.
• بهترین تیم‌ها/بدترین تیم‌ها: این رویکرد غیرساختاریافته، به تیم کمک می‌کند تا مدل خود را از اثربخشی تیم ایجاد کرده و خود را در برابر آن ارزیابی کند.

د. راه‌اندازی تیم: پیوند و هدف (7 دقیقه) مرحله راه‌اندازی برای جمع‌آوری همه افراد در روح و هدف مشترک، به ویژه برای تیم‌های تازه شکل‌گرفته یا در حال تغییر، حیاتی است. این مرحله فرصتی برای ایجاد ارتباط شخصی و درک متقابل فراهم می‌کند. تهیه یک منشور تیمی (Team Charter) که شامل هدف، ذینفعان، اهداف، اعضا، نقش‌ها، ارزش‌ها و توافقات کاری تیم است، بسیار مهم است. این منشور باید یک سند پویا باشد که به طور منظم مورد استفاده و بازبینی قرار گیرد.

ه. کوچینگ تیمی مداوم و کوچینگ عملیاتی (Live-Action Coaching) (6 دقیقه)

• کوچینگ تیمی: جلسات معمولاً هر چهار تا شش هفته یکبار برگزار می‌شوند. هدف دنبال کردن اهداف توسعه تیم، تعبیه اصول منشور تیمی، رسیدگی به پویایی‌های نوظهور و جشن گرفتن دستاوردها است.
• کوچینگ عملیاتی: در اینجا، کوچ در محیط کار منظم تیم حضور می‌یابد و آنها را در حین کار مشاهده می‌کند. نقش کوچ بیشتر شبیه یک مشاهده‌گر “خارج از زمین” است. این رویکرد آگاهی و تغییر را در لحظه ایجاد می‌کند.

و. بازبینی نهایی: جشن و یادگیری (3 دقیقه) جلسه بازبینی نهایی زمانی برای جشن، تأمل و برنامه‌ریزی برای آینده است. هدف آن اذعان به موفقیت‌ها، ادغام تجربیات یادگیری و پایه‌گذاری برای تلاش‌های آتی است.

3. آماده‌سازی تیم برای کوچینگ (10 دقیقه)

“با شکست در آماده‌سازی، شما در حال آماده شدن برای شکست هستید.”. ارزیابی آمادگی تیم برای کوچینگ حیاتی است. روت واگمن این را به کشاورزی با بهترین بذرها تشبیه می‌کند؛ اگر خاک به خوبی آماده و نگهداری نشود، شانس برداشت محصول فراوان کم است.

6 شرط برای اثربخشی تیم (Wageman et al. 2008): این شش شرط به عنوان سنگ بنای عملکرد مؤثر تیم عمل می‌کنند:

• تیم واقعی: واحدی پایدار و وابسته به هم با اعضای مشخص و متعهد به اهداف تیم.
• هدف قانع‌کننده: هدفی جمعی که نه تنها به وضوح تعریف شده، بلکه به اندازه کافی قانع‌کننده است تا اعضا را وادار به فراتر رفتن از محدودیت‌هایشان کند.
• افراد مناسب: ترکیبی از افراد با مهارت‌ها، دانش و تنوع لازم برای دستیابی به هدف تیم.
• ساختار صحیح: شامل نقش‌های روشن، هنجارهای مشخص و اندازه تیم مناسب برای تعامل مؤثر.
• بستر حمایتی: دسترسی به منابع لازم (اطلاعات، آموزش، زمان، پول) و سیستم‌هایی که کار تیمی را پاداش می‌دهند.
• کوچینگ تیمی: پشتیبانی در لحظه برای کمک به تیم برای استفاده مؤثر از منابع جمعی خود و تحقق کامل پتانسیل خود.

پرسش‌های کلیدی برای ارزیابی آمادگی تیم: (3 دقیقه)

• آیا تیم خود را “یک تیم” می‌داند؟ اگر نه، آیا ارزش تبدیل شدن به یک تیم را می‌بیند؟
• آیا تیم یک هدف روشن و قانع‌کننده دارد؟
• آیا رهبر تیم و اعضای تیم برای کوچینگ تیمی آماده و با انگیزه هستند؟
• آیا تیم نیاز به تغییر را تشخیص می‌دهد و تمایل واقعی به تغییر دارد؟
• آیا حمایت کافی از سوی حامیان مالی (اسپانسرها) وجود دارد؟

بخش سوم: ابزارها و تکنیک‌های تیم کوچینگ برای تأثیر عمیق (45 دقیقه)

1. ابزارهای ارتباطی و پویایی تیم (15 دقیقه)

الف. قرارداد بستن (Contracting): (8 دقیقه) قرارداد بستن فرآیندی جاری در تیم کوچینگ است. این فرآیند از توافقات اولیه شروع شده و با تکامل رابطه کوچینگ، ادامه می‌یابد. انواع قراردادها:

• قرارداد “C بزرگ” (Big C Contract): توافق کلی که شامل عناصر لجستیکی، عملی، و ابعاد عمیق‌تر رابطه کوچینگ و هم‌راستایی آن با اهداف سازمانی یا تیمی گسترده‌تر است. 6 P’s (هدف Purpose، عملی Practical، حرفه‌ای Professional، قدرت Power، روان‌شناختی Psychological، شراکت Partnership).
  • کوه آتشفشان قرارداد بستن (Contracting Volcano): تنش‌ها در زیر سطح ایجاد فشار می‌کنند و می‌توانند منجر به رفتارهای سمی شوند. کوچ ماهر با دعوت به گفتگو، این تنش‌ها را آزاد می‌کند.
• قرارداد “c کوچک” (Small c Contract): برای یک زیرمجموعه از کار توسعه‌ای در طول زمان، مانند یک جلسه خاص یا یک دوره زمانی کوتاه.
• قرارداد لحظه به لحظه (Moment-by-Moment Contracts): برای مذاکره در مورد آنچه تیم می‌خواهد در لحظه خاص کاوش کند. همیشه در حال قرارداد بستن باشید (ABC)!

ب. ایمنی روان‌شناختی و اعتماد (Psychological Safety and Trust): (7 دقیقه) ایمنی روان‌شناختی در مورد احساس اینکه تیم شما مکانی امن برای پذیرش ریسک‌های بین‌فردی است، است. اعتماد بر اساس وابستگی متقابل و وضوح انتظارات و حمایت ساخته می‌شود.

• چک‌این‌ها (Check-ins): بیش از صرفاً یخ‌شکن هستند؛ آنها فضایی برای ارتباط واقعی ایجاد می‌کنند. آنها تیم را از مشغله‌های فردی به یک حضور جمعی منتقل می‌کنند و پایه‌ای از اعتماد و ایمنی روان‌شناختی را ایجاد می‌کنند.
• هنجارها (Norms): توافقات ناگفته و انتظارات مشترکی هستند که رفتار درون یک تیم را هدایت می‌کنند. تیم‌های باهوش هنجارهای خود را آگاهانه و عمدی شکل می‌دهند.

2. کار با سیستم‌ها و پویایی‌ها (Working with Systems and Dynamics) (15 دقیقه)

دیدگاه سیستمی (Systemic Approach): یک تیم یک سیستم رابطه‌ای است – یک موجودیت متمایز با شخصیت خاص خود، که از روابط بین اعضای آن و تعاملات آنها با دیگران متولد می‌شود. وقتی تیم را به این روش می‌بینید، آن را فراتر از مجموع اجزای آن می‌بینید.

• قدرت و اقتدار (Power and Authority): قدرت در هر سازمان و تیمی وجود دارد. کوچ باید رابطه خود را با قدرت و اقتدار درک کند و با ماتریس اقتدار ریچارد هکمن (Richard Hackman’s authority matrix) (2002) کار کند که چهار سطح از خودمدیریتی تیم را مشخص می‌کند.
• مثلث‌سازی (Triangulation): وقتی فرد A در مورد فرد B با فرد C صحبت می‌کند (معمولاً در قالب شکایت یا انتقاد). این رفتار باعث تکه‌تکه شدن تیم می‌شود و می‌تواند به طور قابل توجهی انسجام و اعتماد تیم را تضعیف کند. کوچ باید این پویایی را شناسایی و از آن اجتناب کند.
• سطوح سیستم (Levels of System): چارچوبی برای درک و مداخله در پویایی‌های گروهی است: خود (فردی)، خود و دیگری (بین‌فردی)، زوج یا زیرگروه، و تیم یا گروه.
  • مداخله در سطوح مختلف: کوچ‌ها می‌توانند مداخلات خاصی را هدف قرار دهند که متناسب با هر سطح از سیستم است.

3. ابزارهای عملیاتی برای تیم کوچ (15 دقیقه)

• مدل اوکی کرال (The OK Corral): این مدل چهار موقعیت زندگی را مشخص می‌کند (I’m OK, You’re OK و غیره). “من اوکی هستم، شما اوکی هستید” تنها موقعیتی است که احترام متقابل و نتایج مثبت را تقویت می‌کند.
• مدل خط آب (The Waterline Model): تمایز بین وظایف قابل مشاهده (بالای خط آب) و پویایی‌های عمیق‌تر و پنهان (زیر خط آب). سطوح زیر آب شامل ساختار، فرآیندها و الگوها (پویایی‌ها)، بین‌فردی و درون‌فردی است. هنگامی که تیم گیر می‌کند، به جای تمرکز بر علائم، باید به زیر خط آب برود و علل ریشه‌ای را کشف کند.
• هشت رفتار برای تیم‌های باهوش‌تر (Eight Behaviors for Smarter Teams) راجر شوارتز (Roger Schwarz 2013): شامل رفتارهایی مانند بیان دیدگاه‌ها و پرسیدن سوالات واقعی، به اشتراک گذاشتن تمام اطلاعات مرتبط، استفاده از مثال‌های خاص، توضیح منطق و نیت، تمرکز بر منافع نه مواضع، آزمودن فرضیات، طراحی مشترک گام‌های بعدی، و بحث در مورد مسائل غیرقابل بحث است.
• مدل چهار بازیگر (Four-player Model) دیوید کنتور (David Kantor): چهار نقش ارتباطی متمایز را در تعاملات شناسایی می‌کند: حرکت‌دهنده (Move)، دنبال‌کننده (Follow)، مخالف (Oppose) و نظاره‌گر (Bystand). هر نقش برای سلامت و اثربخشی ارتباطات تیمی حیاتی است.
• گفتگو (Dialogue): فراتر از صرفاً تبادل ایده‌های شناخته شده، گفتگو در مورد کشف عدم قطعیت‌ها و سوالاتی است که پاسخ‌هایشان هنوز روشن نیست. چهار رفتار کلیدی برای گفتگوی مؤثر: گوش دادن، احترام گذاشتن، تعلیق کردن و صدا کردن (Voicing).
• طرح مسائل حساس (Raising Sensitive Issues): “فیل در اتاق” (Elephant in the room) به مسائلی اشاره دارد که همه می‌دانند وجود دارند اما جسارت یا توانایی پرداختن به آنها را ندارند. برای مطرح کردن این مسائل، باید زمینه را با ایجاد یک “کانتینر” آماده کرد، که بر اشتراک مسئولیت، عدم سرزنش و تعهد به حل مسئله تأکید دارد.

بخش چهارم: تسهیل یادگیری و رشد و مسیر تسلط (45 دقیقه)

1. تسهیل یادگیری و رشد: از رفع مشکل تا تحول (25 دقیقه)

“بدون آگاهی، تغییری وجود ندارد.”. آگاهی ریشه هر یادگیری، رشد و تحولی است.

الف. ایجاد آگاهی (Creating Awareness): (10 دقیقه)

• روایت‌های اعضای تیم و ذینفعان: جمع‌آوری دیدگاه‌ها از طریق مصاحبه یا ابزارهای بازخورد 360 درجه.
• بازخورد بالا به پایین: دریافت بازخورد از سطوح بالاتر رهبری برای درک چگونگی درک تیم از خارج.
• ارزیابی‌ها و تشخیص‌های تیمی: ابزارهایی مانند Team Selfie.
• تمرین‌های تأملی: فعالیت‌هایی مانند “بهترین تیم، بدترین تیم”.
• مشاهده: توجه متمرکز کوچ به “اینجا و اکنون”.
• پرسیدن سوالات قدرتمند: سوالاتی مانند “چه چیزی را متوجه می‌شوید؟”.
• گفتگو: کاوش جمعی و معناسازی.

ب. ایجاد فضا برای گفتگو (Creating Space for Dialogue): (7 دقیقه) نقش کوچ این است که به تیم کمک کند تا خرد جمعی خود را به هوش تجاری حیاتی تبدیل کند. این شامل تشویق تیم به توجه، اطمینان از شنیده شدن همه صداها، تشویق گوش دادن فعال، مطرح کردن مسائل دشوار (“فیل در اتاق”)، و به اشتراک گذاشتن “احساس درونی” کوچ است.

ج. ایجاد نتایج و ماندن در مسیر (Generating Results and Staying on Track): (8 دقیقه) تمرکز کوچ باید بر فرآیندی باشد که منجر به نتایج می‌شود، نه فقط خود نتایج. کوچ باید به تیم کمک کند تا برنامه‌ای را ایجاد کند که آنها را قادر به مالکیت اقدامات و نتایجشان کند. این برنامه باید بر توسعه ظرفیت‌های تیم (مانند بهبود ارتباطات، تقویت همکاری) تمرکز کند. موانع و مقاومت: مقاومت در برابر تغییر طبیعی است و می‌تواند ناشی از نیاز به ایجاد ایمنی، ترس از ناشناخته، یا عدم دیدگاه مثبت باشد. کوچ باید با مقاومت به عنوان منبعی ارزشمند از اطلاعات برخورد کند. ادغام یادگیری: “به یاد داشته باشید، دانستن و انجام ندادن، در واقع ندانستن است.” (کری پاترسون 2002). یادگیری برای ادغام کامل باید فراتر از نظریه رفته و به بخشی از واقعیت عملیاتی تیم تبدیل شود.

2. مسیر تسلط (The Road to Mastery) (20 دقیقه)

الف. قانون 10,000 ساعت و تمرین آگاهانه (10,000-Hour Rule and Deliberate Practice): (5 دقیقه) مالکوم گلدول این مفهوم را که دستیابی به تسلط در هر حوزه‌ای به تقریباً 10,000 ساعت تمرین آگاهانه نیاز دارد، رایج کرده است. کیفیت تمرین – درگیر شدن در تمرین معنادار و آگاهانه با تمرکز بر حوزه‌های خاص رشد – است که واقعاً تفاوت ایجاد می‌کند.

ب. شما به عنوان یک تیم کوچ: بازی درونی (The Inner Game) (8 دقیقه) اثربخشی ما به عنوان تیم کوچ، به طور پیچیده‌ای با درک ما از خودمان مرتبط است. الگوهای رفتاری که به کوچینگ خود می‌آوریم، اغلب توسط خانواده اولیه ما شکل می‌گیرند.

• نمونه هلن: هلن به دلیل تجربیات کودکی خود به طور ناخودآگاه نقش مراقبت‌کننده را بازی می‌کرد. از طریق سوپرویژن، او متوجه شد که وابستگی مشتریانش به او، به طور ناخواسته توانایی تیم را برای مستقل عمل کردن تضعیف می‌کند.
• توسعه عمودی (Vertical Development): گسترش ظرفیت ما برای تفکر پیچیده‌تر، تأملی‌تر و سیستمی‌تر. این شامل سه مرحله است: ذهن وابسته، ذهن مستقل و ذهن وابسته به هم (Interdependent mind). برای تیم کوچ‌ها، حرکت به سمت ذهن وابسته به هم حیاتی است.

ج. شوهاری (Shuhari): مراحل تسلط (4 دقیقه) این مفهوم از هنرهای رزمی ژاپنی سرچشمه می‌گیرد و مراحل یادگیری به سمت تسلط را توصیف می‌کند.

• شو (Shu): یادگیرنده بر جذب اصول اولیه تمرکز می‌کند؛ پیروی دقیق از مدل‌ها و چارچوب‌های تثبیت شده.
• ها (Ha): شروع به دور شدن از پایبندی سفت و سخت به قوانین؛ نوآوری، تطبیق و شخصی‌سازی رویکرد.
• ری (Ri): فراتر رفتن از قوانین؛ عمل به یک امتداد طبیعی از هویت کوچ.

د. سوپرویژن: شریان حیاتی برای تیم کوچ (3 دقیقه) سوپرویژن یک نیاز حرفه‌ای و شخصی است. فضایی برای تأمل، تنظیم مجدد و دریافت حمایت. این کمک می‌کند تا ترس‌ها، تعصبات و الگوهای ناخودآگاه مدیریت شوند. کریستین تورنتون (Christine Thornton) می‌گوید: “ما دقیقاً به این دلیل کوچ هستیم که تشخیص می‌دهیم تغییر به بهترین وجه از طریق یک رابطه در طول زمان حمایت می‌شود”.

نتیجه‌گیری (5 دقیقه)

در طول این سه ساعت، ما سفری عمیق را به دنیای تیم کوچینگ آغاز کردیم. ما یاد گرفتیم که چرا تیم‌ها در دنیای پیچیده امروز اهمیت دارند، چگونه یک تیم را تعریف کنیم و مراحل توسعه آن را بشناسیم. ما به نقش متمایز یک تیم کوچ پرداختیم و اهمیت فلسفه و رویکرد شما به عنوان یک کوچ را کشف کردیم، با تأکید بر قدرت حضور و استفاده آگاهانه از خودتان.

ما نقشه راه سفر تیم کوچینگ را بررسی کردیم، از جلسات اولیه تا بازبینی نهایی، و ضرورت قرارداد بستن مداوم و ارزیابی آمادگی تیم را آموختیم. سپس به ابزارهای حیاتی پرداختیم: از ایجاد ایمنی روان‌شناختی و اعتماد گرفته تا مهارت‌های ارتباطی مؤثر، کار با پویایی‌های سیستمی و پیچیده و فهم سطوح مختلف مداخله.

و در نهایت، به مسیر تسلط و اهمیت توسعه عمودی، تمرین آگاهانه و سوپرویژن پرداختیم.

به یاد داشته باشید، هنر تیم کوچینگ تنها با خواندن یک کتاب آموخته نمی‌شود. این کار نیاز به تمرین، تمرین، تمرین دارد. نیاز به آموزش با کیفیت بالا، تأمل مداوم، و سوپرویژن توسط یک تیم کوچ باتجربه دارد.

این سفر ادامه دارد. با هم، می‌توانیم مرزها را جابه‌جا کنیم، هنجارها را به چالش بکشیم و پتانسیل واقعی تیم‌هایی را که با آنها کار می‌کنیم، آزاد کنیم.

بسیار ممنونم از توجه و حضور پرشور شما. امیدوارم این سخنرانی شما را در مسیرتان به سمت تسلط بر هنر تیم کوچینگ به خوبی یاری کرده باشد.

در ادامه خلاصه‌ای از هر فصل ارائه شده است:

اهمیت تیم‌ها

فصل ۱: اهمیت تیم‌ها این فصل به اهمیت فزاینده تیم‌ها در دنیای پرنوسان امروز می‌پردازد [۱, ۱۹]. تحقیقات نشان می‌دهد که تنها ۱۰ تا ۲۰ درصد تیم‌ها عملکرد بالایی دارند و اغلب رهبران تیم‌ها آموزش کافی برای رهبری تیم دریافت نمی‌کنند [۲۰, ۲۲]. بر خلاف رهبری فردی، رهبری تیمی نیازمند قابلیت همکاری و تفکر سیستمی است [۲۲]. این فصل بر قدرت ظهور (emergence) در همکاری تأکید دارد، به این معنا که ایده‌ها و راه‌حل‌های جدید از تعاملات تیم به طور طبیعی پدید می‌آیند [۱۱, ۲۴]. تیم‌های مؤثر آن‌هایی هستند که بر چالش‌های پیچیده غلبه می‌کنند، نوآوری دارند و راه‌حل‌ها را هم‌سو با یکدیگر خلق می‌کنند [۲۱]. این فصل همچنین تعریف تیم از دیدگاه کاتزنباک و اسمیت [۲۶] (تعداد کم افراد با مهارت‌های مکمل، متعهد به هدفی مشترک، اهداف عملکردی و رویکردی که برای آن متقابلاً پاسخگو هستند [۲۷]) را بررسی می‌کند. نظریه‌های رشد تیم، از جمله مراحل توکمن (شکل‌گیری، توفان، هنجار، اجرا) [۳۳, ۳۴]، ایماگوی گروهی اریک برن (ایماگوی موقتی، تطبیق‌یافته، عملیاتی، تطبیق‌یافته ثانویه) [۳۵, ۳۶, ۳۷, ۳۹, ۴۱]، و مفهوم «تیمینگ» امی ادموندسون (بر اهمیت همکاری، یادگیری و نوآوری در محیط‌های متغیر تاکید دارد) [۴۲] معرفی می‌شوند. در نهایت، توسعه سازمانی گشتالت این نظریه‌ها را به سه مرحله گسترده آغاز، میانه و پایان ساده می‌کند، که هر کدام نیاز به رهبری و رویکرد مربی‌گری متفاوتی دارند [۴۵, ۴۶].

نقش مربی تیم

فصل ۲: نقش مربی تیم این فصل به نقش متمایز مربی تیم می‌پردازد و آن را از سایر مداخلات مانند تسهیل‌گری، مشاوره، آموزش، میانجیگری و مربی‌گری گروهی جدا می‌کند [۵۳, ۵۸]. جورجینا وودسترا در ابتدا تیم‌ها را تسهیل می‌کرده اما متوجه شده که این رویکرد به تغییرات پایدار منجر نمی‌شود، که این موضوع او را به سمت مربی‌گری تیم سوق داده است [۵۲]. مربی تیم به عنوان یک «مختل‌کننده» عمل می‌کند و الگوهای رفتاری تیم را می‌شکند تا امکان ظهور بینش‌ها و پتانسیل‌های جدید را فراهم کند [۵۳]. تعریف فدراسیون بین‌المللی مربی‌گری (ICF) از مربی‌گری تیم بیان می‌کند که این فرآیند همکاری و بازتابی با تیم برای پتانسیل‌سازی حداکثری توانایی‌ها و اهداف مشترک آنهاست [۵۶]. همچنین، «چرخ مربی‌گری تیم TCS» به عنوان یک چارچوب پیشگامانه معرفی می‌شود که صلاحیت‌های لازم برای مربی‌گری تیم مؤثر را پوشش می‌دهد؛ این مدل شامل هسته‌ای از فلسفه و رویکرد مربی، مهارت‌های فرابالا مانند حضور و استفاده از خود، ۱۲ صلاحیت مربی‌گری در پنج دسته (بنا نهادن، هم‌آفرینی رابطه، تقویت ارتباط مؤثر، کار با سیستم‌ها و دینامیک‌ها، تسهیل یادگیری و رشد) و لایه بیرونی شامل ابزارها و تکنیک‌ها است [۶۷, ۶۹, ۷۰].

فلسفه و رویکرد شما به عنوان مربی تیم

فصل ۳: فلسفه و رویکرد شما به عنوان مربی تیم این فصل بر اهمیت فلسفه بنیادی و رویکرد مربی در مربی‌گری تیم مؤثر تاکید دارد [۷۳, ۷۵]. فلسفه مربی مجموعه‌ای از اصول راهنما است که اعتقادات او را در مورد ماهیت انسان، روابط و تغییر منعکس می‌کند [۷۵]. رویکرد (stance) به معنای تجسم این فلسفه‌ها در عمل است – چگونگی حضور مربی با تیم [۷۵]. حضور مربی (presence)، چگونگی «بودن» او، بر دینامیک تیم تأثیر عمیقی دارد و عاملی مهم در ایجاد اعتماد و امنیت است [۷۶, ۷۷]. این فصل ده اصل اصلی را معرفی می‌کند که جورجینا وودسترا را در مربی‌گری تیم راهنمایی می‌کنند، از جمله این باور که «افراد ذاتاً خلاق، با تدبیر و کامل هستند» و «تیم‌ها موجودیت‌های زنده‌ای با خرد جمعی ذاتی هستند» [۸۰]. همچنین، نمونه‌ای از فلسفه متضاد مربی دیگری ارائه می‌شود تا نشان دهد چگونه تجربیات و دیدگاه‌های جهانی مربیان، رویکرد آن‌ها را شکل می‌دهد [۸۵]. این فصل با معرفی “مانتراهای راهنما” برای رویکرد مربی به پایان می‌رسد، مانند «دنبال برنامه کار مشتری (تیم) باشید»، «به فرایند اعتماد کنید»، «ارتباط قبل از قرارداد» و «حضور در اینجا و اکنون» [۸۷, ۸۸].

مسیر مربی‌گری تیم

فصل ۴: مسیر مربی‌گری تیم این فصل «مسیر مربی‌گری تیم» را به عنوان یک نقشه راه ساختاریافته برای تعاملات مربی‌گری تشریح می‌کند [۹۲]. اهمیت مدیریت انتظارات مشتری از ابتدا برای جلوگیری از سردرگمی در مورد ماهیت مربی‌گری تیم و تمایز آن از کارگاه‌ها یا تمرینات تیم‌سازی برجسته می‌شود [۹۳]. مراحل کلیدی این سفر شامل «جلسات اولیه» برای جمع‌آوری اطلاعات و سنجش تناسب [۹۷]، «جلسات تعامل تیمی» برای ملاقات با کل تیم و سنجش آمادگی آن‌ها [۱۰۴, ۱۰۵]، و «فاز کشف تیم» برای افزایش آگاهی و شناسایی حوزه‌های یادگیری و تغییر است [۱۱۰]. فاز کشف ممکن است شامل مصاحبه با رهبر تیم، مصاحبه با اعضای تیم، مصاحبه با ذینفعان (که می‌تواند توسط خود تیم انجام شود تا حس مالکیت تقویت شود) [۱۱۱, ۱۱۳, ۱۱۵, ۱۱۷] و ابزارهای ارزیابی تیم مانند Team Diagnostic Survey (TDS)، teamSalient و Team Selfe [۱۲۱, ۱۲۳, ۱۲۴, ۱۲۶] باشد. فعالیت «بهترین تیم‌ها/بدترین تیم‌ها» نیز به عنوان رویکردی برای کمک به تیم‌ها برای خلق مدل اثربخشی خودشان معرفی می‌شود [۱۲۸]. پس از کشف، مرحله «راه‌اندازی تیم» قرار دارد که هدف آن گرد هم آوردن تیم برای ایجاد «منشور تیم» است که اهداف، ارزش‌ها و توافقات کاری تیم را مشخص می‌کند [۱۳۰, ۱۳۲]. بخش «مربی‌گری عملی تیم» (Live-action coaching) بر تمرین در لحظه و در محیط کار واقعی تیم تأکید دارد [۱۴۰]. این فصل همچنین به نقش مربی‌گری رهبر تیم (با این باور که رهبری می‌تواند تا ۵۰ درصد بر اثربخشی تیم تأثیر بگذارد) [۱۴۹] و مربی‌گری فردی (که باید مستقیماً به اهداف مربی‌گری تیمی کمک کند و مرزهای محرمانگی اطراف کل تیم باشد) [۱۵۴, ۱۵۵] می‌پردازد. در نهایت، مفهوم «ایستگاه‌های تصمیم‌گیری (go/no-go checkpoints)» برای ارزیابی تعهد تیم و آمادگی آن‌ها برای ادامه فرآیند مربی‌گری معرفی می‌شود [۱۵۹] و «آمادگی برای مربی‌گری تیم» بر اساس شش شرط اثربخشی تیم روت وگمن [۱۶۲, ۱۶۳] بررسی می‌گردد.

بنا نهادن یک پایه محکم

فصل ۵: بنا نهادن این فصل بر اهمیت بنا نهادن یک پایه محکم برای مربی‌گری تیم مؤثر تاکید دارد، که شامل دو صلاحیت اصلی است: عمل اخلاقی و قراردادبندی [۱۶۷]. عمل اخلاقی به معنای درک و رعایت استانداردهای اخلاقی مربی‌گری (مانند استانداردهای ICF) و تمایز قائل شدن بین مربی‌گری و سایر حرفه‌ها (مشاوره، تسهیل‌گری، آموزش) است [۱۶۸, ۱۶۹]. قراردادبندی فرآیندی جاری است که انتظارات، مرزها و چارچوب حرفه‌ای رابطه مربی‌گری را تعیین می‌کند [۱۷۱, ۱۷۲]. سه نوع قرارداد معرفی می‌شود: قرارداد «C بزرگ» که به توافق جامع و فراگیر (شامل اهداف، عملیات، جنبه‌های حرفه‌ای، پویایی‌های قدرت، انتظارات روانشناختی و ماهیت مشارکت) می‌پردازد [۱۷۳, ۱۷۴, ۱۷۵]. شش P (هدف، عملی، حرفه‌ای، قدرت، روانشناختی، مشارکت) به عنوان چارچوبی برای قرارداد «C بزرگ» توضیح داده می‌شود [۱۷۳, ۱۷۴, ۱۷۵]. قرارداد «c کوچک» که بر بخش‌های کوچکتر و خاص‌تر کار توسعه تمرکز دارد [۱۷۹] و قراردادهای «لحظه به لحظه» که مذاکرات در لحظه در مورد آنچه تیم می‌خواهد کشف یا انجام دهد را شامل می‌شود [۱۸۶]. اهمیت قراردادبندی چندجانبه با ذینفعان مختلف در سیستم سازمانی نیز مورد بحث قرار می‌گیرد [۱۸۷]. مدل «ماتریکس قراردادبندی» چارلوت سیلز (رفتاری، شفاف‌سازی، اکتشافی، رشد و کشف) [۱۹۱, ۱۹۲] نیز برای درک مراحل مختلف نیازهای مشتری ارائه شده و بر اهمیت «همیشه در حال قراردادبندی بودن» (ABC) تاکید می‌شود [۱۹۳].

هم‌آفرینی رابطه

فصل ۶: هم‌آفرینی رابطه این فصل بر این ایده تمرکز دارد که «تغییر در کوره رابطه رخ می‌دهد» [۱۹۶]. ایجاد یک «ظرف» (container)، یک فضای روانشناختی امن برای بروز و نگهداری دینامیک‌ها و احساسات زیرین تیم، در مربی‌گری تیم بسیار مهم است [۱۹۷, ۱۹۸]. این فرآیند با چگونگی حضور مربی و برقراری ارتباط با اعضای تیم آغاز می‌شود [۱۹۸]. ایمنی روانشناختی و اعتماد به عنوان اجزای حیاتی این ظرف مورد بحث قرار می‌گیرد [۱۹۹, ۲۰۰]. ایمنی روانشناختی مربوط به احساس امنیت در تیم برای ریسک‌پذیری بین‌فردی است، در حالی که اعتماد از وابستگی متقابل و وضوح انتظارات و حمایت ایجاد می‌شود [۱۹۹, ۲۰۰]. «چک‌این‌ها» (Check-ins) به عنوان ابزاری مهم برای ایجاد ارتباط واقعی و ایمنی روانشناختی در آغاز جلسات معرفی می‌شوند [۲۰۱]. دیدگاه‌های روت وگمن در مورد هدف تیم بر اهمیت «چرا»ی تیم و ایجاد هدفی معنادار، چالش‌برانگیز و واضح تأکید دارد [۲۰۲]. همچنین پنج انضباط پیتر هاوکینز (وظیفه‌سپاری، شفاف‌سازی، هم‌آفرینی، اتصال و یادگیری اصلی) برای توسعه تیم‌های مؤثر بررسی می‌شود [۲۰۵]. هنجارهای تیم (Team norms) به عنوان توافقات نانوشته‌ای که رفتار تیم را شکل می‌دهند، اهمیت زیادی دارند [۲۰۷]. فصل بر چگونگی شناسایی و توسعه آگاهانه این هنجارها برای افزایش اثربخشی تیم تأکید می‌کند [۲۰۸, ۲۰۹]. در نهایت، «ارتباط مؤثر» (Effective relating) به عنوان ظرفیت مربی برای تقویت ارتباط، افزایش آگاهی و تعمیق تعامل با خود، تیم و موقعیت (مدل STS) توضیح داده می‌شود [۲۱۳].

تقویت ارتباط مؤثر

فصل ۷: تقویت ارتباط مؤثر این فصل سه شایستگی مرتبط را بررسی می‌کند که برای ارتباط مؤثر در مربی‌گری تیم حیاتی هستند: گوش دادن فعال، سؤال‌گری قدرتمند و ارتباط مستقیم [۲۲۲]. گوش دادن فعال به معنای گوش دادن عمیق به اعضای تیم، خود تیم و صدای سیستم است تا درک و همسویی ایجاد شود [۲۲۳]. این مهارت نیازمند فروتنی و کنار گذاشتن پیش‌فرض‌هاست تا تیم‌ها بتوانند تفاوت‌ها را حل کنند [۲۲۴]. سؤال‌گری قدرتمند هنر پرسیدن سؤالاتی است که باعث ایجاد بینش و یادگیری می‌شوند، فرضیات را به چالش می‌کشند و به وضوح و کشف جدید منجر می‌شوند [۲۲۵, ۲۲۶]. سؤالات قدرتمند به تیم کمک می‌کنند تا هویت خود را شکل دهند و به خرد جمعی تیم دست یابند [۲۲۶]. ارتباط مستقیم به معنای انتقال پیام‌ها به صورت واضح و مستقیم در تعاملات مربی‌گری است، که شامل بیان اهداف، دستور کار جلسات، نامگذاری و به چالش کشیدن فرضیات، بازسازی دیدگاه‌ها و استفاده از بازتاب‌ها یا استعاره‌ها می‌شود [۲۲۹, ۲۳۰]. این شکل از ارتباط به عنوان «رویارویی ملایم» توصیف می‌شود که سیستم را به اندازه کافی به هم می‌ریزد تا تغییر را دعوت کند [۲۳۰]. در نهایت، فصل توضیح می‌دهد که چگونه این سه شایستگی را می‌توان در سه سطح مختلف در تیم به کار برد: محتوا (content) (چه چیزی گفته می‌شود)، فرآیند (process) (چگونگی تعامل تیم) و دینامیک‌ها (dynamics) (آنچه در زیر سطح اتفاق می‌افتد، مانند احساسات و انگیزه‌های ناخودآگاه) [۲۳۱, ۲۳۲, ۲۳۳].

کار به صورت ظهورگرایانه

فصل ۸: کار به صورت ظهورگرایانه این فصل مفاهیم کلیدی از روانشناسی گشتالت را برای تسهیل تغییر پایدار در تیم‌ها بررسی می‌کند. نظریه متناقض تغییر گشتالت (توسط آرنولد بایسر) بیان می‌کند که تغییر زمانی رخ می‌دهد که ما آنچه هستیم را کاملاً بپذیریم، نه اینکه سعی کنیم به چیزی که نیستیم تبدیل شویم [۲۴۰, ۲۴۱]. «واحد کار» (Unit of Work – UoW) یک چارچوب ساختاریافته برای هدایت مداخلات است تا یک موضوع یا الگو به نتیجه طبیعی برسد، که شامل ارزیابی «آنچه هست»، انتخاب «آنچه باید به آن توجه شود»، «عمل بر اساس انتخاب» و «پایان بخشیدن» است [۲۴۲, ۲۴۳]. مفهوم «شکل و زمینه» (Figure and Ground) توضیح می‌دهد که چگونه عناصر خاصی به عنوان شکل برجسته می‌شوند، در حالی که دیگران به زمینه می‌روند، و اهمیت ایجاد یک «شکل مشترک علاقه» برای تمرکز تیم را برجسته می‌کند [۲۴۷, ۲۴۸]. «چرخه تجربه» گشتالت (حس، آگاهی، بسیج، عمل، تماس، حل و خروج) مراحل طبیعی تیم‌ها را در پاسخ به نیازها یا چالش‌ها توصیف می‌کند و به مربیان کمک می‌کند تا ببینند تیم در کجا گیر افتاده است [۲۵۰, ۲۵۱, ۲۵۲, ۲۵۳, ۲۵۴]. همچنین «مقاومت‌های گشتالت» (مانند فرافکنی، انحراف، درون‌فکنی، ادغام، بازتابی) به عنوان موانع طبیعی که مانع حرکت تیم به جلو می‌شوند، مورد بحث قرار می‌گیرند و نیاز به کشف و کار با آن‌ها به جای غلبه بر آن‌ها برجسته می‌شود [۲۵۵, ۲۵۶]. در نهایت، چارچوب «خود، تیم و موقعیت» (Self, Team, and Situation – STS) معرفی می‌شود که بر اهمیت توجه به ابعاد چندگانه هنگام مداخلات مربی‌گری تاکید دارد [۲۵۷, ۲۵۸, ۲۵۹, ۲۶۰, ۲۶۱].

فرامَهارت‌ها: ایجاد آگاهی و تغییر

فصل ۹: فرامَهارت‌ها: ایجاد آگاهی و تغییر این فصل «فرامَهارت‌ها» (metaskills) را به عنوان توانایی‌های سطح بالاتر که هر جنبه‌ای از مربی‌گری تیم را تقویت می‌کنند، تعریف می‌کند [۲۶۶]. این فرامَهارت‌ها به مربیان امکان می‌دهند تا دینامیک‌های پیچیده را مدیریت کرده و تغییر تحول‌آفرین را تسهیل کنند [۲۶۶]. سه فرامَهارت اصلی که به هم پیوسته هستند: حضور (Presence)، استفاده از خود (Use of Self) و آزمایش‌های فعال (Active Experiments) [۲۶۶]. حضور به معنای «روش منحصر به فرد شما برای بودن» و «چگونگی آوردن مهارت‌های مربی‌گری شما به زندگی» است [۲۶۷]. این شامل حضور برانگیزاننده (evocative presence) (ایجاد فضای امن و همدلانه) و حضور تحریک‌کننده (provocative presence) (به چالش کشیدن تیم برای خروج از منطقه آسایش) است [۲۷۱]. استفاده از خود به معنای «به کارگیری آگاهانه ویژگی‌های شخصی، تجربیات و حضور شما در رابطه مربی‌گری» است [۲۷۷]. این مهارت حضور را به عمل تبدیل می‌کند و در سه حالت عملیاتی می‌شود: تسهیل‌گری (facilitating) (هدایت فعال تیم)، مشاهده‌گری (observing) (گام برداشتن به عقب برای مشاهده الگوها) و حس‌گری (sensing) (همسویی با دینامیک‌های عمیق‌تر و ناگفته تیم) [۲۸۲, ۲۸۴, ۲۸۶]. آزمایش‌های فعال جایی است که بینش به عمل می‌پیوندد [۲۹۲]. این آزمایش‌ها به تیم‌ها اجازه می‌دهند تا روش‌های جدید کاری را بدون تعهد به تغییرات دائمی آزمایش کنند [۲۹۲]، و بر اساس نیازهای در حال ظهور تیم طراحی می‌شوند تا به سمت یادگیری و تحول حرکت کنند [۲۹۳, ۲۹۴, ۲۹۵].

کار با سیستم‌ها و دینامیک‌ها

فصل ۱۰: کار با سیستم‌ها و دینامیک‌ها این فصل بر رویکرد سیستمی در مربی‌گری تیم تأکید دارد، به این معنی که تیم‌ها به عنوان یک «سیستم ارتباطی» در نظر گرفته می‌شوند که بخشی از یک «سیستم سازمانی گسترده‌تر» هستند [۳۰۵, ۳۰۶]. تفکر سیستمی بر دیدن کل و الگوهای تغییر به جای اجزای مجزا تمرکز دارد [۳۰۳]. این رویکرد برای رسیدگی به مسائلی که بزرگتر از خود تیم هستند، مانند چالش‌های فرهنگی یا تعارضات بین‌تیمی، ضروری است [۳۰۷]. دیدگاه‌های «آینده-به-عقب» (future-back) (تصور حالت آینده مطلوب و کار به سمت عقب) و «عقب-به-آینده» (back-future) (بررسی وضعیت کنونی و پیش‌بینی به جلو) برای انعطاف‌پذیری در سیستم‌های پیچیده معرفی می‌شوند [۳۰۷, ۳۰۸]. «دینامیک‌های تیم» به عنوان نیروهای روانشناختی ناخودآگاه تعریف می‌شوند که بر رفتار و عملکرد تیم تأثیر می‌گذارند، مانند الگوهای ارتباطی، دینامیک‌های قدرت و سطوح اعتماد [۳۰۹, ۳۱۰]. این فصل شایستگی‌های کار با سیستم‌ها و دینامیک‌ها را در سه دسته طبقه‌بندی می‌کند: «تعامل با زمینه وسیع‌تر و انتظارات ذینفعان» [۳۱۱, ۳۱۲]، «کار با قدرت و اختیار» [۳۱۱, ۳۱۶]، و «تمرکز بر روابط در سیستم» [۳۱۱, ۳۳۱]. همچنین به مدل چهار سطح سیستم (فردی، بین‌فردی، زوجی/زیرگروهی، تیمی/گروهی) اشاره می‌کند که به مربیان اجازه می‌دهد مداخلات خود را در سطوح مختلف دینامیک‌های گروهی هدف قرار دهند [۳۳۳, ۳۳۴, ۳۳۵]. مفهوم «مثلث‌سازی» (Triangulation) که در آن شخص A در مورد شخص B با شخص C صحبت می‌کند، به عنوان رفتاری که انسجام تیم را تضعیف می‌کند، توضیح داده شده و استراتژی‌هایی برای جلوگیری از آن ارائه می‌شود [۳۲۷, ۳۲۸, ۳۲۹, ۳۳۰].

تسهیل یادگیری و رشد

فصل ۱۱: تسهیل یادگیری و رشد این فصل بر تمایز بین «راه‌حل‌های کوتاه‌مدت» و «تغییر تحول‌آفرین» در مربی‌گری تیم تاکید دارد [۳۴۲, ۳۴۳]. هدف مربی تیم تمرکز بر «ورودی‌ها» (inputs) (مانند ارتباطات، همکاری و تصمیم‌گیری) است که به طور طبیعی به نتایج عالی منجر می‌شوند، نه صرفاً مدیریت عملکرد که وظیفه رهبر تیم است [۳۴۲]. «آگاهی» (Awareness) به عنوان ریشه اصلی تمام یادگیری، رشد و تحول شناخته می‌شود؛ زیرا بدون آن، تیم‌ها نمی‌توانند الگوهای رفتاری خود را تغییر دهند [۳۴۶, ۳۴۷]. مربیان آگاهی را از طریق مصاحبه با اعضای تیم و ذینفعان، بازخورد رو به بالا، ارزیابی‌های تیم، تمرینات بازتابی، مشاهده و سؤال‌گری قدرتمند ایجاد می‌کنند [۳۴۸, ۳۴۹]. فصل بر «ایجاد فضا برای گفتگو» تاکید دارد، که به تیم‌ها امکان می‌دهد تا سرعت خود را کاهش دهند، به یکدیگر گوش دهند و دیدگاه‌های متفاوت را درک کنند تا به تصمیمات بهتری برسند [۳۵۰, ۳۵۱]. «تولید نتایج» از طریق مربی‌گری تیم، به معنای کمک به تیم برای ایجاد برنامه‌ای است که آن‌ها را قادر می‌سازد تا مالکیت اقدامات و نتایج خود را به دست بگیرند، با تمرکز بر توسعه ظرفیت‌های تیم (مانند مهارت‌های ارتباطی و حل مسئله) [۳۵۲, ۳۵۴]. «ماندن در مسیر» از طریق چک‌این‌های منظم و «داشبورد یادگیری و تغییر تیم» برای ردیابی پیشرفت و شناسایی موانع مهم است [۳۵۵, ۳۵۶]. همچنین، «بررسی نگرانی‌ها و مقاومت» (به عنوان پاسخ طبیعی به تغییر) به عنوان یک منبع اطلاعاتی ارزشمند برای راهنمایی فرآیند مربی‌گری مورد بحث قرار می‌گیرد [۳۵۷, ۳۵۸]. در نهایت، «ادغام یادگیری» (integration of learning) بر اهمیت عمل، تکرار و کاربرد واقعی دانش در محیط کار روزمره تیم تاکید دارد [۳۵۹, ۳۶۰].

چارچوب‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها

فصل ۱۲: چارچوب‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها این فصل به ابزارها و چارچوب‌های مختلف در مربی‌گری تیم می‌پردازد و تاکید می‌کند که آن‌ها صرفاً ابزار هستند و «جادوی واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که سبک مربی‌گری منحصر به فرد شما با این ابزارهای قدرتمند ترکیب شود» [۳۶۲]. ابزارهای مورد بحث شامل موارد زیر هستند:

• «اوکی کورال» (The OK Corral) فرانک ارنست: مدلی که چهار موقعیت زندگی (I’m OK, You’re OK و غیره) را برای درک دینامیک‌های رابطه معرفی می‌کند و تیم‌ها را تشویق می‌کند تا به سمت موقعیت سالم «من خوبم، تو خوبی» حرکت کنند [۳۶۴, ۳۶۵, ۳۶۶].
• «شش شرط اثربخشی تیم» (The 6 Conditions for Team Effectiveness) وگمن و همکاران: سه شرط اساسی (تیم واقعی، هدف الزام‌آور، افراد مناسب) و سه شرط توانمندساز (ساختار صحیح، زمینه حمایتی، مربی‌گری تیم) که تیم‌های برتر را متمایز می‌کند [۳۶۷, ۳۶۸, ۳۶۹, ۳۷۰].
• «ماتریکس اختیار» (Authority Matrix) ریچارد هاکمن: چهار سطح خودگردانی تیم (تیم‌های تحت مدیریت، خودگردان، خودطراح و خودگردان مطلق) را برای شفاف‌سازی مسئولیت‌ها و تصمیم‌گیری‌ها توضیح می‌دهد [۳۷۲, ۳۷۳, ۳۷۴].
• «مدل خط آب» (Waterline Model) راجر هریسون: استعاره‌ای برای تمایز بین وظایف سطحی و مسائل عمیق‌تر و پنهان (ساختار، فرآیند/الگو، بین‌فردی، درون‌فردی) که بر اثربخشی تیم تأثیر می‌گذارد [۳۷۶, ۳۷۷, ۳۷۸, ۳۷۹].
• «هشت رفتار برای تیم‌های هوشمندتر» (Eight Behaviours for Smarter Teams) روگر شوارتز: راهنمای عملی برای بهبود همکاری، از جمله بیان دیدگاه‌ها، اشتراک اطلاعات مرتبط و بحث در مورد مسائل ناگفته [۳۸۰, ۳۸۱].
• «منشور تیم» (Team Charter): قراردادی اساسی که هدف، ارزش‌ها، اهداف، اعضا، نقش‌ها، ذینفعان و توافقات کاری تیم را مشخص می‌کند [۳۸۳, ۳۸۴, ۳۸۵, ۳۸۶].
• «چک‌این‌ها» (Check-ins): تمرین ساده اما قدرتمند برای افزایش حضور، ارتباط و آشکارسازی مسائل زیرین تیم در ابتدای جلسات [۳۸۸, ۳۸۹].
• «مدل چهار بازیگر» (Four-player Model) دیوید کانتور: چهار نقش ارتباطی در تعاملات (حرکت‌دهنده، دنبال‌کننده، مخالف و ناظر) را شناسایی می‌کند که برای درک جریان ارتباطات و جلوگیری از الگوهای ناکارآمد ضروری است [۳۹۴, ۳۹۵, ۳۹۶, ۳۹۷].
• «گفتگو» (Dialogue) دیوید بوم و ویلیام آیزاکس: روشی برای تفکر و بازتاب جمعی که به «جریان معنا» منجر می‌شود، و چهار رفتار کلیدی (گوش دادن، احترام گذاشتن، معلق کردن و بیان کردن) را برای گفتگوی مؤثر شامل می‌شود [۴۰۰, ۴۰۱, ۴۰۲].
• «طرح تجاری مربی‌گری تیم» (Team Coaching Business Case) دیوید کلاترباک: چارچوبی برای توجیه سرمایه‌گذاری در مربی‌گری تیم با برجسته کردن مزایا و ارزیابی آمادگی [۴۰۵, ۴۰۷, ۴۰۹].
• «بهترین تیم‌ها، بدترین تیم‌ها» (Best teams, worst teams): فعالیتی برای کمک به تیم‌ها برای خلق مدل اثربخشی خود بر اساس تجربیات گذشته [۴۱۱, ۴۱۲, ۴۱۴].
• «صندلی خالی» (Empty Chair): تکنیکی برای آوردن صدای ذینفعان به اتاق و در نظر گرفتن دیدگاه‌های آن‌ها [۴۱۵, ۴۱۶].
• استفاده از تصاویر، نقاشی‌ها یا اشیاء: ابزارهای بصری برای آشکارسازی بینش‌ها، احساسات و دینامیک‌های زیرین [۴۱۷, ۴۱۸].
• «چهار سوارکار» (Four Horsemen) جان گاتمن: چهار سبک ارتباطی مخرب (انتقاد، تحقیر، تدافع و سنگ‌اندازی) که به روابط آسیب می‌رسانند و چگونگی رفع آن‌ها [۴۲۲, ۴۲۳].
• «آشکارسازی مسائل حساس»: رویکردی برای آشکارسازی «فیل در اتاق» (مسائل ناگفته) و ایجاد گفتگوی صادقانه برای حل آن‌ها [۴۲۴, ۴۲۵].

این فصل به پایان می‌رسد با یادآوری اینکه ابزارها به خودی خود هدف نیستند، بلکه برای حمایت از سفر رشد و تحول تیم استفاده می‌شوند [۴۳۱, ۴۳۲].

راه به سوی استادی

فصل ۱۳: راه به سوی استادی این فصل «استادی» (mastery) در مربی‌گری تیم را به عنوان یک سفر مستمر توسعه و رشد تعریف می‌کند [۴۳۳]. این سفر نیازمند مهارت‌های فنی و دانش، و همچنین خودآگاهی عمیق و توانایی مدیریت دینامیک‌های پیچیده تیم است [۴۳۳]. «قانون ۱۰۰۰۰ ساعت» مالکوم گلدول بر اهمیت تمرین عمدی و متمرکز برای دستیابی به تخصص تاکید می‌کند، نه صرفاً گذراندن زمان [۴۳۵]. این فصل همچنین به اهمیت «شما به عنوان مربی تیم» می‌پردازد و بر تأثیر تجربیات شخصی و خانوادگی (خانواده مبدا) بر سبک مربی‌گری فرد تاکید می‌کند [۴۳۷, ۴۴۱]. «توسعه عمودی» (Vertical development) به عنوان گسترش ظرفیت فرد برای تفکر پیچیده‌تر، بازتابی‌تر و سیستمی‌تر توضیح داده می‌شود، که شامل سه مرحله ذهن وابسته، ذهن مستقل و ذهن وابسته متقابل است [۴۴۳, ۴۴۴, ۴۴۵]. حرکت به سوی ذهن وابسته متقابل برای مربیان تیم بسیار مهم است تا بتوانند چندین دیدگاه را درک کنند و سیستمیک فکر کنند [۴۴۵]. «شوهاری» (Shuhari)، مفهومی از هنرهای رزمی ژاپنی، سه مرحله یادگیری به سوی استادی را توصیف می‌کند: شو (یادگیری اصول)، ها (شکستن قوانین و نوآوری)، و ری (فراتر رفتن از قوانین و شهود) [۴۴۹, ۴۵۰, ۴۵۱]. در نهایت، «سوپرویژن» (Supervision) به عنوان «خط نجات» برای مربی تیم معرفی می‌شود، فضایی برای بازتاب، کالیبراسیون مجدد و دریافت حمایت، به ویژه در مواجهه با چالش‌ها و «کشش‌ها» (pulls) رایج (مانند ناجی، تعمیرکار یا صلح‌جو) [۴۵۳, ۴۵۴, ۴۶۰]. این فصل بر این ایده تاکید می‌کند که استادی به معنای رسیدن به یک مقصد نهایی نیست، بلکه یک فرآیند مداوم از یادگیری، بازتاب و تکامل است [۴۶۴].