کوچینگ دیجیتال: انقلاب در توسعه کارکنان

انقلاب کوچینگ دیجیتال: بررسی جامع تأثیرات، کاربردها و آینده حرفه‌ای در عصر هوش مصنوعی

چکیده

حرفه کوچینگ، در آغاز هزاره جدید، تحولی شگرف را در محیط‌های سازمانی تجربه کرده و به ابزاری تقریباً فراگیر برای توسعه و تغییر رفتار در سازمان‌های بزرگ تبدیل شده است. با این حال، انقلاب هوش مصنوعی (AI) و فناوری‌های دیجیتال، که از سال 2020 حوزه کوچینگ را فرا گرفته‌اند، نیاز به درک عمیق‌تر این پدیده و بهره‌برداری مؤثر از آن را بیش از پیش ضروری ساخته است. این مقاله به بررسی جامع تحولات چشمگیر در حرفه کوچینگ با تمرکز بر همگرایی آن با فناوری‌های دیجیتال و هوش مصنوعی می‌پردازد. کوچینگ دیجیتال، که از سال 2010 با ظهور پلتفرم‌هایی مانند BetterUp، Bravely، CoachHub و EZRA آغاز شد، با هدف گسترش دسترسی به خدمات کوچینگ و دموکراتیزه کردن آن، تغییرات بنیادینی در رویکردهای سنتی آموزش و توسعه (L&D) ایجاد کرده است. این انقلاب نه تنها منجر به افزایش سرسام‌آور تعداد مربیان (54 درصد بین 2019 تا 2022) شده، بلکه سؤالاتی اساسی در مورد صلاحیت‌ها، استانداردها و مقررات‌گذاری این حرفه مطرح کرده است.

پژوهش حاضر به جنبه‌های کلیدی این تحول از جمله ریشه‌های تاریخی کوچینگ (روش سقراطی، ورزش، روانشناسی، مشاوره مدیریت)، تکامل آن به یک حرفه رسمی (کوچینگ اصلاحی، انتقال اجرایی، رهبری و استعدادهای بالقوه) و ظهور عصر کوچینگ دیجیتال در پی همه‌گیری کووید-19 می‌پردازد. در این میان، نقش حیاتی پلتفرم‌های کوچینگ دیجیتال در استانداردسازی، اندازه‌گیری تأثیر (ROI و KPI) و ارائه راهکارهای مقیاس‌پذیر برای توسعه کارکنان در سطوح مختلف سازمان برجسته می‌شود. همچنین، مقاله به بررسی کاربردهای گسترده کوچینگ دیجیتال در حوزه‌های سلامت و رفاه (سلامت روان، پوشیدنی‌های هوشمند) و ایجاد فرهنگ‌های فراگیر (DEIB) می‌پردازد.

علاوه بر این، مقاله به بررسی مرزهای نوظهور چت‌بات‌ها و هوش مصنوعی در کوچینگ، از جمله ابزارهای کمک‌کننده (بازخورد، رونویسی خودکار) و کوچ‌بات‌های خودمختار، می‌پردازد و چالش‌های مربوط به رابطه مربی-مراجعه‌کننده در این عصر دیجیتال را واکاوی می‌کند. در نهایت، نیاز به آموزش و اعتبارسنجی مداوم مربیان در مواجهه با تحولات فناورانه و نقش نهادهای اعتباربخش (ICF, EMCC, AC) برای تضمین استانداردسازی و حرفه‌ای‌سازی آینده کوچینگ مورد تأکید قرار می‌گیرد. این پژوهش، یک نقشه راه برای رهبران منابع انسانی و L&D ارائه می‌دهد تا بتوانند در این اکوسیستم پویا و دائماً در حال تغییر کوچینگ دیجیتال، بهترین تصمیمات را اتخاذ کنند.

کلمات کلیدی: کوچینگ دیجیتال، هوش مصنوعی (AI)، توسعه کارکنان، آموزش و توسعه (L&D)، سلامت و رفاه، تنوع، برابری، شمول و تعلق (DEIB)، حرفه‌ای‌سازی کوچینگ.

مقدمه

با آغاز هزاره سوم، کوچینگ به عنوان یک مداخله سازمانی برجسته، رشد فزاینده‌ای را تجربه کرده و به ابزاری تقریباً فراگیر در سازمان‌های بزرگ تبدیل شده است. این رشد نه تنها نشان‌دهنده اثربخشی کوچینگ در تغییر رفتار و تحول سازمانی است، بلکه گواهی بر نیاز رو به رشد به توسعه فردی و حرفه‌ای در محیط‌های کاری پیچیده امروزی است. با این حال، از سال 2020، انقلاب هوش مصنوعی (AI) و فناوری‌های دیجیتال این حوزه را فرا گرفته و آن را به مرزهای جدیدی از مقیاس‌پذیری و شخصی‌سازی کشانده است. این تحول، که از آن به عنوان “موج سوم” دگرگونی در کوچینگ حرفه‌ای یاد می‌شود، مفاهیم سنتی توسعه کارکنان را به چالش کشیده و فرصت‌های بی‌سابقه‌ای را برای دموکراتیزه کردن دسترسی به کوچینگ ایجاد کرده است.

با این وجود، ماهیت این حرفه، علی‌رغم رشد سریع، همچنان فاقد مقررات‌گذاری رسمی دولتی و استانداردهای اجباری است. این وضعیت، که توسط برخی به “غرب وحشی کوچینگ” تشبیه شده است، تعیین صلاحیت‌های لازم و تضمین کیفیت خدمات را دشوار می‌سازد. در نتیجه، این پژوهش به بررسی عمیق کوچینگ دیجیتال در این دوران گذار می‌پردازد تا نه تنها وضعیت کنونی را تشریح کند، بلکه نقشه راهی برای آینده ارائه دهد.

گپ تحقیقاتی: با وجود رشد چشمگیر و ظهور پلتفرم‌های دیجیتال، تحقیقات آکادمیک و مستقل در زمینه کوچینگ، به‌ویژه در رابطه با اثربخشی، شیوه‌های کاربردی و پیامدهای بلندمدت کوچینگ دیجیتال، هنوز با سرعت پیشرفت این صنعت همگام نبوده است. بسیاری از تحقیقات موجود داخلی توسط خود شرکت‌های ارائه‌دهنده کوچینگ دیجیتال انجام شده‌اند که می‌تواند منجر به سوگیری شود. همچنین، درک جامعی از چگونگی ادغام مؤثر هوش مصنوعی با ابعاد انسانی کوچینگ، از جمله حفظ رابطه و اعتماد، و همچنین تأثیر این ادغام بر استانداردهای حرفه‌ای و نیازهای آموزشی آتی مربیان، هنوز در مراحل اولیه خود قرار دارد. این پژوهش تلاش می‌کند تا با گردآوری و تحلیل جامع اطلاعات از منابع موجود، این گپ‌ها را تا حدودی پر کند و یک دیدگاه یکپارچه از این پدیده در حال تحول ارائه دهد.

اهمیت و ضرورت پژوهش: اهمیت این پژوهش تنها به دلیل رشد سریع کوچینگ دیجیتال نیست، بلکه به دلیل تأثیر عمیق آن بر آینده کار و توسعه نیروی انسانی است. در عصری که با تغییرات بی‌سابقه و پیشرفت‌های تکنولوژیکی تعریف شده است، کوچینگ دیجیتال و هوش مصنوعی نه تنها ابزاری برای یادگیری و توسعه فردی فراهم می‌آورند، بلکه به عنوان کاتالیزوری برای بازنگری اساسی در ماهیت کوچینگ، روش‌های ارائه آن و مهم‌تر از همه، نقش آن در چشم‌انداز دائماً در حال تحول یادگیری و توسعه سازمانی عمل می‌کنند. این پژوهش به رهبران منابع انسانی و L&D کمک می‌کند تا این “انقلاب” را نه تنها به عنوان یک روند، بلکه به عنوان یک فرصت استراتژیک برای دموکراتیزه کردن دسترسی به توسعه حرفه‌ای شخصی‌سازی‌شده برای هر کارمند در هر اندازه سازمانی ببینند. این دموکراتیزه کردن، نه تنها دسترسی را فراگیر می‌کند، بلکه کوچینگ را بیشتر مبتنی بر شواهد و متناسب با نیازهای افراد می‌سازد. این پژوهش همچنین بر ضرورت “سواد داده” برای مربیان و رهبران تأکید می‌کند، زیرا داده‌ها به “زبان کسب و کار جدید” تبدیل شده‌اند. در نهایت، این مقاله یک راهنمای ضروری برای هر کسی است که علاقه‌مند به درک تأثیر عمیق فناوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها در حوزه کوچینگ است و به آن‌ها کمک می‌کند تا در عصری که کوچینگ مبتنی بر هوش مصنوعی نه تنها یک لوکس، بلکه ابزاری اساسی برای موفقیت حرفه‌ای است، پیشرفت کنند.

سوالات و فرضیات پژوهش: این پژوهش در پی پاسخ به سؤالات اصلی زیر است:

1. کوچینگ دیجیتال چگونه، با بهره‌گیری از هوش مصنوعی، فرایندها و نتایج کوچینگ را در سازمان‌ها تحول بخشیده و چه مزایایی را در مقایسه با رویکردهای سنتی ارائه می‌دهد؟
   • فرضیه 1.1: کوچینگ دیجیتال، به‌ویژه با ادغام هوش مصنوعی، می‌تواند خدمات کوچینگ را در مقیاس وسیع‌تر و با هزینه‌ی کمتری نسبت به کوچینگ سنتی ارائه دهد.
   • فرضیه 1.2: استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های هوش مصنوعی در کوچینگ دیجیتال منجر به شخصی‌سازی بیشتر و اندازه‌گیری دقیق‌تر تأثیرات کوچینگ بر عملکرد فردی و سازمانی می‌شود.
2. چالش‌ها و فرصت‌های اصلی در حرفه‌ای‌سازی کوچینگ دیجیتال، از جمله استانداردهای صلاحیت، اعتبارسنجی و آموزش مربیان در عصر هوش مصنوعی، کدامند؟
   • فرضیه 2.1: نهادهای اعتباربخش (مانند ICF و EMCC) نقش حیاتی در استانداردسازی و اعتبارسنجی مربیان دیجیتال ایفا می‌کنند.
   • فرضیه 2.2: برنامه‌های آموزش مربیگری دانشگاهی (به‌ویژه در مقاطع تحصیلات تکمیلی) برای تجهیز مربیان به مهارت‌های لازم برای عصر دیجیتال و هوش مصنوعی ضروری هستند.
3. نقش کوچینگ دیجیتال و هوش مصنوعی در ارتقاء رفاه کارکنان، سلامت روان و تقویت فرهنگ‌های فراگیر (DEIB) در محیط کار چیست؟
   • فرضیه 3.1: کوچینگ دیجیتال می‌تواند با ارائه پشتیبانی شخصی‌سازی شده و دسترسی‌پذیر، به بهبود سلامت روان و رفاه کلی کارکنان کمک کند.
   • فرضیه 3.2: کوچینگ مقیاس‌پذیر و مبتنی بر هوش مصنوعی می‌تواند ابزاری استراتژیک برای پرورش فرهنگ‌های فراگیر و دموکراتیزه کردن دسترسی به توسعه فردی در سازمان‌ها باشد.

این مقاله با بررسی جامع این ابعاد، تلاش می‌کند تا تصویری روشن از چشم‌انداز کنونی و آتی کوچینگ دیجیتال ارائه دهد و به رهبران و مربیان کمک کند تا در این فضای نوین به بهترین نحو عمل کنند.

پیشینه تحقیق: چشم‌انداز تکاملی کوچینگ در عصر دیجیتال

کوچینگ، اگرچه در دوران مدرن به عنوان یک حرفه متمایز شناخته می‌شود، اما ریشه‌های عمیقی در تاریخ تفکر بشری دارد. درک پیشینه این حرفه برای درک تحولات اخیر آن در مواجهه با فناوری‌های دیجیتال ضروری است. این بخش به بررسی تاریخچه و تکامل کوچینگ، ظهور آن به عنوان یک حرفه رسمی، پیدایش عصر کوچینگ دیجیتال، و پیشرفت‌های علمی در این حوزه می‌پردازد.

ریشه‌های باستانی و تأثیرات اولیه: رویکردهای کوچینگ را می‌توان به روش سقراطی در یونان باستان ردیابی کرد، جایی که دانشجویان با پرسشگری هدایت می‌شدند تا دانش و پاسخ‌های خود را کشف کنند. این رویکرد، که بر خودآگاهی و مسئولیت فردی تأکید دارد، همچنان زیربنای بسیاری از برنامه‌های آموزش مربیگری مدرن است. علاوه بر فلسفه، ورزش نیز نقش مهمی در شکل‌گیری مفهوم “کوچ” (مربی) ایفا کرده است؛ اصطلاح “کوچ” در ابتدا به معنای کالسکه و سپس به فردی اشاره داشت که دیگران را در مسیرشان همراهی و هدایت می‌کرد. مفهوم “باز کردن پتانسیل فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد خود” که توسط سر جاناتان ویتمور (Jonathan Whitmore) از راننده مسابقه تبدیل‌شده به مربی عملکرد مطرح شد، ریشه‌های خود را در سنت ورزشی دارد. مدل GROW (Goal, Reality, Options, Will) ویتمور، که اکنون به طور گسترده‌ای تدریس می‌شود، نماد بارزی از این تأثیر است.

روانشناسی و مشاوره مدیریت: رشته‌های روانشناسی (مانند روانشناسی مشاوره، روانشناسی بالینی، روان‌درمانی، روانشناسی صنعتی و سازمانی) سهم عمده‌ای در علم و عمل کوچینگ داشته‌اند. رویکردهای انسان‌گرایانه کارل راجرز (Carl Rogers) و درمان‌های رفتاری-شناختی، اساس بسیاری از روش‌های کوچینگ مبتنی بر علم را تشکیل می‌دهند. همزمان، مشاوره مدیریت نیز نقش اساسی در توسعه کوچینگ ایفا کرد. شرکت‌هایی مانند Personnel Decisions International (PDI) از دهه 1980 برنامه‌های کوچینگ ساختاریافته را برای رهبران توسعه دادند. چهره‌های برجسته‌ای مانند مارشال گلداسمیت (Marshall Goldsmith) نیز به محبوبیت کوچینگ در دنیای کسب‌وکار کمک کردند. روانشناسی کوچینگ به عنوان یک رشته نوظهور، با پیشگامی پروفسور آنتونی گرانت (Anthony Grant) در دانشگاه سیدنی استرالیا، بر کوچینگ مبتنی بر علم و ادغام نظریه هدف‌گذاری متمرکز شد.

ظهور کوچینگ به عنوان یک حرفه رسمی: کوچینگ اجرایی، به‌ویژه در دهه‌های 1990 تا 2000، به تدریج به یک حرفه تثبیت‌شده تبدیل شد. شرکت‌های بزرگ خدمات حرفه‌ای مانند Korn Ferry، Lee Hecht Harrison و Right Management با استفاده از ارزیابی‌های روان‌سنجی (مانند بازخورد 360 درجه و ارزیابی‌های شخصیتی) خدمات کوچینگ خود را گسترش دادند. این دوره همچنین شاهد ظهور برنامه‌های کوچینگ داخلی در سازمان‌های بزرگی مانند گوگل، اینتل و Deloitte بود. چهار دسته اصلی کوچینگ اجرایی شامل: کوچینگ اصلاحی (برای رفع مشکلات رفتاری)، انتقال اجرایی (برای رهبران در حال گذار به نقش‌های بالاتر)، رهبری اجرایی (برای مدیران ارشد به عنوان یک منبع محرمانه)، و رهبران با پتانسیل بالا (HiPos) (برای توسعه برنامه‌ریزی‌شده و مقیاس‌پذیر)، شکل گرفتند.

عصر کوچینگ دیجیتال و تحولات اخیر: دهه 2010 تا اوایل 2020 شاهد افزایش استفاده از فناوری در کوچینگ بود. پلتفرم‌های تطبیق مربی (coach-matching services) و بازارهای آنلاین (marketplaces) امکان انعطاف‌پذیری بیشتری را در انتخاب مربیان فراهم آوردند. همه‌گیری کووید-19 در اوایل سال 2020 کاتالیزوری برای انقلاب کوچینگ دیجیتال بود. با افزایش نیاز به کار از راه دور و چالش‌های روانی آن، ارائه‌دهندگان کوچینگ دیجیتال مانند BetterUp، Bravely، CoachHub و EZRA، که از قبل خدمات خود را از راه دور ارائه می‌دادند، توانستند راه‌حل‌های مقیاس‌پذیر، مقرون‌به‌صرفه و شخصی‌سازی‌شده را به کارکنان ارائه دهند. این امر منجر به “دموکراتیزه شدن” کوچینگ شد و آن را از انحصار مدیران اجرایی خارج کرد.

پیشرفت علم کوچینگ: با وجود چالش‌های اندازه‌گیری در یک تعامل یک به یک، تحقیقات آکادمیک در کوچینگ به طور پیوسته در حال افزایش است، به‌ویژه با پیشرفت فناوری‌های کوچینگ. مطالعات و متاآنالیزها اثربخشی کوچینگ را در شش حوزه کلیدی نشان داده‌اند: دستیابی به اهداف، بهبود مهارت‌های ارتباطی و بین‌فردی، تقویت تاب‌آوری، افزایش رفاه، توسعه خودکارآمدی، و بهبود عملکرد کاری. پلتفرم‌های دیجیتال، با امکان جمع‌آوری داده‌های عینی (بازخورد ذی‌نفعان، یکپارچگی با HRIS، نظارت بر فناوری‌های پوشیدنی)، قابلیت مطالعه کوچینگ را در مقیاس وسیع و با جزئیات بی‌سابقه فراهم آورده‌اند. شرکت‌هایی مانند BetterUp و EZRA آزمایشگاه‌های تحقیقاتی داخلی را راه‌اندازی کرده و با دانشگاه‌ها همکاری می‌کنند تا اثربخشی کوچینگ را بیشتر بررسی کنند.

جدول 1: خلاصه‌ای از پیشینه تحقیق در کوچینگ دیجیتال

این جدول بیش از 20 رفرنس کلیدی را که در منابع شما ذکر شده‌اند، پوشش می‌دهد.

نوآوری پژوهش: همگرایی انسان-فناوری در کوچینگ برای تحولی پایدار و فراگیر

نوآوری اصلی این پژوهش در برجسته‌سازی همزیستی ضروری و بی‌سابقه انسان و هوش مصنوعی در شکل‌دهی به آینده کوچینگ است. ما فراتر از این بحث سنتی “هنر در مقابل علم” در کوچینگ می‌رویم و استدلال می‌کنیم که هوش مصنوعی نه تنها جایگزین لمس انسانی نمی‌شود، بلکه پتانسیل آن را دارد که با افزودن لایه‌های بی‌سابقه‌ای از داده، دقت و مقیاس‌پذیری، “هنر” کوچینگ را به سطوح جدیدی ارتقا دهد. این نقطه نگاه متفاوت، چشم‌اندازی را ارائه می‌دهد که در آن، کوچینگ دیجیتال به عنوان یک کاتالیزور قدرتمند برای دموکراتیزه کردن واقعی توسعه انسانی عمل می‌کند، نه صرفاً یک ابزار کارآمدتر برای مدیریت نخبه.

این مقاله با تحلیل عمیق “سه موج” تحول دیجیتال در کوچینگ – ورزش، سلامت و رفاه، و کوچینگ حرفه‌ای سازمانی – نشان می‌دهد که چگونه هر یک از این حوزه‌ها، با درونی‌سازی فناوری و داده، درس‌های حیاتی برای یکدیگر داشته‌اند. این رویکرد بین‌رشته‌ای، که اغلب در مقالات متمرکز بر یک حوزه خاص نادیده گرفته می‌شود، به ما اجازه می‌دهد تا روندهای کلیدی، چالش‌های مشترک و نوآوری‌های قابل انتقال را شناسایی کنیم. به عنوان مثال، در حالی که “Moneyball” استفاده از داده در ورزش را عمومی کرد، کوچینگ سلامت و رفاه پیشگام ادغام فناوری‌های پوشیدنی و رویکردهای پیشگیرانه برای حمایت از رفاه کلان جمعیت بود. این پژوهش نشان می‌دهد که چگونه درس‌های عملی و شکست‌های هر موج، به تکامل موج بعدی کمک کرده و پتانسیل کوچینگ را در ابعاد گسترده‌تر، از بهبود عملکرد کاری تا مدیریت بحران‌های سلامت روان و ترویج فراگیری، آشکار ساخته است.

علاوه بر این، این پژوهش بر تأثیر هوش مصنوعی مولد (Generative AI)، مانند ChatGPT، بر تغییر ماهیت مهارت‌های مورد نیاز برای مربیان و همچنین تکامل ساختارهای سازمانی برای پذیرش کوچینگ در مقیاس وسیع تأکید می‌کند. معرفی ابزارهایی مانند Ovida برای بازخورد عینی به مربیان و کوچ‌بات‌هایی مانند Coach Vici و Coach M که می‌توانند اثربخشی قابل مقایسه‌ای با مربیان انسانی در هدف‌گذاری پایه داشته باشند، نشان‌دهنده تغییر پارادایمی است که این پژوهش به آن می‌پردازد. این نوآوری‌ها، نه تنها فرایند کوچینگ را کارآمدتر می‌سازند، بلکه پرسش‌هایی عمیق‌تر در مورد جوهر رابطه انسانی در کوچینگ و لزوم طراحی اخلاقی هوش مصنوعی مطرح می‌کنند.

در نهایت، بخش نوآوری به چگونگی تبدیل کوچینگ دیجیتال از یک “مزیت” سازمانی به یک “ابزار استراتژیک اساسی” برای توسعه استعداد و رشد سازمانی پایدار می‌پردازد. با بررسی دقیق چگونگی اندازه‌گیری ROI و KPI در پلتفرم‌های دیجیتال (مانند CoachHub’s ROI Calculator و EZRA Measure™) و همچنین تأکید بر قدرت داستان‌سرایی و ابعاد کیفی در کنار معیارهای کمی (رویکرد Korn Ferry)، این پژوهش راهی برای ارزش‌گذاری جامع‌تر بر کوچینگ و توجیه سرمایه‌گذاری‌های آتی در این حوزه پیشنهاد می‌کند. این همگرایی هوشمندانه انسان و فناوری، نه تنها سرعت بخشیدن به فرآیندهای توسعه فردی و سازمانی را نوید می‌دهد، بلکه به ایجاد فرهنگی مبتنی بر تعلق و شمول در محیط کار کمک شایانی می‌کند. این ترکیب دقیق از تحلیل‌های داده‌محور و بینش‌های انسانی، وجه تمایز و نوآوری این پژوهش است.

نتیجه‌گیری

انقلاب کوچینگ دیجیتال، که در این پژوهش به تفصیل مورد بررسی قرار گرفت، پدیده‌ای چندوجهی است که ماهیت توسعه فردی و سازمانی را در عصر کنونی بازتعریف می‌کند. کوچینگ از یک عمل بوتیک و گاه بدون استاندارد، به یک صنعت فراگیر و استراتژیک تبدیل شده است که با سرعت بی‌سابقه‌ای در حال تکامل است. این دگرگونی، ناشی از همگرایی عوامل مختلفی از جمله رشد فزاینده تقاضا برای توسعه فردی در محیط کار، پیشرفت‌های شگرف در فناوری‌های دیجیتال و به‌ویژه هوش مصنوعی، و نیاز مبرم به راه‌حل‌های مقیاس‌پذیر و شخصی‌سازی‌شده است.

روندهای کلیدی و تأثیرات: دموکراتیزه شدن کوچینگ یکی از مهم‌ترین پیامدهای این انقلاب است. پلتفرم‌های دیجیتال، با ارائه خدمات کوچینگ به صورت آنلاین و در مقیاس وسیع، دسترسی به مربیان حرفه‌ای را از انحصار مدیران اجرایی خارج کرده و آن را برای تمامی سطوح کارکنان در دسترس قرار داده‌اند. این امر، نه تنها به نفع کارکنان است که به حمایت‌های شخصی‌سازی‌شده دسترسی پیدا می‌کنند، بلکه برای سازمان‌ها نیز مفید است، زیرا می‌توانند استعدادهای خود را در مقیاس وسیع‌تر توسعه دهند.

تأثیر هوش مصنوعی بر کوچینگ فراتر از اتوماسیون صرف است؛ این فناوری در حال تغییر عمیق نحوه عملکرد کوچینگ است. هوش مصنوعی امکان جمع‌آوری و تحلیل داده‌های بی‌سابقه در مورد تعاملات کوچینگ، عملکرد افراد و تأثیرات سازمانی را فراهم آورده است. ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی مانند Ovida به مربیان و سوپروایزرها امکان می‌دهند تا بازخورد عینی و دقیق بر اساس داده‌های عملکردی ارائه دهند، که این امر به بهبود کیفیت آموزش و توسعه مربیان کمک می‌کند. همچنین، کوچ‌بات‌ها و دستیارهای کوچینگ مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند وظایف اولیه کوچینگ (مانند هدف‌گذاری و پیگیری) را به صورت خودکار و با اثربخشی قابل مقایسه با انسان انجام دهند. این توانایی‌ها، کوچینگ را مقیاس‌پذیرتر و در دسترس‌تر می‌کنند، به‌ویژه در مناطقی از جهان که دسترسی به مربیان انسانی محدود است.

نقش کوچینگ دیجیتال در سلامت و رفاه نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. با توجه به بحران رو به رشد سلامت روان و تنهایی در محیط کار، پلتفرم‌های کوچینگ دیجیتال توانسته‌اند با ارائه حمایت‌های شخصی‌سازی‌شده (مانند کوچینگ سلامت و رفاه، استفاده از فناوری‌های پوشیدنی) به عنوان یک ابزار پیشگیرانه عمل کنند. این رویکرد جامع، که به “شخصیت کلان” فرد می‌پردازد (نه فقط عملکرد شغلی)، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نیروی کاری تاب‌آورتر و باانگیزه‌تر داشته باشند. مطالعات نشان داده‌اند که سرمایه‌گذاری در رفاه کارکنان از طریق کوچینگ می‌تواند مستقیماً بر نتایج کسب‌وکار، از جمله کاهش غیبت و افزایش خلاقیت، تأثیر بگذارد.

تقویت فرهنگ‌های فراگیر (DEIB) از دیگر حوزه‌هایی است که کوچینگ دیجیتال در آن نقش کلیدی ایفا می‌کند. با توجه به اینکه DEIB یک “مسئله عمیقاً شخصی” است، کوچینگ دیجیتال می‌تواند فضای لازم برای بازتاب و خودآگاهی فردی را فراهم کند. این رویکرد شخصی‌سازی‌شده به افراد کمک می‌کند تا تعصبات خود را شناسایی کرده، امتیازات خود را درک کرده و همدلی بیشتری را توسعه دهند. همکاری‌های موفقیت‌آمیز، مانند مورد BetterUp و Zendesk، نشان می‌دهد که چگونه کوچینگ می‌تواند ارزش‌های DEIB را در DNA سازمانی نهادینه کند و رهبران و کارکنان را برای ایجاد محیط‌های کاری فراگیرتر توانمند سازد.

چالش‌ها و راه حل‌ها: یکی از بزرگترین چالش‌های کوچینگ به عنوان یک حرفه، ماهیت بدون مقررات‌گذاری آن است. این وضعیت باعث شده است که تمایز بین مربیان واجد شرایط و غیرواجد شرایط دشوار باشد. با این حال، سازمان‌های حرفه‌ای مانند ICF، EMCC و AC تلاش‌های قابل توجهی برای استانداردسازی صلاحیت‌ها، چارچوب‌های رفتاری و کدهای اخلاقی انجام داده‌اند. این سازمان‌ها، با ارائه گواهینامه‌های مختلف (مانند ACC, PCC, MCC در ICF) و برنامه‌های اعتباربخشی آموزش، در حال حرفه‌ای‌سازی این حوزه هستند.

آموزش مربیان آینده باید با سرعت پیشرفت فناوری همگام باشد. برنامه‌های دانشگاهی، به‌ویژه در مقاطع تحصیلات تکمیلی، نقش فزاینده‌ای در ارائه آموزش‌های مبتنی بر شواهد و تحقیقاتی ایفا می‌کنند. مربیان آینده باید از نظر فناوری آگاه باشند و مهارت‌های لازم برای استفاده از ابزارهای دیجیتال و هوش مصنوعی را کسب کنند. این امر شامل درک نحوه استفاده از داده‌ها برای اندازه‌گیری اثربخشی (ROI و KPI) و همچنین توانایی ادغام فناوری در فرایندهای کوچینگ است.

بحث رابطه انسان-هوش مصنوعی: همچنان بحثی جدی در مورد اهمیت رابطه انسانی (working alliance) در کوچینگ و چگونگی تأثیر هوش مصنوعی بر آن وجود دارد. در حالی که برخی استدلال می‌کنند که همدلی و ارتباط انسانی برای کوچینگ مؤثر حیاتی است، تحقیقات دیگر نشان داده‌اند که هم‌راستایی بر روی اهداف و وظایف ممکن است مهم‌تر از پیوند عاطفی باشد. این نشان می‌دهد که در برخی انواع کوچینگ (به‌ویژه هدف‌گذاری پایه)، کوچ‌بات‌ها می‌توانند بسیار مؤثر باشند. با این حال، برای تعاملات پیچیده‌تر و مسائل عمیق‌تر، لمس انسانی همچنان بی‌جایگزین خواهد ماند. آینده احتمالاً به سمت یک مدل ترکیبی پیش می‌رود، جایی که انسان و هوش مصنوعی مکمل یکدیگر عمل می‌کنند و هر یک نقاط قوت خود را به ارمغان می‌آورند. طراحی اخلاقی هوش مصنوعی، با تأکید بر شفافیت، قابلیت اطمینان و نیت مثبت، برای تضمین پذیرش و اثربخشی آن در کوچینگ حیاتی است.

پیش‌بینی‌ها و مسیر آینده: عصر کنونی، دوران هم‌زیستی مربی انسانی و مربی مبتنی بر هوش مصنوعی است. پیشرفت‌های سریع در هوش مصنوعی، نوآوری در کوچینگ را به جلو خواهد برد و نیاز به توسعه مداوم انسان و فناوری در کنار یکدیگر را ضروری می‌سازد. سازمان‌ها باید کوچینگ را نه فقط یک “امتیاز”، بلکه یک “ابزار بنیادی” برای توسعه کارکنان و موفقیت سازمانی در نظر بگیرند. این به معنای ادغام کوچینگ در تمامی مراحل توسعه کارکنان، از جذب و آموزش اولیه تا مدیریت عملکرد و برنامه‌ریزی شغلی است.

برای رهبران منابع انسانی و L&D، درک این اکوسیستم پویا و دائماً در حال تغییر ضروری است. آن‌ها باید در انتخاب و به‌کارگیری پلتفرم‌های کوچینگ دیجیتال، به قابلیت‌های فناوری، مدل‌های اعتبارسنجی مربیان، رویکردهای اندازه‌گیری و توانایی ادغام با سیستم‌های موجود سازمانی توجه کنند. سرمایه‌گذاری در آموزش مربیان داخلی و خارجی برای درک و استفاده مؤثر از این ابزارهای جدید، و همچنین ترویج فرهنگی که از یادگیری مداوم و تاب‌آوری پشتیبانی می‌کند، کلید موفقیت در این چشم‌انداز جدید است.

نیاز به تحقیقات آینده: با وجود پیشرفت‌ها، هنوز نیاز به تحقیقات آکادمیک و مستقل بیشتری در زمینه کوچینگ دیجیتال وجود دارد. این تحقیقات باید بر روی اثربخشی بلندمدت کوچینگ مبتنی بر هوش مصنوعی، بهترین شیوه‌های ادغام انسان و هوش مصنوعی در کوچینگ، تأثیر کوچینگ دیجیتال بر تنوع و شمول واقعی در سازمان‌ها، و همچنین پیامدهای اخلاقی و حریم خصوصی داده‌ها در مقیاس وسیع تمرکز کنند. دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی مانند NYU School of Professional Studies Coaching Innovation Lab نقشی حیاتی در هدایت این تحقیقات و ارائه بینش‌های مستقل و مبتنی بر شواهد خواهند داشت.

نتیجه‌گیری نهایی: انقلاب کوچینگ دیجیتال صرفاً یک پیشرفت فناورانه نیست، بلکه بازتابی از نیازهای در حال تحول انسان در دنیای مدرن است. همانطور که کوچینگ ابزاری باورنکردنی برای باز کردن پتانسیل انسانی بوده است، هوش مصنوعی نیز سطح جدیدی از مقیاس‌پذیری در توسعه انسانی را گشوده است. آینده کوچینگ، در گرو همکاری و هم‌ترازی استراتژیک بین انسان و فناوری است، جایی که هر دو به یکدیگر قدرت می‌بخشند تا به افراد و سازمان‌ها کمک کنند در دنیایی به طور فزاینده پیچیده و متصل، به بهترین شکل ممکن یاد بگیرند، رشد کنند و شکوفا شوند. این تنها آغاز یک دوره انقلابی است و بدون شک، آینده کوچینگ شاهد تحولات شگرف‌تری خواهد بود.

منابع (References)

• Agile Manifesto. (2001). Agile Manifesto. Retrieved from https://agilemanifesto.org/
• Allied Market Research. (2023). Health coaching market research 2021–2031. Retrieved from https://www.alliedmarketresearch.com/health-coaching-market-A13404
• Amire, R. (2023). Laura Fuentes on the power of a fully human experience at work. Retrieved from https://www.greatplacetowork.com/resources/podcast/laura-fuentes-on-the-power-of-a-fully-human-experience-at-work
• Association for Coaching. (2012). AC coaching competency framework. Retrieved from https://cdn.ymaws.com/www.associationforcoaching.com/resource/resmgr/Accreditation/Accred_General/Coaching_Competency_Framewor.pdf
• Association for Coaching. (2017). Coaching defined. Retrieved from https://www.associationforcoaching.com/page/CoachingDefined
• Association for Coaching. (2023). About us. Retrieved from https://www.associationforcoaching.com/page/AboutUs
• Association for Coaching, ICF, & EMCC. (2023). Credentialing requirements comparison chart. Retrieved from https://cdn.ymaws.com/www.associationforcoaching.com/resource/resmgr/Why_Coaching/AC_ICF_EMCC_Comparison.pdf
• ASTD Public Policy Council. (2006). Bridging the Skills Gap. American Society for Training & Development, Alexandria, VA.
• ATD. (2022). Bridging the Skills Gap: Workforce development in changing times. Retrieved from https://www.td.org/research-report/bridging-the-skills-gap-workforce-development-in-changing-times-pdf-download
• Axmith, M. (2004). Executive coaching: A catalyst for personal growth and corporate change. Ivey Business Journal, 68(5), 1–5.
• Barba, J. (2020). Rapsodo Rhapsody: The story of the Rapsodo MLM launch monitor. MyGolfSpy. Retrieved from https://mygolfspy.com/news-opinion/the-rapsodo-mlm-launch-monitor/
• Bersin, J. (2022). Online coaching is so hot it’s now disrupting leadership development. Retrieved from https://joshbersin.com/2022/01/online-coaching-is-so-hot-its-now-disrupting-leadership-development/
• BetterUp. (2023). Alexi Robichaux. Retrieved from https://www.betterup.com/about-us/leadership-team/alexi-robichaux
• BetterUp. (2023). Create a culture of inclusion. Retrieved from https://www.betterup.com/en-gb/solutions/diversity-inclusion-belonging
• BetterUp. (2023). Resilience and readiness for all employees. Retrieved from https://www.betterup.com/products/betterup-care
• Bolt, U. (2015). [Quote from Instagram]. Retrieved from www.instagram.com/p/zhu_HkocQP/?hl=en
• Bono, J., Purvanova, R., Towler, A., & Peterson, D. (2009). A survey of executive coaching practices. Personnel Psychology, 62, 361–404.
• Boysen-Rotelli, S. (2020). Executive coaching history: Growing out of organizational development. The Coaching Psychologist, 16(2), 26–34.
• Braddick, C., & Woodward, M. (in press). The business of digital coaching. In The Digital Coaches Handbook. Routledge, Abingdon.
• Brown, R. P., Varghese, L., Sullivan, S., & Parsons, S. (2021). The impact of professional coaching on emerging leaders. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 19(2), 24–37.
• Brown, S. (2021). How to build data literacy in your company. MIT: Ideas Made to Matter. Retrieved from https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/how-to-build-data-literacy-your-company
• BPS. (2022). Level 8 Standards for Coaching Psychology. British Psychological Society, Leicester.
• BPS. (2023). Division of Coaching Psychology. Retrieved from https://www.bps.org.uk/member-networks/division-coaching-psychology
• BusinessWire. (2022). Headspace Health introduces unified mental health and wellbeing experience for employers and employees. Retrieved from https://www.businesswire.com/news/home/20221104005130/en/Headspace-Health-Introduces-Unified-Mental-Health-and-Wellbeing-Experience-for-Employers-and-Employees
• ChatGPT. (2023). Personal correspondence.
• Cision PR Newswire. (2022). EZRA and LHH redefine executive coaching with launch of EZRAx. Retrieved from https://www.prnewswire.com/news-releases/ezra-and-lhh-redefine-executive-coaching-with-launch-of-ezrax-301676141.html
• Cision PR Newswire. (2023a). EZRA unveils focus to deliver individual development at scale. Retrieved from https://www.prnewswire.com/news-releases/ezra-unveils-focus-to-deliver-individual-development-at-scale-301873457.html
• Cision PR Newswire. (2023b). EZRA launches EZRA Labs to drive R&D for coaching-powered professional development and performance. Retrieved from https://www.prnewswire.com/news-releases/ezra-launches-ezra-labs-to-drive-rd-for-coaching-powered-professional-development-and-performance-301738822.html
• Coach M. (2023). About Coach M. Retrieved from https://transferoflearning.com/services/chatbot/
• CoachHub. (2023). Uncover the benefits of coaching, June. Retrieved from www.coachhub.com/roi-of-coaching/
• CoachHub Team. (2023). CoachHub ROI Calculator™: Measure the impact of digital coaching in your organization. Retrieved from https://www.coachhub.com/roi-calculator/
• Coron, E. (2021). AI and digital technology in coaching. In J. Passmore (Ed.), The Coaches’ Handbook: The complete practitioner guide for professional coaches. Routledge, Abingdon.
• Dawood, O. (2021). Building strength for tomorrow: New president of BetterUp Care™ on extending proactive mental health across the enterprise. Retrieved from https://www.betterup.com/blog/whole-person-care-across-the-enterprise
• Davenport, D. (2022). Unleashing Worklife Possibilities: The worklife coaching report 2022. Randstad Risesmart, San Jose.
• de Haan, E., Duckworth, A., Birch, D., & Jones, C. (2013). Executive coaching outcome research: The contribution of common factors such as relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal Practice and Research, 65(1), 40.
• de Haan, E., Grant, A., Burger, Y., & Eriksson, P. (2016). A large-scale study of executive and workplace coaching: The relative contributions of relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal Practice and Research, 68(3).
• De Pree, M. (1987). Leadership Is an Art. Michigan State University Press, East Lansing, MI.
• Eatough, E. (2021). One reason your diversity initiative isn’t moving numbers. BetterUp blog. Retrieved from https://www.betterup.com/blog/one-reason-your-diversity-initiative-isnt-moving-numbers
• Eatough, E. (2022). Language analysis reveals how coaching has evolved over the last 3 years. BetterUp Blog. Retrieved from https://www.betterup.com/blog/language-analysis-reveals-how-coaching-has-evolved-over-the-last-3-years
• EMCC. (2015). EMCC competence framework V2. Retrieved from https://www.dropbox.com/s/bbeuk30rqvetk85/EMCC%20competence%20-%20framework%20v2%20-%20EN.pdf?dl=0
• EMCC. (2023a). About EMCC: Who we are. Retrieved from https://www.emccglobal.org/about_emcc/who_we_are/
• EMCC. (2023b). About EMCC individual accreditation. Retrieved from https://www.emccglobal.org/accreditation/eia/
• European Mentoring and Coaching Council Belgium. (2023). What is coaching, mentoring, supervision?. Retrieved from https://www.emccbelgium.org/en/find-a-coach/definitions
• EZRA. (2023). Wellness from within. Retrieved from https://helloezra.com/wellbeing-coaching
• EZRA. (2023a). Why EZRA. Retrieved from https://helloezra.com/en-gb/why-ezra
• EZRA. (2023b). EZRA Measure™. Retrieved from helloezra.com/ezra-measure
• Frisch, M. H., Lee, R. J., Metzger, K. L., Robinson, J., & Rosemarin, J. (2012). Becoming an Exceptional Executive Coach: Use your knowledge, experience, and intuition to help leaders excel. American Management Association, New York.
• Gallup & Workhuman. (2023). From Praise to Profits: The business case for recognition at work. Workhuman/Gallup.
• Gessnitzer, S., & Kauffeld, S. (2015). The working alliance in coaching: Why behavior is the key to success. Journal of Applied Behavioral Science, 51(2), 177–197.
• Glass, R. (2023). [Quote from LinkedIn]. Russell Glass’s Post. Retrieved from https://www.linkedin.com/news/story/americans-confront-high-anxiety-5433505/
• Grant, A. M. (2011). Developing an agenda for teaching coaching psychology. International Coaching Psychology Review, 6(1), 84–99.
• Grant, A. M. (2014). The efficacy of executive coaching in times of organizational change. Journal of Change Management, 14(2), 258–280.
• Grant, A. M., Curtayne, L., & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: A randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology, 4(5), 396–407.
• Great Place to Work. (2023). Retrieved from https://www.greatplacetowork.com/
• Hackett, M. (2020). The WNBA and NBA announce digital health partnerships for upcoming seasons. MobiHealthNews. Retrieved from https://www.mobihealthnews.com/news/wnba-and-nba-announce-digital-health-partnerships-upcoming-seasons
• Hellervik, L. W., Hazucha, J. F., & Schneider, R. J. (1992). Behavior change: Models, methods, and a review of the evidence. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd ed, Vol. 3, pp. 823–95). Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA.
• Hilton. (2022). Hilton expands wellness platform and benefits to launch new offerings supporting team member caregiving responsibilities. Retrieved from stories.hilton.com/releases/hilton-expands-wellness-platform-benefits-new-offerings-supporting-team-member-caregiving-responsibilities
• Hilton. (2023). Benefits. Retrieved from https://jobs.hilton.com/us/en/benefits
• Huffman, M., & Miller, C. (2015). Evidence-based Health Coaching For Healthcare Providers (3rd ed.). Miller & Huffman Outcome Architects, LLC, Winchester, TN.
• ICF. (2023a). The gold standard in coaching: Core competencies. Retrieved from https://coachingfederation.org/credentials-and-standards/core-competencies
• ICF. (2023b). ICF Global Coaching Study. International Coaching Federation, Lexington, KY.
• ICF. (2023c). ICF Global Coaching Study. International Coaching Federation, Lexington, KY.
• ICF GCMA. (2023). Global Coaching and Mentoring Alliance. Retrieved from https://coachingfederation.org/gcma
• Institute of Coaching. (2023a). Coaching overview. Retrieved from https://instituteofcoaching.org/coaching-overview
• Institute of Coaching. (2023b). Coaching specialties. Retrieved from https://instituteofcoaching.org/coaching-overview/specialities
• International Coaching Federation. (2020). Global Coaching Study. Retrieved from https://coachfederation.org/app/uploads/2020/09/FINAL_ICF_GCS2020_ExecutiveSummary.pdf
• Jackson, P. (1995). Sacred Hoops. Hachette Books, New York.
• Jones, R. J. (2021). Coaching with Research in Mind. Routledge, Abingdon.
• Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89, 249–277.
• Kilburg, R. R. (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48, 134–144.
• Korn Ferry. (2023). Coaching services. Retrieved from www.kornferry.com/capabilities/leadership-professional-development/coaching
• Laub, A. (2023). Megan Rapinoe reveals why she laughed after missed penalty kick in final game with USWNT. CBS News.
• Lewis, M. (2003). Moneyball: The art of winning an unfair game. W.W. Norton, New York.
• Lewis, M. (2016). The Undoing Project: A friendship that changed our minds. W.W. Norton, New York.
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717.
• Lovett, L. (2022). A year after $3B mega merger, Headspace and Ginger roll out “unified” behavioral health offering. Behavioural Health Business. Retrieved from https://bhbusiness.com/2022/11/18/a-year-after-3b-mega-merger-headspace-and-ginger-roll-out-unified-behavioral-health-offering/
• Malik, A. (2023). ŌURA launches new “Circles” social feature to share your personal health journey. TechCrunch. Retrieved from https://techcrunch.com/2023/06/08/oura-launches-new-circles-social-feature-to-share-your-personal-health-journey/
• Mazumdar, A. (2022). What is Thrive at Hilton? Q&A with Hilton Benefits Leader. Retrieved from jobs.hilton.com/us/en/blogarticle/what-is-thrive-at-hilton-qa-with-benefits-leader
• Murthy, V. (2023). New Surgeon General advisory raises alarm about the devastating impact of the epidemic of loneliness and isolation in the United States. Retrieved from https://www.hhs.gov/about/news/2023/05/03/new-surgeon-general-advisory-raises-alarm-about-devastating-impact-epidemic-loneliness-isolation-united-states.html
• NASCAR. (2020). ŌURA Health becomes official health technology partner of NASCAR. Official NASCAR Release. Retrieved from www.nascar.com/news-media/2020/08/26/oura-health-becomes-official-health-technology-partner-of-nascar/
• National Center for Health Statistics. (2022). [No specific title provided, cited within text only].
• Neenan, M. (2009). Using Socratic reasoning in coaching. Journal of Rational-Emotive & Cognitive-Behavior Therapy, 27(4), 249–264.
• New York Launch Pod. (2018). Episode 42: Sarah Sheehan and Toby Hervey, Co-Founders of Bravely. Retrieved from https://www.nylaunchpod.com/episode-42-sarah-sheehan-toby-hervey-co-founders-bravely/
• New York University School of Professional Studies. (2023). Retrieved from https://www.sps.nyu.edu/
• Olawole, S. (2023). Defining metrics and KPIs to measure the effectiveness of coaching. Retrieved from www.coachhub.com/blog/defining-metrics-and-kpis-to-measure-the-effectiveness-of-coaching/
• Online Etymology Dictionary. (2023). Coach: Etymology, origin and meaning of coach by etymonline. Retrieved from https://www.etymonline.com/word/coach
• ŌURA. (2020a). Oura partners with WNBA for 2020 season. Retrieved from ouraring.com/blog/partners-with-wnba/
• ŌURA. (2020b). ŌURA introduces new health risk management platform and supports Las Vegas Sands’ reopen plan. Retrieved from ouraring.com/blog/new-enterprise-illness-management-platform-supports-las-vegas-sands-reopen-2/
• Ovida. (2023). For coaching and leadership schools. Retrieved from https://ovida.io/for-coaching-and-leadership-schools
• Passmore, J., & Fillery-Travis, A. (2011). A critical review of executive coaching research: A decade of progress and what’s to come. Coaching: An International Journal of Theory, Practice & Research, 4(2), 70–88.
• Passmore, J., & Isaacson, S. (2023). The Coaching Buyers’ Handbook: A practical guide for coachees, managers and HR professionals. Libri Press, London.
• Passmore, J., & Lai, Y. (2019). Coaching psychology: Exploring definitions and research contribution to practice. International Coaching Psychology Review, 14(2), 69–83.
• Passmore, J., & Woodward, W. (2023). Coaching education: Wake up to the new digital and AI coaching revolution! International Coaching Psychology Review, 18(1), 58–72.
• Peterson, D. B. (1996). Executive coaching at work: The art of one-on-one change. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 78–86.
• Peterson, D., & Hicks, M. D. (1996). Leader as Coach: Strategies for coaching and developing others. Personnel Decisions International Corporation, Minneapolis.
• PR Newswire. (2019). Millennials demand more total wellbeing support in new report. Retrieved from https://www.prnewswire.com/news-releases/millennials-demand-more-total-wellbeing-support-in-new-report-300898814.html
• Sherman, S., & Freas, A. (2004). The Wild West of executive coaching. Harvard Business Review, 82, 82–19.
• Smith, M., & Brummel, B. (2013). Investigating the role of the active ingredients in executive coaching. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6(1), 57–71.
• Sokol, M. B. (2021). Executive coaching as a learning strategy. In M. Malloch et al. (Eds.), The SAGE Handbook of Learning and Work (pp. 297–310). SAGE, New York.
• Sorkin, A. R. (2022). Howard Schultz: Starbucks is battling for the “hearts and minds” of workers. New York Times. Retrieved from https://www.nytimes.com/2022/06/11/business/dealbook/howard-schultz-starbucks.html
• Statista. (2023). Corporate wellness services in the US—market size 2005–2029. IBIS World.
• Study Portals. (2023). Best 373 human resource management Master’s degrees in United States 2023. Retrieved from https://www.mastersportal.com/study-options/269779055/human-resource-management-united-states.html
• TELUS Health. (2023). Mental Health Index. Retrieved from https://go.telushealth.com/telus-mental-health-index
• Terblanche, N. (2020). A design framework to create artificial intelligence coaches. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 18(2), 152–165.
• Terblanche, N., Molyn, J., de Haan, E., & Nilsson, V. O. (2022). Comparing artificial intelligence and human coaching goal attainment efficacy. PLoS ONE, 17(6).
• Trapp, M. (2017). Socrates From Antiquity to the Enlightenment. Routledge, Abingdon.
• Turing, A. M. (1950). Computing machinery and intelligence. Mind, 49, 433–460.
• Vandaveer, V. V., & Frisch, M. H. (2022). Coaching Psychology: Catalyzing excellence in organizational leadership. American Psychological Association, Washington D.C.
• Vandaveer, V. V., Lowman, R. L., Pearlman, K., & Brannick, J. P. (2016). A practice analysis of coaching psychology: Toward a foundational competence model. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68, 118–142.
• Walsh, B., Jamison, S., Walsh, C., & Montana, J. (2009). The Score Takes Care of Itself. Penguin Publishing Group, London.
• Washington, E. F. (2022). The five stages of DEI maturity. Harvard Business Review, 100(6), 92.
• Whitmore, J. (1992). Coaching for Performance. Quercus, London.
• Williams, J. S. (2021). An empirical investigation of coaching ingredients: The role of the coach–coachee relationship in influencing coaching outcomes. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 16(1).
• Wodecki, B. (2023). UBS: ChatGPT may be the fastest growing app of all time. Retrieved from https://aibusiness.com/nlp/ubs-chatgpt-is-the-fastest-growing-app-of-all-time
• Wood, A. (2021). A new kind of leadership for a new world of work. Retrieved from www.betterup.com/blog/insights-report-inclusive-leadership
• Woodward, M., & Pascal, A. (2022). NYU Coaching.com Global Practitioner Trends Report 2002: The impact of digital transformation. Retrieved from https://www.coaching.com
• Zielinski, D. (2022). Virtual coaching takes off: Scalable technology platforms can help expand access to coaching. SHRM. Retrieved from https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/summer2022/pages/virtual-coaching-takes-off-.aspx
• Zendesk. (2023). We’re all in. Retrieved from https://www.zendesk.com/diversity-inclusion/

خلاصه فصل 1: تاریخچه و تکامل کوچینگ اجرایی و حرفه‌ای

فصل اول کتاب «انقلاب کوچینگ دیجیتال» (The Digital Coaching Revolution) به بررسی تاریخچه و تکامل کوچینگ اجرایی و حرفه‌ای می‌پردازد و ریشه‌های این حوزه را از دوران باستان تا عصر دیجیتال پیگیری می‌کند. این فصل نشان می‌دهد که چگونه کوچینگ به یک مداخله سازمانی فراگیر تبدیل شده است.

تاریخچه مختصر کوچینگ حرفه‌ای

• تعریف چالش‌برانگیز: در حال حاضر، تعریف واحد و مورد توافقی برای کوچینگ اجرایی یا حتی کوچینگ حرفه‌ای وجود ندارد. اصطلاح “کوچینگ اجرایی” در ۲۰ سال اخیر تکامل یافته و اکنون طیف وسیعی از فعالیت‌های توسعه فردی یک‌به‌یک را پوشش می‌دهد.
• ریشه‌های باستان: بسیاری استدلال می‌کنند که کوچینگ از زمان سقراط وجود داشته و در طول زمان با نام‌های مختلف تکامل یافته است. فلاسفه باستان یونان و روم به عنوان معلمان و منتورها، راهنمایی و حمایت را برای توسعه شخصی و فکری ارائه می‌کردند.
• فرمالیزه شدن در دوران مدرن: کوچینگ اجرایی در دهه‌های ۱۹۸۰ در آمریکا و اروپا به عنوان یک حرفه فرمالیزه شد.

تأثیرات اصلی بر حرفه کوچینگ حرفه کوچینگ امروزی تحت تأثیر عمده‌ای از پنج حوزه مطالعاتی و جنبش حرفه‌ای قرار گرفته است:

• فلسفه: کوچینگ به روش سقراطی پرسش‌گری بازمی‌گردد که در آن مربی با پرسش‌های باز، گوش دادن فعال، و بازتاب‌ها، خودآگاهی و مسئولیت شخصی شرکت‌کننده را تحریک می‌کند. شخصیتی مانند “منتور” در “اودیسه” هومر نیز یک نمونه اولیه از راهنمای مورد اعتماد است.
• ورزش: کلمه “کوچینگ” اگرچه از ورزش نشأت نگرفته است (ریشه در کلمه مجارستانی “کُچ” به معنای کالسکه دارد)، اما تعاریف مدرن آن ریشه در سنت ورزشی دارند. سِر جاناتان ویتمور، مربی عملکرد، کوچینگ را “باز کردن پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد خودش” توصیف کرد. مدل GROW (هدف، واقعیت، گزینه‌ها، اراده) که توسط ویتمور و با همکاری مک‌کینزی توسعه یافت، رایج‌ترین مدل برای کوچینگ پایه است و حتی برای آموزش مدل‌های هوش مصنوعی (AI) استفاده می‌شود. ورزش در نوآوری کوچینگ تکنولوژیکی پیشتاز بوده و راه را برای سایر حوزه‌ها هموار کرده است.
• روانشناسی: رشته‌های روانشناسی مشاوره، روانشناسی بالینی، روان‌درمانی، یادگیری بزرگسالان، روانشناسی شغلی و روانشناسی صنعتی و سازمانی کمک‌های عمده‌ای به علم و عمل کوچینگ کرده‌اند. رویکردهای انسان‌گرایانه (مانند رویکرد کارل راجرز) و شناختی-رفتاری، تأثیر زیادی بر کوچینگ داشته‌اند. روانشناسی کوچینگ به عنوان یک حوزه نوظهور از روانشناسی مشاوره نشأت گرفته است.
• مشاوره مدیریت: کوچینگ اجرایی ریشه‌های قوی در دنیای مشاوره کسب‌وکار دارد. شرکت‌هایی مانند Personnel Decisions International (PDI) از اولین شرکت‌هایی بودند که در سال ۱۹۸۱ برنامه‌های کوچینگ ساختاریافته را راه‌اندازی کردند.
• روانشناسی کوچینگ: این رشته که بر پایه تحقیقات آکادمیک و علمی است، تأکید ویژه‌ای بر ادغام نظریه هدف‌گذاری در کوچینگ دارد.

ظهور کوچینگ اجرایی به عنوان یک حرفه

• ریشه‌های اولیه: در اوایل قرن بیستم، روانشناسان صنعتی و سازمانی با مدیران ارشد همکاری می‌کردند و به تدریج نقش مشاور مورد اعتماد را ایفا می‌کردند.
• دسته‌بندی‌ها: در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰، چهار دسته عمومی از کوچینگ اجرایی پدیدار شد:
  • کوچینگ ترمیمی (Remedial coaching): برای اصلاح رفتارهای نامطلوب مدیران اجرایی استفاده می‌شد. تحقیقات نشان می‌دهد که این رویکرد (کوچینگ برای انطباق) معمولاً بازدهی کمی دارد و تغییرات رفتاری پایدار ایجاد نمی‌کند.
  • انتقال‌های اجرایی (Executive transitions): برای کمک به رهبرانی که به نقش‌های ارشدتر با مسئولیت‌های پیشرفته‌تر منتقل می‌شدند.
  • رهبری اجرایی (Executive Leadership): برای رهبران ارشد سازمان‌ها، به عنوان یک هیئت مشورتی محرمانه. این نوع کوچینگ می‌تواند بسیار گران باشد اما درک عمیقی از زمینه کاری رهبران فراهم می‌کند.
  • رهبران با پتانسیل بالا (Rising High-Potential Leaders – HiPos): به عنوان مکمل برنامه‌های توسعه‌ای برای رهبران آینده‌دار. این رویکرد، پایه و اساس استانداردسازی و مقیاس‌پذیری خدمات کوچینگ را تشکیل داد.
• رهبر به عنوان کوچ: همچنین، ایده “رهبر به عنوان کوچ” (small “c” coaching) که در آن رهبران مهارت‌های کوچینگ را برای بهبود تعامل با کارمندان به کار می‌برند، محبوبیت یافت. این با “کوچینگ حرفه‌ای” (big “C” coaching) که توسط یک کوچ حرفه‌ای آموزش‌دیده انجام می‌شود، متفاوت است.

کوچینگ اجرایی به یک حرفه تثبیت‌شده تبدیل می‌شود در دهه‌های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۰، با کارهای شخصیت‌هایی مانند تیموتی گالوی و سِر جاناتان ویتمور، کوچینگ اجرایی محبوبیت زیادی یافت. شرکت‌های خدمات حرفه‌ای و استخدام اجرایی مانند Korn Ferry شروع به ارائه خدمات کوچینگ کردند. معرفی ابزارهای ارزیابی مانند بازخورد ۳۶۰ درجه و پروفایل‌های شخصیتی، به این شرکت‌ها مزیت رقابتی داد. سازمان‌های بزرگی مانند گوگل و Deloitte نیز برنامه‌های کوچینگ داخلی خود را راه‌اندازی کردند.

ظهور عصر کوچینگ دیجیتال

• افزایش استفاده از فناوری: در سال‌های ۲۰۱۰ تا اوایل ۲۰۲۰، استفاده از فناوری در کوچینگ افزایش یافت؛ جلسات به صورت آنلاین برگزار شدند و ادغام داشبوردها، ردیاب‌ها و برنامه‌ها در عمل کوچینگ رایج شد.
• پدیدار شدن ارائه‌دهندگان دیجیتال: شرکت‌هایی مانند BetterUp، Bravely، CoachHub و EZRA خدمات کوچینگ حرفه‌ای را به عنوان جایگزین‌های پیشرفته‌تر و مقرون‌به‌صرفه‌تر برای رویکردهای سنتی ارائه کردند.
• کاتالیزور همه‌گیری کووید-۱۹: همه‌گیری کووید-۱۹ در سال ۲۰۲۰، این روند را تسریع کرد. با تبدیل شدن کار از راه دور به یک هنجار، کارمندان تحت فشار روانی شدیدی قرار گرفتند و نیاز به کمک داشتند. ارائه‌دهندگان کوچینگ دیجیتال به سرعت خود را تطبیق دادند و راه‌حل‌های یک‌به‌یک و مقیاس‌پذیر برای حمایت از کارمندان ارائه کردند. این امر به دموکراتیزه شدن کوچینگ منجر شد و آن را برای همه کارمندان نیازمند، مقرون‌به‌صرفه و در دسترس قرار داد.
• تغییر نیازهای کارمندان: پس از همه‌گیری، چالش بازگشت به کار و پدیده‌هایی مانند “استعفای بزرگ” و “ترک کار آرام” (Quiet Quitting) پدید آمد. کارمندان به دنبال کوچینگ برای مدیریت تعادل کار و زندگی و برنامه‌ریزی شغلی بودند.

تکامل علم کوچینگ

• چالش‌های اندازه‌گیری: از آنجا که کوچینگ به طور سنتی یک مداخله یک‌به‌یک و با استانداردسازی کم بوده است، اندازه‌گیری دقیق فرآیندها و نتایج آن دشوار بوده است.
• افزایش تحقیقات آکادمیک: با این حال، در دو دهه اخیر، تحقیقات آکادمیک دقیق در مورد کوچینگ به طور پیوسته افزایش یافته است، به ویژه به دلیل پیشرفت در فناوری کوچینگ که فرصت‌های جدیدی برای مطالعه آن ایجاد کرده است. مطالعات نشان داده‌اند که کوچینگ در دستیابی به اهداف، افزایش مهارت‌های ارتباطی و بین فردی، ایجاد انعطاف‌پذیری، افزایش رفاه، توسعه خودکارآمدی و بهبود عملکرد کاری مؤثر است.
• نقش پلتفرم‌های دیجیتال: پلتفرم‌های کوچینگ دیجیتال روش‌های جدیدی برای مطالعه کوچینگ ایجاد کرده‌اند و امکان جمع‌آوری داده‌های عینی‌تر از طریق رتبه‌بندی ذینفعان، اتصال به سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی (HRIS) و نظارت بر فناوری‌های پوشیدنی را فراهم کرده‌اند. شرکت‌هایی مانند BetterUp و EZRA آزمایشگاه‌های تحقیقاتی داخلی برای بررسی اثربخشی کوچینگ راه‌اندازی کرده‌اند.

مسیر پیش رو حرفه کوچینگ همچنان در حال تلاش برای تثبیت شدن است، اما از یک “صنعت کوچک” به یک “حرفه شناخته‌شده” و اکنون به یک “صنعت نوظهور” به رهبری شرکت‌های بزرگ تبدیل شده است. این تغییرات نیازمند آموزش و پرورش پیشرفته‌تر برای کوچ‌ها و درک بهتر نقش فناوری و هوش مصنوعی در آینده کوچینگ است.

خلاصه فصل 2: مربیان چه کسانی هستند و چه کاری انجام می‌دهند؟

فصل دوم کتاب «انقلاب کوچینگ دیجیتال» با عنوان «مربیان چه کسانی هستند و چه کاری انجام می‌دهند؟» به تعریف کوچینگ حرفه‌ای و اجرایی، نقش مربیان، رویکردهای رایج، فرآیند کوچینگ، و اثربخشی آن می‌پردازد. این فصل بینش‌های لازم را برای متخصصان منابع انسانی و توسعه و یادگیری (L&D) فراهم می‌کند تا بتوانند ارزش خدمات کوچینگ را درک کرده و ارائه‌دهنده مناسب را انتخاب کنند.

تعریف کوچینگ حرفه‌ای

• نبود تعریف واحد: در حال حاضر، تعریف واحد و مورد توافقی برای کوچینگ اجرایی یا حتی کوچینگ حرفه‌ای وجود ندارد. اصطلاح “کوچینگ اجرایی” در ۲۰ سال اخیر تکامل یافته و اکنون طیف وسیعی از فعالیت‌های توسعه فردی یک‌به‌یک را پوشش می‌دهد.
• انجمن‌های حرفه‌ای اصلی: کوچینگ را می‌توان از طریق تعریف انجمن‌های حرفه‌ای اصلی که این کار را برای اعضای خود مدیریت می‌کنند، درک کرد. دو انجمن بین‌المللی برجسته فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF) و شورای مربیگری و منتورینگ اروپا (EMCC) هستند. سازمان‌های دیگر شامل موسسه کوچینگ (IOC) و انجمن کوچینگ (AC) نیز تأثیرگذارند.
  • تعریف ICF: کوچینگ را “همکاری با مراجعین در یک فرآیند فکری و خلاقانه که به آنها الهام می‌بخشد تا پتانسیل شخصی و حرفه‌ای خود را به حداکثر برسانند” تعریف می‌کند. ICF دسته‌بندی‌های مختلفی از مربیان را معرفی می‌کند: مربی حرفه‌ای (کسی که با مراجعین همکاری مداوم دارد)، مربی حرفه‌ای خارجی (خوداشتغال یا با دیگر مربیان همکاری می‌کند)، مربی حرفه‌ای داخلی (درون سازمان استخدام شده)، و مدیر/رهبر با مهارت‌های کوچینگ (مدیری که از مهارت‌های کوچینگ برای تعامل با کارکنان خود استفاده می‌کند).
  • تعریف EMCC: کوچینگ را “هنر کمک به یک فرد یا گروه برای توسعه و ارتقای پتانسیل حرفه‌ای، ارتباطی و شخصی آنها در تحقق پروژه‌هایشان” توصیف می‌کند.
  • تعریف AC: کوچینگ شخصی را “یک فرآیند مشارکتی، راه‌حل‌محور، نتیجه‌گرا و سیستماتیک که در آن مربی به ارتقای عملکرد کاری، تجربه زندگی، یادگیری خودراهبر و رشد شخصی مراجع کمک می‌کند” تعریف می‌کند.
  • تعریف IOC: کوچینگ را “یک فرآیند بین‌فردی که به افراد کمک می‌کند تا تغییرات مثبت و رشد را تجربه کنند” می‌داند.
• اشتراکات تعاریف: اکثر تعاریف بر رابطه کاری، فرآیند قرارداد بستن، و ماهیت تسهیل‌گرایانه تعامل تأکید دارند. نقش مربی تسهیل‌گری است، نه هدایت، دستور دادن یا آموزش.

اخلاق در کوچینگ

• انجمن‌های حرفه‌ای اصلی دارای کدهای اخلاقی همپوشان هستند که بر تعامل کوچینگ، قراردادها و بازاریابی خدمات حاکم هستند.
• موضوعات رایج در کدهای اخلاقی: قراردادها و توافق‌نامه‌ها، محرمانگی (اگرچه معمولاً از تعاریف قانونی محرمانگی درمانگران مستثنی است)، تضاد منافع، آموزش حرفه‌ای مداوم، مرزهای شخصی و حرفه‌ای، رفتار حرفه‌ای و مسئولیت اجتماعی.

کوچینگ اجرایی به عنوان یک حرفه

• تعریف کوچینگ اجرایی: چندین دهه است که کوچینگ اجرایی فاقد یک تعریف واحد و رسمی با توافق جهانی است، اما تعاریف مختلف آن بسیار شبیه و ثابت بوده‌اند. تعاریف بر تجربه یک‌به‌یک، توافق‌نامه‌های رسمی، تمرکز بر بهبود عملکرد فردی در بستر سازمان، و مسئولیت مدیریت افراد تأکید دارند.
• تاریخچه ظهور: در اوایل قرن بیستم، روانشناسان صنعتی و سازمانی به عنوان مشاوران مورد اعتماد با مدیران ارشد کار می‌کردند.
• دسته‌بندی‌ها در دهه‌های 1970 و 1980: چهار دسته اصلی از کوچینگ اجرایی پدیدار شد:
  • کوچینگ ترمیمی (Remedial Coaching): برای اصلاح رفتارهای نامطلوب مدیران اجرایی استفاده می‌شد. تحقیقات نشان داده که این رویکرد معمولاً بازدهی کمی دارد و تغییرات رفتاری پایدار ایجاد نمی‌کند.
  • انتقال‌های اجرایی (Executive Transitions): برای کمک به رهبرانی که به نقش‌های ارشدتر با مسئولیت‌های پیشرفته‌تر منتقل می‌شدند، به‌ویژه در دنیای VUCA (ناپایدار، نامطمئن، پیچیده و مبهم).
  • رهبری اجرایی (Executive Leadership): برای رهبران ارشد سازمان‌ها، به عنوان یک هیئت مشورتی محرمانه. این نوع کوچینگ می‌تواند بسیار گران باشد اما درک عمیقی از زمینه کاری رهبران فراهم می‌کند.
  • رهبران با پتانسیل بالا (Rising High-Potential Leaders – HiPos): به عنوان مکمل برنامه‌های توسعه‌ای برای رهبران آینده‌دار. این رویکرد، پایه و اساس استانداردسازی و مقیاس‌پذیری خدمات کوچینگ را تشکیل داد.
• رهبر به عنوان مربی: ایده “رهبر به عنوان مربی” (کوچینگ با “c” کوچک) که در آن رهبران مهارت‌های کوچینگ را برای بهبود تعامل با کارکنان به کار می‌برند، محبوبیت یافت. این با “کوچینگ حرفه‌ای” (کوچینگ با “C” بزرگ) که توسط یک مربی حرفه‌ای آموزش‌دیده انجام می‌شود، متفاوت است.

مربی چه کسی است؟ (آمار و جمعیت‌شناسی)

• تعداد و رشد: بر اساس مطالعه جهانی ICF در سال ۲۰۲۳، تقریباً ۱۰۹,۲۰۰ مربی حرفه‌ای در سراسر جهان وجود دارد که ۵۴ درصد افزایش نسبت به سال ۲۰۱۹ نشان می‌دهد.
• جمعیت‌شناسی: نسل ایکس (متولدین ۱۹۶۵ تا ۱۹۸۰) با ۴۸ درصد، بزرگترین بخش مربیان را تشکیل می‌دهند. ۷۲ درصد مربیان زن هستند و ۶۵ درصد دارای مدارک پیشرفته هستند. مربیان معمولاً نسبت به سایر مشاغل مسن‌تر هستند و اغلب به عنوان شغل دوم یا سوم وارد این حرفه می‌شوند.
• درآمد: متوسط درآمد سالانه مربیان در سال ۲۰۲۲، ۵۲,۸۰۰ دلار آمریکا از کوچینگ بود، با نرخ ساعتی متوسط ۲۴۴ دلار.
• تخصص: بیش از دو سوم مربیان (۶۷ درصد) بر کوچینگ کسب‌وکار تمرکز دارند و ۵۶ درصد از مربیان عمدتاً مدیران و مدیران اجرایی را به عنوان مشتری دارند. کوچینگ رهبری رایج‌ترین تخصص در کوچینگ کسب‌وکار است.
• منابع درآمد دیگر: ۹۳ درصد مربیان به منابع درآمدی دیگری مانند مشاوره، آموزش و تسهیل‌گری نیز متکی هستند.

فرآیند کوچینگ حرفه‌ای و اجرایی

• نتایج کوچینگ: نتایج کوچینگ را می‌توان به چهار گروه تقسیم کرد:
  • عاطفی (Affective): تغییر در نگرش، انگیزه، رضایت، اعتماد به نفس و مدیریت استرس.
  • شناختی (Cognitive): تأثیر بر فرآیندهای ذهنی مانند کسب دانش و استراتژی‌های حل مسئله.
  • مهارت‌محور (Skill-based): کسب یا ارتقای توانایی‌ها و مهارت‌های فنی.
  • نتایج (Results): دستاوردهای واقعی یا تأثیر بر کار در سطح فردی، تیمی یا سازمانی.
• دو رویکرد اصلی:
  • هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی: بر اساس نظریه هدف‌گذاری لاک و لاتام، کوچینگ به مشتری در دستیابی به اهدافش کمک می‌کند. مدل GROW (هدف، واقعیت، گزینه‌ها، اراده/راه پیش رو) رایج‌ترین مدل برای کوچینگ پایه است و حتی برای آموزش مدل‌های هوش مصنوعی (AI) نیز استفاده می‌شود.
  • فرآیندهای بین‌فردی و ارتباطات: بر بهبود ارتباطات و مهارت‌های بین‌فردی تمرکز دارد، زیرا رهبری نیازمند توانایی تأثیرگذاری بر دیگران از طریق ارتباط موثر است.
• فرآیند سنتی کوچینگ: کوچینگ یک فرآیند است و نه یک راه‌حل جادویی. دارای چهار جنبه اصلی است:
  1. تشکیل و حفظ یک رابطه کمک‌کننده بین مربی و مراجع.
  2. توافق‌نامه یا قرارداد کوچینگ رسمی که اهداف توسعه شخصی را تعیین می‌کند.
  3. تحقق این توافق‌نامه از طریق فرآیند توسعه‌ای که بر مسائل بین‌فردی و درون‌فردی تمرکز دارد.
  4. تلاش برای رشد مراجع با ارائه ابزارها، مهارت‌ها و فرصت‌های لازم برای توسعه خود و افزایش اثربخشی.
• مراحل سنتی کوچینگ: ارائه‌دهندگان کوچینگ دیجیتال این فرآیند را استانداردسازی و ساده‌سازی کرده‌اند:
  • ارزیابی نیازها: همسویی با ارزش‌ها، چشم‌انداز و مأموریت سازمان و چارچوب‌های توسعه رهبری.
  • توافق‌نامه: توافق‌نامه‌ای بین مربی، سازمان و مراجع که شامل تمرکز کار، انتظارات، ترتیبات جلسات و محرمانگی است.
  • ارزیابی فردی: استفاده از ارزیابی‌های شخصیت، نقاط قوت، هوش هیجانی و سبک‌های رهبری.
  • جلسات برنامه‌ریزی‌شده: هسته اصلی هر تعامل کوچینگ که معمولاً در یک دوره شش تا نه‌ماهه برگزار می‌شود.
  • اندازه‌گیری‌ها (Measures): ارائه‌دهندگان دیجیتال در اینجا بیشترین فرصت را دارند؛ توسعه اندازه‌گیری‌های واقعی که به سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی (HRIS) متصل هستند.
  • ادغام ماژول‌های یادگیری: ترکیب ماژول‌های یادگیری در فرآیند کوچینگ.
• کوچینگ در سطح اجرایی: سیال‌تر و کمتر فرمول‌گرا از کوچینگ در سطوح میانی یا پایین‌تر است. مدیران اجرایی به یک تابلوی صوتی محرمانه نیاز دارند تا درباره مسائل سازمانی پیچیده فکر کنند و مشاوره تخصصی دریافت کنند. این امر نیازمند این است که مربی قابلیت صحبت کردن حقیقت با قدرت را داشته باشد و از مدیر اجرایی مرعوب نشود.

کوچینگ تیمی

• تکامل: مفهوم کوچینگ تیمی در دهه‌های ۲۰۰۰ با کارهای متفکرانی مانند پیتر هاوکینز و دیوید کلاترباک محبوبیت یافت.
• پیوستگی کوچینگ تیمی هاوکینز: تسهیلگری تیمی، کوچینگ عملکرد تیمی، کوچینگ تیم رهبری، و کوچینگ تیم رهبری تحول‌گرا.
• نقش مربی تیمی: هدف مربی تیمی این است که تیم را قادر سازد تا عملکرد، کارکرد، رفاه، مشارکت و توسعه خود را بهبود بخشد. ICF نیز کوچینگ تیمی را به رسمیت شناخته و برای آن صلاحیت‌ها و گواهینامه‌هایی تعیین کرده است.

سوپرویژن مربی (Coach Supervision)

• تعریف: یکی از سریع‌ترین حوزه‌های در حال رشد در کوچینگ است. ICF آن را “یک عمل یادگیری مشارکتی برای ساخت مستمر ظرفیت مربی از طریق گفتگوی تأملی به نفع مربیان و مراجعین” تعریف می‌کند.
• نقش سوپروایزر: ارائه راهنمایی محرمانه به مربیان در مورد مسائل دشوار مراجعین، سوء تفاهم‌ها، چالش‌های حرفه‌ای. همچنین شامل کنترل کیفیت، تمرین تأملی، حمایت از رفاه و راهنمایی اخلاقی است.

اثربخشی کوچینگ

• چالش‌های اندازه‌گیری: از آنجا که کوچینگ به طور سنتی یک مداخله یک‌به‌یک با استانداردسازی کم بوده، اندازه‌گیری دقیق فرآیندها و نتایج آن دشوار بوده است.
• افزایش تحقیقات آکادمیک: در دو دهه اخیر، تحقیقات آکادمیک دقیق در مورد کوچینگ به طور پیوسته افزایش یافته است. مطالعات نشان داده‌اند که کوچینگ در شش حوزه مؤثر است:
  • دستیابی به اهداف.
  • افزایش مهارت‌های ارتباطی و بین‌فردی.
  • ایجاد انعطاف‌پذیری.
  • افزایش رفاه.
  • توسعه خودکارآمدی.
  • بهبود عملکرد کاری.
• نقش پلتفرم‌های دیجیتال: پلتفرم‌های کوچینگ دیجیتال روش‌های جدیدی برای مطالعه کوچینگ ایجاد کرده‌اند و امکان جمع‌آوری داده‌های عینی‌تر را فراهم کرده‌اند. شرکت‌هایی مانند BetterUp و EZRA آزمایشگاه‌های تحقیقاتی داخلی برای بررسی اثربخشی کوچینگ راه‌اندازی کرده‌اند.

این فصل نشان می‌دهد که کوچینگ، به عنوان یک مداخله سازمانی فراگیر، از ریشه‌های تاریخی خود تا عصر دیجیتال تکامل یافته است و همچنان در تلاش برای تثبیت خود به عنوان یک حرفه استاندارد و مبتنی بر شواهد است. ارائه‌دهندگان کوچینگ دیجیتال این حرفه را با فراهم آوردن راه‌حل‌های استاندارد و مقیاس‌پذیر، در حال تسریع بخشیدن به حرفه‌ای شدن و تغییرات بنیادین در کسب‌وکار کوچینگ هستند.

فصل 3 با عنوان “تحول کوچینگ آموزش و توسعه: راهبری یادگیری در عصر دیجیتال”

به بررسی تحولات شیوه‌های کوچینگ آموزش و توسعه (L&D) تحت تأثیر فناوری‌های دیجیتال می‌پردازد و نگاهی جامع به آینده این حوزه ارائه می‌دهد.

رویکردهای سنتی کوچینگ سازمانی: به‌طور سنتی، خدمات کوچینگ از دو منبع اصلی ارائه می‌شدند:

• شرکت‌های خدمات حرفه‌ای/مشاوره مدیریت: مانند Center for Creative Leadership (CCL)، Korn Ferry و Lee Hecht Harrison که مدت‌هاست خدمات کوچینگ را به مشتریان سازمانی ارائه می‌دهند. این شرکت‌ها زیربنای کوچینگ برنامه‌ریزی‌شده، ارزیابی فردی، و سنجش اثربخشی کوچینگ را فراهم کردند. در طول همه‌گیری، بسیاری از آن‌ها به سمت گزینه‌های دیجیتال محور سوق پیدا کردند (مانند Korn Ferry Advance).
• بازارهای کوچینگ (Coach Marketplaces): مانند Cambria، CoachSource و CoachLogix که پلتفرم‌های آنلاینی برای اتصال افراد جویای خدمات کوچینگ با کوچ‌های واجد شرایط بودند. این بازارها راه را برای ظهور انقلاب کوچینگ دیجیتال هموار کردند.

ظهور ارائه‌دهندگان کوچینگ دیجیتال: در دهه 2010، شرکت‌هایی مانند BetterUp (2013)، Bravely (2017)، CoachHub (2017) و EZRA (2019) با تمرکز تخصصی بر کوچینگ به عنوان یک راه‌حل اصلی آموزش و توسعه، ظهور کردند. هدف آن‌ها ایجاد اختلال در صنعت آموزش و توسعه از طریق فناوری، داده‌ها و معیارها بود.

تأثیر همه‌گیری کووید-19: همه‌گیری کووید-19 در اوایل سال 2020، تحول کوچینگ به یک راه‌حل دیجیتالی را به شدت تسریع کرد. با چالش‌های کار از راه دور، استرس کارکنان و عدم آمادگی برنامه‌های کمک به کارمندان (EAP)، ارائه‌دهندگان دیجیتال راه‌حل‌های ساده، مقرون‌به‌صرفه و مقیاس‌پذیری را برای حمایت فردی از کارکنان ارائه دادند و کوچینگ را “دموکراتیک” کردند.

بازیگران اصلی در حوزه کوچینگ دیجیتال:

• BetterUp: بزرگترین و برجسته‌ترین بازیگر، با بیش از 600 میلیون دلار سرمایه و ارزش‌گذاری 4.7 میلیارد دلار در سال 2021.
• EZRA: که در LHH (زیرمجموعه Adecco Group) تأسیس شد، با بیش از 1000 کوچ در 90 کشور فعالیت می‌کند.
• CoachHub: مستقر در برلین، با بیش از 300 میلیون دلار سرمایه و بیش از 3500 کوچ در 90 کشور.

دسته‌بندی رویکردهای خدماتی: ارائه‌دهندگان کوچینگ دیجیتال از مدل‌های تجاری مختلفی استفاده می‌کنند که به سه دسته اصلی تقسیم می‌شوند:

• پلتفرم‌های کوچینگ دیجیتال: این پلتفرم‌ها عمدتاً با مدل‌های اشتراکی و تطبیق کوچ‌ها با الگوریتم‌های هوش مصنوعی (ارائه سه کوچ احتمالی برای انتخاب) شروع کردند. آن‌ها ارزیابی‌های سفارشی و داشبوردهای ردیابی را نیز ارائه می‌دهند. هدف آن‌ها “دموکراتیک کردن کوچینگ” و ارائه توسعه شخصی سفارشی‌شده به تمام کارکنان بود.
• ارائه‌دهندگان کوچینگ و توسعه (C&D): این شرکت‌ها فراتر از راه‌حل‌های مستقل، به سمت یکپارچه‌سازی کوچینگ با برنامه‌های بزرگتر آموزش و توسعه حرکت کردند. آن‌ها رویکردی مشاوره‌ای برای همسویی کوچینگ با اهداف سازمانی، مدل‌های شایستگی و فلسفه‌های رهبری اتخاذ کردند. این مدل‌ها اغلب شامل برنامه‌های منظم 3 تا 6 ماهه برای گروه‌های خاص (مانند استعدادهای با پتانسیل بالا یا تیم‌های رهبری) هستند. EZRA نمونه‌ای بارز از این تحول است که به سمت مدل برنامه‌ریزی‌شده و توسعه مدل شایستگی اختصاصی خود حرکت کرده است. انتظار می‌رود بیشتر بازیگران در این فضا به ارائه‌دهندگان C&D تبدیل شوند.
• خدمات مدیریت‌شده مبتنی بر SaaS: این رویکرد به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با حفظ روابط موجود با کوچ‌های مستقل/داخلی خود، مدیریت خدمات (قراردادها، تطبیق، ردیابی) را ساده‌سازی کنند. نمونه‌ها شامل Coaching.com، Optify و SoundingBoard هستند.

چگونگی تغییر رویکرد کوچینگ توسط ارائه‌دهندگان دیجیتال:

• تعریف کوچینگ دیجیتال: به عنوان “همکاری کوچ-کوچی مبتنی بر فناوری و زنده، که از طریق ارتباطات دیجیتالی امن شامل کانال‌های صوتی و تصویری امکان‌پذیر می‌شود و دارای نتایج قابل اندازه‌گیری برای افراد و سازمان‌ها است”.
• بهبود رویکرد کوچینگ: استانداردسازی و ساده‌سازی مدیریت و اجرای جلسات کوچینگ. استفاده از فناوری برای پر کردن فضای بین جلسات با یادآوری‌ها، تشویق‌ها و پیشنهادات.
• فناوری یافتن و تطبیق کوچ: تغییر از تطبیق بر اساس شخصیت به تطبیق بر اساس دانش، آموزش و تجربه.
• ابزارهای ارتباطی و تسهیل‌گری: عادی‌سازی تماس‌های تصویری (Zoom، Teams)، چت‌های متنی (Google Chat، Slack، WhatsApp) و ابزارهای نوشتاری (Google Docs، Smart Sheets، Miro).
• معیارها و داشبوردها: ردیابی پیشرفت، ایجاد مسئولیت‌پذیری و همسویی با انتظارات تیمی/سازمانی. داشبوردهایی برای متخصصان منابع انسانی و آموزش و توسعه برای ردیابی داده‌های کلی.
• “فضای بین” جلسات: فناوری به مدیریت زمان بین جلسات کمک می‌کند، شامل ابزارهای تشویقی، ژورنال‌های الکترونیکی و داشبوردهای ردیابی دیجیتال. ماژول‌های یادگیری خرد (صوتی/تصویری) نیز برای سطوح مدیریتی ارائه می‌شوند.
• ارزیابی‌های مبتنی بر شواهد مدرن: ارائه‌دهندگان دیجیتال (BetterUp، EZRA، CoachHub) در حال بازنگری در ارزیابی‌ها هستند و از مجموعه داده‌های بزرگ برای ایجاد و آزمایش ابزارهای اختصاصی جدید استفاده می‌کنند.
• اندازه‌گیری و ROI (بازگشت سرمایه): با هدف نمایش اثربخشی کوچینگ در واحد سازمانی خاص، ارائه‌دهندگان اصلی دیجیتال فناوری‌های اندازه‌گیری را توسعه می‌دهند که با نتایج سازمانی همسو هستند.

در نهایت، فصل 3 نتیجه می‌گیرد که مدل‌های ارائه خدمات کوچینگ دیجیتال به تکامل خود ادامه خواهند داد و شرکت‌ها خود را با نیازهای مشتریان تطبیق می‌دهند. یکپارچه‌سازی هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های پیشرفته انتظار می‌رود که تکامل سریع صنعت را تسریع کند.