کوچینگ :منحنی S یادگیری-فصل29 کتاب مربی من 

ویتنی جانسون

ویتنی جانسونمدیر عامل Disruption Advisors، یک شرکت توسعه استعدادهای مبتنی بر فناوری، یکی از ده متفکر برتر کسب و کار در سطح جهان (Thinkers50) و مربی استعدادهای شماره یک – مربیان پیشرو جهانی مارشال گلداسمیت است. جانسون کتاب پرفروش وال استریت ژورنال، رشد هوشمند (چاپ تجاری هاروارد) را نوشت و میزبان پادکست محبوب Disrupt Yourself است.

“تغییر تنها عامل ثابت در زندگی است.”

هراکلیتوس

ما تنها نیستیم و زمان تنها الان نیست. حدود ۲۵۰۰ سال پیش، هراکلیتوس به تحقیق و مطالعه پرداخت و حدود ۶۰ سال بعد بازدید کرد. از آن زمان تا به امروز تغییر، همیشه وجود داشته و به عنوان یکی از ویژگی‌های بشر به شمار می‌آید.

بعنوان یک مربی، من با بسیاری از افراد، به ویژه مدیران و مدیران ارشد، که در برابر تغییر زیاد، به ویژه در محیط کار، مقاومت می‌کنند، کار کرده‌ام. این مقاومت، برای آنها نتایجی منفی به دنبال دارد. بهترین راه برای مواجهه با تغییرات، نه مدیریت آن بلکه یادگیری مدیریت موثر آن است. برای کار اینکه سازمان خود را توانمند کنم تا در شرایط متغیر، زنده بماند و در حالت ایده‌آل، رشد کند؛ نیاز به پاسخگویی به سوال اصلی “چگونه سازمان خود را بهینه‌سازی می‌کنیم؟” دارم.

جان، مدیر شرکتی متوسط، از این پرسش آگاهانه نبود. او با نارضایتی یکی از استعدادهای برتر تیمش روبرو بود. عملکرد آن فرد به طور ناگهانی ضعیف شده بود و به نظر می‌رسید در جستجوی یک شغل جدید بود. این یکی از مسائل رایج در سازمان‌هاست، اما اتفاقاتی که پشت آن اتفاق می‌افتند، بسیار اهمیت دارد.

بسیاری از رهبران نتوانسته‌اند با کارمندان خود در مورد مسائل مختلف، به ویژه در زمینه رضایت شغلی، جاه‌طلبی‌های شغلی و مراحل بعدی صحبت کنند. آنها معتقد هستند که باید خود را جان به جان یاد دهند و کارایی بخش را بهتر کنند، اما صحبت کردن با کارمندان به جای جان به جان یاد دادن به آن‌ها، به نظر می‌رسد کار راحتی است.

کارکنان یک منبع ارزشمند هستند و باید برای آن‌ها سرمایه‌گذاری‌هایی متفکرانه صورت گیرد. به دنبال افرادی پرشور و متعهد هستید؛ افرادی که همیشه بهترین ایده‌های خود را به کار بندند و باید آن‌ها را توسعه داده و بهترین استعدادهای خود را نگه دارید. اگر نسبت به یادگیری، رشد و سازگاری کارکنان خود فعال نباشید، سرنوشت خود و مشتریانتان را در خطر قرار می‌دهید.

من برای جان، استراتژی منحنی S یادگیری را معرفی کردم که از توسعه منابع انسانی پشتیبانی می‌کند. منحنی S در دهه ۱۹۶۰ توسط‌ای ام راجرز ابداع شد و برای مدل سازی انتشار فناوری‌های جدید در بازار مورد استفاده قرار گرفت. ما از این منحنی برای نمایش روند رشد انسان استفاده کرده‌ایم، زیرا افراد در منحنی‌های یادگیری شخصی خود در منحنی S پیمایش می‌کنند. این مدل به ما کمک می‌کند تا چگونگی رشد و واکنش افراد به تغییر را بررسی کنیم.

منحنی S یادگیری شامل سه مرحله اصلی است؛ نقطه شروع یا پایینی که اغلب یادگیری‌ها در آنجا آغاز می‌شود و ممکن است به صورت کند احساس شود، اما باید با سرعت کسب یادگیری را ادامه دهند. سپس پیشرفت به سمت بالا و رو به رشد ادامه می‌یابد. در این مرحله، شایستگی پایه بدست می‌آید و به خوبی پیشرفت در رشد و یادگیری ادامه می‌یابد. نقطه شیرین که بیشترین بهره وری را فراهم می‌کند، در این مرحله است. در پایان، منحنی دوباره صاف شده و با تسلط به مهارت، رشد و یادگیری بیشتر ادامه پیدا نمی‌کند و پتانسیل کاهش می‌یابد. این مرحله همراه با رضایت شخصی و بی‌حوصلگی و احتمال جدایی است.

وقتی جان به من پس از صحبت با کارمند ناامیدش گفت که صدای شکایت از رکود بالا برایش فزاینده بود، تعجب نکردم. بسیاری اوضاع را به این شکل تجربه می‌کنند. اما خوشبختانه، به موقع بود که برنامه‌ای برای یاری دادن به او در حرکت به سمت یک چالش جدید در تیم تهیه کردیم.

سازمان شما باید به عنوان یک مجموعه از منحنی‌های S تصور شود. هر کارمندی مثل شما، در یک منحنی قرار دارد. در حالت ایده‌آل، حدود ۶۰ درصد از تیم شما در نقطه شیرین بسیار درگیر کار هستند، ۲۰ درصد در کسب و کار تازه وارد هستند و یا در نقش جدید هستند، ۲۰ درصد دیگر نیز برای پرش به منحنی جدید قبل از کاهش رکود آماده می‌شوند. رهبری شما با تلاش برای بالابردن فرصت‌های رشد در تمام منحنی‌ها و آماده سازی فعالیت‌های بعدی برای هر کارمند، موفقیت سازمان را پیش می‌برد.

ما چارچوب اساسی زیر را برای این استراتژی توصیه می‌کنیم:

استخدام برای پتانسیل بالا، به جای حداکثر مهارت

در اکثر موارد، هدف استخدام یا اعزام مجدد یک کارمند در نقطه راه اندازی یک منحنی جدید است. آنها از روز اول با چالش‌ها روبرو می‌شوند و یاد می‌گیرند و رشد می‌کنند. با این حال، جابه‌جایی بالای کارمندان و افزایش تعداد متقاضیان دائماً باعث افزایش شغلی بیش از حد مورد نیاز و حتی استخدام بیش از حد ممکن است کسالت را به ارمغان آورد.

استخدام برای بالقوه، منحنی S یادگیری را طولانی می‌کند. همچنین، آموزش و راهنمایی در سازمان باید با دقت و به خوبی توسعه یابد. برای تسریع فرایند یادگیری، رهبران باید به کمک کارمندانی که در خطر تمام شدن فضای خالی خود هستند، دسترسی به کوچینگ  را فراهم کنند که می‌تواند برای آنها تجربه جذابی باشد.

همیشه امکان جابجایی داخلی پرسنل را در نظر بگیرید. با گذر زمان، محل کار بهترین مکان برای ارزیابی پتانسیل کارمندان است. در صورت امکان، فرصت‌های یادگیری جدید را برای کارکنان با استعداد خود در داخل سازمان ارائه دهید. حفظ مشارکت به عنوان بخشی از حفظ فرد بسیار مهم است.

کارکنان را به عنوان افراد در منحنی‌های یادگیری فردی مدیریت کنید

نقطه پرتاب، در چارچوب منحنی یادگیری S، چالش‌های قابل توجهی برای کارمندانی که برای اولین بار در نقش خود قرار می‌گیرند، فراهم می‌کند. در این مرحله، یادگیری جدید سخت و دوره‌ای باید انجام شود و ارزیابی بر پیشرفت در نقش، بر اهداف دلخواه باید تأکید داشته باشد. همچنین، مدیران باید برای مدتی ابتدایی نظارت کنند تا مطمئن شوند که کارمند جدید، مناسب و قابل توجه است. ارزش ذخیره‌ای بی‌تجربی را برای کارمندان جدید ارائه دهید و سؤال را تشویق کنید. در این مرحله همه با ذهن آشفته هستند و به جستجوی یادگیری هستند.

پس از شش ماه یا بیشتر، یک کارمند سطح پایه‌ای شایستگی را ایجاد کرده و آماده گام‌های بعدی رشد خود خواهد بود. در این مرحله، خلاقیت، نوآوری، مشارکت بالا و بهره‌وری، نشان‌دهنده یادگیری سریع و پویاست. این کارمند باید تحت مدیریت قرار بگیرد تا به موقعیت رشد ادامه دهد. برای این منحنی، تکالیف کششی را ارائه دهید تا یادگیری بیشتری به دست آید و مشکلات قابل توجهی طراحی شود.

شرکت در بحث‌های مکرر و واضح، نشان می‌دهد که کارمندان می‌دانند از جانب شما برایشان ارزش قائل هستید و آماده‌اید برای منحنی جدید یادگیری با آنها همکاری کنید. درک جاه‌طلبی‌های خود و هدف‌های احتمالی خود را به کارمندان نشان دهید.

نقطه پایان، در اینجا نشان می‌دهد که کسانی که بر نقش خود تسلط دارند، بهترین کارمندان نیستند. در این مرحله، سطح اشتیاق کارمندان را کنترل کنید و تأکید کنید که همچنان برای یادگیری مکثی وجود دارد. برای تحریک رشد، یک چارچوب زمانی و فرآیندی را برای نقش در حال تغییر مشخص کنید. معمولاً مدت زمان مفید کارمند در منحنی S، سه تا چهار سال است و باید برای تحریک رشد اضافی، تغییراتی در سازمان مورد نیاز باشد. به یاد داشته باشید که سازمانی پر از کارکنان راکد، راکد خواهد بود.

بنابراین، شناخت داشتن آنچه که منحنی یادگیری S برای کارمندان می‌تواند به ارمغان آورد و ارائه چارچوب برای تحریک رشد و پویایی مورد نیاز است.

مدیریت برای تغییر به تسلط بر تغییر

تغییرات در محیط کسب و کار و جهان نشان دهنده تکامل تکنیک‌های مدیریتی ماست. اگر می‌خواهیم در مواجهه با تغییرات آماده و رقابتی باشیم، نمی‌توانیم مثل همیشه کار کنیم. برعکس، برای رهبری تغییرات، باید روی افزایش کارآمدی کارکنان و بهره‌وری در سازمان کار کرد. نباید از روش‌های قدیمی استخدام کارکنان استفاده کرد. در واقع باید با کمک و ارتقا دادن دانش کارکنان، آنها را برای خود سازمان نگه داشت. در حقیقت این نگرشی است که باید در برابر ماشین‌های ارگانیک که در حال رشد و یادگیری هستند داشت. انسان‌ها به دنبال یادگیری و روش‌های انجام کارها هستند. فرصت یادگیری می‌تواند انگیزه‌ای فراتر از پول و ستایش ایجاد کند. به همین دلیل می‌توانیم از قدرت یادگیری و رشد انسان‌ها برای پیشبرد سازمان خود به سمت آینده استفاده کنیم. استراتژی رهبری به نام منحنی یادگیری، عمق و وسعت ظرفیت افراد را افزایش داده و باعث می‌شود که کارکنان با تغییرات زیرک، سازگار، مبتکر، مدبر و انعطاف‌پذیر مواجه شوند و به راحتی در چرخش مهارت دوره‌های جدید یادبگیرند. تمام کارکنان سازمان باید در این خصوص آموزش ببینند. با شروع این تغییرات از کارکنان، سازمان نیز به سمت پیشرفت حرکت می‌کند. جان قبل از آن که خیلی دیر شود، موفق شده است وضعیت را نجات دهد. برای جلوگیری از تکرار مشکلات باید آمادگی بهتری مانند همین روش‌های آموزشی داشته باشیم.

درباره دکتر سعید جوی زاده مترجم کتاب مربی من و مدیر مرکز کوچینگ ایران

دکتر سعید جوی زاده یکی از برجسته‌ترین مترجمان کتاب‌های کوچینگ در ایران است. او یک کوچ بین‌المللی است و به عنوان یک تربیت کننده و مشاور، تلاش می‌کند تا افراد را به سوی موفقیت و رشد شخصی و حرفه‌ای هدایت کند. دکتر سعید جوی زاده تخصص خود را در حوزه کوچینگ و توسعه فردی پیدا کرده است و به تدریس و ارائه آموزش‌های متنوع در این زمینه می‌پردازد.او نویسنده و مترجم برجسته‌ای است و تعدادی از کتاب‌های موفق کوچینگ را به زبان فارسی ترجمه کرده است. برخی از کتاب‌های ترجمه شده توسط دکتر سعید جوی زاده عبارتند از “کوچینگ مدیران”، “نقشه راه کوچینگ”، “کوچینگ روانشناسی”، “کوچینگ نوین تاثیرگذاری” و “کوچینگ عملکرد” و غیره. این کتاب‌ها به عنوان منابعی معتبر و قابل اعتماد در حوزه کوچینگ شناخته شده‌اند و به افرادی که به دنبال توسعه فردی و حرفه‌ای هستند، کمک می‌کنند.دکتر سعید جوی زاده به شدت آرزو دارد تا همه انسان‌ها زندگی‌ای داشته باشند که تفکر را در آن تجربه کنند. او اعتقاد دارد که تفکر و نگرش مثبت و سازنده می‌تواند به شکل قابل توجهی بر روی زندگی افراد تأثیر بگذارد و آن‌ها را به سمت رسیدن به هدف‌هایشان هدایت کند.دکتر سعید جوی زاده با تجربه و دانش خود در حوزه کوچینگ و توسعه فردی، به عنوان یک منبع الهام‌بخش برای افرادی که به دنبال رشد و پیشرفت هستند، شناخته می‌شود. او با ارائه خدمات کوچینگ، آموزش‌ها و کتاب‌هایش، به دنبال ارتقای کیفیت زندگی و عملکرد افراد است و به امید بهبود جامعه و جهان به فعالیت می‌پردازد.