۱۵ راز موفقیت و تاثیرگذاری

چکیده

این فصل به کاوش در ۱۵ درس بنیادین برای موفقیت و تاثیرگذاری می‌پردازد که از دیدگاه یکی از برجسته‌ترین متفکران معاصر در حوزه‌های بازاریابی، کارآفرینی و رهبری مطرح شده است [۱، ۲، ۳، ۴، ۵، ۶، ۷، ۸، ۹، ۱۰، ۱۱، ۱۲]. در دنیای پیچیده و پرسرعت امروز، جایی که صداهای درونی و بیرونی می‌توانند مسیر ما را منحرف کنند و بازخوردهای بی‌فایده به آسانی در دسترس هستند، درک اصول بنیادینی که به ما امکان می‌دهد فراتر از معیارهای سطحی حرکت کنیم، حیاتی است [۱]. این فصل به بررسی چگونگی غلبه بر این چالش‌ها از طریق تمرین مداوم، ارزیابی نقادانه بازخوردها و انتخاب آگاهانه بین نقش یک کارآفرین و یک فریلنسر می‌پردازد [۱، ۲، ۳]. در ادامه، مفهوم “هیاهوی سخاوتمندانه” به عنوان راهی برای ساختن اعتماد و تأثیرگذاری پایدار، در مقابل انگیزه‌های صرفاً سودمحور، معرفی می‌شود [۳، ۴]. همچنین، اهمیت درک جایگاه ما به عنوان “محصول” در پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی و تمایز قائل شدن بین رهبری و مدیریت، دو ستون اصلی دیگر برای حرکت هدفمند در این عصر را تشکیل می‌دهند [۴، ۵]. با تمرکز بر مفهوم “رچت” یا چرخه تقویت‌کننده [۶]، استراتژی‌های جذب و حفظ استعدادها [۷]، عبور از شکاف بین پذیرندگان اولیه و بازار اصلی [۷]، و مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه مانند “استودیو” [۸، ۹]، این فصل راهنمایی جامع برای navigating یک چشم‌انداز پویا ارائه می‌دهد. در نهایت، با تاکید بر ارزش ذاتی انسانیت در عصر هوش مصنوعی [۹]، نیاز به خلق آثار “دیوانه‌وار” که واقعاً “شایسته توجه” باشند [۱۰]، و هنر رها کردن کار با وجود ترس [۱۱]، این فصل خواننده را به سمت یک رویکرد جامع برای موفقیت سوق می‌دهد که فراتر از نتایج لحظه‌ای، به سمت تاثیرگذاری پایدار و رضایت درونی حرکت می‌کند [۳، ۴، ۱۰، ۱۱، ۱۲].

مقدمه

زندگی مدرن، مملو از چالش‌ها و فرصت‌هایی است که هر کدام به نوبه خود، نیاز به درک عمیق و رویکردی متفاوت برای دستیابی به موفقیت دارند. ما در عصری زندگی می‌کنیم که اطلاعات به وفور یافت می‌شود و صداهای مختلف، چه درونی و چه بیرونی، می‌توانند به راحتی ما را تحت تأثیر قرار دهند [۱]. از دوران دبیرستان، زمانی که توانایی صحبت عمدی با خود را توسعه می‌دهیم و این صدای درونی به شدت بلند می‌شود، همزمان با آن، صداهای محیطی نیز شدت می‌گیرند؛ صداهای همکلاسی‌ها در ناهارخوری، یا در اتوبوس [۱]. تمایل ما به تقلید از آنچه در اطرافمان است، طبیعی است [۱]. اگر در محیطی بزرگ شوید که همه فرانسوی صحبت می‌کنند، صدای درون سر شما نیز فرانسوی خواهد بود [۱]. به همین ترتیب، اگر در دوران دبیرستان با “صداهای دبیرستانی” بالغ شوید، عجیب نیست که “صداهای دبیرستانی” را درونی کنید [۱]. به نظر می‌رسد، بخش عمده‌ای از فرآیند رشد، تلاشی مداوم برای رهایی از این صداهاست [۱]. این وضعیت اغلب با تمایل به “جا افتادن” یا “مناسب بودن” ارتباط دارد، با گوش دادن به بازخوردهای نامناسب و انتقاداتی از سوی افرادی که شاید بیش از خود ما در ترس و دلهره غرق هستند [۱]. همچنین، بخش بزرگی از آن به دستاوردهای سطحی و ظاهری مربوط می‌شود که در مقایسه با سایر انواع دستاوردها، اهمیت چندانی ندارند [۱].

در این فصل، ما به عمق این پویایی‌ها خواهیم رفت و ۱۵ درس کلیدی را بررسی خواهیم کرد که می‌توانند به ما کمک کنند تا در این جهان پیچیده، با هدف و تاثیرگذاری حرکت کنیم [۱، ۲، ۳، ۴، ۵، ۶، ۷، ۸، ۹، ۱۰، ۱۱، ۱۲]. این درس‌ها بر مبنای دیدگاه‌هایی بنا شده‌اند که از تجربه و درک عمیق ماهیت انسان و تعاملات اجتماعی نشأت می‌گیرند، و به ما یاد می‌دهند چگونه نه تنها از موانع عبور کنیم، بلکه چگونه به گونه‌ای زندگی و کار کنیم که به زندگی خود و دیگران معنا و ارزش ببخشد [۳، ۴]. هر یک از این “رازها” لایه‌ای از فهم را به ما می‌افزاید که به ما کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری بگیریم، ترس‌ها را در آغوش بکشیم، و آثاری خلق کنیم که واقعاً برجسته و تاثیرگذار باشند [۱۱، ۱۲]. با ما همراه باشید تا این ۱۵ راز را با جزئیات بررسی کنیم.

۱۵ راز موفقیت و تاثیرگذاری

۱. غلبه بر صداهای درونی و بیرونی نامناسب

یکی از بزرگترین چالش‌های دوران بلوغ و حتی پس از آن، دست و پنجه نرم کردن با “صداها” است [۱]. دوران دبیرستان به دلایل متعددی، دوران فاجعه‌باری است و یکی از این دلایل، همزمانی آن با توسعه توانایی ما برای صحبت عمدی با خود است [۱]. بسیاری از مردم اگر صادق باشند، نمی‌توانند به خاطر بیاورند که وقتی هفت یا یازده ساله بودند، با خودشان چه می‌گفتند [۱]. اما به محض ورود به دبیرستان، آن صدای درون سرمان بلند می‌شود و به شدت فعال است [۱]. این پدیده شاید با بیداری جنسی ما در همان زمان مرتبط باشد [۱]. اما درست در همان زمانی که این صدای درونی بلند می‌شود، صداهای دیگر در ناهارخوری، یا در اتوبوس نیز بلند می‌شوند [۱].

ما تمایل داریم آنچه را که در اطرافمان است، تقلید کنیم [۱]. اگر در جایی بزرگ شوید که همه فرانسوی صحبت می‌کنند، صدای درون سر شما نیز فرانسوی خواهد بود [۱]. به همین ترتیب، اگر در دوران دبیرستان با صداهای دبیرستانی بالغ شوید، عجیب نیست که صداهای دبیرستانی را توسعه دهید [۱]. این صداها غالباً با نیاز به “جا افتادن” و “همرنگ جماعت شدن” در ارتباط هستند [۱]. بخش زیادی از آن به گوش دادن به بازخوردهای نامناسب و انتقاداتی از سوی افرادی مربوط می‌شود که شاید خودشان بیش از شما در ترس و دلهره غرق هستند [۱]. همچنین، بسیاری از این صداها به دستاوردهای سطحی و ظاهری مربوط می‌شوند که در مقایسه با سایر انواع دستاوردها، اهمیت واقعی چندانی ندارند [۱].

برای گوینده، کار روزمره این است که این صداها را آرام کند، ساکت کند و خود را از صداهایی که به او در انجام کارش کمک نخواهند کرد، جدا کند [۱]. در مقابل، تلاش بر این است که صداهای مفید و سازنده تقویت شوند [۱]. این صداهای مفید، آنهایی هستند که به “تمرین” و “کار” واقعی مربوط می‌شوند [۱]. آنها در مورد “جا افتادن”، “برجسته شدن” یا “برنده شدن” نیستند [۱]. این یک تلاش مداوم برای رهایی از تاثیرات مخرب این صداهای درونی و بیرونی است تا بتوان بر آنچه واقعاً اهمیت دارد – یعنی کار و تمرین – تمرکز کرد [۱]. این فرآیند، یک کار روزمره و مستمر است که نیاز به آگاهی و اراده دارد تا بتوان سیگنال را از نویز جدا کرد و به ندای درون سازنده گوش فرا داد [۱].

۲. تشخیص بازخورد نامفید و پذیرش خود

یکی از مهمترین دروسی که می‌توان در مسیر خلاقیت و کار آموخت، نحوه برخورد با بازخوردها و انتقادات است [۱]. نکته اول این است که بیشتر انتقادهای منفی که دریافت می‌کنید، مفید نیستند [۱]. دلیل عدم سودمندی آنها این است که اغلب، صرفاً راهی برای فردی است که می‌گوید: “این برای من نیست” [۱]. برای روشن شدن این مفهوم، یک مثال ساده ارائه می‌شود [۱]: اگر کسی که عاشق استیک‌خانه است، یک نقد یک ستاره برای یک رستوران گیاهی در Yelp بگذارد، آیا رستوران گیاهی باید شروع به سرو استیک کند؟ [۱] خیر [۱]. این فرد چیزی درباره خودش به ما گفته است، نه درباره رستوران [۱].

همین منطق در مورد آثار هنری و فکری نیز صدق می‌کند [۱]. اگر به یک کتاب برجسته مانند “Cast” نوشته ایزابل ویلکرسون، یک نقد یک ستاره بدهید، شما چیزی درباره کتاب نمی‌گویید [۱]. شما چیزی درباره خودتان به ما می‌گویید [۱]. ایزابل ویلکرسون نباید آن نقد را بخواند، زیرا به او کمکی نخواهد کرد [۱]. این بخش اول از فهم بازخورد است – فهمیدن اینکه اغلب، انتقادها بازتابی از ترجیحات و تجربیات شخصی منتقد هستند، نه ایرادی در خود کار [۱].

بخش دوم در مورد افرادی است که در واقع بخشی از مخاطبان شما هستند و کار شما برای آنهاست [۲]. متأسفانه، اکثر آنها در ارائه بازخورد خوب نیستند [۲]. بیشتر آنها در گفتن چیزی که کار شما را بهتر کند، افتضاح هستند [۲]. ارائه بازخورد خود یک هنر و یک مهارت است [۲]. عجیب نیست که اکثر مردم این مهارت را ندارند [۲]. اگر بتوانید کسی را پیدا کنید که می‌داند چگونه بازخورد مفید و سازنده بدهد، این یک هدیه بزرگ است [۲].

مثال برجسته این وضعیت، فیلمی مانند “۲۰۰۱: ادیسه فضایی” است که به طور منظم به عنوان یکی از ۱۰ فیلم بزرگ تاریخ سینما در نظر گرفته می‌شود [۲]. وقتی این فیلم اکران شد، مردم از سینما بیرون می‌رفتند [۲]. منتقدان ظاهراً با استعداد نیز از این فیلم متنفر بودند [۲]. چه اتفاقی می‌افتاد اگر استنلی کوبریک قبل از اکران فیلم، یک گروه تمرکز (focus group) برگزار می‌کرد؟ [۲] مثلاً: “۴۵ دقیقه اول بدون صحبت!” [۲] آیا در این صورت ما الان درباره مونولیت‌ها به گونه‌ای که صحبت می‌کنیم، حرف می‌زدیم؟ [۲] قطعاً خیر [۲]. دلیل این امر این است که استنلی کوبریک حرفی برای گفتن داشت و آگاهانه افرادی را که نمی‌دانستند چگونه بازخورد بدهند، نادیده گرفت [۲]. این درس به ما می‌آموزد که تمایز قائل شدن بین بازخورد شخصی و بی‌ربط و بازخورد سازنده و متخصصانه، و داشتن شجاعت برای نادیده گرفتن اولی، برای حفظ اصالت و کیفیت کار بسیار حیاتی است [۱، ۲].

۳. قدرت عمل‌گرایی مداوم

یکی از قدرتمندترین استراتژی‌ها برای پیشبرد کار و پرورش مهارت‌ها، تعهد به عمل‌گرایی مداوم است [۲]. نویسنده اذعان می‌دارد که نوشتن یک وبلاگ هر روز، یک تمرین فوق‌العاده برای او بوده است [۲]. نکته مهم در اینجا این نیست که چند نفر آن را می‌خوانند، یا اینکه آیا او به دنبال کسب درآمد از آن است یا خیر [۲]. این‌ها اهداف اصلی نیستند [۲]. هدف اصلی این است که او یک بار تصمیم گرفته است که هر روز بنویسد [۲]. بنابراین، نیازی به بازبینی مجدد آن تصمیم ندارد [۲].

این رویکرد، او را از بار سنگین تصمیم‌گیری روزانه و مبارزه با مقاومت درونی رها می‌کند [۲]. او یک پست وبلاگ را به این دلیل منتشر نمی‌کند که “حالش را دارد” [۲]. و همچنین آن را به این دلیل منتشر نمی‌کند که “کامل و بی‌نقص” است [۲]. بلکه یک پست وبلاگ را منتشر می‌کند زیرا فردا است [۲]. این ایده، یعنی تعهد به یک برنامه زمانی ثابت و غیرقابل مذاکره، به پیشرفت کار کمک می‌کند [۲]. این عمل‌گرایی مداوم، یک نیروی محرکه است که فراتر از احساسات لحظه‌ای یا انتظارات کمال‌گرایانه عمل می‌کند [۲].

این اصل به ما می‌آموزد که به جای انتظار برای الهام یا کمال، باید یک روال ثابت را ایجاد کنیم که کار را به جلو هل می‌دهد [۲]. این به معنای پرورش انضباطی است که به فرد اجازه می‌دهد تا به طور منظم و بدون وقفه، به فعالیت خود بپردازد و مهارت‌های خود را صیقل دهد [۲]. این رویکرد، یک روش قدرتمند برای غلبه بر مقاومت، تعلل و ترس از نقص است که اغلب مانع از پیشرفت می‌شوند [۲]. در نهایت، این کار مداوم و منظم است که به مرور زمان به تسلط بر مهارت و تولید آثار با کیفیت منجر می‌شود، نه تلاش‌های پراکنده و وابسته به حس و حال [۲].

۴. اهمیت نه اولین بودن، بلکه متمایز بودن

در دنیای کسب و کار و خلاقیت، تصور رایجی وجود دارد که “اول بودن” یا “پیشگام بودن” کلید موفقیت است [۲]. با این حال، منابع نشان می‌دهند که این تنها معیار نیست و گاهی اوقات، مزیت واقعی در متمایز بودن و داشتن چیزی اصیل برای ارائه است، نه صرفاً اولین بودن [۲]. می‌توان به راحتی به کسانی اشاره کرد که قبل از ما آمده‌اند و بگوییم: “دیگر خیلی دیر است، آن کشتی رفته است” [۲]. اما این تفکر همیشه درست نیست [۲].

مثال فیس‌بوک در مقابل فرندستر (Friendster) به وضوح این ایده را رد می‌کند [۲]. فیس‌بوک سال‌ها پس از فرندستر راه‌اندازی شد، اما به مراتب موفق‌تر شد [۲]. این نشان می‌دهد که صرفاً اولین بودن، جایزه بزرگی ندارد [۲]. البته، اولین بودن می‌تواند سرگرم‌کننده باشد و گوینده نیز دوست دارد اولین باشد، اما این نکته اصلی نیست [۲].

نکته اساسی این است که فرصت‌های جدید دائماً در حال ظهور هستند و می‌توانند با رویکردهای نوآورانه و متمایز، به موفقیت‌های چشمگیری دست یابند [۲]. مثال یک کانال یوتیوب که اخیراً مورد توجه قرار گرفته است، بسیار روشنگر است [۲]. این کانال هیچ کار دیگری جز نمایش نحوه مرمت اسباب‌بازی‌های فلزی قدیمی دهه ۶۰ میلادی با ویدئوهای بدون کلام انجام نمی‌دهد [۲]. هیچ چیز جلودار سازنده آن نیست [۲]. این کانال به طور منظم ۵ میلیون بازدید برای هر پخش به دست می‌آورد [۲].

این آمار در مقایسه با استانداردهای سنتی بسیار قابل توجه است [۲]. سریال “مد من” (Mad Men) که یکی از دو سریال تلویزیونی برتر تاریخ محسوب می‌شود، تنها توسط ۳ میلیون نفر در هر قسمت دیده می‌شد [۳]. این شخص که در سال ۱۹۶۴ مشغول بازسازی کامیون‌های تونگا (Tonka trucks) است، ۵ میلیون بیننده در هر قسمت دارد [۳]. این نشان می‌دهد که اکنون همان لحظه است [۳]. این بدان معناست که فرصت‌ها در هر زمان و برای هر ایده منحصر به فردی وجود دارند، حتی اگر پیش از این توسط دیگران کاوش شده باشند [۲، ۳]. آنچه اهمیت دارد، قابلیت ارائه یک چیز متمایز، خاص و جذاب است که مخاطبان خاص خود را پیدا کند [۲، ۳]. نیازی نیست حتماً پیشگام بود، بلکه باید نوآور و موثر بود [۲].

۵. تفاوت کارآفرینی و کار آزاد

یکی از مهم‌ترین تصمیماتی که یک فرد در طول مسیر حرفه‌ای خود با آن روبرو می‌شود، تشخیص و انتخاب بین دو نقش اساسی است: فریلنسر (آزادکار) یا کارآفرین [۳]. این دو نقش، اگرچه ممکن است در ظاهر همپوشانی‌هایی داشته باشند، اما از نظر رویکرد، مسئولیت‌ها و اهداف نهایی، تفاوت‌های بنیادینی دارند [۳].

نویسنده این تفاوت را با مثالی روشن می‌کند: “بله، دوشنبه‌ها بین ساعت دو تا چهار بعدازظهر، من یک کارآفرین هستم. (البته این قسمت را خودم ساختم.) اما بقیه اوقات، من یک فریلنسر هستم” [۳]. این جمله، جدایی ذهنی و عملی بین این دو حالت را نشان می‌دهد [۳].

هنگامی که نویسنده به عنوان یک فریلنسر کار می‌کند، هیچ کس محتوای او را نمی‌نویسد [۳]. اگر یک پست وبلاگ از او بخوانید یا یک پادکست از او بشنوید، کاملاً کار خود اوست [۳]. او هیچ کارمندی پشت صحنه ندارد [۳]. وقتی کار فریلنسری خود را انجام می‌دهد، هیچ کارمندی ندارد [۳]. او هر اسلاید را خودش می‌سازد؛ این کار، صنعت و مهارت اوست [۳]. در مدل فریلنسری، فرد مسئولیت کامل تمام جنبه‌های کار خود را بر عهده دارد و اساساً خود یک واحد تولیدی است [۳].

اما زمانی که به Alt MBA (یکی از برنامه‌های آموزشی نویسنده) فکر کرد، دیدگاهش به سمت کارآفرینی تغییر کرد [۳]. او از خود پرسید: “چه اتفاقی می‌افتاد اگر من مانند یک کارآفرین عمل می‌کردم، به این معنا که اجازه نداشتم بگویم من آن بخش از کار را انجام خواهم داد؟” [۳] در عوض، او مجبور بود افراد فوق‌العاده با استعداد را پیدا کند، به آنها آزادی عمل بدهد، آنها را جذب کند و به آنها کمک کند تا به هدفشان برسند [۳]. انضباط Alt MBA برای او این نبود که یک نهاد برای فروش بسازد [۳]. بلکه هدف، ساختن نهادی بود که به شیوه‌ای واقعاً جذاب و شخصی مقیاس‌پذیر باشد، به گونه‌ای که او به عنوان یک انسان هرگز نمی‌توانست آن را به تنهایی مقیاس‌پذیر کند [۳]. هر بار که کاری برای Alt MBA پیش می‌آید که او به تنهایی می‌توانست آن را انجام دهد، آن کار را حذف می‌کنند، زیرا این اجازه داده نمی‌شود [۳].

این رویکرد، بازنگری در مفهوم “اسطوره کارآفرینی” (The E-myth) است، که یک اثر کلاسیک در این زمینه است [۳]. این کتاب بر مفهوم کار بر روی کسب‌وکار، نه در کسب‌وکار تأکید می‌کند [۳]. این مدل کارآفرینی می‌گوید که هر شغلی باید توسط کم‌مهارت‌ترین فرد موجود انجام شود تا بتوان کمترین دستمزد را به او پرداخت کرد [۳]. اگر بتوانید یک کسب‌وکار را با این بلوک‌های ساختمانی بسازید، هرگز برای یک کار خاص بیش از حد پرداخت نخواهید کرد [۳]. در نقطه‌ای، حداکثر ارزش را استخراج خواهید کرد [۳].

در نتیجه، تفاوت اصلی بین فریلنسر و کارآفرین در نوع مسئولیت‌پذیری و نحوه تفکر درباره مقیاس‌پذیری است [۳]. فریلنسر بر انجام کار خود تمرکز دارد، در حالی که کارآفرین بر ساخت سیستمی تمرکز می‌کند که دیگران را قادر می‌سازد کار را انجام دهند، تا بتواند تاثیر خود را چندین برابر کند و فراتر از توانایی‌های فردی خود مقیاس یابد [۳].

۶. هدف‌گذاری فراتر از سود

دیدگاه سنتی در کسب‌وکار اغلب بر حداکثرسازی سود به عنوان هدف نهایی تمرکز دارد [۳]. با این حال، منابع ما نشان می‌دهند که این رویکرد ناکافی است و یک هدف بزرگ‌تر و معنادارتر وجود دارد [۳]. اعتقاد نویسنده این است که فرهنگ وجود ندارد تا سرمایه‌داری را بهتر کند؛ بلکه سرمایه‌داری وجود دارد تا فرهنگ ما را بهتر کند [۳]. بنابراین، باید از سرمایه‌داری زمانی که به آن نیاز است استفاده کرد، اما هدف نهایی انسان‌ها در اینجا صرفاً سرمایه‌داری نیست [۳].

نتیجه منطقی این تفکر این است که حداکثرسازی سود، هدف نیست؛ بلکه حداکثرسازی زندگی و تأثیر شما، هدف است [۳]. این یک تغییر پارادایم اساسی است که به ما یادآوری می‌کند کسب‌وکار و کار، وسایلی برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر و انسانی‌تر هستند، نه خود هدف [۳]. اگر هدف شما حداکثرسازی سود باشد، ممکن است به شیوه اشتباهی عمل کنید [۳]. این به معنای نفی سودآوری نیست، بلکه به معنای قرار دادن آن در جایگاه درست خود در سلسله مراتب ارزش‌هاست [۳].

در این راستا، مفهوم “هیاهوی سخاوتمندانه” (generous hustle) معرفی می‌شود [۴]. یک هیاهوی سخاوتمندانه زمانی اتفاق می‌افتد که شما با سخاوت برای انجام کاری برای شخص دیگر حاضر می‌شوید، بدون هیچ چشم‌داشت نهایی برای خودتان [۴]. تقریباً همه ما به نوعی از یک هیاهوی سخاوتمندانه استقبال می‌کنیم [۴]. تقریباً همه ما می‌خواهیم کسی ما را مربی‌گری کند، تشویقمان کند، دری را برایمان باز کند و ما را به جایی که باید برویم، برساند [۴]. بنابراین، نویسنده یک طرفدار بزرگ “هیاهوی سخاوتمندانه پایدار” است [۴].

در مقابل، او با افرادی که از “کتاب بازی‌های احمقانه” پیروی می‌کنند، مشکل جدی دارد [۴]. این رویکردها شامل ارسال ایمیل‌هایی مانند “رنگ مورد علاقه شما چیست؟” و سپس پس از پاسخ، پرسیدن “آیا مربی من می‌شوی؟” می‌شود [۴]. این گونه روش‌ها، که احتمالاً سال‌ها پیش از جامعه “پیکاپ” (pickup community) نشأت گرفته‌اند و ایده دستکاری دیگران برای دستیابی به خواسته‌های خود را دارند، در گذشته جایگاهی نداشته‌اند و در آینده نیز جایگاهی نخواهند داشت [۴]. دلیل آن این است که این رویکردها مقیاس‌پذیر نیستند، اعتماد ایجاد نمی‌کنند و با کسی که می‌خواهیم تبدیل شویم، سازگار نیستند [۴].

تشویق نویسنده به مردم این است که حتی سخت‌تر از آنچه فکر می‌کردند می‌توانند کار کنند، اما بر روی معیارهایی کار کنند که اهمیت دارند [۴]. و معیاری که به نظر او از همه مهم‌تر است، اعتماد است [۴]. چه کسی اگر شما نبودید، دلش برایتان تنگ می‌شد؟ [۴] چه کسی از شما چیزی انتظار دارد که می‌توانید ارائه دهید؟ [۴] چه کسی به شما اعتماد دارد؟ [۴] و ما با سخاوتمند بودن به این نقطه می‌رسیم [۴]. بنابراین، هدف نهایی نه تنها سود، بلکه ساختن یک میراث از تاثیر مثبت و اعتماد متقابل است [۳، ۴].

۷. درک نقش خود در رسانه‌های اجتماعی

درک ماهیت پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی و تلویزیون کابلی، برای هر فردی که در دنیای مدرن زندگی می‌کند، حیاتی است [۴]. نکته اساسی که باید فهمید این است که شما مشتری نیستید؛ شما محصول هستید [۴]. این پلتفرم‌ها به این دلیل محصول هستند که اگر بتوانند شما را در یک حالت ذهنی خاص قرار دهند، بیشتر از آن استفاده خواهید کرد [۴]. و اگر آن حالت ذهنی شامل شرم و ناکافی بودن باشد، نه تنها بیشتر از آن استفاده خواهید کرد، بلکه احتمال بیشتری دارد که با چیزهایی که به شما فروخته می‌شوند، تعامل داشته باشید [۴].

معیارهایی که در این پلتفرم‌ها نمایش داده می‌شوند – آرایش‌های مجازی و واقعی، که زندگی همه دیگران را بهتر نشان می‌دهند – طراحی شده‌اند تا شما را شرمگین و ناکافی احساس کنید [۴]. این به شما بستگی دارد که آیا می‌خواهید این بازی را بازی کنید یا خیر [۴]. اما افرادی که این بازی را بازی می‌کنند، در آن برنده نمی‌شوند [۴]. آنها فقط فرصت بازی کردن را پیدا می‌کنند و همیشه غمگین هستند [۴]. ما این را می‌دانیم؛ می‌دانیم که هرچه بیشتر از انواع خاصی از شبکه‌های اجتماعی به روش‌های خاصی استفاده کنید، غمگین‌تر می‌شوید [۴].

برای درک اثرات مخرب این پدیده، کافی است به ۵۰ سال تاریخ هالیوود نگاه کنید [۴]. بین جوایز اسکار و هنرمندان گریم، و رقابت برای “چه کسی خانه بزرگ‌تری در بورلی هیلز دارد” و هر چیز دیگری، هیچ یک از آن افراد از دیروز خود شادتر نیستند [۵].

بنابراین، اگر قرار است در این دنیا باشید، بپذیرید که شما محصول هستید، نه مشتری [۵]. و از آن برای منافع خود و منافع افرادی که به آنها اهمیت می‌دهید استفاده کنید، نه به این دلیل که یک الگوریتم تصمیم گرفته است که شما برای آنها سودآور خواهید بود [۵]. این به معنای استفاده آگاهانه و هدفمند از این ابزارهاست، به جای اجازه دادن به آنها برای کنترل حالت ذهنی و ارزش‌های شما [۵]. این بخش اساسی از خودآگاهی و مقاومت در برابر دستکاری‌هایی است که هدفشان بهره‌کشی از احساسات انسانی برای سودآوری است [۴، ۵].

۸. رهبری در برابر مدیریت

درک تمایز بین رهبری و مدیریت یکی از حیاتی‌ترین مفاهیم برای هر فردی است که به دنبال تاثیرگذاری در یک سازمان یا جامعه است [۵]. این دو مفهوم، به اندازه هر چیزی از یکدیگر فاصله دارند [۵].

مدیران کارهایی را انجام می‌دهند که دیروز انجام شده‌اند، با این تفاوت که آنها را سریع‌تر و ارزان‌تر و به صورت مداوم انجام می‌دهند [۵]. مدیریت در مورد انطباق و قدرت است [۵]. ما به مدیریت نیاز داریم، زیرا مدیریت کارایی و نظم را فراهم می‌کند [۵].

اما رهبری در مورد هیچ یک از این چیزها نیست [۵]. رهبری در مورد جلب مشارکت، به اشتراک گذاشتن یک چشم‌انداز، و سپس اعتماد به مردم برای کمک به شما در رسیدن به آنجا است، حتی اگر خودتان نمی‌دانید چگونه [۵]. چرا که اگر می‌دانستید چگونه، آنگاه مدیریت بود [۵].

رهبران همیشه اشتباه می‌کنند، تا زمانی که بالاخره درست می‌شوند [۵]. آنها مانند یک هواپیما هستند که از اینجا به سان خوزه پرواز می‌کند؛ آنها تمام مسیر از مسیر خارج می‌شوند و خلبان تا زمانی که فرود بیاید، تنظیمات لازم را انجام می‌دهد [۵]. این رهبری است؛ مدیریت نیست [۵].

آنچه برای یک رهبر بودن لازم است، دیدن ترس خود و درک روایت افرادی است که می‌خواهید آنها را رهبری کنید تا مشارکت آنها را جلب کنید [۵]. این به معنای فروش ایده به مردم نیست که چرا شما حق دارید، بلکه فروش ایده به مردم است که چرا همه ما باید در مسیری که می‌رویم، مشارکت داشته باشیم [۵]. اگر در این کار خوب باشید، حتی اهمیتی ندارد که شما درست بوده‌اید یا خیر [۵]. زیرا خود سفر، بخش بزرگی از چیزی است که ما برای آن ثبت‌نام کرده‌ایم و مایل به انجام دوباره آن هستیم [۵].

به همین دلیل است که کارآفرینان به درمانگر نیاز دارند [۵]. این به خاطر مدیریت نیست؛ به خاطر رهبری است [۵]. مدیران نیازی به درمانگر ندارند؛ مدیران فقط باید واضح‌تر باشند [۵]. اما رهبری در جایی که باید رضایت مردم را جلب کنید و نمی‌توانید به آنها دستور دهید، کار سختی است [۵]. این کار نیازمند توانایی همدلی، الهام‌بخشی، و حرکت در عدم قطعیت است، که می‌تواند از نظر روانی بسیار طاقت‌فرسا باشد [۵].

۹. قدرت چرخه یا “رچت” (Ratchet)

مفهوم “رچت” یا چرخه تقویت‌کننده، یک ایده عمیق است که می‌تواند توضیح دهد چگونه برخی کسب‌وکارها و فناوری‌ها به طور تصاعدی رشد می‌کنند و تاثیرگذار می‌شوند [۶]. یک رچت به صورت مکانیکی، ابزاری است (مانند آچار) که در یک جهت نیروی اصطکاک وارد می‌کند و باعث حرکت می‌شود، اما در جهت دیگر هیچ اتفاقی نمی‌افتد و آزاد حرکت می‌کند [۶]. این بدان معناست که حرکت تنها در یک جهت امکان‌پذیر است و هر پیشرفتی، مرحله بعدی را آسان‌تر یا ضروری‌تر می‌کند [۶].

این مفهوم در فناوری نیز کاربرد دارد [۶]. همانطور که کوین کلی (Kevin Kelly) در مورد آن نوشته است، “رچت‌های فناوری” وجود دارند [۶]. برای مثال، اگر یک گوشی هوشمند تهیه کنید، به احتمال زیاد در هفته اول فقط نیم ساعت در روز از آن استفاده کرده‌اید [۶]. اما استفاده از آن باعث می‌شود که بیشتر از آن استفاده کنید، که باعث می‌شود بیشتر از آن استفاده کنید، که باعث می‌شود بیشتر از آن استفاده کنید [۶]. این یک رچت است که تنها در یک جهت حرکت می‌کند [۶].

این پدیده تنها به فناوری محدود نمی‌شود [۶]. وقتی مردم از فقر مطلق خارج می‌شوند و وارد طبقه متوسط می‌شوند، یک “رچت سرمایه‌داری” به کار می‌افتد [۶]. زیرا هر فردی کمی پول خرج کردن دارد که او را قادر می‌سازد با یک تاجر تعامل کند، که این خود به او پول خرج کردن بیشتری می‌دهد و کل رچت ادامه می‌یابد [۶].

هدف ما اگر می‌خواهیم چیزی با محتوا بسازیم این است که بپرسیم: “رچت چیست که با استفاده از آن، استفاده از آن بیشتر می‌شود؟” [۶]. آنچه در مورد هفت کسب‌وکار که آمازون در آنها موفق است، عمیق به نظر می‌رسد این است که بیشتر آنها دارای یک رچت مرتبط هستند [۶]. جف بزوس با ساختن یک “رچت” توانست در فرآیند خرید کالا، بازار را به انحصار خود درآورد؛ این ایده آنقدر جسورانه بود که هیچ کس حتی انتظار نداشت او واقعاً قصد انجام آن را داشته باشد [۵، ۶]. او به بارنز و نوبل (Barnes & Noble) گفت که چه خواهد کرد و سپس آن را انجام داد [۶]. او به هر صنعتی که وارد می‌شد، دقیقاً اعلام کرد که چه خواهد کرد و آن را انجام داده است، زیرا رچت او بسیار قدرتمند است [۶].

نویسنده اذعان می‌کند که عمداً سهام هیچ شرکتی را ندارد زیرا در این زمینه خوب نیست [۶]. اما برای او سخت است که ببیند این رچت چه زمانی و چگونه می‌شکند [۶]. تماشای این پدیده کاملاً خیره‌کننده بوده است [۶]. او معتقد است که آمازون در مورد برخی از “تماشاچیان بی‌گناه” به اندازه کافی دقت نکرده است و امیدوار است که در آینده این کارها را متفاوت انجام دهد [۶]. با ورود هوش مصنوعی به این فرآیندها، و تعامل با کشورهای دیگر و کودکان، و نحوه شکل‌دهی به انتخاب‌های مردم، مسئولیت‌های شرکت‌ها سر به فلک می‌کشد و آنها باید به عنوان شهروندان خوب، این مسئولیت‌ها را بپذیرند [۶].

از منظر تجاری، یک رچت در حال کار است، درست همانطور که جستجوی گوگل به یک رچت تبدیل شد [۶]. این مفهوم نشان می‌دهد که برای ساختن یک کسب‌وکار یا محصول موفق و پایدار، باید مکانیزمی را طراحی کرد که هر چه بیشتر استفاده شود، بیشتر خود را تقویت کرده و استفاده از آن را افزایش دهد [۶].

۱۰. جذب و حفظ استعدادها: فراتر از عدم امکان رفتن

مدل‌های سنتی حفظ کارکنان اغلب بر اساس عواملی مانند ترس از بیکاری یا کمبود فرصت‌های دیگر بنا شده‌اند [۷]. اما دیدگاه‌های مدرن‌تر و موثرتر بر این تاکید دارند که یک سازمان باید چنان جذاب باشد که افراد بخواهند در آن بمانند، نه اینکه مجبور باشند [۷]. حدود ۲۵ سال پیش، تام پیترز (Tom Peters)، نظریه‌پرداز برجسته مدیریت، به طور بحث‌برانگیزی گفت که باید جلسات منظمی برای کمک به کل تیمتان برای بهبود رزومه‌شان داشته باشید [۷].

دلیل این توصیه این است که اگر تنها دلیلی که آنها می‌مانند این باشد که نمی‌توانند شغل دیگری پیدا کنند، شما آنها را نمی‌خواهید [۷]. در مقابل، شما می‌خواهید مکانی باشید که انتخاب افراد باشد [۷]. اگر آنها یک رزومه قوی و “مسلح” داشته باشند و هنوز نتوانند مکانی بهتر از شما پیدا کنند، آنگاه شما نوع مناسبی از حفظ نیرو را خواهید داشت [۷]. این نوع حفظ نیرو، از تنبلی یا اینرسی نشأت نمی‌گیرد، بلکه از میل و انتخاب آگاهانه است [۷]. این نشان‌دهنده یک فرهنگ سازمانی است که بر رشد، فرصت و احترام متقابل بنا شده است، جایی که کارکنان احساس ارزش و توانمندی می‌کنند و از بودن در آنجا راضی هستند [۷].

این دیدگاه، نه تنها به نفع کارکنان است، بلکه به نفع سازمان نیز هست [۷]. کارکنانی که از روی انتخاب می‌مانند، معمولاً متعهدتر، باانگیزه‌تر و پربارتر هستند [۷]. آنها به جای اینکه به دنبال فرار باشند، به دنبال کمک به رشد سازمان و خودشان هستند [۷]. این رویکرد، روابط کاری سالم‌تر و پایدارتری را ایجاد می‌کند که در آن هم کارکنان و هم سازمان به طور همزمان پیشرفت می‌کنند [۷].

۱۱. عبور از شکاف (Crossing the Chasm)

یکی از مفاهیم حیاتی در درک پذیرش محصول و همچنین جذب استعداد، نظریه “عبور از شکاف” است که توسط جف مور (Geoffrey Moore) بر اساس “چرخه عمر پذیرش محصول” اورت راجرز (Everett Rogers) توسعه یافته است [۷]. راجرز به این نکته اشاره کرد که یک محصول از طریق یک منحنی حرکت می‌کند [۷].

این منحنی، “توزیع نرمال” است که می‌توانید آن را تجسم کنید [۷]. این توزیع به این دلیل “نرمال” نامیده می‌شود که ۸۸ درصد از مردم در مرکز، “نرمال” هستند و ۱۲ درصد در هر دو لبه، “عجیب” هستند [۷]. افراد نرمال، رفتارهای خرید خاصی دارند [۷]. برای مثال، تقریباً همه آنها منتظر ماندند تا قیمت پخش‌کننده‌های DVD در والمارت به ۸۸ دلار برسد، قبل از اینکه یکی بخرند [۷]. تعداد بسیار کمی از افراد نرمال یک پخش‌کننده DVD پنج هزار دلاری خریدند [۷]. آنها منتظر ماندند [۷]. افراد نرمال سال‌ها پیش VCRهای خود را کنار گذاشته‌اند و هرگز ساعت ۱۲ چشمک‌زن روی VCR خود را تنظیم نکردند [۷]. آنها در مرکز بازار قرار دارند [۷].

بر اساس ایده راجرز، یک محصول از طریق این منحنی حرکت می‌کند [۷]. برخی افراد محصول را وقتی کاملاً جدید است می‌خرند (مانند تسلا رودستر ۹ سال پیش)، زیرا می‌خواهند به دیگران بگویند که چیز جدیدی دارند [۷]. برخی افراد منتظر می‌مانند تا همه آن را داشته باشند [۷]. “افرادی مثل ما کارهایی مثل این انجام می‌دهند” [۷]. و برخی افراد باید در لحظه آخر کشیده شوند، زیرا مثلاً برای مدل T آنها دیگر قطعات موجود نیست [۷].

اما مور به این نکته اشاره کرد که بین پذیرندگان اولیه (Geeks، Nerds) و افراد عادی، یک منحنی گام به گام و فوق‌العاده وجود ندارد؛ بلکه یک “شکاف” (Chasm) وجود دارد [۷]. دلیل این شکاف این است که این دو گروه از افراد، چیزهای کاملاً متفاوتی می‌خواهند [۷].

بهترین مثال برای این شکاف، اپل نیوتون (Apple Newton) است [۷]. همه می‌گویند اپل نیوتون چه فاجعه‌ای بود، یک شکست کامل [۷]. اما در واقع، این محصول در عرض تنها چند ماه بیش از صد هزار واحد فروش داشت [۷]. این افراد (Geeks و Nerds) آن را خریدند، از جمله خود گوینده [۷]. اما افراد عادی گفتند “کار نمی‌کند” و آن را نخریدند [۷]. این محصول به درون شکاف افتاد و شکست خورد [۷].

همین منطق در مورد استخدام و جذب نیرو نیز صادق است [۷]. برخی از معماران می‌خواهند در Skidmore, Owings & Merrill (SOM) کار کنند، زیرا در مرکز قرار دارند [۸]. آنها می‌توانند به والدین خود لاف بزنند، می‌توانند به ساختمان‌ها اشاره کنند [۸]. این نه تنها امن است، بلکه پرستیژ و جایگاه دارد [۸]. آنها می‌خواهند کسی به آنها بگوید چه کاری انجام دهند و در عین حال فضای کافی برای آزادی عمل داشته باشند تا به مشکل برنخورند [۸].

در مقابل، افرادی هستند که می‌گویند: “بله، من در فیس‌بوک به عنوان معمار نرم‌افزار داخلی استخدام شدم و از هر چیزی که از Taliesin (یک مدرسه معماری) یاد گرفتم، برای طراحی رابط کاربری استفاده می‌کنم” [۸]. آنها می‌توانند به همه دوستانشان بگویند که روی چیز جدیدی کار می‌کنند [۸]. بنابراین، شما در ابتدا بهترین و برجسته‌ترین Geeks و پذیرندگان اولیه را جذب می‌کنید [۸]. اما این افراد به عنوان انسان تغییر کرده‌اند و سازمان شما نیز تغییر کرده است [۸].

در این نقطه، باید نفس عمیقی کشید و تصمیم گرفت: “آیا من به این هیجان‌طلبان نیاز دارم که بروند تا بتوانم نخبگان و افراد سنگین‌وزن را جذب کنم که مشتریان بزرگی را برایم به ارمغان می‌آورند؟” [۸] بسیاری از شرکت‌ها این کار را انجام می‌دهند [۸]. یا اینکه می‌گویید: “ما همیشه در این هیجان و تازگی باقی خواهیم ماند” و یک “استودیو” می‌سازید [۸]. این انتخابی بود که گوینده ۱۰ یا ۱۵ سال پیش انجام داد [۸]. بسیاری از افراد موسسات بسیار مهم‌تری را از پایه‌ای که او شروع کرده بود، ساختند [۸]. مثلاً IBM با شما تماس می‌گیرد و می‌گوید: “ما نیاز داریم ۷۰۰۰ نفر را آموزش دهیم” [۸]. این بدان معناست که شما به تعداد زیادی مربی آموزش‌دیده نیاز دارید و … بنابراین، شما از طریق منحنی حرکت می‌کنید [۸].

اما گوینده گفت: “خب، من می‌توانم این کار را انجام دهم، اما من هیجان (froth) را دوست دارم” [۸]. بنابراین، او یک استودیو دارد [۸]. داشتن یک استودیو به معنای نیروی انسانی با گردش بالا (turnover) است، و گردش نیرو اشکالی ندارد [۸]. زیرا وقتی افراد خسته می‌شوند، حالا رزومه‌ای دارند که آنها را در سطح بالاتری وارد Skidmore می‌کند [۸]. “تبریک می‌گویم! من برایت توصیه نامه می‌نویسم. شما اینجا شکست نخوردید؛ شما اینجا موفق شدید” [۸].

کاری که در یک استودیو انجام می‌شود این است که همیشه پروژه‌های پیشرو را انجام می‌دهند که پول کافی برایشان به همراه ندارد، که در آنها کمتر مورد احترام قرار می‌گیرند اما بیشتر مورد تحسین قرار می‌گیرند [۸]. این کاری است که یک استودیو انجام می‌دهد [۸].

اگر می‌توانید این کار را انجام دهید، مالک آن باشید و با تیم خود شفاف باشید [۸]. “ما به دنبال پذیرندگان اولیه هیجان‌زده‌تری هستیم [۸]. و اگر شما به ثبات نیاز دارید زیرا فرزند سوم خود را در راه دارید، اجازه دهید به شما کمک کنم جایی برای انجام آن پیدا کنید” [۸]. یا می‌گویید: “نه، ما اکنون نوع دیگری از شرکت هستیم [۸]. و اگر شما به دنبال آن انرژی و هیجان (Zing) هستید، من دیگر اینجا آن را ندارم [۸]. در اینجا کسی است که تازه از مدرسه فارغ‌التحصیل شده است؛ من به شما کمک می‌کنم به آنجا بروید، زیرا این چیزی است که ما اکنون داریم” [۸، ۹]. این انتخاب استراتژیک بین پایداری و نوآوری، و همچنین درک نحوه جذب و حفظ استعدادهای متناسب با مدل کسب‌وکار، برای موفقیت بلندمدت حیاتی است [۸، ۹].

۱۲. انتخاب مدل کسب و کار: استودیو یا سازمان مقیاس‌پذیر

در دنیای امروز، مدل‌های کسب‌وکار به سرعت در حال تغییر هستند و انتخاب یک ساختار سازمانی مناسب برای دستیابی به اهداف، بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد [۸، ۹]. همانطور که در بخش “عبور از شکاف” ذکر شد، این انتخاب اغلب بین ایجاد یک سازمان بزرگ و پایدار که برای جذب بازارهای اصلی طراحی شده است، و یک “استودیو” که بر نوآوری و پروژه‌های پیشرو تمرکز دارد، صورت می‌گیرد [۸].

مدل سازمان‌های بزرگ و مقیاس‌پذیر، مانند Skidmore, Owings & Merrill (SOM) در معماری، به دنبال پایداری، پرستیژ و ارائه خدمات به مشتریان بزرگ مانند IBM هستند [۸]. این مدل‌ها نیازمند یک ساختار منظم، سیستم‌های ثابت و تعداد زیادی نیروی انسانی آموزش‌دیده هستند تا بتوانند به صورت انبوه خدمات ارائه دهند [۸]. هدف آنها حرکت در منحنی پذیرش محصول به سمت مرکز بازار است، جایی که اکثریت مردم قرار دارند [۷، ۸]. این رویکرد به معنای ساختن “کارخانه”ای است که می‌تواند محصول یا خدمتی را به صورت مداوم و با کارایی بالا تولید کند، شبیه به مدل شرکت فورد برای چندین دهه سودآوری رکوردشکن [۹].

در مقابل، مدل “استودیو” رویکرد متفاوتی را در پیش می‌گیرد [۸]. نویسنده انتخاب کرده است که یک استودیو داشته باشد [۸]. این به معنای آن است که آنها همیشه پروژه‌های پیشرو (Cutting Edge) را انجام می‌دهند که ممکن است پول کافی برایشان به همراه نداشته باشد، جایی که کمتر مورد احترام هستند اما بیشتر مورد تحسین قرار می‌گیرند [۸]. این ذات یک استودیو است [۸]. در این مدل، گردش نیروی انسانی (turnover) یک امر عادی و حتی مورد قبول است [۸]. زیرا وقتی افراد در این استودیوها به اصطلاح “خسته می‌شوند” یا به دنبال ثبات بیشتری هستند، رزومه‌ای قدرتمند دارند که به آنها اجازه می‌دهد در سطح بالاتری وارد سازمان‌های سنتی‌تر مانند Skidmore شوند [۸]. این به معنای موفقیت است، نه شکست [۸].

این مدل، شباهت زیادی به مدل هالیوود دارد [۹]. در هالیوود، ارزش با گردآوری تیمی خلق می‌شود که قرار است یک فیلم خاص مانند “پلنگ سیاه” (Black Panther) را بسازند [۹]. این تیم هرگز دوباره با هم کار نخواهد کرد، اما سه سال بعد یکدیگر را به یاد خواهند آورد [۹]. و وقتی نیاز به چند نفر از آنها باشد (مانند فیلم “مأموریت غیرممکن”)، آنها دوباره دور هم جمع می‌شوند، زیرا بازده واقعی در همین‌جا است [۹].

این مدل نشان می‌دهد که ما نمی‌توانیم کارخانه‌ای بسازیم که مانند فورد برای ۶۰ سال سود رکوردشکن داشته باشد [۹]. فیس‌بوک نیز ۶۰ سال سود رکوردشکن نخواهد داشت [۹]. فیس‌بوک شاید ۱۰ سال دیگر هم دوام بیاورد و سپس چیز دیگری جایگزین آن خواهد شد [۹]. این مدل، تغییر دیگری نسبت به آنچه والدین ما به ما آموختند، است [۹]. در گذشته، تلفن به عنوان یک ابزار ارتباطی عادی استفاده می‌شد و کسی آن را “بازاریابی تلفنی” نمی‌نامید [۹]. و صرفاً به این دلیل که چیزی دیجیتال است، به این معنی نیست که متفاوت است؛ ما هنوز انسان هستیم [۹].

این انتخاب بین مدل‌های کسب‌وکار، بستگی به اهداف، فلسفه و نوع پروژه‌هایی دارد که فرد یا سازمان می‌خواهد دنبال کند [۸]. استودیوها بر نوآوری، خلاقیت و پروژه‌های خاص تمرکز دارند، در حالی که سازمان‌های مقیاس‌پذیر بر کارایی، ثبات و جذب بازارهای گسترده‌تر تمرکز دارند [۸، ۹].

۱۳. انسانیت در عصر هوش مصنوعی

در دنیایی که فناوری با سرعت سرسام‌آوری پیشرفت می‌کند و هوش مصنوعی (AI) به طور فزاینده‌ای وارد حوزه‌های مختلف می‌شود، این سوال مطرح می‌شود که جایگاه مهارت‌های انسانی کجاست [۹]. بین سال‌های ۱۹۸۳ تا ۲۰۰۰، کسی از “بازاریابی تلفنی” صحبت نمی‌کرد؛ ما از تلفن برای صحبت با یکدیگر استفاده می‌کردیم [۹]. صرفاً به این دلیل که چیزی “دیجیتال” است، به معنای تفاوت آن نیست؛ ما هنوز انسان هستیم [۹].

یک سری تاکتیک‌ها و یک سری تنظیمات وجود دارد که باید انجام شوند [۹]. کسی ارزان‌تر از شما می‌تواند برای انجام این تنظیمات استخدام شود [۹]. به زودی، کامپیوترها این تنظیمات را انجام خواهند داد [۹]. فرآیند تکراری تبلیغات علمی و تکرار (iteration)، بیشتر و بیشتر توسط هوش مصنوعی و کامپیوترها انجام خواهد شد [۹]. این یک مشکل نسبتاً آسان برای حل در بلندمدت است [۹].

اما “انسان بودن” یکی از آخرین مشکلاتی است که هوش مصنوعی حل خواهد کرد [۹]. و این همان فرصت است [۹]. نباید ادعا کرد که در “بهینه‌سازی بازده فیس‌بوک” متخصص هستید [۹]. شاید امروز یک دلار ارزش داشته باشد، اما فردا ده سنت [۹].

آنچه واقعاً اهمیت دارد و پایدار خواهد ماند، توانایی دیدن انسان‌ها همانگونه که واقعاً هستند، درک ترس‌هایشان و آنچه می‌خواهند تبدیل شوند [۹]. و اینکه در گفتن داستانی راستین که چشمان آنها را روشن کند، مهارت داشته باشید [۹]. اگر اینگونه باشید، اهمیتی ندارد که آنها با شماره تلفن ۸۰۰ تماس می‌گیرند یا روی پیشرفته‌ترین فناوری واقعیت افزوده کار می‌کنند [۹]. هیچ یک از اینها مهم نیست [۹]. فناوری دائماً تغییر خواهد کرد [۹]. ما به متخصصان فناوری نیاز نداریم؛ ما به انسان‌ها نیاز داریم [۹].

این دیدگاه بر این تاکید دارد که در میان تغییرات تکنولوژیکی سریع، مهارت‌های اساسی انسانی مانند همدلی، ارتباط، درک روانشناسی انسان و توانایی روایت داستان، از ارزش بی‌نهایتی برخوردار خواهند بود [۹]. اینها مهارت‌هایی هستند که هوش مصنوعی نمی‌تواند به راحتی تکرار کند و ستون‌های اصلی موفقیت در آینده خواهند بود، زیرا هر تعامل تجاری یا اجتماعی در نهایت به ارتباطات انسانی و درک نیازها و انگیزه‌های واقعی افراد بازمی‌گردد [۹].

۱۴. ارائه کارهای “دیوانه‌وار” به جای “عالی”

یکی از نکات کلیدی برای برجسته شدن در بازاری که پر از محصولات و خدمات “خوب” و “بسیار خوب” است، این است که به جای ساختن چیزهای متوسط برای افراد متوسط، باید چیزهای باورنکردنی برای تعداد کمی از افرادی که اهمیت می‌دهند، بسازید [۱۰]. این به معنای ایجاد تمایز شدید است [۱۰].

یک مثال بارز، شرکت بنتلی است که خودروهای بسیار گران‌قیمت می‌سازد [۹]. آنها تویوتا نیستند و میلیون‌ها ماشین نمی‌فروشند؛ آنها هر سال چند صد دستگاه می‌فروشند [۹]. و این برای مدل کسب‌وکارشان کافی است [۹]. اما این کار هزینه‌بر است [۹]. هزینه آن، فاصله بسیار کم بین صفر نفر مشتری برای بنتلی تا ۵۰۰ نفر مشتری است [۱۰]. برای رسیدن به آن ۵۰۰ نفر، باید کارهای خارق‌العاده و غیرمنطقی انجام دهید تا ۵۰۰ نفر از خیابان عبور کنند و برای آنچه شما ارائه می‌دهید، ثبت نام کنند [۱۰].

مثال دیگر، تجربه شخصی نویسنده با شکلات تلخ است [۱۰]. او در سبد خود شکلات تلخ از ۱۰ کشور، ۲۰ کشور، ۳۰ هنرمند مختلف دارد [۱۰]. او در مورد شکلات تلخ وسواس دارد و بودجه شراب خود را صرف خرید شکلات تلخ می‌کند [۱۰]. برای اینکه او شکلات تلخ شما را بخرد، چه باید بکنید؟ [۱۰] شکلات تلخ “بسیار خوب” کافی نیست [۱۰]. شکلات تلخ “فوق‌العاده خوب” نیز کافی نیست و حتی درباره آن صحبت نخواهد شد [۱۰]. اما او درباره Rogue یا Soma یا Askinoisi صحبت خواهد کرد [۱۰]. چرا که شان آسکینوسی شکلات تلخ “فوق‌العاده خوب” نمی‌سازد؛ او شکلات تلخ “دیوانه‌وار” (insane) می‌سازد [۱۰].

این همان هزینه است [۱۰]. هزینه این است که اگر نمی‌خواهید چیزهای متوسط برای افراد متوسط بسازید، باید چیزهای باورنکردنی برای تعداد کمی از افرادی که اهمیت می‌دهند، بسازید [۱۰]. به عبارت دیگر، باید خودتان را به نحوی متمایز کنید [۱۰]. اگر بزرگترین بودجه شهر را ندارید و نمی‌توانید مخاطبان دیگران را اجاره کنید، محصول یا خدمات شما باید آنقدر قابل توجه (remarkable) باشد که ارزش اظهارنظر (making a remark) را داشته باشد [۱۰].

اینکه چیزی “قابل توجه” باشد، به شما بستگی ندارد، بلکه به مخاطب بستگی دارد [۱۰]. اگر من قرار است درباره آن صحبت کنم، آنگاه پخش می‌شود [۱۰]. اما شما نمی‌توانید تصمیم بگیرید چه چیزی برای من مهم است؛ من تصمیم می‌گیرم چه چیزی برای من مهم است [۱۰].

آنچه اغلب برای کارآفرینان اتفاق می‌افتد، به دلیل مشکلات فراوان با مسائل مختلف، این است که در آخرین مرحله کمی عقب‌نشینی می‌کنند [۱۰]. آنها می‌گویند: “این به اندازه کافی خوب است” [۱۰]. اما در واقع اینطور نیست [۱۰]. آن آخرین مرحله که در آن شما محصول را به “شماره ۱۱” نرساندید، همان جایی است که تعثر کردید [۱۰]. زیرا گفتید “این برای همه به اندازه کافی خوب است” [۱۰]. اما شما چیزی برای “همه” نمی‌سازید؛ شما چیزی برای “من” می‌سازید [۱۰]. این رویکرد نیازمند شجاعت برای فراتر رفتن از حد معمول و ارائه چیزی است که به معنای واقعی کلمه، مخاطبان خاص شما را شگفت‌زده کند و آنها را وادار به صحبت کردن درباره آن کند [۱۰].

۱۵. هنر “کشتن” با وجود ترس

یکی از بزرگترین موانع در مسیر کارآفرینی و خلاقیت، ترس از ناقص بودن یا “ناآماده” بودن محصول یا پروژه است [۱۱]. این ترس اغلب به تعلل و عدم اقدام منجر می‌شود [۱۱]. در این زمینه، دیدگاه‌های متفاوتی وجود دارد، و نویسنده اذعان می‌دارد که با برخی نظرات رایج، مانند “فقط آن را عرضه کن” (Just ship it) به طور کامل موافق نیست [۱۱]. او هرگز نگفته است: “به درک، فقط آن را عرضه کن!” [۱۱]. این چیزی است که افراد ترسو فکر می‌کنند او می‌گوید [۱۱].

آنچه او می‌گوید این است: “شما هرگز آماده نخواهید بود. شما باید آماده باشید، اما هرگز آماده نخواهید بود” [۱۱]. زیرا “آماده بودن” به این معنی است که “کار خواهد کرد” [۱۱]. و شما نمی‌دانید چه چیزی کار خواهد کرد [۱۱].

برای روشن شدن این موضوع، مثال‌هایی تاریخی ارائه می‌شود [۱۱]:

گوتنبرگ و ماشین چاپ: وقتی گوتنبرگ ماشین چاپ را راه‌اندازی کرد، از نظر استانداردهای امروزی، فاجعه‌بار بود [۱۱]. اما برای آن زمان، فوق‌العاده بود [۱۱]. با این حال، ۹۴ درصد از مردم اروپا بی‌سواد بودند [۱۱]. پس زمان احمقانه‌ای برای راه‌اندازی ماشین چاپ بود؛ خیلی زود بود [۱۱].
کارل بنز و خودرو: وقتی کارل بنز خودرو را راه‌اندازی کرد، رانندگی با آن غیرقانونی بود، هیچ جاده‌ای وجود نداشت و ایستگاه‌های سوخت‌گیری نیز وجود نداشت [۱۱]. زمان واقعاً احمقانه‌ای برای راه‌اندازی خودرو بود؛ او نمی‌توانست “آماده” باشد [۱۱].

بنابراین، بحث نویسنده این نیست که شما باید چیزهای شلخته یا معیوب را عرضه کنید [۱۱]. او می‌گوید: “اگر چیزی که مانع شما می‌شود، این است که به خودتان می‌گویید ‘آماده نیست’ یا ‘کامل نیست’، اینها نشانه‌های ترس هستند” [۱۱]. و شما هرگز بر این ترس غلبه نخواهید کرد، زیرا آسان‌ترین کار این است که آن را عرضه نکنید [۱۱].

ناراحتی که ما احساس می‌کنیم هنگام عرضه یک محصول، متفاوت است [۱۱]. “من آن را عرضه کردم و خجالت‌زده‌ام زیرا شلخته است” با “من آن را عرضه کردم و مطمئن نیستم که کار خواهد کرد” دو چیز متفاوت هستند [۱۱]. این تمایز حیاتی است؛ اولی مربوط به عدم استاندارد و کیفیت است، در حالی که دومی مربوط به عدم قطعیت نتیجه است [۱۱].

چگونه بر مقاومت غلبه کنیم؟ این یک بازی ذهنی است [۱۱]. در مورد “مقاومت”، استیو پرسفیلد در کتابش “جنگ هنر” (The War of Art) و دنباله آن “کار را انجام بده” (Do the Work) که نویسنده افتخار انتشار آن را داشته، این صدا را “مقاومت” نامیده است [۱۱]. این همان چیزی است که باعث “حس نویسنده” می‌شود، یا می‌تواند شما را به یک توده ژله‌ای منقبض تبدیل کند [۱۱]. این همان حس “جنگ یا گریز” (fight or flight) است [۱۱].

اما شما نمی‌توانید از طریق آن “فشار” بیاورید؛ این یک اشتباه است [۱۱]. مقاومت از بین نمی‌رود [۱۱]. کاری که انجام می‌دهد این است که به کسی تبدیل می‌شود که می‌توانید با او برقصید [۱۱]. این تمایز است [۱۱]. بهترین افراد عصبی می‌شوند قبل از اینکه روی صحنه بروند [۱۱]. این حس از بین نمی‌رود [۱۱]. اگر منتظر هستید تا از بین برود، برای همیشه منتظر خواهید ماند [۱۱]. کاری که باید انجام دهید این است که بگویید: “اوه، من این حس را دارم. و من در شرف رفتن روی صحنه هستم. و من در شرف عرضه آن هستم” [۱۱]. همانطور که در مورد ماراتن صحبت شد، نمی‌توانید خستگی را از بین ببرید، اما می‌توانید یاد بگیرید آن را در جایی جالب قرار دهید [۱۲]. آدام گرانت در کتابی درباره خلاقیتش صحبت می‌کند که اضطراب را به انتظار یا اشتیاق تبدیل می‌کند [۱۲].

نویسنده معتقد نیست که نابغه‌ها وجود دارند [۱۲]. اگر او نابغه باشد، همه نابغه‌اند یا هیچ کس نابغه نیست [۱۲]. آنچه او باور دارد این است که افرادی هستند که می‌دانند چگونه با آن احساس برقصند، به دلایل فرهنگی، به دلیل والدینی که داشته‌اند یا به دلیل چیزی دیگر [۱۲]. و آنها شروع به کشیدن یک نخ می‌کنند [۱۲]. اگر به اولین کارهای همه افرادی که تحسین می‌کنیم نگاه کنیم، می‌بینیم که کارهای اولیه مارک زاکربرگ بسیار شلخته و گران‌قیمت بود و منجر به دعاوی قضایی شد [۱۲]. اولین نسخه‌های AOL احمقانه بودند و مدیریت نمی‌دانست چه کاری انجام می‌دهد [۱۲]. لیست هر کسب‌وکار یا سازمان غیرانتفاعی را که می‌خواهید، ادامه دهید؛ هرگز خوب شروع نمی‌شود، اما شروع می‌شود [۱۲]. و سپس ما نخ را می‌کشیم و می‌کشیم، و در حین کشیدن نخ، در مهارت خود بهتر می‌شویم [۱۲]. و تنها راه برای بهتر شدن در مهارت ما، انجام مهارت ماست، نه مطالعه مهارت ما [۱۲].

آیا این درباره هوش هیجانی است؟ [۱۲] بله، توانایی قرار دادن احساسات در مکان‌های خاص [۱۲]. یکی از چیزهایی که در مدارس خوب به کودکان آموزش می‌دهند، ایده “فرادانش” (metacognition) است، که به معنای “تفکر درباره تفکر” است [۱۲]. به این معنی که به جای عصبانی شدن، بگویید: “احساس می‌کنم در شرف عصبانی شدن هستم” [۱۲]. اگر بتوانید این کار را انجام دهید، شانس دارید که عملکرد اجرایی شما فعال شود [۱۲]. و ما می‌دانیم که عملکرد اجرایی، همان چیزی است که برندگان و بازندگان را از هم جدا می‌کند [۱۲]. وقتی افراد خونسرد و آرام به جایگزین‌های خود نگاه می‌کنند، تصمیمات بهتری می‌گیرند [۱۲]. و کار ما چیست؟ ما تغییر ایجاد می‌کنیم [۱۲]. و چگونه تغییر ایجاد می‌کنیم؟ ما تصمیم می‌گیریم [۱۲]. و اگر با این چیز غریزی تصمیم می‌گیرید، چرا تعجب می‌کنید که در آن خیلی خوب نیستید؟ [۱۲]

این دیدگاه نهایی تاکید می‌کند که موفقیت نهایی در توانایی ما برای اقدام علی‌رغم ترس، درک ماهیت ناآمادگی اولیه در مقابل بی‌کیفیتی، و توسعه توانایی‌های فرادانشی برای مدیریت احساسات و تفکر آگاهانه نهفته است [۱۱، ۱۲]. اینها مهارت‌های اساسی هستند که به ما امکان می‌دهند از موانع درونی و بیرونی عبور کرده و به سمت ایجاد تاثیر واقعی حرکت کنیم [۱۱، ۱۲].

نتیجه‌گیری

در این فصل، ما ۱۵ راز بنیادین را که برای موفقیت و تاثیرگذاری در دنیای پیچیده امروز حیاتی هستند، مورد بررسی قرار دادیم [۱-۱۲]. از مبارزه با صداهای درونی و بیرونی نامناسب که از دوران دبیرستان در ذهن ما کاشته می‌شوند، تا درک ماهیت بازخوردهای نامفید و تمایز آن از انتقاد سازنده [۱]. از اهمیت تعهد به عمل‌گرایی مداوم و شناخت اینکه اولین بودن لزوماً به معنای بهترین بودن نیست، بلکه متمایز و اصیل بودن است [۲]. ما همچنین به تفاوت‌های ظریف بین کارآفرینی و فریلنسری پرداختیم، جایی که کارآفرین بر ساخت سیستم‌ها برای مقیاس‌پذیری تمرکز دارد، در حالی که فریلنسر خود نیروی محرکه مستقیم کار است [۳].

نکته اصلی اینجاست که هدف نهایی نباید صرفاً حداکثرسازی سود باشد، بلکه باید بر حداکثرسازی زندگی و تاثیرگذاری واقعی بر دیگران تمرکز داشت، که این امر از طریق “هیاهوی سخاوتمندانه” و ساختن اعتماد محقق می‌شود [۳، ۴]. در فضای رسانه‌های اجتماعی، آگاهی از اینکه شما “محصول” هستید نه “مشتری”، و چگونگی تأثیر این پلتفرم‌ها بر حالت‌های ذهنی ما، برای حفظ سلامت روان و خودآگاهی حیاتی است [۴، ۵]. تفاوت‌های اساسی بین رهبری و مدیریت نیز روشن شد: رهبری به معنای جلب مشارکت و حرکت در عدم قطعیت است، در حالی که مدیریت بر انطباق و کارایی تمرکز دارد [۵].

ما مفهوم قدرتمند “رچت” را بررسی کردیم، یک مکانیزم خودتقویت‌کننده که به محصولات و کسب‌وکارها اجازه رشد تصاعدی می‌دهد [۶]. همچنین، بر اهمیت جذب و حفظ استعدادها تأکید شد، نه از طریق اجبار، بلکه با ایجاد محیطی که افراد آگاهانه و با میل در آن می‌مانند [۷]. نظریه “عبور از شکاف” نیز بینش‌های مهمی را در مورد نحوه پذیرش محصول و جذب نیرو ارائه داد، و نشان داد که چگونه گروه‌های مختلف مخاطبان نیازهای متفاوتی دارند [۷، ۸].

انتخاب بین مدل “استودیو” (برای نوآوری و پروژه‌های پیشرو) و مدل “سازمان مقیاس‌پذیر” (برای پایداری و بازارهای گسترده) به عنوان یک تصمیم استراتژیک کلیدی مطرح شد، با تأکید بر اینکه مدل هالیوود که بر گردآوری تیم‌های موقت برای پروژه‌های خاص تمرکز دارد، برای آینده مناسب‌تر است [۸، ۹]. در عصر هوش مصنوعی، ارزش مهارت‌های انسانی مانند درک انسان‌ها، ترس‌هایشان، خواسته‌هایشان و توانایی روایت داستان‌های واقعی، بیش از پیش برجسته می‌شود، چرا که فناوری‌های دیجیتال می‌توانند جایگزین بسیاری از کارهای تکراری شوند [۹].

در نهایت، تأکید شد که برای برجسته شدن، باید به جای تولید کارهای متوسط برای همه، کارهای “دیوانه‌وار” و باورنکردنی برای تعداد کمی از افراد خاص خلق کرد [۱۰]. و مهم‌تر از همه، هنر “عرضه کردن” یا “کشتن” (shipping) با وجود ترس، نه به معنای عرضه کارهای بی‌کیفیت، بلکه به معنای غلبه بر ترس از ناقص بودن و نادانستن نتیجه نهایی است [۱۱]. این نیازمند توانایی “رقصیدن با مقاومت” و استفاده از فرادانش (تفکر درباره تفکر) برای مدیریت احساسات و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه است [۱۱، ۱۲].

این ۱۵ راز، نقشه‌ای را برای حرکت هدفمندانه در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، ارائه می‌دهند. آنها به ما یادآوری می‌کنند که موفقیت واقعی نه در پیروی کورکورانه از الگوهای رایج، بلکه در درک عمیق‌تر از خود، دیگران و ماهیت کار نهفته است.

نکات کلیدی

صداهای درونی و بیرونی: شناسایی و آرام کردن صداهای دبیرستانی که به دنبال “جا افتادن” و “دستاوردهای سطحی” هستند؛ تقویت صداهایی که به “تمرین” و “کار واقعی” مربوط می‌شوند [۱].
بازخورد موثر: بیشتر انتقادهای منفی صرفاً نظر شخصی منتقد است (“این برای من نیست”) و نباید بر روی کار تأثیر بگذارد؛ بازخورد مفید یک مهارت است که کمتر کسی آن را دارد [۱، ۲].
اقدام مداوم: تعهد به انجام کار روزانه، بدون انتظار برای الهام یا کمال (“من پستی می‌گذارم زیرا فردا است”)، به پیشرفت کار کمک می‌کند [۲].
اهمیت تمایز: اولین بودن لزوماً موفقیت را تضمین نمی‌کند؛ مهم داشتن چیزی متمایز و اصیل برای گفتن یا ارائه است، که در هر زمانی می‌تواند ظهور کند [۲، ۳].
کارآفرین در مقابل فریلنسر: فریلنسر کار را خودش انجام می‌دهد؛ کارآفرین سیستمی می‌سازد که دیگران را قادر به انجام کار برای مقیاس‌پذیری می‌کند [۳].
هدف فراتر از سود: هدف اصلی حداکثرسازی زندگی و تأثیر است، نه فقط سود؛ “هیاهوی سخاوتمندانه” با ایجاد اعتماد و کمک به دیگران، نتایج پایدار می‌آورد [۳، ۴].
شما محصول هستید: در رسانه‌های اجتماعی، شما مشتری نیستید، بلکه محصول هستید؛ این پلتفرم‌ها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که احساس شرم و ناکافی بودن را القا کنند [۴، ۵].
رهبری و مدیریت: مدیریت بر انطباق و کارایی تمرکز دارد؛ رهبری بر جلب مشارکت، چشم‌انداز، اعتماد و حرکت در عدم قطعیت است (به همین دلیل رهبران به درمانگر نیاز دارند) [۵].
قدرت “رچت”: ایجاد مکانیزمی که با هر بار استفاده، استفاده از آن را بیشتر و بیشتر کند، منجر به رشد تصاعدی می‌شود [۶].
جذب استعداد: حفظ کارکنان باید بر اساس انتخاب آگاهانه و تمایل به ماندن باشد، نه ترس از عدم یافتن شغل بهتر؛ به آنها کمک کنید رزومه‌شان را بهبود بخشند [۷].
شکاف پذیرش: بین پذیرندگان اولیه (Geeks) و بازار اصلی (افراد عادی)، یک شکاف وجود دارد که نیاز به رویکردهای متفاوتی برای جذب دارد [۷].
مدل استودیو: انتخاب بین ساختن یک سازمان پایدار و مقیاس‌پذیر یا یک “استودیو” که پروژه‌های پیشرو را با گردش مالی بالا و تمرکز بر خلاقیت دنبال می‌کند، مهم است [۸، ۹].
انسانیت در عصر هوش مصنوعی: مهارت‌های انسانی مانند درک ترس‌ها و خواسته‌های واقعی انسان‌ها و توانایی روایت داستان‌های واقعی، در آینده‌ای که AI کارهای تکراری را انجام می‌دهد، ارزش بی‌حد و حصری خواهند داشت [۹].
آثار “دیوانه‌وار”: به جای ساختن چیزهای “فوق‌العاده خوب” برای همه، چیزهای “باورنکردنی” و “شایسته اظهارنظر” برای تعداد کمی از افراد بسازید [۱۰].
شجاعت عرضه: شما هرگز “آماده” نخواهید بود، زیرا آینده نامعلوم است؛ ترس از کامل نبودن را نادیده بگیرید و با “مقاومت” برقصید، اما کار شلخته عرضه نکنید [۱۱، ۱۲].

سوالات تفکر برانگیز

چگونه می‌توانید “صداهای دبیرستانی” درونی خود را شناسایی کنید و چه گام‌های عملی می‌توانید برای “آرام کردن” یا “نادیده گرفتن” آن‌ها بردارید؟ [۱]
با توجه به اینکه بیشتر انتقادها درباره منتقد است، چگونه می‌توانید در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود، بازخوردهای نامفید را فیلتر کرده و تنها به آن‌هایی توجه کنید که واقعاً به پیشرفت کارتان کمک می‌کنند؟ [۱]
یک “عمل‌گرایی مداوم” (مانند وبلاگ‌نویسی روزانه) در زندگی شما چه شکلی می‌تواند داشته باشد و چگونه می‌توانید به آن پایبند باشید تا کارتان را به جلو حرکت دهد؟ [۲]
آیا در تلاش‌های خود بیشتر بر “اول بودن” تمرکز می‌کنید یا بر “متمایز بودن”؟ چگونه می‌توانید ایده‌ی خود را به گونه‌ای “برجسته‌تر” کنید که ارزش “اظهارنظر” را داشته باشد؟ [۲، ۱۰]
در زندگی حرفه‌ای خود، خود را بیشتر یک “فریلنسر” می‌بینید یا یک “کارآفرین”؟ چه تغییراتی باید در رویکردتان ایجاد کنید تا بیشتر “بر روی کسب‌وکار” خود کار کنید تا “در کسب‌وکار” خود؟ [۳]
هدف اصلی شما در زندگی و کار چیست: حداکثرسازی سود یا حداکثرسازی زندگی و تأثیر؟ چگونه می‌توانید مفهوم “هیاهوی سخاوتمندانه” را در کارهای روزمره خود به کار ببرید تا اعتماد ایجاد کنید؟ [۳، ۴]
با علم به اینکه در رسانه‌های اجتماعی “محصول” هستید، چگونه می‌توانید آگاهانه‌تر از این پلتفرم‌ها استفاده کنید تا به نفع خودتان و اطرافیانتان باشد، نه اینکه توسط آن‌ها برای ایجاد احساس شرم یا ناکافی بودن دستکاری شوید؟ [۴، ۵]
بین وظایف “رهبری” و “مدیریت” در زندگی خود تمایز قائل شوید. در کدام بخش‌ها نیاز به توسعه مهارت‌های رهبری بیشتری دارید و چگونه می‌توانید “مشارکت” دیگران را جلب کنید؟ [۵]
“رچت” یا چرخه تقویت‌کننده در زندگی یا کسب‌وکار شما چیست؟ چگونه می‌توانید مکانیزم‌هایی را طراحی کنید که هرچه بیشتر استفاده شوند، خود را بیشتر تقویت کنند؟ [۶]
چگونه می‌توانید محیطی را ایجاد کنید که افراد (همکاران، شرکا، یا حتی دوستان) از روی انتخاب و تمایل در کنار شما بمانند، نه از روی اجبار یا اینرسی؟ [۷]
با در نظر گرفتن “شکاف پذیرش”، چگونه می‌توانید پیام یا محصول خود را برای “پذیرندگان اولیه” و “بازار اصلی” متفاوت تنظیم کنید؟ [۷]
آیا مدل “استودیو” (نوآوری، پروژه‌های پیشرو، گردش بالا) یا مدل “سازمان مقیاس‌پذیر” (پایداری، ساختار، بازار گسترده) برای اهداف بلندمدت شما مناسب‌تر است؟ [۸، ۹]
در عصری که هوش مصنوعی در حال پیشرفت است، چگونه می‌توانید مهارت‌های “انسانی” خود را (مانند درک انسان‌ها و روایت داستان) تقویت کنید تا ارزش خود را در بازار حفظ کنید؟ [۹]
یک “محصول دیوانه‌وار” در حوزه کاری شما چه شکلی می‌تواند داشته باشد؟ چه کارهای “غیرمنطقی” و “خارق‌العاده‌ای” باید انجام دهید تا محصول یا خدمت شما واقعاً “شایسته اظهارنظر” باشد؟ [۱۰]
چه ترس‌هایی مانع از “عرضه کردن” کارتان می‌شود؟ چگونه می‌توانید “با مقاومت برقصید” و به جای انتظار برای کمال، گام‌های لازم برای پیشبرد پروژه‌هایتان را بردارید؟ [۱۱، ۱۲]
چگونه می‌توانید مفهوم “فرادانش” (تفکر درباره تفکر) را در زندگی روزمره خود به کار بگیرید تا تصمیمات آگاهانه‌تر و بهتری بگیرید، به خصوص در مواجهه با استرس یا عدم قطعیت؟ [۱۲]
با توجه به اینکه “عملکرد اجرایی” برندگان و بازندگان را جدا می‌کند، چگونه می‌توانید توانایی خود را در حفظ آرامش و خونسردی برای گرفتن تصمیمات بهتر در لحظات حساس توسعه دهید؟ [۱۲]

—## فصل اول: ۱۵ راز موفقیت و تاثیرگذاری

چکیده

این فصل به کاوش در ۱۵ درس بنیادین برای موفقیت و تاثیرگذاری می‌پردازد که از دیدگاه یکی از برجسته‌ترین متفکران معاصر در حوزه‌های بازاریابی، کارآفرینی و رهبری مطرح شده است [۱، ۲، ۳، ۴، ۵، ۶، ۷، ۸، ۹، ۱۰، ۱۱، ۱۲]. در دنیای پیچیده و پرسرعت امروز، جایی که صداهای درونی و بیرونی می‌توانند مسیر ما را منحرف کنند و بازخوردهای بی‌فایده به آسانی در دسترس هستند، درک اصول بنیادینی که به ما امکان می‌دهد فراتر از معیارهای سطحی حرکت کنیم، حیاتی است [۱]. این فصل به بررسی چگونگی غلبه بر این چالش‌ها از طریق تمرین مداوم، ارزیابی نقادانه بازخوردها و انتخاب آگاهانه بین نقش یک کارآفرین و یک فریلنسر می‌پردازد [۱، ۲، ۳]. در ادامه، مفهوم “هیاهوی سخاوتمندانه” به عنوان راهی برای ساختن اعتماد و تأثیرگذاری پایدار، در مقابل انگیزه‌های صرفاً سودمحور، معرفی می‌شود [۳، ۴]. همچنین، اهمیت درک جایگاه ما به عنوان “محصول” در پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی و تمایز قائل شدن بین رهبری و مدیریت، دو ستون اصلی دیگر برای حرکت هدفمند در این عصر را تشکیل می‌دهند [۴، ۵]. با تمرکز بر مفهوم “رچت” یا چرخه تقویت‌کننده [۶]، استراتژی‌های جذب و حفظ استعدادها [۷]، عبور از شکاف بین پذیرندگان اولیه و بازار اصلی [۷]، و مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه مانند “استودیو” [۸، ۹]، این فصل راهنمایی جامع برای navigating یک چشم‌انداز پویا ارائه می‌دهد. در نهایت، با تاکید بر ارزش ذاتی انسانیت در عصر هوش مصنوعی [۹]، نیاز به خلق آثار “دیوانه‌وار” که واقعاً “شایسته توجه” باشند [۱۰]، و هنر رها کردن کار با وجود ترس [۱۱]، این فصل خواننده را به سمت یک رویکرد جامع برای موفقیت سوق می‌دهد که فراتر از نتایج لحظه‌ای، به سمت تاثیرگذاری پایدار و رضایت درونی حرکت می‌کند [۳، ۴، ۱۰، ۱۱، ۱۲].

مقدمه

زندگی مدرن، مملو از چالش‌ها و فرصت‌هایی است که هر کدام به نوبه خود، نیاز به درک عمیق و رویکردی متفاوت برای دستیابی به موفقیت دارند. ما در عصری زندگی می‌کنیم که اطلاعات به وفور یافت می‌شود و صداهای مختلف، چه درونی و چه بیرونی، می‌توانند به راحتی ما را تحت تأثیر قرار دهند [۱]. از دوران دبیرستان، زمانی که توانایی صحبت عمدی با خود را توسعه می‌دهیم و این صدای درونی به شدت بلند می‌شود، همزمان با آن، صداهای محیطی نیز شدت می‌گیرند؛ صداهای همکلاسی‌ها در ناهارخوری، یا در اتوبوس [۱]. تمایل ما به تقلید از آنچه در اطرافمان است، طبیعی است [۱]. اگر در محیطی بزرگ شوید که همه فرانسوی صحبت می‌کنند، صدای درون سر شما نیز فرانسوی خواهد بود [۱]. به همین ترتیب، اگر در دوران دبیرستان با “صداهای دبیرستانی” بالغ شوید، عجیب نیست که “صداهای دبیرستانی” را درونی کنید [۱]. به نظر می‌رسد، بخش عمده‌ای از فرآیند رشد، تلاشی مداوم برای رهایی از این صداهاست [۱]. این وضعیت اغلب با تمایل به “جا افتادن” یا “مناسب بودن” ارتباط دارد، با گوش دادن به بازخوردهای نامناسب و انتقاداتی از سوی افرادی که شاید بیش از خود ما در ترس و دلهره غرق هستند [۱]. همچنین، بخش بزرگی از آن به دستاوردهای سطحی و ظاهری مربوط می‌شود که در مقایسه با سایر انواع دستاوردها، اهمیت چندانی ندارند [۱].

در این فصل، ما به عمق این پویایی‌ها خواهیم رفت و ۱۵ درس کلیدی را بررسی خواهیم کرد که می‌توانند به ما کمک کنند تا در این جهان پیچیده، با هدف و تاثیرگذاری حرکت کنیم [۱، ۲، ۳، ۴، ۵، ۶، ۷، ۸، ۹، ۱۰، ۱۱، ۱۲]. این درس‌ها بر مبنای دیدگاه‌هایی بنا شده‌اند که از تجربه و درک عمیق ماهیت انسان و تعاملات اجتماعی نشأت می‌گیرند، و به ما یاد می‌دهند چگونه نه تنها از موانع عبور کنیم، بلکه چگونه به گونه‌ای زندگی و کار کنیم که به زندگی خود و دیگران معنا و ارزش ببخشد [۳، ۴]. هر یک از این “رازها” لایه‌ای از فهم را به ما می‌افزاید که به ما کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری بگیریم، ترس‌ها را در آغوش بکشیم، و آثاری خلق کنیم که واقعاً برجسته و تاثیرگذار باشند [۱۱، ۱۲]. با ما همراه باشید تا این ۱۵ راز را با جزئیات بررسی کنیم.

۱۵ راز موفقیت و تاثیرگذاری

۱. غلبه بر صداهای درونی و بیرونی نامناسب

یکی از بزرگترین چالش‌های دوران بلوغ و حتی پس از آن، دست و پنجه نرم کردن با “صداها” است [۱]. دوران دبیرستان به دلایل متعددی، دوران فاجعه‌باری است و یکی از این دلایل، همزمانی آن با توسعه توانایی ما برای صحبت عمدی با خود است [۱]. بسیاری از مردم اگر صادق باشند، نمی‌توانند به خاطر بیاورند که وقتی هفت یا یازده ساله بودند، با خودشان چه می‌گفتند [۱]. اما به محض ورود به دبیرستان، آن صدای درون سرمان بلند می‌شود و به شدت فعال است [۱]. این پدیده شاید با بیداری جنسی ما در همان زمان مرتبط باشد [۱]. اما درست در همان زمانی که این صدای درونی بلند می‌شود، صداهای دیگر در ناهارخوری، یا در اتوبوس نیز بلند می‌شوند [۱].

ما تمایل داریم آنچه را که در اطرافمان است، تقلید کنیم [۱]. اگر در جایی بزرگ شوید که همه فرانسوی صحبت می‌کنند، صدای درون سر شما نیز فرانسوی خواهد بود [۱]. به همین ترتیب، اگر در دوران دبیرستان با صداهای دبیرستانی بالغ شوید، عجیب نیست که صداهای دبیرستانی را توسعه دهید [۱]. این صداها غالباً با نیاز به “جا افتادن” و “همرنگ جماعت شدن” در ارتباط هستند [۱]. بخش زیادی از آن به گوش دادن به بازخوردهای نامناسب و انتقاداتی از سوی افرادی مربوط می‌شود که شاید خودشان بیش از شما در ترس و دلهره غرق هستند [۱]. همچنین، بسیاری از این صداها به دستاوردهای سطحی و ظاهری مربوط می‌شوند که در مقایسه با سایر انواع دستاوردها، اهمیت واقعی چندانی ندارند [۱].

برای گوینده، کار روزمره این است که این صداها را آرام کند، ساکت کند و خود را از صداهایی که به او در انجام کارش کمک نخواهند کرد، جدا کند [۱]. در مقابل، تلاش بر این است که صداهای مفید و سازنده تقویت شوند [۱]. این صداهای مفید، آنهایی هستند که به “تمرین” و “کار” واقعی مربوط می‌شوند [۱]. آنها در مورد “جا افتادن”، “برجسته شدن” یا “برنده شدن” نیستند [۱]. این یک تلاش مداوم برای رهایی از تاثیرات مخرب این صداهای درونی و بیرونی است تا بتوان بر آنچه واقعاً اهمیت دارد – یعنی کار و تمرین – تمرکز کرد [۱]. این فرآیند، یک کار روزمره و مستمر است که نیاز به آگاهی و اراده دارد تا بتوان سیگنال را از نویز جدا کرد و به ندای درون سازنده گوش فرا داد [۱].

۲. تشخیص بازخورد نامفید و پذیرش خود

یکی از مهمترین دروسی که می‌توان در مسیر خلاقیت و کار آموخت، نحوه برخورد با بازخوردها و انتقادات است [۱]. نکته اول این است که بیشتر انتقادهای منفی که دریافت می‌کنید، مفید نیستند [۱]. دلیل عدم سودمندی آنها این است که اغلب، صرفاً راهی برای فردی است که می‌گوید: “این برای من نیست” [۱]. برای روشن شدن این مفهوم، یک مثال ساده ارائه می‌شود [۱]: اگر کسی که عاشق استیک‌خانه است، یک نقد یک ستاره برای یک رستوران گیاهی در Yelp بگذارد، آیا رستوران گیاهی باید شروع به سرو استیک کند؟ [۱] خیر [۱]. این فرد چیزی درباره خودش به ما گفته است، نه درباره رستوران [۱].

همین منطق در مورد آثار هنری و فکری نیز صدق می‌کند [۱]. اگر به یک کتاب برجسته مانند “Cast” نوشته ایزابل ویلکرسون، یک نقد یک ستاره بدهید، شما چیزی درباره کتاب نمی‌گویید [۱]. شما چیزی درباره خودتان به ما می‌گویید [۱]. ایزابل ویلکرسون نباید آن نقد را بخواند، زیرا به او کمکی نخواهد کرد [۱]. این بخش اول از فهم بازخورد است – فهمیدن اینکه اغلب، انتقادها بازتابی از ترجیحات و تجربیات شخصی منتقد هستند، نه ایرادی در خود کار [۱].

بخش دوم در مورد افرادی است که در واقع بخشی از مخاطبان شما هستند و کار شما برای آنهاست [۲]. متأسفانه، اکثر آنها در ارائه بازخورد خوب نیستند [۲]. بیشتر آنها در گفتن چیزی که کار شما را بهتر کند، افتضاح هستند [۲]. ارائه بازخورد خود یک هنر و یک مهارت است [۲]. عجیب نیست که اکثر مردم این مهارت را ندارند [۲]. اگر بتوانید کسی را پیدا کنید که می‌داند چگونه بازخورد مفید و سازنده بدهد، این یک هدیه بزرگ است [۲].

مثال برجسته این وضعیت، فیلمی مانند “۲۰۰۱: ادیسه فضایی” است که به طور منظم به عنوان یکی از ۱۰ فیلم بزرگ تاریخ سینما در نظر گرفته می‌شود [۲]. وقتی این فیلم اکران شد، مردم از سینما بیرون می‌رفتند [۲]. منتقدان ظاهراً با استعداد نیز از این فیلم متنفر بودند [۲]. چه اتفاقی می‌افتست اگر استنلی کوبریک قبل از اکران فیلم، یک گروه تمرکز (focus group) برگزار می‌کرد؟ [۲] مثلاً: “۴۵ دقیقه اول بدون صحبت!” [۲] آیا در این صورت ما الان درباره مونولیت‌ها به گونه‌ای که صحبت می‌کنیم، حرف می‌زدیم؟ [۲] قطعاً خیر [۲]. دلیل این امر این است که استنلی کوبریک حرفی برای گفتن داشت و آگاهانه افرادی را که نمی‌دانستند چگونه بازخورد بدهند، نادیده گرفت [۲]. این درس به ما می‌آموزد که تمایز قائل شدن بین بازخورد شخصی و بی‌ربط و بازخورد سازنده و متخصصانه، و داشتن شجاعت برای نادیده گرفتن اولی، برای حفظ اصالت و کیفیت کار بسیار حیاتی است [۱، ۲].