راهنمای مطالعه برای “۹۰ روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر تونی میولا

الف. خلاصه مطالب کلیدی

این کتاب راهنمایی عملی برای مدیران جدید یا مدیرانی که به دنبال ارتقاء مهارت‌های خود هستند، ارائه می‌دهد. تونی میولا بر اهمیت تعیین چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌ها، ایجاد یک سیستم مدیریتی سازمان‌یافته، مدیریت تغییر، و تقویت یک محیط مثبت تأکید می‌کند. او همچنین به موضوعات عملی مانند ارائه، مدیریت هزینه‌ها، و اهمیت مثبت‌اندیشی و پشتکار می‌پردازد. تجربیات شخصی میولا و درس‌هایی که از مربیانش آموخته است، این راهنما را عملی و قابل ارتباط می‌سازد.

ب. آزمون کوتاه پاسخ

به هر سوال در ۲ تا ۳ جمله پاسخ دهید.

  1. اهمیت تعیین “جهت واقعی” (True North) در مدیریت چیست؟ “جهت واقعی” به سیستم ارزشی شخصی شما و اهدافی که می‌خواهید به دست آورید اشاره دارد. این پایه و اساس چشم‌انداز شما را تشکیل می‌دهد و راهنمای همه تصمیمات و اقدامات مدیریتی شما می‌شود. بدون آن، جهت‌گیری شما در نقش مدیریتی مبهم خواهد بود.
  2. تفاوت بین “چشم‌انداز” (Vision) و “رسالت” (Mission) در چارچوب میولا چیست؟ چشم‌انداز پاسخگوی این سوال است که “به کجا می‌روید؟” و هدف نهایی یا وضعیت مطلوب را توصیف می‌کند. رسالت پاسخگوی این سوال است که “چگونه به چشم‌انداز خود دست خواهید یافت؟” و روش‌ها و استراتژی‌هایی را که برای رسیدن به آن چشم‌انداز استفاده خواهید کرد، مشخص می‌کند.
  3. چرا ارزش‌ها، به گفته میولا، ابزاری مهم برای موفقیت یک مدیر هستند؟ ارزش‌ها اقدامات افراد را هدایت می‌کنند، به ویژه در شرایطی که فرآیند یا فناوری کافی نیست. آنها اطمینان می‌دهند که تیم در راستای چشم‌انداز و رسالت عمل می‌کند و به مدیران کمک می‌کنند تا به تیم‌های خود نظم دهند و رفتارهای مطلوب را تقویت کنند.
  4. اهداف اصلی یک برنامه اقدام ۹۰ روزه برای یک مدیر تازه وارد چیست؟ هدف اصلی یک برنامه اقدام ۹۰ روزه، درک وضعیت فعلی کسب و کار، شناسایی مسائل فوری، شروع فرآیند ایجاد چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌ها، اطمینان از سازمان‌دهی مناسب برای وظایف، و ارزیابی استعدادهای تیم برای دستیابی به اهداف است.
  5. چرا افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و یک مدیر چگونه می‌تواند به این مقاومت رسیدگی کند؟ مردم در برابر تغییر مقاومت می‌کنند زیرا در منطقه راحتی خود احساس امنیت می‌کنند و با وضعیت موجود آشنا هستند. مدیر می‌تواند با روشن کردن نیاز به تغییر، برقراری ارتباط موثر درباره تغییر، و الگوبرداری و بازبینی تغییر، به این مقاومت رسیدگی کند.
  6. “مدیریت افقی” (Managing Horizontally) در سیستم مدیریتی به چه معناست؟ مدیریت افقی به مرور یک جنبه از کسب و کار در تمام واحدهای تجاری اشاره دارد. این به مدیران امکان می‌دهد تا یکپارچگی و هماهنگی در جنبه‌های خاصی از عملیات را در سازمان حفظ کنند، به جای اینکه فقط بر یک واحد خاص تمرکز کنند.
  7. میولا در مورد استفاده از “معیارها و سنجه‌ها” (Measurements and Metrics) در فرآیند مدیریت چه توصیه‌ای می‌کند؟ میولا تأکید می‌کند که معیارها و سنجه‌ها باید فعالیت‌ها را به روشی معنادار اندازه‌گیری کنند تا پیشرفت به سمت هدف را نشان دهند. این به مدیران امکان می‌دهد تا تصمیمات عملیاتی روزانه بگیرند و به طور مداوم عملکرد را بهبود بخشند.
  8. فرکانس و عمق در یک فرآیند مدیریتی چه نقشی دارند؟ فرکانس به میزان جلسات در مورد یک موضوع اشاره دارد، در حالی که عمق میزان جزئیاتی را که مورد بررسی قرار می‌گیرد، اندازه‌گیری می‌کند. این دو جنبه لحن سازمان را تعیین می‌کنند و رفتارهای خاصی را در مورد آنچه از تیم انتظار می‌رود، ایجاد می‌کنند.
  9. چگونه یک محیط مثبت، به گفته میولا، به موفقیت کمک می‌کند؟ یک محیط مثبت مانند تجربه کریسپی کریم (Krispy Kreme) یا دیزنی (Disney)، مردم را تشویق می‌کند تا درگیر شوند و عملکرد بهتری داشته باشند. این محیط، تعهد به رفتارهای مطلوب را تقویت می‌کند و به عنوان یک ابزار قدرتمند برای هدایت تیم به سمت چشم‌انداز عمل می‌کند.
  10. تونی میولا “بی‌رحمی” (Relentlessness) را برای موفقیت یک مدیر چگونه تعریف می‌کند؟ بی‌رحمی به معنای پیگیری خستگی‌ناپذیر اهداف و تعهد تزلزل‌ناپذیر به بهبود است. این شامل تفکر مداوم درباره تیم، محیط و اهداف، و پرسیدن از مدیران موفق درباره آنچه برای دستیابی به موفقیت خود انجام می‌دهند، می‌باشد.

ج. کلید پاسخ‌های آزمون کوتاه پاسخ

  1. اهمیت تعیین “جهت واقعی” (True North) در مدیریت چیست؟ “جهت واقعی” شما، سیستم ارزشی شخصی شما و اهداف شما را نشان می‌دهد. این به عنوان ستاره راهنمای شما عمل می‌کند و اطمینان می‌دهد که تمام تصمیمات مدیریتی و اقدامات شما با آنچه واقعاً می‌خواهید به دست آورید، هماهنگ است، و این کار را برای تیم شما نیز روشن می‌کند.
  2. تفاوت بین “چشم‌انداز” (Vision) و “رسالت” (Mission) در چارچوب میولا چیست؟ “چشم‌انداز” پاسخگوی این سوال است که “به کجا می‌روید؟” و مقصد نهایی را تعریف می‌کند. “رسالت” به این سوال پاسخ می‌دهد که “چگونه به چشم‌انداز خود دست خواهید یافت؟” و اقدامات و استراتژی‌های خاصی را که برای تحقق چشم‌انداز لازم است، مشخص می‌کند.
  3. چرا ارزش‌ها، به گفته میولا، ابزاری مهم برای موفقیت یک مدیر هستند؟ ارزش‌ها ابزاری قدرتمند برای موفقیت هستند زیرا اقدامات افراد را هدایت می‌کنند، به ویژه در شرایطی که فرآیندها یا فناوری کافی نیستند. آنها اطمینان می‌دهند که کارکنان در راستای چشم‌انداز و رسالت سازمان عمل می‌کنند و به ایجاد فرهنگ تیمی کمک می‌کنند.
  4. اهداف اصلی یک برنامه اقدام ۹۰ روزه برای یک مدیر تازه وارد چیست؟ اهداف شامل درک وضعیت فعلی کسب و کار، شناسایی مسائل فوری، شروع فرآیند ایجاد چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌ها، اطمینان از سازمان‌دهی مناسب برای وظایف، و ارزیابی استعداد تیم برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده است.
  5. چرا افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و یک مدیر چگونه می‌تواند به این مقاومت رسیدگی کند؟ مردم در برابر تغییر مقاومت می‌کنند زیرا ناامنی، ترس از ناشناخته‌ها، و از دست دادن کنترل را به همراه دارد. مدیر می‌تواند با شفاف‌سازی نیاز به تغییر، ارتباط مداوم و باز، الگوبرداری از رفتار مطلوب، و پرداختن به نگرانی‌ها به صورت فردی، به این مقاومت رسیدگی کند.
  6. “مدیریت افقی” (Managing Horizontally) در سیستم مدیریتی به چه معناست؟ مدیریت افقی به مرور یک جنبه از کسب و کار در تمام واحدهای تجاری اشاره دارد. این روش به مدیران کمک می‌کند تا دیدگاه یکپارچه‌ای از یک عملکرد خاص در سراسر سازمان به دست آورند و هماهنگی و بهترین شیوه‌ها را در بخش‌های مختلف ارتقا دهند.
  7. میولا در مورد استفاده از “معیارها و سنجه‌ها” (Measurements and Metrics) در فرآیند مدیریت چه توصیه‌ای می‌کند؟ میولا توصیه می‌کند که معیارها و سنجه‌ها به صورت معنادار استفاده شوند تا پیشرفت به سمت اهداف را بسنجند و تصمیمات عملیاتی را هدایت کنند. آنها باید به مدیران اجازه دهند تا درک عمیقی از فعالیت‌ها داشته باشند و بهبود مستمر را تشویق کنند.
  8. فرکانس و عمق در یک فرآیند مدیریتی چه نقشی دارند؟ فرکانس به دفعات جلسات در مورد یک موضوع اشاره دارد، در حالی که عمق میزان جزئیاتی را که در آن جلسات بررسی می‌شود، اندازه‌گیری می‌کند. این دو متغیر در کنار هم، سرعت و انتظارات سازمان را تعیین می‌کنند و رفتارهای خاصی را در تیم ایجاد می‌کنند.
  9. چگونه یک محیط مثبت، به گفته میولا، به موفقیت کمک می‌کند؟ یک محیط مثبت، تیم را توانمند می‌سازد، بهره‌وری را افزایش می‌دهد و تعهد به چشم‌انداز و ارزش‌ها را تقویت می‌کند. میولا مثال‌هایی مانند دیزنی و کریسپی کریم را ذکر می‌کند که نشان می‌دهند چگونه محیط می‌تواند بر رفتار و عملکرد تأثیر بگذارد.
  10. تونی میولا “بی‌رحمی” (Relentlessness) را برای موفقیت یک مدیر چگونه تعریف می‌کند؟ بی‌رحمی به معنای تعهد تزلزل‌ناپذیر به دستیابی به اهداف و بهبود مستمر است. این شامل جستجوی فعالانه فرصت‌ها، تفکر مداوم درباره چگونگی بهتر شدن، و نپذیرفتن شکست است.

د. سوالات به صورت مقاله

  1. در فصل ۱، میولا بر اهمیت تعیین چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌ها برای یک مدیر تأکید می‌کند. چگونگی ارتباط این سه عنصر را با یکدیگر توضیح دهید و چگونه تعیین و نگهداری هر یک برای موفقیت بلندمدت یک بخش یا سازمان حیاتی است. مثال‌هایی را از متن برای حمایت از پاسخ خود ارائه دهید.
  2. میولا “سیستم مدیریت” را به عنوان چارچوبی برای درک وضعیت فعلی کسب و کار، شناسایی مسائل و ارزیابی استعداد تعریف می‌کند. اجزای کلیدی این سیستم مدیریتی را شرح دهید و توضیح دهید که چگونه سازماندهی و برنامه‌ریزی مناسب در این چارچوب به مدیر کمک می‌کند تا موانع را پشت سر بگذارد.
  3. مفهوم “تغییر” در مدیریت، به ویژه مقاومت در برابر آن و چگونگی مدیریت آن، موضوعی محوری در کتاب است. دلایل اصلی مقاومت افراد در برابر تغییر را تجزیه و تحلیل کنید و استراتژی‌های میولا برای برقراری ارتباط، الگوبرداری و اجرای موفقیت‌آمیز تغییر را شرح دهید. به خصوص به مثال “stop code” اشاره کنید.
  4. میولا تأکید زیادی بر اهمیت “فرآیند مدیریت” و استفاده از “معیارها و سنجه‌ها” دارد. چگونگی اجرای یک فرآیند مدیریتی موثر را توضیح دهید و چگونه اندازه‌گیری‌های مناسب می‌توانند به مدیران کمک کنند تا تصمیمات آگاهانه بگیرند و موفقیت را تضمین کنند. مثال وام مسکن را در پاسخ خود بگنجانید.
  5. در فصل‌های ۷ و ۱۰، میولا در مورد “محیط” و “برخی توصیه‌های نهایی” برای مدیران بحث می‌کند. این مباحث چگونه به اهمیت نگرش مثبت، پشتکار و دانستن زمان درگیر شدن اشاره دارند؟ این کیفیت‌های شخصی چگونه با اصول مدیریتی ساختاریافته‌تر که در بخش‌های قبلی کتاب مورد بحث قرار گرفتند، هماهنگ می‌شوند؟

ه. واژه‌نامه اصطلاحات کلیدی

  • ۹۰ روز: یک دوره زمانی که میولا برای ارزیابی عملکرد افراد و بخش‌ها در هنگام شروع یک نقش مدیریتی جدید از آن استفاده می‌کند. این یک دوره حیاتی برای تشخیص، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌های اولیه است.
  • پشتکار (Relentlessness): یک ویژگی شخصی حیاتی برای مدیران که توسط میولا برجسته شده است. این به معنای تعهد تزلزل‌ناپذیر به دستیابی به اهداف، بهبود مستمر، و پیگیری فعالانه فرصت‌ها است.
  • ارزیابی تیم (Assessing Your Team): فرآیند درک نقاط قوت و ضعف اعضای تیم، تعیین اینکه آیا آنها برای دستیابی به چشم‌انداز مناسب هستند و آیا نیاز به تغییر پرسنل وجود دارد.
  • جهت واقعی (True North): به سیستم ارزشی شخصی یک مدیر و اهدافی که می‌خواهد به دست آورد اشاره دارد. این به عنوان یک قطب‌نما عمل می‌کند که تمام تصمیمات مدیریتی و جهت‌گیری بخش را هدایت می‌کند.
  • چشم‌انداز (Vision): وضعیت مطلوب و هدف نهایی یک بخش یا سازمان. این پاسخگوی سوال “به کجا می‌روید؟” است و به تیم انگیزه می‌دهد تا به چیزی بزرگتر از خودشان دست یابند.
  • حفظ چشم‌انداز (Holding onto Your Vision): تعهد تزلزل‌ناپذیر به چشم‌انداز خود، حتی در مواجهه با مقاومت یا چالش‌ها. این شامل اتخاذ تصمیمات دشوار و همسو کردن منابع برای دستیابی به هدف تعیین‌شده است.
  • سیستم مدیریت (Management System): چارچوبی ساختاریافته برای مدیران برای سازماندهی کار خود، ارزیابی وضعیت کسب و کار، تعیین اهداف و رسیدگی به مسائل.
  • شاخص (Metric): یک اندازه‌گیری کمی که برای ردیابی عملکرد، پیشرفت به سمت اهداف و شناسایی زمینه‌های بهبود استفاده می‌شود.
  • فرآیند مدیریت (Management Process): رویکردی سیستماتیک برای هدایت عملیات یک بخش یا سازمان، با تمرکز بر استفاده از معیارها، فرکانس و عمق برای اطمینان از موفقیت.
  • فرکانس و عمق (Frequency and Depth): دو متغیر کلیدی در فرآیند مدیریت. فرکانس به دفعات جلسات یا بررسی‌ها اشاره دارد، در حالی که عمق میزان جزئیاتی را که در این تعاملات بررسی می‌شود، تعیین می‌کند.
  • فرمول تغییر (Formula of Change): یک مفهوم که توضیح می‌دهد چگونه عناصر مختلف (مانند عدم رضایت، چشم‌انداز، فرآیند، و مهارت‌ها) در کنار هم برای موفقیت تغییر در یک سازمان لازم هستند.
  • کانون‌های توجه (Focus Groups): گروه‌های کوچکی از افراد که برای بحث در مورد یک موضوع خاص گرد هم می‌آیند، که مدیران می‌توانند از آنها برای جمع‌آوری بازخورد، درک دیدگاه‌ها و ارزیابی ایده‌ها استفاده کنند.
  • مدیریت افقی (Managing Horizontally): رویکردی مدیریتی که شامل بررسی یک جنبه از کسب و کار در تمام واحدهای تجاری است تا از یکپارچگی، هماهنگی و کارایی در سراسر سازمان اطمینان حاصل شود.
  • مدیریت هزینه‌ها (Expense Management): فرآیند برنامه‌ریزی، درک عوامل، ارزیابی عملکرد و تنظیم هزینه‌ها برای اطمینان از ثبات مالی و بهره‌وری.
  • مقاومت در برابر تغییر (Resistance to Change): تمایل طبیعی افراد به مخالفت یا مقاومت در برابر ابتکارات یا تغییرات جدید در محل کار، که اغلب ناشی از ترس، عدم اطمینان یا منافع شخصی است.
  • مقدمه (Introduction): بخش آغازین کتاب که هدف میولا از نوشتن کتاب و دیدگاه او در مورد مدیریت را توضیح می‌دهد.
  • محیط (Environment): جو کلی و فرهنگ یک مکان کار، که می‌تواند مثبت یا منفی باشد. مدیران مسئول ایجاد محیطی هستند که از بهره‌وری، همکاری و موفقیت حمایت کند.
  • مربی (Mentor): فردی با تجربه که راهنمایی، نصیحت و حمایت را به فردی با تجربه کمتر ارائه می‌دهد. میولا اهمیت مربیان (مانند سی نقوی) را در موفقیت خود برجسته می‌کند.
  • مشخص کردن اهداف اولیه (Establishing Initial Objectives): تعیین اهداف فوری و ملموس برای یک بخش یا پروژه در مراحل اولیه آن، اغلب به عنوان بخشی از یک برنامه ۹۰ روزه.
  • مسائل فوری (Immediate Issues): چالش‌ها یا مشکلاتی که نیاز به توجه و حل فوری دارند تا اطمینان حاصل شود که عملیات به آرامی ادامه می‌یابد یا برای جلوگیری از مشکلات بزرگتر.
  • مصاحبه‌های مدیران (Management Reviews): جلسات منظمی که در آن مدیران عملکرد بخش‌های خود را بررسی می‌کنند، پیشرفت را ارزیابی می‌کنند و به مسائل می‌پردازند.
  • میز کمک آی‌بی‌ام (IBM Help Desk): مثالی که میولا برای نشان دادن نحوه سازماندهی شرکت‌ها برای ارائه خدمات مشتری و مدیریت مسائل مربوط به فناوری استفاده می‌کند، با اشاره به کارایی سیستم‌های سازمان‌یافته.
  • نقطه توقف (Stop Code): یک مثال از مطالعه موردی در مورد تغییر سیستم، جایی که استفاده غیرمجاز از یک فیلد “stop code” در یک سیستم، عواقب ناخواسته‌ای ایجاد کرد و اهمیت درک کامل وابستگی‌های فرآیند را نشان داد.
  • نظرات مدیران (Management Asks): درخواست منابع (پول یا افراد) از سوی مدیران برای دستیابی به اهداف خود. این فرآیند اغلب شامل ارائه توجیه به کمیته‌های مختلف است.
  • نظرسنجی مشتری (Customer Survey): ابزاری برای جمع‌آوری بازخورد از مشتریان، که می‌تواند برای درک نیازهای آنها، شناسایی زمینه‌های بهبود و همسو کردن عملیات با انتظارات مشتری استفاده شود.
  • نظرسنجی کارکنان (Employee Survey): ابزاری برای جمع‌آوری بازخورد از کارکنان، که می‌تواند برای درک فرهنگ محیط کار، مسائل مربوط به روحیه و زمینه‌های بهبود در سازمان استفاده شود.
  • همسوسازی ارزش‌ها (Syncing Your Values): اطمینان از اینکه ارزش‌های شخصی و تیمی شما با ارزش‌های شرکت و مدیریت بالاتر هماهنگ است، که برای انسجام و موفقیت حیاتی است.
  • هماهنگی اهداف و عملکرد (Goal Clarity and Performance): وضوح و دقت در تعیین اهداف برای تیم‌ها، با تأکید بر اینکه اهداف باید به اندازه‌ای روشن باشند که رفتار مطلوب را هدایت کنند و با نتایج کلی هماهنگ باشند.

اصول موفقیت در مدیریت (بر اساس کتاب «90 روز تا موفقیت به عنوان مدیر» اثر تونی میولا)

مقدمه:

کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان مدیر” نوشته تونی میولا، یک راهنمای عملی برای مدیران، به ویژه مدیران تازه کار است. این کتاب بر اساس تجربیات واقعی نویسنده به عنوان یک مدیر بنا شده و هدف آن ارائه ابزارها و بینش‌هایی است که به مدیران کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند و به موفقیت دست یابند. میولا تاکید می‌کند که این کتاب بر خلاف بسیاری از کتاب‌های مدیریتی دیگر، از دیدگاه یک “مدیر واقعی با تجربیات واقعی و درس‌های آموخته شده” نوشته شده است.

تم‌های اصلی و ایده‌های کلیدی:

  1. اهمیت چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌ها:
  • چشم‌انداز (Vision): اولین و مهم‌ترین گام برای یک مدیر موفق، تعیین چشم‌انداز است. این به معنای مشخص کردن “به کجا می‌روید؟” و “چه چیزی می‌خواهید به دست آورید؟” است. چشم‌انداز باید مشخص، الهام‌بخش و به قدری قدرتمند باشد که بر تمام تصمیمات و اقدامات شما تأثیر بگذارد.
  • “مردم می‌خواهند برای کسی کار کنند که چشم‌انداز دارد؛ آن‌ها همچنین می‌خواهند بخشی از چیزی باشند. شما نیازی به یک شیء فانتزی یا تی‌شرت با چشم‌انداز دپارتمان خود ندارید – آن را برای شرکت بگذارید. آنچه شما نیاز دارید این است که یک چشم‌انداز روشن داشته باشید، به مردم خود اطلاع دهید و سپس برای تحقق آن تلاش کنید.”
  • چشم‌انداز محیطی را تعریف می‌کند که شما و تیمتان در آن کار خواهید کرد. مقاومت در برابر چشم‌انداز نباید یک عامل منفی باشد، بلکه باید از آن برای شکل‌دهی بیشتر چشم‌انداز استفاده کرد. اگر افراد نمی‌توانند (یا نمی‌خواهند) با چشم‌انداز تیم سازگار شوند، باید آماده باشید که آن‌ها را رها کنید.
  • رسالت (Mission): رسالت پاسخ می‌دهد که “چگونه” به چشم‌انداز خود دست خواهید یافت. این بیانیه، گام‌های عملی و استراتژی‌هایی را که برای رسیدن به هدف نهایی (چشم‌انداز) لازم است، مشخص می‌کند.
  • “یک بیانیه رسالت به این سوال پاسخ می‌دهد که چگونه به چشم‌انداز خود دست خواهید یافت.”
  • برای مثال، اگر چشم‌انداز شما این است که در میان سه بازیگر برتر صنعت خود باشید، رسالت شما می‌تواند این باشد: “تبدیل شدن به مؤثرترین نیروی فروش در ارائه محصولات به موقع و مؤثر که در خلاقیت و هزینه کم پیشرو صنعت باشند.”
  • ارزش‌ها (Values): ارزش‌ها، سنگ بنای فرهنگ و رفتار در یک سازمان هستند و اقدامات افراد را هدایت می‌کنند. این‌ها “سیستم راهنمای” تیم شما هستند، به ویژه زمانی که فرآیندها یا فناوری کافی نیستند.
  • “واقعیت این است که شما هرگز ابزاری بزرگتر برای دستیابی به موفقیت به عنوان یک مدیر نخواهید داشت تا سیستم ارزشی که شما و کارمندانتان انتخاب می‌کنید.”
  • تعهد به چشم‌انداز، با هدایت ارزش‌های بی‌تزلزل در هر مرحله، موفقیت را ایجاد و حفظ می‌کند. ارزش‌های اصلی مانند ارزش‌های شخصی شما مورد آزمایش قرار خواهند گرفت؛ شما باید به حفظ سیستم ارزشی در هر زمان که نقض می‌شود، متعهد باشید.
  1. سیستم مدیریت و 90 روز اول:
  • هدف اصلی هر برنامه اقدام مدیریتی در 90 روز اول، یادگیری چگونگی برخورد با دپارتمان برای دستیابی به موفقیت و شناخت نقاط قوت و ضعف اعضای تیم است.
  1. اهداف اولیه یک مدیر در 90 روز اول:درک وضعیت فعلی کسب و کار.
  2. شناسایی هر گونه مسائل یا بهبودهای فوری.
  3. آغاز فرآیند ایجاد چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌هایی که بر اساس آن عمل خواهید کرد.
  4. اطمینان از سازماندهی صحیح برای انجام وظایف.
  5. ارزیابی استعدادها برای رسیدن به اهداف.
  • درک وضعیت فعلی کسب و کار: این شامل جمع‌آوری دیدگاه‌ها از مدیریت ارشد، همکاران، مدیران، کارمندان، حسابرسان و سایر ذینفعان است.
  • سازماندهی: یک خطای رایج این است که پس از تعریف چشم‌انداز و رسالت، از خود نمی‌پرسیم که آیا به درستی برای دستیابی به این اهداف سازماندهی شده‌ایم یا خیر. نحوه تعریف یک سازمان، یکی از بزرگترین تأثیرات بر نحوه تفکر افراد در مورد کاری است که انجام می‌دهند.
  1. مدیریت تغییر (Change):
  • تغییر به معنای متفاوت کردن رفتار است. مقاومت در برابر تغییر رایج است و مدیران باید دلیل نیاز به تغییر را به وضوح بیان کنند.
  • “در اوایل سال 2003، من کسب و کار وام مسکن را برای یک بانک معروف اداره می‌کردم… یکی از مشکلاتی که با آن روبرو بودیم، رشد فوق‌العاده کسب و کار بود… تیم MIS من… راه حلی را در نظر گرفت که زندگی را برای همه آسان‌تر کند. آن‌ها گروه‌بندی‌های کلی ایجاد کردند… برای ایجاد این شاهکار کوچک، مدیر من نیاز به برچسب‌گذاری هر رکورد وام داشت… تیم تصمیم گرفت تا دیکشنری داده را بررسی کند، میدانی را پیدا کند که برای هیچ چیز استفاده نمی‌شد و از آن برای برچسب خود استفاده کند. عنوان فیلد stop code نامیده می‌شد و بله، این یک داستان واقعی است!” این داستان نشان می‌دهد که چگونه یک تغییر بظاهر کوچک و با نیت خوب، بدون درک کامل وابستگی‌ها و تأثیرات آن بر کل سیستم (“end-to-end process”)، می‌تواند منجر به فاجعه شود. عدم ثبت تغییر در “change control log” نیز بر این مشکل افزود.
  • مدل‌سازی و بررسی تغییر، و همچنین انتخاب نبردها، از اهمیت بالایی برخوردار است.
  1. فرآیند مدیریت (Management Process):
  • هر مدیری، صرف نظر از اندازه تیم یا دپارتمان خود، به یک فرآیند مدیریت نیاز دارد.
  • اندازه‌گیری‌ها و معیارهای (Measurements and Metrics): شناسایی محرک‌های اصلی نتایج و نحوه اندازه‌گیری آن‌ها ضروری است.
  • داستان وام‌ها با میانگین 30 روز بسته شدن نشان می‌دهد که چگونه میانگین‌ها می‌توانند گمراه‌کننده باشند و نیاز به معیارهای دقیق‌تر (مانند بهترین تا بدترین زمان بسته شدن، تحلیل بر اساس فروشنده) برای درک واقعی عملکرد وجود دارد.
  • “اگر ما دو وام در دپارتمان داشتیم، و یکی در 5 روز و دیگری در 45 روز بسته شد، ما ‘به طور متوسط’ 30 روز را انجام دادیم! به عبارت دیگر، ما به هدف خود یعنی میانگین 30 روز رسیدیم. این مثل این است که بگویید اگر یک پای شما در یک سطل یخ و پای دیگرتان روی یک بستر از زغال داغ باشد، به طور متوسط حالتان خوب است!”
  • فرکانس و عمق (Frequency and Depth): فرکانس به معنای تعداد دفعات ملاقات در مورد یک موضوع است و عمق، میزان جزئیات را اندازه‌گیری می‌کند. این دو عامل، سرعت سازمان را تعیین کرده و رفتارهای خاصی را ایجاد می‌کنند.
  1. محیط (Environment):
  • یک محیط مثبت برای موفقیت حیاتی است. محیط فیزیکی و دینامیک محیط بر عملکرد تأثیر می‌گذارد.
  • “دیزنی نمونه‌ای کلاسیک از یک محیط است، چه در یکی از پارک‌های آن‌ها باشید و چه در یکی از فروشگاه‌های خرده‌فروشی آن‌ها. اپل مثال دیگری را ارائه می‌دهد – آن‌ها محیطی را برای خرید کامپیوتر یا لوازم جانبی در یکی از فروشگاه‌های خود ایجاد می‌کنند. این‌ها شرکت‌هایی هستند که تجربه خرید را همراه با محصولات می‌فروشند. همین امر در محیط کار نیز صادق است.”
  • پاداش و قدردانی از رفتارها و ویژگی‌های مطلوب (که با چشم‌انداز هماهنگ هستند) برای تقویت محیط مثبت ضروری است. تعهد بی‌تزلزل به رفتار مورد نظر از اهمیت بالایی برخوردار است.
  1. مدیریت هزینه‌ها (Expense Management):
  • برنامه‌ریزی، درک محرک‌ها، ارزیابی عملکرد و انجام تنظیمات لازم در مدیریت هزینه‌ها حیاتی است.
  • “اگر شما برنامه‌ریزی نادرست انجام داده‌اید (بالا یا پایین) و به هدف برنامه‌ریزی شده رسیده‌اید، واقعاً چه چیزی به دست آورده‌اید؟ این مشکل دیدگاه تک‌بعدی در مقابل برنامه است.”
  • مدیریت هزینه صرفاً یک جنبه از مدیریت کلی است و هرچه دیدگاه‌ها گسترده‌تر و جامع‌تر باشد، موفقیت در مدیریت هزینه بیشتر خواهد بود.
  1. نکات نهایی و توصیه‌ها:
  • “همیشه به یاد داشته باشید که مدیریت افراد یک امتیاز است.” شما الگو، رهبر و مشاور آن‌ها هستید.
  • مثبت بمانید (Stay Positive): نگرشی که هر روز به دنیا می‌آورید، تنها چیزی است که واقعاً در زندگی کنترل می‌کنید.
  • “مادرم همیشه به من می‌گفت که شما همیشه نمی‌توانید آنچه برایتان اتفاق می‌افتد را کنترل کنید، اما همیشه می‌توانید نحوه واکنش خود را به آن کنترل کنید – کلمات خردمندانه‌ای برای مدیریت و شاید برای زندگی.”
  • در مورد آن فکر کنید (Think about It): به طور مداوم در مورد تیم، محیط، اهداف و چشم‌انداز خود فکر کنید. مدیران باید سناریوها را پیش‌بینی کرده و با تیم خود در مورد پاسخ‌ها و اقدامات احتمالی بحث کنند.
  • “مدیریت همین است. آن کوارتربک بازی و تیم خود را مدیریت کرد. به عنوان یک مدیر، شما باید دائماً در مورد تیم، محیط، اهداف و چشم‌انداز خود فکر کنید. شما باید در مورد بازی فکر کنید.”
  • مصمم باشید (Be Relentless): داستان Z و “من مصمم هستم” نشان می‌دهد که پایداری، پشتکار و تعهد بی‌وقفه به هدف، کلید موفقیت است.
  • “وقتی من مسئول آن واحد کوچک حسابداری شدم که در فصل 1 درباره‌اش نوشتم، در پی تبدیل آن واحد به بهترین واحد حسابداری در شرکت، مصمم بودم.”
  • بدانید چه زمانی وارد عمل شوید (Know When to Engage): گاهی اوقات بهترین راه عمل نکردن است. وارد شدن به موقعیت‌هایی که برای آن‌ها آماده نیستید، به احتمال زیاد منجر به عدم موفقیت می‌شود.
  • داستان “یوتا” نمونه‌ای از عدم رعایت این اصل است که منجر به درگیری غیرضروری و آسیب به رابطه با رئیس شد. درس آموخته این است که “یک راه بهتر برای مدیریت آن این بود که بعد از اینکه به شما گفتم ما قصد نداریم آن را در نظر بگیریم، با من به صورت آفلاین تماس بگیرید. این… خوب، زمان اشتباهی بود.”

ضمیمه: یک تصویر به اندازه هزار کلمه ارزش دارد (مدل‌های ذهنی میولا):

  • تصمیم‌گیری: تصمیمات تابعی از زمان و درک هستند. هرچه زمان بیشتری برای تصمیم‌گیری داشته باشید، درک شما از نقاط تصمیم‌گیری بیشتر و تصمیم نهایی شما بهتر خواهد بود.
  • قابلیت‌ها و موفقیت: قابلیت‌ها همیشه به جنبه‌های فنی محدود نمی‌شوند؛ فرهنگ و سازگاری تیمی نیز حیاتی است.
  • وضوح هدف و عملکرد: اهداف روشن باید به گونه‌ای درک شوند که اعضای تیم بتوانند رفتارهای مطلوب را برای دستیابی به نتیجه انجام دهند. “وضوح با جزئیات متفاوت است، و این یک قانون اصلی در تعیین اهداف است.”
  • مدیریت اولویت: از خود بپرسید “هدف ما چیست؟” و سپس لیست اقدامات را به “فوری و مهم”، “مهم اما نه فوری” و “فوری اما نه مهم” دسته‌بندی کنید.
  • “از تمام این‌هایی که شما لیست کرده‌اید، چه چیزی را فوری و چه چیزی را مهم – کاری که باید انجام دهیم – اما واقعاً فوری نیست، می‌گویید؟” این پرسش به تیم کمک می‌کند تا اولویت‌های واقعی را شناسایی کنند.
  • تغییر عملکرد (نظریه علامت تیک): (جزئیات کامل این نظریه در بخش‌های ارائه شده وجود نداشت، اما به عنوان یکی از مدل‌های کلیدی میولا ذکر شده است.)

نتیجه‌گیری: تونی میولا در کتاب خود، رهنمودهای عملی و بینش‌های عمیقی را برای مدیران ارائه می‌دهد. تمرکز بر چشم‌انداز، رسالت و ارزش‌ها، درک دقیق وضعیت فعلی کسب و کار، مدیریت مؤثر تغییر، پیاده‌سازی فرآیندهای مدیریتی با معیارهای دقیق، ایجاد محیطی مثبت، مدیریت کارآمد هزینه‌ها و اتخاذ رویکردی مثبت، مصمم و آگاهانه در تعاملات، ستون‌های اصلی موفقیت در مدیریت از دیدگاه او هستند. او تاکید می‌کند که مدیریت یک “امتیاز” است که نیازمند تعهد، تفکر استراتژیک و توانایی یادگیری از تجربیات، حتی اشتباهات دیگران، است.

جدول زمانی رویدادهای اصلی

قبل از 2003 (زمان نامشخص):

  • تجربه اولیه مدیریت: تونی میولا اولین شغل مدیریتی خود را در بخش حسابداری پرداختنی یک شرکت نفتی آغاز کرد که به دلیل عملکرد ضعیفش مشهور بود. رئیس او، میولا را به عنوان “حل‌کننده مشکلات” می‌دید و هدف او را تبدیل کردن این بخش به بهترین واحد حسابداری در شرکت تعیین کرد.
  • توسعه اصول مدیریت: در آخر هفته‌ای که میولا شغل مدیریتی خود را آغاز کرد، اصول و روش‌های مدیریتی را که بعدها اساس کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان مدیر” را تشکیل داد، توسعه داد.
  • مشاوره با مدیران موفق: میولا با مدیر بهترین بخش حسابداری شرکت (حسابداری عرضه و توزیع) ملاقات کرد تا از روش‌های موفقیت آنها آگاه شود.
  • قانون 90 روزه: میولا این روش را توسعه داد که 90 روز به افراد فرصت می‌دهد تا خود را ثابت کنند قبل از اینکه درباره عملکرد آنها قضاوت کند.
  • تجربه CFO (مدیر مالی): میولا به عنوان مدیر مالی در یک موسسه خدمات مالی بزرگ مشغول به کار شد. در ابتدا، این بخش بر سهم بازار تمرکز داشت تا سودآوری، که منجر به عدم توجه به مبنای هزینه‌های انباشته شد. او کشف کرد که اگرچه بخش آنها 100 میلیون دلار سود می‌کرد، اما در مقایسه با یک بخش 200 میلیون دلاری، کارایی ضعیفی داشتند.
  • مدیریت نیروی فروش (2003): میولا نیروی فروشی را مدیریت می‌کرد که دارای لیست بلندی از نیازها و بودجه‌ای محدود بود. او از یک روش اولویت‌بندی برای کمک به تیم برای تمرکز بر اهداف اصلی استفاده کرد.
  • قانون Meola در مدیریت (زمان نامشخص): این قانون که بیان می‌کند “هر چه دیدگاه‌های بیشتری داشته باشید و لنز گسترده‌تری داشته باشید، در مدیریت هزینه بهتر خواهید دید و موفق خواهید شد”، توسط تونی میولا توسعه یافت.
  • بازآرایی صنعت وام مسکن (اوایل دهه 90): صنعت وام مسکن دوره رونق خود را پشت سر گذاشته بود و نیاز به تغییر در نحوه ایجاد وام مسکن داشت. سرعت تبدیل به یک مزیت رقابتی شد. میولا در این دوره عضو تیمی بود که در حال ادغام با یکی از بانک‌های تجاری بزرگ بود.

2003:

  • مدیریت کسب‌وکار وام مسکن: در اوایل سال 2003، میولا کسب‌وکار وام مسکن یک بانک معروف را اداره می‌کرد. چالش اصلی، رشد فوق‌العاده کسب‌وکار و همگام شدن با آن بود.
  • مشکل “کد توقف” در MIS: مدیر سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) میولا در مواجهه با نیازهای مکرر و فوری معامله‌گران وام مسکن، راه‌حلی برای برچسب‌گذاری اطلاعات وام‌ها در سیستم یافت. او یک فیلد خالی به نام “کد توقف” را برای این منظور انتخاب کرد که قبلاً توسط IT برای جلوگیری از تغذیه وام‌ها به فایل‌های سطح وام استفاده می‌شد. این تغییر بدون اطلاع و ثبت در سیستم کنترل تغییرات انجام شد و منجر به از دست رفتن داده‌ها و مشکلات عملیاتی شد.

2004:

  • ارائه بودجه به رئیس جدید: میولا بودجه بخش خود را به رئیس جدید و تیم مدیریتی او ارائه داد. بخش او به دلیل رکود بازار منتقل شده بود و نیاز به کوچک‌سازی و مدیریت هزینه داشت. در این جلسه، میولا تلاش کرد تا پیشنهادی برای ورود به بازار “یوتا” را مطرح کند، اما رئیس او به دلیل تجربیات ناموفق گذشته، فوراً آن را رد کرد. میولا درسی در مورد زمان‌بندی و چگونگی “درگیر شدن” در بحث‌ها آموخت.

1997:

  • مدیریت بخش فناوری اطلاعات (IT) در شرکت وام مسکن: میولا بخش IT شرکت وام مسکن را مدیریت می‌کرد. او لیستی از پروژه‌های اولویت‌دار داشت، از جمله نصب یک سیستم عامل جدید، رفع مشکلات سیستم صورتحساب، گسترش سیستم تلفن و استخدام یک رئیس جدید برای IT.

1999:

  • مدیریت به عنوان COO در آستانه سال 2000: میولا در سال 1999 به عنوان مدیر ارشد عملیات (COO) یک سازمان فعالیت می‌کرد و بخش فناوری را اداره می‌کرد. تمرکز اصلی بر اطمینان از عملکرد سیستم‌ها در زمان سال 2000 (Y2K) بود.

سال نامشخص (پس از دوران COO):

  • ملاقات با “Z” و درس “بی‌رحمی”: میولا با مدیری به نام “Z” ملاقات کرد که او را به عنوان فردی “بی‌رحم” در پیگیری اهداف توصیف کرد. این درس بر دیدگاه میولا در مورد مدیریت تأثیر گذاشت.

2009:

  • انتشار “Tony Meola – 90 Days to Success as a Manager”: کتابی که اصول و تجربیات مدیریتی تونی میولا را پوشش می‌دهد، منتشر شد.

شخصیت‌ها

  • تونی میولا (Tony Meola): نویسنده کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان مدیر”. او یک مدیر باتجربه است که تجربیات و درس‌های آموخته خود را در طول مسیر شغلی خود به اشتراک می‌گذارد. او از اولین شغل مدیریتی خود در بخش حسابداری پرداختنی تا نقش‌های ارشد مانند CFO و COO، بر توسعه چشم‌انداز، ماموریت و ارزش‌ها، سیستم‌های مدیریتی، مدیریت تغییر، و مدیریت هزینه‌ها تأکید دارد. او به عنوان یک “حل‌کننده مشکلات” شناخته می‌شود و معتقد است که مدیریت مردم یک امتیاز است.
  • ماریان (Marian): همسر تونی میولا. او در طول حرفه میولا حامی و پشتیبان او بوده است.
  • مت، گرگ و لیندسی (Matt, Greg, and Lindsay): فرزندان تونی میولا. آنها نیز به گفته میولا، به نوعی در موفقیت پدرشان سهیم بوده‌اند.
  • سی نقوی (Sy Naqvi): مربی تونی میولا. او به عنوان درخشان‌ترین مدیری که میولا تا به حال دیده، توصیف شده و به میولا آموخته است که همیشه به پیامدهای اقدامات خود فکر کند. او همچنین دبورا آلن بِیبر را به میولا معرفی کرد.
  • دبورا آلن بِیبر (Deborah Allen Baber): مربی اجرایی تونی میولا. سی نقوی او را به طور خاص برای میولا انتخاب کرد و او به میولا کمک کرد تا استراتژیک‌تر فکر کند.
  • فرد پلایا (Fred Pelaia): پدرزن تونی میولا. میولا او را “عامل زندگی‌ام” می‌نامد، زیرا او به میولا اعتماد به نفس داد تا نقش‌های بزرگتری را در طول حرفه‌اش بر عهده بگیرد و او را برای “شیرجه رفتن” تشویق کرد.
  • رئیس تونی میولا (در اولین شغل مدیریتی): مدیری که میولا را به عنوان مدیر بخش حسابداری پرداختنی ارتقا داد. او به میولا گفت که این شغل حرفه او را تعریف خواهد کرد و او را به عنوان “حل‌کننده مشکلات” معروف خواهد کرد. او همچنین هدف تبدیل کردن بخش به بهترین واحد حسابداری را تعیین کرد.
  • مدیر بهترین بخش حسابداری (حسابداری عرضه و توزیع): مدیری که بخش حسابداری عرضه و توزیع را اداره می‌کرد و از نظر میولا بهترین در شرکت بود. او رویکرد خود را در نظارت روزانه، پایش عملکرد و اتخاذ اقدامات برای اطمینان از کیفیت بالا توصیف کرد.
  • مدیر بخش MIS (سیستم اطلاعات مدیریت) میولا (2003): مدیری در تیم میولا که راه‌حلی برای مشکل درخواست‌های اطلاعاتی معامله‌گران وام مسکن پیدا کرد. او از فیلد “کد توقف” برای برچسب‌گذاری وام‌ها استفاده کرد که منجر به مشکلات داده‌ای شد زیرا از کاربرد اصلی آن (متوقف کردن تغذیه فایل‌های وام) بی‌خبر بود.
  • رئیس جدید میولا (2004): مدیری که بخش میولا در سال 2004 به او منتقل شد و بر کوچک‌سازی و مدیریت هزینه تمرکز داشت. او نسبت به گسترش به بازار “یوتا” بدبین بود.
  • Z (نام کامل نامشخص): مدیری که میولا با او ملاقات کرد و درس “بی‌رحمی” را از او آموخت. او به عنوان فردی “بی‌رحم” در پیگیری اهداف توصیف شد و کارمندانش او را فردی می‌دانستند که هرگز شکست نمی‌خورد.

8 سوال مهم و کلیدی

در ادامه ۸ سوال متداول (FAQ) درباره مدیریت و موفقیت بر اساس منابع ارائه شده آمده است:

۱. یک مدیر موفق چگونه چشم‌انداز (Vision) خود را ایجاد، اصلاح و حفظ می‌کند؟

یک مدیر موفق، سفر خود را با پرسیدن “به کجا می‌رویم؟” آغاز می‌کند تا اهداف و جهت‌گیری بخش خود را تعریف کند. این شامل ایجاد یک چشم‌انداز واضح برای آینده است، مانند اینکه بخش او به چه چیزی معروف خواهد شد. این چشم‌انداز باید با سیستم ارزشی شخصی مدیر همسو باشد و به گونه‌ای تعریف شود که الهام‌بخش تیم باشد و آن‌ها را به سمت خود جذب کند، چرا که مردم می‌خواهند برای کسی که چشم‌انداز دارد، کار کنند و بخشی از چیزی بزرگ باشند.

اصلاح چشم‌انداز شامل استقبال از بازخورد و حتی مقاومت است. به جای اینکه مقاومت را عاملی منفی تلقی کند، از آن برای شکل‌دهی و تقویت بیشتر چشم‌انداز استفاده می‌کند. این به معنای درک انتظارات دیگران و انطباق در صورت لزوم، بدون از دست دادن جهت‌گیری اصلی است.

حفظ چشم‌انداز نیازمند تعهد بی‌وقفه است. به محض اینکه چشم‌انداز تعریف شد، باید شروع به مدیریت بر اساس آن کرد، با به رسمیت شناختن و پاداش دادن به رفتارهایی که چشم‌انداز را تقویت می‌کنند. این حتی می‌تواند به معنای تصمیمات دشوار، از جمله کنار گذاشتن اعضای تیمی باشد که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند با چشم‌انداز همسو شوند. این تعهد بی‌وقفه به یک هدف تعریف شده، بر همه چیز تأثیر می‌گذارد، از انتخاب مسیر و استخدام تا اولویت‌بندی وظایف و سنجش موفقیت.

۲. چگونه یک مدیر می‌تواند بیانیه ماموریت (Mission Statement) موثری را توسعه دهد و از آن برای دستیابی به چشم‌انداز خود استفاده کند؟

بیانیه ماموریت چگونگی دستیابی به چشم‌انداز را توضیح می‌دهد. اگر چشم‌انداز پاسخگوی سوال “به کجا می‌رویم؟” باشد، ماموریت به سوال “چگونه به آنجا می‌رسیم؟” پاسخ می‌دهد. برای مثال، اگر چشم‌انداز “برترین بخش مالی در شرکت” باشد، ماموریت می‌تواند شامل “تبدیل شدن به بهترین ارائه دهنده خدمات مالی در فضای خود، در ابعاد مالی، خدمات مشتری و اندازه‌گیری‌های انطباق” باشد.

توسعه یک بیانیه ماموریت مؤثر با تحقیقات بازار آغاز می‌شود که مسیر را تعریف می‌کند. این به معنای نگاه به فرصت‌ها و نه صرفاً تلاش برای جای دادن قابلیت‌های فعلی در یک فرصت است. مدیران باید درک کنند که مشتریانشان چه می‌خواهند، چه قوانین جدیدی ممکن است بر صنعت تأثیر بگذارد، و رقابت چگونه عمل می‌کند. نکته مهم این است که “رقابت” فقط به تیم‌های فروش و بازاریابی محدود نمی‌شود؛ هر بخش، از منابع انسانی گرفته تا حقوقی، باید از بخش‌های مشابه در سازمان‌های رقیب بهتر عمل کند تا کل تیم برنده شود.

پس از در دست داشتن چشم‌انداز، ماموریت و دیدگاه بازار، مدیر باید بیانیه ماموریت را نهایی کند و آن را در صورت لزوم تنظیم کند. این بیانیه کلید تعریف چیزهایی است که اهمیت دارند و سپس ساخت و تکمیل آنها به شیوه‌ای که به چشم‌انداز دست یابد.

۳. چرا ارزش‌ها (Values) برای یک مدیر حیاتی هستند و چگونه بر اقدامات روزمره تیم تأثیر می‌گذارند؟

اهمیت ارزش‌ها اغلب نادیده گرفته می‌شود، اما آنها ابزاری حیاتی برای دستیابی به موفقیت به عنوان یک مدیر هستند. ارزش‌ها، اقدامات افراد را هدایت می‌کنند، به ویژه در شرایطی که فرآیند یا فناوری به تنهایی کافی نیست (و به ندرت کافی است). درست مانند ارزش‌های شخصی، ارزش‌های اصلی یک بخش نیز مورد آزمایش قرار خواهند گرفت و تعهد به حفظ سیستم ارزشی در هر بار نقض آن حیاتی است.

مدیر باید ارزش‌هایی را انتخاب کند که با ارزش‌های شرکت و مدیریت همسو باشند. این همگام‌سازی تضمین می‌کند که ارزش‌های بخش، تلاش‌های گسترده‌تر سازمان را تقویت می‌کنند. تعهد به یک چشم‌انداز، که در هر مرحله توسط ارزش‌های ثابت هدایت می‌شود، موفقیت را ایجاد و پایدار می‌کند. در واقع، چشم‌انداز محیطی را تعریف می‌کند که شما و تیمتان در آن کار خواهید کرد.

در یک مثال، مدیر واحدی که به “بدترین واحد حسابداری در شرکت” معروف بود، از “حرفه‌ای بودن” و “احترام” به عنوان ارزش‌های اصلی برای بهبود وضعیت تیم خود استفاده کرد. او با ایجاد محیطی بر پایه این ارزش‌ها، توانست تیم خود را به سمت تبدیل شدن به “بهترین واحد” هدایت کند. این نشان می‌دهد که ارزش‌ها نه تنها راهنمای اقدامات هستند، بلکه می‌توانند محیط کار را نیز تغییر دهند و بهره‌وری و کیفیت را افزایش دهند.

۴. “۹۰ روز اول” یک مدیر جدید چه اهدافی را دنبال می‌کند و چگونه باید در این دوره عمل کرد؟

هدف واقعی هر برنامه اقدام مدیریتی در “۹۰ روز اول”، یادگیری بهترین راه برای تعامل با بخش و دستیابی به موفقیت است. این دوره برای شناخت نقاط قوت و ضعف افراد تیم، و ارزیابی اینکه آیا این تیم می‌تواند برای دستیابی به چشم‌انداز و ماموریت با شما همراهی کند یا خیر، حیاتی است.

اهداف اصلی در ۹۰ روز اول عبارتند از: ۱. درک وضعیت فعلی کسب و کار: این کار مستلزم جمع‌آوری دیدگاه‌های مختلف از مدیریت ارشد، همکاران، مدیران، کارمندان، حسابرسان و ذینفعان (مشتریان، تنظیم‌کننده‌ها و غیره) است. این درک “آنچه هست” متفاوت از “آنچه باید باشد” (چشم‌انداز) است. ۲. شناسایی مسائل فوری یا بهبودها: این شامل شناسایی مشکلات فوری است که نیاز به رسیدگی دارند. ۳. شروع فرآیند ایجاد چشم‌انداز، ماموریت و ارزش‌ها: این چارچوب عملیاتی برای بخش است. ۴. اطمینان از سازماندهی صحیح برای وظیفه: بررسی اینکه آیا ساختار سازمان برای دستیابی به اهداف درست است یا خیر. ۵. ارزیابی استعداد برای رسیدن به اهداف: تعیین اینکه آیا تیم فعلی دارای مهارت‌ها و قابلیت‌های لازم برای رسیدن به چشم‌انداز است یا خیر.

هر چیز بیشتر از این اهداف، در این بازه زمانی قابل انجام نیست و هر چیز کمتر از آن، به معنای انجام ندادن کافی است. این رویکرد به مدیر اجازه می‌دهد تا یک طرح عملیاتی واقع‌گرایانه ایجاد کند و اقدامات لازم را برای شروع موفقیت آمیز در نقش جدید خود انجام دهد.

۵. “سیستم مدیریتی” چیست و چگونه به مدیر در سازماندهی و دستیابی به اهداف کمک می‌کند؟

یک سیستم مدیریتی به مدیر کمک می‌کند تا تیم خود را برای دستیابی به چشم‌انداز و ماموریت سازماندهی کند. این سیستم شامل پنج عنصر اصلی است: ۱. ارزیابی تیم: شناخت نقاط قوت و ضعف افراد و تعیین اینکه آیا آن‌ها می‌توانند با شما در ماموریتتان همراهی کنند. ۲. تعیین اهداف اولیه: درک وضعیت فعلی کسب‌وکار، شناسایی مسائل فوری و شروع فرآیند ایجاد چشم‌انداز، ماموریت و ارزش‌ها. ۳. داشتن یک برنامه: سازماندهی صحیح برای انجام وظایف و دستیابی به اهداف. مدیران سیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که آنچه را باید انجام دهند تا به موفقیت دست یابند، تقویت می‌کنند. ۴. مدیریت افقی (Horizontally): به معنای بررسی یک جنبه از کسب‌وکار در تمام واحدهای کسب‌وکار (مثلاً ریسک در تمام بخش‌ها) است. این به مدیران کمک می‌کند تا دیدگاه گسترده‌ای از چالش‌ها و فرصت‌ها داشته باشند و از تجربیات دیگران درس بگیرند. ۵. گذر از موانع: این شامل توانایی شناسایی، تحلیل و غلبه بر چالش‌ها و مسائل پیش‌بینی‌نشده است.

سیستم مدیریتی همچنین شامل “فرکانس و عمق” ارتباطات و جلسات است. فرکانس به معنای دفعات برگزاری جلسه در مورد یک موضوع است و عمق، میزان جزئیاتی است که در آن بحث می‌شود. این دو جنبه، سرعت سازمان را تعیین کرده و رفتارهای خاصی را ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال، یک مدیر موفق، اطلاعات را در زمان واقعی به تیمش می‌دهد تا بتوانند بر اساس آن تصمیم‌گیری کنند، نه اینکه فقط گزارش‌های گذشته را مرور کند. این سیستم به مدیران کمک می‌کند تا فرآیندهای کسب‌وکار را از ابتدا تا انتها بررسی کرده و وابستگی‌ها و تغییرات آتی را شناسایی کنند.

۶. چرا مدیریت تغییر (Change Management) برای موفقیت یک سازمان حیاتی است و چگونه باید آن را به طور مؤثر اجرا کرد؟

مدیریت تغییر برای موفقیت یک سازمان حیاتی است زیرا تغییر اجتناب‌ناپذیر است و افراد به طور طبیعی در برابر آن مقاومت می‌کنند. این مقاومت می‌تواند ناشی از ترس از ناشناخته‌ها، از دست دادن کنترل، یا تصور اینکه تغییر به معنای از دست دادن اعتبار یا شغل است، باشد.

اجرای مؤثر مدیریت تغییر شامل مراحل زیر است: ۱. توضیح نیاز به تغییر: مدیر باید به وضوح توضیح دهد که چرا تغییر لازم است. اگر افراد دلیل “چرا” را درک نکنند، به “چگونه” اهمیت نخواهند داد. 2. ارتباط مؤثر تغییر: ارتباطات باید واضح، مکرر و شفاف باشد. از پلتفرم‌های مختلفی مانند خبرنامه‌ها، ایمیل‌ها، جلسات تالار شهر، و گفت‌وگوهای یک به یک برای انتقال پیام استفاده کنید. اطمینان حاصل کنید که ارتباطات دوطرفه است و به بازخورد گوش می‌دهید. 3. مدل‌سازی و بازنگری تغییر: مدیران باید خودشان تغییر را مدل‌سازی کنند و نمونه‌ای برای تیم باشند. این به معنای این است که رفتارهای مطلوب را از خود نشان دهند و در مورد آن صحبت کنند. همچنین، بازنگری منظم تغییرات و اندازه‌گیری نتایج برای اطمینان از اثربخشی آن ضروری است. 4. انتخاب نبردها: مدیر باید تشخیص دهد که کدام تغییرات واقعاً حیاتی هستند و انرژی خود را بر روی آنها متمرکز کند. 5. فرمول و فرآیند تغییر: درک فرمول تغییر (مثل نارضایتی * چشم‌انداز * گام‌های اول > مقاومت) و دنبال کردن یک فرآیند گام به گام (آماده‌سازی، برنامه‌ریزی، اجرا و پایداری). 6. آزمایش و اعتبار سنجی تغییر: پیش از اجرای گسترده، تغییرات را در مقیاس کوچک آزمایش کنید و نتایج را ارزیابی کنید.

مهم است که مدیران درک کنند که هدف تغییر، تغییر رفتار است و نه صرفاً انتقال اطلاعات. آموزش و راهنمایی برای کمک به افراد در اتخاذ رفتارهای جدید حیاتی است. داستان “کد توقف” نشان می‌دهد که چگونه عدم آگاهی از تأثیرات یک تغییر کوچک بر سیستم‌های دیگر می‌تواند منجر به مشکلات بزرگ شود و بر اهمیت بررسی فرآیندهای سرتاسری و شناسایی وابستگی‌ها تأکید می‌کند.

۷. چگونه یک مدیر می‌تواند یک “محیط” (Environment) مثبت برای موفقیت ایجاد کند و چگونه پاداش و تقدیر در این امر نقش دارد؟

ایجاد یک محیط مثبت برای موفقیت شامل شکل‌دهی فضای کاری است که الهام‌بخش بهره‌وری، خلاقیت و همکاری است. این امر با “فضای فیزیکی” آغاز می‌شود، اما فراتر از آن به “پویایی محیط” و “محیط خارجی” نیز می‌رسد.

۱. فضای فیزیکی: این شامل چیدمان دفتر، مبلمان و حتی مواردی مانند موسیقی در پس‌زمینه است. هدف این است که فضایی راحت و الهام‌بخش ایجاد شود. ۲. پویایی محیط: این به تعاملات روزانه، فرهنگ کاری و نگرش کلی تیم اشاره دارد. یک مدیر می‌تواند با مدل‌سازی رفتارهای مطلوب، مانند مثبت‌گرایی و اشتیاق، بر این پویایی تأثیر بگذارد. محیط‌هایی مانند “Krispy Kreme” یا “Disney” به این دلیل موفق هستند که تجربه‌ای را می‌فروشند، نه فقط محصولی. این در محیط کار نیز صدق می‌کند؛ مدیران باید یک “تجربه” کاری مثبت را ایجاد کنند. ۳. محیط خارجی: این شامل درک تأثیرات بیرونی بر بخش و تطبیق محیط داخلی برای مقابله با آنهاست.

پاداش و تقدیر نقش حیاتی در تقویت رفتارهای مطلوب و ایجاد یک محیط مثبت ایفا می‌کنند.

  • تقدیر (Recognition): به معنای به رسمیت شناختن و ارج نهادن به عملکرد خوب و رفتارهای همسو با چشم‌انداز و ارزش‌ها. این می‌تواند به صورت شفاهی، در جلسات تیمی یا حتی در خبرنامه‌ها باشد. تقدیر باید مستمر و هدفمند باشد تا تأثیرگذار باشد.
  • پاداش (Reward): پاداش‌ها می‌توانند ملموس باشند، مانند پاداش مالی، ترفیع یا هدایای کوچک. پاداش‌ها، زمانی که به رفتارهای صحیح مرتبط می‌شوند، می‌توانند انگیزه را افزایش دهند و عملکرد را بهبود بخشند.

مدیران باید در تعهد خود به رفتارهای مطلوب بی‌وقفه باشند. با ایجاد یک سیستم قدردانی و پاداش که به وضوح با چشم‌انداز و ارزش‌ها همسو است، مدیران می‌توانند فضایی را ایجاد کنند که در آن افراد احساس ارزش‌گذاری و انگیزه برای دستیابی به موفقیت را دارند.

۸. مهم‌ترین “نکات پایانی” برای یک مدیر برای دستیابی به موفقیت پایدار چیست؟

برای دستیابی به موفقیت پایدار، چند نکته کلیدی برای یک مدیر وجود دارد:

۱. مثبت بمانید (Stay Positive): نگرشی که هر روز به دنیا می‌آورید، تنها چیزی است که واقعاً در زندگی کنترل می‌کنید. شما نمی‌توانید همیشه آنچه برایتان اتفاق می‌افتد را کنترل کنید، اما می‌توانید نحوه واکنش خود به آن را کنترل کنید. مدیران موفق یاد می‌گیرند که با منفی‌گرایی مقابله کنند، نه اینکه آن را بپذیرند. این شامل شناسایی چیزهایی است که شما را آزار می‌دهند و یافتن راه‌هایی برای مقابله با آنها. ۲. درباره‌اش فکر کنید (Think about It): یک مدیر باید دائماً درباره تیم، محیط، اهداف و چشم‌انداز خود فکر کند. این شامل پیش‌بینی موقعیت‌ها و بحث با تیم در مورد پاسخ‌ها و اقدامات قبل از وقوع آن‌هاست. همانطور که یک بازیکن فوتبال آمریکایی لحظات بازی را بارها و بارها در ذهن خود زندگی می‌کند، یک مدیر نیز باید دائماً درباره کسب‌وکار و تیم خود تفکر کند. ۳. بی‌وقفه باشید (Be Relentless): بی‌وقفگی به معنای تعهد بی‌وقفه به یک هدف و پیگیری آن با تمام وجود است. این شامل تفکر مداوم درباره بهبود، جستجوی فرصت‌ها، و درخواست از دیگران برای تعهد به اهداف مشترک است. این صفت “تسلیم‌ناپذیری” است که افراد موفق را متمایز می‌کند. ۴. بدانید چه زمانی درگیر شوید (Know When to Engage): مهم است که مدیران بدانند چه زمانی درگیر یک موقعیت شوند و چه زمانی از آن عقب‌نشینی کنند. درگیر شدن در یک وضعیت بدون آمادگی یا در زمان نامناسب، شانس موفقیت را کاهش می‌دهد. گاهی اوقات، عدم درگیری می‌تواند بهترین اقدام باشد، به ویژه زمانی که بحث عمومی در مورد یک موضوع حساس می‌تواند به روابط یا اقتدار آسیب برساند. این “قاعده بازیکنان کارت” است: بدانید چه زمانی باید آن‌ها را نگه داشت و چه زمانی آن‌ها را رها کرد.

در نهایت، مدیریت یک امتیاز بزرگ است. یک مدیر الگو، رهبر و مشاور افراد خود است و مسئولیت تولید بهترین نتیجه برای شرکت، افراد و در نهایت، برای خودش را دارد.

عنوان سخنرانی دکتر سعید جوی زاده

 

عنوان سخنرانی: ۹۰ روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر: اصول اساسی رهبری در دنیای واقعی

(۱۵ دقیقه اول: مقدمه و چرایی اهمیت)

صبح همگی بخیر! خوشحالم که امروز اینجا هستم و فرصتی دارم تا درباره یکی از مهمترین نقش‌ها در دنیای کسب‌وکار صحبت کنم: مدیریت. نام من آنتونی تی. میولا است و بیش از ۳۰ سال در دنیای کسب‌وکار تجربه مدیریت افراد و سازمان‌ها را داشته‌ام [۲۳، ۲۴]. در طول این سال‌ها، کتاب‌های مدیریتی زیادی خوانده‌ام، اما همیشه به دنبال کتابی بودم که واقعاً به من کمک کند تغییرات لازم را در خودم ایجاد کنم تا مدیر بهتری شوم؛ کتابی که توسط یک مدیر واقعی با تجربیات واقعی نوشته شده باشد [۲۱]. و این همان چالشی بود که خودم پذیرفتم و این کتاب حاصل آن است [۲۲].

شاید بپرسید چرا “۹۰ روز”؟ این بخش ساده است. یا با آگاهی از برخی نکات و تبدیل آن‌ها به بخشی از سبک خود تغییر خواهید کرد یا نه. اما اگر تغییر کنید، نتایج یک رویکرد مدیریتی جدید را خواهید دید و احساس خواهید کرد که واقعاً کارآمد و لذت‌بخش است [۲۳].

در دنیای امروز، همه شرکت‌ها فرآیندها، فناوری‌ها، سیاست‌ها و رویه‌هایی دارند. در واقع، همه شرکت‌ها افراد را نیز دارند و حتی برخی استراتژی‌ها و رویکردهای مشابهی به بازار دارند. پس چگونه یک شرکت از دیگری در بازار پیشی می‌گیرد؟ [۲۵]

من معتقدم که پاسخ در رهبری آن شرکت و مهمتر از آن، چگونگی مدیریت آن رهبری است. اینکه چگونه بازار را هدایت می‌کند، چگونه واکنش نشان می‌دهد، چگونه محیطی برای عملکرد کارکنان خود ایجاد می‌کند، تغییرات را شناسایی می‌کند و تغییر ایجاد می‌کند [۲۶]. مدیران شرکت مسئول اجرای استراتژی هستند و این همان چیزی است که موفقیت یک شرکت را تضمین می‌کند [۲۶]. مدیریت، هم هنر است و هم علم [۲۸]. و این همان چیزی است که هر مدیر باید هر روز روی آن کار کند و سبکی از اجرا را با تعادلی از ظرافت و دقت داشته باشد [۲۸].

هدف من این است که شما را به تفکر وادار کنم. اگر این سخنرانی فقط باعث شود که درباره نحوه مدیریت خود فکر کنید، صراحتاً بگویم که به هدف خود رسیده‌ام، زیرا با تفکر درباره آن، مدیر بهتری خواهید شد [۲۸].

سفر شما به عنوان یک مدیر با سه پایه اصلی آغاز می‌شود: چشم‌انداز (Vision)، مأموریت (Mission) و ارزش‌ها (Values). [۲۹، ۳۰، ۹۶]

(۶۰ دقیقه بعدی: پایه اول: چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها)

۱. چشم‌انداز: به کجا می‌روید؟ اولین قدم در هر سفری با این سوال ساده آغاز می‌شود: «به کجا؟» [۳۰]. قبل از اینکه با کسی تعامل کنید، اولین گزارش خود را بخوانید، وارد اولین مسئله بزرگ شوید، یا با رئیس خود صحبت کنید، باید درک کنید که به کجا می‌خواهید بروید [۳۰].

چشم‌انداز شما «شمال واقعی» شماست. یعنی تعریف شما از اینکه شما و تیمتان می‌خواهید کجا باشید [۳۲]. باید تصمیم بگیرید که به کجا می‌خواهید بروید [۳۲]. این مسیر بر اساس سیستم ارزشی شخصی شما، آنچه می‌خواهید شوید و جایی که می‌توانید افرادتان را رهبری کنید، تعیین می‌شود [۳۳].

  • اهمیت چشم‌انداز: چشم‌انداز شما بر هر تصمیمی که می‌گیرید تأثیر می‌گذارد [۳۴]. به عنوان مثال، اگر چشم‌انداز شما این باشد که بخش آموزشی شما به بهبود بهره‌وری شناخته شود، آنگاه این چشم‌انداز بر انتخاب دوره‌های آموزشی، استخدام افراد، ابزارهایی که سرمایه‌گذاری می‌کنید و نحوه اندازه‌گیری موفقیت شما تأثیر خواهد گذاشت [۳۴]. اگر چشم‌اندازتان ارائه‌دهنده کم‌هزینه‌ترین آموزش باشد، ممکن است در پرداخت ۱۰ درصد بیشتر برای یک مربی متخصص تردید کنید [۳۵].
  • جمع‌آوری داده‌ها برای ایجاد چشم‌انداز: قبل از تدوین چشم‌انداز، باید انتظارات اطرافیان و کسانی که شما را در این نقش قرار داده‌اند را درک کنید [۳۵]. با رئیس، همکاران، مشتریان و حسابرسان خود ملاقات کنید و بپرسید: “از این بخش چه می‌خواهید؟” و “موفقیت در این بخش از نظر شما چگونه است؟” [۳۶، ۳۷].
  • تدوین و تقویت چشم‌انداز: پس از جمع‌آوری تمام اطلاعات، زمان آن است که چشم‌انداز خود را ایجاد کنید [۳۸]. آن را به یک جمله ساده اما قدرتمند تبدیل کنید [۳۹]. همانطور که در کتابم بیان کرده‌ام، زمانی که مسئول یک سازمان بزرگ خدمات مشتری بودم، سازمان در پاسخگویی بسیار کند و خصمانه بود [۴۳]. چشم‌انداز من این بود که این گروه روزی به عنوان گروهی فعال، پاسخگو و دوستانه شناخته شود و مزیت رقابتی ما باشد. [۴۴] این چشم‌انداز، منجر به استخدام افراد جدید با پروفایل مورد نظر، آموزش متفاوت نیروی کار، و ایجاد ابزارهایی برای حل مسائل در یک مرحله شد [۴۴]. نتیجه؟ رضایت مشتری ۶۰ درصد افزایش یافت و به ۹۲ درصد رسید، هزینه‌ها کاهش یافت و مردم از کار خود لذت می‌بردند [۴۶].
  • پافشاری بر چشم‌انداز: چشم‌انداز امید یا رویا نیست؛ بلکه واقعاً تصور خود در آینده و سپس داشتن برنامه‌ای است که شما را به آنجا می‌رساند [۴۷]. مدیریت در مورد منابع است – منابع انسانی و سرمایه‌ای. باید دیدگاه خود را در مورد این دو محور تعریف کنید [۵۵]. ممکن است با افرادی روبرو شوید که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند با چشم‌انداز جدید شما سازگار شوند. در این صورت، باید آماده باشید که آن‌ها را رها کنید [۵۶]. باید در تعهد به چشم‌انداز خود بی‌رحم باشید و به افراد فرصت دهید تا بپیوندند، اما همچنین در اسرع وقت تشخیص دهید که چه کسی سازگار خواهد شد و چه کسی نه. [۵۸] در یکی از تجربیاتم، مجبور به اخراج یک فروشنده فوق‌العاده موفق شدم، زیرا او یک ارزش اصلی سازمان را به وضوح نقض کرده بود. این تصمیم در ابتدا باعث ضرر در سهم بازار شد، اما در نهایت، سازمان را به شیوه‌ای باورنکردنی متحد کرد و موفقیت پایداری را به ارمغان آورد [۹۲، ۹۳، ۹۴].

۲. مأموریت: چگونه به چشم‌انداز خود خواهید رسید؟ از دل چشم‌انداز، سوالاتی درباره چگونگی دستیابی به آن بیرون می‌آید – همان چیزی که شرکت‌ها معمولاً به آن «بیانیه مأموریت» یا «مأموریت» می‌گویند. بیانیه مأموریت به سوال «چگونه به چشم‌انداز خود خواهید رسید؟» پاسخ می‌دهد [۶۳].

  • تفاوت با استراتژی و بودجه: بیانیه مأموریت استراتژی یا برنامه یا حتی بودجه نیست؛ بلکه صرفاً پاسخی است به این سوال که چگونه چشم‌انداز را به انجام خواهید رساند [۶۵]. این بیانیه، چشم‌انداز را ملموس، قابل تشخیص در محل کار، و یک قدم دیگر به درک و مشارکت افراد نزدیک‌تر می‌کند [۶۵].
  • مثال‌ها: اگر چشم‌انداز شما این باشد که در صنعت خود جزو سه بازیگر برتر باشید، مأموریت شما ممکن است «تبدیل شدن به مؤثرترین نیروی فروش در ارائه محصولات به‌موقع و مؤثر که از نظر خلاقیت و هزینه کم، صنعت را رهبری می‌کنند» باشد [۶۳]. در سال‌های ۸۵-۸۶، شیکاگو بیرز بر روی دفاع تمرکز داشت تا به هدف خود یعنی قهرمانی سوپربول برسد، در حالی که سنت لوئیس رامز در سال‌های ۹۹-۲۰۰۰، رویکرد هجومی داشت [۶۶]. هر دو رویکردهای بسیار متفاوتی برای مأموریت‌ها بودند که به یک چشم‌انداز واحد می‌رسیدند [۶۷].
  • توسعه بیانیه مأموریت: مأموریت با شروع تحقیقات بازار و درک آنچه در بازار اتفاق می‌افتد، توسعه می‌یابد [۷۰]. حتی به عنوان سرپرست اتاق پست، باید تحقیقات بازار انجام دهید تا روندهای صنعت، تقاضای شرکت و فعالیت رقبا را درک کنید [۷۰].
  • درک رقابت: تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) در ارزیابی رقابت بسیار مفید است [۷۴]. هر بخش از سازمان شما باید از بخش مشابه در سازمان رقیب بهتر عمل کند تا کل تیم برنده شود. [۷۵]

۳. ارزش‌ها: چه چیزی اعمال شما را هدایت می‌کند؟ اهمیت ارزش‌ها اغلب نادیده گرفته می‌شود. بسیاری اوقات آن را جنبه «نرم» مدیریت می‌دانند، اما در واقع، هیچ ابزاری برای دستیابی به موفقیت به عنوان یک مدیر بزرگ‌تر از سیستم ارزشی که شما و کارکنانتان انتخاب می‌کنید، نخواهید داشت. چرا؟ ساده است: ارزش‌ها اعمال افراد را هدایت می‌کنند. به‌ویژه زمانی که فرآیند یا فناوری در یک موقعیت کافی نیست (و به ندرت کافی است)، ارزش‌ها نتیجه را تعیین خواهند کرد [۷۸].

  • رابطه با چشم‌انداز: ایجاد یک سیستم ارزشی در یک سازمان باید به چشم‌انداز سازمان گره خورده باشد [۷۹]. اگر چشم‌انداز شما ارائه دهنده خدمات برتر است و مشتریان دانش شغلی را ارزش می‌دانند، آنگاه یکی از ارزش‌های اصلی شما ممکن است «دانش» باشد [۷۹]. در چنین محیطی، شما به دنبال افراد دارای دانش خواهید بود، در آن‌ها سرمایه‌گذاری خواهید کرد و به آن‌ها پاداش خواهید داد [۷۹].
  • مدیریت بر اساس ارزش‌ها: باید بر اساس ارزش‌ها مدیریت کنید [۸۱]. در زمان COO بودن در یک بانک رهنی، یکی از ارزش‌های اصلی ما «صداقت» بود [۸۲]. این فراتر از دروغ نگفتن یا دزدی بود. به معنای تشویق افراد به اعتراف به عدم درک، تشویق بحث و اختلاف نظر برای بهبود نتایج، و ایجاد محیطی از شفافیت بود [۸۳].
  • انتخاب و پایبندی به ارزش‌های اصلی: راه‌های زیادی برای تعیین ارزش‌های اصلی وجود دارد، از جمله نظرسنجی، گروه‌های متمرکز داخلی یا بحث‌های مدیریتی [۹۰]. مهم این است که به ارزش‌ها پایبند باشید و واقعاً بر اساس آن‌ها زندگی کنید. مانند ارزش‌های شخصی شما، آن‌ها آزمایش خواهند شد و همیشه در این آزمون‌ها موفق نخواهید بود، اما باید متعهد به اصلاح مسیر برای حفظ سیستم ارزشی خود در هر بار نقض باشید. [۹۱]

یک مثال شخصی: زمانی که مسئول واحد حسابداری توزیع در یک شرکت نفتی شدم، این بخش به عنوان «بدترین واحد حسابداری در شرکت» شناخته می‌شد [۹۷]. رئیسم گفت: “تونی، من می‌خواهم این بخش بهترین تیم حسابداری و مالی در شرکت باشد – همین و بس.” [۹۹] من برای این واحد چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌هایی تدوین کردم: * چشم‌انداز: “تبدیل شدن به بهترین بخش حسابداری در این سازمان، با هر معیاری که اندازه‌گیری شود، بهترین خواهیم بود.” [۱۰۸] * مأموریت: “ایجاد اطلاعات از طریق استفاده از فناوری و تخصص به صورت به موقع که همه ذینفعان ما را قادر می‌سازد تا شغل خود را بهتر انجام دهند.” [۱۲۲] * ارزش‌های اصلی (غیر قابل مذاکره): * ما به عنوان یک تیم کار می‌کنیم. * ما فناوری را در آغوش می‌گیریم. * ما به موقعیت مدیریت می‌کنیم. * ما مانند یک کاربر اطلاعاتمان فکر می‌کنیم. [۱۲۲] این رویکرد نه تنها واحد را متحول کرد، بلکه منجر به ارتقاء شغلی من و تیمم شد [۱۲۳، ۱۲۴، ۱۲۵، ۱۲۶، ۱۲۷].

(۴۵ دقیقه بعدی: پایه دوم: سیستم مدیریت)

۱. ارزیابی تیم خود: تیم شما خانواده شما را تغذیه می‌کند. [۱۳۲] تطبیق و انتخاب صحیح تیم می‌تواند به شما در غلبه بر موانع بیشتری کمک کند تا هر بخش دیگری از مدیریت [۱۳۲]. در اکثر موارد، تیم قبلاً وجود دارد، بنابراین رویکرد شما بیشتر ارزیابی است تا ساخت [۱۳۳]. هیچ‌گاه آن‌ها را به صورت پیش‌فرض استخدام نکنید. [۱۳۳]

  • صداقت در ارزیابی: اگر در نقطه شروع متوجه شدید که کسی در تیم شما جایگاهی ندارد، باید صادق باشید [۱۳۵]. در اوایل کارم، مدیری به من گفت: “آیا در آزمون قبول شدم؟” من پاسخ دادم که من در حال برگزاری هیچ آزمونی نیستم. او ادامه داد: “من خانواده دارم، به شغل نیاز دارم و یک مرد بزرگ هستم، پس به من بگو: هستم یا نه؟” [۱۳۴، ۱۳۵] این لحظه نشان داد که تنظیم انتظارات از همان ابتدا چقدر حیاتی است [۱۳۶].

۲. تعیین اهداف اولیه: اولین قانون برای بهتر شدن به عنوان یک مدیر در ۹۰ روز این است که به افراد اطلاع دهید در این ۹۰ روز چه انتظاراتی باید داشته باشند [۱۳۸]. اهداف همیشه یکسان هستند:

  1. درک وضعیت فعلی کسب‌وکار. [۱۳۹]
  2. شناسایی هر گونه مسائل یا بهبودهای فوری. [۱۳۹]
  3. شروع فرآیند ایجاد چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها. [۱۳۹]
  4. اطمینان از سازمان‌دهی شما برای انجام وظیفه. [۱۳۹]
  5. ارزیابی استعداد برای رسیدن به اهداف. [۱۳۹]
  • درک وضعیت فعلی کسب‌وکار: این کار شامل جمع‌آوری دیدگاه‌های مختلف از مدیریت ارشد، همکاران، مدیران، کارکنان، حسابرسان و مشتریان است [۱۴۰]. از مدیران مستقیم خود بخواهید گزارش‌های روزانه، هفتگی و ماهانه خود را با خلاصه‌ای کوتاه ارائه دهند [۱۴۱]. اگر گزارش‌های ماهانه ندارید، حتماً یکی ایجاد کنید. [۱۴۲] می‌توانید از نظرسنجی‌ها یا گروه‌های متمرکز برای درک “نبض” سازمان استفاده کنید [۱۴۴، ۱۴۵]. هدف، درک کمی از وضعیت فعلی کسب‌وکار است که به عنوان خط شروع یا معیار عمل کند. [۱۴۷، ۱۵۰]
  • شناسایی مسائل فوری: بر روی مسائلی تمرکز کنید که می‌توانید راه‌حل‌های سریع یا بهبودهای فوری را برای آن‌ها فراهم کنید و هر گونه مسائل فوری که نیاز به توجه شما دارد را شناسایی کنید [۱۵۱]. در یکی از تجربیاتم، متوجه شدم یک نفر وظیفه حمل گزارش‌ها بین سه ساختمان را دارد، زیرا تنها یک پرینتر پرسرعت وجود داشت [۱۵۱، ۱۵۲]. با یک تغییر کوچک، نیاز به حمل گزارش‌ها را ۶۵ درصد کاهش دادیم و آن شخص را به بخش دیگری منتقل کردیم [۱۵۳].
  • از “مدیریت قهرمانانه” پرهیز کنید. مسائلی که کشف می‌کنید را به تیم خود ارائه دهید و اجازه دهید راه‌حل‌های بالقوه را بیان کنند. وظیفه شما انتخاب بهترین راه‌حل‌ها است [۱۵۵]. گزارش‌های حسابرسی برای هر مدیر جدیدی کلید درک مسائل در یک سازمان هستند [۱۵۶].

۳. ایجاد یک سیستم مدیریت سازمان‌یافته: یک سیستم مدیریت چیزی جز تکرار نیست [۱۶۶]. افراد عاشق تکرار هستند زیرا می‌دانند چه انتظاری داشته باشند و وقتی این را بدانند، می‌توانند انجام دهند و احساس موفقیت کنند [۱۶۶].

  • جلسات روزانه (هادل): هر روز باید مدیران بخش خود را برای بررسی گزارش‌ها، مقایسه آن‌ها با انتظارات و شنیدن وضعیت بخش گرد هم آورید [۱۶۶]. این یک نقطه شروع مشترک و مکانی برای بحث در هر ۲۴ ساعت به تیم شما می‌دهد [۱۶۷].
  • جلسات کارکنان (Staff Meetings): این جلسات درباره اطلاعات و موضوعات خاصی است که می‌خواهید بحث‌های آزاد در مورد مسائل کلیدی مؤثر بر کسب‌وکار خود داشته باشید و چشم‌انداز و عملکرد خود را پیگیری کنید [۱۶۹].
  • بررسی‌های تفصیلی کسب‌وکار: هر ماه یک بار یک جلسه طولانی‌تر (نیم‌روزه یا تمام‌روز) برگزار کنید تا معیارهای عملکرد را با جزئیات بررسی کنید، تصمیم بگیرید و اقدامات پیگیری را بخواهید [۱۷۰، ۱۷۱].
  • ارتباطات یک به یک (One-on-One): زمان یک به یک با افراد خود داشته باشید. ایمیل هفتگی در مورد وضعیت کسب‌وکار به شما در بحث هفتگی کمک می‌کند [۱۷۲]. در یکی از واحدهایم، از هر کارمند می‌خواستم هر هفته یک گزارش فعالیت دو پاراگرافی بنویسد [۱۷۳]. یکی از حسابدارانم ویژگی “ماکرو” در Lotus 1-2-3 را کشف کرد که محاسبات هزینه مبتنی بر فعالیت را خودکار می‌کرد. این ایده، با حمایت من و تلاش تیم، منجر به کاهش زمان پردازش از ۱۲ ساعت به ۴۵ دقیقه شد و واحد ما را به یک الگوی اتوماسیون تبدیل کرد [۱۷۴، ۱۷۵، ۱۷۶، ۱۷۷].
  • نقش‌ها، مسئولیت‌ها و نقاط تماس (Touch Points): پس از تعریف مأموریت، باید نقش هر بخش را در دستیابی به آن تعیین کنید [۱۸۲]. سپس باید هر بخش را از طریق نقاط تماس مشخص به هم متصل کنید [۱۸۲]. در مثال مرکز تماس، سازماندهی فعلی (مرکز تماس، تحقیق، QC، بخش ارجاع) ممکن است با مأموریت “ایجاد مزیت رقابتی از طریق تجربه مشتری ارزشمند” همخوانی نداشته باشد [۱۸۳، ۱۸۴، ۱۸۵]. ممکن است بخواهید بخش تحقیق را با مرکز تماس ترکیب کنید تا بر کاهش زمان تحقیق و اضطراب مشتری تمرکز کنید. [۱۹۰] در گذشته، برای حل مشکل مشتریان با تأخیر در پرداخت، فرآیند ما ۴۸ ساعت طول می‌کشید زیرا نمایندگان مرکز تماس به اطلاعات اعتباری دسترسی نداشتند. با دادن دسترسی به یک صفحه اطلاعات اعتباری، تماس‌ها به ۶۰ ثانیه کاهش یافتند [۱۹۲، ۱۹۳، ۱۹۴].
  • مدیریت افقی (Managing Horizontally): به جای بررسی همه جنبه‌های یک واحد کسب‌وکار در داخل آن واحد، یک جنبه از کسب‌وکار را در تمام واحدهای کسب‌وکار بررسی کنید [۲۰۵]. به عنوان مثال، می‌توانید جلسه‌ای برای بررسی ریسک عملیاتی با حضور همه رهبران واحدهای کسب‌وکار، حسابرسان و کنترل کیفیت برگزار کنید. [۲۰۵، ۲۰۶] این کار دیدگاه مشترکی از ریسک در سراسر سازمان به شما می‌دهد و به اشتراک‌گذاری بهترین شیوه‌ها کمک می‌کند [۲۰۶].
  • مدیریت موانع: همانطور که سازمان خود را به سمت چشم‌انداز خود هدایت می‌کنید، با موانع روبرو خواهید شد [۲۰۸]. در بخش وصول مطالبات، جلسات روزانه ۷:۳۰ صبح را اجباری کردم [۲۱۱]. هرگونه تأخیر یا عدم ارائه گزارش‌های آماری مدیریت روزانه، مستقیماً به ارزش‌های “احترام” و “کار تیمی” مرتبط می‌شد [۲۱۲، ۲۱۳]. مدیریت در مورد این است که بفهمید افرادتان در کجا قرار دارند، موانع چیست، و سپس به عنوان یک تیم بر آن‌ها غلبه کنید. [۲۱۸، ۲۱۹]

(۴۵ دقیقه بعدی: پایه سوم: تغییر و ارتباطات مؤثر)

۱. تغییر: چرا افراد در برابر آن مقاومت می‌کنند؟ بسیاری از کتاب‌های مدیریت فرض می‌کنند که هیچ‌کس واقعاً دوست ندارد یا نمی‌خواهد تغییر کند. من این را درست نمی‌دانم. [۲۲۲] اگر به مردم دلیلی برای تغییر بدهید و آن‌ها آن دلیل را بپذیرند، تغییر را در آغوش خواهند گرفت، مهم نیست عملکردشان چگونه باشد یا دستاوردهایشان چه باشد. [۲۲۴] افراد به دلیل مقاومت یا عدم علاقه به تغییر، از تغییر رفتار اجتناب نمی‌کنند، بلکه به دلیل عدم آگاهی از نیاز به تغییر یا عدم توانایی یا ابزار لازم برای تغییر است [۲۲۳، ۲۲۵].

  • بیان نیاز به تغییر: به عنوان یک مدیر، باید مردم را از تغییر آگاه کنید، آن‌ها را وادار به پذیرش نیاز به تغییر کنید، به آن‌ها کمک کنید آن را درک کنند و سپس ابزار لازم برای تغییر را به آن‌ها بدهید [۲۲۶]. همانطور که در کتابم اشاره کرده‌ام، دوستم که خلبان است، به مسافرانش نمی‌گوید “وسایل الکترونیکی را خاموش کنید” بلکه توضیح می‌دهد “سیگنال‌های الکترونیکی ممکن است با ارتباطات ما در کابین خلبان تداخل ایجاد کنند.” این آگاهی منجر به همکاری فوری می‌شود [۲۲۹].
  • سه ستون تغییر: آگاهی، توانایی، درونی‌سازی. [۲۳۶]
    • آگاهی: افراد باید دلیل نیاز به تغییر را درک کنند.
    • توانایی: ابزار و مهارت‌های لازم برای انجام تغییر را داشته باشند.
    • درونی‌سازی: تغییر را به بخشی از وجود خود تبدیل کنند.
  • فراتر از دستورالعمل‌های خشک: اگر به مردم فقط بگویید چه کاری انجام دهند، آن‌ها دقیقاً همان کار را انجام خواهند داد، نه بیشتر و نه کمتر [۲۳۳]. داستان کارمند خدمات مشتری Sears را به یاد آورید که نمی‌توانست به من در پیدا کردن صندوق کمک کند، زیرا “من در خدمات مشتری هستم” [۲۳۳]. اگر چشم‌انداز این بود که “تجربه مشتری را مثبت کنیم”، نقش‌ها می‌توانستند متفاوت تعریف شوند [۲۳۴].
  • مدل‌سازی و بررسی تغییر: مدل‌سازی تغییر و بررسی موفقیت‌ها و شکست‌های آن، مثالی معنی‌دار از انتظارات شما به کارکنان می‌دهد و تمام جنبه‌های چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های شما را به صورت ملموس تقویت می‌کند [۲۴۲]. بازخورد همیشه ادراک کسانی که آن را می‌دهند را به درستی منعکس می‌کند. [۲۴۶]
  • انتخاب نبردها: به عنوان یک مدیر، نمی‌توانید سعی کنید به همه چیز رسیدگی کنید [۲۴۷]. اگر با مسئله‌ای مرتبط با ارزش‌ها سروکار دارید، باید مستقیماً با آن برخورد کنید [۲۴۷].

۲. فرآیند تغییر عملیاتی (پنج مرحله): برای تغییر مؤثر یک فرآیند، رویه، یا رفتار، درک واضح “چرایی” تغییر حیاتی است [۲۶۱]. سپس:

  1. بررسی فرآیند از ابتدا تا انتها برای شناسایی همه وابستگی‌ها و تغییرات پایین‌دستی. [۲۶۲] در سال ۲۰۰۳، در یک شرکت رهنی، تیم MIS من بدون اطلاع واحد IT، یک فیلد خالی به نام “stop code” را در سیستم برای دسته‌بندی وام‌ها استفاده کرد [۲۶۴، ۲۶۵]. غافل از اینکه این فیلد توسط IT برای “توقف” ارسال اطلاعات وام به سیستم‌های دیگر استفاده می‌شد [۲۶۹]. نتیجه: فاجعه! تمام جزئیات وام‌ها ناپدید شدند [۲۶۷]. این نشان می‌دهد که چقدر حیاتی است که تأثیرات تغییرات را از ابتدا تا انتها درک کنید. [۲۷۰]
  2. کمی‌سازی تغییرات. [۲۶۲] یعنی شناسایی دقیق آنچه تغییر خواهد کرد [۲۷۳]. مانند تغییر مسیر به محل کار برای جلوگیری از ساخت و ساز. آیا مسیر طولانی‌تر است؟ آیا نیاز به سوخت بیشتر دارید؟ آیا عوارضی دارد؟ [۲۷۴]
  3. آزمایش تغییرات. [۲۶۲] این شامل “آزمایش رگرسیون” (regression testing) است، یعنی آزمایش تغییر برای اطمینان از اینکه تأثیر مطلوب را دارد و تمام سیاست‌ها و رویه‌های پشتیبانی‌کننده آن کافی هستند [۲۷۵، ۲۷۶]. زمانی که یک نقش “کارآموز بیمه” جدید را برای آماده‌سازی پرونده‌های وام معرفی کردیم، ابتدا آن را آزمایش نکردیم [۲۷۷]. در نتیجه، شش ماه طول کشید تا بفهمیم چه تنظیماتی نیاز داریم تا به هدف اصلی یعنی افزایش تعداد پرونده‌های بیمه شده برسیم [۲۷۹].
  4. آموزش برای رفتارهای جدید مورد نیاز. [۲۶۲] هر تغییری در رویه‌ها، نیازمند تغییر در رفتار افراد است [۲۸۰]. اگر کاری را حذف می‌کنید، باید به صراحت بگویید که دیگر لازم نیست انجام شود [۲۸۴].
  5. اعتبارسنجی (Validate). [۲۶۲] به سادگی: آنچه را که انتظار دارید، بازرسی کنید! [۲۸۴] ۳۰ تا ۴۵ روز پس از اجرای تغییر، فرآیند یا تغییر جدید را بازرسی کنید تا ببینید آیا پذیرفته شده است و آیا کارکنان روح و متن تغییر را اجرا می‌کنند [۲۸۴].
  • نظریه علامت تیک در تغییر عملکرد (The Checkmark Theory): [۶۳۷] پس از هر تغییر، عملکرد به دلیل منحنی یادگیری، تمایل به افت دارد [۶۳۸]. مدیران باید این را درک کنند و از فرکانس بیشتر در بازرسی، گفتگو و حمایت از تیم برای غلبه بر این افت اولیه استفاده کنند [۶۴۵، ۶۴۷].

(۴۵ دقیقه بعدی: پایه چهارم: مدیریت عملکرد و محیط)

۱. مدیریت عملکرد: به عنوان یک مدیر، شما دو چیز را مدیریت می‌کنید: منابع انسانی و منابع سرمایه‌ای. [۳۸۰] مدیریت عملکرد در نهایت به چند اصل اساسی خلاصه می‌شود:

  • انتظارات واضح و واقع‌بینانه تعیین کنید.
  • تایید کنید که انتظارات درک شده‌اند.
  • در مورد شکل موفقیت به توافق برسید و آن را کمی‌سازی کنید.
  • پیشرفت را نظارت کنید.
  • به صورت مداوم بازخورد (هم مثبت و هم منفی) ارائه دهید. [۳۸۱]
  • اهمیت ارتباط: اغلب دیدگاه شما و کارمندان در مورد عملکرد متفاوت است، زیرا انتظارات به وضوح بیان نشده‌اند [۳۸۲]. مدیری داشتم که تمام اهداف را برآورده می‌کرد، اما افرادش از او متنفر بودند و نرخ جابجایی بالایی داشت [۳۸۳]. این نشان می‌دهد که اگر در مدیریت منابع انسانی شکست بخورید، نمی‌توانید واقعاً موفق باشید [۳۸۳].
  • اهمیت بازخورد مثبت: مردم می‌خواهند بدانند چه کارهایی را درست انجام می‌دهند تا بتوانند آن را ادامه دهند [۳۸۴]. روز اول کاری من به عنوان رئیس بخش فناوری، سیستم حقوق و دستمزد از کار افتاد [۳۸۵]. رئیسم پیشنهاد داد که به جای تیمی که مشکل را ایجاد کرده بود، از “بهترین افراد” بخش استفاده کنم. این افراد با دیدگاهی متفاوت، ریشه مشکل را در عرض چند ساعت پیدا کردند [۳۸۶]. عملکرد برتر مسری است! [۳۸۸]
  • ارائه بازخورد: مدیریت عملکرد اساساً مربی‌گری است [۳۸۸]. یک لیست از ۱۰ چیز حیاتی که در عملکرد ارزش قائل هستید تهیه کنید، موفقیت در هر کدام را تعریف کنید و از مقیاس ۱ تا ۵ استفاده کنید [۳۸۹]. من از این روش با کارمندی استفاده کردم که خودش را در “ارتباطات” ۵ و من او را ۳ ارزیابی کردم. مشخص شد او ارتباط را فقط با تیم و من می‌دید، در حالی که من همکاران را نیز شامل می‌دانستم [۳۹۰].
  • تعیین انتظارات: انتظارات باید شامل یک بیانیه واضح از آنچه انتظار می‌رود و سپس بحثی برای قرار دادن آن در چارچوب باشد [۳۹۲]. مدیری برای کاهش هزینه، آستانه بازپرداخت خدمات مشتری را افزایش داد، غافل از اینکه این کار منجر به از دست دادن درآمد بیشتر از صرفه‌جویی در هزینه می‌شد [۳۹۳، ۳۹۴، ۳۹۵].
  • ارتباط زمان: وقتی به پسرم گفتم “زباله‌ها را بیرون ببر”، او آن را تا صبح روز بعد به تعویق انداخت، زیرا من زمان مشخصی را تعیین نکرده بودم [۳۹۷، ۳۹۸]. ابهام در زمان و تعریف، قاتلان اصلی در مدیریت عملکرد هستند. [۳۹۹]
  • توانایی و اهداف قابل دستیابی: به عنوان یک مدیر، شما به کارمند خود مدیون هستید که انتظاراتی قابل دستیابی را تعیین کنید. [۳۹۹، ۴۰۰] همیشه سوال کنید: “آیا شما آنچه را که برای انجام کار لازم دارید، در اختیار دارید؟” [۳۹۹]
  • بحث عملکرد: برای بحث عملکرد آماده شوید. نقاط مثبت و فرصت‌های بهبود را یادداشت کنید. سوالات باز بپرسید و به جای نتیجه‌گیری، به دنبال چرایی رفتارها باشید [۴۰۳، ۴۰۴].

۲. محیط: به عنوان یک مدیر، یکی از مهمترین چیزهایی که مدیریت می‌کنید، محیطی است که کارکنانتان در آن کار می‌کنند. محیط، اتمسفر، لحن و سرعتی را ایجاد می‌کند که ما آن را محل کار می‌نامیم [۴۰۸]. وقتی افراد از محیط کار خود لذت می‌برند، آن را به مشتریان و همکاران خود نیز منتقل می‌کنند و این نتایج را به بار می‌آورد [۴۰۸].

  • محیط‌های مثبت: محیط‌هایی مانند کریسپی کریم یا فروشگاه‌های اپل، تجربه‌ای فراتر از خرید ایجاد می‌کنند [۴۰۹، ۴۱۰]. اگر رضایت کارمندان شما بالا باشد، تضمین می‌کنم که رضایت مشتری و بهره‌وری شما نیز بالا خواهد بود. [۴۱۱]
  • ایجاد محیطی برای موفقیت: محیطی که ایجاد می‌کنید، باید چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های شما را تقویت کند و انرژی را به محل کار تزریق کند [۴۱۲]. این شامل محیط فیزیکی (پوسترها، رنگ دیوارها، تابلوهای افتخار) و دینامیک محیط (تعاملات، جلسات، مسابقات) است [۴۱۲، ۴۱۳، ۴۱۷، ۴۱۸، ۴۱۹].
  • استفاده از پاداش و تقدیر: هر استراتژی تقدیر و پاداش باید چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها را تقویت کند. [۴۲۱]
    • تقدیر (Recognition): در مورد آگاهی‌بخشی است – آگاه کردن مردم از رفتاری که می‌خواهید تکرار شود [۴۲۲]. این کار آسان و کم‌هزینه است و همه می‌توانند آن را انجام دهند (مثلاً ایمیل‌های تقدیر، تابلوهای عمومی) [۴۲۲، ۴۲۳].
    • پاداش (Reward): معمولاً به دستمزد، ترفیع، افزایش حقوق یا پاداش مرتبط است [۴۲۹]. باید مراقب پاداش‌ها باشید، زیرا دقیقاً همان چیزی را که برایش پول می‌دهید، به دست خواهید آورد. [۴۳۰] در مرکز پردازش وام، پاداش‌ها بر اساس تعداد وام‌های بسته شده بود، نه کیفیت. با تغییر پاداش به “تعداد وام‌های بسته شده ضربدر درصد صحیح بسته شدن”، کیفیت به شدت بهبود یافت [۴۳۰، ۴۳۱]. این یک عدالت رویه‌ای است: اگر کارکنان قوانین را رعایت کنند، هم آن‌ها برنده می‌شوند و هم شرکت. [۴۳۲]
  • سازگار کردن محیط: از خود بپرسید: “می‌خواهم مردم درباره کار کردن برای من چه بگویند؟” [۴۴۴] من اجازه دادم کارمندان بخش پردازش اسناد در حین کار به موسیقی گوش دهند [۴۴۵، ۴۴۶]. نتیجه این شد که بهره‌وری ۱۲ درصد افزایش یافت، کیفیت بهبود یافت و رضایت کارکنان بالا رفت [۴۴۷]. کارمندان راحت، کارمندان مولد هستند. [۴۴۸]
  • محیط بیرونی: کمیته امور جامعه یا فعالیت‌های خیریه (مثل Toys for Tots یا Habitat for Humanity) می‌تواند روحیه تیم را تقویت کند و احساس غرور ایجاد کند [۴۵۴، ۴۵۵].

(۳۰ دقیقه پایانی: مدیریت هزینه‌ها و توصیه‌های نهایی)

۱. مدیریت هزینه‌ها: مدیریت هزینه‌ها یکی از مسئولیت‌هایی است که اغلب با مشکل روبرو می‌شود. چرا؟ زیرا بسیاری از مدیران پول خرج شده را تا زمانی که خرج نشده است نمی‌بینند، و آن موقع دیگر دیر است [۵۰۱]. بودجه شما در یک مرکز هزینه با بودجه شخصی شما تفاوتی ندارد [۵۰۰].

  • ۵ قانون مقدس مدیریت هزینه‌ها:
    1. برنامه‌ریزی هزینه‌ها. [۵۰۳]
      • هزینه‌ها را آن‌طور که ایجاد می‌شوند، برنامه‌ریزی کنید. [۵۱۴] نباید هزینه را بر اساس میانگین ماهانه برنامه‌ریزی کرد، بلکه باید زمان واقعی وقوع هزینه‌ها را در نظر گرفت (مثل قبض گاز که در زمستان بیشتر است) [۵۱۳، ۵۱۴].
    2. درک محرک‌ها. [۵۰۳]
      • فعالیت‌های خاصی هستند که هزینه‌های شما را به صورت مداوم هدایت می‌کنند. باید این محرک‌ها را شناسایی کنید و رفتار آن‌ها را با ردیابی و تحلیل درک کنید [۵۱۱]. در مورد “برداشت‌های اختیاری” که ۱۸۰,۰۰۰ دلار در سال بود، متوجه شدم که دلیل اصلی آن اشتباه در فاکتور کردن “هزینه درخواست” بود [۵۱۷، ۵۱۸، ۵۱۹]. با تغییر کوچک در سیستم فاکتور، این هزینه به شدت کاهش یافت [۵۲۰، ۵۲۱].
    3. ارزیابی عملکرد. [۵۰۳]
      • مدیریت هزینه در مورد این است که چه چیزی در ازای چه چیزی به دست می‌آورید. [۵۲۱] صرفه‌جویی در هزینه حمل و نقل با راه حل تصویربرداری، به دلیل نیاز بخش تقلب به اسناد اصلی، محقق نشد [۵۲۲، ۵۲۳، ۵۲۴، ۵۲۵]. معیار کلیدی اندازه‌گیری، نسبت کارایی است: یک دلار هزینه، چقدر درآمد (یا صرفه‌جویی) تولید می‌کند؟ [۵۲۶]
    4. انجام تنظیمات. [۵۰۳]
      • هیچ چیز در زندگی نهایی نیست، مگر شاید مرگ. بنابراین، مدیریت هزینه نیز نهایی نیست! هر طرح مدیریت هزینه‌ای که انجام می‌دهید، باید به صورت دوره‌ای بازبینی و تنظیم شود [۵۳۲]. تغییرات در فرآیندها، سازمان‌ها، سیاست‌ها و رفتارهای افراد اغلب با مدیریت هزینه‌ها دست به دست هم می‌دهند [۵۳۵]. به عنوان مثال، به جای حذف گیاهان اداری برای صرفه‌جویی، اجازه دادیم بخش‌ها “گیاهان خود را به فرزندی بپذیرند” که منجر به صرفه‌جویی ۲۵۰,۰۰۰ دلاری بدون آسیب به روحیه شد. [۵۳۷، ۵۳۸]
    5. اندازه‌گیری. [۵۰۳]
      • قانون اصلی مدیریت این است که نمی‌توانید چیزی را که اندازه‌گیری نمی‌کنید، مدیریت کنید. قانون میولا: اگر چیزی حرکت می‌کند، آن را اندازه‌گیری کنید! [۵۴۱] با اندازه‌گیری “متوسط هزینه در گزارش هزینه بر اساس بخش”، متوجه شدیم که بخش فناوری هزینه‌های غیرمعمولی دارد، زیرا به جای فرآیند خرید، قطعات را مستقیماً از فروشگاه می‌خریدند [۵۴۲، ۵۴۳].

۲. توصیه‌های نهایی: مدیریت مسئولیت بزرگی است. اگر هیچ چیز دیگری را به خاطر نمی‌آورید، این را به خاطر بسپارید و بگذارید هر روز شما را هدایت کند [۵۴۷]. امتیاز مدیریت افراد، رهبری و مشاوره دادن به آن‌هاست [۵۴۷].

  • مثبت بمانید (Stay Positive): همیشه نمی‌توانید آنچه برایتان اتفاق می‌افتد را کنترل کنید، اما همیشه می‌توانید نحوه واکنش خود را کنترل کنید. [۵۵۰] “مثبت ماندن” به معنای تظاهر به خوشحالی یا نادیده گرفتن مسائل نیست؛ بلکه به معنای این است که برای هر موقعیتی آماده باشید، به خودتان برای گذر از آن به بهترین شکل ممکن تکیه کنید و از اینکه می‌توانید تغییری ایجاد کنید، لذت ببرید [۵۵۰]. در طول تعطیلی یک عملیات و اخراج بیش از ۱۰۰۰ نفر، با یک برنامه منسجم و ارتباط مداوم، این فرآیند را مدیریت کردیم و نتایج شگفت‌انگیزی در کمک به افراد برای یافتن شغل جدید داشتیم [۵۵۱، ۵۵۲، ۵۵۳].
  • در مورد آن فکر کنید (Think about It): مانند یک کوارتربک فوتبال که قبل از بازی موقعیت‌های مختلف را در ذهن خود مرور می‌کند و “آن لحظه را دوباره زندگی می‌کند” [۵۵۸، ۵۵۹]، به عنوان یک مدیر، باید دائماً به تیم، محیط، اهداف و چشم‌انداز خود فکر کنید. [۵۵۹] زمانی که بودجه با زیان پیش‌بینی شده را به رئیس جدیدم ارائه دادم، از قبل بدترین واکنش‌ها را در ذهن مرور کرده بودم. زمانی که پرسید: “چرا نباید شما را اخراج کنم؟” [۵۶۴] من آماده بودم و پاسخ دادم که “اگر بعد از بررسی این مطالب چنین احساسی داشتید، باید من را اخراج کنید. من بهترین را برای این بخش می‌خواهم و شما هم همینطور – این مهم است.” [۵۶۵] آمادگی و فکر کردن قبلی، تفاوت را رقم می‌زند. [۵۶۶]
  • بی‌رحم باشید (Be Relentless): “بی‌رحم بودن” به معنای پیگیری خستگی‌ناپذیر یک هدف، پرشور و استوار بودن است [۵۷۱]. باید هدف، باور و اشتیاق خود را انتخاب کنید – و فقط در آن زمان می‌توانید در پیگیری آن بی‌رحم باشید. [۵۷۱] زمانی که مسئول واحد حسابداری شدم، در پیگیری تبدیل آن به بهترین واحد، بی‌رحم بودم [۵۷۲].
  • بدانید چه زمانی درگیر شوید (Know When to Engage): قوی‌ترین جنگجویان کسانی هستند که هرگز مجبور به جنگ نمی‌شوند. [۵۷۴] گاهی اوقات عدم درگیری در یک موقعیت قدرتمندتر از حضور در آن است [۵۷۴]. اگر آماده نیستید، می‌توانید بگویید که “نیاز به زمان برای فکر کردن” دارید [۵۷۴]. در یکی از جلسات، رئیسم گفت: “ما نیازی به صحبت درباره بازار یوتا نداریم، من هرگز در آن موفق نبوده‌ام.” من اصرار کردم که “به ما فرصت دهید، فکر می‌کنم می‌توانیم شما را قانع کنیم.” این یک درگیری بی‌مورد بود [۵۷۶، ۵۷۷، ۵۷۸]. فقط زمانی که پاسخ شما سنجیده و با هدف باشد، درگیر شوید.

نتیجه‌گیری: به یاد داشته باشید، ابتدا یک چشم‌انداز داشته باشید، سپس افراد مناسب را استخدام کنید [۵۸۶]. هر یک را با در نظر گرفتن چشم‌انداز انتخاب کنید، آن‌ها را آموزش دهید، ابزارهای لازم برای موفقیت را به آن‌ها بدهید و در نهایت محیطی را برای خود و آن‌ها ایجاد کنید تا به آن چشم‌انداز برسید [۵۸۶].

ضمیمه: تصویری که هزاران کلمه ارزش دارد (مروری سریع بر مفاهیم کلیدی) [۵۸۷]

  • تصمیم‌گیری: تصمیمات تابعی از زمان و درک هستند. هر چه زمان بیشتری برای تصمیم‌گیری داشته باشید، درک شما بیشتر و تصمیم بهتری خواهید گرفت [۵۸۸].
  • توانایی‌ها و موفقیت: هر چه برای دستیابی به موفقیت توانایی بیشتری داشته باشید، احتمال موفقیت شما بیشتر است [۵۹۸]. به عنوان مدیر، باید تیم خود را برای موفقیت آماده کنید [۵۹۹].
  • وضوح هدف و عملکرد: هر چه اهداف واضح‌تر تعریف شوند، عملکرد بهتر خواهد بود و احتمال دستیابی به اهداف بیشتر است [۶۱۱].
  • مدیریت اولویت: از ماتریس چهار ربعی (مهم/فوری، مهم/غیرفوری، فوری/غیرمهم، نه مهم/نه فوری) برای تخصیص زمان و منابع استفاده کنید [۶۲۱، ۶۲۲، ۶۲۳].
  • تغییر عملکرد (نظریه علامت تیک): عملکرد پس از هر تغییر، تمایل به افت دارد، زیرا منحنی یادگیری آغاز می‌شود [۶۳۸]. باید این را درک کنید و فرکانس بازرسی و حمایت از تیم را افزایش دهید [۶۴۵، ۶۴۷].

از شما برای حضور و توجه‌تان سپاسگزارم. امیدوارم این اصول و تجربیات، به شما در مسیر موفقیت‌تان به عنوان یک مدیر کمک کند. موفق باشید!

کتاب :۹۰ روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر

خلاصه فصل اول :چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها

مطابق با اطلاعات موجود در منابع، خلاصه فصل 1 با عنوان “چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها” به شرح زیر است:

فصل 1 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” بر اهمیت اساسی تعریف چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های یک مدیر متمرکز است، صرف نظر از اندازه دپارتمان تحت مدیریت. این مفاهیم به عنوان قطب‌نمای موفقیت در سفر مدیریتی عمل می‌کنند.

چشم‌انداز (Vision):

  • تعریف و اهمیت: چشم‌انداز اولین گام در هر سفر مدیریتی است و به این سوال پاسخ می‌دهد که “به کجا می‌روید؟”. این به معنای درک اهدافی است که می‌خواهید به آنها برسید و اینکه دپارتمان و شما در یک سال آینده به چه چیزی شهرت خواهند داشت.
  • خلق چشم‌انداز: اولین قدم برای تبدیل شدن به یک مدیر عالی، نوشتن چشم‌انداز خود برای دپارتمان به صورت هرچه دقیق‌تر است. چشم‌انداز باید آنقدر قدرتمند باشد که اقدامات شما را دیکته کند و وضوح و هدف را ایجاد کند.
  • نقش آن در مدیریت: مدیریت شامل افراد، فرآیندها و فناوری است. چشم‌انداز شما بر انتخاب افراد، آموزش آنها، ابزارهای مورد استفاده، اولویت‌بندی وظایف و حتی نحوه بحث در مورد مسائل و رفتار شما تأثیر می‌گذارد.
  • جمع‌آوری داده‌ها: قبل از تدوین نهایی چشم‌انداز، ضروری است که با ذینفعان اصلی مانند رئیس، همکاران، کارمندان، حسابرسان و مشتریان صحبت کنید تا انتظارات آنها را درک کنید. این داده‌ها به شما کمک می‌کنند تا موضوعات مشترک و اولویت‌های اصلی را شناسایی کرده و دیدگاهی جامع از وضعیت فعلی کسب‌وکار به دست آورید.
  • پایداری و تغییر: چشم‌اندازها می‌توانند تغییر کنند یا تکمیل شوند، اما اصول اصلی آنها ثابت می‌ماند. مقاومت در برابر تغییر نباید به عنوان یک عامل منفی تلقی شود؛ بلکه باید از آن برای شکل دادن به چشم‌انداز استفاده کرد.
  • حفظ چشم‌انداز: حفظ وفاداری به چشم‌انداز بسیار مهم و دشوار است، اما تحقق آن حس بی‌نظیری را به ارمغان می‌آورد. اگر افراد نتوانند یا نخواهند خود را با چشم‌انداز جدید وفق دهند، باید آماده باشید که آنها را از تیم خارج کنید. این به معنای پافشاری بی‌وقفه بر تعهد به چشم‌انداز است.

مأموریت (Mission Statement):

  • تعریف و اهمیت: مأموریت به این سوال پاسخ می‌دهد که “چگونه به چشم‌انداز خود دست خواهید یافت؟”. این یک گام منطقی بعدی در اطلاع‌رسانی به شرکت در مورد هدف نهایی است.
  • توسعه مأموریت: توسعه یک مأموریت با تحقیقات بازار و درک آنچه در بازار اتفاق می‌افتد آغاز می‌شود. این شامل شناسایی فرصت‌های بازار و درک رقابت است.
  • رقابت: هر دپارتمانی، از جمله منابع انسانی، حقوقی، مالی و خزانه‌داری، باید در رقابت با دپارتمان‌های مشابه سازمان‌های رقیب، بهترین عملکرد را داشته باشد تا کل تیم برنده شود.

ارزش‌ها (Values):

  • تعریف و اهمیت: ارزش‌ها ابزاری حیاتی برای موفقیت یک مدیر هستند زیرا اعمال افراد را هدایت می‌کنند. وقتی فرآیند یا فناوری در یک موقعیت کافی نیست، ارزش‌ها نتیجه را تعیین می‌کنند.
  • ارتباط با چشم‌انداز: سیستم ارزشی در یک سازمان باید با چشم‌انداز آن مرتبط باشد. ارزش‌های اصلی، ویژگی‌های اولیه هستند که چشم‌انداز را پشتیبانی می‌کنند و در سازمان مورد توجه و تأکید قرار می‌گیرند.
  • مدیریت بر اساس ارزش‌ها: مدیر باید بر اساس ارزش‌ها مدیریت کند و آنها را از طریق شناخت و پاداش تقویت کند. ارزش‌ها در محیط کار باید به هم پیوسته باشند و وابستگی ایجاد کنند، نه اینکه مبادله‌ای باشند.
  • تعهد و پایداری: مدیران باید به ارزش‌های اصلی که تعریف می‌کنند، متعهد باشند و واقعاً بر اساس آنها زندگی کنند. این تعهد، موفقیت را ایجاد و پایدار می‌کند.

تونی میولا در این فصل، تجربه خود را به عنوان مدیر بخش حساب‌های پرداختنی به اشتراک می‌گذارد. این بخش بدترین واحد حسابداری شرکت بود، اما با تعریف چشم‌انداز (“بهترین بخش حسابداری در شرکت خواهیم بود”)، مأموریت (“ایجاد اطلاعات از طریق فناوری و تخصص”) و ارزش‌های غیرقابل مذاکره (“ما به صورت تیمی کار می‌کنیم، فناوری را پذیرا هستیم، زمان‌بندی را مدیریت می‌کنیم و مانند کاربر اطلاعات خود فکر می‌کنیم”)، توانست آن را به موفقیت چشمگیری تبدیل کند. این تجربه نشان می‌دهد که چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها برای هر مدیر، صرف نظر از اندازه دپارتمان، حیاتی هستند.

خلاصه فصل 2:سیستم مدیریت

فصل 2 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “سیستم مدیریت” بر لزوم یک رویکرد سازمان‌یافته و هدف‌گرا برای مدیران جدید (و باتجربه) در 90 روز اول تمرکز دارد. این فصل، طرح یک نقشه راه مدیریتی را تشریح می‌کند که مدیران را قادر می‌سازد تا درک عمیقی از وضعیت فعلی سازمان خود پیدا کرده و در عین حال تیم خود را برای دستیابی به چشم‌انداز آینده ارزیابی و آماده کنند.

اهداف اصلی در 90 روز اول مدیریت:

  1. درک وضعیت فعلی کسب‌وکار: این هدف مستلزم جمع‌آوری داده‌ها از طریق لنزهای مختلف، شامل مدیریت ارشد، همکاران، کارمندان، حسابرسان، و مشتریان است. مدیر باید از طریق گزارش‌ها، گفت‌وگوها، و حتی نظرسنجی‌ها، وضعیت موجود را به‌طور کمی و دقیق درک کند و “خط شروع” یا “خط مبنا” را تعیین کند. به عنوان مثال، تونی میولا زمانی که متوجه شد کارکنان یک بخش اضافه‌کاری زیادی دارند، با بررسی گزارش‌های اضافه‌کاری و شناسایی مشکل اصلی (عدم دسترسی سیستم)، به درک عمیق‌تری از وضعیت رسید.
  2. شناسایی مسائل فوری یا بهبودهای سریع: مدیر باید بر مسائلی تمرکز کند که باعث ناراحتی افراد می‌شوند یا کارهای روزمره را کند می‌کنند (مانند مشکلات کارمندان، فناوری اطلاعات، موجودی‌ها، خدمات مشتری) و می‌توان برای آن‌ها راه‌حل‌های سریع ارائه داد. نکته مهم این است که مدیر نباید خود را “مدیر قهرمان” (Hero Managing) نشان دهد و خود به تنهایی مشکلات را حل کند، بلکه باید مسائل را به تیم خود ارائه داده و آن‌ها را تشویق کند که راه‌حل‌های بالقوه را ارائه دهند. بررسی گزارش‌های حسابرسی (Audit Reports) نیز در دو هفته اول کاری برای شناسایی مسائل پنهان سازمان حیاتی است.
  3. شروع فرآیند ایجاد چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها: مدیر باید در این 90 روز این مفاهیم را که در فصل 1 توضیح داده شده‌اند، با تیم خود ایجاد و ترویج کند. همانطور که در فصل 1 آمده، این‌ها به “قطب‌نمای موفقیت” تبدیل می‌شوند و “شمال واقعی” دپارتمان را تعیین می‌کنند.
  4. اطمینان از سازمان‌دهی برای انجام وظایف: پس از تعیین چشم‌انداز و مأموریت، مدیر باید بررسی کند که آیا ساختار سازمانی فعلی برای دستیابی به این اهداف مناسب است یا خیر. این شامل تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها (Roles and Responsibilities) و نقاط تماس (Touch Points) بین بخش‌های مختلف است تا همه برای رسیدن به اهداف مشترک هماهنگ شوند.
  5. ارزیابی استعدادها برای دستیابی به چشم‌انداز: مدیر باید تیم خود را ارزیابی کند تا مشخص شود آیا این تیم توانایی انجام مأموریت را دارد یا خیر. تونی میولا توصیه می‌کند که مدیران پس از 90 روز تصمیم بگیرند که آیا هر یک از اعضای تیم را “استخدام” می‌کنند یا خیر، زیرا این دوره برای ارزیابی تناسب آن‌ها با چشم‌انداز و ارزش‌های جدید کافی است. اگر افراد نتوانند یا نخواهند با چشم‌انداز جدید سازگار شوند، باید آماده باشید که آن‌ها را از تیم خارج کنید.

ایجاد یک سیستم مدیریتی سازمان‌یافته: یک سیستم مدیریتی مؤثر بر تکرار (Repetition) استوار است، زیرا تکرار باعث می‌شود کارکنان بدانند چه انتظاری دارند و بتوانند به اهداف دست یابند. این سیستم شامل جلسات و فرآیندهای منظم است:

  • جلسات روزانه (Daily Meetings / Huddle Meetings): این جلسات کوتاه برای مرور معیارهای روزانه، عملکرد و بحث در مورد روز پیش رو برگزار می‌شوند. هدف آن همسو کردن تیم و ایجاد فضایی برای بحث و تبادل اطلاعات است.
  • جلسات کارکنان (Staff Meetings): این جلسات طولانی‌تر (حدود دو ساعت) برای بحث در مورد موضوعات خاص، استراتژی‌ها، و بررسی پیشرفت در جهت اهداف و چشم‌انداز هستند. این جلسات نباید لغو شوند و مدیر باید اجازه دهد که بحث و مناظره آزادانه جریان داشته باشد.
  • بررسی‌های تفصیلی کسب‌وکار (Detailed Business Reviews): این جلسات ماهانه یا فصلی برای بررسی عمیق معیارهای عملکردی و تصمیم‌گیری‌های کلان برای پیشرفت یا اصلاح مسیر هستند.
  • ارتباطات یک‌به‌یک (One-on-One Communications): جلسات یا گزارش‌های هفتگی انفرادی (مانند گزارش فعالیت دسکتاپ یا ایمیل‌های هفتگی) برای درک افکار، چالش‌ها، و ایده‌های هر فرد ضروری است. تونی میولا تجربه خود را در بخش حسابداری هزینه نقل می‌کند که چگونه با الزام کارکنان به نوشتن گزارش‌های هفتگی (حتی با قلم و کاغذ)، نوآوری‌ها و بهبودهای قابل توجهی (مانند استفاده از ماکروها در Lotus 1-2-3) حاصل شد.

داشتن یک برنامه (Having a Plan): مدیران باید یک نقشه راه (Roadmap) برای دستیابی به اهداف خود داشته باشند. سیستم‌های مدیریتی که ایجاد می‌شوند، باید فعالیت‌ها، تعاملات، جلسات و جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها را به گونه‌ای تقویت کنند که همگی به سمت چشم‌انداز هدایت شوند.

مدیریت افقی (Managing Horizontally): مدیریت افقی به معنای بررسی یک جنبه از کسب‌وکار در تمام واحدهای تجاری است، برخلاف مدیریت عمودی که به بررسی تمام جنبه‌های یک واحد تجاری می‌پردازد. این رویکرد به مدیر امکان می‌دهد دیدگاهی مشترک در سراسر سازمان داشته باشد و بهترین شیوه‌ها را به اشتراک بگذارد و در عین حال استعدادها را در عمل ارزیابی کند.

مدیریت موانع (Navigating Obstacles): با پیشرفت سازمان به سمت چشم‌انداز، موانعی ظاهر خواهند شد. مدیر باید آماده مدیریت این موانع باشد. در مواجهه با مشکلات، تونی میولا بر لزوم پافشاری بر ارزش‌های توافق شده (مانند احترام و کار تیمی) و استفاده از داده‌ها برای ارزیابی عملکرد و تصمیم‌گیری تأکید می‌کند. او تجربه خود را در مواجهه با بخش وصول مطالبات مشکل‌دار در صنعت خدمات مالی به اشتراک می‌گذارد، جایی که با پافشاری بی‌وقفه بر جلسات روزانه، معیارهای عملکردی، و ارزش‌ها توانست تغییرات مثبتی ایجاد کند و حتی استعدادهای ضعیف را شناسایی کند.

در نهایت، فصل 2 بر این ایده تأکید دارد که مدیریت یک رویداد همزمان و همه‌جا حاضر است؛ شما در هر کاری که انجام می‌دهید، در حال کار بر روی همه چیز به صورت همزمان هستید. این رویکرد سیستماتیک، مدیر را قادر می‌سازد تا سازمان را به سمت اهداف تعیین شده هدایت کند و در عین حال توانایی‌های تیم خود را ارزیابی و بهبود بخشد.

خلاصه فصل 3:تغییر

فصل 3 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “تغییر” به چگونگی مواجهه و مدیریت تغییرات در یک سازمان می‌پردازد، به‌ویژه در ۹۰ روز اول مدیریت که رویکرد جدیدی برای موفقیت لازم است. این فصل بر این ایده تأکید دارد که تغییر یک جزء کلیدی در جعبه‌ابزار هر مدیر است.

دلایل مقاومت افراد در برابر تغییر برخلاف تصور رایج، افراد ذاتاً در برابر تغییر مقاومت نمی‌کنند. دلایل اصلی مقاومت عبارتند از:

  • رضایت‌مندی (Complacency): زمانی که عملکرد فعلی به اندازه کافی خوب است، احساس امنیت کاذب ایجاد می‌شود و انگیزه بیرونی برای بهبود از بین می‌رود.
  • عدم آگاهی: افراد نیاز به تغییر را درک نمی‌کنند یا نمی‌دانند که تغییر چگونه به آن‌ها کمک خواهد کرد.
  • فقدان توانایی یا ابزار: حتی اگر نیاز به تغییر را بپذیرند، ممکن است توانایی یا ابزارهای لازم برای اجرای آن را نداشته باشند.
    • افراد به دنبال تأیید، ستایش و شناخت هستند؛ بنابراین اگر تغییر به این نتایج منجر شود، آن را می‌پذیرند.

توضیح نیاز به تغییر وظیفه مدیر این است که افراد را نسبت به نیاز به تغییر آگاه کند، آن‌ها را به پذیرش این نیاز وادار کند، به آن‌ها در درک آن کمک کند، و سپس ابزار و توانایی لازم برای ایجاد تغییر را در اختیارشان بگذارد. صرفاً “بلندتر صحبت کردن” (تکرار پیام بدون درک ریشه‌ای) کافی نیست. وقتی افراد دلیل “چرا” ی تغییر را درک می‌کنند، نه تنها مشارکت می‌کنند، بلکه اغلب خود رهبری و تسریع تغییر را به عهده می‌گیرند. تغییر بدون آگاهی و توانایی می‌تواند خطرناک باشد و به نتایج سطحی یا رباتیک منجر شود. باید “روح” چشم‌انداز را به جای صرفاً “کلمات” آن منتقل کرد، تا افراد دقیقاً آنچه از آن‌ها خواسته شده را درک کرده و اجرا کنند.

ارتباطات در تغییر

  • افراد اغلب به این دلیل در زمان تغییر رفتارهای دستوری را دنبال می‌کنند که فقط به آن‌ها گفته می‌شود “چه کاری” انجام دهند، نه “چرا”.
  • تغییر حول سه محور اصلی می‌چرخد:
    1. آگاهی (Awareness)
    2. توانایی (Capability)
    3. درونی‌سازی (Internalization)
  • مدیران باید دائماً چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها را برای کارکنان خود تعریف کرده و ارزش دستیابی به آن‌ها را نشان دهند. ارتباطات نباید بیش از حد دستوری باشد، بلکه باید به افراد اجازه دهد تا چشم‌انداز را درونی کرده و با آن پیش روند.

مدل‌سازی و بازنگری تغییر

  • مدل‌سازی تغییر و نمایش موفقیت‌ها و شکست‌های آن، نمونه‌ای ملموس از انتظارات مدیر را به کارکنان ارائه می‌دهد و چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها را تقویت می‌کند.
  • نظرسنجی‌های دوره‌ای از گروه در مورد تغییرات می‌تواند بینش‌های ارزشمندی ارائه دهد.
  • بازخورد همیشه نشان‌دهنده درک و برداشت صحیح دهنده آن است؛ مدیران باید تصمیم بگیرند که با این برداشت‌ها چگونه برخورد کنند.

انتخاب نبردها (Choosing Your Battles)

  • مدیران نمی‌توانند همه چیز را یکباره حل کنند.
  • مسائل مربوط به ارزش‌ها باید مستقیماً و بی‌درنگ مورد توجه قرار گیرند.
  • مسائل مربوط به مأموریت و چشم‌انداز ممکن است به زمان نیاز داشته باشند تا از طریق آزمون و خطا تکامل یابند.
  • یک قاعده کلی این است: “اگر چیزی علیه شما کار نمی‌کند، پس به نفع شما کار می‌کند”. این اصل به مدیر کمک می‌کند تا روی فعالیت‌های مثبتی تمرکز کند که با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها همسو هستند و اجازه دهد تا برخی تغییرات به صورت طبیعی و ارگانیک رخ دهند.
  • انتقاد از گذشته بی‌فایده است؛ تمرکز باید بر حال و آینده باشد.

فرمول تغییر

  • آگاهی، توانایی و درونی‌سازی (Awareness, Capability, Internalization) فرمول اصلی تغییر را تشکیل می‌دهند.
  • درک چشم‌انداز و مأموریت توسط افراد ضروری است تا آن‌ها بتوانند آن را در حوزه تخصصی خود به کار گیرند.
  • پرسیدن سؤالاتی که “جرقه تغییر” را می‌زنند (مانند: “آیا فناوری ما از چشم‌انداز پشتیبانی می‌کند؟”) مؤثرتر از بیان نتایج نهایی است، زیرا تیم را در فرآیند تفکر درگیر می‌کند.

فرآیند تغییر این بخش نیمی دیگر از معادله تغییر را تشکیل می‌دهد (نیمی دیگر طرز فکر است). پنج مرحله برای ایجاد یک تغییر عملیاتی وجود دارد:

  1. بررسی فرآیند از ابتدا تا انتها (End-to-End): برای شناسایی تمام وابستگی‌ها و تغییرات آتی. (مانند مثال کد توقف که تمام سیستم‌ها را مختل کرد).
  2. کمی‌سازی تغییرات (Quantify the Changes): دقیقاً مشخص کنید که چه چیزهایی تغییر خواهند کرد. این کار به افراد درک عمیق‌تری از تغییر می‌دهد.
  3. تست تغییرات (Test the Changes): آزمایش جامع و سرتاسری (آزمایش رگرسیون) برای اطمینان از دستیابی به نتیجه مورد انتظار. (مانند مثال زیرنویسان تازه‌کار که اثربخشی آن تست نشد).
  4. آموزش برای رفتارهای جدید مورد نیاز (Train for New Behaviors): آموزش کارکنان در مورد رفتارهای جدیدی که باید انجام دهند و رفتارهایی که باید متوقف کنند. (مانند مثال کارمند حسابداری که همچنان کار اتوماسیون شده را انجام می‌داد).
  5. اعتبارسنجی (Validate): حدود 30 تا 45 روز پس از اجرای تغییر، آن را ممیزی یا بررسی کنید تا مطمئن شوید که به خوبی جا افتاده و کارکنان هم از لحاظ روحیه و هم از لحاظ رویه، آن را اجرا می‌کنند.

تکرار این فرآیند، انضباط ایجاد می‌کند و فرهنگ سازمان را قوی‌تر می‌سازد، که منجر به بهبود و توسعه مستمر از طریق تغییر می‌شود. این رویکرد سیستمی، انعطاف‌پذیری و کنترل لازم را برای مدیر فراهم می‌کند تا سازمان را به سمت چشم‌انداز هدایت کند.

خلاصه فصل 4:ارتباطات

فصل 4 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “ارتباطات” به اهمیت حیاتی ارتباطات برای هر مدیر و ابزارهای مختلفی که می‌تواند برای برقراری ارتباط موثر در سازمان خود استفاده کند، می‌پردازد.

نکات کلیدی فصل 4 به شرح زیر است:

  • اهمیت ارتباطات:
    • ارتباطات یکی از بزرگترین ویژگی‌هایی است که هر رهبر یا مدیری می‌تواند داشته باشد.
    • تقریباً تمام جنبه‌های نقش یک مدیر نیازمند ارتباط است.
    • ارتباطات به معنای “پیام ارسال شد/پیام دریافت شد” است. اگر این تست ساده را با موفقیت پشت سر بگذارید، ارتباط برقرار کرده‌اید.
    • نحوه بیان موضوع، به اندازه خود موضوع اهمیت دارد.
  • سیستم ارتباطی:
    • یک سیستم ارتباطی اطلاعات را به سازمان و از آنجا به مدیران منتقل می‌کند.
    • این سیستم، افکار، ایده‌ها، گزارش‌های پیشرفت، تغییرات و انرژی مدیر را به سازمان منتقل می‌کند که این‌ها به مثابه خون زندگی سازمان هستند.
    • ایجاد ابزارهای اصلی ارتباطی (mainstay vehicles) به افراد آموزش می‌دهد که در زمان و مکان مشخصی به دنبال پیام‌ها باشند.
    • این ابزارها منابع قابل اعتمادی برای اطلاعات می‌شوند و می‌توانند با سوءتفاهم‌ها، شایعات و “آسیاب شایعات” محل کار مبارزه کنند.
  • ابزارهای اصلی ارتباطی:
    • گروه‌های کانونی (Focus Groups):
      • مدیران باید محیطی بدون تهدید ایجاد کنند تا افراد بتوانند آزادانه صحبت کنند.
      • از “مدیریت قهرمانانه” (hero managing) پرهیز کنید، یعنی از اینکه مشکلات را فوراً در جلسه گروه کانونی حل کنید، خودداری کنید؛ این کار تیم رهبری شما را تضعیف می‌کند و راه‌حل‌ها اغلب بدون فکر و ناقص هستند.
      • هدف اصلی گروه‌های کانونی گوش دادن، درک کردن، تایید کردن و سپس به اشتراک گذاشتن افکار است.
      • هدف نهایی گروه‌های کانونی جمع‌آوری داده‌ها برای درک محیط کلی است.
      • محیطی را ایجاد کنید که گفتگو را تشویق کند و دانش در سازمان به اشتراک گذاشته شود.
      • هرگز نباید کسی به خاطر اظهار نظری در گروه کانونی ارتقاء یابد یا اخراج شود؛ انتظار، ارتباطات باز در محیطی آزاد است.
    • خبرنامه ماهانه: صندوق پرسش و پاسخ (Monthly Newsletter: Question-and-Answer Mailbox):
      • ابزاری عالی برای تقویت ارتباطات، توصیف پیشرفت به سمت اهداف و پرداختن به موضوعات مرتبط.
      • می‌تواند به صورت الکترونیکی یا چاپی توزیع شود. ارسال نسخه چاپی به خانه کارکنان می‌تواند خانواده‌ها را درگیر کرده و ابزار جذب نیروی کار باشد.
      • هرگز اجازه ندهید شخص دیگری پیام شما را بنویسد؛ می‌توانید قالب، نمودارها و اعداد را به دیگری واگذار کنید، اما بخش خود را باید خودتان بنویسید.
      • هنگام نوشتن، مراقب باشید که اطلاعات حساس (مانند اطلاعاتی که ممکن است به دست رقبا یا رگولاتورها بیفتد) را به اشتراک نگذارید.
    • ناهار کاغذی (Brown-Bag Lunches):
      • این جلسات در زمان ناهار برگزار می‌شوند و هدف اصلی آن‌ها انتقال اطلاعات یا آموزش در مورد موضوعی خاص است.
      • این جلسات جایی برای تبادل اطلاعات، حل مشکل یا بحث نیستند.
      • ابزاری عالی برای آموزش عمومی در مورد جنبه‌های خاص مدیریت، ارائه بهترین شیوه‌ها یا حتی نمایش دستاوردهای کارکنان.
    • جلسات عمومی (Town Hall):
      • هدف اصلی جلسات عمومی مشارکت مخاطبان است. مدیر باید با صحبت‌ها و سوالات خود، گفتگو را برانگیزد.
      • محیط جلسه باید روشن، با موسیقی پرانرژی و گاهی با تنقلات باشد.
      • قبل از جلسه، موضوعاتی را که مردم می‌خواهند درباره آن صحبت کنند، پرس‌وجو کنید تا مطمئن شوید که مورد علاقه مخاطبان قرار می‌گیرد.
      • مدیران باید صادق و باز باشند؛ لازم نیست همیشه پاسخ را بدانید، اما باید متعهد به یافتن پاسخ و پیگیری باشید.
      • اسلایدها باید بسیار ساده باشند و بیشتر شامل تصاویر و گرافیک باشند تا کلمات و نقطه‌گذاری.
    • پورتال وب‌سایت برای اطلاعیه‌ها، سیاست‌ها و رویه‌ها، و اخبار مهم (Website Portal for Announcements, Policies and Procedures, and Important News):
      • مکانی قابل اعتماد برای یافتن اطلاعات در مورد سیاست‌ها، رویه‌ها و تغییرات است.
      • به افراد اجازه می‌دهد تا اطلاعات را با سرعت خود مطالعه و جذب کنند و سؤالات خود را برای شفافیت بپرسند.
      • یک راه موثر برای ایجاد فرهنگ، ارتباط با مردم و همسویی سازمان در مورد اهداف.
  • جمع‌بندی ارتباطات:
    • هیچ “عصای جادویی” واحدی برای ارتباطات وجود ندارد، بلکه یک برنامه جامع با چندین مسیر ارتباطی ضروری است که همگی با پیام‌های مشترک و همسو به یکدیگر مرتبط هستند.
    • شفافیت رکن اصلی ارتباطات است و شفافیت نیازمند گفتگو است.
    • برای بهبود ارتباطات، باید دائماً پیام خود را آزمایش کنید تا ببینید چگونه دریافت شده است.
    • تکرار، آشنایی و در نتیجه اعتماد را به وجود می‌آورد.

خلاصه فصل 5:فرایند مدیریت (The Management Process)

فصل 5 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “فرایند مدیریت (The Management Process)” به اهمیت ایجاد یک سیستم مدیریتی تکرارپذیر، پایدار و مبتنی بر داده برای دستیابی به اهداف سازمانی و در نهایت، تحقق چشم‌انداز (Vision) می‌پردازد.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

  • اهمیت فرایند مدیریت:
    • یک فرایند مدیریت، مجموعه‌ای از فعالیت‌های تکرارپذیر و پایدار است که با نقاط داده تغذیه می‌شوند و مدیر و واحد را قادر می‌سازند تا هدف یا مأموریت را اجرا کنند و در نتیجه به چشم‌انداز دست یابند.
    • این فرایند مانند یک روال روزانه شخصی عمل می‌کند؛ زمانی که این روال مختل شود، همه چیز از مسیر خارج می‌شود.
    • نویسنده با مثالی از تهیه گزارش‌های مالی ماهانه خود نشان می‌دهد که چگونه پیاده‌سازی یک فرایند (مانند گزارش‌های فوری و برنامه‌ریزی‌شده) تماس‌های پر از نگرانی را از بین برد و اطمینان حاصل کرد که اطلاعات به موقع و پیش از موعد به دست مدیرش می‌رسد.
    • نقشه‌های فرایند (Process Maps) با ترسیم فعالیت‌ها روی تقویم با مراحل میانی، به ایجاد و تنظیم جریان کار کمک می‌کنند و امکان اندازه‌گیری و نظارت را فراهم می‌آورند. این امر به تنظیمات روزانه و تلاش برای بهبود منجر می‌شود.
  • پیاده‌سازی فرایند مدیریت:
    • مدیران، صرف نظر از حوزه مسئولیتشان، به یک فرایند مدیریت نیاز دارند.
    • این فرایند شامل شناسایی محرک‌های اصلی نتایج، ترسیم فعالیت‌ها و اندازه‌گیری معنادار پیشرفت به سمت هدف، به صورت روزانه و در سطح مناسب است.
  • استفاده از اندازه‌گیری‌ها و معیارها (Measurements and Metrics):
    • اندازه‌گیری‌ها و معیارها کلید یک عملیات موفق هستند. آنچه را که اندازه‌گیری می‌کنید، درک خواهید کرد و آنچه را که درک می‌کنید، می‌توانید مدیریت کنید.
    • اندازه‌گیری فعالیت‌های صحیح و همسو با نتیجه مطلوب حیاتی است.
    • نویسنده تجربه‌ای از یک سازمان پردازش وام را مثال می‌زند: در حالی که میانگین زمان بسته شدن وام‌ها 28 روز گزارش می‌شد، داده‌های خام نشان می‌داد که بسیاری از وام‌ها بیش از 28 روز طول می‌کشیدند و میانگین واقعی را به 47 روز افزایش می‌دادند. این منجر به “قانون میانگین‌ها به روایت میولا” شد که نشان می‌دهد میانگین‌ها می‌توانند گمراه‌کننده باشند اگر همه داده‌ها در نظر گرفته نشوند.
    • با اندازه‌گیری “روزهای در حال پردازش” و دسته‌بندی وام‌ها، آنها توانستند انواع محصولاتی که زمان بیشتری می‌بردند را شناسایی کرده و ناهماهنگی بین هزینه و تلاش را درک کنند.
    • معیارهای جدید منجر به بهبود چشمگیر شد: همه وام‌ها در 28 روز بسته می‌شدند (با میانگین 19 روز)، لغو شدن وام‌ها کاهش یافت و برنامه‌های پاداش تغییر یافتند تا کیفیت و سرعت را تشویق کنند.
    • یک فرایند مدیریتی خوب امکان تنظیمات پیش‌گیرانه (proactive adjustments) را فراهم می‌کند.
    • نویسنده توصیه می‌کند که از ابتدا یک “هیولای گزارش‌دهی” ایجاد نشود؛ بلکه با ابزارهای ساده شروع کرده و روزانه آن را بهبود بخشید.
  • اطمینان از موفقیت با فرایندهای مدیریت:
    • مدیران نباید اجازه دهند که فرایند، مانع از مدیریت کارهای روزمره شود؛ مدیریت بدون فرایند مانند پرواز بدون رادار است.
    • تعیین عمق و نقاط درگیر شدن برای هر شرکت‌کننده در فرایند حیاتی است.
    • مثال نویسنده از گزارش مالی نشان می‌دهد که چگونه دخالت زودهنگام و با جزئیات زیاد توسط مدیر، جریان کار را مختل کرده و به جای اینکه او خواننده گزارش باشد، به یک مجری تبدیل شد. وضوح در مورد زمان و عمق دخالت ضروری است.
    • سطوح مختلف مدیریت به جزئیات متفاوتی نیاز دارند.
    • مفهوم “گزارش موجودی” (ورودی، خروجی، موجودی پایانی) یک راه ساده برای ردیابی فعالیت و درک بهره‌وری است.
  • درک بسامد و عمق (Frequency and Depth):
    • بسامد (تعداد دفعات برگزاری جلسه در مورد یک موضوع) و عمق (میزان جزئیاتی که وارد می‌شوید) لحن یک واحد یا سازمان را تعیین می‌کنند. این دو به هم وابسته هستند.
    • مثال: یک جلسه هفتگی 4 ساعته برای بازمهندسی فرایند وام، اطمینان می‌داد که همه ذینفعان در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دارند، زمان برای جمع‌آوری داده‌ها و بررسی ایده‌ها فراهم بود و مکانی مشخص برای حل مشکلات در طول هفت روز ایجاد می‌کرد. این امر یک ریتم یا آهنگ (cadence) در سازمان ایجاد کرد.
    • جلسات با بسامد بیشتر (مثلاً جلسات روزانه ساعت 7:30 صبح در شرایط بحران) می‌توانند به سرعت انگیزه برای تغییر رفتار ایجاد کرده و پاسخگویی را افزایش دهند.
    • “غواصی‌های عمیق” (جلسات ماهانه 4-6 ساعته) امکان بررسی عمیق‌تر، بحث‌های استراتژیک و حل مشکلات را فراهم می‌کنند.
  • استفاده از کمیته‌ها (Committees):
    • هر فرایند مدیریتی به حکمرانی و ابزار نظارت نیاز دارد.
    • کمیته‌ها (یا بررسی‌های بین‌بخشی در سازمان‌های کوچکتر) افرادی را با منشور و فعالیت‌های مشخص گرد هم می‌آورند تا از رعایت سیاست‌ها یا اتخاذ تصمیمات اطمینان حاصل کنند.
    • کمیته‌ها بدون منشور یا پروتکل عملیاتی مشخص شکست می‌خورند و به بحث‌های بی‌پایان بدون نتیجه تبدیل می‌شوند.
    • آنها باید در زمان و توالی صحیح در فرایند مدیریتی کلی قرار گیرند تا ارزش افزوده داشته باشند.
    • کمیته‌ها بر رشته‌های خاص نظارت و حکمرانی می‌کنند (نه اینکه آنها را اداره کنند)، با تمرکز بر “عمق” و تولید تأییدیه‌ها، تغییرات سیاست‌ها یا پاسخگویی.
    • رؤسای کمیته‌ها باید گزارش‌ها و توصیه‌هایی ارائه دهند، نه فقط صورتجلسات.
    • نویسنده اولین “کمیته” خود را با یک نفر (همکارش) برای بهبود یک گزارش مثال می‌زند که نشان می‌دهد کمیته‌ها برای گروه‌هایی با هدف مشترک، تخصص و وظیفه مشخص برای تمرکز عمیق بر یک موضوع خاص و تحقق چشم‌انداز استراتژیک تشکیل می‌شوند.

در مجموع، فصل 5 بر این تأکید دارد که یک فرایند مدیریتی قوی و سیستماتیک، که توسط داده‌ها، اندازه‌گیری‌های واضح، بسامد و عمق مناسب تعامل، و با حمایت کمیته‌های ساختاریافته هدایت می‌شود، برای دستیابی به چشم‌انداز و مأموریت سازمانی و تضمین بهبود مستمر، حیاتی است.

خلاصه فصل 6:مدیریت عملکرد (Performance Management)

فصل 6 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “مدیریت عملکرد (Performance Management)” به مبانی ضروری مدیریت عملکرد و چگونگی ایجاد سیستمی مؤثر برای توسعه و هدایت کارکنان می‌پردازد. نویسنده تاکید می‌کند که مدیران اساساً دو چیز را مدیریت می‌کنند: منابع انسانی و منابع سرمایه‌ای.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

  • اصول بنیادین مدیریت عملکرد:
    • انتظارات روشن و واقع‌بینانه را تعیین کنید.
    • اطمینان حاصل کنید که انتظارات درک شده‌اند.
    • در مورد شکل موفقیت به توافق رسیده و آن را کمی‌سازی کنید.
    • پیشرفت را رصد کنید.
    • بازخورد (هم مثبت و هم منفی) را در طول مسیر و در هر فرصت ممکن ارائه دهید.
  • اهمیت ارتباطات در مدیریت عملکرد:
    • ارتباطات همیشه مسئله اصلی در مدیریت عملکرد است. عدم وضوح در انتظارات می‌تواند به تفاوت درک از عملکرد منجر شود.
    • باید در مورد آنچه انتظار دارید و چگونگی انجام آن، شفاف باشید. مدیری که اهداف کمی را برآورده می‌کند اما نرخ جابجایی بالایی دارد، تنها 50 درصد موفق است، زیرا مدیریت افراد نیز بخشی از وظیفه است.
    • مدیران باید روزانه با تیم خود در مورد عملکرد، هم خوب و هم بد، صحبت کنند.
    • بررسی‌های سالانه کافی نیستند؛ جلسات فصلی حداقل مدل بازخورد در دنیای امروز هستند.
  • اهمیت بازخورد مثبت:
    • بازخورد هنگامی که مثبت باشد، ارزش بیشتری دارد.
    • افراد می‌خواهند بدانند چه کارهایی را درست انجام می‌دهند تا بتوانند آن‌ها را تکرار کرده و به سایر حوزه‌های مسئولیت خود تعمیم دهند.
    • عملکرد برتر مسری است و مدیران باید آن را “صدا بزنند” تا دیگران نیز آن را بیاموزند. مثال شکست سیستم حقوق و دستمزد و چگونگی حل آن توسط افراد برتر نشان می‌دهد که دیدگاه‌های جدید و تجربیات مختلف چقدر ارزشمند هستند.
  • ارائه بازخورد:
    • مدیریت عملکرد اساساً مربیگری است.
    • باید پروژه‌های موفق و ناموفق را مرور کرد تا از آن‌ها درس گرفت.
    • یک روش پیشنهادی برای ارائه بازخورد شامل تهیه لیستی از 10 جنبه حیاتی عملکرد، تعریف موفقیت برای هر یک، استفاده از مقیاس 1 تا 5، و سپس بحث مستقل و کالیبره کردن عملکرد، با تمرکز بر شکاف‌ها است.
    • مدیران نباید بیش از 90 روز بدون ارائه بازخورد عملکرد سپری کنند.
    • ارائه بازخورد یک بخش اساسی از نقش مدیر است؛ کسی که با آن راحت نیست، نباید مدیر باشد.
  • تعیین انتظارات:
    • تعیین انتظارات روشن برای ایجاد عملکرد عالی حیاتی است.
    • این کار شامل بیان صریح آنچه انتظار می‌رود و سپس بحث برای قرار دادن آن در متن و چارچوب است.
    • مثال مدیر مسئول کاهش هزینه که هدف را برآورده کرد اما با کاهش کیفیت خدمات به مشتریان به درآمد شرکت آسیب زد، نشان می‌دهد که انتظارات بدون درک کامل عواقب، می‌توانند گمراه‌کننده باشند. تعیین انتظارات همیشه مستلزم بحث و تجسم موفقیت است.
  • ارتباط زمان:
    • شفافیت در مورد زمان نیز کلید مدیریت عملکرد است.
    • عدم تعیین یک چارچوب زمانی واضح برای انجام وظایف می‌تواند منجر به ناهماهنگی در انتظارات شود. زمان و تعریف، دو “قاتل” در مدیریت عملکرد هستند که نیاز به وضوح دارند.
  • قابلیت و اهداف قابل دستیابی:
    • مدیران باید از کارکنان خود بپرسند: “آیا آنچه برای انجام کار لازم است را دارید؟“.
    • انتظارات باید همیشه برای کارمند قابل دستیابی باشند، حتی اگر دشوار باشند.
    • اگر اهداف قابل دستیابی باشند، بازخورد دادن آسان‌تر می‌شود.
    • بازخورد باید به صورت منظم، هم در جلسات رسمی برنامه‌ریزی شده و هم به صورت غیررسمی در طول مسیر ارائه شود.
  • بحث عملکرد:
    • آمادگی برای بحث عملکرد حیاتی است: نقاط مثبت و زمینه‌های بهبود را یادداشت کنید.
    • از مثال‌های مشخص و رفتاری استفاده کنید.
    • به جای نتیجه‌گیری، سؤال کنید چرا رفتارها رخ می‌دهند. (مثال: کارمندی که مسیر طولانی‌تر را انتخاب می‌کند، نه برای وقت‌کشی بلکه به دلایل سلامتی).
    • هر جلسه بازخورد باید شامل یک برنامه اقدام باشد که در آن مدیر به عنوان مربی متعهد به کمک می‌شود و کارمند متعهد به تغییر رفتار می‌شود.
    • مدیران باید مسائل عملکردی را شناسایی کرده و به سرعت برای اصلاح آن‌ها اقدام کنند یا فرد را از شغل خارج کنند. تحمل عملکرد ضعیف، مدیریت افراد با عملکرد خوب را دشوارتر می‌کند.
    • مدیر باید یک پارامتر زمانی برای تغییر عملکرد تعیین کرده و به آن پایبند باشد.
    • در صورت نیاز به پایان دادن به همکاری، با احترام و کرامت با فرد رفتار کنید.
    • نکات کلیدی برای یک ارزیابی عملکرد عالی:
      1. نقاطی را که بحث خواهید کرد، لیست کنید.
      2. زمان تقریبی برای هر یک را تعیین کنید.
      3. به واقعیت‌ها پایبند باشید.
      4. بپرسید چرا.
      5. یک برنامه اقدام ایجاد کنید.

خلاصه فصل 7:محیط (Environment)

فصل 7 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “محیط (Environment)” بر اهمیت حیاتی محیط کار و چگونگی مدیریت آن برای دستیابی به موفقیت تأکید می‌کند. نویسنده بیان می‌کند که محیطی که کارکنان در آن کار می‌کنند، جو، لحن و سرعت محل کار را ایجاد می‌کند.

نکات کلیدی این فصل عبارتند از:

  • محیط‌های مثبت:
    • وقتی افراد محیط کار خود را دوست دارند، این حس را به مشتریان و همکاران نیز منتقل می‌کنند و این منجر به نتایج مثبت می‌شود.
    • نمونه‌هایی مانند کریسپی کریم، دیزنی و اپل نشان می‌دهند که چگونه ایجاد یک “تجربه” می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد.
    • رضایت بالای کارکنان مستقیماً با رضایت مشتری و بهره‌وری بالا مرتبط است.
  • ایجاد محیطی برای موفقیت:
    • مدیریت محیط یکی از دشوارترین جنبه‌های مدیریتی است.
    • محیط باید چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های سازمان را تقویت کند و انرژی را به محل کار بیاورد.
    • این شامل محیط فیزیکی، دستورالعمل‌های رفتاری و conduct پذیرفته‌شده است.
    • نمونه‌ها شامل جایگزینی آثار هنری با پیام‌های تبلیغاتی شرکت، نمایش بیانیه‌های مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها، ایجاد “دیوار افتخار” برای برترین‌ها و برگزاری مسابقات داخلی است.
    • این اقدامات به ایجاد حس غرور، سرگرمی و انرژی کمک می‌کند که منجر به بهره‌وری بالاتر، رضایت کارکنان و رضایت مشتری می‌شود.
    • هیچ محیط “بهتری” وجود ندارد؛ بلکه تنها محیطی وجود دارد که چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های خاص سازمان را منعکس کند.
  • تطبیق محیط با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها:
    • محیط فیزیکی: تغییر آنچه می‌توانید، مانند نمایش تبلیغات، آمار بهره‌وری، یا نام برترین کارکنان بر روی دیوارها و تابلوهای اعلانات. استفاده از وسایل شرکت (مانند تی‌شرت یا دفترچه یادداشت) حس مالکیت و هویت را تقویت می‌کند.
    • پویایی محیط: تعامل افراد در محیط کار. مدیر باید هر روز درباره اهداف صحبت کند، افراد را درگیر کند و رفتارهای مطلوب و دستاوردها را برجسته کند. “آنچه در موردش فکر می‌کنید، در موردش صحبت می‌کنید، و آنچه در موردش صحبت می‌کنید، آن را محقق می‌سازید”.
  • استفاده از پاداش و تقدیر (Recognition and Reward):
    • این دو بخش حیاتی برای تقویت چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها هستند.
    • تقدیر (Recognition): آگاهی‌بخشی به افراد درباره رفتارهای مطلوب برای تکرار آنها. این کار آسان و کم‌هزینه است (مانند ایمیل‌های تقدیر الکترونیکی، پست‌های عمومی، مسابقات). اصرار بر رفتارهای مطلوب باعث می‌شود که اکثریت، اقلیت‌های مقاوم را کنار بگذارند.
    • پاداش (Reward): معمولاً به حقوق، ترفیع، افزایش حقوق یا پاداش مربوط می‌شود. پاداش‌ها باید با اهداف و نتایج مطلوب همسو باشند (مثال: پاداش بر اساس کیفیت و کمیت در بستن وام‌ها). نویسنده توصیه می‌کند که حدود 25% از پاداش برای “چگونگی” دستیابی به اهداف (جنبه‌های ارزشی و محیطی) اختصاص یابد. ارتباط روشن و شفاف اهداف و پاداش‌ها حیاتی است.
  • شخصی‌سازی محیط:
    • باید از کارکنان پرسید که چه چیزی یک محیط کار عالی را می‌سازد و سپس محیط را مطابق با آن تطبیق داد.
    • مثال: اجازه دادن به کارکنان برای گوش دادن به موسیقی با هدفون، منجر به افزایش 12 درصدی بهره‌وری و بهبود کیفیت شد.
    • کارکنان راحت، کارکنان پرکار هستند. محیط باید بازتابی از چشم‌انداز، مأموریت، ارزش‌ها و نوع کسب‌وکار باشد (مثال: محیط پرانرژی برای مراکز تماس پرحجم در مقابل محیط آرام برای تخصص عملیاتی). خلاقیت باید تشویق، پاداش داده و تقویت شود.
  • محیط خارجی را فراموش نکنید!:
    • فعالیت‌های اجتماعی و خیریه (مانند جمع‌آوری کمک برای Toys for Tots یا مشارکت در Habitat for Humanity) می‌تواند کارکنان را با ایجاد حس غرور و تیم‌ورک، باانگیزه کند.
    • مدیران محیط را کنترل می‌کنند و باید آن را با استراتژی، اجرا و پاسخگویی مدیریت کنند.

خلاصه فصل 8:ارائه‌ها (Presentations)

فصل 8 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “ارائه‌ها (Presentations)” به این جنبه حیاتی از وظایف یک مدیر می‌پردازد و بیان می‌کند که توانایی ارائه خوب یکی از بزرگترین ویژگی‌هایی است که هر رهبر یا مدیر می‌تواند داشته باشد. نویسنده معتقد است که با آمادگی کافی، ترس و اضطراب ناشی از سخنرانی عمومی قابل غلبه است.

این فصل انواع متداول ارائه‌ها و نکات کلیدی برای هر یک را تشریح می‌کند:

  • انواع ارائه‌ها:
    • بازبینی‌های مدیریتی (Management Reviews)
    • درخواست‌های مدیریتی (Management Asks)
    • جلسات کارکنان (Staff Meetings)
    • تالارهای عمومی (Town Hall)
    • سخنرانی‌ها (Speeches)
  • نکات کلیدی مشترک برای تمامی ارائه‌ها:
    • آمادگی: بهترین ارائه‌ها نتیجه آمادگی کامل هستند. باید به خوبی بدانید چه می‌خواهید بگویید، چگونه می‌خواهید بگویید و چه واکنشی از مخاطب انتظار دارید.
    • شناخت مخاطب: همیشه مخاطب خود را بشناسید. این به شما کمک می‌کند تا پیام خود را متناسب با آنها تنظیم کنید.
    • باور داشتن به گفته‌هایتان: اگر به آنچه می‌گویید باور نداشته باشید، هیچ‌کس دیگری هم باور نخواهد کرد.
    • ثبات و کنترل: در طول ارائه، فارغ از اینکه چقدر خوب یا بد پیش می‌رود، خونسرد و ثابت‌قدم بمانید. این به شما اجازه می‌دهد تا کنترل اوضاع را در دست داشته باشید.
    • ارتباط موثر: ارتباط به معنای “پیام ارسال شده/پیام دریافت شده” است. باید مطمئن شوید که پیام شما به درستی درک می‌شود.
  • خلاصه‌ای از انواع ارائه‌ها و توصیه‌های مربوط به آنها:
    • بازبینی‌های مدیریتی (Management Reviews):
      • هدف: داستان نتایج کسب‌وکار خود را به مدیریت ارشد برسانید.
      • رویکرد: مانند داستان‌گویی باشد. هر اسلاید باید یک پیام کلیدی (Takeaway) داشته باشد.
      • آمادگی: با تیم خود بحث کنید تا نکات اصلی را استخراج کنید. اسلایدها را پیش‌نویس کنید و پیام‌های کلیدی هر اسلاید را بنویسید تا بتوانید با تسلط کامل ارائه دهید.
      • سوالات: سوالات احتمالی (حتی سخت‌ترین آنها) را از قبل پیش‌بینی کنید و پاسخ‌های خود را تمرین کنید.
    • درخواست‌های مدیریتی (Management Asks):
      • هدف: درخواست منابع (پول یا نیروی انسانی).
      • رویکرد: یک استدلال محکم برای “آنچه می‌تواند باشد” ارائه دهید. لحن، محتوا و گفت‌وگو باید بر چرایی تخصیص منابع بیشتر به کسب‌وکار شما متمرکز باشد.
      • مخاطب: کمیته‌ها و افراد درگیر (مالی، عملیاتی، منابع انسانی) هر یک دیدگاه‌های خاص خود را دارند. پیام خود را برای هر یک از آنها تنظیم کنید.
      • شفافیت: سوال “چرا؟” باید سریعاً پاسخ داده شود. هرگز وضعیت را شخصی‌سازی نکنید یا به صورت برد-باخت مطرح نکنید.
    • جلسات کارکنان (Staff Meetings):
      • اشتباه رایج: عدم آمادگی کافی به دلیل آشنایی با محیط و مخاطب.
      • رویکرد: منطق خود را به اشتراک بگذارید و از تیم خود برای ارائه نظرات دعوت کنید. هدف جلسه را از ابتدا مشخص کنید (اطلاع‌رسانی، درخواست حمایت یا تایید).
      • تعامل: از انحصاری کردن گفت‌وگو خودداری کنید؛ به همه فرصت صحبت بدهید.
    • تالارهای عمومی (Town Hall):
      • ویژگی اصلی: تعامل (Engagement). هدف گفت‌وگو پیرامون موضوعاتی است که مردم می‌خواهند درباره آن صحبت کنند.
      • آمادگی: از قبل از طریق یک صندوق پستی ناشناس، موضوعات و سوالات را از مخاطبان جمع‌آوری کنید.
      • محیط: باید فضایی دوستانه و غیررسمی با نور مناسب، موسیقی انرژی‌بخش و میان‌وعده داشته باشد.
      • گفت‌وگو: در طول ارائه، مکث کنید و از مخاطبان بخواهید نظرات خود را بیان کنند. درباره عملکرد کسب‌وکار صحبت کنید و به “تابلو امتیازات” اشاره کنید تا تیم بداند چگونه عمل می‌کند. اسلایدها را ساده و بصری نگه دارید.
      • صداقت: در مورد سوالات بداهه صادق باشید؛ لازم نیست همیشه پاسخ را بدانید، اما متعهد شوید که پیگیری کرده و پاسخ را ارائه دهید.
    • سخنرانی‌ها (Speeches):
      • نکات تکراری: مخاطب خود را بشناسید، پیام را متناسب با آنها تنظیم کنید، انرژی مخاطب را درک کرده و به آن واکنش نشان دهید.
      • تحقیق: قبل از سخنرانی، درباره گروهی که برایشان صحبت می‌کنید، تحقیق کنید. با رهبران آنها صحبت کنید و در صورت امکان، از مکان بازدید کنید تا دیدگاهتان را افزایش دهید.
      • شوخ‌طبعی: شوخ‌طبعی می‌تواند مفید باشد، اما تا یک جایی. زیاده‌روی نکنید.
      • خودتان باشید: متواضع اما مطمئن باشید و بیش از همه، خودتان باشید.
      • تمرین ذهنی: سخنرانی را از ابتدا تا انتها در ذهن خود تمرین کنید، روی انتقال‌ها، زمان‌بندی و نحوه بیان کار کنید.

به طور کلی، فصل 8 بر این موضوع تأکید دارد که ارائه‌ها ابزاری حیاتی برای یک مدیر هستند تا بتواند ارتباطات موثری برقرار کند، چشم‌انداز و ماموریت را تقویت کند و تیم را به سمت موفقیت سوق دهد.

خلاصه فصل 9:

فصل 9 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” به موضوع حیاتی “مدیریت هزینه‌ها (Expense Management)” می‌پردازد. نویسنده تأکید می‌کند که مدیریت هزینه، فارغ از حجم بودجه، نیازمند رویکرد، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی مشابهی است. یکی از مشکلات رایج این است که مدیران معمولاً هزینه‌ها را تا زمانی که صرف نشده‌اند، نمی‌بینند، و آن موقع دیگر دیر است.

این فصل، پنج گام اصلی یا “قوانین مقدس مدیریت هزینه” را برای دستیابی به عملکرد بهینه در این زمینه تشریح می‌کند:

  1. برنامه‌ریزی هزینه‌ها (Plan Your Expenses):
    • شما باید فعالیت‌های مورد انتظار دپارتمان خود و میزان پول مورد نیاز برای انجام آن‌ها را پیش‌بینی کنید، اما مهم‌تر از آن، باید نتیجه آن فعالیت‌ها را نیز پیش‌بینی کنید.
    • یک اشتباه رایج مدیران این است که وقتی به نتایج دلخواه نمی‌رسند، برنامه را تغییر می‌دهند و این اغلب منجر به افزایش هزینه می‌شود.
    • مدیران هزینه‌های عالی، یک برنامه هزینه را مدیریت می‌کنند، نه فقط هزینه‌ها را.
    • مثال‌ها نشان می‌دهند که چگونه کاهش هزینه بدون توجه به “بازده” منجر به کاهش کیفیت خدمات (مثل کمبود پرسنل در بخش خدمات مشتری) می‌شود، حتی اگر مدیر برای صرفه‌جویی جایزه بگیرد.
    • هزینه‌ها باید به همان شیوه‌ای که رخ می‌دهند، برنامه‌ریزی شوند (مثلاً هزینه گرمایش منزل که خطی نیست و در زمستان بیشتر است).
  2. درک محرک‌ها (Understand Drivers):
    • شما باید فعالیت‌هایی که به طور مداوم هزینه‌های شما را افزایش می‌دهند، شناسایی کنید و با ردیابی و تجزیه و تحلیل رفتار آن‌ها (فراوانی، سرعت، قابلیت پیش‌بینی) آن‌ها را درک کنید.
    • شناسایی دقیق محرک‌ها به شما امکان می‌دهد تا مبادله‌های هزینه را کنترل کنید.
    • مثال حذف “کسری‌های اختیاری” در یک مرکز عملیاتی نشان می‌دهد که با وجود یک مطالعه قبلی Six Sigma، با بررسی دقیق‌تر مشخص شد که مشکل اصلی در خطای صورت‌حساب‌نویسی بود و با رفع آن (مثلاً جدا کردن هزینه درخواست وام)، هزینه‌ها به شدت کاهش یافت. “درک محرک یک هزینه، اولین گام برای کاهش آن است”.
  3. ارزیابی عملکرد خود (Assess Your Performance):
    • مدیریت هزینه در مورد آنچه در ازای پولی که خرج می‌کنید، به دست می‌آورید، است. نه صرفاً میزان هزینه‌کرد شما.
    • سنجش کلیدی، “نسبت کارایی (efficiency ratio)” است: یعنی هر دلاری که خرج می‌کنید چقدر درآمد یا صرفه‌جویی ایجاد می‌کند.
    • مثال راه‌حل تصویربرداری اسناد برای کاهش هزینه ارسال شبانه، نشان می‌دهد که با وجود استفاده از فناوری، هزینه‌ها کاهش نیافت زیرا بخش کلاهبرداری همچنان نیاز به مشاهده اسناد فیزیکی اصلی داشت. این نشان می‌دهد که باید تمام تبعات یک تغییر را درک کرد.
    • مثال سیاست “رزرو ارزان‌ترین بلیط سفر” نشان داد که با وجود رعایت قانون، هزینه‌ها کاهش نیافت، زیرا بلیط‌های ارزان‌تر دارای جریمه کنسلی بودند و شرکت زیاد سفرها را کنسل می‌کرد. محرک واقعی، “رفتار” شرکت بود.
    • کارایی واقعی زمانی حاصل می‌شود که هزینه‌ها را بدون کاهش عملکرد کاهش دهید.
  4. تعدیلات (Make Adjustments):
    • هیچ چیز در زندگی نهایی نیست و مدیریت هزینه نیز مستثنی نیست. هر ابتکار عمل در مدیریت هزینه باید به صورت دوره‌ای بازنگری شده و تعدیلات لازم انجام شود.
    • این تعدیلات بر اساس دانش جدید و تغییرات در فرآیندها، سازمان، سیاست‌ها و رفتارهای افراد صورت می‌گیرد.
    • مثال جایگزینی سیستم برون‌سپاری شده با خرید داخلی و سپس بازنگری این تصمیم پس از فروش شرکت فروشنده، نشان می‌دهد که باید از ایده‌های قدیمی صرف‌نظر کرد و بر اساس دانش روز تصمیم گرفت.
    • مدیریت هزینه یک تغییر رفتاری است و نیازمند کمک، انگیزه و نظارت است.
    • مثال حذف گیاهان زینتی از ساختمان اداری و تشویق کارمندان به “به سرپرستی گرفتن” آن‌ها، منجر به کاهش هزینه و افزایش روحیه شد.
    • “فردی که هزینه را مدیریت می‌کند، باید پاسخگو باشد.” کمیته‌ها می‌توانند توصیه، مشورت، یا حتی نظارت کنند، اما نباید مالکیت هزینه‌ها را بر عهده بگیرند، زیرا فاقد پاسخگویی یک مدیر خطی هستند.
  5. اندازه‌گیری (Measure):
    • “آنچه را که اندازه‌گیری نمی‌کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید.” (قاعده کاردینال مدیریت).
    • “اگر تکان خورد، اندازه‌اش بگیر!” (قاعده میولا در مدیریت).
    • با آنچه می‌توانید اندازه‌گیری کنید شروع کنید و به مرور زمان به سمت اندازه‌گیری محرک‌های حیاتی هزینه بروید.
    • مثال گزارش میانگین هزینه‌های سفر و سرگرمی بر اساس واحد سازمانی، نشان داد که بخش فناوری هزینه‌های نامعمولی داشت که به دلیل خرید کارت‌های وایرلس معیوب و ثبت آن‌ها در بخش اشتباه بود.
    • برای ارزیابی بهتر، علاوه بر مقایسه با بودجه، به معیارهای مقایسه‌ای دیگر مانند همتایان، نسبت‌های بهبود و بهترین‌های صنعت نیاز دارید.
    • هرچه دیدگاه‌ها بیشتر و لنز دید گسترده‌تر باشد، مدیریت هزینه موفق‌تر خواهد بود.

در مجموع، فصل 9 بر این باور است که مدیریت هزینه بخش لاینفکی از مدیریت کلی است و نیازمند یک رویکرد سیستماتیک، شفاف و متمرکز بر ارزش در قبال پولی است که صرف می‌شود، نه فقط صرفه‌جویی مطلق.

برخی توصیه‌های نهایی:

فصل 10 کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” با عنوان “برخی توصیه‌های نهایی” به جمع‌بندی نکات کلیدی مدیریت می‌پردازد. نویسنده تأکید می‌کند که مدیریت یک امتیاز بزرگ است و مدیران باید همیشه به یاد داشته باشند که مسئولیت اصلی آن‌ها، تولید نتایج بهینه برای شرکت، افرادشان و در نهایت برای خودشان است. برای رسیدن به این مهم، داشتن یک چشم‌انداز (Vision) و مأموریت (Mission) ضروری است. از آنجا که هیچ مدیری بدون افرادش نمی‌تواند موفق شود، باید افراد را به سمت آن چشم‌انداز هدایت کرد و اینجاست که ارزش‌ها (Values) اهمیت پیدا می‌کنند. ارزش‌ها محیطی را خلق می‌کنند که افراد در آن احساس خوبی دارند و می‌توانند در آن تعالی یابند. وظیفه یک مدیر، ایجاد، توسعه و در مواقعی محافظت از این محیط است. وقتی محیط درست باشد، انرژی و هیجان، موفقیت و حتی لذت را برای افراد و خود مدیر به ارمغان می‌آورد.

این فصل چهار توصیه اصلی را برای موفقیت مدیران ارائه می‌دهد:

  • مثبت بمانید (Stay Positive):
    • نگرش شما تنها چیزی است که واقعاً در زندگی کنترل می‌کنید؛ شما نمی‌توانید همیشه کنترل کنید چه اتفاقی برایتان می‌افتد، اما همیشه می‌توانید کنترل کنید که چگونه به آن واکنش نشان می‌دهید.
    • مثبت ماندن به معنای نادیده گرفتن مشکلات نیست، بلکه به معنای آمادگی برای مواجهه با موقعیت‌ها و اعتماد به توانایی خود برای گذر از آن‌ها به بهترین شکل ممکن است.
    • نویسنده مثالی از مدیریت فرایند تعدیل نیروی بیش از 1000 نفر را بیان می‌کند که چگونه با داشتن برنامه، اهداف و ارتباطات مستمر، این فرایند دشوار را مدیریت کردند و حتی لحظات شادی را تجربه کردند، چرا که بر روی جنبه‌های قابل کنترل تمرکز کردند.
    • روحیه منفی مانع تفکر و عملکرد می‌شود. مدیران بزرگ یاد می‌گیرند که با منفی‌گرایی مقابله کنند؛ مثلاً با نوشتن افکار، قدم زدن و یادآوری هدف اصلی خود. مثبت‌اندیشی به طور طبیعی کمک جذب می‌کند و محیطی مثبت ایجاد می‌کند.
  • درباره‌اش فکر کنید (Think about It):
    • مدیران باید دائماً درباره تیم، محیط، اهداف و چشم‌انداز خود فکر کنند.
    • مانند یک ورزشکار (مثال کوارتربک فوتبال) که موقعیت‌ها را بارها در ذهن خود تمرین می‌کند، مدیران نیز باید موقعیت‌های آینده و واکنش‌های احتمالی خود و تیمشان را پیش‌بینی و تمرین کنند.
    • این تفکر پیش‌بینی شده، آمادگی و اعتماد به نفس لازم را در مواجهه با چالش‌ها (مانند یک جلسه سخت بودجه‌ای) فراهم می‌آورد و به مدیر اجازه می‌دهد تا کنترل خود را حفظ کند.
  • سرسخت باشید (Be Relentless):
    • سرسختی به معنای پیگیری بی‌وقفه یک هدف، داشتن اشتیاق و ثابت قدم بودن است.
    • این به معنای سرسختی در هر کاری نیست، بلکه به معنای انتخاب هدف، باور و اشتیاق و سپس پیگیری بی‌وقفه آن است.
    • نویسنده مثال خود را از تبدیل واحد حسابداری‌اش به بهترین واحد در شرکت بیان می‌کند که چگونه با سرسختی و کار شبانه‌روزی این هدف را محقق کرد. سرسختی چیزی است که بسیاری از افراد فاقد آن هستند.
  • بدانید چه زمانی وارد عمل شوید (Know When to Engage):
    • گاهی اوقات، وارد عمل نشدن در یک موقعیت قدرتمندتر از مداخله مستقیم است.
    • مدیران باید تنها زمانی وارد عمل شوند که آماده باشند، فکر کرده باشند و احساس راحتی کنند. درخواست زمان برای فکر کردن قبل از پاسخ دادن، یک انتظار حرفه‌ای است.
    • نویسنده به مثالی از یک جلسه اشاره می‌کند که رئیسش پیشنهادی را رد می‌کند و او به جای ادامه بحث در جمع، متوجه می‌شود که زمان درستی برای ورود به بحث نبوده است.
    • کارمندان ممکن است سؤالات خارج از چارچوب بپرسند؛ اشکالی ندارد که از آن‌ها تشکر کنید و بگویید فکر خواهید کرد و بعداً پاسخ خواهید داد.
    • گاهی اوقات افراد فقط می‌خواهند شنیده شوند و نیازی به پاسخ فوری نیست. مثال مدیریت یک مدیر در مورد لیست اولویت‌ها نشان می‌دهد که چگونه صبر کردن و در زمان مناسب وارد شدن، به حل مشکل کمک می‌کند.

در پایان، نویسنده فلسفه مدیریتی خود را خلاصه می‌کند: اول یک چشم‌انداز داشته باشید، سپس افراد مناسب را استخدام کنید، هر یک را با در نظر گرفتن چشم‌انداز انتخاب کنید، آن‌ها را آموزش دهید، ابزارهای لازم برای موفقیت را در اختیارشان بگذارید، و در نهایت محیطی را برای آن‌ها و برای خودتان ایجاد کنید تا به آن چشم‌انداز دست یابید.

مقالات

مطالب مرتبط ...

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *