90 روز تا تبدیل شدن به یک مدیر موفق

90 روز تا تبدیل شدن به یک مدیر موفق

این مقدمه‌ای بر کتابی از آنتونی تی. میولا با عنوان “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” است. نویسنده از تجربیات 30 ساله خود در مدیریت برای ارائه درس‌های عملی برای تبدیل شدن به مدیری بهتر استفاده می‌کند. بخش‌های کلیدی شامل اهمیت تعیین چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها، اجرای یک سیستم مدیریت ساختاریافته، مدیریت تغییر در تیم‌ها، و ارتباطات موثر با کارمندان است. همچنین بر مدیریت عملکرد، ایجاد محیط کاری مثبت و ارائه مطالب تاکید دارد.بر اساس بخش‌هایی از کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر آنتونی تی. میولا، چندین ویژگی و رویکرد برای یک مدیر موفق بیان شده است. در بخش پایانی کتاب، چهار درس حیاتی به عنوان نکاتی کلیدی برای مدیران ذکر شده است:

1. مثبت بمانید (Stay Positive)
   • مثبت ماندن به این معنی نیست که وانمود کنید شاد هستید یا مشکلات را نادیده بگیرید؛ این رویکرد منجر به فاجعه می‌شود.
   • بلکه به این معناست که برای هر موقعیتی آماده باشید، برای گذر از چالش‌ها به خودتان تکیه کنید، و از اینکه می‌توانید تغییر ایجاد کنید، لذت ببرید.
   • شما همیشه نمی‌توانید آنچه برایتان رخ می‌دهد را کنترل کنید، اما همیشه می‌توانید واکنش خود را نسبت به آن کنترل کنید.
   • هرچه منفی‌تر باشید، عملکردتان بدتر خواهد بود. نمی‌توانید مثبت ماندن را جعل کنید.
2. به آن فکر کنید (Think about It)
   • شما به عنوان یک مدیر باید دائماً درباره تیم، محیط کار، اهداف و چشم‌انداز خود فکر کنید. باید درباره “بازی” فکر کنید.
   • با فکر کردن مستمر، می‌توانید آنچه می‌خواهید اتفاق بیفتد یا به شکلی متفاوت رخ دهد را در ذهن خود متصور شوید.
   • بهترین مدیران قبل از برداشتن اولین قدم، برنامه‌ای از مسیری که می‌خواهند بروند دارند و دلیل نیاز به حضور در آنجا را درک می‌کنند.
   • باید قبل از هر واکنشی، به موقعیت‌ها فکر کنید.
3. بی‌امان باشید (Be Relentless)
   • این به معنای پشتکار داشتن و بدون وقفه بودن است.
   • به عبارت دیگر، این به معنای پیگیری بی‌وقفه یک هدف، داشتن اشتیاق و ثابت‌قدم بودن است.
   • اما نمی‌توانید در مورد همه چیز در زندگی و شغل خود بی‌امان باشید؛ باید هدف، باور و اشتیاق را انتخاب کنید و سپس در پیگیری آن بی‌امان باشید.
4. بدانید چه زمانی وارد عمل شوید (Know When to Engage)
   • قوی‌ترین جنگجویان کسانی هستند که هرگز مجبور به جنگیدن نمی‌شوند. این جمله اهمیت دانستن زمان ورود به یک موقعیت و زمان عدم ورود به آن را نشان می‌دهد.
   • گاهی اوقات، عدم ورود به یک موقعیت قدرتمندتر از حضور در وسط آن است.
   • شما به عنوان یک مدیر هر روز در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرید که افراد می‌خواهند واکنش شما را ببینند یا شما را در بحثی درگیر کنند. شما باید این کارها را انجام دهید، به شرطی که آماده باشید، به آن فکر کرده باشید و احساس راحتی کنید، زیرا این مسئولیت شما به عنوان مدیر است.
   • هنگامی که آماده نیستید، اجازه دارید به افراد بگویید که قبل از پاسخ دادن به زمان برای فکر کردن نیاز دارید. این همان چیزی است که از شما انتظار می‌رود.
   • اغلب افراد فقط می‌خواهند صدایشان شنیده شود و نیازی به پاسخ فوری نیست. در این مواقع نیازی به درگیر شدن نیست.

بر اساس بخش‌هایی از کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر آنتونی تی. میولا، فصل اول با عنوان “چشم‌انداز، مأموریت، و ارزش‌ها” به موضوعات بنیادینی می‌پردازد که هر مدیری، به‌ویژه در ابتدای مسیر، باید به آن‌ها توجه کند. این فصل اهمیت تعیین مسیر و هدف را پیش از شروع هرگونه تعامل یا اقدام مدیریتی برجسته می‌کند.

نکات اصلی فصل ۱ عبارتند از:

• تعیین چشم‌انداز (Vision): اولین قدم در مسیر مدیریتی، مشخص کردن جایی است که می‌خواهید بروید. چشم‌انداز شما دیدگاه شما از جایی است که شما و تیمتان می‌خواهید باشید. مدیران موفق قبل از برداشتن اولین قدم، برنامه‌ای از مسیری که می‌خواهند بروند دارند و دلیل نیاز به حضور در آنجا را درک می‌کنند. شما باید چشم‌انداز خود را بنویسید و آن را برای دیگران روشن کنید. افراد می‌خواهند برای کسی کار کنند که چشم‌انداز دارد و بخشی از چیزی باشند. نداشتن چشم‌انداز واضح می‌تواند دلیلی برای عدم موفقیت باشد. باید به چشم‌انداز خود پایبند باشید، حتی زمانی که نیاز به گرفتن تصمیمات دشوار دارید.
• ایجاد بیانیه مأموریت (Mission Statement): مأموریت شما پاسخ به این سؤال است که چگونه چشم‌انداز خود را محقق خواهید کرد. بیانیه مأموریت، تعیین‌کننده اقداماتی است که برای رسیدن به چشم‌انداز اهمیت دارند. برای توسعه مأموریت، ابتدا باید آنچه در بازار رخ می‌دهد را درک کنید و تحقیقات بازار انجام دهید. داشتن یک مأموریت واضح برای دستیابی موفقیت‌آمیز به چشم‌انداز ضروری است.
• اهمیت ارزش‌ها (Values): پس از مشخص شدن چشم‌انداز و مأموریت، نوبت به سخت‌ترین و مهم‌ترین بخش، یعنی تعریف ارزش‌های خود به‌عنوان یک مدیر می‌رسد. ارزش‌ها اغلب به‌عنوان بخش “نرم‌تر” مدیریت نادیده گرفته می‌شوند، اما در واقع قوی‌ترین ابزار شما برای دستیابی به موفقیت هستند. دلیل این امر این است که ارزش‌ها اقدامات افراد را هدایت می‌کنند، به‌خصوص زمانی که فرآیند یا فناوری کافی نیست. ارزش اصلی، ویژگی اولیه و مهمی است که از چشم‌انداز حمایت می‌کند و در سازمان مورد تأکید قرار می‌گیرد. روش‌های مختلفی برای تعیین ارزش‌های اصلی وجود دارد، مانند نظرسنجی یا گروه‌های متمرکز.
• اندازه اهمیتی ندارد: چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها برای هر مدیری حیاتی هستند، صرف نظر از اندازه دپارتمان تحت مدیریت. شما باید روند فرموله کردن چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های خود را آغاز کنید تا در ۹۰ روز آینده به بهترین مدیر تبدیل شوید.

فصل ۱ همچنین به این نکته اشاره می‌کند که شما باید مانند نقشی که می‌خواهید در زندگی ایفا کنید، فکر کنید. این طرز فکر به شما امکان می‌دهد چیزهایی را ببینید و بشنوید که در غیر این صورت نمی‌دیدید و موفق شوید. نقش شما به‌عنوان یک مدیر هرگز آنقدر کوچک نیست که از این شیوه‌ها و اصول مدیریتی استفاده نکنید.بر اساس بخش‌هایی از کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر آنتونی تی. میولا، فصل دوم با عنوان “سیستم مدیریت” به موضوعات مهمی در دوره ۹۰ روز اول مدیریت می‌پردازد. هدف واقعی هر برنامه اقدام ۹۰ روزه، یادگیری بهترین روش تعامل با بخش خود برای دستیابی به موفقیت و فراهم کردن سطوح مختلف تعامل با افرادتان است تا نقاط قوت و ضعف آن‌ها را بشناسید. سپس باید ارزیابی کنید که آیا این تیم، تیمی است که می‌توانید با آن مأموریت را برای دستیابی به چشم‌انداز خود دنبال کنید.

نکات اصلی فصل ۲ عبارتند از:

• ارزیابی تیم خود (Assessing Your Team): در ۹۰ روز اول، شما باید تیم خود را ارزیابی کنید تا ببینید آیا آن‌ها مناسب مأموریت و چشم‌انداز شما هستند یا خیر. تطبیق و انتخاب صحیح تیم به شما کمک می‌کند تا بر بسیاری از موانع در نقش مدیریتی خود غلبه کنید.
• تعیین اهداف اولیه (Establishing Initial Objectives): دوره ۹۰ روز اول عمدتاً درباره تعیین انتظارات است. این به معنای توسعه چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های شما با تیم در طول این دوره است، نه حل کردن تمام مشکلات جهان در ۹۰ روز.
• داشتن برنامه (Having a Plan): بهترین مدیران قبل از برداشتن اولین قدم، برنامه‌ای از مسیری که می‌خواهند بروند دارند و دلیل نیاز به حضور در آنجا را درک می‌کنند. اگرچه اطلاعات به صورت پراکنده به دست شما می‌رسد، اما داشتن برنامه ضروری است.
• مدیریت افقی (Managing Horizontally): این مفهوم شامل درک نقاط تلاقی بین بخش‌ها، مسیر مشتری و چگونگی ارتباط آن با مأموریت است. مدیریت افقی به این معنی است که بخش‌های مختلف (مانند بخش تلفن یا تحقیق) به گونه‌ای با هم کار کنند که با چشم‌انداز و مأموریت هماهنگ باشند، حتی اگر ساختار سازمانی عمودی باشد. نحوه تعریف یک سازمان (مثلاً “مدیر دسترسی مشتری” به جای “مدیر تلفنی”) بر طرز فکر افراد در مورد کارشان تأثیر می‌گذارد.
• شناسایی مسائل فوری (Identifying Immediate Issues): بخشی از ۹۰ روز اول شامل شناسایی مسائل فوری است که باید روی آن‌ها تمرکز کنید.
• پیمایش موانع (Navigating Obstacles): پس از تعیین چشم‌انداز، مأموریت، ارزش‌ها، ساختار سازمانی، نقش‌ها، مسئولیت‌ها و نقاط تلاقی، شروع به دیدن تکامل سازمان به سمت چشم‌انداز و همچنین موانع خواهید کرد. پیمایش این موانع بخشی از مدیریت است. موانع به شما کمک می‌کنند تا استعدادها را ارزیابی و مدیریت کنید تا به هدف برسید. باید موانع را درک کنید، با تیم تعریف کنید که موفقیت چگونه به نظر می‌رسد و افراد را به استاندارد بالایی از اجرا و رفتار متعهد نگه دارید.
• سیستم مدیریت یک رویداد هم‌زمان و همه‌جانبه است (Managing is Always a Simultaneous, Omnipresent Event): مدیریت همیشه یک رویداد هم‌زمان و همه‌جانبه است. شما در هر کاری که انجام می‌دهید، روی همه چیز به طور هم‌زمان کار می‌کنید و اینگونه است که دیگران شما را می‌بینند.
• اهمیت انتظارات (Importance of Expectations): همانطور که قبلاً ذکر شد، ۹۰ روز اول کاملاً درباره تعیین انتظارات است.

به طور کلی، فصل دوم بر ایجاد یک سیستم مدیریتی در ۹۰ روز اول تمرکز دارد که شامل ارزیابی تیم، تعیین اهداف و انتظارات، داشتن برنامه، درک تعاملات افقی، و آمادگی برای شناسایی و پیمایش موانع در حین پیشرفت به سمت چشم‌انداز است.بر اساس بخش‌هایی از کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر آنتونی تی. میولا، فصل سوم با عنوان “تغییر” به جنبه‌های مختلف مدیریت تغییر می‌پردازد و آن را یک عنصر کلیدی در جعبه ابزار هر مدیر، به خصوص در دوره ۹۰ روز اول، معرفی می‌کند. نویسنده معتقد است که رویکرد جدید و سطح تعامل بالاتر با تیم که منجر به موفقیت می‌شود، به‌طور قطع به معنای تغییر خواهد بود.برخلاف تصور رایج که مردم در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، نویسنده بیان می‌کند که دلیل اصلی عدم موفقیت در مدیریت تغییر، نه عدم تمایل مردم به پذیرش تغییر، بلکه نحوه انجام آن است. انسان‌ها به‌طور طبیعی به دنبال پاداش، تقدیر و تمجید هستند و اگر تغییر برای دستیابی به این اهداف لازم باشد، آن را می‌پذیرند.

نکات اصلی فصل ۳ عبارتند از:

• نقش مدیر در مدیریت تغییر: یک مدیر باید افراد را از نیاز به تغییر آگاه کند، کاری کند که آن‌ها نیاز به تغییر را بپذیرند، به آن‌ها در درک تغییر کمک کند و سپس ابزارهای لازم را برای ایجاد تغییر در اختیارشان قرار دهد.
• اهمیت آگاهی و توانایی: تغییر بدون آگاهی و توانایی، خطرناک و مکانیکی است. در این حالت، تغییر ما را تعریف می‌کند، نه اینکه ما تغییر را تعریف کنیم، و این مانع از درونی شدن و توسعه تغییر می‌شود.
• ارتباط شفاف و هدفمند: مدیران باید فرآیند فکری پشت تغییر را ارتباط دهند تا افراد بتوانند “روح” چشم‌انداز و مأموریت را زندگی کنند، نه فقط کلمات آن را. اگر به مردم فقط بگویید چه کاری انجام دهند، آن‌ها دقیقاً همان کار را انجام می‌دهند و بس.
• بازخورد همیشه بیانگر ادراک است: نویسنده قاعده‌ای را بیان می‌کند مبنی بر اینکه بازخورد همیشه به‌درستی ادراک کسانی که آن را ارائه می‌دهند، نشان می‌دهد. مدیر باید تصمیم بگیرد که با این ادراک برخورد کند یا اجازه دهد تکامل یابد.
• پذیرش تکامل و آزمون و خطا: همه چیز را نباید دنبال کرد و برخی مسائل نیاز به زمان دارند تا تکامل یابند. تکامل و آزمون و خطا برای بهبود اجرا ضروری هستند.
• شناسایی رفتارهای مثبت: وقتی فعالیت‌های مثبتی مطابق با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها مشاهده می‌شوند، مدیر باید آن رفتار را مورد تقدیر قرار دهد تا دیگران بتوانند آن را الگو قرار دهند. انتقاد از گذشته در مدیریت فایده‌ای ندارد.
• فرمول تغییر: ذهنیت (Mindset) نیمی از معادله تغییر (۵۰%) و فرآیند (Process) نیمی دیگر (۵۰%) را تشکیل می‌دهند.
• فرآیند تغییر عملیاتی (Operational Change): برای ایجاد یک تغییر عملیاتی، باید مراحل زیر طی شود:
  • بررسی فرآیند: مرور فرآیند سرتاسری (End-to-End) برای شناسایی وابستگی‌ها و تغییرات پایین‌دستی.
  • کمی‌سازی تغییرات: اندازه‌گیری تغییرات و درک پیامدهای آن‌ها، مانند تأثیر بر زمان، هزینه، یا سایر بخش‌ها. (مثال: تغییر مسیر رانندگی و تأثیر آن بر خرید بنزین یا زمان رسیدن).
  • آزمایش تغییر: آزمایش تغییر خود (Unit Test) و همچنین آزمایش تأثیر آن بر هر چیز دیگری در اطراف آن (Regression Test).
  • آموزش برای رفتارهای جدید: آموزش کارکنان در مورد رفتارهای جدید مورد نیاز و رفتارهایی که دیگر لازم نیست انجام شوند. (مثال: کارمندی که همچنان گزارش دستی را پس از اتوماسیون انجام می‌دهد زیرا به او گفته نشده بود که متوقف شود).
  • اعتبارسنجی (Validation): بررسی یا ممیزی فرآیند جدید حدود ۳۰ تا ۴۵ روز پس از پیاده‌سازی برای اطمینان از عملکرد صحیح آن.

به طور خلاصه، فصل ۳ بر این ایده تأکید دارد که تغییر بخش جدایی‌ناپذیر مدیریت موفق است، اما موفقیت در آن بستگی به درک چرایی مقاومت (که اغلب به دلیل عدم شفافیت و ابزار است) و اجرای یک فرآیند ساختاریافته شامل آماده‌سازی ذهنی و مراحل عملی برای پیاده‌سازی، آموزش، و اعتبارسنجی دارد. مدیران باید ارتباط‌دهندگان ماهری باشند که نه تنها چه، بلکه چرای تغییر را نیز توضیح دهند.بر اساس بخش‌هایی از کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر آنتونی تی. میولا، فصل چهارم با عنوان “ارتباطات” (Communications) به اهمیت مهارت ارتباط در موفقیت یک مدیر می‌پردازد. این فصل روش‌ها و ابزارهای مختلفی را برای برقراری ارتباط مؤثر در سازمان معرفی می‌کند.

نکات اصلی فصل ۴ عبارتند از:

• اهمیت ارتباطات: توانایی برقراری ارتباط خوب یکی از بزرگترین ویژگی‌هایی است که هر رهبر یا مدیر می‌تواند داشته باشد. هر جنبه‌ای از کار شما به عنوان مدیر نیازمند ارتباط است. موفقیت در ارتباط به سادگی با این تعریف سنجیده می‌شود: “پیام ارسال شد / پیام دریافت شد”. برای گروه‌های بزرگتر، باید از روش‌های بیشتری برای ارتباط استفاده کنید.
• گروه‌های متمرکز (Focus Groups):
  • نویسنده علاقه زیادی به گروه‌های متمرکز دارد زیرا به مدیر فرصت می‌دهد با افراد تعامل کند، نقش الگو را ایفا کند و فضای کاری را تعیین کند.
  • مدیر باید محیطی غیر تهدیدآمیز ایجاد کند تا افراد بتوانند آزادانه صحبت کنند.
  • هدف این است که مدیر بتواند به آنچه گفته می‌شود واکنش نشان دهد و به شیوه‌ای ارتباط برقرار کند که افراد آن را بفهمند و بتوانند به دیگران منتقل کنند.
  • باید از “مدیریت قهرمانانه” (Hero Managing) که در آن مدیر سریعاً مشکلات را حل می‌کند اجتناب کرد، زیرا این کار تیم رهبری را تضعیف می‌کند و راه‌حل‌ها اغلب عجولانه و ناقص هستند.
  • کلیدهای اجرای یک گروه متمرکز مؤثر عبارتند از: گوش دادن، درک کردن، تصدیق کردن و در نهایت به اشتراک گذاشتن افکار.
  • نترسید از اینکه بگویید “نمی‌دانم” یا “باید در موردش فکر کنم”.
  • اگر مدیرِ مدیران هستید، مدیران شما نیز باید گروه‌های متمرکز داشته باشند.
  • انتظار کلیدی: ارتباطات باز در محیطی آزاد.
  • هرگز کسی را به خاطر نظری که در گروه متمرکز بیان می‌کند، ترفیع ندهید یا اخراج نکنید. محیط امن برای اشتراک‌گذاری بسیار مهم است.
  • رفتارهای غیرقابل مذاکره یا اظهارات کاملاً نادرست را باید مستقیماً مورد توجه قرار داد و منطق پشت آن را توضیح داد.
  • گروه‌های متمرکز باید غیررسمی باشند و به افراد اجازه دهند نظرات، نگرانی‌ها و همچنین دستاوردها و نکات مثبت را بیان کنند.
  • نوع مورد علاقه نویسنده: گروه متمرکز “چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند” (What’s working and what’s not working).
  • از صحبت در مورد افراد یا مدیران خاص خودداری کنید. اگر موضوعی را کاملاً درک نمی‌کنید، آن را مطرح کرده و پیگیری کنید.
• خبرنامه ماهانه و صندوق پرسش و پاسخ:
  • خبرنامه‌ها باید اطلاعات ارزشمندی را به گونه‌ای منتقل کنند که افراد بخواهند آن‌ها را بخوانند.
  • می‌توانند شامل تصاویر، نمودارها و لحن غیررسمی باشند.
  • اشتباه نکنید که شخص دیگری پیام شخصی شما را بنویسد؛ می‌توانید فرمت‌ها و نمودارها را واگذار کنید، اما بخش خودتان را باید بنویسید.
  • چیزی را در خبرنامه ماهانه به اشتراک نگذارید که نمی‌خواهید عموم مردم بخوانند.
  • وضوح یک عنصر کلیدی در هر استراتژی ارتباطی برای مدیر است. شفافیت در هر موضوعی منجر به نتایج بهتر می‌شود.
• ناهار همراه با آموزش (Brown-Bag Lunches):
  • این جلسات در زمان ناهار برای ارائه اطلاعات یا آموزش در مورد یک موضوع خاص برگزار می‌شوند.
  • نکته کلیدی: اطلاعات یا آموزش.
  • این جلسات برای تبادل اطلاعات، حل مسئله یا بحث نیستند.
• تالار شهر (Town Hall):
  • یکی از قوی‌ترین و مورد علاقه ترین مکان‌ها برای ارتباط.
  • تالارهای شهر در طول زمان کمتر رسمی شده‌اند و زمانی بهترین هستند که مخاطب در آن‌ها مشارکت داشته باشد.
  • کلید: مشارکت / گفتگو. این متفاوت از سخنرانی با بخش پرسش و پاسخ است.
  • می‌توانید با یک پیام ۲۰ تا ۳۰ دقیقه‌ای شروع کنید، اما این پیام باید حول موضوعاتی باشد که مخاطب را درگیر کند.
  • برای اطمینان از مشارکت، بفهمید مردم در مورد چه چیزی می‌خواهند صحبت کنند. از ایمیل، صندوق وبسایت یا هر روش دیگری برای جمع‌آوری موضوعات (نه لزوماً سؤالات) استفاده کنید.
  • محیط تالار شهر مهم است: نور خوب، موسیقی پرانرژی و شاید میان‌وعده‌های سبک.
  • آماده شوید برای سؤالات احتمالی و چگونگی پاسخگویی به آن‌ها.
  • ارتباط یک خیابان دوطرفه به نام گفتگو است.
  • مدیران باید هم به زبان کارکنان و هم به زبان اجرایی صحبت کنند.
  • صداقت و وضوح توسط مردم قدردانی می‌شود. از پرگویی یا بیش از حد دفاع کردن خودداری کنید. تالارهای شهر مصاحبه شغلی یا آزمون نیستند؛ آن‌ها بحث‌های باز و صادقانه در مورد احساسات شما و کارکنان هستند.
• پورتال وبسایت:
  • برای اعلامیه‌ها، خط‌مشی‌ها و رویه‌ها و اخبار مهم.
  • اطلاعات به‌روز و به راحتی در دسترس را فراهم می‌کند.
  • می‌تواند شامل خط‌مشی‌ها، رویه‌ها، فرم‌ها، اخبار و سؤالات متداول (FAQ) باشد.

به طور خلاصه، فصل ۴ بر این ایده متمرکز است که ارتباط موثر، به خصوص با استفاده از ابزارهایی مانند گروه‌های متمرکز، خبرنامه‌ها، ناهارهای آموزشی، تالارهای شهر و پورتال‌های وبسایت، برای موفقیت یک مدیر ضروری است. مدیر باید در ایجاد محیطی باز برای گفتگو و شفافیت ماهر باشد و بداند چگونه پیام‌ها را به شیوه‌ای که درک شوند و منجر به عمل شوند، منتقل کند.بر اساس بخش‌های ارائه شده از کتاب “90 روز تا موفقیت به عنوان یک مدیر” اثر آنتونی تی. میولا، فصل پنجم با عنوان “فرآیند مدیریت” (The Management Process) به تشریح اهمیت و نحوه پیاده‌سازی یک فرآیند مدیریتی مؤثر می‌پردازد.

خلاصه نکات اصلی فصل ۵ عبارتند از:

• اهمیت فرآیند مدیریت: هر مدیری برای موفقیت به ایجاد یک فرآیند مدیریت نیاز دارد. فرآیند مدیریت ترکیبی از فعالیت‌های تکرارپذیر و پایدار است که توسط داده‌ها تقویت می‌شوند و مدیر و واحد را قادر می‌سازند تا اهداف یا مأموریت خود را اجرا کنند و در نهایت به چشم‌انداز دست یابند. این فرآیند مانند یک روال روزمره شخصی است که به افراد کمک می‌کند حداکثر موفقیت و شادی را داشته باشند؛ برهم خوردن آن می‌تواند کل روز را تحت تاثیر قرار دهد.
• پیاده‌سازی فرآیند مدیریت:
  • شما باید از خود بپرسید که محرک‌های اصلی نتایج در حوزه مسئولیت شما چیستند و چگونه آن‌ها را اندازه‌گیری می‌کنید.
  • اغلب برای پاسخ به این سوال، نیاز به دیدن نقشه فرآیند (process map) فعالیت‌هایی دارید که منجر به نتایج می‌شوند.
  • باید فعالیت‌ها را به روشی معنادار اندازه‌گیری کنید تا ببینید آیا با سرعت لازم به سمت هدف پیش می‌روید یا خیر. این کار باید هر روز و در سطح مناسب مسئولیت شما انجام شود.
• استفاده از اندازه‌گیری‌ها و معیارها (Measurements and Metrics):
  • اندازه‌گیری‌ها یا معیارها کلید اجرای یک عملیات عالی هستند. آنچه را اندازه‌گیری کنید، خواهید فهمید؛ و آنچه را بفهمید، می‌توانید مدیریت کنید.
  • بسیار مهم است که مجموعه فعالیت‌های صحیحی را اندازه‌گیری کنید که با نتیجه‌ای که می‌خواهید به آن دست یابید، سازگار باشند.
  • اندازه‌گیری تنها نتیجه نهایی (مانند میانگین زمان بسته شدن وام) ممکن است گمراه‌کننده باشد. اندازه‌گیری فعالیت‌های در حال انجام (مانند تعداد روزهای در حال پردازش بودن وام‌ها در دسته‌های زمانی مختلف) و تحلیل آن‌ها می‌تواند تصویر بسیار واضح‌تری ارائه دهد. این به شما امکان می‌دهد فعالانه عمل کنید.
  • اشتباه رایج این است که زمان زیادی صرف تفکر و ساخت گزارش‌های پیچیده می‌شود، در حالی که اطلاعات کلیدی برای فرآیند مدیریت اساس آن است.
• تضمین موفقیت با فرآیندهای مدیریت:
  • مدیرانی که از فرآیند مدیریت سر باز می‌زنند، دچار اشتباهی مهلک می‌شوند. مدیریت بدون فرآیند مانند پرواز هواپیما بدون رادار است.
  • عنصر کلیدی دوم در موفقیت فرآیند مدیریت، تعریف عمق (depth) و نقاط درگیری (points of engagement) در فرآیند، بسته به حیطه کاری هر فرد است. مدیران رده بالاتر بر مسائل حیاتی کم‌تعداد و استراتژی تمرکز دارند (مدیریت افقی)، در حالی که مدیران خط اول باید جزئیات فعالیت‌ها را ببینند (مدیریت عمودی).
• استفاده از کمیته‌ها (Committees):
  • کمیته‌ها باید در زمان و توالی مناسب به فرآیند مدیریت کلی متصل شوند تا ارزش افزوده داشته باشند.
  • آن‌ها معمولاً در ساختار هرمی زیر تیم مدیریت قرار می‌گیرند و نقش آن‌ها نظارت و راهبری بر حوزه‌هایی است که به آن‌ها محول شده، نه لزوماً اجرای عملیات.
  • کمیته‌ها بر موضوعات خاصی تمرکز عمقی (depth focus) دارند و اطلاعات مربوط به آن موضوع را جمع‌آوری می‌کنند.
  • رؤسای کمیته باید گزارش‌ها یا یادداشت‌هایی ارائه دهند که تمرکز کمیته، عملکرد حوزه مربوطه، نیاز به اصلاحات و توصیه‌ها برای بهبود را مشخص کند.
  • حتی یک مدیر با یک نفر کارمند هم می‌تواند از رویکرد “کمیته” برای تمرکز عمیق بر یک موضوع خاص استفاده کند.

به طور خلاصه، فصل ۵ بر این نکته تأکید دارد که استقرار یک فرآیند مدیریت ساختاریافته، مبتنی بر داده و با نقاط درگیری مناسب برای هر سطح مدیریتی، برای دستیابی به نتایج و تحقق چشم‌انداز ضروری است. اندازه‌گیری صحیح فعالیت‌ها و استفاده مؤثر از کمیته‌ها ابزارهای مهمی در این فرآیند هستند.

درباره نویسنده کتاب

آنتونیو مایکل میولا (به انگلیسی: Antonio Michael Meola؛ تلفظ: /miˈoʊlə/؛ ایتالیایی: [ˈmɛːola]؛ زادهٔ ۲۱ فوریهٔ ۱۹۶۹) دروازه‌بان سابق فوتبال حرفه‌ای اهل ایالات متحده است. او نمایندهٔ تیم ملی ایالات متحده در جام‌های جهانی ۱۹۹۰، ۱۹۹۴ و ۲۰۰۲ بود. میولا از سال ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۶ در لیگ برتر فوتبال (MLS)، بالاترین سطح فوتبال در ایالات متحده، بازی کرد و افتخارات متعددی کسب نمود. وی هماکنون مجری برنامه‌های رادیویی در SiriusXM FC است.

اوایل زندگی

میولا در بلویل، نیوجرسی متولد شد و در کرنی بزرگ شد. او در دبیرستان کرنی به عنوان بازیکن فوتبال فعالیت داشت. عشق به فوتبال را از پدرش، وینچنزو، که پیش از مهاجرت به ایالات متحده برای باشگاه آولینو در سری بی ایتالیا بازی می‌کرد، به ارث برد. میولا در دوران دبیرستان هم به عنوان دروازه‌بان (۱۹۸۵) و هم به عنوان مهاجم (۱۹۸۶) در تیم منتخب ایالتی انتخاب شد. او در ۴۱ بازی کلین شیت ثبت کرد و ۴۲ گل نیز به ثمر رساند.

در سال ۱۹۹۹، روزنامهٔ استار-لجر او را یکی از ده بازیکن برتر فوتبال دبیرستان‌های نیوجرسی در دههٔ ۱۹۸۰ معرفی کرد. میولا علاوه بر فوتبال، در بسکتبال و بیسبال نیز فعالیت داشت. او کاپیتان تیم بسکتبال مدرسه بود و در سال ۱۹۸۷ به عنوان بازیکن برتر بیسبال ایالت انتخاب شد. اگرچه نیویورک یانکیز او را از دبیرستان انتخاب کرد، میولا با این تیم قرارداد امضا نکرد.

دوران دانشگاه

میولا با بورسیهٔ ورزشی در رشته‌های فوتبال و بیسبال در دانشگاه ویرجینیا تحصیل کرد. در این دوران، زیر نظر بروس آرنا، مربی مشهور فوتبال، بازی می‌کرد. در اکتبر ۱۹۸۷، او دروازه‌بان تیم ملی زیر ۲۰ سال ایالات متحده در مسابقات قهرمانی جوانان جهان فیفا بود. میولا در سال‌های اول و دوم دانشگاه به عنوان بازیکن تیم اول تمام آمریکا انتخاب شد و همچنین جایزهٔ هرمان (۱۹۸۸) و MAC (۱۹۸۹) را دریافت کرد. او در ۱۵ دسامبر ۱۹۸۹ دانشگاه را ترک کرد تا به تیم ملی ایالات متحده بپیوندد.

میولا در سال ۱۹۸۸ به عنوان بازیکن ذخیره در تیم بیسبال دانشگاه ویرجینیا نیز بازی کرد.

دوران حرفه‌ای

ابتدای دوران حرفه‌ای

پیش از جام جهانی ۱۹۹۰، میولا با فدراسیون فوتبال ایالات متحده قرارداد بست. پس از جام جهانی، به صورت قرضی به باشگاه انگلیسی برایتون و هوو آلبیون (دسته دوم) پیوست و ۱۱ بازی انجام داد. او در اولین بازی خود به عنوان بازیکن تعویضی وارد شد و جایگزین پری دیگوید مصدوم شد و عنوان بهترین بازیکن زمین را کسب کرد. در سپتامبر ۱۹۹۰ به واتفورد منتقل شد، اما به دلیل نبود فرصت بازی، به ایالات متحده بازگشت.

در سال ۱۹۹۱، برای فورت لادردیل استریکرز در لیگ حرفه‌ای فوتبال آمریکا بازی کرد و در کنار آرنی ماسر، دروازه‌بان تیم بود.

فوتبال آمریکایی و بازیگری

در ژوئیه ۱۹۹۴، میولا تلاش کرد به عنوان بازیکن ذخیره در تیم نیویورک جتز (NFL) بازی کند، اما در آزمون‌های ورودی پذیرفته نشد.

در دسامبر ۱۹۹۴، با تیم بوفالو بلیزارد (لیگ بسکتبال آمریکا) قرارداد بست، اما در فوریه ۱۹۹۵ به دلیل پذیرش نقش اصلی در نمایش عروسی تونی و تینا در برادوی، از تیم جدا شد.

لیگ‌های فوتبال ایالات متحده

در فوریه ۱۹۹۵ به Long Island Rough Riders پیوست و در همان سال قهرمان USISL شد.

مترواستارز

در فوریه ۱۹۹۶، سه هفته با باشگاه ایتالیایی پارما تمرین کرد. با تأسیس لیگ برتر فوتبال (MLS)، به مترواستارز نیویورک/نیوجرسی منتقل شد و از ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۸ برای این تیم بازی کرد. او در سال ۱۹۹۶ با ۹ کلین شیت رکورد لیگ را شکست، اما جایزهٔ دروازه‌بان سال MLS را به مارک داد واگذار کرد.

کانزاس سیتی ویزاردز

در سال ۱۹۹۹، در ازای مارک چونگ و مایک آمان، به کانزاس سیتی ویزاردز منتقل شد، اما بیشتر فصل را به دلیل مصدومیت از دست داد. در سال ۲۰۰۰، به عنوان MVP لیگ، دروازه‌بان سال و MVP جام MLS انتخاب شد و با ۱۶ کلین شیت رکورد جدیدی برجای گذاشت. او در بازی ستارگان MLS ۲۰۰۰ نیمه اول را به عنوان دروازه‌بان و نیمه دوم را به عنوان مهاجم بازی کرد.

در فصل ۲۰۰۴، مصدومیت باعث شد میولا جای خود را به بو اوشونی بدهد. او در فینال جام آزاد آمریکا مقابل شیکاگو فایر به میدان رفت، اما برای فصل بعد دعوت نشد.

بازگشت به مترواستارز/رد بولز

در ژوئن ۲۰۰۵ به مترواستارز بازگشت و پس از فصل ۲۰۰۶ در تیم منتخب بهترین‌های تمام دوران MLS قرار گرفت. پس از تغییر نام تیم به نیویورک رد بولز، از فهرست بازیکنان حذف شد.

مردان آهنین نیوجرسی

در تابستان ۲۰۰۷، با نیوجرسی آیرونمن (لیگ برتر فوتبال سالنی) قرارداد بست و به عنوان دروازه‌بان اصلی، تیم را به پلی‌آف رساند.

دوران ملی

میولا اولین بازی ملی خود را در ۱۰ ژوئن ۱۹۸۸ مقابل اکوادور انجام داد. در ژوئن ۱۹۸۹، در پیروزی مقابل پرو در جام مارلبورو، نقش کلیدی داشت. پس از این بازی، جام را در هتل جا گذاشت و بعدها گفت: “در آن زمان جام‌های زیادی در فوتبال آمریکا وجود نداشت.”

در تابستان ۱۹۸۹، تیم ملی به ایتالیا سفر کرد و با چند تیم سری آ بازی کرد. در ابتدا دیوید وانول دروازه‌بان اصلی بود، اما پس از عملکرد ضعیف در بازی مقابل آ.اس. رم، میولا جایگزین او شد و تا جام جهانی ۱۹۹۰ در ترکیب ثابت باقی ماند.

در جام جهانی ۱۹۹۴، مدل موی دم اسبی او به نمادی تبدیل شد. پس از شکست مقابل برزیل، میولا به سرمربی تیم ملی، بورا میلوتینوویچ، اطلاع داد که قصد دارد فوتبال آمریکایی بازی کند. میلوتینوویچ پس از این تصمیم، او را دیگر به تیم ملی دعوت نکرد. میولا در سال ۲۰۲۴ در مصاحبه‌ای با CBS ادعا کرد که دلیل عدم دعوت او به تیم ملی، مرخصی خانوادگی بوده است.

او در ژانویه ۱۹۹۹ به تیم ملی بازگشت، اما نتوانست جایگاه قبلی خود را بازیابد و در جام جهانی ۲۰۰۲ به عنوان دروازه‌بان سوم پشت سر برد فریدل و کیسی کلر حضور داشت. میولا در سال ۲۰۰۶ صدمین بازی ملی خود را انجام داد.

دوران مربیگری

در ۲۴ نوامبر ۲۰۱۵، میولا به عنوان اولین سرمربی جکسونویل آرمادا (NASL) انتخاب شد. او در اولین بازی خانگی تیم مقابل میامی اف سی پیروز شد، اما در ۷ اوت ۲۰۱۶ با رکورد ۲ برد، ۶ تساوی و ۱۰ باخت برکنار شد.

زندگی شخصی

میولا در سال ۱۹۹۵ در نمایش عروسی تونی و تینا بازی کرد و مدتی نیز شرکت وام مسکن خود را اداره می‌کرد. او درامر گروه موسیقی Mushmouth از نیوجرسی است و گاهی با آن‌ها همکاری می‌کند.

در سال ۱۹۹۳، بازی ویدیویی Tony Meola’s Sidekicks Soccer برای سوپر نینتندو منتشر شد. میولا در سال ۲۰۱۲ به تالار مشاهیر ملی فوتبال راه یافت.

او اکنون در تامز ریور، نیوجرسی زندگی می‌کند و سه فرزند به نام‌های جان، کایلی و آیدان دارد. جان در تیم بیسبال دانشگاه ویرجینیا بازی کرد و سپس به دانشگاه استتسون منتقل شد. آیدان نیز عضو تیم بیسبال دانشگاه ایالتی اوکلاهما است و در مارس ۲۰۲۵ یک هوم ران مقابل وینتروپ به ثمر رساند.

فعالیت‌های رسانه‌ای

میولا به عنوان مفسر در شبکه‌های beIN Sports (کوپا آمریکا)، FOX (MLS) و FS1 (جام جهانی ۲۰۱۸) فعالیت داشته است. در سال ۲۰۲۰، مفسر بازی‌های شیکاگو فایر شد.